إن ظهور الإدارة الإستراتيجية ناتج عن أسباب موضوعية مرتبطة بزيادة نسبة عدم اليقين وعدم القدرة على التنبؤ بظروف العمل وتعقيد البيئة الخارجية. إن الحاجة إلى بقاء المنظمة وتطويرها في ظل ظروف اجتماعية وثقافية واقتصادية سريعة التغير تتطلب تحسين وتعديل الأنظمة وأساليب الإدارة.
بعد تحليل تعديل أنظمة الإدارة حسب بيئة الأعمال في الدول ذات اقتصاديات السوق ، أكبر متخصص في المجال الإدارة الاستراتيجية 1. حدد أنسوف ثلاث خصائص رئيسية لعدم الاستقرار البيئي التي تؤثر على هذه التغييرات: درجة الإلمام بالأحداث ، ووتيرة التغيير ، والقدرة على التنبؤ بالمستقبل. يتوافق كل مستوى من مستويات عدم استقرار البيئة الخارجية مع مرحلته الخاصة في تطوير أنظمة إدارة المنظمة. يوضح الجدول 1 المراحل الرئيسية في تطوير أنظمة وأساليب إدارة المنظمة.
الجدول 1
مراحل تطوير الأنظمة وطرق الإدارة
|
خيارات |
أنظمة التحكم |
|||
|
على أساس السيطرة |
على أساس الاستقراء |
بناء على توقع التغيير |
بناءً على حلول الطوارئ المرنة |
|
|
طرق إدارة المنظمة |
التخطيط المالي (الموازنة) |
التخطيط على المدى الطويل |
تخطيط استراتيجي |
الإدارة الاستراتيجية |
|
فترة التطوير |
أواخر الخمسينيات |
أوائل الثمانينيات |
||
|
أهداف طرق الإدارة |
تنفيذ الميزانية و برامج الإنتاج |
التنبؤ بالمستقبل |
التفكير الاستراتيجي |
الاستفادة من التغيير لخلق الفرص |
|
مهام الإدارة |
ادارة التكاليف |
استقراء الاتجاهات والأنماط الماضية |
توقع التغييرات في بيئة |
رد الفعل في الوقت المناسب للتغيرات الخارجية |
|
اعتياد الأحداث |
المعتاد |
ضمن التجربة |
غير متوقع |
علامة تجارية جديدة |
|
القدرة على التنبؤ بالمستقبل |
تكرار الماضي |
يمكن التنبؤ بها من خلال الاستقراء |
يمكن التنبؤ به جزئيا |
لا يمكن التنبؤ به |
|
وتيرة التغيير |
أبطأ من استجابة المنظمة |
مقارنة بالاستجابة التنظيمية |
أسرع من استجابة المنظمة |
|
|
دوري |
في الوقت الحالى |
|||
|
كفاءة نظام الإدارة | ||||
|
خصائص البيئة الخارجية | ||||
1. الإدارة على أساس التحكم (الموازنة).سمة من سمات أساليب الميزانية والمالية هي طبيعتها قصيرة الأجل وتوجهها الداخلي. مع هذا النهج ، يتم اعتبار المنظمة كنظام مغلق ، وتعتبر أهدافها وغاياتها معطاة وتبقى ، مثل ظروف النشاط الأخرى ، مستقرة إلى حد ما لفترة طويلة من الزمن.يعتمد نظام الإدارة قيد الدراسة على مراقبة الأداء ، والتي تشمل: إدارة العمل (القواعد والمعايير عمليات العمل) ، الرقابة المالية ، الميزنة الحالية ، تخطيط الربح ، الإدارة بالأهداف ، تخطيط المشروع. نظرًا لأن القواعد والمعايير تستند إلى الخبرة السابقة ، فإن إجراءات الرقابة ترتبط بالماضي أكثر من ارتباطها بمستقبل الشركة.
ترتبط المرحلة الأولى في تطوير أنظمة الإدارة بإعداد الخطط المالية ("الموازنة" - الميزانية) ، والتي اقتصرت فقط على التقديرات المالية السنوية لبنود الإنفاق لـ أغراض مختلفةوالتخطيط الحالي للإنتاج والأنشطة الاقتصادية. كانت الميزانيات:
1) لكل من الوظائف الإنتاجية والاقتصادية الرئيسية (البحث والتطوير ، والتسويق ، والإنتاج ، وبناء رأس المال ، وما إلى ذلك) ؛
2) للوحدات الإنشائية الفردية داخل المؤسسة (الفروع ، المصانع ، إلخ).
كانت مهمتهم الرئيسية هي إدارة التكاليف. لا تزال الخطط المماثلة وتعديلاتها تعمل اليوم كأداة رئيسية لتخصيص الموارد ، فضلاً عن التحكم داخل الشركة في الأنشطة المالية والإنتاجية والاقتصادية الحالية.
2. الإدارة القائمة على الاستقراء (التخطيط طويل الأجل)يمكن اعتبارها استجابة الشركات لمعدل متسارع للتغير في البيئة ، حيث يمكن التنبؤ بتوقعات مبيعات الشركة عن طريق القياس مع الاتجاهات المعمول بها في الماضي.
الآلية الرئيسية لتنفيذ نظام الإدارة هذا هو التخطيط طويل الأجل , مما يشير إلى أنه يمكن التنبؤ بالمستقبل من خلال استقراء اتجاهات التنمية التاريخية. على أساس أهداف المبيعات ، تم تحديد الخطط الوظيفية للإنتاج والتسويق والتوريد. ثم تم تجميع كل الخطط في واحدة خطة ماليةالشركات.
في بلدنا ، عُرف هذا النهج باسم طريقة "التخطيط من المنجز" ، عندما تم تحديد أحجام الإنتاج من أعلى ، وليس أحجام المبيعات. كما هو الحال في اقتصاد السوق.
3. الإدارة القائمة على استشراف التغيير (التخطيط الاستراتيجي).لاحظ أ. فايول الكلاسيكي في علم الإدارة: "الإدارة هي التنبؤ ، والتنبؤ هو العمل تقريبًا". مع تصاعد الأزمة وتكثيف المنافسة الدولية ، بدأت تنبؤات الاستقراء تتباعد أكثر فأكثر عن أرقام حقيقية. في الظروف مستوى عالعدم استقرار البيئة الخارجية والمنافسة الشرسة ، الطريقة الوحيدة للتنبؤ رسميًا بالمشاكل والفرص المستقبلية هي التخطيط الاستراتيجي ، والذي يتمثل مبدأه الأساسي في ضمان قدرة المنظمة على التكيف مع التغيرات البيئية.
الفرق الرئيسي بين التخطيط طويل الأجل والتخطيط الاستراتيجي هو تفسير المستقبل. في التخطيط الاستراتيجي ، لا يوجد افتراض بأن المستقبل يجب أن يكون بالضرورة تكرارًا للماضي. يتغير المبدأ الأولي للتخطيط - للانتقال من المستقبل إلى الحاضر ، وليس من الماضي إلى المستقبل.
في نظام التخطيط الاستراتيجي ، تم استبدال الاستقراء بتحليل استراتيجي مفصل ، والذي يربط آفاق التنمية وأهداف المنظمة ببعضها البعض لتطوير استراتيجية. في التحليل الاستراتيجي ، يتم إيلاء اهتمام خاص لعوامل تنمية الاقتصاد الكلي ، والعوامل الاجتماعية والديموغرافية ، وأحدث التطورات التكنولوجية.
يتضمن هذا النهج دمج المالية و التخطيط على المدى طولفي نظام التخطيط الاستراتيجي ، حيث يتم تعيين مجموعتين من المهام. أولاً ، قصير المدى ، مصمم للتنفيذ الحالي للبرامج والميزانيات ، وتوجيه الوحدات التشغيلية للمنظمة في عملها اليومي. مجموعة أخرى من المهام هي استراتيجية ، والتي تضع الأسس للربحية في المستقبل. لا تتناسب هذه المهام بشكل جيد مع نظام العمليات الحالية وتتطلب نظام تنفيذ منفصل مبني على إدارة المشروع. يتطلب نظام التنفيذ الاستراتيجي أيضًا نظام تحكم خاصًا منفصلاً.
4. الإدارة على أساس حلول الطوارئ المرنة ( الإدارة الاستراتيجية). بحسب الرئيس أناVM F. كاري ، هذا نظام "يركز على سوق الغد".
أثبتت أنظمة الإدارة القائمة على التخطيط الإستراتيجي طويل الأجل أنها غير مناسبة للاستجابة للأحداث التي يمكن التنبؤ بها جزئيًا ولكنها تتحرك بسرعة كبيرة للسماح بالإعداد المبكر واعتماد القرارات الاستراتيجية الضرورية في الوقت المناسب. في حالات عدم الاستقرار ، "يمكن أن يحدث أي شيء في أي وقت".
للتعامل مع المهام المتغيرة بسرعة ، من الضروري استخدام نظام إدارة لا يتعلق كثيرًا بتحديد الوظيفة (التخطيط الإستراتيجي طويل الأجل) ، وكم مع الاستجابة في الوقت المناسب في الوقت الحقيقي للتغييرات السريعة وغير المتوقعة في بيئة المنظمة. في الأساس ، هذه إدارة إستراتيجية. باعتبارها المرحلة الأكثر تقدمًا في التخطيط الاستراتيجي ، والتي بدورها تشكل أساسها الأساسي. "التخطيط الإستراتيجي هو إدارة حسب الخطط ، والإدارة الإستراتيجية هي الإدارة وفقاً للنتائج" (I. Ansoff).
الإدارة الاستراتيجية- هذه مجموعة من قرارات الإدارة الإستراتيجية التي تحدد التطور طويل الأجل للمؤسسة ، وإجراءات محددة تضمن استجابة المنظمة السريعة للتغييرات في العوامل الخارجية ، والتي قد تستلزم الحاجة إلى مراجعة الأهداف وتعديل الاتجاه العام تطوير.
وبالتالي ، تتميز الإدارة الإستراتيجية بالعوامل التالية:
رد فعل مزدوج سريع للتغيرات في البيئة الخارجية - طويل الأجل وقابل للتشغيل في نفس الوقت (تم وضع خطة طويلة الأجل في الخطط الاستراتيجية ، ويتم تنفيذ العمليات خارج الدورة المخططة في الوقت الفعلي) ؛
في الإدارة الإستراتيجية ، لا يتم النظر فقط في طرق التكيف مع البيئة الخارجية ، ولكن أيضًا طرق تغييرها (يجب أن تكون عملية الإدارة استباقية) ؛
تشمل الإدارة الإستراتيجية عناصر جميع أنظمة الإدارة السابقة.
اقرأ أيضا:
|
دخل مفهوم "الإستراتيجية" في عدد مصطلحات الإدارة في الخمسينيات ، عندما أصبحت مشكلة الاستجابة للتغيرات غير المتوقعة في البيئة الخارجية ذات أهمية كبيرة. بعد الاستخدام العسكري ، ما زالت القواميس تُعرِّف الإستراتيجية على أنها "علم الحرب ، فن القتال" ، "علم وفن نشر القوات للقتال" ، "أعلى مجال في الفن العسكري"
يُعتقد أنه حتى منتصف السبعينيات من القرن العشرين في الاقتصاد العالمي كانت هناك أفضل الظروف لممارسة الأعمال التجارية. كان لمعظم الشركات مكانتها في السوق وعملت بهدوء نسبيًا فيه. مثل هذا المفهوم مثل المنافسة الشرسة ، كان القادة غير مألوفين عمليا. حدثت جميع التغييرات في البيئة الخارجية بسلاسة ، مما جعل من السهل التكيف معها. كانت المهمة الرئيسية للمديرين هي بناء عمليات بكفاءة مثل التخطيط قصير الأجل وتوزيع المهام والتحكم في تنفيذها.
بحلول نهاية السبعينيات من القرن العشرين ، بسبب أزمات النفط العالمية ، تغير الوضع في الاقتصاد العالمي أيضًا. لقد بدأ عصر جديد - عصر التغيير السريع. بدأت العديد من العمليات التي كانت تستغرق عقودًا تحدث في غضون أشهر. نتيجة لذلك ، تغيرت ظروف ممارسة الأعمال التجارية بشكل كبير. ما كان في السابق ربحًا ضخمًا أصبح خسارة. الشركات الكبيرةبدأت "تختنق" في الظروف الجديدة ، وغير معروفة لأي شخص - أصبحت رائدة في أسواقها. الشركات تولد وتموت.
في تلك اللحظة ظهر علم اقتصادي جديد يسمى الإدارة الإستراتيجية. وكان مؤسسها أستاذا في جامعة هارفارد مايكل بورتر، الذي في عام 1980نشر كتابا الاستراتيجية التنافسية هي تقنية لتحليل الصناعات والمنافسين.جادل المؤلف في عمله بأنه من أجل إجراء الأعمال بنجاح في الظروف الجديدة ، يجب على المدير ، أولاً وقبل كل شيء ، تحديد أهداف طويلة الأجل واضحة ، ووضع استراتيجية لتحقيقها بعناية ووضعها موضع التنفيذ.
زيادة الاهتمام بالجوانب الاستراتيجية - خاصيةالإدارة في السبعينيات ، عندما تم الترحيب بـ "القضاء على عدم اليقين" كعامل نجاح حاسم
ومع ذلك ، كشفت أزمة أوائل ومنتصف السبعينيات عن تضارب التخطيط الاستراتيجي في ظل الرأسمالية. بحكم طبيعة الشركة الرأسمالية ، يضطر المدير إلى إعطاء الأفضلية للمهام الحالية على حساب المستقبل. كما يمنع الموقف الاجتماعي للمدير حل هذا التناقض. كموظفين ، فإن معظم المديرين ليسوا متأكدين من أن مصيرهم سيكون مرتبطًا بشكل دائم بهذه الشركة ، لذلك من المهم بالنسبة لهم الحصول على أقصى ربح ، وبالتالي ، أكبر مكافأة من مجلس الإدارة في أقرب وقت ممكن.
ينعكس هذا التناقض في أساليب وأشكال الإدارة التي يهدف معظمها أيضًا إلى حل المشكلات الحالية. من الناحية التنظيمية ، تم فصل خدمات التخطيط الاستراتيجي أيضًا عن الأنشطة الحالية للشركات.
أدى ما يسمى بـ "فصل الاستراتيجية عن التكتيكات" إلى حقيقة أنه في حالة وجود تعارض بين خطط التنمية طويلة المدى والأهداف قصيرة المدى ، فإن الاحتياجات الحالية هي السائدة دائمًا. لذلك ، كان الانتقال إلى الإدارة الإستراتيجية في مطلع الثمانينيات نتيجة مفروغ منها.
تحت الكلمة "إستراتيجية"كان بورتر يعني خطة تنمية طويلة الأجل ومكتوبة مفصلة مؤسسة تجارية، والتي يجب تطويرها لمدة 5 أو 10 أو 15 عامًا ، ولكنها ممكنة لفترة أطول من الوقت.
وبالتالي ، وفقًا لبورتر ، فإن مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" يعني حرفيًا "النشاط العملي للقائد في تطوير إستراتيجية وإدارة مؤسسة بناءً عليها".
وبالتالي ، يمكننا تلخيص المتطلبات الأساسية لظهور الإدارة الإستراتيجية:
في المجال العسكري ، عرفت استراتيجية التنمية كعنصر تحكم منذ العصور القديمة ، وفي مجال إدارة الأعمال (النظم الاجتماعية والاقتصادية الأخرى ، الدولة) ، أصبحت SU منتشرة على نطاق واسع في النصف الثاني من القرن العشرين . ومن أسباب ذلك:
1. زيادة حادة في إنتاجية العمل.
2. تنمية المنافسة في الأسواق.
3. تحقيق مستوى عالٍ من رفاهية المجتمع في الدول المتقدمة (إشباع العمليات الأولية) ، مع تجاوز نمو الاحتياجات.
هذه الميزات هي سمة من سمات ما يسمى ب عصر ما بعد الصناعة(مجتمعات المعلومات).
تطور هذه الميزات في الاقتصاد هي:
· زيادة درجة تمايز المنتجات (التنوع).
· نمو كبير في حصة الخدمات من الناتج الإجمالي.
تعزيز شدة المنافسة وتعقيد هيكلها ، بما في ذلك بسبب تطوير النقل والاتصالات والاتصالات ، وكذلك تكنولوجيا الحفظ قيمة السلعمنتج.
· عولمة الأسواق.
· زيادة تأثير الابتكارات على القدرة التنافسية للمنتجات (خاصة الراديكالية منها).
· تقوية اهتمام الدولة والمجتمع بأنشطة الأعمال وأثرها عليها.
نتيجة تأثير هذه الشروط المسبقة على أنشطة المؤسسة هي:
1. عدم استقرار البيئة الخارجية.
2. ارتفاع معدلات التغيير (التسارع).
3. التطور غير الخطي للعمليات الاقتصادية.
وبالتالي ، فإن تشكيل الإدارة الإستراتيجية كمجال مستقل للبحث وممارسة الإدارة قد مر بأربع مراحل:
الميزانية والرقابة. هؤلاء وظائف إداريةتم تطويرها وتحسينها بشكل نشط بالفعل في الربع الأول. القرن ال 20 تم تقديم مساهمة كبيرة في تنميتها من قبل مدرسة الإدارة العلمية. الفرضية الرئيسية للميزنة والرقابة هي فكرة بيئة مستقرة للمنظمة ، داخليًا وخارجيًا: الظروف الحالية لأنشطة الشركة (على سبيل المثال ، التكنولوجيا ، المنافسة ، درجة توافر الموارد ، مستوى مؤهلات الموظفين ، وما إلى ذلك) لن يتغير بشكل كبير في المستقبل.
2. التخطيط على المدى الطويل. تم تطوير هذه الطريقة في الخمسينيات من القرن الماضي. ويستند إلى تحديد التغييرات الحالية في بعض المؤشرات الاقتصاديةأنشطة المنظمة واستقراء الاتجاهات (أو الاتجاهات) المحددة في المستقبل.
3. التخطيط الاستراتيجي. بدأ استخدامه على نطاق واسع في ممارسة الأعمال التجارية في أواخر الستينيات وأوائل السبعينيات. يعتمد هذا النهج على تحديد الاتجاهات ليس فقط في التنمية الاقتصادية للشركة ، ولكن أيضًا في بيئة وجودها.
4. الإدارة الاستراتيجية. كتخصص مستقل ، ظهر في منتصف السبعينيات. إنه ينطوي على إنشاء أهداف محددة بوضوح وتطوير طرق لتحقيقها على أساس استخدام نقاط القوةالتنظيم والفرص المواتية للبيئة ، وكذلك تعويض نقاط الضعف وطرق تجنب التهديدات.
في فكرة عامةالإدارة الاستراتيجية يمثل العملية التي تحدد تسلسل إجراءات المنظمة لتطوير وتنفيذ الاستراتيجية.يتضمن تحديد الأهداف ، وتطوير استراتيجية ، وتحديد الموارد اللازمةوالحفاظ على العلاقات مع البيئة الخارجية التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها.
إن ظهور الإدارة الإستراتيجية ناتج عن أسباب موضوعية ناشئة عن التغيرات في طبيعة البيئة لأنشطة المؤسسات. هذا يرجع إلى عمل عدد من العوامل. دعونا ننظر في أهمها. المجموعة الأولىمثل عواملبسبب الاتجاهات العالمية في تطوير اقتصاد السوق. وتشمل هذه: تدويل وعولمة الأعمال التجارية. ظهور فرص عمل جديدة غير متوقعة أتاحتها إنجازات العلم والتكنولوجيا ؛ تطوير شبكات المعلومات التي تجعل من الممكن نشر المعلومات وتلقيها بسرعة البرق ؛ توافر واسع التقنيات الحديثة؛ تغيير الدور الموارد البشرية؛ زيادة المنافسة على الموارد ؛ تسريع التغيير البيئي.
المجموعة الثانيةتنبع العوامل من تلك التحولات في نظام الإدارة الاقتصادية في روسيا التي حدثت في عملية الانتقال إلى نموذج اقتصاد السوق ، والخصخصة الجماعية للمؤسسات في جميع الصناعات تقريبًا. نتيجة لذلك ، الطبقة العليا بأكملها الهياكل الإدارية، التي كانت مشغولة بجمع المعلومات ، ووضع إستراتيجية طويلة المدى وتوجيهات لتطوير الصناعات والصناعات الفردية ، تم تصفيتها. يمكن أن يكون لديك مواقف مختلفة تجاه الوزارات القطاعية وهيئات التخطيط غير الموجودة بالفعل ، ولكن لا يمكن إنكار أن هذه الأخيرة ، التي تمتلك شبكة قوية من المؤسسات القطاعية والإدارية ، قد نفذت تقريبًا كامل حجم العمل على تطوير الاتجاهات الواعدة لتطوير المؤسسات ، وتحويلها إلى خطط حالية واعدة ، والتي من الأعلى لفتت انتباه فناني الأداء. كانت مهمة إدارة المؤسسات هي بشكل أساسي تنفيذ الوظائف التشغيلية لتنظيم إنجاز المهام التي تم تخفيضها من الأعلى.
نتيجة للإلغاء السريع لهذه الطبقة العليا من إدارة المؤسسات ، إلى جانب الخصخصة ، عندما رفضت الدولة إدارة الغالبية العظمى من الشركات ، تم تحويل جميع الوظائف التي كانت تؤديها الهيئات العليا في السابق تلقائيًا إلى إدارة الجمعيات والشركات . بطبيعة الحال ، عقلية القيادة كل شيء التنظيم الداخليكانت الشركات في معظم الحالات غير مستعدة لهذا النوع من النشاط.
المجموعة الثالثة من الأسبابترتبط أهمية الإدارة الإستراتيجية في المرحلة الحالية بظهور عدد كبير من الهياكل الاقتصادية أشكال مختلفةالممتلكات ، عندما عدد كبير من غير مستعدين للكتلة المهنية الخاصة بهم نشاطات الادارةالعمال ، الذين حددوا مسبقًا الحاجة إلى الاستيعاب السريع من قبل الأخير لنظرية وممارسة الإدارة الإستراتيجية.
المجموعة الرابعة من العوامل، وهو أيضًا روسي بحت بطبيعته ، ويرجع ذلك إلى الوضع الاجتماعي والاقتصادي العام الذي تطور في الفترة الانتقالية من الاقتصاد المخطط إلى اقتصاد السوق. ويتميز هذا الوضع ، كما هو معروف ، بانخفاض هائل في الإنتاج ، وإعادة هيكلة مؤلمة للاقتصاد ، وعدم سداد مبالغ كبيرة ، وتضخم ، وتزايد البطالة ، وعوامل سلبية أخرى. كل هذا ، بغض النظر عن شكل الملكية ، يعقد بشدة أنشطة المنظمات الاقتصادية ، ويرافقه موجة متزايدة من حالات الإفلاس والظواهر السلبية الأخرى. وبطبيعة الحال ، فإن هذا يحدد مسبقًا الحاجة إلى زيادة الاهتمام بمشاكل الإدارة الإستراتيجية ، والتي بدورها يجب أن تضمن بقاء المؤسسات في الظروف القاسية. ليس من قبيل المصادفة أن عددًا من المؤلفين طرحوا فرضية مفادها أنه في مثل هذه الحالة يجب على المرء أن يتحدث أولاً وقبل كل شيء عن استراتيجية البقاء ، وبعد ذلك فقط عن استراتيجية.
في هذا الصدد ، يبدو أن السؤال المهم هو متى يصبح الانجذاب إلى الإستراتيجية أمرًا حيويًا. أحد هذه الشروط هو حدوث تغيرات مفاجئة في البيئة الخارجية للشركة. يمكن أن تكون ناجمة عن تشبع الطلب ، أو التغييرات الرئيسية في التكنولوجيا داخل الشركة أو خارجها ، أو الظهور المفاجئ للعديد من المنافسين الجدد.
في مثل هذه الحالات ، لا تتوافق المبادئ والخبرة التقليدية للمنظمة مع مهام استخدام الفرص الجديدة ولا تنص على منع المخاطر. إذا لم يكن لدى المنظمة إستراتيجية موحدة ، فمن الممكن أن تقوم الإدارات المختلفة بتطوير حلول غير متجانسة ومتناقضة وغير فعالة. ستكافح خدمة المبيعات لإحياء الطلب القديم على منتجات الشركة ، وحدات الإنتاج- القيام باستثمارات رأسمالية في ميكنة الصناعات المتقادمة ، وخدمة البحث والتطوير - للتطوير منتجات جديدةعلى أساس التكنولوجيا القديمة. سيؤدي ذلك إلى حدوث صراعات ، ويؤخر إعادة توجيه الشركة ، ويجعلها غير منتظمة وغير فعالة. قد يتضح أن إعادة التوجيه بدأت بعد فوات الأوان لضمان بقاء الشركة.
في مواجهة مثل هذه التعقيدات ، يجب على الشركة حل مشكلتين صعبتين للغاية: اختيار التخطيط الصحيح للنمو من بين العديد من البدائل وتوجيه جهود الفريق في الاتجاه الصحيح.
إلى جانب المزايا الواضحة ، فإن الإدارة الإستراتيجية لها عدد من العيوب والقيود على استخدامها ، والتي تشير إلى أن هذا النوع من الإدارة ، مثل جميع الأنواع الأخرى ، لا يتمتع بعالمية التطبيق في جميع المواقف لحل أي مشاكل.
أولاً ، الإدارة الإستراتيجية ، بحكم طبيعتها ، لا تعطي ، ولا تستطيع في الواقع ، إعطاء صورة دقيقة ومفصلة عن المستقبل. إن الحالة المستقبلية المنشودة للمؤسسة التي تم تشكيلها في الإدارة الإستراتيجية ليست وصفًا تفصيليًا لموقعها الداخلي والخارجي ، بل هي رغبة نوعية للحالة التي يجب أن تكون فيها المنظمة في المستقبل ، والوضع الذي يجب أن تحتله في السوق وفي الأعمال التجارية ، ما هي الثقافة التنظيمية التي يجب أن تمتلكها ، وما هي مجموعات الأعمال التي يجب الانضمام إليها ، وما إلى ذلك. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون كل هذا معًا هو ما سيحدد ما إذا كانت المنظمة ستبقى أم لا في المستقبل في الصراع التنافسي.
ثانياً ، لا يمكن اختزال الإدارة الإستراتيجية في مجموعة من الإجراءات والخطط الروتينية. ليس لديه نظرية وصفية تصف ماذا وكيف يفعل عند حل مشاكل معينة أو في مواقف محددة. الإدارة الإستراتيجية ، بالأحرى ، أمر مؤكد فلسفةأو أيديولوجية الأعمالوالإدارة. وكل مدير فردي يفهمه وينفذه إلى حد كبير بطريقته الخاصة. بالطبع ، هناك عدد من التوصيات والقواعد والمخططات المنطقية لتحليل المشكلات واختيار الإستراتيجية ، بالإضافة إلى تنفيذ التخطيط الإستراتيجي والتنفيذ العملي للإستراتيجية. ومع ذلك ، بشكل عام الإدارة الاستراتيجية - هذا هو تكافل الحدس وفن الإدارة العليا لقيادة المنظمة إلى الأهداف الإستراتيجية ، والاحتراف العالي والإبداع للموظفين ، وضمان اتصال المنظمة بالبيئة ، وتحديث المنظمة ومنتجاتها ، وكذلك التنفيذ الخطط الحالية ، وأخيراً ، المشاركة الفعالة لجميع الموظفين في تنفيذ مهام المنظمة ، بحثًا عن أفضل السبل لتحقيق أهدافها.
ثالثًا ، هناك حاجة إلى جهود ضخمة واستثمارات كبيرة للوقت والموارد حتى تبدأ المنظمة في عملية الإدارة الاستراتيجية. من الضروري إنشاء وتنفيذ تخطيط استراتيجي، والتي تختلف اختلافًا جوهريًا عن تطوير الخطط طويلة الأجل الملزمة تحت أي ظرف من الظروف. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مرنة ، ويجب أن تستجيب للتغيرات داخل وخارج المنظمة ، وهذا يتطلب الكثير من الجهد والكثير من المال. من الضروري أيضًا إنشاء خدمات تراقب البيئة وتشمل المنظمة في البيئة. خدمات التسويق والعلاقات العامة وما إلى ذلك. تكتسب أهمية استثنائية وتتطلب تكاليف إضافية كبيرة.
رابعاً ، العواقب السلبية للأخطاء في الاستبصار الاستراتيجي تتزايد بشكل حاد. في بيئة يتم فيها إنشاء منتجات جديدة تمامًا في وقت قصير ، عندما يكون غير متوقع فرص جديدةالفرص التي كانت موجودة لسنوات عديدة تختفي أمام أعيننا ، وغالبًا ما يصبح ثمن الانتقام بسبب البصيرة غير الصحيحة ، وبالتالي ، فإن الأخطاء في الاختيار الاستراتيجي غالبًا ما تصبح قاتلة للمؤسسة. المأساوية بشكل خاص هي عواقب التنبؤ غير الصحيح للمنظمات التي تنفذ طريقة غير متنازع عليها في الأداء أو التي تنفذ استراتيجية لا يمكن تصحيحها بشكل أساسي.
خامساً ، في تنفيذ الإدارة الاستراتيجية ، غالباً ما يتم التركيز بشكل رئيسي على التخطيط الاستراتيجي. في الواقع ، فإن أهم عنصر في الإدارة الإستراتيجية هو تنفيذ الخطة الإستراتيجية. وهذا يعني ، أولاً وقبل كل شيء ، إنشاء ثقافة تنظيمية تسمح بتنفيذ استراتيجية ، وأنظمة تحفيز وتنظيم العمل ، ومرونة معينة في المنظمة ، إلخ. في نفس الوقت ، الإدارة الإستراتيجية عملية التنفيذله تأثير ردود الفعل النشطة على التخطيط ، مما يزيد من أهمية مرحلة التنفيذ. لذلك ، لن تكون المنظمة ، من حيث المبدأ ، قادرة على الانتقال إلى الإدارة الإستراتيجية إذا كان لديها نظام فرعي للتخطيط الاستراتيجي ، حتى لو كان جيدًا للغاية ، ولا توجد متطلبات مسبقة أو فرص لإنشاء نظام فرعي للتنفيذ الاستراتيجي.
يجعل تطور أنظمة الإدارة داخل الشركة من الممكن فهم أن الأنظمة المتعاقبة تتوافق مع مستوى متزايد من عدم الاستقرار (عدم اليقين) في البيئة الخارجية. منذ بداية القرن ، تم تطوير نوعين من أنظمة إدارة المؤسسات: الإدارة القائمة على التحكم في التنفيذ (بعد وقوع الفعل) والإدارة القائمة على استقراء الماضي. حتى الآن ، تم تطوير نوعين من أنظمة التحكم:
الأول ، على أساس تحديد المواقع (الإدارة القائمة على توقع التغيير ، عندما بدأت الظواهر غير المتوقعة في الظهور وتسارعت وتيرة التغيير ، ولكن ليس لدرجة أنه كان من المستحيل تحديد رد الفعل عليها في الوقت المناسب). هذا النوع يشمل: التخطيط الإستراتيجي طويل الأمد. التحكم بالاختيار مواقف استراتيجية;
والثاني يتعلق بالاستجابة في الوقت المناسب ، مما يعطي استجابة للتغيرات السريعة وغير المتوقعة في البيئة (الإدارة على أساس حلول الطوارئ المرنة). هذا النوع يشمل: الإدارة القائمة على ترتيب الأهداف الإستراتيجية. التحكم عن طريق الإشارات القوية والضعيفة ؛ إدارة في مواجهة المفاجآت الاستراتيجية.
اختيار التوليفات أنظمة مختلفةلمؤسسة معينة تعتمد على ظروف البيئة التي تعمل فيها. يرجع اختيار نظام لتحديد المواقع إلى حداثة المهام وتعقيدها. يعتمد اختيار نظام الاستجابة في الوقت المناسب على وتيرة التغيير والقدرة على التنبؤ بالمهام. إن تجميع وتكامل أنظمة الإدارة هذه يجعل من الممكن تشكيل طريقة إدارة استراتيجية تلبي بشكل كامل شروط المرونة وعدم اليقين في البيئة الخارجية.
إن ظهور الإدارة الإستراتيجية في روسيا ناتج عن أسباب موضوعية ناشئة عن التغيرات في طبيعة البيئة لأنشطة الشركات. هذا يرجع إلى عمل عدد من العوامل. المجموعة الأولى من هذه العوامل ترجع إلى الاتجاهات العالمية في تطوير اقتصاد السوق. وتشمل هذه: تدويل وعولمة الأعمال التجارية. ظهور فرص عمل جديدة غير متوقعة أتاحتها إنجازات العلم والتكنولوجيا ؛ تطوير شبكات المعلومات التي تجعل من الممكن نشر المعلومات وتلقيها بسرعة البرق ؛ توافر واسع من التقنيات الحديثة ؛ تغيير دور الموارد البشرية ؛ زيادة المنافسة على الموارد ؛ تسريع التغيير البيئي. تنبع المجموعة الثانية من العوامل من تلك التحولات في نظام الإدارة الاقتصادية في روسيا والتي حدثت في عملية الانتقال إلى نموذج اقتصاد السوق ، والخصخصة الجماعية للمؤسسات في جميع الصناعات تقريبًا. ونتيجة لذلك ، تم القضاء على الطبقة العليا من الهياكل الإدارية ، والتي كانت مشغولة بجمع المعلومات ، ووضع استراتيجية طويلة الأجل وتوجيهات لتطوير الصناعات والصناعات الفردية. ترتبط المجموعة الثالثة من العوامل بظهور عدد كبير من الهياكل الاقتصادية لأشكال مختلفة من الملكية ، عندما دخلت مجموعة من العمال غير المستعدين لأنشطة الإدارة المهنية إلى مجال الأعمال ، والتي حددت مسبقًا الحاجة إلى الاستيعاب السريع من قبل الأخير. نظرية وممارسة الإدارة الإستراتيجية.
المجموعة الرابعة من العوامل ، والتي هي أيضًا ذات طبيعة روسية بحتة ، ترجع إلى الوضع الاجتماعي والاقتصادي العام الذي تطور في الفترة الانتقالية من اقتصاد مخطط إلى اقتصاد السوق. يتسم هذا الوضع بانخفاض الإنتاج وإعادة الهيكلة المؤلمة للاقتصاد وعدم سداد المدفوعات بشكل كبير والتضخم والبطالة المتزايدة والظواهر السلبية الأخرى. كل هذا يعقد بشكل كبير نشاط المنظمات الاقتصادية ويرافقه موجة متزايدة من حالات الإفلاس ، وما إلى ذلك. بطبيعة الحال ، فإن ما يحدث في اقتصاد البلاد يحدد مسبقًا الحاجة إلى زيادة الاهتمام بمشاكل الإدارة الإستراتيجية ، والتي بدورها يجب أن تضمن بقاء المؤسسات في الظروف القاسية. ليس من قبيل المصادفة أن عددًا من المؤلفين طرحوا أطروحة مفادها أنه في مثل هذه الحالة يجب على المرء أن يتحدث أولاً وقبل كل شيء عن استراتيجية البقاء وبعد ذلك فقط عن استراتيجية التنمية.
يصبح اللجوء إلى الإستراتيجية أمرًا حيويًا ، على سبيل المثال ، عندما تكون هناك تغييرات مفاجئة في البيئة الخارجية للشركة. قد يكون سببهم: تشبع الطلب ؛ التغييرات الرئيسية في التكنولوجيا داخل الشركة أو خارجها ؛ الظهور المفاجئ للعديد من المنافسين الجدد. في مثل هذه الحالات ، لا تتوافق المبادئ والخبرات التقليدية للمنظمة مع مهام استخدام الفرص الجديدة ولا تنص على الوقاية من الأخطار. إذا لم يكن لدى المنظمة استراتيجية موحدة ، فمن الممكن أن تقوم أقسامها المختلفة بتطوير حلول غير متجانسة ومتناقضة وغير فعالة: سيكافح قسم المبيعات لإحياء الطلب السابق على منتجات الشركة ، وستقوم أقسام الإنتاج باستثمارات رأسمالية في أتمتة الصناعات القديمة ، وسيقوم قسم البحث والتطوير بتطوير منتجات جديدة تعتمد على التكنولوجيا القديمة. سيؤدي ذلك إلى صراعات ويبطئ إعادة توجيه الشركة ويجعل عملها غير منتظم وغير فعال. قد يتضح أن إعادة التوجيه بدأت بعد فوات الأوان لضمان بقاء الشركة.
صفحة 3 من 17
أسباب ظهور الإدارة الإستراتيجية.
إن ظهور الإدارة الإستراتيجية في روسيا ناتج عن أسباب موضوعية ناشئة عن التغيرات في طبيعة البيئة لأنشطة الشركات. هذا يرجع إلى عمل عدد من العوامل.
المجموعة الأولى من هذه العوامل ترجع إلى الاتجاهات العالمية في تطوير اقتصاد السوق. وتشمل هذه: تدويل وعولمة الأعمال التجارية. ظهور فرص عمل جديدة غير متوقعة أتاحتها إنجازات العلم والتكنولوجيا ؛ تطوير شبكات المعلومات التي تجعل من الممكن نشر المعلومات وتلقيها بسرعة البرق ؛ توافر واسع من التقنيات الحديثة ؛ تغيير دور الموارد البشرية ؛ زيادة المنافسة على الموارد ؛ تسريع التغيير البيئي.
تنبع المجموعة الثانية من العوامل من تلك التحولات في نظام الإدارة الاقتصادية في روسيا والتي حدثت في عملية الانتقال إلى نموذج اقتصاد السوق ، والخصخصة الجماعية للمؤسسات في جميع الصناعات تقريبًا. ونتيجة لذلك ، تم القضاء على الطبقة العليا من الهياكل الإدارية ، والتي كانت مشغولة بجمع المعلومات ، ووضع استراتيجية طويلة الأجل وتوجيهات لتطوير الصناعات والصناعات الفردية.
يمكن أن يكون لديك مواقف مختلفة تجاه الوزارات القطاعية وهيئات التخطيط غير الموجودة بالفعل ، ولكن لا يمكن إنكار أنها ، لديها شبكة قوية من المؤسسات القطاعية والإدارية ، نفذت تقريبًا كامل حجم العمل على تطوير الاتجاهات الواعدة تطوير المؤسسات ، وتحويلها إلى خطط حالية واعدة ، والتي من الأعلى لفتت انتباه فناني الأداء. كانت مهمة إدارة المؤسسات هي بشكل أساسي تنفيذ الوظائف التشغيلية لتنظيم إنجاز المهام التي تم تخفيضها من الأعلى.
نتيجة للتصفية السريعة للطبقة العليا من إدارة المؤسسات ، إلى جانب الخصخصة ، عندما رفضت الدولة إدارة الغالبية العظمى من الشركات ، تم تحويل جميع الوظائف التي كانت تؤديها الهيئات العليا في السابق تلقائيًا إلى إدارة الجمعيات والشركات . بطبيعة الحال ، تبين أن الإدارة والتنظيم الداخلي للمؤسسات غير مستعدة في معظم الحالات لمثل هذه الأنشطة.
ترتبط المجموعة الثالثة من العوامل بظهور عدد كبير من الهياكل الاقتصادية لأشكال مختلفة من الملكية ، عندما دخلت مجموعة من العمال غير المستعدين لأنشطة الإدارة المهنية إلى مجال الأعمال ، والتي حددت مسبقًا الحاجة إلى الاستيعاب السريع من قبل الأخير. نظرية وممارسة الإدارة الإستراتيجية.
المجموعة الرابعة من العوامل ، والتي هي أيضًا ذات طبيعة روسية بحتة ، ترجع إلى الوضع الاجتماعي والاقتصادي العام الذي تطور في الفترة الانتقالية من اقتصاد مخطط إلى اقتصاد السوق. يتسم هذا الوضع بانخفاض الإنتاج وإعادة الهيكلة المؤلمة للاقتصاد وعدم سداد المدفوعات بشكل كبير والتضخم والبطالة المتزايدة والظواهر السلبية الأخرى. كل هذا يعقد بشكل كبير نشاط المنظمات الاقتصادية ويرافقه موجة متزايدة من حالات الإفلاس ، وما إلى ذلك. بطبيعة الحال ، فإن ما يحدث في اقتصاد البلاد يحدد مسبقًا الحاجة إلى زيادة الاهتمام بمشاكل الإدارة الإستراتيجية ، والتي بدورها يجب أن تضمن بقاء المؤسسات في الظروف القاسية. ليس من قبيل المصادفة أن عددًا من المؤلفين طرحوا أطروحة مفادها أنه في مثل هذه الحالة يجب على المرء أن يتحدث أولاً وقبل كل شيء عن استراتيجية البقاء وبعد ذلك فقط عن استراتيجية التنمية.
يصبح اللجوء إلى الإستراتيجية أمرًا حيويًا ، على سبيل المثال ، عندما تكون هناك تغييرات مفاجئة في البيئة الخارجية للشركة. قد يكون سببهم: تشبع الطلب ؛ التغييرات الرئيسية في التكنولوجيا داخل الشركة أو خارجها ؛ الظهور المفاجئ للعديد من المنافسين الجدد.
في مثل هذه الحالات ، لا تتوافق المبادئ والخبرات التقليدية للمنظمة مع مهام استخدام الفرص الجديدة ولا تنص على الوقاية من الأخطار. إذا لم يكن لدى المنظمة استراتيجية موحدة ، فمن الممكن أن تقوم أقسامها المختلفة بتطوير حلول غير متجانسة ومتناقضة وغير فعالة: سيكافح قسم المبيعات لإحياء الطلب السابق على منتجات الشركة ، وستقوم أقسام الإنتاج باستثمارات رأسمالية في أتمتة الصناعات القديمة ، وسيقوم قسم البحث والتطوير بتطوير منتجات جديدة تعتمد على التكنولوجيا القديمة. سيؤدي ذلك إلى صراعات ويبطئ إعادة توجيه الشركة ويجعل عملها غير منتظم وغير فعال. قد يتضح أن إعادة التوجيه بدأت بعد فوات الأوان لضمان بقاء الشركة.
في مواجهة هذه الصعوبات ، يجب على الشركة حل مشكلتين صعبتين للغاية: اختيار الاتجاه الصحيح للتنمية من بين العديد من البدائل وتوجيه جهود الفريق في الاتجاه الصحيح.
ومع ذلك ، تجدر الإشارة إلى أنه ، إلى جانب المزايا الواضحة ، فإن الإدارة الإستراتيجية لها عدد من العيوب والقيود على استخدامها ، والتي تظهر أن هذا النوع من الإدارة ، مثل الآخرين ، ليس له تطبيق عالمي لحل أي مشاكل في أي مواقف.
أولاً ، الإدارة الإستراتيجية بطبيعتها لا تعطي (ولا تستطيع) إعطاء صورة دقيقة ومفصلة عن المستقبل. إن الحالة المستقبلية المنشودة للمؤسسة التي تم تشكيلها في الإدارة الإستراتيجية ليست وصفًا تفصيليًا لموقفها الداخلي والخارجي ، ولكنها رغبة في الحالة التي يجب أن تكون عليها المنظمة في المستقبل ، والوظيفة التي يجب أن تشغلها في السوق والأعمال ، وما يجب أن يكون لديك ثقافة تنظيمية ، حيث تدخل مجموعات الأعمال وما إلى ذلك. وكل هذا معًا يجب أن يحدد ما إذا كانت المنظمة ستنجو أم لا في المستقبل في الصراع التنافسي.
ثانياً ، لا يمكن اختزال الإدارة الإستراتيجية في مجموعة من الإجراءات والخطط الروتينية. ليس لديه نظرية وصفية تبرر ماذا وكيف يفعل عند حل مشاكل معينة أو في مواقف محددة. الإدارة الإستراتيجية هي فلسفة أو أيديولوجية معينة للعمل والإدارة ، وكل مدير يفهمها وينفذها إلى حد كبير بطريقته الخاصة.
بالطبع ، هناك عدد من الإرشادات والقواعد والمنطق لتحليل المشكلات واختيار الإستراتيجية ، بالإضافة إلى التخطيط الإستراتيجي وتنفيذ الإستراتيجية. ومع ذلك ، بشكل عام ، الإدارة الإستراتيجية هي تعايش بين الحدس وفن الإدارة العليا لقيادة المنظمة إلى الأهداف الإستراتيجية والمهنية العالية والإبداع للموظفين ، مما يضمن اتصال المنظمة بالبيئة ، وتحديث المنظمة ومنتجاتها ، وكذلك تنفيذ الخطط الحالية وأخيراً الإدماج الفعال لجميع العاملين في تنفيذ مهام المنظمة والبحث عن أفضل السبل لتحقيق أهدافها.
ثالثًا ، يتطلب الأمر الكثير من الجهد والكثير من الوقت والموارد لبدء عملية الإدارة الإستراتيجية في المنظمة. من الضروري إنشاء وتنفيذ التخطيط الاستراتيجي ، والذي يختلف اختلافًا جوهريًا عن تطوير الخطط طويلة الأجل التي تكون إلزامية للتنفيذ في أي ظروف. يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مرنة ومستجيبة للتغيرات داخل وخارج المنظمة ، الأمر الذي يتطلب مجهودًا كبيرًا وتكاليف عالية. من الضروري أيضًا إنشاء خدمات تدرس البيئة الخارجية. خدمات التسويق في الظروف الحديثةتكتسب أهمية استثنائية وتتطلب تكاليف إضافية كبيرة.
رابعاً ، العواقب السلبية للأخطاء في الاستبصار الاستراتيجي تتزايد بشكل حاد. في موقف يتم فيه إنشاء منتجات جديدة تمامًا في وقت قصير ، تظهر فرص عمل جديدة فجأة وتختفي الفرص التي كانت موجودة لسنوات عديدة أمام أعيننا. غالبًا ما يصبح ثمن القصاص على التبصر غير الصحيح ، وبالتالي ، الأخطاء في الاختيار الاستراتيجي قاتلاً للمؤسسة. المأساوية بشكل خاص هي عواقب التنبؤ غير الصحيح للمنظمات التي تنفذ طريقة غير متنازع عليها للعمل أو تنفذ استراتيجية لا يمكن تصحيحها بشكل أساسي.
خامساً ، في تنفيذ الإدارة الإستراتيجية ، غالباً ما يتم التركيز بشكل رئيسي على التخطيط الإستراتيجي ، في حين أن أهم عنصر في الإدارة الإستراتيجية هو تنفيذ الخطة الإستراتيجية. وهذا يعني ، أولاً وقبل كل شيء ، إنشاء ثقافة تنظيمية تسمح بتنفيذ إستراتيجية وأنظمة تحفيز وتنظيم العمل ، فضلاً عن بعض المرونة في المنظمة.
في الإدارة الإستراتيجية ، يكون لعملية التنفيذ ردود فعل نشطة على التخطيط ، مما يزيد من أهمية مرحلة التنفيذ. لذلك ، لن تكون المنظمة ، من حيث المبدأ ، قادرة على الانتقال إلى الإدارة الاستراتيجية ، حتى لو كان لديها نظام فرعي جيد للغاية للتخطيط الاستراتيجي ، ولكن لا توجد متطلبات مسبقة أو فرص لإنشاء نظام فرعي للتنفيذ الاستراتيجي.
يجعل تطور أنظمة الإدارة داخل الشركة من الممكن فهم أن الأنظمة المتعاقبة تتوافق مع مستوى متزايد من عدم الاستقرار (عدم اليقين) في البيئة الخارجية. منذ بداية القرن العشرين ، تم تطوير نوعين من أنظمة إدارة المؤسسات: الإدارة القائمة على التحكم في التنفيذ (ما بعد الواقع) والإدارة القائمة على استقراء الماضي. حتى الآن ، تم تطوير نوعين من أنظمة التحكم:
الأول يعتمد على تحديد المواقع (الإدارة على أساس توقع التغيير ، عندما بدأت الظواهر غير المتوقعة في الظهور وتسارعت وتيرة التغيير ، ولكن ليس لدرجة أنه كان من المستحيل تحديد رد الفعل عليها في الوقت المناسب). هذا النوع يشمل: التخطيط الإستراتيجي طويل الأمد. الإدارة من خلال اختيار المناصب الاستراتيجية ؛
والثاني مرتبط برد الفعل في الوقت المناسب ، مما يعطي استجابة للتغيرات السريعة وغير المتوقعة في البيئة (الإدارة على أساس حلول الطوارئ المرنة). هذا النوع يشمل: الإدارة القائمة على ترتيب الأهداف الإستراتيجية. التحكم عن طريق الإشارات القوية والضعيفة ؛ إدارة في مواجهة المفاجآت الاستراتيجية.
يعتمد اختيار مجموعات الأنظمة المختلفة لمؤسسة معينة على ظروف البيئة التي تعمل فيها. يرجع اختيار نظام لتحديد المواقع إلى حداثة المهام وتعقيدها. يعتمد اختيار نظام الاستجابة في الوقت المناسب على وتيرة التغيير والقدرة على التنبؤ بالمهام. إن تجميع وتكامل أنظمة الإدارة هذه يجعل من الممكن تشكيل طريقة إدارة استراتيجية تلبي بشكل كامل شروط المرونة وعدم اليقين في البيئة الخارجية.
