Jak zadat kpi v organizaci. Identifikace „vedoucích“ a „zaostávajících“ KPI

KPI jsou klíčové ukazatele výkonnosti, pomocí kterých můžete hodnotit výsledky práce zaměstnanců různých oddělení společnosti. Na jejich základě jsou pracovníci povyšováni podle kariérní žebřík nebo jim dát bonusy.

Relativně nedávno začali lídři společností do své práce aktivně zavádět koncept jako KPI. Nyní se k tomu váže to nejcennější, pro co zaměstnanci pracují – mzdy. Ukazatel KPI se navíc stává důležitým nejen pro administrativu, manažery nebo kancelářské zaměstnance - liniové manažery, ale také pro zástupce pracovních specializací.

Hlavní myšlenkou KPI (Key Performance Indicator – obvykle překládáno jako „klíčový ukazatel výkonu“) je, že jej lze použít k jednoznačnému a objektivnímu hodnocení práce a výkonu jakéhokoli zaměstnance, skupiny lidí, oddělení, projektu a společnosti jako celý. Ukazatel bude odrážet celkový obraz procesů probíhajících ve firmě pomocí čísel.

Nejdůležitější je vyvinout správné KPI pro každou pozici a zadat reálné ukazatele. Je velmi důležité, aby zaměstnanec, který se s tímto konceptem setká poté, co dostal práci ve společnosti, okamžitě pochopil a pochopil, co přesně je zahrnuto v jeho osobní sadě KPI (kritéria pro hodnocení jeho práce). Seznam ukazatelů umožní začátečníkovi rychle pochopit, co přesně chce zaměstnavatel získat, jaké výsledky očekává od zaměstnance. Rozsah KPI okamžitě ukáže, kolik úsilí musíte vynaložit, abyste dosáhli požadované úrovně mzdy zda tato práce bude v kapacitách uchazeče, nebo naopak jeho schopnosti výrazně zvýší nároky a tím i mzdu.

Scorecard

Systém KPI dává specialistům jasné pracovní cíle a transparentní bonusy. Ukazatele se ale mohou ukázat jako nedosažitelné a přechod na takový systém může být bolestivý.

Ve velkých zahraničních firmách, kde je vše maximálně rozepsané a detailní, je práce na systému KPI pro zaměstnance skvělou možností. Chápe, kolik, za co a kdy dostane nad rámec mzdy. Má osobní úkoly a termíny pro jejich realizaci a firma může jeho práci pravidelně sledovat pomocí hodnocení.

V mnoha organizacích slouží kromě měsíčního reportu právě výsledky KPI všech zaměstnanců jako podklad pro roční hodnocení výkonnosti zaměstnanců společnosti. Personální ředitelství po ročním hodnocení sestavuje seznamy nejslibnějších specialistů pro zařazení do personální zálohy a postupu společnosti.

Ale pokud v zahraničních společnostech centrála pomáhá při rozvoji cílů a ukazatelů, pak ruští zaměstnavatelé jednají trochu jiným způsobem. Někteří si zvou konzultanty, jiní to dělají sami: KPI předepisuje personální ředitelství. Protože ani jeden, ani druhý důkladně nezná specifika práce každého konkrétního specialisty, stává se, že ukazatele jsou formulovány nepřesně. U nás se dokonce stává, že nejpokročilejší, v uvozovkách, organizace pro rozvoj KPI zapojují manažery a zaměstnance hodnocených jednotek.

Typy indikátorů

V systému hodnocení KPI existuje několik klíčových ukazatelů výkonnosti: finanční, klientská, procesní a rozvojová kritéria.

Mezi finanční ukazatele patří např. tržní hodnota, návratnost investice – ROI, obrat, cash flow, vnitřní míra návratnosti – IRR, cena akcií, celková aktiva a mnoho dalších. Tyto ukazatele odrážejí vnější ekonomickou situaci společnosti jako celku.

Zákaznické ukazatele charakterizují jednotlivých pracovníků kteří jednají se zákazníky a vytvářejí vnější image firmy na trhu. Mezi tato kritéria patří podíl na trhu, počet nových trhů, spokojenost zákazníků, kvalita, ukazatele image a další.

Procesní indikátory zahrnují indikátory, které rostou spolu s rychlostí provádění. různé procesy ve společnosti: doba vývoje a uvedení nových produktů na trh, zpracování požadavku klienta; čas strávený logistikou a dodáním zboží atd.

Kritéria rozvoje - KPI ukazatele, které charakterizují stupeň a úroveň rozvoje samotné firmy (externí rozvojové procesy firmy na trhu a interní rozvojové procesy lidské zdroje): produktivita zaměstnanců, zisk nebo administrativní náklady na zaměstnance, míra spokojenosti zaměstnanců a její „odliv“.

Zaměstnanec pracuje jako konzultant v obchodním oddělení, telefonicky odpovídá na dotazy potenciálních kupujících. Pro něj jsou definovány tyto klíčové ukazatele výkonnosti (KPI): spokojenost zákazníků a počet nákupů, které lidé provedli po telefonické konzultaci se zaměstnancem.

Výhody a nevýhody

Systém KPI je vhodný pro zaměstnance, jejichž pracovní výsledky ovlivňují finanční a ekonomickou výkonnost podniku. V obchodní firmy jedná se především o vrcholové manažery a obchodní manažery, in náborové společnosti- Nábor konzultantů.

V některých společnostech ovlivňuje výkon KPI zaměstnance také individuální velikost ročního přehledu mezd: čím vyšší skóre, tím vyšší procento růstu mezd. Například roční bonus pro manažery se může skládat ze dvou proměnných, které jsou závislé na výsledcích plnění jednotlivých cílů a na výkonnosti firmy. Tento přístup podporuje lepší plnění funkčních povinností.

Pro zaměstnance z různých oddělení se velikost bonusu, který je ovlivněn KPI, může pohybovat od 20 do 100 procent platu. Zároveň je vzorec pro načítání samotného bonusu poměrně komplikovaný: bere v úvahu počet KPI, koeficient dokončení každého z nich a také jeho „váhu“, nazývanou koeficient vlivu.

Pokud je škála KPI sestavena nesprávně, nebude z toho mít žádný užitek. Pokud je KPI příliš mnoho, dopad každého na výši celkového bonusu bude malý. Například zpočátku bylo KPI asi 20 procent, ale o rok později se snížily na pět. Většina ukazatelů měla na bonusu malý podíl a ztráta 5 procent v něm není nijak zvlášť výrazná. Váha 20 % KPI motivuje mnohem efektivněji.

Jednou z hlavních nevýhod systému KPI je závislost kvality práce jednotlivého zaměstnance a výkonu celého oddělení. Pokud jednotka odvedla práci špatně nebo ne zcela kvalitativně, aniž by splnila obecný plán, mohou všichni zaměstnanci oddělení přijít o plat najednou. Osobní KPI jsou totiž spojeny s klíčovými ukazateli celého oddělení. V případě systematického neplnění plánovaných ukazatelů může být zaměstnanec degradován nebo propuštěn. Proto vás KPI nutí být vždy „ve formě a tónu“. Kdo tento rytmus nevydrží, opustí sám sebe.

Další nevýhodou je, že ne všichni zaměstnanci mohou přímo ovlivňovat strategické KPI společnosti. Když bonus závisí na Čistý zisk a prodeje, sekretářka ani ekonom ho nebudou moci ovlivnit.

Ze zkušenosti lze říci, že velmi často v ruské společnosti motivační systém KPI je jednostranný: vše, co zaměstnanec přeplňuje, je jen dobře odvedená práce, za kterou dostává mzdu, a za její nedodržení je o nějakou část mzdy zbaven.

Mnoho manažerů mezinárodní společnosti věřte, že práce technických specialistů (účetních, inženýrů, programátorů) je snadněji popsatelná popis práce než jim předepisovat KPI. Nesmíme zapomínat, že plánování a výpočty tohoto systému vyžadují čas. Vedoucí oblastí nebo oddělení na konci každého měsíce tráví čas nastavením a výpočtem KPI pro všechny své podřízené. Ukazatele se musí koordinovat s HR oddělením a hlavní práce manažerů jde stranou a šéfové mají přece své KPI.

Přechod na KPI systém zpravidla provází neklid v týmu: někteří to tiše sabotují, jiní to úplně nepřijímají a opouštějí firmu. Je těžké okamžitě změnit své návyky, pořadí vykonávání funkcí a zvyknout si na nové podmínky odměňování. Pro nové zaměstnance je snazší, když jim personalista srozumitelným způsobem vysvětlí, za co firma vyplácí bonusy, a nováčci nejspíš budou práci podle takových pravidel běžně vnímat.

názor 1:

Ludmila Shusterová, zástupkyně výkonný ředitel Divize outsourcingu BDO

Původní KPI

KPI jsou obvykle spojeny buď se zvýšením ziskovosti podniku a jeho obratu, nebo se zvýšením produktivity a efektivity využití kapitálových aktiv. Na základě těchto podmínek je nepravděpodobné, že bude možné sestavit nějaké zásadně nové a původní KPI. Pokud ovšem není práce spojena s něčím velmi nestandardním. Například do KPI pro vedoucího biologické stanice můžete dát zvýšení počtu koal o n procent. Pro typického manažera je ale nepravděpodobné, že bude možné vymyslet něco lepšího, než je zvýšení příjmů, marží, zvýšení spokojenosti zákazníků nebo snížení fluktuace zaměstnanců. Je žádoucí, aby existovalo několik KPI, ale ne příliš mnoho. Při snaze o růst obchodu a zisku je skutečně důležité, aby netrpěli jak zákazníci, tak zaměstnanci – a to není vůbec triviální úkol.

Hlavním úkolem indikátorů ale není být originální, ale efektivní.

názor 2:

Dmitrij Pelah, ředitel Agentury finančního poradenství

Nařízení o KPI

Abyste mohli začít aplikovat systém KPI ve vaší společnosti, musíte jej opravit v interních dokumentech. Měl by vzniknout předpis o KPI, který bude schvalovat šéf společnosti. V této pozici je žádoucí poskytnout vzorce a výpočty, na jejichž základě je systém ukazatelů postaven. Důležité je také propojení ukazatelů s daty. účetnictví nebo s IFRS, pokud společnost používá mezinárodní standardy.

Nařízení o systému KPI by mělo stanovit příčinnou souvislost ukazatelů s hlavními cíli společnosti a stanovit míru odpovědnosti za hodnoty ukazatelů zaměstnanců, na které bude tento systém aplikován.

Pro prohlášení KPI neexistuje žádný standardní formulář, takže si jej společnost může vypracovat sama nebo vyhledat pomoc u specializovaných poradenských firem.

názor 3:

Ivan Shklovets, zástupce vedoucího Federální služba pro práci a zaměstnání

Propuštění pro nízký výkon

Pracovní legislativa takové důvody pro propouštění jako nízký ukazatel efektivnosti neobsahuje. Zaměstnavatel tedy nemá právo dát zaměstnanci výpověď s takovým zněním.

Propustit zaměstnance pro nesoulad s vykonávanou funkcí je možné pouze na základě výsledků atestace zaměstnance, která musí být provedena způsobem stanoveným samotným zaměstnavatelem formou místního regulačního aktu. V tomto případě musí existovat protokol atestační komise. I v tomto případě však před propuštěním bude zaměstnavatel povinen nabídnout zaměstnanci jiné dostupné volná místa nebo práce, kterou může vykonávat s přihlédnutím ke svému zdravotnímu stavu.

Nedodržování stanovených pracovních norem nebo kvantitativních (kvalitativních) ukazatelů zaměstnancem může ovlivnit výši odměny. Pobídkové platby mohou být například sníženy nebo zrušeny. Při vypracování stanovené normy pracovní doby však bude mít zaměstnanec v každém případě zaručené právo na mzdu, která mu byla stanovena ( tarifní sazba). Pokud zaměstnavatel přesto dal zaměstnanci výpověď z výše uvedených důvodů, má právo se proti výpovědi odvolat u soudu.

Klady a zápory používání KPI k hodnocení výkonu zaměstnanců

profesionálové	Mínusy
Výše zaměstnaneckého bonusu přímo závisí na plnění jeho osobního KPI	Vzhledem k příliš velkému počtu KPI v celkovém bonusu je podíl každého z nich malý
Každý zaměstnanec má přidělenou odpovědnost za určitou oblast práce.	Příliš velká váha jednoho z ukazatelů vede k deformacím v práci (zaměstnanec nevěnuje dostatečnou pozornost funkcionalitě, která má v systému KPI nejmenší váhu)
Zaměstnanec vidí svůj příspěvek k dosažení celkového cíle společnosti	Opravdu nedosažitelné KPI zaměstnance demotivují

Články v této sekci

Správné pobídky pro zaměstnance
Téma motivace a stimulace práce zaměstnanců je jednou z klíčových otázek personálního řízení v každé organizaci. Při vytváření systému stimulace práce zaměstnanců je důležité předepsat všechna potřebná ustanovení místní akty. Jinak jsou možné nároky inspektorů.
Motivace
Jaké jsou postupy pro odměňování a uznávání zaměstnanců ve vaší společnosti? Existuje jednotný přístup/obecná kultura vděčnosti a podpory iniciativy zaměstnanců, nebo vše závisí na individuálním stylu manažerů?
Motivace zaměstnanců. Bojujte o efektivitu. Je čas jednat!
Krize, ať už vnitřní nebo vnější, nutí lidi učit se a firmy měnit. Dokud bude společnost zisková a nebude se objevovat žádný náznak problémů, majitel a ředitel pravděpodobně nebudou připraveni na velké změny. Špatný výkon v podnikání (jako…
Individuální povýšení zaměstnanců. Jak?
Individuální motivační systém zaměstnanců je nedílnou součástí práce HR manažera. Koneckonců, produktivní zaměstnanec je především spokojený zaměstnanec!
Motivujeme účetní
Ne všechny systémy klíčových ukazatelů výkonnosti jsou schopny přimět účetní vykonávat své povinnosti efektivněji a efektivněji. Vše se však může změnit, pokud propojíte hratelnost s motivací.
Vytvoření systému nemateriálních pobídek
V současné době podniky docela dobře vyvíjejí všechny možné systémy finanční pobídky. Je to dáno tím, že zaměstnavatelé se snaží jasně definovat a následně vědět, za co, za jakou konkrétní práci zaměstnance platí...
Motivace zaměstnanců: Model spravedlnosti
Pokud zaměstnanci vnímají odměňování jako spravedlivé, jejich pracovní příspěvek zůstává přibližně na stejné úrovni. Zaujatý postoj managementu iniciuje vznik napětí a motivace směřující ke snížení míry nespravedlnosti. Pokud zaměstnanci vnímají odměnu jako příliš vysokou, teorie spravedlnosti uvádí, že pocítí nerovnováhu ve vztahu se zaměstnavatelem a budou se snažit rovnováhu obnovit.
Jak fungují motivační faktory
Jak vybudovat praxi personálního managementu ve vaší firmě na základě teorie motivace, přečtěte si článek.
Je protinabídka na trhu práce způsob, jak udržet specialistu ve firmě?
Náboráři u náborových pracovníků tvrdí, že zaměstnavatelé se stále více uchylují k protinabídkám (tj. nabízejí lepší podmínky než nový zaměstnavatel) ve snaze udržet dobrý pracovník který se již rozhodl pro novou práci a odchází. Jak relevantní je dnes protinávrh? Řada firem nejenže neudržuje zaměstnance, ale naopak stavy snižuje. Přesto zůstává téma protinávrhu aktuální dodnes, protože dobří specialisté nebo vedoucí jsou potřeba vždy a všude. V souladu s tím je přijetí nebo nepřijetí protinabídky jednou z určujících možností v kariéře člověka. Koneckonců, jakou nabídku si vyberete, bude záležet na vás další osud jako specialista nebo jako vedoucí. O tom, co se nyní děje na trhu práce, se dozvíte z článku
Motivační profil kandidáta

Článek pojednává o motivačních faktorech, které zaměstnance nejčastěji vedou ke změně zaměstnání. Dáno praktické rady a rady, jak eliminovat a/nebo snížit negativní dopad těchto faktorů nebo snížit riziko jejich výskytu.

Co chtějí TOP, kteří už všechno mají?
Otázka „Jak motivovat někoho, kdo už všechno má?“ je z mého pohledu epická. Jaký je rozdíl mezi skutečným příběhem a eposem? Skutečný příběh je příběh, který se stal jednou, a epos je opakováním tohoto příběhu mnohokrát s překrucováním v legendách a mýtech. Ten top manažer, který už má všechno, se v mém životě nesetkal, to je epos.
Nejúčinnější metody motivace zaměstnanců
Zaměstnanci by měli být stimulováni k průběžným výsledkům, aniž by čekali na dokončení veškeré práce, protože velkých úspěchů je obtížné dosáhnout a jsou poměrně vzácné. Proto je žádoucí posilovat pozitivní motivaci prostřednictvím nepříliš velkých časových intervalů. Je důležité, aby se zaměstnanci cítili sebevědomě, protože to vyžaduje vnitřní potřeba sebeprosazení. Úspěch přináší úspěch. Obecně je možné formulovat řadu pravidel pro realizaci efektivní motivace pracovníků.
Diagnostika motivace
Článek je věnován výzkumu a hodnocení strategický rozvoj systémy pro řízení motivace pracovní činnosti manažerů a specialistů, jakož i jejich odměňování v podnicích stavebního komplexu regionu Penza. Možnost existence nevyužitých manažerských rezerv ve strategickém systému pracovní motivace je opodstatněná.
práh sytosti.
Manažeři se vyznačují územní mobilitou, vysokou citlivostí na změny na trhu práce a nejsou omezeni na konkrétní geografickou oblast. Žijí a pracují v celém prostoru Ruská Federace. Zároveň jsou zde výrazné lokální znaky, které výrazně odlišují např. a informační technologie město Voroněž od stejného specialisty ve městě Jekatěrinburg. Rozdíly spočívají ve třech hlavních parametrech: velikosti „prahu nasycení“, formátu volnočasových aktivit a sebeúcty.
Pracovní spokojenost jako součást efektivního organizačního chování
Nejdůležitějším úkolem moderní ruské obchodní komunity je vývoj mechanismů pro řízení organizačního chování zaměstnance. Organizační chování bude efektivní, pokud přispěje k dosažení strategických cílů organizace, tzn. hlavní vektor chování všech zaměstnanců se shoduje s pohybem organizace k dosažení jejích strategických cílů. Dosažení těchto cílů však bude možné pouze tehdy, bude-li tento pohyb udržitelný. Pracovní spokojenost (job spokojenost) může dát takovou stabilitu chování zaměstnanců.
Motivační mechanismus firemní kultury
Snad klíčovou podmínkou pro zvýšení efektivity vnitřního segmentu podnikového řízení zůstává volba adekvátních metod aktivizace personálu na všech úrovních hierarchie: od řadového výkonného pracovníka až po vrcholového manažera.

Proč jsou v atmosféře rozpočtových a personálních škrtů někteří zaměstnanci hlasitě rozhořčeni, zatímco jiní mlčí? Znamená to, že první začal fungovat hůř? Jak demotivovaní jsou „tiše“, kteří jsou zcela staženi do sebe? Tento článek stručně popisuje DISC W. Marstona, málo známý, ale velmi účinný pro obchodní model osobnostních rozdílů, vysvětluje, proč různí lidé reagují a chovají se v krizi odlišně, a dává doporučení ohledně individuální motivace pro zástupce různých typů osobností.
Nemáš úplně to samé, jen bez křídel?
V pracovních inzerátech se často můžete dočíst toto: „Společenství, iniciativa, disciplína a kreativní myšlení – potřebné podmínky Samozřejmě, že všichni chceme „všechno a hodně“, nepředpokládáme, že některé požadavky mohou být neslučitelné.

Proč je nutné se při tvorbě motivačních programů pro zaměstnance zaměřit na strategické cíle společnosti?
Jak udělat motivační systém co nejtransparentnější?
Jak motivovat zaměstnance v krizi
Krizová situace ohrožuje společnost nejen finančními problémy a ztrátou pozic na trhu, ale také ztrátou kvalifikovaného personálu, bez kterého není možné krizi překonat. Udržení klíčových zaměstnanců je jedním z hlavních úkolů managementu ve fázi krize a tohoto cíle lze dosáhnout, pokud jsou zaměstnanci včas informováni a je zaveden adekvátní motivační systém. Promluvme si o tom podrobněji.

Pozornost! Pro práci s výkonnostními ukazateli (KPI) a komplexní analýzou dat uvolněna Nový výrobek"Business Analytics a KPI"

Nový produkt pro sledování ukazatelů od našich vývojářů - program

Program umožňuje konsolidovat informace z různých databází, e-mailů. pošta, internetové metriky a analýzy v jediném centru.

Na základě konsolidovaných dat je možné sestavit ukazatele KPI, sledovat jejich hranice, vyhodnocovat efektivitu kontrolních objektů a další možnosti.

Pro uživatele EDMS "Corporate Document Management" je 35% sleva

Key Performance Indicators nebo Key Performance Indicators je systém hodnocení pro stanovení dosažení provozních a strategických cílů podniku. KPI pomáhá společnosti posoudit její současný stav a zlepšit efektivitu její vlastní rozvojové strategie.

Velmi často technika KPI slouží k hodnocení a kontrole činnosti a činnosti zaměstnanců podniku. V Rusku a zemích SNS se často používá termín „Key Performance Indicator“, což je překlad z anglického termínu „Key Performance Indicator“ (KPI). Tento překlad však nelze považovat za dostatečně přesný.

Pokud lze překlad slova „klíč“ jako klíče (nezbytného pro dosažení cíle) a slova „ukazatel“ jako ukazatele (ukazatele) považovat za dostatečně přesný, pak jsou potíže s překladem slova „výkon“ . Podle norma ISO 9000:2008 slovo „výkon“ lze rozdělit na dva pojmy, účinnost a účinnost. Výkonnost se podle normy týká míry dosahování plánovaných výsledků a schopnosti soustředit se na výsledky. Efektivitou se podle normy rozumí poměr mezi výsledkem a náklady (peněžními, kvantitativními, časovými a dalšími) na jeho dosažení. Vezmeme-li v úvahu skutečnost, že výkon kombinuje efektivitu a efektivitu, je přesnější překládat KPI jako „Klíčové ukazatele výkonu“, protože výsledek zahrnuje i náklady na jeho získání.

KPI je vynikající nástroj pro měření míry plnění určitých cílů. Při vlastní činnosti podniku je nutné používat pouze ty ukazatele, které souvisejí s cíli podniku.

Dnes je jedním ze základů řízení podnikových cílů nebo řízení podle podnikových cílů moderní konceptyřízení podniku. Tento koncept poskytuje schopnost předvídat výsledky činností a plánovat způsoby, jak jich dosáhnout.

Koncepce řízení podle cílů se začala rozvíjet prací Petera Druckera ve 20. století. Podle jeho práce by se manažeři měli vyhnout velké pozornosti řešení každodenních rutinních úkolů, místo toho by se měli soustředit na dosažení cílů stanovených pro podnik (oddělení). Dnes tento koncept zahrnuje systém KPI doplněný o další moderní techniky a automatizované softwarové nástroje.

Podle různých odhadů mají dnes podniky značné problémy se stanovením správných cílů a systémem vyhodnocování výsledků. Podle průzkumů vedoucích pracovníků společností ve Spojených státech se ukázalo, že více než 60 % manažerů je nespokojeno se systémem hodnocení výsledků podniku. V Rusku je nespokojenost ještě větší – více než 80 %.

KPI a systém motivace zaměstnanců podniku jsou velmi úzce propojené věci, s pomocí KPI lze připravit a implementovat vysoce účinný systém stimulace personálu podniku.

Klíčových ukazatelů je mnohem více. Sada ukazatelů závisí na oblasti jejich použití, často se používají k hodnocení výsledku práce podnikových manažerů.

Klíčové ukazatele podniku lze rozdělit do následujících typů:

Zaostávající KPI - ukazují výsledky podniku po skončení období
Přední KPI – umožňují rychle zvládnout situaci v daném období pro dosažení požadovaných výsledků po jeho uplynutí

Finanční výkonnost je obvykle řízena zaostávajícími KPI. Ačkoli finanční ukazatele jsou používány vlastníky podniku k posouzení schopnosti podniku generovat peněžní toky, finanční ukazatele, vzhledem k tomu, že zaostávají, nemohou ukázat současnou efektivitu útvarů a podniku jako celku.

Přední (provozní) KPI vypovídají o aktuálních aktivitách podniku. Tyto indikátory mohou často poskytovat nepřímé informace o plánovaných tok peněz. Při správné konfiguraci navíc hodnotí kvalitu podnikových obchodních procesů, kvalitu produktů a spokojenost zákazníků.

Součástí systému je sada podnikových KPI vyvážená výsledková karta, který definuje vztahy příčiny a následku mezi ukazateli a cíli. Takové souvislosti umožňují vidět zákonitosti a faktory vzájemného ovlivňování výsledků některých procesů na jiné.

Vývoj systému KPI

Při vývoji systému klíčových ukazatelů lze rozlišit několik fází:

Předprojektová práce. Taková práce obvykle zahrnuje vytvoření projektového týmu a předprojektový průzkum. V této fázi je také důležité získat souhlas a podporu objemových manažerů.
Vývoj metodiky KPI. V této fázi probíhá optimalizace org. podniková struktura, vývoj metodiky a souboru indikátorů, vývoj řídících mechanismů na základě KPI, příprava souboru dokumentace.
Výcvik software ke správě KPI. Vyvíjí se technický úkol pro provádění změn v softwaru. Přímé programování systému, školení uživatelů a pilotní provoz systémy. Příklad programu založeného na "1C" pro KPI
Dokončení projektu. Na poslední úroveň systém KPI (a metodika a software) je uváděn do komerčního provozu.

Vysvětlení zaměstnancům výhody používání KPI
Stanovení strategických ukazatelů pro celý podnik
Vývoj mechanismů pro operativní sledování ukazatelů
Potřeba dalšího neustálého zlepšování sady KPI pro podporu rozvoje organizace.

Pravidla a principy implementace KPI

Existují různá hodnocení potřeby a dostatečnosti počtu klíčových ukazatelů výkonnosti. Norton a Coplan kdysi navrhovali používat maximálně 20 KPI.
Fraser a Hope doporučují používat ne více než 10.

Nejúspěšnější současnou praxí je použití pravidla 10/80/10.

Toto pravidlo znamená, že podnik by měl používat asi 10 klíčových ukazatelů výkonnosti, asi 80 ukazatelů souvisejících s provozní (například výrobní) činností a asi 10 klíčových ukazatelů výkonnosti.

velmi důležité v implementace KPI je princip ovladatelnosti a ovladatelnosti. Tento princip říká, že oddělení nebo jednotlivci odpovědní za výsledek indikátoru by měli mít přiděleny všechny zdroje k jeho řízení a výsledek by měl být měřitelný a kontrolovatelný (včetně jimi).

Existují další zásady pro budování systému KPI:

Princip partnerství - pro úspěšné zvyšování efektivity je nutné hledat partnerství mezi všemi zainteresovanými subjekty společnosti. Partnerství by mělo začít budováním systému a pokračovat, jak systém postupuje.
Princip přenesení úsilí do hlavních oblastí - zvýšení efektivity může vyžadovat výrazné rozšíření pravomocí některých zaměstnanců podniku. Často se jedná o zaměstnance pracující v první linii. Mohou také potřebovat zlepšit své dovednosti, provádět školení a zahrnout je do rozvoje KPI relevantních pro jejich činnosti. Je také nutné zlepšit komunikaci mezi jednotlivými odděleními a zaměstnanci.
Princip integrovaného hodnocení výkonnosti, reportingu a zlepšování výkonnosti. Vytvořeno v podniku by měla povzbuzovat zaměstnance k odpovědným a konkrétním rozhodnutím. Je také nutné poskytnout zaměstnancům veškerý reporting, který při své práci potřebují.
Princip koordinace operačních ukazatelů se strategií. Všechny ukazatele by měly směřovat k dosažení stanovených cílů podniku. Klíčové ukazatele je nutné neustále analyzovat a optimalizovat. V práci podniku by neměly existovat ukazatele, které nejsou v souladu strategické cíle podniky.

Aplikace těchto principů vám umožní vybudovat efektivní mechanismus řízení podniku.

Napsání této poznámky trvalo:

68338 kilometrů na cestu.
72 člověkohodin pro poštovní korespondenci.
423 člověkohodin na experimenty s týmem 30 lidí.
88 hodin na přípravu zpráv a prezentací na konferencích.
17 šálků kávy za rozhovor s moudrými lidmi na afterparty.
Asi 25 hodin na napsání tohoto textu a opravu chyb v něm :).
K smrti umučený textař, který byl nucen analyzovat mé koncepty, zvukové nahrávky a obecně díky němu.

Spousta peněz a času. Snad nejnákladnější (z hlediska nervů, času a peněz) byl experiment na mém vlastním týmu, na který se cítím nesmírně trapně vzpomínat. Ale o tom více níže.

Dříve nebo později pravděpodobně každý režisér má touhu zaplatit spravedlivě. Za odvedenou práci. A spousta lidí se nyní snaží implementovat KPI (Key Performance Indicators). Funguje to takto: Vy jako majitel firmy zadáváte zaměstnancům konkrétní cíle. V procesu práce dosahují nebo nedosahují svých cílů. Ti, kteří dosáhli - je vydána houska (peněžní bonus).

Smyslem tohoto přístupu je spravedlivě platit. Kolik jste si vydělali - tolik jste dostali. Je to upřímné, je to logické, je to úžasné!

No to dává smysl:

Prodejci musí přiřadit procento z obratu. Vlci musí mít hlad. (Ano, existuje alternativní názor, že uplatnění takového přístupu znamená „uvalení dodatečné daně na sebe.“ Ale pokud jde o mě, zde je vše fér :-)).
Kancelářský plankton – stanovte si plat. Stabilita je pro ně velmi důležitou podmínkou existence.

Ale s kreativními jednotkami (designéři, programátoři) - vše je mnohem složitější.

Nedávno jsme provedli průzkum mezi šéfy předních digitálních agentur a webových studií v zemi na téma „jak používáte KPI ve vztahu k práci kreativních jednotek“, ve výsledku jsme dostali tento obrázek:

Některé společnosti (15 %) používají KPI k hodnocení výkonu programátorů a designérů.

Asi 25 % společností implementuje KPI v tento moment/ setkat se s odporem v rámci firmy nebo pracovat podle zjednodušeného schématu.

Přibližně 30 % firem platí zaměstnance na základě subjektivního hodnocení manažerů. Nebo spíš 30 % to přizná ;-)
Zbylých 30 % se nepřiznává.

Nejzajímavější je, že mnozí se pokoušeli implementovat KPI nebo se o to nyní pokouší. A nepříliš úspěšný. To neznamená, že „KPI je špatný“. Špatně připravené jídlo se nedá jíst. Možná jen nevíme, jak tento KPI připravit?

Statistiky však ukazují, že drtivá většina má s implementací potíže. A existuje podezření, že stejný problém je společný pro všechny. Zkusme na to přijít.

První věc, které budete muset při implementaci KPI čelit, je odpor týmu

Nabízí se otázka: Co nejvíce vzrušuje vývojáře při implementaci KPI?

Po provedení několika experimentů a průzkumů mezi kolegy jsme identifikovali 6 hlavních důvodů:

Strach z novosti. Každý se úplně bojí inovací a myslí si, že to bude horší (méně peněz, více práce atd.).
Neprůhledné schéma. Použitím kompenzačního schématu s více parametry zvyšujeme riziko, že mu pracovníci nebudou rozumět. Lidé jsou frustrovaní a demotivovaní, když přesně nechápou, jak mohou dosáhnout nejlepších výsledků nebo proč najednou dostávají méně peněz.
"Proč tolik?" Ano, i toto se stává. Pokud je schéma postaveno tak, že výsledek tohoto měsíce se objeví až za dva nebo tři. „Tento měsíc jsem pracoval hůř, ale dostal jsem víc. Tak minule jsem to nepochopil. Management jsou idioti, nerozumí mé práci!
Srdeční frekvence zaměstnance. Je téměř nemožné dostat se do sebe sama a dát mu „férový“ bonus.
Neúplná závislost kritéria výkonu od pracovníka. Například není zcela na designérovi, zda se návrh, který nakreslí, prodá, nebo bude třeba udělat 50 úprav.
Zprávy. Neznám nikoho, kdo by rád psal reportáže, zapisoval strávený čas, sliboval „přesná data“.

Pokud se na tento seznam pozorně podíváte, zjistíte, že většina tvrzení souvisí s výběrem, zvážením, transparentností a přiměřeností kritérií.

OK. Takže stačí přijít s dobrými kritérii!

Inu, kteří budou každému rozumět, kteří nikoho nebudou stoupat, které bude snadné vysvětlit i na pohovoru. A aby bylo všechno upřímné a já chtěl pracovat víc a víc.

Obecně se pokusme najít Dobrá kritéria. (Mimochodem "Dobré" - pro koho?). Máme tři klíčové zainteresované strany: vlastníka studia, zákazníka a vývojáře.

Co může být z pohledu zákazníka dobrým kritériem? Obvykle to všechno závisí na penězích (no, nebo na nějakých skutečných výsledcích):

ROI – Zhruba řečeno jde o „návratnost finančních injekcí“. Ukazatel odvozený ekonomy není zcela použitelný pro vývojáře: přeci jen nemohou kontrolovat návratnost své práce a měřit ji v penězích na cestách. To znamená, že nemohou přímo ovlivnit indikátor.
Nízká cena funkce. Pro zákazníka je výhodné mít nízkou cenu. A pro vývojáře je to přerušení vzoru („Jak to je: chápu více peněz protože pracuji levně?").
Míra spokojenosti. Nevím, jak to vypočítat, ale vzhledem k tomu, že lidé chtějí štěstí nebo alespoň méně páry (Dmitrij Satin), můžeme dokonce nabídnout tento vzorec:

Realita je však nyní taková, že přijít nabídnout např. designérovi závislost jeho platu na efemérní „spokojenosti“ zákazníka je zaručený způsob, jak zůstat bez designéra. Aby toto téma začalo fungovat, je potřeba velmi vážná krize. Nebo spousta dobrých designérů navíc.

Datum vydání. Vše se zdá být logické: projekt předáme včas – dostaneme spoustu peněz, předáme je v předstihu – dostaneme ještě více peněz. Indikátor je vhodný, ale má již identifikovaný problém: ne vše závisí na vývojáři. Termíny nejčastěji vznikají ze strany klient-management. (Odtud to spravedlivé: „Proč bych měl ztrácet na platu, i když tento manažer ze zákazníka nevyrazil spokojenost?“).

OK. Tato kritéria, která jsou dobrá pro zákazníka, zjevně nebudou dobrá pro vývojáře. (Nedělám si iluze, nyní můžete snadno vymyslet dalších 200 kusů různých kritérií, která jsou pro podnikání významná. Pište a diskutujte v komentářích :))

Ale můžete měřit VÝKON! Je to tak jednoduché!

Nebo ne? Jak to změřit? Pokud jsem natřel plot, pak je vše zřejmé. Má to ale háček. V naší branži je mnoho myslících, kreativních, talentovaných lidí a nikdo nenatírá ploty. Podívejme se na příklad programátorů. Jaká opatření dobré výkonnosti vás tedy napadají?

KSLOC. Víš co to je? A jaký je hinduistický kód - víte? Realizovat – zjistit. KSLOC je počet tisíců řádků kódu. Pokud tento ukazatel propojíte s platem, počkejte na tisíce řádků copy-paste. Můj kamarád dostal někde v Bangalore hotovou objednávku - php skript, jen za deset dolarů, ale za celých 20 MB. A pracoval!
Množství nějakých sraček za hodinu (WTF/h). Počet stránek nakreslených za den, počet funkcí implementovaných za hodinu atd. Zdá se, že jde o normální metriku – něco lze skutečně vypočítat a použít k distribuci dobrot. Vzniká však problém podobný předchozímu bodu: pokles kvality na úkor kvantity, nárůst technologického dluhu. Motivace, zájem, spokojenost - vše rychle klesá. V důsledku toho fluktuace a nízká kvalifikace.
Počet chyb.Čím méně chyb, tím více platíme. Všechno je logické, ne? Spíš ne. Je ve vašem studiu implementován bugtracker? Pokud ano, zapomeňte. Vaši testeři se velmi brzy dohodnou s vašimi programátory, kolik chyb napsat a kolik ne, aby to nebylo na úkor obou stran.
Zpracovává se."Pokud zůstáváte pozdě v práci, nepracujete dobře." Je to také logické? Bojujeme s přepracovaností, například vypněte elektřinu po 18:00. Zde je však třeba připomenout, že psychologie vývojáře se zásadně liší od psychologie kancelářského planktonu: pokud sedí až do večera, pak má zájem (a to je třeba podporovat).

Lidé v našem oboru pracují hlavně proto, že je to zajímá.

Nezasahujte do hloupých firemních pravidel.

faktor zaměření. Tato metrika k nám přišla z mého oblíbeného Scrumu. Ukazuje, kolik měl úkol v ideálním případě zabrat a kolik nakonec zabral. „Soustředění“ týmu na projekt. Je možné vyplácet peníze na základě tohoto kritéria? Docela, ale pokud vaši manažeři nejsou „technici“, pak programátoři záměrně nadhodnocují odhady času a minimalizují svá vlastní rizika. Důsledkem tohoto přístupu je natahování termínů, zákazník je rozhořčený (nebo u vás nenakoupí). Ano, a každé setkání se během 10 minut změní v hádky a hádky.
Rychlost. Také ze Scrumu. Notoricky známý „výkon“. Tady je to spíše nesrozumitelné, humanitní vědci mohou odstavec přeskočit.

Umožňuje předpovědět, kolik úkolů bude tým schopen v další fázi skórovat, v závislosti na tom, kolik úkolů splnil v předchozí fázi. Problémy jsou stejné jako faktor zaostření, navíc se přidává ještě jeden. Často manažer (zejména ten nezkušený), který vycítí, že výkon týmu lze „měřit“, začne tento nástroj používat „v opačném směru“. Ale rychlost nemůže být přesným kritériem, protože ukazuje, jak dlouho může trvat stejný úkol provedený stejným týmem za stejných podmínek. Po splnění úkolu se však tým již změnil: získal zkušenosti, jak tento konkrétní úkol vyřešit. A metrika znovu nebude fungovat.

doba cyklu. Jak rychle plyne čas od okamžiku, kdy vznikla myšlenka implementovat funkci do projektu, až do okamžiku, kdy byla hotová.

Osobně se mi tato metrika velmi líbí. Jeden z klíčových, který by se měl měřit a optimalizovat. Vývojáři ale tento faktor přímo neovlivňují. Toto je metrika velmi vysoké úrovně. Pokud začnete týmu vyplácet mzdu na základě doby cyklu, znamená to, že se jako vedoucí nesnažíte řešit problémy týmu a porozumět procesům, ale jednoduše vše přenést na tým.

Pokus o to, aby plat vývojáře závisel na metrice vysoké úrovně, je důkazem manažerské impotence

Je tedy možné měřit efektivitu týmu? Ano, můžete, zvláště když jsme pro to napsali asi tucet indikátorů. A další tucet či dva lze vymyslet v komentářích. Další otázkou je, zda stojí za to, aby byl plat vývojáře závislý na ukazatelích? Teď je to riskantní.

Začnu pracovat a dělám svou práci – je to dobré, protože jsem profesionál a je to pro mě zajímavé. Ale pokud na mě začnou šířit hnilobu hloupými metrikami, budu tyto hloupé metriky optimalizovat. Napíšu 1000 řádků nebo nakreslím 10 sraček za den. A můj zájem o práci velmi, velmi rychle vyschne, budu hloupě chtít těsto. Tomu se říká nahrazení vnější motivace vnitřní motivací.

Příběh o šílenství

Jednou se „můj dobrý přítel“, vedoucí studia, nadchl pro myšlenku zavedení velmi spravedlivé mzdy, kde by se brala v úvahu spousta parametrů. K této záležitosti se přirozeně přistupovalo ve velkém měřítku. Napsal celou řadu kritérií, např.

- měsíční plán odpracovaných člověkohodin a skutečně odpracovaných hodin;

- čtvrtletní plán prodeje;

- počet svěřenců a jejich platy;

- množství pozitivní komunikace ze strany zákazníků (spokojenost);

- počet opakovaných požadavků klienta s novými projekty;

- ocenění na specializovaných soutěžích;

— negativní komunikace s klientem;

- počet chyb nalezených QA;

- růst pohledávek;

- počet chyb nalezených klientem po zahájení projektu;

čtení knih, psaní článků.

A dalších 20 kousků (užitečný seznam, vezměte si ;-)).

To vše bylo přeneseno do jednoho systému. Systém musel být přirozeně vyvážený. Proto bylo v prvních měsících rozhodnuto o jeho kalibraci na virtuální „obaly“. Byla vynalezena velká tabule, na kterou byl nakreslen seznam zaměstnanců. Na nástěnku byly vyvěšeny různé „obaly“ - jakmile byla přijata platba, projekt skončil nebo došlo k nějaké dobré (nebo špatné) události, která by v budoucnu ovlivnila plat.

Doslova během 1 hodiny se tváře zaměstnanců staly velmi, velmi ponuré. O pár dní později začaly otázky: "Proč mám méně obalů na cukroví?" nebo "proč mi nedali obal na cukroví - pomohl jsem Vasyovi?".

Nálada začínala být zneklidňující. Během týdne trvalo hodnocení projektů 4krát déle než dříve a každé hodnocení se změnilo v nekonečnou hádku mezi vývojářem a projektovým manažerem. Do konce měsíce chtěl svému soudruhovi pomoci jen málokdo – vysvětlovali, že „vlastní práce je dost“. Bylo odhaleno nekonečné množství situací, které nebylo možné formalizovat. Mnoho bonbonových obalů bylo vydáváno podle subjektivních pocitů.

Málokdo chtěl pracovat bez obalů od bonbonů, napětí rostlo. Produktivita a motivace – klesla. O měsíc později byl program zrušen. Po několika měsících úzkost zmizela.

Jako závěr:

Měly by se měřit různé metriky a přemýšlet – přemýšlet – přemýšlet, jak je ovlivnit. Ale nepřenášejte metriky na vysoké úrovni přímo vývojářům a návrhářům. A dál.

„Vývojář má čtyři složky: tělo, srdce, mysl a duši.
1. Tělo potřebuje peníze a jistotu.
2. Srdce - láska a uznání.
3. Mysl - rozvoj a sebezdokonalování.
4. Duše – seberealizace.
S. Archipenkov

Respektujte ostatní lidi a dejte jim příležitost dělat to, co se jim líbí)).

A úplně poslední. Existuje podezření, že každý lídr musí sám pochopit, zda je jeho organizace připravena na přechod na KPI. Doufám, že tento malý výběr článků, které se nám podařilo shromáždit, pomůže ke správnému rozhodnutí.

Zavedení systému KPI je pro společnost důležitým krokem ke zvýšení efektivity každého zaměstnance i podniku jako celku.

Západní společnosti dlouhodobě využívají systém klíčových ukazatelů k motivaci zaměstnanců, zatímco my pouze velké organizace postupně začít zavádět podobný přístup, a ne vždy správně.

Dobře vybudovaný systém KPI umožňuje co nejlépe přizpůsobit práci organizace, všech jejích oddělení a každého zaměstnance individuálně. To umožňuje:

zjistit cíle firmy a zprostředkovat je zaměstnancům;
motivovat tým k dosažení cílů a kvalitativně plnit zadané povinnosti;
v konečném důsledku zvýšit růst výkonnosti společnosti.

Ale neberte KPI jako všelék. Nestačí jednoduše „nastavit laťku“ pro každého zaměstnance, svázat mzdu za práci s touto laťkou a sledovat, jak jim zaměstnanci skáčou nad hlavou v honbě za prémií. Implementace KPI je složitý a zdlouhavý proces, který vyžaduje spoustu času a úsilí jak ze strany manažera, tak zaměstnanců. Do procesu vývoje systému klíčových ukazatelů by se měla zapojit celá společnost – jen tak se vyhneme efektu „odmítání novosti“ a co nejadekvátnějšímu vnímání nového schématu práce.

KPI jsou nejlepší zavádět postupně. Sledujte reakci svých zaměstnanců – pokud se k této myšlence staví negativně, je lepší nespěchat, ale nejprve provést rozsáhlou osvětu a školení. Pouze pokud budou zaměstnanci změnám nakloněni a budou chápat, proč jsou potřebné, přinese to dobrý výsledek.

Definice klíčových ukazatelů

Je velmi důležité takové rozvíjet KPI , které budou korelovat s hlavními cíli vaší společnosti a budou reálně dosažitelné. Tedy takové, které může ovlivnit sám zaměstnanec. Nemá smysl nastavovat ukazatele, které člověk nemůže nijak ovlivnit – například počet hovorů ze stránky pro obchodní oddělení (pro sledování). toKPI pro obchodníka popř SEO specialista.

Zvažte, jakou roli hraje zaměstnanec ve vaší společnosti a co chcete, aby dělal lépe. To by mohla být možnost KPI. Každý zaměstnanec ve firmě by měl mít své vlastní ukazatele výkonu.

Pro pracovníka prodeje budou to: počet odchozích hovorů, velikost průměrného šeku, uskutečněné obchody, počet odeslaných CP.

KPI právníka– počet vyhraných případů a tím ušetřených finančních prostředků pro společnost.

Práce marketéra lze hodnotit podle podílu na trhu, který podnik zaujímá, podle počtu přitahovaných zákazníků a podle návratnosti investic.

ProSEO specialista klíčovými ukazateli mohou být ROI, počet aplikací z webu.

Rozvíjející se KPI, je velmi důležité správně předepsat kalkulační vzorce, vysvětlit je a dohodnout se s každým zaměstnancem. Je důležité porozumět tomu, co přesně a jak se budou vypočítávat mzdy každého zaměstnance. Člověk musí pochopit, co může ovlivnit a jak vydělat více a zlepšit stav ve firmě.

Implementace systému klíčových indikátorů probíhá v několika fázích.

1. Vývoj KPI ve vztahu k cílům a celkové strategii firmy.

V této fázi musíte nejprve určit celkové cíle společnosti. Může to být vstup do top 10 společností v jejich niku v regionu, určitý obrat prodeje, vstup na mezinárodní trh a další. Jakmile určíte své cíle, musíte je kategorizovat jako důležité (prioritní) a neprioritní. V opačném případě můžete nasměrovat úsilí zaměstnanců špatným směrem.

Zapojte vedoucí oddělení a zaměstnance do vytváření pyramidy cílů. Čím více lidí se do procesu zapojí, tím lépe. Čím více informací shromáždíte, a pokud budete naslouchat názoru samotných zaměstnanců, tím je pravděpodobnější, že cíle budou reálné a dosažitelné.

Jako příklad si vezměme obchodní oddělení ve vaší společnosti. Diskutujte s vedoucím oddělení a zaměstnanci, jak reálné je zvýšit tržby o X procent. K tomu musí každý zaměstnanec zvýšit průměrnou kontrolu o X a počet hovorů zákazníkům. Určete konkrétní čísla, která nejsou oddělena od reality – to se může stát KPI pro zaměstnance v tomto oddělení.

2. Úvod do procesu, vysvětlení zaměstnancům.

Zavedení systému musí začít vysvětlením zaměstnancům, proč je to potřeba. Pokud jednoduše zavedete klíčové indikátory podle pokynů shora, můžete narazit na nepochopení a odmítnutí tohoto systému. Pokud není brán ohled na názor zaměstnanců a jsou prostě konfrontováni s faktem, nebude fungovat vytvořit silný tým a dosáhnout svých cílů.

Při tvorbě strategie byste již měli zohledňovat přání zaměstnanců. Nyní zbývá postupně představovat nové schéma práce.

Při přijímání musí být každý nový zaměstnanec seznámen se systémem hodnocení efektivity své práce s vysvětlením, co se za jednotlivými ukazateli skrývá.

3. Ovládání.

Nyní vyvstává následující otázka: musíte nějak určit efektivitu práce zaměstnanců, kontrolovat a vést záznamy o klíčových ukazatelích. Jen tak můžete spravedlivě zaplatit za jejich práci. Budete muset počítat a brát v úvahu konkrétní klíčové ukazatele: například počet hovorů za den pro obchodní oddělení, počet jednotek pro výrobní oddělení atd. Proto je nutné promyslet a zavést systém výkaznictví a zautomatizovat proces účtování ukazatelů.

Nejjednodušší způsob, jak to udělat, je pomocí speciálního softwaru. V případě obchodního oddělení pomůže sledovat efektivitu každého zaměstnance CRM, systém zákaznických služeb. Každý zaměstnanec zde bude moci zaznamenávat data o klientech, hovorech, výsledcích rozhovoru s klientem a podobně.

Pokud máte dobré IT oddělení, můžete si vyvinout vlastní řešení pro vytváření sestav založené na Excelu.

Můžete si vybrat nějaký dobrý tracker pro týmovou práci - na trhu je jich spousta.

Ideální řešení by mělo:

zajistit kontrolu nad prací každého zaměstnance;
sbírat data v jednotný formát a přenést je do jedné databáze;
pomoci se mzdovou agendou.

4. Analýza účinnosti a rafinovanosti.

Pokud jste udělali vše správně, každý zaměstnanec bude moci sledovat svůj výkon a vztah mezi nimi a mzdami.

Analyzujte efektivitu podřízených. Správně zavedený systém vyhodnocování klíčových ukazatelů vám umožní nejen shrnout výsledky na konci měsíce či čtvrtletí - budete vidět nesrovnalosti i v samotném procesu provádění práce. Vaším úkolem jako vůdce je takové problémy včas identifikovat a odstranit je.

Pokud zaměstnanec vykazuje špatné výsledky, není to důvod k jeho propuštění nebo odebrání prémie. Zvažte možnost dalšího školení, školení, dodatečného vysvětlení systému práce ve firmě.

Také budete muset pravidelně kontrolovat klíčové ukazatele pro každého zaměstnance. Můžete tak učinit každý měsíc při výpočtu mezd. Některé z nich se mohou stát irelevantními, některé mohou zhubnout nebo bude třeba revidovat kvantitativní ukazatele. Tento úkol můžete přidělit členu personálního oddělení.

Určitě pojďme zpětná vazba. Zaměstnanec musí pochopit, které akce vedou k pozitivnímu výsledku a které ne. Snad bude možné vyvinout vývojový systém pro každého jednotlivého zaměstnance.

Co přesně se časem objeví - uvidíte, kdo je již připraven na povýšení a kdo do vaší společnosti vůbec nepatří.

Mzdy na základě KPI

Zavedení systému KPI musí nutně ovlivnit mzdový postup. Obvykle se používá následující schéma: mzdy se dělí na plat a prémie. Zaměstnanec dostává mzdu v každém případě, bez ohledu na to, zda dosáhl klíčových ukazatelů či nikoli. Ale množství peněz v bonusové, bonusové části přímo závisí na úsilí zaměstnance, na tom, kolik ukazatelů dosáhl nebo nedosáhl.

Časté chyby při zadávání KPI a změně mezd:

se zavedením KPI se snižuje plat. Pokud zaměstnanec dostal 15 000 rublů a po zavedení systému klíčových ukazatelů jeho plat klesl na 10 000 a zbytek je třeba ještě vydělat, slabě to motivuje člověka nejen pracovat, ale také zůstat ve vaší společnosti. obecně. Proto před zavedením systému KPI musíte přemýšlet o rozpočtu - musíte mít další prostředky na zaměstnanecké bonusy;
zanedbatelná výše bonusu nebo naopak příliš malý plat. V prvním případě má zaměstnanec malou materiální motivaci pracovat docela dobře, ve druhém také, protože pokud ukazatelů nedosáhne, člověku nezbude nic. A odradí to nové potenciální zaměstnance od práce ve vaší firmě. Ideální poměr je 75 % plat a 25 % bonus.

K výpočtu můžete použít vzorec:

A vždy dodržujte své sliby. Pokud si člověk vydělal bonus, měl by ho dostat tak jako tak.

Implementace systému KPI je dlouhý a pečlivý proces. Vyžaduje to nejen čas, ale i prostředky – morální, materiální. Ale brzy, po určité době adaptace, uvidíte kvalitativní i kvantitativní růst vaší společnosti. Okamžitě se ukáže, kteří zaměstnanci jsou balast, a ti, kteří svou práci dělají dobře, budou odměněni podle zásluh. A co je nejdůležitější, všichni to pochopí společný cíl společnosti a přispět k jejímu dosažení.