Z hlediska délky období, do kterého zpracovaný plán spadá, lze rozlišit tři různé úrovně plánování: strategickou, taktickou, operační (aktuální). Rozdíly mezi nimi jsou určeny možnostmi variace různých zdrojů, načasováním predikce výsledků a rysy ekonomická aktivita podniky.

Mluvíme o strategická perspektiva kdy je možné v určitých intervalech měnit všechny (nebo téměř všechny) zdroje a výrobní faktory bez ztráty výkonu. Taktická perspektiva zahrnuje období, ve kterých se některé zdroje mohou značně lišit, zatímco jiné se mohou měnit pouze v omezené míře. Provozní úroveň plánování odpovídá krátkodobému horizontu, kdy možnosti regulace existují pouze pro omezený počet výrobních faktorů a pouze v určitých redistribucích.

V závislosti na charakteristikách činnosti a velikosti organizace se mohou konkrétní období, která jsou považována za strategickou, taktickou nebo operační perspektivu, značně lišit. Například pro malou obchodní organizace, která vlastní jednu prodejnu, bude vyhlídka jednoho nebo dvou let strategická, protože po této době může radikálně změnit svůj profil činnosti, rozsah (vyrůst v celek obchodní síť) nebo zcela opustit trh a investovat dostupné zdroje do jiného odvětví. Zároveň pro velký loďařský koncern, který má výrobního cyklu může trvat několik let a vyžaduje vysoce kvalifikovaný (a vysoce specializovaný!) personál, bude jeden až dva roky pouze aktuálním obdobím, zatímco strategické plány se budou týkat výhledu pěti až deseti let.

Z hlediska načasování plánování zdrojů zapojených do činnosti podniku, v procesu strategické plánování je věnována větší pozornost finanční zdroje az provozního hlediska jsou plánovány především materiální a pracovní zdroje.

Formy organizace plánování v různých časových horizontech a formáty plánovacích dokumentů se velmi liší.

Strategické plánování provádí se dlouhodobě a zahrnuje formulaci cílů, záměrů, působnosti a působnosti společnosti na kvalitativní úrovni nebo ve formě velmi obecných kvantitativních směrnic; ve formě strategických plánů.

taktické plánování provádí střednědobě (od jednoho do pěti let) a určuje zdroje potřebné k tomu, aby podnik vstoupil na zvolenou strategickou cestu; obvykle ve formě podnikatelských záměrů nebo investičních projektů.

Provozní plánování pokrývá současnou činnost podniku a nemá horizont delší než jeden rok. Provádí se formou rozpočtů – dokumentů obsahujících plánované ukazatelečinnosti organizace v nejbližší (provozní) perspektivě.

Současné, každodenní aktivity společnosti jako celku jsou celkem předvídatelné. Dlouhodobé plánování se provádí v podmínkách značné nejistoty ohledně skutečných charakteristik budoucích činností, a proto je nemožné bez uvážení velkého množství rizik, kterým může podnik čelit. Analýza možných strategií v takových podmínkách je poměrně komplikovaná, vyžaduje použití statistických metod a není tak podrobná jako operační nebo taktická analýza.

Místo různých úrovní plánování v rozhodovacím systému v podniku ilustruje Obr. 10.1. Je vidět, že všechny hlavní prvky schématu (s výjimkou modulu stanovování cílů a procesu jejich ověřování) odpovídají funkcím, které tvoří uzavřenou regulační smyčku, jejíž složky jsou uvedeny v tabulce. 2.4 v odstavci 2.1.3.

Proces stanovení cílů je klíčem ke všem plánovacím postupům. U něj začíná jakýkoli plánovací cyklus a právě s cíli se porovnávají skutečně dosažené výsledky.

Rýže. 10.1.

Cíle, které si organizace stanoví, se liší pro různé časové horizonty, ale je třeba mít na paměti, že chyby plánování v kterémkoli horizontu mají za následek selhání při implementaci dalších dvou. Problémy současné činnosti tak mohou negativně ovlivnit i strategické vyhlídky společnosti, pokud ji potíže s běžnými platbami a plněním smluvních závazků zatáhnou do zdlouhavých soudních sporů a postaví ji na hranici přežití. Nesprávně zvolená strategie může vést k neschopnosti provést taktické a operační plány bez ohledu na to, jak dovedně jsou vyvinuty.

Cena chyb při vytváření plánů na různých úrovních je poměrně vysoká, proto je velmi důležité předem provést hlubokou a komplexní analýzu cílů společnosti a způsobů, jak jich dosáhnout, a také jejich včasnou revizi v vzhledem ke změněným podmínkám podnikatelského prostředí.

Chyby v současném plánování lze poměrně rychle opravit a překonat. Pokud jsou postupy pro sledování a opravy flexibilních rozpočtů (analýzy odchylek) jasně odladěny a pravidelně prováděny, pak lze situaci napravit během jednoho až dvou měsíců, někdy i rychleji.

Takové potíže jsou dočasné a mohou vážně ovlivnit pouze úroveň mzdy a zaměstnanecké bonusy. Pro samotnou organizaci jsou chyby při vytváření rozpočtů plné skutečnosti, že mohou vést k nedostatku finančních prostředků na zaplacení věřitelů. Pokud tyto útrapy nejsou dlouhodobého charakteru, vážné nepříznivé dopady (ve formě žalob ze strany věřitelů, stávek zaměstnanců nebo státních sankcí) jsou velmi vzácné.

Chyby ve střednědobém a ještě více strategickém plánování mohou být pro podnik fatální. Pokud byly špatně zvoleny směry strategického plánu, ocitá se společnost ve slepé uličce trhu, zejména pokud již byly vynaloženy značné kapitálové investice k dosažení těchto nesprávně zvolených cílů. Tedy například automobilky v Evropě a Americe v 60. letech. veškeré úsilí a prostředky směřovaly k vytvoření stále výkonnějších a vysokorychlostních strojů, nicméně prudký nárůst cen ropy, ke kterému brzy došlo, učinil takové stroje pro kupující neatraktivními. velké výdaje pro benzín. A pak japonské automobilky náhle vtrhly na trh se svými malými ekonomickými vozy a největší světové koncerny, které zvolily pro toto desetiletí špatnou strategii vývoje, čelily velmi vážným finančním potížím. Možná by jim podrobnější analýza situace na trhu, včetně souvisejících odvětví, umožnila určit jejich strategické cíle a střednědobé programy kapitálových investic úspěšněji.

Zvažování postupů strategického a taktického plánování nyní není součástí našich úkolů a přejdeme k podrobnému zvážení systému krátkodobého plánování (rozpočtování).

• Proces porovnávání skutečně dosažených ukazatelů s cíli organizace za odpovídající období se nazývá direct link control (na kontrolních postupech s přímým a zpětná vazba viz odstavec 12.1.1).

Podle toho, jaký časový horizont (období) pokrývají plány sestavené organizací, se plánování dělí na tři typy:

dlouhodobé plánování;

střednědobé plánování;

krátkodobé plánování.

Klasifikace plánování podle délky horizontu plánování by neměla být zaměňována s předchozí klasifikací - podle časové orientace myšlenek. Rozdělení typů podle časové orientace představ implikuje existenci zásadně odlišných plánovacích filozofií v závislosti na postoji k minulosti, přítomnosti a budoucnosti. Rozdělení plánování na dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé znamená rozdíl v délce doby potřebné k naplnění plánovaných indikátorů a je technického rázu.

Dlouhodobé plánování obvykle pokrývá dlouhá časová období – od 10 do 25 let. Kdysi se dlouhodobé plánování ztotožňovalo se strategickým, ale nyní tyto dva koncepty existují odděleně. Strategické plánování je svým obsahem mnohem složitější než plánování dlouhodobé. Nejde o způsob, jak jednoduše prodloužit plánovací období, to znamená, že strategické plánování není jen funkcí času. Strategické plánování bude podrobněji rozebráno v následujících částech.

Střednědobé plánování konkretizuje milníky definované dlouhodobým plánem. Může to být i na kratší dobu. Donedávna byl střednědobý horizont plánování pět let. Nepředvídatelnost a rychlost změn vnějšího prostředí však donutila řadu firem zkrátit délku svých plánů z pěti na tři roky, pětileté plány se tak přesunuly do kategorie dlouhodobých plánů.

krátkodobé plánování- jedná se o vypracování plánů na jeden nebo dva roky (obvykle krátkodobé plány jsou roční plány). Krátkodobé plány zahrnují specifické způsoby, jakými budou zdroje organizace použity k dosažení cílů definovaných v dlouhodobých plánech. Obsah krátkodobých plánů je rozepsán po čtvrtletích a měsících.

Všechny tři typy plánování by měly na sebe navazovat a neměly by si odporovat.

Kromě tří uvedených klasifikačních metod existuje rozdělení typů plánování v závislosti na důležitosti toho či onoho typu v procesu plánování aktivit. Proto se plánování dělí na dva hlavní typy: strategické a operativní.

Strategické a operativní plánování. Proces plánování v ekonomické organizaci

Celý plánovací proces v ekonomické organizaci lze rozdělit do dvou hlavních fází: vypracování firemní strategie (strategické plánování) a stanovení taktiky pro realizaci vypracované strategie (operační, resp. taktické plánování).

Strategické plánování

Pojem „strategie“ je řeckého původu. Zpočátku to mělo vojenský význam a znamenalo „umění generála“ najít správnou cestu k dosažení vítězství.

Strategie hospodářské organizace je soubor jejích hlavních cílů a hlavních způsobů, jak těchto cílů dosáhnout. Jinými slovy, vypracovat strategii pro firmu znamená určit obecné směry jejích aktivit.

Strategie nemůže být pouze definicí požadovaných cílů a pohodlných způsobů jejich realizace. Zbožné přání není totéž jako vypracování strategie. Strategie by neměla vycházet z příjemných snů, ale z reálných možností rozvoje firmy. Strategie je tedy především reakcí organizace na objektivní vnější a vnitřní okolnosti její činnosti.

Strategické plánování je obvykle navrženo na dlouhé období, ačkoli v mnoha organizacích je strategie založena na střednědobém plánování (druhá metoda je přijatelnější pro ruské organizace působící v podmínkách extrémně vysoké nejistoty). Přitom strategické a dlouhodobé plánování, jak již bylo uvedeno, jsou nejednoznačné procesy. Strategie není funkcí času, ale především funkcí směru. Není zaměřen pouze na dané časové období, ale zahrnuje soubor globálních nápadů pro rozvoj společnosti.

Odpovědnost za rozvoj strategie spočívá především na vedení ekonomické organizace, protože strategické plánování vyžaduje vysokou odpovědnost, rozsáhlé pokrytí činností manažerem. Plánovací tým poskytuje strategické plánování s analytickým přístupem k rozhodování o budoucnosti firmy.

Z hlediska délky období, do kterého zpracovaný plán spadá, lze rozlišit tři různé úrovně plánování: strategickou, taktickou, operační (aktuální). Rozdíly mezi nimi jsou určeny možnostmi variace různých zdrojů, načasováním prognózování výsledků a charakteristikami ekonomické činnosti podniku. Hovoříme o strategické perspektivě, kdy je v určitých intervalech možné měnit všechny (nebo téměř všechny) zdroje a výrobní faktory bez ztráty výkonu. Taktická perspektiva pokrývá období, ve kterých se některé zdroje mohou široce měnit, zatímco jiné lze měnit pouze v omezené míře. Operativní rovina plánování odpovídá krátkodobému horizontu, kdy možnosti regulace existují pouze pro omezený počet výrobních faktorů a i to jen v určitých redistribucích. Samozřejmě v závislosti na charakteristikách činností a velikosti společnosti se konkrétní období, která jsou považována za strategickou, taktickou nebo operační perspektivu, mohou značně lišit. Například pro malou obchodní organizaci, která vlastní, řekněme, jeden obchod, bude strategická perspektiva 1–2 roky strategická, protože po této době může společnost radikálně změnit svůj profil činnosti, rozsah (rozrůst se do celého obchodního nebo zcela opustit trh investováním stávajících zdrojů do jiného odvětví.

Zároveň pro velký loďařský podnik, jehož výrobní cyklus může trvat několik let a který vyžaduje vysoce kvalifikovaný (a vysoce specializovaný!) personál, bude 1–2 roky pouze aktuálním obdobím, zatímco strategické plány budou pokrývat období 5 -10 let. Z hlediska načasování plánování zdrojů zapojených do činnosti firmy je dynamika proces řízení si lze představit na následujícím schématu (obr. 9.1). Je-li v procesu strategického plánování věnována větší pozornost finančním zdrojům, protože ty určují možnost získání většiny ostatních zdrojů, pak se z provozního hlediska plánují především materiální a pracovní zdroje.

Formy organizace plánování v různých časových horizontech a formáty plánovacích dokumentů se velmi liší.

Strategické plánování se provádí dlouhodobě a zahrnuje formulaci cílů, záměrů, rozsahu a působnosti podniku na kvalitativní úrovni nebo ve formě velmi obecných kvantitativních směrnic.

Taktické plánování se provádí ve střednědobém horizontu (1-5 let) a určuje zdroje potřebné k tomu, aby podnik vstoupil na zvolenou strategickou cestu. Obvykle se provádí formou obchodního plánování.

Operativní plánování pokrývá aktuální aktivity podniku a má horizont maximálně jednoho roku. Provádí se formou rozpočtování. Rozpočet je tedy dokument, který obsahuje plánované ukazatele činnosti organizace pro blízkou (provozní) perspektivu.

Místo různých úrovní plánování v rozhodovacím systému v podniku ilustruje Obr. 9.2. Je vidět, že všechny hlavní prvky schématu (s výjimkou modulu stanovování cílů a procesu jejich ověřování) odpovídají funkcím, které tvoří uzavřenou regulační smyčku znázorněnou na Obr. 2.3. Proces stanovování cílů je klíčem ke všem plánovacím postupům. U něj začíná jakýkoli plánovací cyklus a právě s cíli se porovnávají skutečně dosažené výsledky.

Současné každodenní činnosti podniku nevyžadují zavádění složitých finančních schémat, velké investice a obecně docela předvídatelné. Dlouhodobé plánování se provádí v podmínkách značné nejistoty ohledně skutečných charakteristik budoucích činností, a proto je nemožné bez zohlednění velkého množství rizik, kterým může podnik při svém rozvoji čelit. Analýza možných strategií v takových podmínkách je poměrně komplikovaná, vyžaduje použití statistických metod a není tak podrobná jako operační nebo taktická analýza.

Cíle, které si organizace stanoví pro různé časové horizonty, se mohou značně lišit, ale je třeba mít na paměti, že chyby plánování v jednom horizontu mají za následek selhání při implementaci dalších dvou. Problémy současné činnosti tak mohou negativně ovlivnit i strategické vyhlídky podniku, kdy potíže s běžnými platbami a plněním smluvních závazků mohou podnik zatáhnout do zdlouhavých soudních sporů a postavit jej na pokraj přežití. A nesprávně zvolená strategie povede k nemožnosti naplnit taktické a operační plány, bez ohledu na to, jak obratně jsou vypracovány.

Cena chyb při vytváření plánů na různých úrovních je poměrně vysoká, proto je velmi důležité předem provést hlubokou a komplexní analýzu cílů společnosti a způsobů, jak jich dosáhnout, a také jejich včasnou revizi v ve světle měnících se podmínek podnikatelského prostředí (hovoříme o procesech ověřování cílů a prognóz).

Chyby v současném plánování lze poměrně rychle opravit a překonat. Pokud jsou postupy pro sledování a opravy flexibilních rozpočtů (analýzy odchylek) jasně odladěny a pravidelně prováděny, pak lze situaci napravit během jednoho až dvou měsíců, někdy i rychleji. Tyto potíže jsou dočasné a mohou jen vážně ovlivnit výši mezd a prémií zaměstnancům. Pro podnik samotný mohou chyby při sestavování rozpočtů vést k nedostatku finančních prostředků na zaplacení věřitelů. Pokud tyto útrapy nejsou vleklé, vážné nepříznivé důsledky (ve formě žalob od věřitelů, stávek zaměstnanců nebo vládních sankcí) jsou vzácné.

Chyby ve střednědobém a ještě více strategickém plánování mohou být pro podnik fatální. Pokud byly směry činnosti stanovené strategickým plánem zvoleny nesprávně, společnost se ocitne ve slepé uličce na trhu. Pokud již byly vynaloženy značné kapitálové investice k dosažení těchto nesprávně zvolených cílů, může podnik čelit hrozbě bankrotu. Takže například automobilky v Evropě a Americe v 60. letech 20. století směřovaly veškeré své úsilí a zdroje k výrobě výkonnějších a rychlejších vozů, ale prudký nárůst cen ropy, ke kterému došlo v první polovině 70. let, způsobil, že neatraktivní pro kupující kvůli vysokým nákladům na benzín. Japonské automobilky prorazily na trh se svými malými ekonomickými vozy a největší světové koncerny, které špatně odhadly svou vývojovou strategii pro toto desetiletí, čelily velmi vážným finančním potížím. Možná by jim pečlivější analýza situace na trhu, včetně souvisejících odvětví, umožnila úspěšněji definovat své strategické cíle a střednědobé programy kapitálových investic.

Zvažování postupů strategického a taktického plánování nyní není součástí našich úkolů a přejdeme k podrobnému zvážení systému krátkodobého plánování (rozpočtování).

plánovací horizont

Často děláme projekty trvající několik měsíců. Plánovací horizont pro týmy v Sibiriks je přitom zhruba pět týdnů. V uspořádání pro sprinty - 3-5 sprintů (v závislosti na zkušenostech konkrétního týmu).

Vladimír Zavertailov

SPIK | Agile Marketing Agency, koordinátor,
Sibiriks, scrum studio, CEO

Používám dva monitory, Google kalendář, Scrumban, sdílený notebook
a přesýpací hodiny. Samotná metoda se neustále zdokonaluje, ale obecné principy zůstávají beze změny: mít všechny projekty po ruce v ručně psané formě + spravovat pohyb projektů na virtuální kanbanové desce.

Samotná procedura trvá 2 hodiny týdně. Tato doba stačí na naplánování úvazku pro cca 35-50 lidí. Je vhodné to udělat buď v pondělí brzy ráno, nebo v pátek odpoledne, popř
v neděli večer.

Krok 1. Soustředění na plánování. Podšité

Plánování je jeden z nejnudnějších úkolů, který nemohu delegovat. Nenávidím ji. Navíc jsem docela líný a vždy se snažím plánování odkládat až na poslední chvíli. Nicméně já vím
že na oplátku dostanu jasno a kontrolu nad situací. Povzbuzuje vás to začít. Kolem neděle v 18 hodin.

I když jsou všechny informace o projektech v v elektronické podobě- Schválně to kopíruji na papír. To poskytuje úplný obrázek o načítání příkazů.
a umožňuje vám obnovit pocit kontroly - obvykle mě úplně opustí do dvou týdnů (pokud jsem zmeškal plánovací schůzku)
nebo jeden výlet.

Do obecného sešitu si tedy v první řadě zapisuji do kolonky zaměstnance, kteří se zabývají výrobou. Pokud jsou na oddělení týmy (máme vývoj), tak je seskupuji po týmech. Pokud v oddělení nejsou žádné týmy, seskupuji je zcela podle oddělení, například design nebo copywriting.

Nahoru na list napíšu data a každých pět pracovních dní škrtnu
(V zápisníku je dostatek buněk přesně na 5 týdnů – shoduje se s délkou našeho plánovacího horizontu). Dopadne to takto:

Čas od času se najdou kluci, kteří dělají projekt sólo nebo se toulají mezi týmy. Je to špatné a vím o tom.

Pokud narazíte dovolená- hladím.

Kromě výroby je zde zákaznický servis a obchodní oddělení. Zapisuji si je na druhou stranu sešitu. Co tam tedy bude:

• Jména projektových manažerů, pod každým dvěma sloupci – v jednom rozpracované projekty, ve druhém budoucí projekty, pro které už ale musíte plánovat zdroje.
• Pod seznamem projektových manažerů můj správci účtů(mají na starosti prvotní práci s klientem, ujasnění případných požadavků na projekt a sběr dalších „vstupních dat“). Vedle nich si ponechám seznam obchodů, na které tento týden dohlížejí.

Řízení trvá asi 20 minut a umožňuje mi soustředit se na daný úkol.

Krok 2. Plánování toho, co se zaručeně stane

Další věc, kterou udělám, je zapnout Kalendář Google a postupně otevřít pracovní kalendáře týmů. Kalendář obsahuje naplánované sprinty a projekty, na které jsou již lidé rezervováni (jedná se o probíhající projekty, na kterých se již pracuje).

Vložil jsem tyto informace do své tabulky. Vidím tedy zaručené stažení. Okamžitě vymalujte přes svátky zaměstnanců,
abychom si tento čas náhodou nenaplánovali na projekty.

Krok 3. Sestavení seznamu projektů

K tomu si na druhém monitoru otevřu Scrumban, ve kterém mám karty projektů pro všechny fáze. Karta je pasem projektu.
Aktualizuji je jednou týdně, v pondělí, na manažerských poradách (o tom někdy příště).

Přečtu si kartu, přenesu název projektu na stůl s projektovým manažerem (na papíře), prostuduji si kontrolní seznamy projektu (toto je seznam typických akcí, které je třeba provést v každé fázi – např. „vystavit fakturu“ , „vzít zpětnou vazbu“ atd.), pamatuji si, zda byly tyto akce provedeny, pokud ne, dal jsem příslušné úkoly do plánu pro projektové manažery. Pokud u některých projektů vím, že zdroje budou potřeba, zarezervuji je v Kalendáři Google pro příslušný tým. U každého projektu nebo sprintu je uvedena odhadovaná pracovní náročnost.

Pokud právě teď nemohu například naplánovat zdroje, nevím
100% stav projektu nebo si nejste jisti, který tým se hodí lépe -
Přesunu to do vyhrazeného kalendáře nových projektů.

V důsledku toho tvořím seznam aktuálních projektů na projektových manažerů, vytvářím část úkolů, které budou potřeba při údržbě projektu, hustěji vyplním plánovací horizont a Google kalendář pro konkrétní týmy.

Tato operace trvá přibližně 40 minut.

Krok 4. Zpracování obchodů z CRM

Dále otevírám obchody z CRM a procházím je postupně. Některé z nich byly převedeny projektových manažerů(Tyto transakce zapisuji do prvního sloupce vedle příjmení projektový manažer). Většina z nich je ale přiřazena k účtům. Tyto potenciální nabídky přináším
v odpovídajícím seznamu vedle názvu účtu.

Analýza aplikací z CRM trvá cca 10 minut.

Ty projekty, které pravděpodobně půjdou do práce a vyžadují zvláštní pozornost - si označuji do svého poznámkového bloku.

Na základě délky období, na které se vyvíjí, lze rozlišit tři horizonty plánování: strategický, taktický a provozní (proud). Hlavním rozdílem mezi těmito úrovněmi je schopnost spravovat různé zdroje. Úroveň provozního plánování navrženy pro krátkodobé účely, kdy jsou pouze omezené možnosti pro řízení zdrojů. V taktická perspektiva některé podnikové zdroje je možné obměňovat v širokých mezích, jiné v omezených mezích. v dlouhodobém horizontu resp strategická perspektiva změny všech a zdrojů podniku jsou možné.

V závislosti na rozsahu organizace a charakteristikách finančních a ekonomických činností podniku budou pro některé podniky stejná kalendářní období krátkodobý, Pro ostatní - dlouhodobý. Například pro , od by bylo plánování na 1 rok strategický, protože během tohoto období je možné radikálně změnit profil organizace, prodejní trh, technologii atd., zatímco pro velké podniky vyrábějící letadla je současná perspektiva 1-2 roky, protože objednávky letadel jsou naplánovány na několik let. roky dopředu.

V závislosti na horizontu plánování se formy organizace plánování a velmi liší. Protože strategické plánování je prováděna dlouhodobě, zahrnuje definici obecných kvantitativních směrnic a formulaci společných cílů a záměrů. dokument strategické plánování je akční program, akční plán, strategický plán. Dlouhodobé plánování se provádí za podmínek značné nejistoty. Za takových podmínek je analýza alternativních možností rozvoje poměrně komplikovaná a vyžaduje použití statistických metod.

K určení zdrojů, které podnik potřebuje k dosažení strategických cílů, použijte taktické plánování a připravovat investiční projekty, podnikatelské záměry a podobné dokumenty. Tyto dokumenty jsou poměrně podrobné. Nejpodrobnější dokument je hlavní dokument operační plánování - , protože akce v současných, každodenních činnostech jsou docela předvídatelné.

Náklady na chyby při plánování na všech úrovních mohou být dost vysoko. I když ty chyby průběžné plánování lze zpravidla dostatečně rychle opravit, což může výrazně ovlivnit dosažení taktických a dokonce i strategických cílů. Mohou ovlivnit například krátkodobé problémy s plněním smluvních závazků obchodní pověst, což následně ovlivní příjem vypůjčených prostředků na realizaci strategických plánů. Takové situace jsou poměrně vzácné, mnohem častěji jsou situace, kdy dojde k chybě strategické plány vede k velkým ztrátám a dokonce k bankrotu podniků. K tomu vedla například předpověď, že cena nemovitostí bude jen růst stavební firmy obdrželi velké množství půjčených prostředků a v době krize v roce 2008, kdy cena nemovitostí klesala, nedokázaly vyplatit své věřitele a byly na pokraji bankrotu.