Motivace zaměstnanců je jednou z cest ke zvýšení produktivity práce. Motivace zaměstnanců je klíčovou oblastí personální politika jakýkoli podnik. Nejúčinnějším systémem motivace zaměstnanců je „motivace k výsledkům“. Výsledky práce zaměstnanců jsou zjišťovány pomocí KPI (Key Performance Indicators). KPI a motivace zaměstnanců mohou výrazně zlepšit efektivitu a produktivitu společnosti. Většina teoretiků motivačních systémů došla k závěru, že pouze motivace k výsledku je dokonalým systémem, protože. ospravedlňuje výplatu odměny podniku a dává zaměstnancům příležitost přijímat a zvyšovat příjem v jasném vztahu k vynaloženému úsilí. V moderní podmínky je těžké přeceňovat roli lidského faktoru v činnosti organizace. Ani ten nejdokonalejší systém řízení nepovede k úspěchu, pokud personál organizace nebude složen z profesionálů oddaných své práci. V moderních podmínkách dochází při hledání cest ke zefektivnění fungování organizace k posunu důrazu směrem ke konkrétní osobě.
Nejvyšším uměním vůdce je důkladně porozumět člověku, porozumět tomu, co miluje, protože kupodivu většina lidí netuší, k jaké činnosti více inklinují a jaký je jejich zvláštní dar. Když člověk dělá to, co miluje, je spokojený a šťastný, a pokud jsou všichni klidní, radostní a přátelští, vytváří to ve společnosti zvláštní atmosféru. Úkolem každého manažera je vytvářet motivaci zaměstnanců, aby více a lépe pracovali, přičemž motivace, související s duševním stavem člověka, určuje základ jeho chování, tvoří omezující bariéry chování. Motivací se rozumí připravenost lidí vyvinout úsilí k dosažení cílů organizace ve jménu uspokojování vlastních individuálních potřeb; soubor vnitřních a vnějších vlivů, které člověka podněcují k činnosti, stanovují hranice a formy činnosti a dávají této činnosti orientaci zaměřenou na dosahování určitých cílů. Pojem „motivace“ zahrnuje otázky aktivizace, řízení a realizace cílevědomého lidského chování. Motivace odpovídá na otázku: proč tento člověk jedná tak a ne jinak.
Existují následující typy motivace zaměstnanců:
Materiál
Nehmotný
Ne vždy je správné hovořit o prioritě materiální motivace a její větší účinnosti oproti nemateriálním. I když materiální motivace má určité výhody. Zejména je nejuniverzálnější, protože zaměstnanci bez ohledu na své postavení oceňují peněžní pobídky a schopnost spravovat prostředky, které dostávají, více. V některých případech jsou zaměstnanci dokonce připraveni vyměnit jakékoli metody nemateriálních pobídek za své peněžní ekvivalenty. Zvažte materiální metody motivace:
Plat. Nejúčinnějším způsobem materiální motivace je zvyšování mezd a zároveň nejzákladnějším je určení velikosti změny. mzdy. Aby bylo možné od zaměstnance získat skutečnou hodnotu, musí být výše očekávané odměny značná, jinak může způsobit ještě větší neochotu plnit své povinnosti. Někteří manažeři se vydávají cestou nejmenšího odporu a periodicky zvyšují plat zaměstnancům o nepatrné částky, nicméně i jednorázové, ale výrazné zvýšení platu je pro motivaci efektivnější. V ideálním případě by rozhodnutí o zvýšení mezd měl přijmout zaměstnavatel z vlastní iniciativy, ale to se zpravidla - alespoň v našich podmínkách - neděje. Na tomto základě se požadavek na revizi mezd stává běžnou metodou vydírání některých zaměstnanců, kteří vyhrožují odchodem ze zaměstnání. Často tato metoda funguje, ale o výrazném zvýšení mezd v tomto případě nemůže být řeč. Z tohoto důvodu zaměstnanec po nějaké době opět projevuje nespokojenost se svým platem, protože dochází k tzv. „efektu návykového příjmu“.
Ceny. Jedním z nejčastějších způsobů materiální motivace jsou čtvrtletní nebo měsíční odměny a také odměna za odsloužení. Hlavní nárůst procenta odměny za senioritu připadá na první roky práce ve společnosti, kdy zaměstnanec pracuje efektivně ve prospěch společnosti a snaží se maximalizovat svůj potenciál. Na druhou stranu existuje riziko, že po 2-3 letech bude chtít zaměstnanec z toho či onoho důvodu změnit zaměstnání. Největší stabilita je pozorována u zaměstnanců, kteří pro společnost pracují déle než 5 let, zejména proto, že v této době již bonus za délku služby dosahuje vážných částek.
V ruských společnostech se často praktikuje vydávání „ceen-prize“ – peněžní odměny, kterou zaměstnanec dostává spontánně za jakýkoli úspěch. Existuje názor, že účinek překvapení by měl zaměstnance ještě více inspirovat, ale to pouze zavádí zmatek, protože zaměstnanec přestává chápat, proč v jednom případě dostal bonus a ve druhém ne. Z tohoto důvodu je lepší informovat zaměstnance o těch konkrétních situacích, kdy je poskytování prémií poskytováno. Na druhou stranu, pokud se bonus stane atributem měsíčního příjmu (např. jako u zaměstnanců průmyslových podniků), pak je to také špatně motivuje ke zvyšování efektivity práce.
Existuje několik základních ustanovení o pojistném, která nemají vliv na specifika společnosti a jsou univerzální. Manažer by se jimi měl řídit při zavádění metod ekonomické motivace:
Bonusy by neměly být příliš obecné a rozšířené, jinak budou za normálních okolností vnímány jednoduše jako součást běžné mzdy.
Bonus by měl souviset s osobním přínosem zaměstnance k výrobě, ať už jde o individuální nebo skupinovou práci.
Musí existovat nějaká přijatelná metoda měření tohoto nárůstu výkonu.
Zaměstnanci by měli mít pocit, že bonus pochází z dodatečného, nikoli normativního úsilí.
Další úsilí zaměstnanců stimulované bonusem by mělo pokrýt náklady na vyplácení těchto bonusů.
Procento. Následující způsob materiální motivace je nejčastější v oblasti obchodu a poskytování různých služeb. Jedná se o procenta z příjmů, jejichž podstatou je, že výdělek zaměstnance nemá jasně stanovenou hranici, ale závisí na profesionalitě zaměstnance a jeho schopnosti stimulovat prodej zboží nebo služeb. Některé společnosti, které si také zakládají na kvalifikaci svých zaměstnanců, poskytují jako materiální motivaci jiný způsob odměňování profesionality. Toto povzbuzení je přiděleno na základě výsledků certifikace, která hodnotí výsledky práce zaměstnance a jeho soulad s vykonávanou pozicí.
Bonusy. Množství hmotných pobídek zahrnuje různé bonusy, ale jejich fixní výše se často stává demotivací. Pevná částka platby nepřispívá k touze zvýšit dosažený výsledek, protože výše peněžní odměny se stejně nezmění. Na základě toho se pro zvýšení motivace doporučuje využívat rozsáhlý systém výplatních bonusů. Pro vrcholový management je poskytována další odměna za jeho podíl na zlepšení obecných finančních nebo ekonomických ukazatelů, jako je snížení nákladů, zvýšení celkového zisku apod. Bonusy mohou být nejen osobní, ale i týmové. Týmový bonus je prémiová odměna pro skupinu za dosažení určitých cílů (například zvýšení prodeje). Při načítání prémií je třeba mít na paměti, že povzbuzování jednoho oddělení může mít v konkrétních případech své opodstatnění, ale ke zvýšení celkového výkonu to nestačí. Všechny struktury organizace, tak či onak, jsou vzájemně propojené a povzbuzování pouze jedné z nich může demotivovat tu druhou.
Platby za pracovní podmínky. Nepříznivé pracovní podmínky, pokud je prakticky nelze zlepšit, musí být zaměstnanci kompenzovány především prodloužením doby odpočinku, dalším bezplatným jídlem v práci a preventivními a léčebnými opatřeními. Pro práci ve večerních a nočních směnách jsou stanoveny směnové výplaty. Příplatky za úroveň zaměstnání během směny jsou zavedeny především pro obsluhu více strojů, seřizovače a opraváře. Také při slučování profesí jsou stanoveny příplatky.
Prodej akcií. Pokud prodáte část akcií společnosti zaměstnancům za velmi nízkou cenu, pak budou mít všichni zaměstnanci, i ty nejnižší úrovně, motivaci pracovat a dělat vše pro její prosperitu.
Vnitropodnikové benefity. Je to také velmi účinný prostředek motivace. Mají na mysli:
členství v klubu;
poradenství v právních, finančních a jiných otázkách;
jídlo během práce.
platba společností za lékařské služby;
pojištění dlouhodobé invalidity;
úplnou nebo částečnou úhradu výdajů na cestu zaměstnance do místa výkonu práce
poskytovat svým zaměstnancům bezúročné nebo nízko úročené půjčky;
udělení práva využít přepravu společnosti;
Současnost, dárek. Praxe motivování zaměstnanců firem pomocí dárků se rozšířila, ovšem za podmínky, že dárky odpovídají jejich účelu. Dárky, i když nejsou drahé, mohou lidi povzbudit. Chápou, že vedení je nevidí jako dělníky bez tváře, ale všímá si loajality a pracovitosti všech. Dobrým podnětem by byl dárek věnovaný ukončení práce nebo dosažení jakéhokoli cíle týmu v den narozenin zaměstnance. Dary by neměly obtěžovat a poskytovat žádné vzájemné závazky.
Nehmotná motivace je systém pobídek výhradně nepeněžního charakteru. Je třeba poznamenat, že při vší účinnosti a všestrannosti peněžních pobídek nepřinese omezení pouze na materiální motivaci kýžený výsledek. Členy jakéhokoli týmu jsou lidé s různými životními hodnotami a postoji, kromě toho je poměrně problematické podporovat budování týmu vydáváním bonusů a bonusů. Materiální pobídky se navíc vypočítávají na základě výsledků vykonané práce a mohou se lišit i mezi lidmi na stejné pozici v hierarchii. To vše často způsobuje nespokojenost a málo přispívá k vytvoření zdravé atmosféry v týmu. V mnoha případech je prostě potřeba nějaká morální kompenzace a vyvažující faktor, v jehož roli jsou metody nemateriálních pobídek.
Druh ne finanční pobídky je jich mnoho. A rozsah této sady je určen pouze touhou a kompetencí vůdce. Nejběžněji používané typy nepeněžních pobídek jsou uvedeny níže:
Vzdělávání (školení, pokročilé školicí programy);
Možnost seberealizace a kreativity (náplň práce, umožňující jít dál);
Stabilita a prestiž (renomé a sláva samotné společnosti);
Atraktivní pracovní pozice;
Fixace úspěchů (osobní pozornost a povzbuzení od úřadů);
Účast na rozhodování (pocit, že se zaměstnanec sám účastní rozhodování, např. průzkumů, hlasování apod.);
Styl vedení (atmosféra v kanceláři šéfa, styl setkání způsob komunikace mezi nadřízenými a podřízenými
Metody nemateriální motivace zahrnují vytvoření optimálních pracovních podmínek pro zaměstnance: instalace nového počítačového vybavení, vytvoření pohodlných pracovních prostor pro zaměstnance, zlepšení designu prostor, instalace moderních klimatizačních a topných systémů. , atd. K tomu lze přidat výdej pracovních oděvů všem pracovníkům v závislosti na vykonávané práci a také různé atributy společnosti při akcích (například trička s logem společnosti). Nejdůležitějším nástrojem nemateriální motivace jsou firemní dovolené, zejména se zapojením rodinných příslušníků zaměstnanců. Existuje také něco jako teambuilding (teambuilding) - budování týmu prostřednictvím společných výletů do domovů důchodců nebo sanatorií, účasti na exkurzích a obecných akcích. Prezentace a další akce zaměřené na demonstraci úspěchu společnosti by se také měly konat za účasti členů týmu, aby se vytvořil pocit vlastnictví ve společné věci.
Shrneme-li to, můžeme učinit zcela zřejmý závěr o nutnosti využívat metody materiálních i nemateriálních pobídek pro úspěšné fungování každé společnosti. Motivační mechanismy, které dnes existují, nejsou zdaleka ideální, ale jsou účinné a v praxi se nadále aktivně využívají. Zejména za účelem zvýšení účinnosti materiální motivace by měly být ukazatele materiálních pobídek porovnávány s obchodními cíli a motivační systémy by měly být poskytovány nikoli pro realizaci konkrétních úkolů, ale pro realizaci obecných plánů. Ve skutečnosti se upřednostňují materiální pobídky pro konkrétní zaměstnance a pracovní skupiny, protože se má za to, že tyto metody jsou snadněji ovladatelné motivační mechanismy.
Ve finanční struktuře společnosti jsou však bonusy často nejchaotičtější a nejnestrukturovanější částí rozpočtu, která mate účetní oddělení společnosti. Důvodem je špatně napsaný bonusový systém, chybějící jasná pravidla a podmínky pro udělování bonusů. Tato situace mate i zaměstnance, kteří již nechápou souvislost mezi vlastním výkonem a povzbuzováním. Jak správně uspořádat bonusový rozpočet, jaké typy bonusů existují a jak ovlivňují zaměstnance?
Ocenění je povzbuzením zaměstnanců za vynikající služby společnosti za pomoci hmotných či nehmotných prostředků.
Bonus je stimulační faktor určený k podpoře zaměstnance, motivuje ho k efektivní a výkonné práci. Nejčastěji se bonus týká hotovostních plateb, které jsou provedeny nad rámec základního platu, to však není jediný způsob, jak povzbudit.
Druhy prémií
Existují tři hlavní typy ocenění: materiální, sociální a morální. Poslední dva se týkají metod nemateriálních pobídek.
věcnou cenu Jedná se o přímé platby v hotovosti. Po právu nejoblíbenější a nejefektivnější typ prémií. V klasickém schématu je zaručená mzda vyplácená zaměstnanci bez zohlednění kvality jeho práce (samozřejmě kromě pokut) a bonusová část narůstající nad mzdu, když zaměstnanec dosáhne určitých ukazatelů.
Bonusový systém by měl být flexibilní a měl by co nejvíce zohledňovat individuální vlastnosti zaměstnanců, aby měl každý zaměstnanec pocit, že je jeho práce spravedlivě ohodnocena. Je také nutné jasně předepsat všechny podmínky a postup pro výpočet bonusů. To pomůže vyhnout se zbytečnému utrácení a skutečně ovlivní motivaci zaměstnanců.
Sociální prémie - jedná se o rozšíření balíčku Při hledání práce pro zaměstnance se tento faktor může stát rozhodujícím ve prospěch firmy nabízející nejatraktivnější podmínky. Zdravotní pojištění, cestovní výlohy, firemní školení, členství ve fitness klubu, stravování zdarma a mnoho dalšího. Pokud jsou tyto podmínky poskytovány na výběr, pak si zaměstnanec může vybrat potřebné služby na základě svých potřeb.
Velkým plusem sociálních bonusů je úspora pro zaměstnavatele a zvýšení loajality zaměstnanců: sociální balíček je zaměstnanci považován nejen za peněžní bonus, ale také za péči a pozornost úřadů, která příznivě ovlivňuje motivaci zaměstnanců.
Morální cena - jedná se o uznání zásluh zaměstnance ze strany vedení, posouzení jeho odbornosti a předání těchto znalostí ostatním. Čestná osvědčení, doporučení, kvalifikace, veřejné uznání – jedním slovem všechny ty klenoty a statusy, které může člověk prezentovat jako důkaz své profesionality. Podstata morální stimulace je informační. Jedná se o informace o zaměstnanci, které se přenášejí v sociálním prostředí a pomáhají zaměstnanci dosáhnout požadované pozice nebo veřejného uznání.
Morální pobídky jsou nejobtížněji realizovatelným typem bonusů. Aby tato metoda fungovala, je nutné vytvořit v týmu specifickou atmosféru otevřenosti a objektivního hodnocení. Zaměstnanci musí rozumět tomu, proč a za co někdo dostává diplom a někdo kárá. Systém hodnocení personálu by měl být transparentní pro samotné zaměstnance, aby mohli pochopit, kam se mají snažit. Každý zaměstnanec musí být přesvědčen, že jeho práce bude hodnocena objektivně a úspěch nezůstane bez povšimnutí. Někdy totiž nastanou situace, kdy se vynalézavější zaměstnanci ocitnou na piedestalu, zatímco opravdoví „dříči“ zůstávají ve stínu. Je poměrně obtížné zavést takový systém hodnocení, zejména v kreativní profese. Pokud však budou úspěšné, výsledky na sebe nenechají dlouho čekat: je nepravděpodobné, že zaměstnanec bude chtít odejít z firmy, kde si ho skutečně váží.
Kromě hlavních typů lze bonusy rozdělit do různých kategorií na základě kritérií pro posouzení. Ocenění mohou být zvážena v závislosti na:
- kategorie prémiového personálu (samostatná skupina pracovníků, celá společnost, prémie za dlouhodobou službu atd.);
- doba platby (za měsíc, čtvrtletí, rok);
- periodicita plateb (jednorázové, trvalé);
- velikost pojistného (pevné, procento);
- fond časového rozlišení plateb (ze mzdového fondu, z výnosového fondu);
- zdanění (započteno, nezohledněno).
Ocenění a motivace
Obvykle lze většinu obtíží spojených s bonusy popsat jedním slovem - průhlednost. Netransparentnost přidělování odměn zaměstnancům ztrácejí vazbu mezi vlastní činností a výsledkem, přestává pak fungovat motivační aspekt odměn. Každý zaměstnanec by měl být schopen vypočítat svůj příjem, rozumět tomu, proč a v jakých případech jsou bonusy přiděleny, jakých ukazatelů výkonu je třeba dosáhnout. Další nejčastější chybou jsou neustálé prémie všem zaměstnancům. Když je bonus vyplácen všem v řadě a měsíčně, začne být zaměstnanci vnímán jako součást mzdy. A pokud dojde ke zrušení bonusové části, má zaměstnanec pocit, že mu nepřiplatili.
Pojďme formulovat několik principů úspěšných bonusů, které pomohou zefektivnit používání bonusů.
- Pravidla pro vyplácení bonusů by měla být jasně definována a měla by zahrnovat takové ukazatele, jako jsou: okruh osob, které mají být uděleny, důvody pro bonusy, výše bonusů, výplatní lhůty, bonusové ukazatele (které musí být splněny), kritéria pro bonusy.
- Transparentnost bonusového systému pro všechny zaměstnance.
- Objektivní systém hodnocení personálu.
- Ocenění by nemělo být neočekávané a nemělo by mít formu ceny. Když je bonus překvapením, zaměstnanec si jej nespojuje s výsledky své činnosti, což tedy neovlivňuje kvalitu jeho práce.
- Dosažitelné cíle. Pokud jsou ukazatele, při jejichž dosažení je bonus vyplácen, příliš vysoké, sníží to pouze efektivitu zaměstnanců a jejich aspirace na stanovenou výšku.
- Individuální přístup při výpočtu pojistného.
- Pokud je bonus vyplácen kategorii zaměstnanců bez výpočtu jejich osobních výsledků, pak by platby měly být stejné pro zaměstnance na stejných pozicích.
- Bonus by neměl být trvalým zvýšením mzdy, aby jej zaměstnanec nezačal vnímat jako součást mzdy.
A to zdaleka nejsou všechny podmínky, které by měly být při odměňování zaměstnanců dodržovány. Po vynechání detailů lze odvodit zlaté pravidlo: vzorec pro výpočet bonusů by měl být dostupný a srozumitelný pro každého běžného pracovníka. Pokud vzorec není přetížený a snadno vypočítatelný, pokud každý zaměstnanec jasně rozumí případům, ve kterých se prémie uděluje, a umí si spočítat své prémiové příjmy, pokud jsou podmínky pro vydávání prémií transparentní, pak prémie rozhodně splní své motivační funkce a povzbudit zaměstnance, aby pracovali efektivněji.
Názor odborníka
Degtyar O. A.
Právník, specialista na řízení lidských zdrojů a služeb, práce personální kanceláře
Pobídkové platby nejsou v legislativě řádně upraveny. Nyní jsou upraveny článkem 191. Pobídky k práci zákoníku práce Ruské federace, článek 135. Stanovení mezd, jakož i soudní praxe. Inspektoři pro vyplácení odměn zpravidla požadují jasně definovaný a v interních dokumentech (PWTR nebo zvláštní předpis o odměnách) schválený systém pobídkových výplat.
Při získávání ocenění byste měli postupovat takto:
- Podle Čl. 22 zákoníku práce Ruské federace je zaměstnavatel povinen poskytovat všem zaměstnancům stejnou odměnu za práci stejné hodnoty. Zaměstnavatel nemá právo jednostranně měnit odměnu zaměstnance (systém motivačních plateb je součástí systému odměňování za práci).
- Proces změny bonusového systému by se měl promítnout do interního místní akty(všechny možnosti) a vedení, aby se vyhnulo sporům se zaměstnanci, musí stanovit jakékoli změny, které u nich byly provedeny. Změna bonusového systému je změnou předpokladů zaměstnanecká smlouva, která musí být provedena podle čl. 72 zákoníku práce Ruské federace, tzn. písemnou dohodou stran, jde-li o jednorázový bonus nebo systém poprvé zavedený v podniku. V případě změny bonusového systému - pokud jsou tyto systémy předepsány v místních zákonech (předpisy o bonusech a/nebo PFTR) - stačí vydat příslušný příkaz s oznámením proti podpisu zaměstnanců 2 měsíce před datem úvod nové schéma. Zaměstnanci jsou upozorněni na systém pobídkových plateb a zaměstnavatel příkazem změní systém na ten či onen - pro určité kategorie zaměstnanců nikoli osobní, ale např. pro všechny pracovníky ostrahy nebo všechny vedoucí pracovníky; nebo v závislosti na pracovních podmínkách - na sezóně, na kategorii zaměstnanců, na osobních ekonomických či kvantitativních ukazatelích.
Zaměstnavatel není omezen ve volbě způsobu a postupu dalších hmotných pobídek pro zaměstnance, stanovení výše těchto příplatků a příplatků. Bonusy může zaměstnavatel stanovit v jakékoli formě (pevnou peněžní částkou, jako procento z platu, z množství odvedené práce). Výčet důvodů pro výpočet bonusu určuje zaměstnavatel samostatně.
Není možné zbavit zaměstnance bonusu, například „de-premium“ (snížení mzdy). Lze pouze „nenačítat“ bonusy za neprovedení příkazů, porušení pravidel PVTR, která jsou pevně daná, a je třeba počítat s tím, že jedno a totéž provinění nelze „trestat“ jak kárným opatřením, tak pobídka. Zaměstnavatelé by proto měli dbát na podmínky předepsané pro výpočet odměn, které je nutné velmi pečlivě uvádět.
Pokud jsou bonusy sníženy a zaměstnanec s tím nesouhlasí, je logickým vyústěním takového nesouhlasu zaměstnance propuštění podle odstavce 7 čl. 79 zákoníku práce Ruské federace - odmítnutí zaměstnance pokračovat v práci v souvislosti se změnou podmínek pracovní smlouvy stanovené stranami (část 4 článku 74 tohoto zákoníku); nebo zákoník práce Ruské federace. Ukončení pracovní smlouvy z podnětu zaměstnance (na jeho vlastní žádost).
Při použití materiálů z webu je vyžadováno označení autora a aktivní odkaz na web!
Základní pravidla pro roční odměny zaměstnanců společnosti
ELENA FILATOVA, HR consultant ve společnosti 4 Service ТМ
Systém materiální a nemateriální motivace v různých společnostech je založen na několika základních principech. Znalost těchto principů umožní finančnímu řediteli nejen rozhodovat o tom, koho odměnit ve vlastním oddělení, ale také se podílet na tvorbě motivačních politik pro celou společnost. Tento krok v konečném důsledku umožní větší kontrolu nad peněžními toky.
I V MALÉ FIRMĚ jsou možnosti, jak zavést promyšlený a mnohostranný motivační systém. A když se sečtou první výsledky roku, vyvstává otázka: z jakého důvodu vyplácet odměny zaměstnancům. V praxi je systém materiální a nemateriální motivace v různých společnostech založen na třech hlavních principech. Někdy jsou implementovány všechny tři principy, někdy jen jeden, který se stává základním kamenem, a na jeho základě je postaven celý systém.
Zásada první: motivace podle potřeb personálu
Někteří zaměstnavatelé pravidelně provádějí průzkumy mezi zaměstnanci a identifikují hlavní pobídky pro kategorie a skupiny zaměstnanců. Často se jedná o finanční odměnu, sociální balíček (pojištění, mobilní připojení, auto apod.), možnost kariéry popř profesionální růst a další pobídky. Existuje příklad, který se již stal učebnicí, kdy pracovníci závodu byli motivováni prémiemi za překročení plánu. Plán se však nenaplnil a fluktuace zaměstnanců byla vysoká, tedy motivace nefungovala. Po průzkumu a průzkumu se ukázalo, že většina pracovníků této dílny je v předdůchodovém věku, což znamená, že hlavní je pro ně „bílý“ plat, který umožňuje pobírat přiměřený důchod v pár let. Ukazuje se, že studium očekávání zaměstnanců a vnímání motivačních pobídek je vhodné v každé společnosti, kde je na to zdroj a ochota změnit motivační systém na základě výsledků průzkumu. Průzkum kvůli průzkumu nemá žádnou hodnotu a je dokonce demotivující, protože personál na základě výsledků takového průzkumu vždy očekává, že jeho názor bude zohledněn a ve firmě nastanou pozitivní změny.
Princip druhý: motivace jako pobídka k dosažení cílů společnosti vyjádřených výkonnostními kritérii (KPI)
To je cesta pragmatických společností, které formulují cíle a motivují zaměstnance výsledky jejich dosahování. Firma s nezralým nebo spontánním vedením může být imragmatická, což je na rozdíl od západního trhu na ukrajinském trhu hojné. Není k dispozici ve všech společnostech strategické plánování, stanovení cílů. O to obtížnější je převést firemní cíle do konkrétních cílů pro zaměstnance. Tato cesta vyžaduje značné časové, lidské a finanční náklady. Mnoho společností proto používá jednodušší způsob - platbu za výsledky na základě analýzy plánu / faktů.
Zásada třetí: Motivace založená na kompetencích
Tento princip se často používá spolu s motivací cíli, protože současně se stanovují cíle klíčové kompetence personál potřebný k dosažení cílů. Míra rozvoje kompetencí a výše odměňování jsou stanoveny na základě personálního posouzení. Kompetence mohou být různé, např. inovace, týmová práce, vedení, plánování atd. Práce na sestavování kompetencí je odpovědný a nákladný proces (čas, lidské zdroje), ale výsledek umožňuje určit jasná kritéria nejen pro hodnocení a motivace, ale také při náboru, při budování firemní kultura.
Alternativní principy
Někdy se potkat alternativní principy specifické pro podnikání. Týkají se především podniků, které nutně potřebují loajální zaměstnance. Například poradenská činnost, vysoce intelektuální sféry, žurnalistika. Takovým společnostem bude trvat roky, než vyškolí zaměstnance, protože na trhu práce je obvykle akutní nedostatek kvalifikovaných odborníků. V těchto případech je loajalita a odsloužená doba zaměstnance podporována např. příplatkem za odpracované roky.
Pokud budou prémie udělovány spravedlivě, bude to přínos pro celou organizaci a každý zaměstnanec bude moci zlepšit svůj výkon a rozvíjet se.
Základní pravidla pro roční bonus
1. Pokud jsou cíle a cíle roku splněny, měly by být vyplaceny prémie.
Na konci roku očekávají všichni zaměstnanci od společnosti prémie, prémie a dárky. V tomto případě lze využít principy dosahování cílů a realizace plánů. Pro výpočet můžete použít nelineární stupnici: bonus je vyplácen ve výši 100% při dosažení cílů o 90% nebo více; ve výši 50 % - při dosažení cílů z 80 %; nevyplácí se, když je cílů dosaženo o 70 % nebo méně. V tomto případě se bonus může rovnat pevné částce, například 2 nebo více platům. Pro vrcholové zaměstnance jsou bonusy vyšší a lze je vyplácet v několika fázích, například v prosinci a březnu, protože ne všechny společnosti mohou plánovat výplatu vysokých částek na konci roku.
Některé společnosti prostě dávají bonusy na konci roku (tradiční 13. plat). Každá společnost si určuje dobu plateb na základě svých vlastních možností. Mnoho podniků se samozřejmě musí těšit na shrnutí výsledků za rok, ale většina zaměstnanců spoléhá na dárky a prémie před Novým rokem, nikoli po něm. Hledání řešení je v terénu finanční plánování a předpověď výsledku.
Pokud je vedoucím organizace/oddělení pragmatik, člověk zaměřený na výsledky, nikoli na vztahy, a navíc má společnost jasně definované cíle, pak lze nemateriální motivaci realizovat zmínkou o úspěších zaměstnance v podnikových novinách. , nebo může zcela chybět. Pokud pracuje vedoucí a HR kreativní podnikání, zaměřené na partnerství, bude paleta nástrojů jiná – od soutěží až po páteční pivní párty.
2. Jasně sdělte kritéria pro vyplácení bonusů.
Pokud firma plánuje různé platby pouze jednotlivým zaměstnancům, pak by měli manažeři srozumitelně a jednoduše vysvětlit principy rozdělování bonusů. V opačném případě existuje možnost nelibosti a nepochopení ze strany zaměstnanců těchto bonusů. V tomto případě je důležitá transparentnost časového rozlišení a adekvátní komunikace.
3. Kritéria musí být pro společnost relevantní, to znamená, že společnost musí podporovat přesně to, co je pro ni v této fázi vývoje důležité.
V poslední době se poměrně často používají komplexní motivační schémata. Například mzda zaměstnance finančního oddělení se skládá ze sazby a pohyblivé části. Variabilní složka je určena na základě výkonnostních kritérií. Existují například tři hlavní charakteristiky, podle kterých budou odměňováni zaměstnanci finančního oddělení: včasnost práce, výše pokut a daňových odpočtů, oprava všech dokladů v softwarový komplex. Mohou existovat také kritéria, která jsou pro společnost v době vývoje nejrelevantnější, například včasné výkaznictví, optimalizace nákladů, zavádění speciálních programů, přesnost plánování rozpočtu, cash flow, úroky z úvěrů a další.
4. Nezapomínejte na nehmotnou složku.
Spolu s materiální složkou se využívá i nemateriální motivace. Pojem „nehmotný“ je přitom relativní, protože k realizaci tohoto typu motivace jsou potřeba i finanční prostředky. Často je kritériem pro získání nemateriální motivace také dosažení cílů nebo splnění jakýchkoli projektových úkolů. Například podle výsledků roku zaměstnanec dokončil velké množství práce, dostal bonus za dosažení cílů a jako dárek - placený výlet s rodinou do teplé země. Taková kombinace učiní odměnu zapamatovatelnější, poskytne zaměstnanci podporu rodiny, a tedy dosáhne cíle motivovat ho k další práci.
Někdy nemateriální motivace není spojena s konkrétními úspěchy: jejím cílem je zavádět hodnoty do organizací, budovat firemní kulturu, PR a komunikaci (např. firemní noviny, která pravidelně hovoří o úspěších zaměstnanců, vytváří přátelskou a zajímavou atmosféru (např. tituly, nominace, firemní akce atd.), vytváří podmínky pro rozvoj zaměstnanců (školicí středisko v organizaci, vzdělávací a rozvojové Systém).
Při vytváření bonusového systému se vyplatí zaměřit se nikoli na řešení momentálního problému firmy, ale na zohlednění určitých trendů do budoucna a na upozornění na různé druhy problémů.
&.FINANCIST vyzpovídal šéfy několika společností, aby zjistil, jaké bonusové systémy používají v praxi, aby zjistil jejich silné a slabé stránky.
Jakmile začne být bonusový systém složitější, nastává problém
DMITRY POZIGUN, finanční ředitel společnosti JSC InterChem:
- Existují dva způsoby, jak motivovat zaměstnance: buď bič, nebo mrkev. Vzhledem k tomu, že hůl používáme zřídka, mrkev jsou v našem případě bonusy zaměstnancům. Považujeme za účelné kombinovat více možností zaměstnaneckých bonusů. První možností je bonus za splnění či přeplnění plánovaných ukazatelů. Jedná se o měsíční bonus. Pokud závod obecně splní plán, zaměstnanci obdrží bonus. Pokud jde o procento přeplnění plánu, je takový bonus vyplácen podle výsledků osobních úspěchů každého zaměstnance. Osobou, která určuje výši takového bonusu, je vedoucí oddělení nebo laboratoře. Při vyhodnocování prémiových objemů byl stanoven minimální výkon. V tomto případě, pokud je výkon pod minimem, je práce považována za neefektivní, takže zaměstnanec zůstává bez příplatku. Zbývající objem bonusů je v tomto případě rozdělen mezi zaměstnance v poměru k jejich celkovému příspěvku k realizaci plánu. Pokud to není možné (každý má minimální výkon), pak se bonus kumuluje a může být vyplacen na základě výsledků realizace pololetních nebo ročních plánů. Hlavní je, že se celková výše pojistného nesnižuje a nelze ji použít na jiné potřeby.
Druhou možností je odměna za odpracované roky neboli 13. plat. Toto pojistné se platí jednou ročně. V našem podniku se objevil relativně nedávno, protože časem vznikla potřeba. Poté, co podnik existoval déle než pět let, se ukázalo, že zaměstnanec, který od založení JSC InterChem pracoval poměrně dlouho, si zaslouží odměnu za loajalitu, která byla pro podnik nepochybně přínosem. Otázka zavedení 13. platu se diskutovala velmi dlouho. Trochu se proměnila. tento moment vypláceno jako seniorní bonus. Stejně kontroverzní byla otázka, kolik úroků se musí platit. Výše 13. platu se určuje podle počtu odpracovaných let zaměstnance ve společnosti. Existuje určitá gradace: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 let. Zaměstnanec, který spadá do jednoho z intervalů, dostává čtvrtinu mzdy, polovinu, 75 % atd. - příplatek za každé období.
Třetí možností je bonus za dosažení určitého věku člověkem. V naší společnosti, když zaměstnanec dosáhne důchodového věku (od 55 let), je vyplácena určitá částka každých pět let.
Pro „terénní“ zaměstnance existuje zcela jiný systém bonusů. Je obvyklé: pojistné se počítá na základě údajů o objemu prodeje a procentuálním podílu splněného plánu.
V našem podniku je prémie hlavně v peněžním vyjádření, i když pod Nový rok probíhá i slosování o hodnotné ceny. Maximální velikost bonus byl 1,5-2,5 platu.
Bonusový systém, který v současnosti existuje v JSC InterChem, je funkční pouze z 50 %. Člověk si totiž časem zvykne a systém ho přestane motivovat k novým úspěchům. Další nevýhody: bonus za splnění plánu průměrujeme celkovým výsledkem v podniku. Relativně může nastat situace, kdy člověk, který sice byl nějakou dobu na dovolené nebo na nemocenské, přesto formálně obdrží ocenění. Ideální bonusový systém ale podle mého názoru neexistuje. Bonus zůstává skutečnou motivační silou, pokud se systém jeho vyplácení neustále zlepšuje. Zaměstnanec musí mít pocit, že vedení podniku se neustále stará nejen o indexaci mzdy, ale také o navýšení bonusu. Navíc se mění plánované ukazatele roste produktivita práce, a proto jsou nutné změny v přístupech k výpočtu odměn. V průměru je náš systém revidován jednou za tři roky a zavádíme nové přístupy k zaměstnaneckým bonusům. Zdrojem takových inovací jsou knihy, zkušenosti ostatních farmaceutické společnosti. Ale ne všechny fungují. Pokusili jsme se některé představit nejnovější vývoj, ale jakmile začaly být bonusové systémy složitější, nastal problém. Pokud zaměstnanec, kterému je takový bonus přiznán, nemůže sám zjistit, za co a kolik je placen, jde o nepracovní bonusový systém, který není schopen motivovat člověka k práci. Čím je bonusový systém jednodušší, čím je člověku, který tento bonus dostává, srozumitelnější, tím lépe takový systém funguje. Proto je know-how dobré, ale ne vždy. A to, co bylo léty prověřeno, opravdu funguje dobře.
CENA ZŮSTÁVÁ SOUČASNOSTI MOTIVAČNÍ NAPÁJENÍ , LI SYSTÉM JEJÍ PLATBY NEUSTÁLE VYLEPŠENO
Při volbě principu bonusů jsme se snažili vyhnout jednofaktorové povaze tohoto procesu a zaujmout komplexní přístup Tento problém
VICTOR FEDOROVSKII, majitel TM "Extreme Style", prezident skupiny společností "Extreme Style"
Systém zaměstnaneckých odměn obecně je velmi důležitým nástrojem řízení. Je třeba mít na paměti, že je vyvíjen s ohledem na požadovaný výsledek na výstupu každé společnosti, pro kterou je hlavní hodnotou kvalifikovaný personál motivovaný k dosažení určitých cílů. Pokud je pro společnost prioritou kvalita odvedené práce, pak jsou odměňováni zaměstnanci, kteří své povinnosti plní nejkvalitněji. Pokud je prioritou generování kreativní nápady, pak ceny dostávají ti, kteří dokázali vyvinout maximum jedinečné nabídky. V naší situaci je tvorba motivačních plateb zaměřena na zvýšení úrovně a kvality prodeje. Vzhledem k tomu, že zboží sítě prodejen Extreme Style jsou technologické produkty, a také vzhledem k tomu, že jedním z rozhodujících faktorů při nákupu je kvalita a gramotnost obsluhy, doporučujeme prodejcům, aby si podrobně prostudovali všechny kategorie zboží bez ohledu na v jakém oddělení pracují. Tyto znalosti nejsou snadné, takže zaměstnanci, kteří dosahují lepších výsledků v testech znalostí o produktech a jejich vlastnostech, dostávají další zvýšení mezd. Pomáhá také řešit disciplinární problémy.
Při vytváření určitého bonusového systému v naší společnosti jsme se zaměřili nikoli na řešení momentálního problému, který nastal, ale na zohlednění určitých trendů do budoucna a předcházení různým druhům problémů, přesněji na jejich předcházení. Při volbě principu bonusů jsme se snažili vyhnout jednofaktorovému charakteru tohoto procesu a přistupovat k této problematice komplexně. Při zavádění bonusového systému bylo zohledněno několik úkolů najednou.
Výše pojistného se vypočítá s přihlédnutím k jasné funkční povinnosti, které v naší společnosti provádějí pracovníci určitých oddělení: za jejich kvalitní provedení. Na základě toho nemůže být systém časového rozlišení bonusů stejný pro všechny zaměstnance. Bonusy na konci roku nejsou povinné pro každého. Bonusové platby dostávají zaměstnanci, jejichž výsledky dosahují maximálního souladu se stanovenými úkoly bez ztráty kvality odvedené práce. To vše nesmí být potvrzováno v žádném případě subjektivními úsudky managementu na určitých úrovních, ale kvantitativními ukazateli.
Domnívám se, že ideální bonusový systém neexistuje, protože v tomto případě máme co do činění se speciálním zdrojem - člověkem. Navzdory skutečnosti, že každý člověk má své osobní a profesní vlastnosti, je velmi obtížné určit ideální bonusový systém na základě jeho individuální vlastnosti. Je důležité si uvědomit, že lidé, a to personál, nejsou zboží, vybavení nebo výstavní prostory, které lze koupit.
Zaměstnancům je třeba to říct co kritéria ony může být DEPRIVED URČITÝ PLATBY , PO VŠEM DOKONCE VĚTŠINA ODPOVĚDNÝ PERSONÁL NĚKDY MÁ TO VLASTNOSTI K RELAXU
Nesmíme dopustit, aby se bonus změnil z motivačního faktoru na trvalou součást mzdy
ANATOLY PODOROGNY, výkonný ředitel OOO "BogMark-Ukrajina"
- Bonusy - jeden z faktorů stimulace a zlepšení výkonu. Na rozdíl od platu (a sociálního balíčku) není bonus garantován, nelze dopustit, aby se z motivačního faktoru stal trvalou součástí mzdy. Aby bonusy plnily svou roli efektivně, musí být rozmanité a flexibilní. Činnost zaměstnanců, která přinesla firmě další zisk, by měla být odměněna. Současně by samotný systém organizace práce, systém řízení měl umožnit zaměstnanci, aby si nezávisle vybral „kde a jakým směrem kopat“.
Jako příklad mohu uvést takový případ. Pracovník oddělení plánování dodávek úspěšně dokončí plán prodeje. Ale po analýze toho, jak distributor dynamicky distribuuje zboží mezi své regionální sklady, jsem zjistil pravidelně se vyskytující nulové zůstatky.
Co dělá prodejce?
- Tento problém identifikuje jako problém brzdící růst tržeb.
- Hledá způsoby, jak ovlivnit distribuci zboží distributorem.
- Dosahuje výsledků - za šest měsíců jsou všechny body opatřeny zbožím.
V důsledku toho se objem prodeje zboží distributorem zvyšuje, společnost získává další zisk. Zaměstnanec sám našel další úkol, vyřešil problém a společnost obdržela ekonomický efekt. Poté (např. na konci roku) byl odměněn ve výši určitého procenta neplánovaného růstu tržeb.
Každý společnost musí vybrat NÁSTROJE A MOTIVAČNÍ SCHÉMA, SPOLÉHAT SE NA PRŮMYSLOVÉ STANDARDY, OBCHODNÍ TRENDY PRÁCE V POBOČKU A HODNOTY SAMOTNÉ SPOLEČNOSTI, JEJÍ VŮDCI
Záměrně jsme vytvořili situaci, kdy jsou fixní platy poměrně vysoké a zaměstnanci nečekají bonusy jako mannu z nebes
YULIA PLIEVA, partner, generální ředitel společnosti Apple Consulting
Pro snížení prvku subjektivity provádíme od roku 2005 dvakrát ročně průzkum mezi zaměstnanci společnosti, který obsahuje několik bloků otázek.
První blok obsahuje otázky, jejichž účelem je získat informace o projektech, na kterých se člověk podílel, jaké nové poznatky díky tomu získal, co ho na těchto projektech zaujalo. Systematizujeme tak znalosti samotného člověka: co si z projektu vzal a co ze sebe osobně dal. V souladu s tím informace obdrží osoba zpracovávající tento dotazník.
Druhý blok otázek obsahuje informace o tom, co člověku chybělo k úspěšné realizaci projektu. Zde může být spousta možností: nedostatečné zapojení projektového manažera, nedostatek znalostí v určité oblasti atd. Tento blok otázek nám dává informace o tom, na čem bude muset člověk později zapracovat, jaké další školení musí absolvovat.
Poslední blok poskytuje informace o tom, jak si člověk představuje vývoj své kariéry v budoucnu: zda se vidí ve stejné praxi nebo ve zcela jiné inkarnaci. Dnes je například finančním poradcem, ale do budoucna se vidí jako marketingový poradce, navíc v jiné firmě. I v tomto bloku je otázka, jak se člověk po určité době vidí, což nám umožňuje určit ambice našich zaměstnanců.
Tyto dotazníky jsou analyzovány vedoucím společnosti a osobou odpovědnou za personál, společným zpracováním odpovědí a diskusí o výsledcích takového průzkumu. Ve výsledku získáme celkem jasný obrázek: úroveň znalostí a dovedností, které zaměstnanec získal; co mu chybělo k dosažení cílů stanovených v projektu; jak vidí vývoj své kariéry; Jak spokojená je úroveň komunikace v rámci společnosti; jejich aktuální výši příjmu. Ptáme se také zaměstnanců, která z dodatečných hmotných pobídek je pro ně důležitá. Svého času pro mě bylo zjištěním, že mezi navrhované prvky sociálního balíčku (zejména zdravotní pojištění, předplatné tělocvična) zaměstnanci naší společnosti preferovali bezúročnou půjčku. To naznačuje, že nyní je pro lidi otázka nákupu nemovitosti důležitější auto. Výše uvedený průzkum nám umožňuje pochopit, do kterých oblastí materiálních pobídek směřovat naše úsilí.
Vzhledem k tomu, že takové průzkumy provádíme každých šest měsíců, je velmi zajímavé sledovat, jak se v této době mění názor našich zaměstnanců. Průzkum nám navíc dává informace o úrovni komunikace mezi jednotlivými zaměstnanci, mezi odděleními společnosti. Na základě výsledků průzkumu jsou vyvozovány určité závěry, přijímána rozhodnutí a zaváděna zlepšení.
Chci poznamenat, že konzultanti v naší společnosti dostávají poměrně dobrý fixní plat, který nezávisí na tom, zda v tuto chvíli existuje projekt nebo ne. Nepracujeme s freelancery, zaměřujeme se na personál, což znamená, že týmu musíme zaručit finanční stabilitu. Záměrně jsme vytvořili situaci, kdy jsou fixní platy dost vysoké a zaměstnanci na rozdíl od řady jiných podniků (zejména obchodu) nečekají bonusy jako mannu z nebes. Kromě toho existují určité bonusy za realizaci poradenských projektů. Platí se zpravidla na konci projektu, pokud je celý komplex prací dokončen včas a včas. vysoká úroveň. Poslední faktor je hodnocen jednak vnímáním klienta, jednak je aplikováno interní hodnocení vedoucím příslušné praxe se zapojením vedení společnosti. Konzultant v tomto případě dostává bonus ve výši 100 % mzdy – především za tři měsíce dokončený projekt. Pokud je projekt delší, může se jednat o dvojnásobnou platbu. Projektoví manažeři dostávají příplatek za projektové řízení. Vedoucí praxe zase dostávají procenta ze zisku „své“ praxe, což jim umožňuje zajímat se o výsledky své práce.
Za rok může poradce pobírat 14 až 16 měsíčních platů. Domnívám se, že je také nutné zaměstnance seznámit s kritérii, podle kterých je lze připravit o určité platby, protože i ten nejzodpovědnější personál má někdy tendenci polevit.
Vychází: Časopis Financier, č. 1, leden 2008
Zaměstnanci pracují ve firmě za účelem uspokojování svých osobních potřeb a zájmů (osobní obohacení). Úkolem společnosti je vyvažovat zájmy akcionářů (představenstva) s potřebami osobního obohacení zaměstnanců, směřovat zájmy zaměstnanců směrem prospěšným pro kampaň a udržovat je v určitých mezích stanovených firemní kultura.
Zájmy jednotlivých zaměstnanců ve společnosti jsou v každém okamžiku vícesměrné, respektive ponechány samy sobě, jsou příkladem Brownova hnutí. Úroveň kultury a výchovy každého zaměstnance určuje míru necivilizace používaných metod k osobnímu obohacení. V tomto ohledu existují 3 hlavní typy chování společnosti.
- Ponechat věci tak, jak jsou, odkazuje na necivilizované metody osobního obohacování jako na nutné zlo. V tomto případě akcionáři a představenstvo zajišťují své vlastní zájmy „mimo“ nebo „před“ procesem vývoje projektu, přičemž tento proces samotný využívají jako jakýsi hnací mechanismus k zajištění svých vlastních zájmů.
- Vyberte si cestu aktivního boje, klást četné překážky a bariéry necivilizovanému obohacování. Podle autorova hlubokého přesvědčení je to případ, o kterém lze říci, že boj se zlem je stále silnější.
- Převést (nejlépe v rané fázi rozvoje firmy nebo projektu) jednotlivé pokusy o necivilizované obohacení do civilizovaného kanálu vytvořením systému civilizovaného obohacování zaměstnanců (bonusový systém). Navíc se tak říká "dále do lesa - více dříví." Čím později společnost s touto prací začne, tím obtížnější bude dosáhnout pozitivních výsledků.
Se všemi rozdíly v chování 1 a 2 je třeba poznamenat, že obojí jednoznačně vede k výraznému snížení efektivity projektů. Je třeba poznamenat, že „ztráty“ ze zavedení systému bonusů (typ chování 3) nejsou co do rozsahu srovnatelné se ztrátami z prvních dvou typů.
Tato kapitola se nebude zabývat otázkou „Je nutný motivační systém obecně a bonusový systém zvláště?“. Autor se domnívá, že z níže uvedeného materiálu bude odpověď na tuto otázku zřejmá a přenese ji do roviny výběru formátu motivačního systému, určovaného cíli společnosti a dostupností potřebných zdrojů.
Při zvažování otázek souvisejících s motivací ve vývoji je třeba mít na paměti několik důležitých předpokladů:
Zaměstnavatel jedná se zaměstnanci ve věku 23-25 let a výše, tedy s lidmi, kteří se již plně zformovali jako jednotlivci, které je téměř zbytečné snažit se převychovat směrem, který je pro firmu vhodný. V konečném důsledku je otázka následující - nebo je zaměstnanec na určitou dobu efektivně integrován do výrobní činnosti společnost (samostatným vynaložením potřebného úsilí k tomu) nebo se s ní společnost rozešla. Mezilehlé opce vedou v té či oné podobě ke ztrátám a v konečném důsledku ke snížení výkonnosti podniku.
Závěr. Motivační systém by měl být doplněn o represivní systém, který zajišťuje propouštění zaměstnanců, kteří nezabezpečují požadovanou kvalitu plnění svých výrobních povinností.
Naprostá většina zaměstnanců pracuje ve společnosti za účelem řešení svých osobních záležitostí a problémů, „za pochodu“ řeší problémy a problémy společnosti v rámci svých pracovní povinnosti. Motivační systém je hlavním a často jediným mechanismem (výjimka viz kapitola „Formování učící se organizace“), který umožňuje na dobrovolném a vědomém základě uvést osobní zájmy jednotlivých zaměstnanců do souladu s zájmy společnosti.
Závěr. Hlavním úkolem motivačního systému by mělo být vytváření podmínek, které vedou jednání zaměstnanců, určované jejich osobními motivy, ve prospěch firmy.
Jakýkoli systém motivace má okamžitý i akumulovaný (kumulativní) účinek. Okamžitý účinek může trvat několik dní až měsíců. Kumulativní efekt se projevuje v dlouhých časových intervalech, může poskytnout dopad, který zlepšuje efektivitu společnosti, řádově znatelnější než s okamžitým efektem. Kumulativní efekt se projevuje v pozitivních změnách ve firemní kultuře, v růstu informovanosti zaměstnanců při plnění jejich povinností, vzájemná podpora oddělení společnosti při vývoji projektů.
Závěr. Při práci s motivačním systémem je nutné vytvářet podmínky pro projevení kumulativního efektu jeho uplatnění. Existují pouze 2 takové podmínky - stabilita struktury motivačního systému a neměnnost praxe jeho aplikace v čase.
Poznámka
Zvláštní pozornost je třeba věnovat kvalitě vnitřního obsahu motivačního systému. Má obsahovat pouze pozitivní pobídky, nebo současně s nimi i represivní mechanismy působení na personál? Fyzikální zákony říkají, že kombinace „+“ a „-“ má za následek „0“ a je doprovázena uvolněním určitého množství energie ve formě tepla, světla, zvuku atd. Zkušenosti s aplikací různé systémy motivace jasně potvrzuje fyzikální zákony - negativní a pozitivní pobídky (bonusy / de-bonusy) používané v rámci stejného motivačního systému, vzájemně neutralizující energii, snižují efektivitu motivačního systému na „0“. Zároveň se činnost zaměstnanců přenáší z konstruktivního kanálu rozhodování výrobní úkoly za různé neproduktivní činnosti. Motivační systém se ze sjednocujícího a posilujícího faktoru mění ve faktor oddělování a oslabování, ztrácí veškerý smysl svého uplatnění, pokud ovšem nebyly pro motivační systém stanoveny jiné úkoly... Například elementární úspora nákladů ...
Odpověď na otázku položenou v předchozím odstavci je velmi jednoduchá. Motivační systém by měl mít soubor pouze pozitivních pobídek. A čím je takový systém motivace stabilnější a neměnnější, tím je jeho účinnost vyšší. Ale! Bez negativních dopadů se to neobejde, protože při vývoji projektů vždy dochází k chybám. Systém motivace proto musí být vyvážen represivním systémem (propuštění, degradace a plat, převedení na jinou pozici atd.). Všude používaný smíšený systém motivace/demotivace by se proto měl rozpadnout na dva diametrálně odlišné systémy – systém motivace a systém represivní, z nichž každý poskytuje řešení přesně definovaného okruhu úkolů, které se navzájem nekříží. .
Při psaní této kapitoly nebylo úkolem popsat všechny druhy motivace, které mají potenciál zvýšit efektivitu firmy. Zaměstnavatel by měl ve snaze dosáhnout rychlých a hmatatelných výsledků ze zavedení motivace preferovat materiální motivaci před nemateriálními, přičemž se zaměří především na systém bonusů jako nejvýkonnější, nejspolehlivější a předvídatelný motivační mechanismus. Všechny ostatní typy a způsoby motivačního působení na zaměstnance lze ponechat k hloubkovému studiu personální služby společnosti.
Níže jsou uvedeny hlavní principy založené na zkušenostech a zákonech logiky zaměřené na vybudování efektivního podnikového bonusového systému při rozvoji investičních a stavebních projektů:
- Bonusový systém by měl být transparentní, přísně deterministický a postavený na jednotných principech pro všechny zaměstnance.
- Bonusový systém by měl mít maximální stabilitu v čase.
- Bonusový systém by měl mít diferencovaný přístup v závislosti na pozici a rozdělení zaměstnance, platu, délce působení ve firmě.
- Bonusový systém by měl záviset na výsledcích vývoje projektu. Zdrojem bonusů jsou % srážky ze zisku projektů. Ve fázi vývoje se bonusy načítají na základě odhadované hodnoty zisku projektu.
- Užitečným opatřením je vytvoření celopodnikového bonusového fondu s případným pravidelným informováním (alespoň klíčových zaměstnanců společnosti) o jeho velikosti.
- Potřebnou důvěru zaměstnanců v bonusový systém lze utvářet dílčími platbami prováděnými v průběhu vývoje projektu v souvislosti s některými významnými událostmi (GPZU, správní dokument, stavební povolení atd.).
- Bonusový systém by měl zajistit navázání užších vazeb mezi zaměstnanci související s jejich funkcemi, a tím z nich vytvořit neformální pracovní skupiny. K podpoře efektivní práce každého zaměstnance je nutné vytvořit jeden tým se zájmem o rozvoj jak projektů, tak společnosti jako celku. Mezi zaměstnanci je třeba vytvořit porozumění, že efektivní práce oddělení/společnosti závisí na účinnosti interakce mezi odděleními společnosti a jednotlivými zaměstnanci.
- Z postupů používaných v systému odměňování je nutné vyloučit mechanismy zaměřené na vyvázání zaměstnanců. Shrnutí a organizační závěry by se měly provádět až po vyplacení odměn. Uražení zaměstnanci, nezáleží na tom, zda byli zaslouženě potrestáni nebo ne, snížením prémií. Zpravidla se jim nedaří prokázat oprávněnost uložených trestů.
- Požaduje se vyvážení bonusového systému vytvořením represivního systému, který umožní postihovat zaměstnance, jejichž kvalifikace neodpovídá požadavkům na jejich pozici.
Níže je funkční schéma bonusového systému založeného na využití formulovaných 9 principů. Prokázal svou životaschopnost a účinnost v praktické aplikaci.
Základem prezentovaného bonusového systému je proces tvorby úrokových sazeb pro výpočet bonusů. Z hlediska mechanismu tvorby sazeb pro načítání bonusů jsou zaměstnanci společnosti rozděleni do 3 kategorií:
- GŘ a někteří zástupci (vedoucí výrobních jednotek).
- Projektoví manažeři a stavbyvedoucí.
- Všichni zaměstnanci společnosti s výjimkou 1-2 kategorií.
Pro kategorie 1-2 je bonusový systém přímý - sazby za bonusy stanovuje představenstvo / akcionář společnosti přímo ve formuláři fixní úrok ze zisků společnosti na rozpracovaných projektech. Zároveň u kategorie 1 hovoříme o všech projektech společnosti, u kategorie 2 pouze o projektech, které jsou přímo řízeny.
Pro kategorii 3 je bonusový systém nepřímý - bonusové sazby jsou stanoveny výpočtem koeficientů pracovní účast zaměstnanců (KTU) na základě procent ze zisku projektů stanovených představenstvem / akcionářem společnosti, které slouží k připisování odměn zaměstnancům.
Hodnota KTU zaměstnance přímo závisí na velikosti platu zaměstnance (O), koeficientu práce (Kshould), v závislosti na zastávané pozici a míře účasti jednotky na vývoji projektů (Nuch). Nejobtížnějším problémem při určování Nch je nalezení konsenzu mezi resorty při odborném posuzování míry participace resortů na vývoji projektů. Ostatně tyto normy lze nastavit i direktivně. Je důležité, aby specifikované normy účasti, které jsou dohodnuty „s bitvami“, v budoucnu, když budou použity, nevyvolaly žádné reakce mezi „účastníky bitev“, což je základ bonusového systému. Konečná KTU zaměstnance se vypočítá podle vzorce:
Výsledkem procesu tvorby úrokových sazeb pro bonusy je pole jednotlivých úrokových sazeb, nastavených přímo pro 1-2 kategorie a nepřímo pro 3 kategorie.
Časové rozlišení a výplata odměn zaměstnancům se provádí ve 2 režimech: běžné odměny a konečné odměny.
Aktuální bonus počítá s úhradou až 50 % předpokládané prémie projektu po celou dobu vývoje projektu. Běžné pojistné je časově rozlišováno ve vztahu k předpokládané hodnotě zisku projektu, schválené investičním výborem společnosti. Běžné pojistné je „vázáno“ na významné události ve vývoji projektu (např. vydání GPZU, usnesení správy regulující rozvoj projektu – 15 %, získání stavebního povolení – 15 %), popř. zahrnují také pravidelné platby v průběhu výstavby (například až 20 %). Běžné pojistné se platí na diskontovaném základě. Jako diskontní sazbu (Сdisc) používanou ve výpočtech lze použít projektovou diskontní sazbu a také úrokovou sazbu z úvěru nebo z vlastních zdrojů.
Konečná prémie (ne méně než 50 % bonusu) je časově rozlišena a vyplácena po dokončení projektu. Před výpočtem konečného pojistného je vypočítán zisk projektu, který zahrnuje konečné ukazatele výnosů a nákladů (včetně daní) projektu. Konečné pojistné se rovná 100 % celkového pojistného vypočítaného na konci projektu, mínus naběhlé běžné pojistné.
Časově rozlišené bonusy podléhají úpravě v závislosti na době odpracované zaměstnancem ve společnosti v různých fázích projektu.
Realizace projektu se může z hlediska načasování a hodnoty výkonnostních ukazatelů výrazně lišit od plánovaných hodnot. Co dělat? Je nutné pochopit skutečné příčiny neúspěchu, ať už byly vnitřní nebo vnější. V případě vnitřních příčin zjistěte, které jednání zaměstnanců vedlo k těmto poruchám. Dále, vzhledem k tomu, že síla celého řetězce je dána silou jeho nejslabšího článku, je nutné přijmout organizační opatření k odstranění příčin selhání. Nejpravděpodobnější možností je odstranění slabého článku - propuštění nebo převedení na jinou pozici zaměstnanců, jejichž kvalifikace neodpovídá jejich služebním povinnostem.
Níže je uveden příklad výpočtu časového rozlišení bonusů pro zaměstnance společnosti. Uvedená kalkulace nezohledňuje odměny vedoucích pracovníků společnosti.
(9) KTU zaměstnance je definována jako součin (O x Nw x Kshould) dělený součtem prací (O x Nw x Kshould) pro všechny zaměstnance kromě jednatelů společnosti, projektových manažerů a stavbyvedoucích.
(5) Použije se průměrná mzda zaměstnance za období přírůstku odměny (součet časově rozlišených mezd dělený délkou období), což umožňuje provést při výpočtu úpravu zohledňující délku odslouženého období. zaměstnance v probíhajícím projektu.
(11-12) Vyplaceno při vydání GPZU, administrativního dokumentu, který schvaluje práva investovat a stavět a určuje objemové ukazatele projektu.
(13) Vypláceno po obdržení stavebního povolení.
(14) Vypláceno ve fázi výstavby a komerční realizace čtvrtletně (nebo 1krát za 2 čtvrtletí).
Poznámka
Principy stanovené v předloženém systému odměňování lze rozšířit na celý mzdový fond včetně mezd zaměstnanců. Mzda v tomto případě představuje zálohové platby, které se následně odečítají z naběhlých úroků ze zisků projektů. Přirozeně by se měla zvýšit procenta odečítaná ze zisků projektů a uvedená výše jako příklad, protože budou zahrnovat jak mzdy, tak odměny. Rozšíření principů bonusového systému na celý mzdový fond přináší další zvýšení zájmu zaměstnanců společnosti o výsledky vývoje projektu.
Určité praktické potíže způsobuje integrace obchodního oddělení do prezentovaného bonusového systému. Existují 2 vzájemně se vylučující možnosti:
- Interní prodej - obchodní oddělení společnosti prodává komerční prostory v rozpracovaných projektech samostatně. V tomto případě je vhodné „dat“ oddělení (v některých případech zaměstnance přímo podílející se na realizaci) na procentech z výnosů. Rozdělení v rámci oddělení je obdobné, jako je popsáno v bonusovém systému pro společnost.
- Externí implementace - komerční oblasti v připravovaných projektech jsou realizovány zapojením autorizovaných realitních kanceláří, obchodní oddělení plní koordinační funkce. V této situaci se uplatňuje obecný přístup k výpočtu pojistného. Jedinou otázkou je určit míru účasti jednotky ( Nuch).
Pokud je komerční realizace některých projektů interní a druhá část externí, pak v prvním případě funguje systém interních bonusů obchodního oddělení a ve druhém bonusový systém společnosti. Ale ve druhém případě jsou zisky z projektů s interní implementací staženy ze základny pro načítání bonusů zaměstnancům obchodního oddělení.
V projektových týmech tvořených pro velké popř regionální projekty, distribuce probíhá podle stejných zásad, jaké jsou stanoveny v předloženém bonusovém systému společnosti.
Co je to systém odměn? To je určitý nástroj motivace, pobídka k tomu, abyste svou práci dělali dobře a dělali víc, než se po vás požaduje. Mnoho společností se ještě nenaučilo stimulovat své zaměstnance a při vývoji té či oné motivační strategie se řídí primitivním principem „poskytnout zaměstnanci co nejméně výhod“. Chamtivost je kvalita vůdců, která nakonec neumožňuje dosáhnout maximálního zisku kvůli zájmu týmu. Inspirace je to, co člověku umožňuje tvořit a zároveň se bavit. Co tedy dnes máme? Prováděli jste někdy průzkum spokojenosti zaměstnanců? Jak často zvažujete jejich přání? Znáte skutečné příčiny tzv. fluktuace zaměstnanců ve vaší společnosti? Jste si jisti, že váš motivační systém funguje? A pokud ano, umožňuje vám maximalizovat zisk?
Lídři často zapomínají, že existuje jednoduchá pravda. Abyste něco dostali, musíte něco dát. Ve své praxi jsem se musel potýkat s několika systémy finanční motivace, ale bohužel nebyly dostatečně efektivní.
Výběr systému odměn
Co je tedy potřeba k tomu, aby strategie zapojení zaměstnanců fungovala pro vaši společnost?Všichni víme, že bonusový systém může být roční, čtvrtletní, měsíční. Firma je samozřejmě nejspokojenější s ročním. Proč? Dovolte mi uvést základní příklad. Se svým manažerem sestavíte plán úkolů, které musíte splnit, abyste získali určitou odměnu. V případě personalisty se jedná o náborový plán. V důsledku jeho implementace obdržíte nebo částečně obdržíte, nebo možná neobdržíte svůj bonus. Jaký je přínos této společnosti? Především, tento systém motivace umožňuje snížit fluktuaci zaměstnanců, umožňuje manažerovi výrazně snížit náklady, protože ne všichni zaměstnanci zůstávají během roku na svém místě. Někdo byl degradován, povýšen a plán okamžitě přestává fungovat. Dává vedoucímu možnost měnit úkoly v průběhu roku, tzn. navýšit plán, v mém případě jako personálního specialisty se během roku seznam volných míst navyšuje o 50 %, respektive, výše výplaty bonusu leží na svědomí manažera a závisí na jeho subjektivním názoru. A nakonec se na konci roku může stát cokoliv: krize, krach, nesplnění generálního plánu a na bonus můžete zapomenout. Proto je lepší často, ale málo, než vůbec nic.
Pro zaměstnance je nejžádanějším bonusem ten, který je vyplácen jednou měsíčně. Například mzdové bonusy za plnění plánu prodeje. Každý jasně ví, kolik a za jakou částku potřebuje prodat, aby vydělal nad mzdu. Je to dobrý podnět? Ano, pouze v případě, že odměna za odvedenou práci stojí za to a pokud váš manažer v motivačním systému zohlednil moment, že najednou můžete prodat ještě více, než by podle plánu mělo být. Obvykle v takových případech zkušení manažeři plán navýší, ale bohužel ponechávají stejnou částku v bonusech, což výrazně snižuje celkovou náladu starých zaměstnanců, kteří si pamatují, jak to bylo původně. A další bossové jdou jinou cestou a schválně nastavují plán, na který se stejně jako na hvězdy nedá dosáhnout. V tomto případě iniciativa nepřipadá v úvahu. Jediným způsobem, jak motivovat zaměstnance, je každodenní, hodinový tlak ze strany nadřízených, který zpravidla nabádá lidi ke změně zaměstnání.
A přesto většina velké organizace používat čtvrtletní bonusový systém. Umožňuje nejúspěšněji určit efektivitu zaměstnance. Dává čas, aby člověk dokázal sám sebe, společnost, vydělat peníze.
Stručně řečeno, měli byste dát vše na police a určit součástí nejúčinnějšího bonusového systému.
- Realita plánu. Je nutné vzít v úvahu všechny faktory: město, mentalitu lidí, počet podniků, obyvatelstvo, ceny, pečlivěji provádět analýzy a na základě toho stanovit úkoly. Řada firem, které působí po celé republice, rozděluje regionální centra do kategorií především podle počtu lidí, ale zároveň bez ohledu na specifika jejich činnosti, což je důležité. Takže pro každou kategorii je stanoven plán práce, podle kterého se pak hodnotí výsledek.
- Transparentnost systému. Zeptejte se svých zaměstnanců, zda jasně rozumí tomu, za co jsou placeni? A budete překvapeni pravdivou odpovědí. Většina z nich se domnívá, že bonus je nedílnou součástí mzdy.
- Odměna za realizaci plánu by měla zaměstnance motivovat k jejímu získání.. Proto je nutné korelovat procento realizace plánu se součtem bonusu. Například za 80% dokončení dostane zaměstnanec 50% mzdy, za 90% - 80% atd.
- Další bonusy pro zaměstnance za překročení plánu. A samozřejmě, aby se váš tým snažil o víc, stanovte si speciální odměnu za překročení plánu jednou za měsíc, za překročení dvou, tří atp. měsíce v řadě.
