Snímek 9

Snímek 10

snímek 11

Fáze auditu

1. Přípravná fáze: formalizace myšlenky držení audit, definování jejích cílů, zamýšlené účinnosti pro organizaci; výběr personálu (uvnitř organizace nebo mimo ni) pro organizaci auditu, jeho školení, je-li to nutné; vypracování interního dokumentu (objednávky, objednávky) s uvedením termínů, úkolů, vykonavatelů a účastníků auditu, informování vykonavatelů a účastníků; vytvoření plánu pro shromažďování, poskytování a kontrolu analyzovaných informací.

snímek 12

2. Fáze sběru informací, ověřování dokumentace a výkaznictví, personální monitoring, pozorování, průzkumy, dotazníky, rozhovory se zaměstnanci, předběžné zpracování statistických dat, sestavování účetních a dalších informací.

snímek 13

3. Fáze zpracování a analýzy informací, informace získané během kontroly jsou zpracovány a formalizovány ve formě tabulek, diagramů, diagramů, grafů a jiných forem prezentace dat, které jsou vhodné pro vyhodnocení, a vloží se do počítače; podle vyvinutého algoritmu jsou data o činnosti personálu analyzována a vyhodnocována srovnáním s obdobnými zvláště úspěšnými organizacemi, vědecky podloženými normami a standardy, aplikací expertních metod hodnocení atd.

Snímek 14

4. Etapa zobecnění a prezentace výsledků hodnocení, závěrů a doporučení: Připravuje se finální materiál včetně zpravidla zprávy o výsledcích auditu; Zpráva může uvažovat o různých způsobech zlepšení personálního řízení, včetně zavádění nových technologií, formulovat návrhy na úpravu stávajících postupů řízení, zlepšení dokumentace, upřesnění. Hodnocení účinnosti personálního auditu, které spočívá především v socioekonomické a sociálně psychologické účinnosti opatření vypracovaných na základě výsledků auditu k racionalizaci organizace personální práce, jakož i ke zlepšení činnosti personální služby organizací

1. Informační podpora ve všech oblastech personální práce: plánování personálních potřeb, rozvoj zaměstnanců, produktivita práce, rozpočet na osobní náklady, uvolňování zaměstnanců. 2. Plánování, analýza - získání prognózy, cíle a regulační informace o personálu na základě strategických a taktických cílů organizace. 3. Management - tvorba návrhů na eliminaci negativních trendů na základě analýzy odchylek plánované ukazatele od těch skutečných. 4. Kontrola - organizace zpětná vazba, sledování plnění plánovaných ukazatelů v systému personálního řízení s přihlédnutím k obecným ukazatelům výkonnosti podniku.

Zobrazit všechny snímky

1. Manažerský audit: definice, účel a hlavní úkoly, zdroje informací.

Jedním z hlavních faktorů při vytváření konkurenceschopnosti je efektivní řízení v soukromém i veřejném sektoru ekonomiky. Za úspěch vysoká úroveň kvalitní manažerská rozhodnutí je nutná profesionalita a odpovědnost manažerů všech úrovní hierarchie. Pokud se profesionalita formuje v procesu učení a získávání zkušeností, pak je odpovědnost manažera výsledkem nejen mentálních faktorů a hlubokého povědomí o filozofických krásách. firemní kultura, ale i výsledek vlivu ovládání.

Manažerský audit- jedná se o diagnostiku stávajícího systému řízení v organizaci jeho výrobních, obchodních a společenských aktivit.

Potřeba auditu systému managementu vyvstává, když organizace dosáhne svého růstového stropu a potřebuje podporu, aby mohla přejít nová etapa. V tomto případě pomáhají najít revizoři způsoby, jak mobilizovat všechny dostupné zdroje, počítaje v to práce, finance a investice.
Organizace, které se setkaly s určitými obtížemi, se často obracejí na specialisty o pomoc: náklady rostou, zatímco příjmy klesají; akutní nedostatek pracovní kapitál; obtížné řídit společnost. Manažerský audit je žádaný jak v podnicích spadajících do starých a známých odvětví, jako je strojírenství, tak v organizacích, které si své místo v podnikání teprve získávají, jako jsou organizace v oblasti IT technologií.

Domov úkol manažerský audit organizací - stanovení a porovnání skutečně dosažených ukazatelů s plánovanými a regulačními. Ultimátni účel takovou analýzou je postupná konvergence srovnávaných ukazatelů co do velikosti. Auditoři kontrolují:
- účinnost,
- účinnost,
- společenská hodnota
- obchodní činnost,
- úroveň ekonomického rozvoje podnikových výrobních zařízení.

Úspěchy - celkový výsledek pracovní činnost manažerské příkazy každý takový objekt jako celek, jakož i pracovní činnost, iniciativa, inteligence a stupeň kreativní inovace každého člena řídícího týmu organizace, počínaje nižšími manažery a konče vedoucími.

Kromě toho lze v procesu manažerského auditu provést následující:
zvážení vyhlídek a možné míry hospodářského rozvoje a růstu tento podnik;
analýza strategie a taktiky manažerského týmu organizace;
příprava materiálů pro plánovanou nebo neplánovanou certifikaci řídících pracovníků organizace.

Provedení manažerského auditu umožňuje řešit dva důležité úkoly: prověřit stávající systém řízení výrobních a marketingových aktivit organizace a posoudit její potenciál lidských zdrojů.

Řešení prvního úkolu zahrnuje analýzu stávajícího systému řízení v organizaci pro následující segmenty:
výroba a marketing hotových výrobků;
ochrana životní prostředí;
k němu patřící infrastrukturní zařízení a především sociokulturní sféru.

Zároveň jsou identifikována vedlejší aktiva, která lze zlikvidovat, nepotřebné, překrývající se strukturální vazby systému řízení. V průběhu auditu jsou studovány možnosti kombinace některých manažerských odpovědností u konkrétních manažerů na jednotlivých úrovních řízení podniku. To vám umožní v konečném důsledku snížit administrativní aparát podniku, snížit náklady na jeho údržbu, snížit mzdový fond členů manažerského týmu a zároveň zvýšit velikost mzdy nejvýkonnějších manažerů.

Personální potenciál podnik - soubor schopností a schopností personálu zajistit jeho optimální fungování.

Efektivita činnosti organizace přímo závisí na schopnosti zaměstnanců plnit své úkoly za určitých organizačních, technických, finančních, ekonomických a sociálních podmínek. Nesoulad personálního složení s vykonávanými úkoly ovlivňuje hodnotu ocenění organizace, její investiční atraktivitu, ale i náklady spojené s případnou restrukturalizací, krizový štáb nebo inovativní design.

Auditoři na základě auditu zastupují organizace zpráva obsahující doporučení k odstranění obyčejné chyby v managementu zavádění moderních metod do systému řízení organizace.

K odstranění nedostatků zjištěných v tomto systému je zpracováván soubor opatření. Na základě výsledků manažerského auditu je možné nejobjektivněji provádět certifikaci členů manažerského týmu na základě konečných výsledků práce organizace jako celku a oblastí odpovědnosti každého účastníka. V tomto případě existuje dostatečně odůvodněný důvod pro odvolání zaměstnanců, kteří nevyhovují moderní požadavky na úroveň kvalifikace a profesionality, které nemají odpovídající obchodní kvality a jejich včasné nahrazení lidmi s vysokým intelektuálním a tvůrčím potenciálem předem připravenými a vybranými pro kariérní růst.

Manažerský audit je soubor zásad a metod pro sledování stavu systému managementu k identifikaci a odstranění rozporů, nesrovnalostí, duplicitních informací a odstranění zastaralých prvků. Jeho účelem je udržet systém v chodu. Metodika manažerského auditu vyplývá ze systemologie řízení.

V předmětová oblastřízení, je pro výzkumníky důležité stanovit strukturu a charakteristické vlastnosti prvků, které tvoří systém a jsou používány jako řídicí objekty. Pokud jsou vztahy určitých subjektů vnímány jako takové prvky, pak by měla být odhalena podstata samotného konceptu „vztahu“. Jediný vztah nebo soubor jednotlivých vztahů (opakovaný vztah) představují behaviorální charakteristiku subjektu, která se realizuje na materiálním základě vztahu. Jeho podstata spočívá v základních kategoriích (pojmech) ekonomiky<2>a jejich měřicí systém.

Problém rozvoje předmětové oblasti je správná volba přístupy, priority, formy a prostředky, které zajišťují efektivní reprodukci praxe života s omezenými přírodními zdroji. Rozvoj funkčního prostoru předmětu managementu odráží jeho dynamické vlastnosti, má své zákonitosti, procesy, mechanismy a technologie pro jejich realizaci, hodnotící kritéria. Výzkum procesů rozvoje funkčního prostoru je nezbytný pro nalezení způsobů transformace stavů řízení. Jsou stejně důležité jako výzkum. určité typy vztahy; přispívají ke zpřesnění charakteristik objektu a řídicího systému a následně k predikci a proveditelnosti cílů řízení.

<2>Ekonomie je věda o vztazích a formách lidského chování (společnosti) při řízení vzácných zdrojů. Cílem ekonomie jako vědy je vyvinout schémata, která vysvětlují logiku procesů objektivní reality. Umožňuje vytvářet pravidla pro optimální využití ekonomických zdrojů a dosažení sociálního blahobytu.

Činnost v managementu je prezentována jako soubor předmětových prací managementu, který v postupném vývoji střídavě využívá různé druhy řízení (adaptivní, programové, reflexivní, smíšené), čímž přeměňuje vlastnosti celého systému. Jinými slovy, činnost je jednotou zdrojů a řízení. Vzhledem k tomu, že řízení je zdrojem dynamického řízeného pohybu zdrojů, aktivita odráží pohyb hmotného světa pod vlivem člověka (společnosti).

Regulace jako součást systému managementu je zaměřena na udržení vnitřní stability systému managementu odstraňováním rozporů v teorii, odstraňováním zastaralých paradigmat, aktualizací a korekcí znalostí o managementu v myslích manažerů. Teorie managementu vždy pokulhává za praxí managementu, neboť se utváří na zkušenostech praxe, ale zároveň přispívá ke vzniku inovací v manažerské praxi. Regulace řízení se stává stále dynamičtějším procesem díky používání telekomunikací, globálních komunikačních sítí a systémů distančního vzdělávání. Procesy regulace řízení se stávají živnou půdou pro vznik konkurenčních vztahů mezi vzdělávacími systémy a organizacemi.

Složka "regulace" v řízení (stejně jako celý systém řízení) je objekt státní regulace, tedy působí v prostředí legislativy dané země. Struktura složky „regulace“ zahrnuje prvky, které umožňují ovlivňovat formování osobnosti manažera a také upravovat požadavky na ni při vzniku nových paradigmat řízení. Sebeřízení – zamyšlení nad složitostí techniky osobní práce manažera

Audit a kontrola personálu organizace Devyatovskaya IV, Ph.D. n. , docent, Ústav akmeologie a managementu

Téma 4. Výzkumné přístupy a nástroje pro provádění personálního auditu 1. Výzkumné přístupy k personálnímu auditu. 2. Nástroje pro provádění personálního auditu. 3. Technologie personálního auditu. Charakteristika hlavních prvků. 2 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

Personální audit je systém poradenské podpory, analytického hodnocení a nezávislého zkoumání efektivnosti činností organizace v personálním řízení a regulaci soc. pracovní vztahy. 3 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

1. Výzkumné přístupy k personálnímu auditu Nejdůležitější přístupy k aplikovanému výzkumu stavu personálního řízení jsou: 1. Komparativní přístup; 2. Zapojení externích odborníků; 3. Statistický přístup; 4. Compliance přístup; 5. Přístup MBO (řízení podle cílů). 4 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

1. Výzkumné přístupy k auditu personálu 1. Komparativní přístup Auditor používá jako model jinou společnost a porovnává výsledky služby PM nebo specifických programů s výsledky jiné organizace. To vám umožní identifikovat oblasti pro zlepšení. Srovnávací přístup se často používá k porovnání míry absence, fluktuace a úrovně platů. Tento přístup má smysl nový postup je zadáno poprvé. 5 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

1. Investigativní přístupy k auditům lidských zdrojů 2. Angažování externích odborníků Auditorský tým se opírá o odbornost konzultanta nebo publikované výsledky výzkumu jako standardu, podle kterého jsou personální aktivity nebo jednotlivé programy hodnoceny. To může pomoci diagnostikovat příčinu problémů. V současné době je externí srovnávání nejoblíbenějším přístupem při hodnocení jednání a služeb zaměstnanců. 6 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

1. Výzkumné přístupy k personálnímu auditu 3. Statistický přístup Přístup je založen na informačním systému společnosti. Auditor na základě existujících zpráv generuje statistické standardy, podle kterých lze hodnotit personální aktivity a programy, a odhalovat tak chyby, dokud jsou drobné. Tato data ukazují, jak dobře HR a linioví manažeři řídí tyto procesy. Tento statistický přístup je obvykle doplněn srovnáním s externími informacemi, které mohou být shromážděny od jiných firem. 7 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

1. Výzkumné přístupy k auditu personálu 4. Compliance přístup Tento přístup bere v úvahu minulé období, aby zjistil, jak je implementována personální politika společnosti (problematika práce a zaměstnanosti, odměňování, pracovní kázeň a formuláře hodnocení zaměstnanců atd.). Vzorkovací prvky informační systém personální řízení, auditor hledá odchylky personální politika společnosti nebo postupy z dodržování legislativních norem určení, jak jsou v souladu s firemní politikou a právními předpisy. Cílem je zajistit výkon funkce HR a liniových manažerů vnitřní pravidla a právní předpisy. 8 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

1. Výzkumné přístupy k personálnímu auditu 5. Přístup MBO (management-by-objectives, management by destinations) Přístup MBO (management-by-objectives) se vyznačuje stanovením určitých cílů, jejichž plnění lze měřit. Používají ho personalisté a linioví manažeři a umožňuje vám nastavit cíle a oblasti jejich odpovědnosti. Auditor zkoumá skutečný výkon a porovnává jej s předem stanovenými cíli. , která vám umožní detekovat a opravit oblasti nedostatečného výkonu. Přístup je oblíbený i při hodnocení činnosti služby personálního managementu. 9 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

1. Výzkumné přístupy k personálnímu auditu Přístup Komparativní přístup Zapojení externích odborníků Statistický přístup Compliance přístup MBO přístup (řízení podle cílů) 10 Devyatovskaya I.V., 31.03.2016 Možnosti Omezení Rozsah

2. Nástroje pro provádění personálního auditu Bez ohledu na zvolený přístup potřebují auditoři shromažďovat údaje o činnosti služby personálního řízení organizace. Hlavní nástroje personálního auditu: pohovory; dotazníky a průzkumy; analýza úředních dokumentů; externí informace; experimenty v oblasti personálního managementu. Každý výzkumný nástroj poskytuje částečné porozumění personálním aktivitám organizace. 11 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Nástroje personálního auditu: Rozhovor Nejvhodnější nástroj pro shromažďování informací používaný k získání informací pro analýzu pracovního procesu, objasnění názorů zaměstnanců na určité otázky (např. „výstupní pohovor“). V průběhu rozhovoru každá následující skutečnost doplňuje nebo vyvrací ty předchozí, odhaluje vedlejší skutečnosti a nečekané vztahy, vlivy či omezení. V oblasti personálního řízení umožňují obdržené připomínky auditorům identifikovat oblasti pro zlepšení. 12 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Sada nástrojů pro personální audit: dotazníková šetření a průzkumy Jedná se o jeden z nejobjektivnějších a nejekonomičtějších přístupů, protože umožňuje získat velké množství faktů od velkého počtu lidí. Průzkumy jsou samovyplňováním dotazníků nebo dotazníků respondentem. Průzkumy zaměstnanců jsou zvláště účinné pro hodnocení vztahů v týmu, motivace k práci, efektivity řízení a systému odměňování a odměňování. Tyto nástroje se používají poměrně často, protože pohovory jsou drahé a obvykle se používají pouze u několika zaměstnanců. Navíc dotazníky obvykle vedou k upřímnějším odpovědím než osobní rozhovory. Pokud jsou takové průzkumy prováděny pravidelně, může auditor identifikovat trendy v práci útvaru personálního řízení. 14 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Nástroje pro personální audit: analýza úředních dokumentů Studium zpráv pomáhá zjistit soulad činností v oblasti personálního řízení s požadavky legislativy a ustanoveními personální politiky organizace a identifikovat problémové oblasti. Při personálních auditech se běžně používá řada zpráv: Zpráva o bezpečnosti a ochraně zdraví identifikuje rozdíly před a po implementaci programů personálního řízení zaměřených na snížení fluktuace a absence. Ukazuje porušení zákoníku práce RF a zdravotní standardy. 15 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Sada nástrojů pro provádění personálního auditu: analýza úředních dokumentů V průběhu personálního auditu se obvykle používá několik zpráv: Stížnostní zpráva zkoumá povahu a příčiny nespokojenosti, nejasnosti v oblasti personálního řízení. Nespokojenost mohou vyvolat zaměstnání, manažeři, zástupci odborů, věkové skupiny nebo nepřesnosti ve smlouvě. Auditorský tým může odhalit vzorec nespokojenosti. Pokud je nalezen vzorec, personalisté objasní základní příčiny a přijmou nápravná opatření. Rozhovory s manažery a zástupci odborů mohou ukázat na hlavní příčiny nespokojenosti. A pokud jsou zástupci odborů zapojeni do odhalování vzorců nespokojenosti, mohou podpořit navrhované změny vedení. 16 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. HR Audit Toolkit: Analýza oficiálních dokumentů prověřující systém odměňování: Auditor pečlivě zvažuje metody odměňování používané útvarem HR a především výši mezd, benefitů a služeb. Studuje se také systém okrajových výhod, aby se zjistilo, zda je konkurenceschopný a v souladu s vládními nařízeními. Lidská práva: Auditoři věnují zvláštní pozornost náboru, umístění a odměňování zástupců menšin a dalších zranitelných kategorií (ženy, osoby se zdravotním postižením, předchozí odsouzení atd.). 17 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. HR Audit Toolkit: Analýza oficiálních dokumentů Studie personálních politik a programů: Auditoři hodnotí vzájemnou konzistenci HR programů a jejich integraci do celopodnikového řízení a také jejich implementaci. Úroveň konfliktu: snížil se počet konfliktní situace prostřednictvím školení, bonusů nebo jiných sociálních programů? Fluktuace/absence: Auditor zjišťuje změny v míře fluktuace a absence před a po implementaci HR programů. 18 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Soubor nástrojů personálního auditu: Kontrola oficiálních dokumentů Profesní rozvoj: Zlepšují programy orientace nebo školení pracovní výkon? Povýšení: jaké procento pracovních míst je obsazeno z tuzemského trhu práce? Jak dobře funguje interní propagační program? Ukazují výsledky propagace skutečně efektivní výsledek? Nábor: Závisí kvalita práce nováčků na zdroji výběru? Jsou náklady na nábor a výběr srovnatelné s náklady jiných firem? 19 Devyatovskaya I. V., 31. 03. 2016

2. Sada nástrojů pro provádění personálního auditu: analýza úředních dokumentů Záznamy zaměstnanců: jsou spisy zaměstnanců vedeny v řádném pořádku? Obsahují zprávy HR přesné, aktuální a užitečné informace? je to rozumné? kariéra pro tohoto pracovníka? je to? tento pracovník zdroj kázně nebo mezilidských problémů? Speciální programy: dosahují speciální programy v oblasti personálního řízení požadovaných výsledků? 20 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Nástroje pro personální audit: analýza úředních dokumentů Společnost "Seafood" přijala v rámci své personální politiky program na podporu kariérního postupu "zevnitř" společnosti. O dva roky později však byla většina manažerů stále najímána zvenčí. O volná místa se ucházelo jen několik zaměstnanců společnosti, přestože všude byly vyvěšeny pracovní inzeráty a zaměstnanci byli vyzváni k účasti na výběru. Kontrolní tým zjistil, že během hlavní sezóny vydělávají dělníci ve výrobě více peněz(než manažeři) kvůli platům za přesčasy a motivačnímu systému. Mnoho pracovníků považovalo být manažerem za větší odpovědnost za nižší plat. Co je třeba udělat, aby se situace změnila? 21 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Soubor nástrojů personálního auditu: Externí informace Studie omezená na interní vztahy v rámci organizace a zprávy může odhalit nepříznivé trendy. Externí srovnání poskytuje auditorovi perspektivu, ze které lze posuzovat výkonnost organizace. Většina externích informací pochází z publikovaných státních statistik, průmyslových kompilací, vědeckých a praktických periodik. Tyto údaje umožňují auditorovi získat informace o nejdůležitějších pro hodnocení stav techniky ukazatele hospodaření: průměrná měsíční mzda, nedoplatky na její výplatě, průměrný počet nahrazovaných pracovníků a volná místa, pohyb personálu, prognózy podniků pro uvolnění personálu, odpracované hodiny, nucené zkrácené úvazky a ztráta pracovní doby z tohoto důvodu, pracovní podmínky pracovníků, úroveň a dynamika produktivity práce. 22 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Nástroje pro provádění personálního auditu: externí informace Např. federální služba státní statistika poskytuje tyto informace: statistiku ekonomické aktivity obyvatelstva, šetření obyvatelstva o problémech zaměstnanosti; statistiky počtu, mezd, pracovních podmínek zaměstnanců, údaje podniků a organizací; výpočty bilance pracovních zdrojů; výpočet obecných ukazatelů založený na integraci dat z různých zdrojů. 23 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. HR Audit Toolkit: Human Resources Experiments Tento nástroj je k dispozici personálním oddělením a auditorům. Ideální design výzkumu je „terénní“ experiment, který umožňuje oddělení lidských zdrojů porovnat experimentální a kontrolní skupinu reálných podmínkách. Experimentování přichází s některými překážkami: mnoho manažerů odmítá experimentovat na jednotlivých pracovnících kvůli morálním obavám a potenciální nespokojenosti mezi těmi, kteří nebyli vybráni pro experiment; zúčastnění mohou mít pocit, že jsou manipulováni. Tento problém lze zjednodušit, když jsou do projektu zapojeny dvě různé organizace. 24 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Nástroje pro personální audit: shrnutí Významnou část času věnuje auditorský tým analytické práci se získanými údaji. Pro praktické účely jsou konkretizovány směry diagnostického výzkumu. V rámci směrnic personálního auditu je utvářena posloupnost jeho praktické realizace. Rozhodnutí o prioritní pozornosti některým otázkám přijímá auditor z hlediska maximalizace jeho efektivity. 25 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. Sada nástrojů pro personální audit Sada nástrojů Rozhovory Dotazníkové průzkumy a průzkumy Analýza úředních dokumentů Externí informace Experimenty v oblasti personálního řízení 26 Devyatovskaya I.V., 31.03.2016

2. Sada nástrojů pro personální audit: případ Ve společnosti "Seafood" byl v rámci personální politiky přijat program na podporu kariérního postupu "zevnitř" společnosti. O dva roky později však byla většina manažerů stále najímána zvenčí. O volná místa se ucházelo jen několik zaměstnanců společnosti, přestože všude byly vyvěšeny pracovní inzeráty a zaměstnanci byli vyzváni k účasti na výběru. Kontrolní tým zjistil, že ve špičce vydělávají pracovníci ve výrobě více peněz (než manažeři) díky platům za přesčasy a systému pobídek. Mnoho pracovníků považovalo být manažerem za větší odpovědnost za nižší plat. Co je třeba udělat, aby se situace změnila? 27 Devyatovskaya I. V., 31. 03. 2016

3. Technologie personálního auditu 1. Fáze stanovení cílů 2. Přípravná fáze 3. Hodnocení a analýza systému personálního řízení za určité (aktuální) období nebo v dynamice 4. Tvorba souboru doporučení pro zlepšení personálního řízení organizace systém 28 Devyatovskaya I.V., 31 03.2016

3. Technologie personálního auditu 1. Fáze stanovení cílů 29 Devyatovskaya I.V., 31.03.2016

3. Technologie personálního auditu 2. 1. Předběžný sběr a analýza informací o organizaci a současném systému personálního řízení 2. Přípravná fáze 2. 2. Stanovení rizika auditu 2. 3. Vypracování obecného plánu a programu auditu 30 Devyatovskaya I.V., 31. března 2016

3. Technologie personálního auditu 3. 1. Analýza současného stavu ukazatelů systému personálního řízení 3. 2. Analýza odchylek od optimálních hodnot ukazatelů 3. Hodnocení a analýza systému personálního řízení pro určitou oblast (aktuální) období nebo v dynamice 3. 3. Identifikace odchylek příčin 3. 4. Porovnání hodnot ukazatelů systému personálního řízení běžného a předchozího období 3. 5. Analýza příčin změn 3. 6. Vypracování revizní zprávy 31 Devyatovskaya I. V., 31. 03. 2016

2. 2. Určení auditorského rizika Auditorské riziko je pravděpodobnost, že se auditor zmýlí tím, že si vytvoří nesprávný názor na systém personálního řízení organizace. 32 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. 2. Stanovení auditorského rizika (AR) Mezi auditní rizika patří: Inherentní riziko (IR) Kontrolní riziko (CR) Detekční riziko (RN) Dále je také nutné vzít v úvahu: Právní rizika (UR) Výrobní rizika ( PR). 33 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. 2. Stanovení auditorského rizika (AR) Multiplikační model pro hodnocení auditorského rizika: AR = (NR) × (CR) × (RN) × (YR) × (PR) Hodnocení rizika se provádí expertní metodou (při nejméně tři odborníci). 34 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. 2. Stanovení auditorského rizika (AR) Stupnice hodnocení auditorského rizika v %: 0 – riziko je považováno za nevýznamné; 25 - riziko s největší pravděpodobností není realizováno; 50 - o nástupu události nelze říci nic určitého; 75 - riziko se pravděpodobně projeví; 100 – riziko bude pravděpodobně realizováno. 35 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

2. 3. Vypracování rámcového plánu a programu auditu Obecný plán personálního auditu č. p / p Definice Vykonavatel Mzdové náklady typu AP, (osoba nebo (počet plánovaných osob, člověkodny typy práce nebo vykonávající nebo lidské) typy) tento druh hodiny, činnosti práce) nezbytné (pro podrobný popis) k výkonu tohoto typu práce) 36 Devyatovskaya I.V., 31. 03. 2016 Termín Poznámka o provedení (označení nebo období, výkon během daného období druhu práce) z nichž by tento typ práce měl být vykonáván

3. 6. Vypracování revizní zprávy Revizní zpráva je dokument o stavu systému personálního řízení organizace a personálního potenciálu, dále soubor doporučení pro zlepšení systému personálního řízení a zvýšení efektivity utváření a využívání personálního managementu. personální potenciál organizace k dosažení jejích strategických cílů. 37 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

3. 6. Vypracování zprávy auditora Zpráva auditora by se měla skládat ze čtyř částí: 1) Požadovaná část - název organizace, Legální adresa, informace o auditorovi, informace o auditovaném subjektu; 2) Úvodní část - seznam ověřených informací, dokumentace, výkaznictví o personálním řízení a činnosti organizace s uvedením období, za které se ověřuje její složení; 38 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

3. 6. Vypracování zprávy auditora Zpráva auditora by se měla skládat ze čtyř částí: 3) Analytická část - typ personálního auditu, popis: organizace, strategie organizace, stávající systém PM, principy a metody PM; stanovení hlavních odhadovaných hodnot, hodnocení stavu vnitřní kontroly, hodnocení rizik auditu, hodnocení systému PM v hlavních oblastech; 4) Závěrečná část - závěry o efektivitě stávajícího systému PM, lidských zdrojích v souladu s cíli a záměry organizace, doporučení pro dosažení krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé účinnosti personálního řízení, jejich zlepšení a provádění změn. 39 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

3. 6. Vypracování zprávy o auditu Zpráva o auditu se zpracovává v souladu s hlavními úrovněmi personálního auditu - pro vedení organizace, pro službu personálního řízení, pro liniové manažery. 40 Devyatovskaya I. V. , 31. 03. 2016

Úkol pro další lekci: 1. Přineste data s hlavními ukazateli práce ve vaší organizaci. 41 Děvjatovskaja I.V., 3.-4. 09.2015

Zadání do další lekce: 1. Vezměte si učebnici Yu.G. Odegova, T. V. Nikonova Audit a controlling. 2. V této učebnici analyzujte část, která popisuje audit personálu ve směru, který je uveden v tématu vašeho WRC. 3. Na základě provedené analýzy vypracovat "Obecný plán personálního auditu", který musí nutně obsahovat ukazatele nezbytné pro audit. 4. Na příštím zasedání předložte tento plán auditu skupině. 42 Děvjatovskaja I.V., 3.-4. 09.2015

HR audit je analýza sociálních a pracovních ukazatelů zaměstnanců organizace za účelem zefektivnění systému tvorby a využití pracovního potenciálu a kvality řízení lidských zdrojů.

objekt personální audit je pracovní činnost zaměstnanců, systém sociálních a pracovněprávních vztahů a organizace řízení lidských zdrojů.

cíl personální audit má identifikovat vnitřní rezervy pro růst konkurenceschopnosti organizace díky inovativní a tvůrčí činnosti zaměstnanců, zlepšování systému pracovní motivace.

Podstatu auditu lze zredukovat na následující algoritmus: kontrola, hodnocení procesu a výsledků (obr. 3.8)

Kontrola-posouzení