Kontrolle ist der Prozess, der sicherstellt, dass eine Organisation ihre Ziele erreicht.

Der Kontrollprozess besteht aus der Festlegung von Standards, der Messung der tatsächlich erzielten Ergebnisse und der Vornahme von Anpassungen, wenn die erzielten Ergebnisse wesentlich von den etablierten Standards abweichen.

Einer der wichtigsten Gründe für die Notwendigkeit der Kontrolle ist, dass jede Organisation natürlich in der Lage sein muss, ihre Fehler rechtzeitig zu beheben und sie zu korrigieren, bevor sie das Erreichen der Ziele der Organisation beeinträchtigen.

Das wichtigste Mittel zur Ausübung einer vorläufigen Kontrolle ist die Umsetzung (nicht die Schaffung, nämlich die Umsetzung) bestimmter Regeln, Verfahren und Verhaltensweisen.

In Organisationen wird die Vorsteuerung in drei Schlüsselbereichen eingesetzt - in Bezug auf personelle, materielle und finanzielle Ressourcen.

Humanressourcen. Eine vorläufige Kontrolle wird durch eine gründliche Analyse der geschäftlichen und beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten erreicht, die erforderlich sind, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, und durch die Auswahl der am besten vorbereiteten und qualifiziertesten Personen.

Materielle Ressourcen. Die Kontrolle erfolgt durch die Entwicklung von Standards für akzeptable Mindestqualitätsniveaus und die Durchführung physischer Kontrollen, ob die eingehenden Materialien diesen Anforderungen entsprechen.

Finanzielle Resourcen. Das wichtigste Mittel der Vorsteuerung ist das Budget. Es gibt Vertrauen, dass eine Organisation, wenn sie Bargeld benötigt, es auch haben wird. Das Budget erlaubt es der Organisation nicht, ihre Barmittel bis zum Ende auszuschöpfen.

Die laufende Kontrolle basiert auf der Messung der tatsächlichen Ergebnisse, die nach der Durchführung von Arbeiten zur Erreichung der gewünschten Ziele erzielt wurden. Um die Stromsteuerung auf diese Weise auszuführen, benötigt die Steuervorrichtung Rückkopplung.

Die Endkontrolle erfolgt nach getaner Arbeit. Es hat zwei wichtige Eigenschaften:

1) Die Endkontrolle gibt der Leitung der Organisation die Informationen, die für die Planung erforderlich sind, wenn ähnliche Arbeiten in der Zukunft durchgeführt werden sollen;

2) fördert die Motivation.

Das Kontrollverfahren besteht aus drei verschiedenen Schritten:

Entwicklung von Standards und Kriterien;

Vergleich realer Ergebnisse mit Standards und Kriterien;

Ergreifen der erforderlichen Korrekturmaßnahmen.

Alle Feedback-Systeme

1. Ziele haben.

2. Verwenden Sie externe Ressourcen.

3. Konvertieren Sie externe Ressourcen für den internen Gebrauch.

4. Achten Sie auf signifikante Abweichungen von den angestrebten Zielen.

5. Korrigieren Sie diese Abweichungen, um die Zielerreichung sicherzustellen.

Standards sind konkrete Ziele, an denen Fortschritte messbar sind.

Der Leistungsindikator gibt genau an, was erreicht werden muss, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Metriken wie diese ermöglichen es dem Management, das, was es tatsächlich getan hat, mit dem zu vergleichen, was es geplant hat, und die folgenden wichtigen Fragen zu beantworten: Was müssen wir tun, um unsere geplanten Ziele zu erreichen? Was bleibt liegen?

Schritt eins des Kontrollprozesses: Standards festlegen und Leistungskennzahlen festlegen

In der zweiten Kontrollstufe wird der Umfang der zulässigen Abweichungen festgelegt, innerhalb dessen die Abweichung der erzielten Ergebnisse von den geplanten keinen Alarm auslösen sollte.

Die dritte Stufe: Es ist notwendig, eine geeignete Vorgehensweise zu wählen und Abweichungen zu beseitigen.

Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle wirtschaftlich sein. Eine Möglichkeit, die ökonomische Effizienz der Kontrolle möglicherweise zu steigern, ist die Methode der Ausschlusskontrolle.

Der Ausschlussgrundsatz besagt, dass das Kontrollsystem nur bei erkennbaren Abweichungen vom Standard ausgelöst werden soll.

Egal wie gut die Pläne gemacht sind, sie können normalerweise nicht wie beabsichtigt ausgeführt werden. Die Zukunft kann nicht mit absoluter Genauigkeit vorhergesagt werden. Ungünstige Wetterbedingungen, Arbeits- und Transportunfälle, Krankheit und Entlassungen von Mitarbeitern und viele andere Gründe, die wir zu Beginn dieses Kapitels besprochen haben, stören unsere Pläne. Diese Verstöße müssen zunächst durch das Kontrollsystem erkannt werden. Beispielsweise müssen Sie regelmäßig – einmal am Tag, in der Woche oder im Monat – zum Plan zurückkehren und unerwünschte Abweichungen vom Plan identifizieren.

Es gibt zwei Hauptansätze für Abweichungen. Zunächst können Sie danach streben, zur geplanten Bewegungsbahn zurückzukehren. Dies erfordert zusätzliche Ressourcen – materiell, personell, finanziell. Manchmal werden solche Ressourcen planmäßig erstellt, wobei die Möglichkeit von Komplikationen im Voraus antizipiert wird. Ein anschauliches Beispiel sind die Backups der Kosmonauten. Aber wir müssen uns damit abfinden, dass solche Ressourcen in einem günstigen Umfeld "ruhen". Zweitens kann der Plan selbst geändert werden, indem die skizzierten Meilensteine ​​durch andere ersetzt werden, die in der aktuellen Situation realistisch erreichbar sind. Die Möglichkeit eines solchen Ansatzes hängt davon ab, wie wichtig der Plan für das Unternehmen ist – ob es sich um ein „Gesetz“ handelt oder nur um eine „Handlungsanleitung“, die die gewünschte Richtung vorgibt.

Der Manager ist verantwortlich für die Überwachung der Umsetzung zuvor getroffener Entscheidungen, die nicht nur im Plan enthalten, sondern auch operativ und aktuell sind. Teilkontrollen werden im Rahmen von Sitzungen und Genehmigungen von Dokumenten durchgeführt. Aber das ist nicht genug. Bei der Planung seiner eigenen Arbeit sollte der Manager regelmäßige Kontrollen der Aktivitäten seiner Untergebenen vorsehen, nicht nur der Mitglieder seines Teams, sondern auch aller anderen. Dabei können sowohl amtliche Berichte und Bescheinigungen als auch informelle Gespräche herangezogen werden. Zu beachten ist, dass ein Gespräch mit einer Führungskraft, die auf der Hierarchieleiter einige Stufen höher steht, eine große positive Wirkung auf den Mitarbeiter hat. In Großbritannien wird darüber nachgedacht Generaldirektor sollte mindestens einmal im Jahr mit jedem Mitarbeiter sprechen. Leider werden solche Interviews in Russland nicht akzeptiert.

Es gibt drei Aspekte der Managementkontrolle:

Standards setzen - die genaue Definition von Zielen, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden müssen. Es basiert auf den Plänen, die während des Planungsprozesses entwickelt wurden;

Messen, was über den Zeitraum erreicht wurde, und Vergleichen des Erreichten mit den erwarteten Ergebnissen;

Vorbereitung notwendiger Korrekturmaßnahmen.

Der Manager muss sich für eine von drei Handlungsoptionen entscheiden: nichts tun, die Abweichung beseitigen oder den Standard überarbeiten.

Die Steuerungstechnik erfolgt nach folgendem Schema:

Wahl des Kontrollkonzepts (System, Prozess, Eigenkontrolle);

Festlegung von Kontrollzielen (Zweckmäßigkeit, Richtigkeit, Regelmäßigkeit und Wirksamkeit der Kontrolle);

Einrichtung von Kontrollstandards (ethisch, industriell, rechtlich);

Wahl der Kontrollmethoden (diagnostisch, therapeutisch, vorläufig, aktuell, endgültig);

Bestimmung des Volumens und des Kontrollbereichs (kontinuierlich, episodisch, finanziell, Produktqualität).

Die Organisation einer effektiven internen Kontrolle ist ein komplexer mehrstufiger Prozess, der die folgenden Schritte umfasst:

1. Analyse und Vergleich der Ziele des Betriebs des Unternehmens, die für die früheren Geschäftsbedingungen, die früher eingeschlagene Vorgehensweise, Strategie und Taktik mit den Arten der Tätigkeit, der Größe, der Organisationsstruktur sowie mit seinen Fähigkeiten festgelegt wurden.

2. Analyse der Wirksamkeit der bestehenden Managementstruktur, deren Anpassung. Es sollten Regelungen zur Organisationsstruktur entwickelt werden, die alle Organisationseinheiten mit Angabe der administrativen, funktionalen, methodischen Unterordnung, der Richtung ihrer Aktivitäten, der von ihnen ausgeübten Funktionen beschreiben; legte die Regeln ihrer Beziehung, Rechte und Pflichten fest; die Verteilung von Produkttypen, Ressourcen, Verwaltungsfunktionen für diese Verknüpfungen wird angezeigt. Gleiches gilt für die Bestimmungen zu den verschiedenen Struktureinheiten (Abteilungen, Ämter, Gruppen etc.).

3. Entwicklung formaler Standardverfahren zur Kontrolle bestimmter Finanz- und Geschäftstransaktionen. Auf diese Weise können Sie die Beziehung der Mitarbeiter in Bezug auf die Kontrolle über finanzielle und wirtschaftliche Aktivitäten optimieren, Ressourcen effektiv verwalten und den Grad der Zuverlässigkeit von Informationen für Managemententscheidungen bewerten.

Die wichtigste Stelle im Managementsystem des Unternehmens ist die Kontrolle über strategische Entscheidungen. Darunter versteht man, inwieweit die Entscheidung zur Erreichung der Unternehmensziele führt. In der Praxis sprechen wir von der Gestaltung eines modernen Controlling-Managementsystems.

Um eine Entscheidung über Kontrolle und Organisation von Kontrollprozessen zu treffen, können eine Reihe von Kriterien wichtig sein: ihre Wirksamkeit, die Wirkung der Beeinflussung von Personen, die Aufgaben der Kontrolle und ihre Grenzen.

Wort " Kontrolle", wie das Wort " Energie“, erzeugt vor allem negative Emotionen. Kontrolle bedeutet für viele Menschen zunächst Einschränkung (wie eine Kette für einen Hund), Zwang, Unselbstständigkeit etc. - überhaupt alles, was unseren Vorstellungen von der Freiheit des Individuums direkt entgegengesetzt ist. Als Ergebnis einer solchen stabilen Wahrnehmung ist Kontrolle eine jener Managementfunktionen, deren Wesen am häufigsten missverstanden wird. Wenn Sie fragen, was Kontrolle für einen Manager bedeutet, werden Sie meistens antworten - das ermöglicht es Ihnen, Mitarbeiter in bestimmten Grenzen zu halten. Im Prinzip stimmt das. Einer der Aspekte der Kontrolle besteht wirklich darin, Gehorsam gegenüber etwas zu erzwingen. Kontrolle jedoch nur auf irgendwelche Restriktionen zu reduzieren, die organisationsschädigende Handlungen ausschließen und alle zu streng diszipliniertem Verhalten zwingen, würde die Hauptaufgabe des Managements aus den Augen verlieren.

Kontrolle- ist der Prozess der Sicherstellung, dass eine Organisation ihre Ziele erreicht, einschließlich:

Weder die Planung, noch die Schaffung von Organisationsstrukturen, noch die Motivation können völlig losgelöst von der Kontrolle betrachtet werden.

Kontrolle ist der Prozess, durch den das Management einer Organisation bestimmt, ob seine Entscheidungen richtig sind und ob sie korrigiert werden müssen.

Es ist notwendig, Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie zu ernst werden.

Warum ist Kontrolle notwendig?

Pläne und Organisationsstrukturen sind nur Bilder davon, was die Zukunft des Managements sehen möchte. Viele verschiedene Umstände können verhindern, dass der Plan verwirklicht wird.

Auch die besten Organisationsstrukturen haben ihre Schwachstellen.

Menschen sind keine Computer. Sie können nicht so programmiert werden, dass sie jede Aufgabe mit absoluter Präzision ausführen.

Jede Organisation muss sicherlich in der Lage sein, ihre Fehler rechtzeitig zu beheben und zu korrigieren, bevor sie das Erreichen der Ziele der Organisation beeinträchtigen. Die Kontrollfunktion ermöglicht es Ihnen, Probleme zu erkennen und die Aktivitäten der Organisation anzupassen, bevor sich diese Probleme zu einer Krise entwickeln.

Die Notwendigkeit, die Tätigkeitsbereiche der Organisation zu bestimmen, die am effektivsten zum Erreichen ihrer Gesamtziele beigetragen haben

Arten der Kontrolle

• vorläufige Kontrolle;
• Stromkontrolle;
• Endkontrolle.

Alle diese Arten der Kontrolle sind in der Form der Implementierung ähnlich, da sie das gleiche Ziel haben: dazu beizutragen, dass die tatsächlich erzielten Ergebnisse so nah wie möglich an den gewünschten liegen. Sie unterscheiden sich nur in der Ausführungszeit.

Vorläufige Kontrolle

Durchführung vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn.

In Organisationen wird die Vorkontrolle in Bezug auf personelle, materielle und finanzielle Ressourcen verwendet.

Vorläufige Kontrolle in der Umgebung Humanressourcen wird in Organisationen durch eine gründliche Analyse der geschäftlichen und beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten erreicht, die erforderlich sind, um bestimmte Leistungen zu erbringen Offizielle Pflichten und Auswahl der am besten vorbereiteten und qualifiziertesten Personen. Um sicherzustellen, dass die eingestellten Arbeitnehmer in der Lage sind, die ihnen übertragenen Aufgaben zu erfüllen, ist es notwendig, ein akzeptables Mindestniveau an Ausbildung oder Berufserfahrung in diesem Bereich festzulegen und die von den eingestellten Mitarbeitern eingereichten Dokumente und Empfehlungen zu überprüfen. In vielen Organisationen wird die Vorsteuerung der Humanressourcen nach der Einstellung während der Ausbildung fortgesetzt. Mit dem Training können Sie bestimmen, was zusätzlich hinzugefügt werden muss und Führungsteam, und gewöhnliche ausübende Künstler auf die Kenntnisse und Fähigkeiten, die sie bereits haben, bevor sie mit der eigentlichen Erfüllung ihrer Pflichten beginnen. Ein Vorschulungskurs erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass angestellte Arbeitnehmer effektiv arbeiten.

Vorläufige Kontrolle in der Umgebung Materielle Ressourcen ausgeführt von:

Entwicklung von Standards für akzeptable Mindestqualitätsniveaus und Durchführung physischer Kontrollen für die Übereinstimmung eingehender Materialien mit diesen Anforderungen;

Sicherstellung der Bestände an materiellen Ressourcen in der Organisation auf einem Niveau, das ausreicht, um Engpässe zu vermeiden.

Vorläufige Kontrolle in der Umgebung finanzielle Resourcen ist sicherzustellen, dass eine Organisation, wenn sie Bargeld benötigt, es auch hat. Das wichtigste Mittel zur vorläufigen Kontrolle der Finanzmittel ist das Budget. Budgets legen auch Ausgabengrenzen fest und verhindern so, dass einer Abteilung oder Organisation als Ganzes das Geld ausgeht.

Stromkontrolle

Sie wird direkt im Rahmen der Arbeit durchgeführt. Meistens handelt es sich bei seinem Objekt um untergeordnete Mitarbeiter, und er selbst ist traditionell das Vorrecht ihres unmittelbaren Vorgesetzten.

Die laufende Kontrolle wird nicht buchstäblich gleichzeitig mit der Ausführung der Arbeit selbst durchgeführt, sondern basiert auf der Messung der tatsächlichen Ergebnisse, die nach der Ausführung der Arbeit erzielt wurden, um die gewünschten Ziele zu erreichen.

Um die Stromsteuerung auf diese Weise durchzuführen, benötigt die Steuervorrichtung eine Rückkopplung - ein System zum Erhalten von Daten über die erhaltenen Ergebnisse.

Die meisten organisatorischen Feedback-Kontrollsysteme sind offene (nicht geschlossene) Systeme. Ein externes Element für solche Systeme ist der Chef-Manager, der dieses System regelmäßig beeinflusst, indem er Änderungen sowohl in seinen Zielen als auch in seiner Funktionsweise vornimmt. Es ist durchaus akzeptabel, Management in erster Linie als Versuch zu sehen, sicherzustellen, dass die Organisation als System mit effektivem Feedback funktioniert, d.h. als ein System, das trotz des Einflusses externer und interner Ablenkfaktoren Ausgangseigenschaften auf einem bestimmten Niveau liefert.

Letzte Kontrolle

Sie wird nach einer bestimmten Zeit nach Beendigung der Arbeiten durchgeführt.

Stellgliedfunktionen:

Bereitstellung der für die Planung erforderlichen Informationen für die Leitung der Organisation, falls ähnliche Arbeiten in der Zukunft zu erwarten sind. Durch den Vergleich von Ist- und Soll-Ergebnissen kann das Management besser einschätzen, wie realistisch seine Pläne waren. Dieses Verfahren ermöglicht es Ihnen auch, Informationen über die aufgetretenen Probleme zu erhalten und neue Pläne zu formulieren, um diese Probleme in Zukunft zu vermeiden;

Verbesserung der Motivation. Wenn das Management einer Organisation motivierende Belohnungen mit dem Erreichen eines bestimmten Leistungsniveaus verbindet, dann ist es offensichtlich, dass die tatsächlich erreichte Leistung genau und objektiv gemessen werden muss. Es sei notwendig, Leistung zu messen und angemessene Belohnungen zu geben, "um zukünftige Erwartungen zu formulieren, dass es eine enge Beziehung zwischen tatsächlichen Ergebnissen und Belohnungen gibt".

Kontrollprozess

Der Kontrollprozess umfasst drei Phasen:

Entwicklung von Standards und Kriterien;

Messung der erzielten Ergebnisse und deren Vergleich mit etablierten Standards;

Ergreifen der erforderlichen Korrekturmaßnahmen, wenn die erzielten Ergebnisse wesentlich von den etablierten Standards abweichen.

Entwicklung von Standards und Kriterien

Diese Phase des Kontrollverfahrens sieht die Bestimmung vor von:

Leistungskennzahl;

Maßstab der zulässigen Abweichungen.

Normen sind konkrete Ziele, bei denen Fortschritte messbar sind. Diese Ziele erwachsen eindeutig aus dem Planungsprozess.

Ein Beispiel für ein Ziel, das als Kontrollstandard verwendet werden kann, wäre, im nächsten Jahr einen Gewinn von 1 Million US-Dollar zu erzielen.

Leistungsindikatoren sind eine Reihe spezifischer Kriterien (in diesem Fall ein Gewinn von 1 Million US-Dollar und ein Zeitraum von einem Jahr), deren Analyse der Werte es Ihnen ermöglicht, den Grad der Leistung zu bewerten.

Es ist relativ einfach, Leistungskennzahlen für Dinge wie Gewinn, Umsatz, Materialkosten zu erstellen, weil sie quantifizierbar sind.

Einige wichtige Ziele und Zielsetzungen von Organisationen lassen sich jedoch nicht in Zahlen ausdrücken. Beispielsweise ist es sehr schwierig, die als Ziel angesehene Steigerung der Moral zu quantifizieren, indem man der einen oder anderen Moralstufe einen numerischen Wert zuweist oder sie in Form eines entsprechenden Betrags in Dollar ausdrückt.

Aber Organisationen, die effektiv arbeiten, neigen dazu, die Schwierigkeiten zu umgehen, die mit der Quantifizierung von Zielen verbunden sind, und sie haben Erfolg.

Beispielsweise können Informationen über das geistige Niveau und den Zustand der Arbeiter durch verschiedene Umfragen und Umfragen eingeholt werden.

Oder es kann beispielsweise eine geringe Anzahl von Entlassungen als Leistungsmaßstab bei der Festlegung von Standards für die Arbeitszufriedenheit verwendet werden.

Abgesehen von wenigen Sonderfällen ist es für Organisationen selten erforderlich, kein Jota vom Ziel abzuweichen. Tatsächlich einer von Charakteristische Eigenschaften Ein guter Steuerungssystemstandard besteht darin, dass er realistische Toleranzen enthält.

Toleranzskala - der Bereich, in dem die Abweichung der erzielten Ergebnisse von den beabsichtigten keinen Alarm auslösen sollte.

Um wirksam zu sein, muss die Kontrolle wirtschaftlich sein. Die Vorteile eines Kontrollsystems sollten die Betriebskosten überwiegen. Die Kosten des Kontrollsystems bestehen aus der Zeit, die von Managern und anderen Mitarbeitern für das Sammeln, Übermitteln und Analysieren von Informationen aufgewendet wird, sowie aus den Kosten aller Arten von Geräten, die zur Umsetzung der Kontrolle verwendet werden, und den Kosten für das Speichern, Übermitteln und Suchen von Informationen Probleme zu kontrollieren. .

Das Hauptproblem besteht darin, wirklich wichtige Abweichungen zu identifizieren. Ihre direkte Umrechnung in ein Geldäquivalent ist zwar naheliegend, aber nicht immer gerechtfertigt.

Beispielsweise bedeutet es General Motors nichts, wenn der wöchentliche Umsatz 1 Million US-Dollar unter dem prognostizierten Betrag liegt. Aber wenn General Motors die Qualität eines 50-Cent-Teils nicht kontrolliert, wird es in der Folge gezwungen sein, Hunderttausende bereits verkaufter Autos zur Revision zu nehmen.

Messung der erzielten Ergebnisse und deren Vergleich mit etablierten Standards

Zu den Aktivitäten, die in dieser Phase der Kontrolle durchgeführt werden, gehören:

Messung der Ergebnisse und Vergleich der Abweichungen von geplante Indikatoren mit ihren zulässigen Werten;

Übertragung und Verbreitung von Informationen;

Auswertung von Informationen.

Messergebnisse

Eine wichtige Aufgabe besteht darin sicherzustellen, dass Geschwindigkeit, Häufigkeit und Genauigkeit der Messungen mit der zu überwachenden Aktivität übereinstimmen. BEI kommerzielle Aktivitäten Der Zweck von Messungen besteht darin, den Gewinn zu steigern, nicht genau festzustellen, was tatsächlich passiert.

Beispiel. Die meisten Organisationen führen nicht sehr oft Bestandszählungen durch. Wenn der Hersteller den Materialbestand jeden Tag neu berechnet, weiß er beispielsweise genau, wie viel er durch Diebstahl verliert. Aber das Unternehmen wird in diesem Fall nichts anderes tun können, weil es seine ganze Zeit mit Berechnungen beschäftigt sein wird. Daher führen die meisten Hersteller etwa alle sechs Monate große Bestandsaufnahmen durch. Sie wissen aus Erfahrung, dass sich Verluste durch Diebstahl in diesem Zeitraum in Grenzen halten.

Banken hingegen zählen jeden Tag ihre Einnahmen, denn Geld ist ein ungewöhnlich attraktives Gut zum Stehlen. Allerdings vorsichtig Revisionsprüfungen Sie führen nur selten alle ihre Buchhaltungsunterlagen.

Übertragung und Verbreitung von Informationen. Damit das Kontrollsystem effektiv funktioniert, ist es notwendig, sowohl die etablierten Standards als auch die erzielten Ergebnisse an die zuständigen Personen in der Organisation zu kommunizieren. Es ist auch wünschenswert, voll und ganz darauf vertrauen zu können, dass die etablierten Standards von den Mitarbeitern gut verstanden werden. Das bedeutet, dass zwischen denen, die die Standards setzen, und denen, die sie erfüllen müssen, eine effektive Kommunikation stattfinden muss.

Die Hauptschwierigkeiten, die bei der Erfassung und Verbreitung von Kontrollinformationen auftreten, hängen mit verschiedenen Kommunikationsproblemen zusammen. Während einige der Daten von einem Computer erfasst und verarbeitet werden, müssen die meisten Informationen von einem Menschen verarbeitet werden. Die Anwesenheit einer Person in dieser Kette ist mit einer möglichen Verfälschung von Informationen verbunden, auf deren Grundlage Entscheidungen im Bereich der Kontrolle getroffen werden sollten.

In den letzten Jahren wurden sehr große Erfolge bei der Verbreitung von Informationen ausschließlich quantitativer Natur erzielt. Jetzt hat der Manager die Möglichkeit, wichtige Informationen in synthetisierter Form zu erhalten, wobei die notwendigen Vergleiche bereits fast zum Zeitpunkt des Eintreffens der ersten Daten durchgeführt werden.

Auch das Rechnungslegungs- und Managementinformationssystem spielt eine wichtige Rolle im internen Kontrollsystem, die Präsenz einer Marke wie SAP oder Oracle ist sowohl für Investoren als auch für Wirtschaftsprüfer ein positives Signal.

Auswertung von Informationen über die Ergebnisse. Der Zweck dieser Bewertung besteht darin, zu entscheiden, ob Maßnahmen erforderlich sind und wenn ja, wie.

Aktionen

In dieser Phase des Kontrollprozesses muss sich der Manager für eine von drei Verhaltensweisen entscheiden:

Nichts tun (wenn der Vergleich der tatsächlichen Ergebnisse mit den Standards zeigt, dass die gesetzten Ziele erreicht werden);

Abweichung beseitigen.

Zum Beispiel, ersetzte oder entließ der Präsident eines wissenschaftsintensiven Unternehmens im Laufe von vier Jahren drei leitende Ingenieure. Jedes Mal tat er dies wegen des Entwicklungsprozesses Neue Produkte die firma ging schlecht. Er zog nie die Möglichkeit in Betracht, dass das Problem durch andere Faktoren verursacht wurde, von denen einige unabhängig vom technischen Leiter waren. Eine anschließende Analyse der Situation durch die Verwaltung der Gesellschaft, die die Firma erworben hat, führte zu einer solchen Schlussfolgerung. Ihrer Meinung nach sind die Probleme auf eine Kombination verschiedener Faktoren zurückzuführen, darunter das Vorhandensein unangemessener informeller Normen, das Fehlen bestimmter Formen der formellen Koordinierung und die spezifische Einstellung des Präsidenten des Unternehmens zu all dem. Diese Schlussfolgerungen wurden durch die Tatsache bestätigt, dass alle drei ehemaligen Direktoren gemacht erfolgreiche Karriere als Leiter von Ingenieur- und technischen Abteilungen in anderen Industrieunternehmen, die auf dem Gebiet der Hochtechnologie tätig sind.

Überarbeiten Sie den Standard (manchmal sind die Standards selbst möglicherweise nicht realistisch, da sie auf Plänen basieren und Pläne nur Projektionen der Zukunft sind. Wenn Pläne überarbeitet werden, sollten auch Standards überarbeitet werden).

Zum Beispiel, Wenn fast alle Verkäufer ihre Quoten um 50 % überschreiten, ist die Quote wahrscheinlich zu niedrig und kann nicht als Maßstab für eine akzeptable Leistung dienen .

Setzen Sie sinnvolle Standards, die von den Mitarbeitern wahrgenommen werden.

Die Menschen müssen das Gefühl haben, dass die Standards, die zur Bewertung ihrer Leistung verwendet werden, ihre Arbeit wirklich fair und fair widerspiegeln. Darüber hinaus müssen sie verstehen, wie und wie sie ihrer Organisation helfen, ihre integralen Ziele zu erreichen. Wenn Mitarbeiter sehen, dass die etablierten Kontrollstandards nicht vollständig und objektiv sind oder einfach „Flöhe fangen“, dann ignorieren sie diese möglicherweise und verletzen sie bewusst, oder sie erleben Müdigkeit und Enttäuschung.

Manager müssen sich auch bemühen sicherzustellen, dass die von ihnen festgelegten Standards von den Personen, deren Aktivitäten sie bestimmen, aufrichtig akzeptiert und genehmigt werden. Wie wir bereits festgestellt haben, glauben einige Autoren, dass es zur Erhöhung der Akzeptanz von Standards notwendig ist, dass die Arbeitnehmer selbst an ihrer Entwicklung teilnehmen. In einer der Studien konnte gezeigt werden, dass die echte Beteiligung der Mitarbeiter an der Entwicklung von Entscheidungen und der Zielbildung in der Phase der Budgetentwicklung zu einer deutlich intensiveren Einbindung der Mitarbeiter in die Arbeit der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele führte. Wir werden spezifische Methoden zur Einbindung von Mitarbeitern in die Standardsetzung beschreiben, wenn wir Leistungsmanagement und nullbasierte Budgetierung in Betracht ziehen.

Richten Sie eine bidirektionale Kommunikation ein

Wenn ein Untergebener Probleme mit dem Kontrollsystem hat, dann sollte er dies offen ansprechen können, ohne befürchten zu müssen, dass das Management dadurch gekränkt wird. Jeder Manager, der Kontrolle in einer Organisation ausübt, sollte offen mit seinen Untergebenen besprechen, welche Werte erwarteter Ergebnisse in jedem Kontrollbereich als Standards gelten. Eine solche Kommunikation sollte die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die Mitarbeiter den wahren Zweck der Kontrolle genau verstehen, und dazu beitragen, versteckte Fehler im Kontrollsystem zu erkennen, die für die Ersteller des Top-Managements des Unternehmens nicht offensichtlich sind.

Vermeiden Sie übermäßige Kontrolle.

Das Management sollte seine Untergebenen nicht mit mehreren Formen der Kontrolle überlasten, da dies sonst ihre gesamte Aufmerksamkeit beansprucht und zu völliger Verwirrung und einem Zusammenbruch führt. Die Hauptfrage bei der Einführung jeglicher Art von Kontrolle lautet: „Ist dies erforderlich, um signifikante Abweichungen von den gewünschten Ergebnissen zu verhindern oder zu verhindern?“ Darüber hinaus sollten Controller - Manager die Arbeit nicht öfter und sorgfältiger als nötig überprüfen. Andernfalls kann es aus offensichtlichen Gründen nur ärgerlich sein.

Setzen Sie harte, aber erreichbare Standards.

Bei der Gestaltung von Kontrollmaßnahmen ist es wichtig, die Motivation zu berücksichtigen. Ein klarer und präziser Standard schafft oft Motivation, indem er den Mitarbeitern genau sagt, was die Organisation von ihnen erwartet. Nach der motivationalen Erwartungstheorie können Menschen jedoch dazu motiviert werden, nur auf das Erreichen von Zielen hinzuarbeiten, die sie eher für realistisch halten. Wenn also der Standard als unrealistisch oder unfair hoch empfunden wird, kann er die Motive der Arbeitnehmer zerstören. Auch wenn ein Standard so niedrig angesetzt ist, dass er nicht schwer zu erreichen ist, kann sich dieser Umstand demotivierend auf Menschen auswirken hohes Level Bedarf an hoher Leistung. Ein guter Vorgesetzter erkennt Unterschiede in den Bedürfnissen und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und setzt auf der Grundlage dieser Unterschiede Standards.

Belohnung für das Erreichen des Standards

Wenn das Management der Organisation möchte, dass Mitarbeiter motiviert werden, ihr Bestes für die Organisation zu geben, müssen sie sie für das Erreichen etablierter Leistungsstandards angemessen belohnen. Nach der Erwartungstheorie besteht ein klarer Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung. Wenn Arbeitnehmer diese Verbindung nicht spüren oder das Gefühl haben, dass die Belohnung unfair ist, kann ihre Produktivität in Zukunft sinken.

Verhaltensaspekte der Kontrolle

Menschen sind ein integraler Bestandteil der Kontrolle, wie auch aller anderen Stufen des Managements. Daher muss der Manager bei der Entwicklung eines Kontrollverfahrens das Verhalten der Menschen berücksichtigen.

Bewusster Anschein von Kontrolle

Die Idee hinter dem Wunsch, den Kontrollprozess klar und sichtbar zu machen, besteht nicht darin, Fehler oder Betrug aufzudecken, sondern sie zu verhindern. Manager hoffen, dass Mitarbeiter, die wissen, dass Kontrollen vorhanden sind und funktionieren, bewusst versuchen, Fehler, fragwürdige Transaktionen und dergleichen zu vermeiden.

So wird beispielsweise jeder Bankangestellte, der irgendwelche Transaktionen durchführt, unmissverständlich darauf hingewiesen, dass jeder Dollar der Bank jeden Tag über die Konten gehen muss. Geldkonten werden oft von leitenden Angestellten überprüft und erneut überprüft, wie es in der Warnung hieß. Ebenso macht niemand einen Hehl aus regelmäßigen Produktqualitätskontrollen in Fabriken. Die Mitarbeiter von Firmen, die das Recht haben, Kredite auszustellen oder Schecks zu unterzeichnen, wissen das mit Sicherheit Jahresabschlüsse werden von unabhängigen Wirtschaftsprüfern sorgfältig geprüft.

Nebenprodukte der Sichtbarkeit des Betriebs des Kontrollsystems sind unbeabsichtigte Störungen im Verhalten von Personen.

Kontrollorientiertes Verhalten

Dies ist die Tendenz der Mitarbeiter, die Arbeit in Bereichen zu betonen, in denen Messungen durchgeführt werden, und diejenigen zu vernachlässigen, in denen solche Messungen nicht durchgeführt werden.

Untergebene tun in der Regel das, was die Vorgesetzten bei der Kontrolle von ihnen sehen wollen.

Das Kontrollsystem muss unter Berücksichtigung dieses Effekts sorgfältig entworfen werden, sonst wird es die Mitarbeiter dazu bringen, bei Kontrollmessungen gut auszusehen und überhaupt nicht, organisatorische Ziele zu erreichen.

Ein solches Problem kann beispielsweise manchmal auftreten, wenn Sie die Arbeit von Handlungsreisenden nur nach ihrem Umsatzvolumen bewerten. Erfahrene Verkäufer wissen, dass ein Anruf an einem Ort, den sie bereits kennen, ihr Produkt eher verkauft als ein Anruf an einem unbekannten Ort. Wenn also der Dollarbetrag der von ihnen verkauften Waren das einzige Maß für ihre Leistung ist, konzentrieren sich die Verkäufer auf Kunden, die sie bereits kennen, und kümmern sich nicht um potenzielle Kunden. Wenn zu den Gesamtzielen der Organisation auch die Erhöhung des Marktanteils gehört, was nur durch die Gewinnung neuer Kunden erreicht werden kann, dann ist es offensichtlich, dass ein solches Verhalten von Verkäufern dazu führen kann negative Konsequenzen. Wenn es also insbesondere konkurrierenden Unternehmen gelingt, ihre Marktanteile zu erhöhen, wird der Anteil dieser Organisation zunehmend abnehmen.

Unbrauchbare Informationen erhalten

Kontrolle kann Menschen dazu verleiten, Organisationen unangemessene Informationen zu geben.

Beispielsweise können Manager versuchen, niedrige Ziele zu setzen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, sie tatsächlich zu erreichen und Belohnungen während der Nachbesprechungszeit zu erhalten.

Koordinierung

Koordinierung- Harmonisierung, Harmonisierung (von Konzepten, Handlungen, Bestandteile etwas usw.).
(Modernes Fremdwörterwörterbuch.-M., 2001)

Unter Kontrolle Koordinierung- Rationalisierung und Koordinierung der Arbeit verschiedener Elemente des Systems im Prozess ihrer Gemeinsame Aktivitäten, die zentrale Funktion des Managementprozesses, und gewährleistet dessen Kontinuität und Kontinuität. Die Hauptaufgabe der Koordination besteht darin, Konsistenz in der Arbeit aller Teile der Organisation zu erreichen, indem rationale Verbindungen (Kommunikation) zwischen ihnen hergestellt werden.

Die Art dieser Verknüpfungen kann sehr unterschiedlich sein, da sie von den aufeinander abgestimmten Prozessen abhängt. Die am häufigsten verwendeten sind Berichte, Interviews, Besprechungen, Computerkommunikation usw. Mit Hilfe dieser und anderer Kommunikationsformen wird die Interaktion zwischen den Subsystemen der Organisation hergestellt, Ressourcen manövriert, Einheit und Koordination aller Phasen des Managementprozesses (Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle) sowie der Aktionen von Führungskräften, gewährleistet sind.

Reglement über die Abteilung zur Koordinierung des Dokumentenflusses und zur Kontrolle der Auftragsausführung

Amt des Bundesschatzamtes

ICH. Allgemeine Bestimmungen

1. Die Abteilung zur Koordinierung des Dokumentenflusses und zur Überwachung der Ausführung von Anordnungen des Amtes für Bundesschatzkammer (im Folgenden Abteilung genannt) ist eine bauliche Unterabteilung des Amtes für Bundesschatzkammer (im Folgenden Abteilung genannt), geschaffen um die Umsetzung der Befugnisse der Bundeskasse im Bereich des Funktionierens eines einheitlichen Systems für die Organisation der Büroarbeit und Archivunterstützung, die Organisation und Kontrolle des Dokumentenflusses, die Kontrolle über die Ausführung von Anweisungen in der Bundeskasse sicherzustellen.

Die Abteilung wird auf Anordnung der Bundeskasse geschaffen und aufgelöst.

2. Die Abteilung wird von einem auf Anordnung der Bundeskasse bestellten Leiter geleitet.

3. Der Abteilungsleiter hat Stellvertreter gemäß Personalliste.

4. Die Abteilung wird bei ihrer Tätigkeit geleitet von:

Gesetzgebung und behördliche Rechtsakte Russische Föderation;

Verordnungen über die Bundeskasse;

Reglement über die Verwaltung;

Durch diese Verordnung.

II. Kräfte

5. Das Departement übt folgende Befugnisse aus:

5.1. sorgt für die Entgegennahme, Abrechnung, Registrierung, Vorverarbeitung und Vorprüfung der im Post-, Kurier- und Fernmeldeverkehr eingegangenen Korrespondenz und bringt die eingehende Korrespondenz der Leitung der Bundeskasse zu, strukturelle Einteilungen;

5.2. stellt die Korrektheit der Registrierung, der Registrierung der ausgehenden Korrespondenz und der prompten Zustellung an ihre Adressaten sicher;

5.3. sorgt für die Ausarbeitung von Weisungsentwürfen der Führung der Bundeskasse über die Vollstreckung von Urkunden;

5.4. bietet Interaktion mit dem Föderalen Staatlichen Einheitsunternehmen "Post of Russia" über die Organisation des Empfangs und Versands von Korrespondenz des Bundesschatzes;

5.5. bringt im Auftrag der Führung des Bundesschatzes Bundesverfassungsgesetze in die Dienststellen des Zentralapparates des Bundesschatzes ein, Bundesgesetze, Dekrete, Anordnungen und Weisungen des Präsidenten der Russischen Föderation, Beschlüsse, Anordnungen und Weisungen der Regierung der Russischen Föderation, vom Bundesschatzamt erhaltene Materialien zur Prüfung bei Sitzungen der Regierung und des Präsidiums der Regierung der Russischen Föderation , Materialien der Staatsduma, des Föderationsrates der Bundesversammlung der Russischen Föderation, der Rechnungskammer der Russischen Föderation, Anweisungen der Führung des Bundesschatzamtes zu den angegebenen Dokumenten;

5.6. organisiert die Arbeiten zur Zusammenstellung, Koordinierung und Genehmigung des konsolidierten Verzeichnisses der Fälle der Zentralstelle der Bundeskasse und gewährleistet die Kontrolle über den Erwerb und die Sicherheit der abgeschlossenen Unterlagen der Unterlagen der Bundeskasse, organisiert die Arbeiten zu ihrer Verbuchung und Verwendung, führt sie durch Prüfung des Wertes von Unterlagen und Zuweisung zur Vernichtung von Akten mit abgelaufener Aufbewahrungsfrist;

5.7. gewährleistet die Sicherheit von Dokumenten einer dauerhaften Aufbewahrungsfrist und Dokumenten über das Personal in der Zentralstelle des Bundesschatzes, die Vorbereitung und Übergabe von Dokumenten des Archivfonds der Russischen Föderation, die im Rahmen der Aktivitäten des Bundesschatzes gebildet wurden, zur staatlichen Aufbewahrung im Staatsarchiv der Russischen Föderation;

5.8. organisiert die Arbeiten zur Vorbereitung und Übergabe von Fällen vorübergehender Aufbewahrungsfristen für die Hinterlegungsaufbewahrung, sorgt für Interaktion

mit der föderalen staatlichen Einrichtung "Zentrum zur Unterstützung der Aktivitäten des Finanzministeriums Russlands" für die Annahme und Übergabe von Archivdokumenten vorübergehender Aufbewahrungsfristen der Zentralstelle des Bundesfinanzministeriums an das Archiv der föderalen staatlichen Einrichtung "Zentrum zur Unterstützung der Aktivitäten des Finanzministeriums Russlands", deren Aufbewahrung, Verwendung und Vernichtung;

5.9. stellt die Entgegennahme, Abrechnung und Registrierung mündlicher und schriftlicher Einsprüche von Bürgern und Organisationen sicher, organisiert die Arbeit an ihrer Prüfung, fasst Informationen über den Fortschritt und die Ergebnisse der Prüfung zusammen und sendet Informationen an den Leiter des Bundesschatzamtes, das Finanzministerium Russlands, das Büro des Präsidenten der Russischen Föderation für die Arbeit mit Aufrufen von Bürgern und Organisationen , platziert auf der offiziellen Website des Bundesschatzamtes und registriert, erfasst und sendet Antworten auf Anfragen;

5.10. legt dem Leiter der Bundeskasse und seinen Stellvertretern operative Auskünfte, Korrespondenzen, Weisungen und andere Unterlagen vor, über die ein Beschluss erforderlich ist;

5.11. übermittelt die Anordnungen und Weisungen des Leiters der Bundesschatzkammer den zuständigen Gliederungsabteilungen der Zentralstelle der Bundesschatzkammer, überwacht deren fristgerechte Umsetzung, einschliesslich zusammenfassender Angaben über den Fortgang und die Ergebnisse der Ausführung der Weisungen und unterrichtet die Leitung der Bundesschatzkammer Bundesschatz darüber;

5.12. führt die Registrierung, verantwortliche Speicherung und Pflege einer Datenbank in einem automatisierten Dokumentenverwaltungssystem von Anordnungen der Bundeskasse zu Kerntätigkeiten, Verwaltungs- und Wirtschaftsfragen und Regulierungscharakter durch;

5.13. führt Arbeiten zur Registrierung, Abrechnung und Speicherung abgeschlossener Staatsverträge, Vereinbarungen (Vereinbarungen) über die Platzierung von Bundeshaushaltsmitteln auf Bankeinlagen, Bankkonten, zur Informationsunterstützung und -interaktion, Zusammenarbeit, Schulung und Ausbildung am Arbeitsplatz durch, as sowie Pensionsgeschäfte;

5.14. führt die Registrierung, Abrechnung und Aufbewahrung von Informationen und methodischen Schreiben der Bundeskasse durch, die vom Leiter der Bundeskasse unterzeichnet sind;

5.15. sorgt für die Entwicklung und Umsetzung normativer und methodischer Dokumente, die die Bürotätigkeit in der Bundeskasse regeln, und leistet methodische Hilfestellung bei der Organisation des Dokumentenumlaufs und der Archivierung von Dokumenten in der Zentralstelle der Bundeskasse und den Gebietskörperschaften der Bundeskasse;

5.16. leistet methodische Unterstützung und Kontrolle über die Organisation der Arbeit des automatisierten Dokumentenverwaltungssystems in der Bundeskasse;

5.17. organisiert die Arbeit der Zentralen Expertenkommission des Bundesschatzes (TsEK), bereitet Materialien zur Prüfung bei den Sitzungen der TsEK vor;

5.18. entwickelt und implementiert Maßnahmen zur Reduzierung des Arbeitsablaufs durch die rationelle Organisation von Formularen und Methoden der Arbeit mit Dokumenten, deren Vereinheitlichung und Standardisierung;

5.19. sorgt im Rahmen der Zuständigkeit der Abteilung für eine rechtzeitige und vollständige Prüfung der Beschwerden der Bürger und Rechtspersonen, Vorbereitung der Antworten auf diese Berufungen innerhalb der durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Frist;

5.20. bietet Organisation in zu gegebener Zeit Büroarbeit in der Abteilung, Erwerb, Aufbewahrung, Abrechnung und Nutzung von Archivdokumenten, die im Rahmen der Tätigkeit der Abteilung entstanden sind;

5.21. beteiligt sich an der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Gewährleistung der Geheimhaltung und des Schutzes von Informationen, die ein Staatsgeheimnis in der Abteilung darstellen;

5.22. übt sonstige Befugnisse aus, die durch Anordnungen der Bundeskasse erteilt werden.

III. Eine Verantwortung

6. Die Verantwortung für die ordnungsgemäße und rechtzeitige Erfüllung der in diesem Reglement vorgesehenen Befugnisse durch das Departement liegt beim Departementsvorsteher.

7. Der Abteilungsleiter ist persönlich verantwortlich für:

7.1. Ausübung der in Abschnitt II dieser Verordnung vorgesehenen Befugnisse;

7.2. beglaubigte und unterschriebene Dokumente;

7.3. rechtzeitige sowie qualitativ hochwertige Ausführung von Dokumenten und Anweisungen der Leitung des Amtes;

7.4. Verhinderung der Verwendung offizieller Informationen durch Mitarbeiter des Ministeriums für nicht offizielle Zwecke;

7.5. Befolgung der Verfügung der Zentralstelle der Bundeskasse durch die Mitarbeiter des Departements.

8. Die Verantwortung der Mitarbeiter des Fachbereichs wird durch die behördlichen Vorschriften festgelegt.

Koordination und Kontrolle im Managementsystem. Informationsunterstützung des Managements.

Koordination und Kontrolle laufen über alle anderen Managementfunktionen. Nimm irgendwelche Managemententscheidungen, muss der Manager gleichzeitig darüber nachdenken, wie er deren Umsetzung koordiniert und kontrolliert. In der folgenden praktischen Aufgabe wird die Steuerungsfunktion am Beispiel der Kennzahlenberechnung betrachtet wirtschaftliche Effizienz.

Zur Steuerung der Wirtschaftlichkeit auf eine Reihe von

Unternehmen führten eine Methode zur Berechnung von Indikatoren ein: Arbeitsproduktivität; Rentabilität der verkauften Waren, Produkte, Arbeiten, Dienstleistungen; Kapitalrendite; Umsatz des Betriebskapitals.

Die Indikatoren wurden auf der Grundlage der Ergebnisse des Jahres gemäß den Daten der ersten und zweiten Form der Bilanz berechnet.

Kontrolle ist in der Regel mit Macht verbunden, "befehlen", "fangen", "überführen", "greifen". Eine solche Vorstellung von Kontrolle führt weg vom Hauptinhalt der Kontrollfunktion.

Das Konzept der "Kontrolle" (Verifizierung) als eine Art Verwaltungstätigkeiten geht über den Begriff der Kontrolle hinaus. Darüber hinaus umfasst es die aktive Tätigkeit des Managers - Managements.

Im allgemeinsten Sinne Kontrolle kann als Prozess des Messens (Vergleichens) der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geplanten Ergebnissen definiert werden.

Wie aus der Definition hervorgeht, hat Kontrolle weniger mit der Erteilung von Anweisungen an Mitarbeiter zu tun, sondern mehr mit dem Verfahren zur Bewertung des Erfolgs der Umsetzung der von der Organisation skizzierten Pläne und der Erfüllung der Anforderungen des internen und externen Umfelds.

Das Wort „Kontrolle“ (von fr. kontrollieren- Scheck) wurde ursprünglich in der Buchhaltung verwendet, um die Praxis widerzuspiegeln Wirtschaftstätigkeit Organisationen. Diese Bedeutung wird von einigen Managern und Wirtschaftstheoretikern verwendet.

Die Erstellung aller Steuerungssysteme sollte sich an folgenden grundlegenden Anforderungskriterien orientieren (Abb. 4.6):

1. Werbekontrolle- bedeutet, dass eine unabdingbare Bedingung für den erfolgreichen Betrieb der Organisation (Abteilungen, Mitarbeiter) darin besteht, die Kontrollergebnisse zu den zu kontrollierenden Kontrollobjekten zu bringen;
2. Effizienz kontrollieren- der Erfolg, Nutzen der Kontrolle ermittelt wird (Reduzierung der Kosten im Zusammenhang mit der Aufdeckung und Beseitigung der im Kontrollprozess festgestellten Mängel; Reduzierung der Kontrollkosten, Personal- und Kontrollgerätekosten);
3. Wirkung auf Menschen- es stellt sich die Frage, welche Reaktionen die angewandte Steuerungstechnik hervorruft: positive Anreize oder negative, belastende Reaktionen (Arbeitsdemotivation);
4. Wahrnehmung von Kontrollaufgaben- Kontrolle sollte die Übereinstimmungen oder Abweichungen im Managementsystem der Organisation feststellen; Beitrag zur Beseitigung von Abweichungen, Entwicklung effektiver Lösungen;
5. Grenzen der Kontrolle definieren- Kontrollmaßnahmen nicht uneingeschränkt durchgeführt werden können. Die Länge der geprüften Segmente soll Abweichungen frühzeitig erkennen lassen. Es ist notwendig, die von der geltenden Gesetzgebung festgelegten Kontrollnormen einzuhalten;
6. systematische Kontrolle- Die Bewertung des verwalteten Systems sollte nicht gelegentlich durchgeführt werden, sondern systematisch auf allen Stufen und Ebenen des Managements vorhanden sein.

Es gibt folgende Steuerungsarten.

Vorläufige Kontrolle. Es ähnelt einem Eisberg, von dem die meisten, wie Sie wissen, unter Wasser verborgen sind. Dies liegt daran, dass einige Aspekte der Steuerung unter anderen Steuerungsfunktionen maskiert sein können.

Vorkontrolle wird deshalb genannt, weil sie vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn durchgeführt wird. Das wichtigste Mittel zur Ausübung einer vorläufigen Kontrolle ist die Umsetzung (nicht die Schaffung, nämlich die Umsetzung) bestimmter Regeln, Verfahren und Verhaltensweisen.

In Organisationen wird die Vorsteuerung in drei Schlüsselbereichen eingesetzt: menschliche, materielle und finanzielle Ressourcen. Im Bereich der Humanressourcen wird die Kontrolle durch die Analyse derjenigen geschäftlichen und beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten erreicht, die erforderlich sind, um bestimmte Aufgaben der Organisation zu erfüllen. Im Bereich der materiellen Ressourcen - Kontrolle über die Qualität der Rohstoffe; im bereich der finanziellen ressourcen ist der vorläufige kontrollmechanismus das budget in dem sinne, dass es eine antwort auf die frage gibt, wann, wie viel und welche art von mitteln (bargeld, sachgeld) die organisation benötigt.

Im Rahmen der Vorkontrolle können an verschiedenen Stellen Abweichungen von den Standards erkannt und antizipiert werden. Es gibt zwei Varianten: diagnostisch und therapeutisch.

Die diagnostische Kontrolle umfasst Kategorien wie Zähler, Benchmarks, Warnsignale usw., die darauf hinweisen, dass in der Organisation etwas nicht stimmt.

Die therapeutische Kontrolle ermöglicht es, Abweichungen von den Standards nicht nur zu erkennen, sondern auch Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

1. Stromkontrolle. Sie wird während der Arbeit durchgeführt. Meistens handelt es sich bei seinem Objekt um Mitarbeiter, und er selbst ist das Vorrecht ihres unmittelbaren Vorgesetzten. Damit können Sie Abweichungen von den geplanten Plänen und Anweisungen ausschließen.

Um eine Stromsteuerung durchzuführen, benötigt die Steuervorrichtung eine Rückkopplung. Alle Feedback-Systeme haben Ziele, verwenden externe Ressourcen für den internen Gebrauch, überwachen Abweichungen von den beabsichtigten Zielen und korrigieren Abweichungen, um diese Ziele zu erreichen.

3. Letzte Kontrolle. Der Zweck einer solchen Kontrolle besteht darin, Fehler in der Zukunft zu vermeiden. Im Rahmen der Endkontrolle wird nach Abschluss der Arbeit (mit der aktuellen - im Prozess der Umsetzung) Feedback verwendet.

Das Kontrollverfahren besteht aus drei verschiedenen Phasen.

1. Stufe A – Maßstäbe setzen

Standards sind konkrete Ziele, an denen Fortschritte messbar sind. Diese Ziele „wachsen“ eindeutig aus dem Planungsprozess heraus. In der ersten Phase müssen der Zeitrahmen und das spezifische Kriterium festgelegt werden, nach dem die Arbeit bewertet wird. Das ist Effizienz. Ein Leistungsindikator gibt genau an, was erreicht werden muss, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

2. Stufe B - Vergleich der erzielten Ergebnisse mit den etablierten Standards

In dieser Phase muss der Manager feststellen, wie die erzielten Ergebnisse seinen Erwartungen entsprechen. Gleichzeitig muss eine weitere sehr wichtige Entscheidung getroffen werden: Wie akzeptabel und sicher die festgestellten Abweichungen von den Standards sind. Diese Aktivität ist am sichtbarsten und besteht darin, das Ausmaß der Abweichungen zu bestimmen, die Ergebnisse der Informationsübertragung zu messen und zu bewerten.

3. Stufe B – Ergreifen der erforderlichen Korrekturmaßnahmen

Kontrolle ist zwar wichtig, kann aber recht kostspielig sein. Daher muss die Entscheidung, welche Art von Kontrolle angewendet werden soll, sorgfältig abgewogen werden. In diesem Zusammenhang sollten bei der Organisation und Durchführung der Kontrolle eine Reihe von Faktoren berücksichtigt und die folgenden Fragen beantwortet werden:

Verstehen die Mitarbeiter die Ziele der Organisation?

• Liefert das Kontrollsystem wesentliche statt triviale Messwerte?

Liefert das aktuelle Kontrollsystem den Managern innerhalb eines angemessenen Zeitrahmens Informationen zum Handeln?

Obwohl die Endkontrolle zu spät durchgeführt wird, um auf Probleme zum Zeitpunkt ihres Auftretens reagieren zu können, gibt sie dem Management erstens Hinweise für die Planung, ob ähnliche Arbeiten in der Zukunft zu erwarten sind, und trägt zweitens zur Motivation bei.

Mit Hilfe der Steuerung in der Organisation können Sie folgende Aufgaben lösen:

Ermittlung des tatsächlichen Entwicklungsstandes der Organisation;

Antizipation von Fehlern und Fehleinschätzungen bei der Durchführung von Kontrollmaßnahmen, Ermittlung der Bedingungen und Ursachen ihrer Entstehung;

Beurteilung der Qualität und Pünktlichkeit der Ausführung von erteilten Aufträgen Kontrollsystem;

Identifizierung von Reserven und neuen Möglichkeiten für die Entwicklung der Organisation;

Identifizierung positiver Erfahrungen bei der Lösung von Managementproblemen unter Berücksichtigung der aktuellen Situation, Eröffnung ungenutzter Reserven;

Basierend auf den Ergebnissen der Kontrolle die Bereitstellung praktischer Unterstützung für die Kontrollierten.

Informationsunterstützung für das Management wird durchgeführt, indem die erforderlichen Informationen an der erforderlichen Stelle auf der Grundlage festgelegter Verfahren mit einer bestimmten Häufigkeit bereitgestellt werden. In jeder Organisation werden Daten, Informationen und Wissen auf physischen Medien und im Wissen der Mitarbeiter gespeichert. Die auf materiellen Medien gespeicherten Informationsressourcen der Organisation werden als formalisiert, im Wissen der Mitarbeiter gespeichert - als nicht-formalisiert bezeichnet (Abb. 17.1). Ein Teil der formalisierten Informationen wird in Form von Dokumenten (Pläne, Anträge, Anordnungen, Berichte usw.) erstellt oder hat eine nicht dokumentierte Form (Toninformationen, Computerprogramme, Foto-, Film-, Videoinformationen usw.).

Unter einem Dokument wird im weitesten Sinne ein materieller Träger verstanden, auf dem in beliebiger Weise Informationen aufgezeichnet sind form-in der form Text, Tonaufnahme, Bild und (oder) eine Kombination davon - mit Einzelheiten, die eine eindeutige Identifizierung ermöglichen, und die für die zeitliche und räumliche Übertragung zur öffentlichen Nutzung und Speicherung bestimmt sind. In der Managementpraxis wird der Begriff „Dokument“ nicht so weit definiert. In diesem Fall unter dokumentieren bezieht sich auf eine Informationsnachricht in Papierform oder elektronisches Formular, nach bestimmten Regeln erstellt und in der vorgeschriebenen Weise beglaubigt, die Tatsachen oder Rechte an etwas bestätigt, das für die Verwaltung verwendet wird.

Reis. 17.1. Informationsquellen der Organisation

Dokumentenfluss- ein System zum Erstellen, Interpretieren, Übertragen, Empfangen und Archivieren von Dokumenten sowie zum Überwachen ihrer Ausführung und zum Schutz vor unbefugtem Zugriff (d. h. Verfahren zum Erstellen und Verwenden von Dokumenten für die Verwaltung).

Unter Verfahren die bedingte Folge von Handlungen mit Dokumenten wird verstanden. Der Manager verwendet auch nicht dokumentierte Informationen, für die geeignete Verfahren eingerichtet wurden. Bei der Informationsunterstützung des Managements werden Dokumente unterschieden:

o mit Namen:

Anweisungen;

Telegramme, telefonische Nachrichten;

Anwendungen;

Anordnungen, Weisungen, Beschlüsse, Weisungen, Aufträge, Protokolle;

Rezepte;

Notizen, Akten, Quittungen;

Eigenschaften;

Hilfe;

Zertifikate usw.;

o nach Art des Materialträgers:

Papier (geschrieben, grafisch usw.);

Elektronische Dokumente.

In Entwicklung Informationsunterstützung bestimmte Dokumentenkomplexe wurden nach und nach entwickelt - Dokumentationssysteme, von denen die wichtigsten sind: ein System der Verwaltungsdokumentation, ein System der unterstützenden Dokumentation, ein System der Dokumentation für die Haupttätigkeit usw. Das Verwaltungsdokumentationssystem (Teil des Managementdokumentationssystems) besteht beispielsweise aus Dokumenten, die Managemententscheidungen (Erlass, Beschluss, Anordnung, Anweisung, Anweisung, Anweisung) festlegen, und das unterstützende Dokumentationssystem aus Dokumentationen über Buchhaltung und Berichterstattung.

Eine Vielzahl von Dokumenten, die in der Organisation erstellt werden, unterschiedlicher Art und Zweck, sind sowohl für die Umsetzung der Außenbeziehungen als auch für die Verwendung in ihren rein internen Aktivitäten in allen verschiedenen Aspekten bestimmt.

So erfolgt im Rahmen von Management Information Support Informationssystem Organisation (Informationskreislauf) durch die Verwendung von nicht dokumentierten und dokumentierten Informationen sowie auf der Grundlage von nicht formalisierten Informationsressourcen(persönliches Wissen der Mitarbeiter) unter Verwendung spezieller Technologien zum Sammeln, Übertragen, Speichern, Verarbeiten und Präsentieren von Informationen (Abb. 17.2).

Reis. 17.2. Unterstützung von Verwaltungsinformationen

Informationsunterstützung Managementtätigkeiten sollte die bestehenden gesetzlichen und regulatorischen Beschränkungen berücksichtigen, die Notwendigkeit einer internen Regulierung, das erforderliche Maß an Sicherheit bei der Verwendung technischer Mittel im Rahmen der einschlägigen bieten Informationstechnologien und das Niveau der Informationssicherheit.

Die normative und methodische Grundlage für die Unterstützung von Managementinformationen ist eine Reihe von Gesetzen, Rechtsakten und methodischen Dokumenten, die die Technologien zur Erstellung von Dokumenten, deren Verarbeitung, Speicherung und Verwendung in den aktuellen Aktivitäten der Organisation regeln.

Die normative und methodische Grundlage des Managements umfasst:

o Gesetzgebungsakte der Russischen Föderation im Bereich Information und Dokumentation;

o Erlasse und Anordnungen des Präsidenten der Russischen Föderation, Beschlüsse und Anordnungen der Regierung der Russischen Föderation, die die Fragen der Arbeit mit Dokumenten auf föderaler Ebene regeln;

o Rechtsakte der Bundesvollzugsbehörden (Ministerien, Ausschüsse, Dienste, Dienststellen etc.) sowohl sektoraler als auch ressortspezifischer Natur;

o Rechtsakte der Vertretungs- und Exekutivbehörden der Teilstaaten der Russischen Föderation und ihrer Gebietskörperschaften, die die Organisation der Arbeit mit Dokumenten regeln;

o Rechtshandlungen ordnungsrechtlicher und belehrender Art, sowie Lehrmaterial zur Arbeit mit Dokumenten von Institutionen, Organisationen und Unternehmen;

Ö staatliche Normen zur Dokumentation;

o einheitliche Dokumentationssysteme;

Ö Allrussische Klassifikatoren technische, wirtschaftliche und soziale Informationen;

Ö Staatssystem Dokumentationsmanagementunterstützung (GSDM). Grundlegende Anforderungen an Dokumente und Dokumentationsunterstützungsdienste;

Ö Vorschriftenüber die Organisation der Archivierung von Dokumenten.

Kontrolle

Das Bedürfnis nach Kontrolle

Kontrolle ist der Prozess des Messens und Bewertens des tatsächlichen Verlaufs der Organisation und des Vergleichs mit dem geplanten Verlauf, der es Ihnen ermöglicht, das Ziel zu erreichen.

Die Hauptphasen des Kontrollprozesses sind:

Festlegen einer normativen Trajektorie oder Vergleichsbasis sowie der Hauptzeitstadien (Kontrollhäufigkeit);

Identifikation tatsächliche Werte gemessene Parameter (Merkmale);

Vergleich der tatsächlichen Werte der kontrollierten Parameter mit den (geplanten) Basiswerten; Analyse des Ausmaßes und der Ursachen von Abweichungen;

· Begründung der Notwendigkeit, die geplante Trajektorie anzupassen (Vergleichsgrundlagen);

Umsetzung von Maßnahmen, die angemessene Anpassungen ermöglichen.

Die Kontrolle beginnt mit der Formulierung der Mission der Organisation, der Definition ihrer Ziele und ihrer Struktur. Gründe für die Abweichung des Ist-Verlaufs vom Plan sind unter anderem:

Veränderungen im externen Umfeld (z. B. das Aufkommen neuer Prioritäten - die Produktion öffentlicher Güter unter Berücksichtigung von Umweltanforderungen, neue Wachstumszentren);

Änderungen im internen Umfeld (Änderungen in Technologie, Organisationsstruktur usw.);

Der Einfluss des subjektiven Faktors: Der Unterschied zwischen den Menschen verursacht ihre unterschiedlichen Reaktionen auf bestimmte Ereignisse, was es schwierig macht, die Ergebnisse vorherzusagen.

Die Ergebnisse der Steuerung werden verwendet, um operative Entscheidungen zu treffen, bis der Prozess abgeschlossen ist. Dabei wird zunächst der Ist-Zustand der Organisation ermittelt und mit dem Plan verglichen. Zweitens wird die Abweichung vom geplanten Pfad abgeschätzt, auch zeitlich, einschließlich der Verzögerung oder des Entwicklungsvorsprungs im Vergleich zum geplanten Pfad. Das Ziel der Organisation ist beispielsweise die Verdopplung des Umsatzes von Produkt A innerhalb von zwei Jahren.Der geplante Weg sieht eine Umsatzsteigerung von 40 % im ersten Jahr vor, ist aber tatsächlich um 60 % gewachsen. Der Grund für eine solche positive Abweichung kann ein neues Verbrauchersegment des Produkts sein, das im Verlauf nicht berücksichtigt wird Marktforschung. Die Ergebnisse der Kontrolle ermöglichen es Ihnen, das anfängliche Ziel in Richtung Umsatzsteigerung oder Verkürzung der Zeit zum Erreichen des zuvor festgelegten Ziels anzupassen.

Arten der Kontrolle

Die Hauptarten der Kontrolle sind vorläufige, laufende und endgültige.

Die vorläufige Kontrolle wird in der Phase der Entwicklung von Plänen und der Formgebung durchgeführt organisatorische Struktur. Die Genauigkeit der Umsetzung bestimmter Regeln, Verfahren, Anweisungen für die Entwicklung von Plänen und die Bildung der Organisationsstruktur wird kontrolliert.

Die laufende Kontrolle umfasst die Überprüfung der Ergebnisse der Arbeit seiner direkten Untergebenen durch den Manager. Die Hauptaufgabe einer solchen Steuerung ist das rechtzeitige Erkennen von Abweichungen der tatsächlichen Trajektorie (Zustand) von der geplanten (absolute und relative Werte) und das Bereitstellen von Rückmeldungen.

Reis. 2

Bei der Endkontrolle wird nach Abschluss der Arbeit Feedback verwendet, dh Informationen über das Endergebnis werden übermittelt. Ist es möglich, die festgestellten Fehler zu korrigieren und die erforderlichen Anpassungen vorzunehmen, wenn die Arbeiten bereits abgeschlossen sind? Wenn nein, warum dann die Endkontrolle?

Die während der Endkontrolle erhaltenen Informationen werden in zukünftigen Perioden verwendet - wenn eine ähnliche Situation und Aufgaben wiederholt werden. Bei der Änderung der Situation und der Lösung neuer Probleme müssen auch die bereits gesammelten Erfahrungen berücksichtigt werden. Diese Informationen sollten bei der Organisation der Motivation der Darsteller berücksichtigt werden.

Kontrollprozess

Der Kontrollprozess umfasst drei Hauptphasen: Festlegung von Standards oder Vergleichsgrundlagen; Vergleich der Ist-Daten mit der Basis; passende Aktionen.

Die Hauptanforderung an Standards ist ihre Wert- (Niveau-) und Zeitsicherheit. Bei einem langwierigen Prozess ist es ratsam, Standards nach Zeiträumen aufzuschlüsseln.

Im Steuerungsprozess werden direkte (direkte) und indirekte Bewertungen verwendet. Im letzteren Fall sind Verzerrungen möglich. Beispielsweise nimmt in der Struktur des Lebensmittelverbrauchs der Bevölkerung der Anteil von Kartoffeln und Brot im Vergleich zu Fleischprodukten zu. Dies liegt nicht immer an einem Preisverfall von Brot und Kartoffeln oder der Liebe der Bevölkerung zu diesen Produkten. Im Gegenteil, die Preise für Kartoffeln und Brot könnten sogar steigen, aber langsamer als die Preise für Fleischprodukte. Teure Produkte werden durch günstigere ersetzt. Oder ein anderes Beispiel ist ein Rückgang der Mitarbeiterfluktuation. Was ist der Grund – Verbesserung des sozialpsychologischen Klimas im Team, Steigerung der Arbeitszufriedenheit? Oder ein allgemeiner Produktionsrückgang, steigende Arbeitslosigkeit und die Angst vor Arbeitsplatzverlust?

Kontrollobjekte auf der Vergleichsstufe können aktuelle Ergebnisse und eine Reserve für die Zukunft sein. Oft sind diese Punkte widersprüchlich. Beispielsweise wird der Aktienkurs abhängig von der Höhe der gezahlten Dividenden durch aktuelle Ergebnisse bestimmt. Gleichzeitig ist bekannt, dass eine Aktie ein Beweis für das Eigentum des Aktionärs an einem bestimmten Anteil des Vermögens der Organisation ist. Und die Erhöhung der laufenden Zahlungen führt zu einer Verlangsamung des Wertzuwachses dieser Immobilie.

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung und des Vergleichs muss eine Entscheidung getroffen werden: Was ist wichtiger – der Schaden durch die identifizierten Abweichungen und ungenutzten Chancen oder die Kosten für die Reaktion auf die identifizierten Abweichungen? Daher ist es ratsam, einen gewissen „Freiheitskorridor“ für kontrollierte Parameter und Reaktionen auf Abweichungen zu belassen, die über die Grenzen eines solchen „Korridors“ hinausgehen. Zum Beispiel, Hauptversammlung Aktionäre haben das Recht, zu entscheiden, dass jeder Schaden, unabhängig von seiner Höhe, ein Grund für eine außerordentliche Aktionärsversammlung ist. Die Kosten für das Halten von Baugruppen können jedoch den möglichen Schaden um ein Vielfaches übersteigen.

Die Wirksamkeit der Kontrolle kann als Verhältnis der Auswirkung (Ergebnis) der Kontrolle zu den Kosten ihrer Umsetzung definiert werden. Die Gesamtkosten umfassen die Kosten für die Messung, den Vergleich von Ist-Daten mit Ausgangsdaten und die Reaktion auf festgestellte Abweichungen. Daher wird die totale Kontrolle, insbesondere bei veralteter Ausrüstung, geringer Arbeitskultur und schwacher Motivation, wenig effizient sein. Beispielsweise ist der Aufwand für die Eingangskontrolle bei einer breiten Palette von verwendeten Rohstoffen und Materialien sehr hoch. Daher wird hauptsächlich eine selektive Qualitätskontrolle von Rohstoffen, Materialien und Halbfabrikaten durchgeführt. Quantitative Parameter kontrolliert auf Basis laufender Buchhaltung, Inventar.

Die in dieser Phase erhaltenen Informationen sollten den Verbrauchern mitgeteilt werden. Sie können Manager, Mitarbeiter selbst, Analytische Dienstleistungen, Gesellschafterversammlungen, Steuerbehörden, statistisches Rechnungswesen

Koordination und Regulierung

Das Wesentliche dieser Funktion besteht darin, die Konsistenz der Maßnahmen aller Teile des Managementsystems sicherzustellen und die etablierte Funktionsweise des Produktionsmechanismus aufrechtzuerhalten, aufrechtzuerhalten und zu verbessern.

Mit Hilfe dieser Funktion werden Aufgaben der Arbeitsteilung im Managementapparat und der Ordnung des Produktionssystems bei Abweichung von den vorgegebenen Parametern gelöst.

Ziele der Koordination und Regulierung - Interaktion in der Arbeit herstellen Produktionseinheiten, Führungskräfte und Fachkräfte, Beseitigung von Störungen und Abweichungen von der vorgeschriebenen Betriebsweise.

Die Regelung ist die Tätigkeit, vorgegebene Parameter in einem dynamischen Produktionssteuerungssystem aufrechtzuerhalten. Es wird durch die Aufgabe bestimmt, einen Ordnungszustand sowohl im Produktionssubsystem als auch im Steuerungssubsystem aufrechtzuerhalten. Genau diese Funktion verbindet das Leitsystem mit der Außenwelt.

Koordination ist eine Funktion des Managementprozesses, der zum einen seine Kontinuität und Kontinuität und zum anderen die Vernetzung aller Funktionen sicherstellt. Die Hauptaufgabe der Koordination besteht darin, eine Konsistenz in der Arbeit aller Teile der Organisation zu erreichen, indem rationale Verbindungen hergestellt und Informationen zwischen ihnen ausgetauscht werden.