Aus Sicht der Dauer des Zeitraums, zu dem der entwickelte Plan gehört, können drei verschiedene Planungsebenen unterschieden werden: strategisch, taktisch, operativ (aktuell). Die Unterschiede zwischen ihnen werden durch die Möglichkeiten der Variation verschiedener Ressourcen, den Zeitpunkt der Vorhersage von Ergebnissen und Merkmalen bestimmt Wirtschaftstätigkeit Unternehmen.

Es handelt sich dabei um strategische Perspektive wenn es möglich ist, in bestimmten Abständen alle (oder fast alle) Ressourcen und Produktionsfaktoren ohne Leistungsverlust zu wechseln. Taktische Perspektive umfasst Zeiträume, in denen einige Ressourcen stark variieren können, während andere nur begrenzt variiert werden können. Operativer Ebene Planung entspricht der Kurzfristigkeit, wenn die Regulierungsmöglichkeiten nur für eine begrenzte Zahl von Produktionsfaktoren und nur in bestimmten Umverteilungen bestehen.

Abhängig von den Merkmalen der Aktivitäten und der Größe der Organisation können die spezifischen Zeiträume, die als strategische, taktische oder operative Perspektive betrachtet werden, stark variieren. Zum Beispiel für ein kleines Handelsorganisation, das ein einziges Geschäft besitzt, wird die Aussicht auf ein oder zwei Jahre strategisch sein, da es nach dieser Zeit sein Tätigkeitsprofil, seine Größe (zu einem Ganzen wachsen) radikal ändern kann Handelsnetzwerk) oder den Markt ganz verlassen und verfügbare Ressourcen in eine andere Branche investieren. Gleichzeitig für einen großen Schiffbaukonzern, der der Produktionszyklus mehrere Jahre dauern kann und hochqualifiziertes (und hochspezialisiertes!) Personal erfordert, werden ein oder zwei Jahre nur eine laufende Periode sein, während strategische Pläne eine Perspektive von fünf bis zehn Jahren betreffen werden.

Unter dem Gesichtspunkt der zeitlichen Planung der Ressourcen, die an den Aktivitäten des Unternehmens beteiligt sind, im Prozess strategische Planung mehr Aufmerksamkeit wird geschenkt finanzielle Resourcen, und in der operativen Perspektive werden hauptsächlich Material- und Arbeitsressourcen geplant.

Formen der Planungsorganisation mit unterschiedlichen Zeithorizonten und Formate von Planungsunterlagen sind sehr unterschiedlich.

Strategische Planung langfristig durchgeführt und beinhaltet die Formulierung von Zielen, Zielen, Umfang und Umfang des Unternehmens auf qualitativer Ebene oder in Form von sehr allgemeinen quantitativen Leitlinien; in Form von strategischen Plänen umgesetzt.

taktische Planung wird mittelfristig (von einem bis zu fünf Jahren) durchgeführt und bestimmt die Ressourcen, die das Unternehmen benötigt, um den gewählten strategischen Weg einzuschlagen; in der Regel in Form von Geschäftsplänen oder Investitionsprojekten.

Betriebsbereit Die Planung umfasst die laufenden Aktivitäten des Unternehmens und hat einen Horizont von höchstens einem Jahr. Es wird in Form von Budgets durchgeführt - Dokumente enthaltend geplante Indikatoren Aktivitäten der Organisation in der nächsten (operativen) Perspektive.

Die aktuellen, täglichen Aktivitäten des Unternehmens als Ganzes sind ziemlich vorhersehbar. Langfristige Planung wird unter Bedingungen erheblicher Ungewissheit über die tatsächlichen Eigenschaften zukünftiger Aktivitäten durchgeführt und ist daher unmöglich, ohne die große Anzahl von Risiken zu berücksichtigen, denen das Unternehmen ausgesetzt sein kann. Die Analyse möglicher Strategien unter solchen Bedingungen ist ziemlich kompliziert, erfordert den Einsatz statistischer Methoden und ist nicht so detailliert wie die operative oder taktische Analyse.

Der Platz der verschiedenen Planungsebenen im Entscheidungsfindungssystem des Unternehmens ist in Abb. 1 dargestellt. 10.1. Es ist ersichtlich, dass alle Hauptelemente des Schemas (mit Ausnahme des Zielsetzungsmoduls und des Prozesses ihrer Überprüfung) den Funktionen entsprechen, die einen geschlossenen Regelkreis bilden, dessen Komponenten in der Tabelle angegeben sind. 2.4 in Absatz 2.1.3.

Der Zielsetzungsprozess ist der Schlüssel zu allen Planungsverfahren. Mit ihm beginnt jeder Planungszyklus und mit den Zielen werden die tatsächlich erreichten Ergebnisse verglichen.

Reis. 10.1.

Die Ziele, die sich eine Organisation setzt, sind für verschiedene Zeithorizonte unterschiedlich, aber es sollte daran erinnert werden, dass Planungsfehler in einem Horizont zu Misserfolgen bei der Umsetzung der anderen beiden führen. So können die Probleme der laufenden Aktivitäten auch die strategischen Perspektiven des Unternehmens negativ beeinflussen, wenn Schwierigkeiten mit laufenden Zahlungen und der Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen es in langwierige Rechtsstreitigkeiten ziehen und an den Rand des Überlebens bringen. Eine falsch gewählte Strategie kann zur Unfähigkeit führen, taktische und Betriebspläne egal wie geschickt sie entwickelt werden.

Der Preis für Fehler, die bei der Entwicklung von Plänen auf verschiedenen Ebenen gemacht werden, ist ziemlich hoch, daher ist es sehr wichtig, eine gründliche und umfassende Analyse der Unternehmensziele und der Wege zu ihrer Erreichung im Voraus durchzuführen, sowie deren rechtzeitige Überarbeitung angesichts der veränderten Rahmenbedingungen für Unternehmen.

Fehler in der aktuellen Planung können relativ schnell korrigiert und überwunden werden. Wenn die Verfahren zur Überwachung und Korrektur flexibler Budgets (Analyse von Abweichungen) klar ausgetestet und regelmäßig durchgeführt werden, kann die Situation innerhalb von ein bis zwei Monaten korrigiert werden, manchmal sogar schneller.

Solche Schwierigkeiten sind vorübergehend und können das Niveau nur ernsthaft beeinträchtigen Löhne und Mitarbeiterprämien. Für die Organisation selbst sind Fehler bei der Entwicklung von Budgets mit der Tatsache behaftet, dass sie zu unzureichenden Mitteln führen können, um die Gläubiger zu bezahlen. Sofern diese Härten nicht längerer Natur sind, sind schwerwiegende negative Folgen (in Form von Gläubigerklagen, Streiks von Mitarbeitern oder staatlichen Strafmaßnahmen) sehr selten.

Fehler in der mittelfristigen und erst recht in der strategischen Planung können für ein Unternehmen fatal sein. Wenn die Stoßrichtungen des strategischen Plans falsch gewählt werden, befindet sich das Unternehmen in einer Marktblockade, insbesondere wenn bereits erhebliche Kapitalinvestitionen getätigt wurden, um diese falsch gewählten Ziele zu erreichen. So zum Beispiel Autohersteller in Europa und Amerika in den 1960er Jahren. Alle Anstrengungen und Ressourcen wurden auf die Schaffung immer leistungsfähigerer und schnellerer Maschinen gerichtet, aber der starke Anstieg der Ölpreise machte solche Maschinen für Käufer bald unattraktiv große Ausgaben für Benzin. Und dann brachen die japanischen Autohersteller mit ihren kleinen, sparsamen Autos abrupt in den Markt ein, und die größten Konzerne der Welt, die für dieses Jahrzehnt die falsche Strategie für ihre Entwicklung gewählt hatten, standen vor sehr ernsten finanziellen Schwierigkeiten. Vielleicht würde eine sorgfältigere Analyse der Marktsituation, auch in verwandten Branchen, es ihnen ermöglichen, ihre zu bestimmen strategische Ziele und mittelfristige Kapitalanlageprogramme erfolgreicher.

Die Betrachtung der Verfahren der strategischen und taktischen Planung gehört jetzt nicht zu unseren Aufgaben, und wir werden uns einer detaillierten Betrachtung des Systems der kurzfristigen Planung (Budgetierung) zuwenden.

• Der Prozess des Vergleichs tatsächlich erreichter Indikatoren mit den Zielen der Organisation für den entsprechenden Zeitraum wird als direkte Linkkontrolle bezeichnet (über Kontrollverfahren mit direkten und Rückmeldung siehe Abschnitt 12.1.1).

Je nachdem, welchen Zeithorizont (Zeitraum) die von der Organisation erstellten Pläne umfassen, wird die Planung in drei Arten unterteilt:

Langzeitplanung;

mittelfristige Planung;

kurzfristige Planung.

Die Einteilung der Planung nach der Dauer des Planungshorizonts ist nicht zu verwechseln mit der bisherigen Einteilung – nach der zeitlichen Orientierung von Ideen. Die Einteilung der Typen nach der zeitlichen Orientierung der Vorstellungen impliziert die Existenz grundlegend unterschiedlicher Planungsphilosophien je nach Einstellung zu Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Die Einteilung der Planung in lang-, mittel- und kurzfristig bedeutet die unterschiedliche Zeitdauer zur Erfüllung der geplanten Kennzahlen und ist technischer Natur.

Langzeitplanung umfasst in der Regel lange Zeiträume – von 10 bis 25 Jahren. Früher wurde langfristige Planung mit strategisch identifiziert, aber jetzt existieren diese beiden Konzepte getrennt voneinander. Strategische Planung ist inhaltlich viel komplizierter als langfristige Planung. Es geht nicht darum, den Planungszeitraum einfach zu verlängern, dh strategische Planung ist nicht nur eine Funktion der Zeit. Auf die strategische Planung wird in den folgenden Abschnitten näher eingegangen.

Mittelfristige Planung konkretisiert die durch die langfristige Planung definierten Meilensteine. Es kann für einen kürzeren Zeitraum sein. Bis vor kurzem betrug der mittelfristige Planungshorizont fünf Jahre. Die unvorhergesehene Art und Geschwindigkeit der Veränderungen des externen Umfelds zwangen jedoch viele Unternehmen, die Dauer ihrer Pläne von fünf auf drei Jahre zu verkürzen; dementsprechend wurden Fünfjahrespläne in die Kategorie der langfristigen Pläne verschoben.

kurzfristige Planung- dies ist die Entwicklung von Plänen für ein oder zwei Jahre (normalerweise sind kurzfristige Pläne Jahrespläne). Kurzfristige Pläne beinhalten spezifische Möglichkeiten, wie die Ressourcen der Organisation verwendet werden, um die in den längerfristigen Plänen definierten Ziele zu erreichen. Der Inhalt der kurzfristigen Pläne wird nach Quartalen und Monaten detailliert.

Alle drei Planungsarten sollten miteinander verknüpft sein und sich nicht widersprechen.

Zusätzlich zu diesen drei Klassifizierungsmethoden gibt es eine Unterteilung der Planungstypen in Abhängigkeit von der Bedeutung des einen oder anderen Typs im Prozess der Planungsaktivitäten. Daher wird die Planung in zwei Haupttypen unterteilt: strategisch und operativ.

Strategische und operative Planung. Der Planungsprozess in einer Wirtschaftsorganisation

Der gesamte Planungsprozess in einer Wirtschaftsorganisation kann in zwei Hauptphasen unterteilt werden: die Entwicklung einer Unternehmensstrategie (strategische Planung) und die Festlegung von Taktiken zur Umsetzung der entwickelten Strategie (operative oder gleichbedeutend taktische Planung).

Strategische Planung

Der Begriff „Strategie“ ist griechischen Ursprungs. Ursprünglich hatte es eine militärische Bedeutung und bedeutete die "Kunst des Generals", den richtigen Weg zum Sieg zu finden.

Die Strategie einer Wirtschaftsorganisation ist eine Reihe ihrer Hauptziele und der Hauptwege, um diese Ziele zu erreichen. Mit anderen Worten, eine Strategie für das Unternehmen zu entwickeln bedeutet, die allgemeinen Richtungen seiner Aktivitäten festzulegen.

Eine Strategie kann nicht einfach eine Definition gewünschter Ziele und bequemer Wege zu ihrer Umsetzung sein. Wunschdenken ist nicht dasselbe wie eine Strategie zu entwickeln. Die Strategie sollte nicht aus schönen Träumen stammen, sondern aus den realen Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens. Daher ist die Strategie in erster Linie die Antwort der Organisation auf die objektiven äußeren und inneren Umstände ihrer Aktivitäten.

Typischerweise ist die strategische Planung auf einen langen Zeitraum ausgelegt, obwohl die Strategie in vielen Organisationen auf einer mittelfristigen Planung basiert (die zweite Methode ist für russische Organisationen, die unter Bedingungen extrem hoher Unsicherheit arbeiten, akzeptabler). Gleichzeitig sind strategische und langfristige Planung, wie bereits erwähnt, zweideutige Prozesse. Strategie ist keine Funktion der Zeit, sondern primär eine Funktion der Richtung. Es ist nicht nur auf einen bestimmten Zeitraum fokussiert, sondern beinhaltet eine Reihe globaler Ideen für die Entwicklung des Unternehmens.

Die Verantwortung für die Entwicklung einer Strategie liegt in erster Linie bei der Leitung einer Wirtschaftsorganisation, da die strategische Planung eine hohe Verantwortung und einen großflächigen Handlungsspielraum der Führungskraft erfordert. Das Planungsteam bietet eine strategische Planung mit einem analytischen Ansatz, um Entscheidungen über die Zukunft des Unternehmens zu treffen.

Aus Sicht der Dauer des Zeitraums, zu dem der entwickelte Plan gehört, können drei verschiedene Planungsebenen unterschieden werden: strategisch, taktisch, operativ (aktuell). Die Unterschiede zwischen ihnen werden durch die Möglichkeiten der Variation verschiedener Ressourcen, den Zeitpunkt der Prognose der Ergebnisse und die Merkmale der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens bestimmt. Von einer strategischen Perspektive sprechen wir, wenn es möglich ist, in gewissen Abständen alle (oder fast alle) Ressourcen und Produktionsfaktoren ohne Leistungseinbußen zu verändern. Die taktische Perspektive umfasst Zeiträume, in denen einige Ressourcen stark variiert werden können, während andere nur begrenzt variiert werden können. Die operative Ebene der Planung entspricht der kurzfristigen, wenn die Regulierungsmöglichkeiten nur für eine begrenzte Zahl von Produktionsfaktoren bestehen, und auch dann nur in bestimmten Umverteilungen. Abhängig von den Eigenschaften der Aktivitäten und der Größe des Unternehmens können die spezifischen Zeiträume, die als strategische, taktische oder operative Perspektive betrachtet werden, natürlich stark variieren. Beispielsweise ist für eine kleine Handelsorganisation, die beispielsweise ein einzelnes Geschäft besitzt, eine strategische Perspektive von 1-2 Jahren strategisch, da das Unternehmen nach dieser Zeit sein Tätigkeitsprofil und seine Größe radikal ändern kann (zu einem vollständigen Handel heranwachsen kann). Netzwerk) oder den Markt komplett verlassen, indem sie vorhandene Ressourcen in eine andere Branche investieren.

Gleichzeitig werden für ein großes Schiffbauunternehmen, dessen Produktionszyklus mehrere Jahre dauern kann und das hochqualifiziertes (und hochspezialisiertes!) Personal erfordert, 1-2 Jahre nur ein aktueller Zeitraum sein, während strategische Pläne Zeiträume von 5 abdecken werden -10 Jahre. Aus der Sicht des Timings der Planung von Ressourcen, die an den Aktivitäten des Unternehmens beteiligt sind, die Dynamik verwaltungs Prozess kann man sich im folgenden Diagramm vorstellen (Abb. 9.1). Wenn im Prozess der strategischen Planung den finanziellen Ressourcen mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird, da sie die Möglichkeit bestimmen, die meisten anderen Ressourcen zu erwerben, werden in der operativen Perspektive hauptsächlich Sach- und Arbeitsressourcen geplant.

Formen der Planungsorganisation mit unterschiedlichen Zeithorizonten und Formate von Planungsunterlagen sind sehr unterschiedlich.

Strategische Planung erfolgt langfristig und beinhaltet die Formulierung von Zielen, Zielen, Umfang und Umfang des Unternehmens auf qualitativer Ebene oder in Form von sehr allgemeinen quantitativen Leitlinien.

Die taktische Planung wird mittelfristig (1-5 Jahre) durchgeführt und bestimmt die Ressourcen, die das Unternehmen benötigt, um den gewählten strategischen Weg einzuschlagen. Üblicherweise in Form einer Unternehmensplanung durchgeführt.

Die operative Planung umfasst die laufenden Aktivitäten des Unternehmens und hat einen Horizont von höchstens einem Jahr. Sie erfolgt in Form einer Budgetierung. Somit ist das Budget ein Dokument, das geplante Indikatoren der Aktivitäten der Organisation für die nahe (operative) Perspektive enthält.

Der Platz der verschiedenen Planungsebenen im Entscheidungsfindungssystem des Unternehmens ist in Abb. 1 dargestellt. 9.2. Es ist ersichtlich, dass alle Hauptelemente des Schemas (mit Ausnahme des Zielsetzungsmoduls und des Prozesses ihrer Überprüfung) den Funktionen entsprechen, die den in Abb. 2.3. Der Prozess der Zielsetzung ist der Schlüssel zu allen Planungsverfahren. Von hier aus beginnt jeder Planungszyklus, und mit den Zielen werden die tatsächlich erreichten Ergebnisse verglichen.

Die laufenden, täglichen Aktivitäten des Unternehmens erfordern keine Umsetzung komplexer Finanzpläne, große Investitionen und im Allgemeinen ziemlich vorhersehbar. Langfristige Planung wird unter Bedingungen erheblicher Ungewissheit über die tatsächlichen Merkmale zukünftiger Aktivitäten durchgeführt und ist daher unmöglich, ohne eine große Anzahl von Risiken zu berücksichtigen, denen ein Unternehmen bei seiner Entwicklung ausgesetzt sein kann. Die Analyse möglicher Strategien unter solchen Bedingungen ist ziemlich kompliziert, erfordert den Einsatz statistischer Methoden und ist nicht so detailliert wie die operative oder taktische Analyse.

Die Ziele, die sich eine Organisation für verschiedene Zeithorizonte setzt, können sehr unterschiedlich sein, aber es sollte bedacht werden, dass Planungsfehler auf einem Horizont Misserfolge in der Umsetzung der anderen beiden nach sich ziehen. So können die Probleme der laufenden Aktivitäten auch die strategischen Aussichten des Unternehmens negativ beeinflussen, wenn Schwierigkeiten mit laufenden Zahlungen und der Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen das Unternehmen in langwierige Rechtsstreitigkeiten ziehen und an den Rand des Überlebens bringen können. Und eine falsch gewählte Strategie führt dazu, dass taktische und operative Pläne nicht erfüllt werden können, egal wie geschickt sie entwickelt werden.

Der Preis für Fehler, die bei der Entwicklung von Plänen auf verschiedenen Ebenen gemacht werden, ist ziemlich hoch, daher ist es sehr wichtig, eine gründliche und umfassende Analyse der Unternehmensziele und der Wege zu ihrer Erreichung im Voraus durchzuführen, sowie deren rechtzeitige Überarbeitung angesichts sich ändernder Bedingungen des Geschäftsumfelds (wir sprechen von den Prozessen zur Überprüfung von Zielen und Prognosen).

Fehler in der aktuellen Planung können relativ schnell korrigiert und überwunden werden. Wenn die Verfahren zur Überwachung und Korrektur flexibler Budgets (Analyse von Abweichungen) klar ausgetestet und regelmäßig durchgeführt werden, kann die Situation innerhalb von ein bis zwei Monaten korrigiert werden, manchmal sogar schneller. Solche Schwierigkeiten sind vorübergehend und können die Höhe der Löhne und Bonuszahlungen an die Mitarbeiter nur ernsthaft beeinträchtigen. Für das Unternehmen selbst können Fehler bei der Entwicklung von Budgets dazu führen, dass die Mittel zur Begleichung der Gläubiger nicht ausreichen. Wenn diese Härten nicht langwierig sind, sind schwerwiegende negative Auswirkungen (in Form von Klagen von Gläubigern, Streiks von Mitarbeitern oder staatlichen Strafen) selten.

Fehler in der mittelfristigen und erst recht in der strategischen Planung können für ein Unternehmen fatal sein. Wurden die vom strategischen Plan vorgegebenen Handlungsrichtungen falsch gewählt, befindet sich das Unternehmen in einer Marktsackgasse. Wurden bereits erhebliche Kapitalinvestitionen getätigt, um diese falsch gewählten Ziele zu erreichen, droht dem Unternehmen die Insolvenz. So haben beispielsweise die Autohersteller in Europa und Amerika in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts all ihre Anstrengungen und Ressourcen darauf gerichtet, leistungsstärkere und schnellere Autos zu bauen, aber der starke Anstieg der Ölpreise in der ersten Hälfte der 70er Jahre hat solche Autos hergestellt wegen der hohen Benzinkosten für Käufer unattraktiv. Japans Autohersteller drängten mit ihren kleinen, sparsamen Autos auf den Markt, und die größten Konzerne der Welt, die ihre Entwicklungsstrategie für dieses Jahrzehnt falsch eingeschätzt hatten, sahen sich mit sehr ernsten finanziellen Schwierigkeiten konfrontiert. Vielleicht würde eine sorgfältigere Analyse der Marktsituation, auch in verwandten Branchen, es ihnen ermöglichen, ihre strategischen Ziele und mittelfristigen Kapitalanlageprogramme erfolgreicher zu definieren.

Die Betrachtung der Verfahren der strategischen und taktischen Planung gehört jetzt nicht zu unseren Aufgaben, und wir werden uns einer detaillierten Betrachtung des Systems der kurzfristigen Planung (Budgetierung) zuwenden.

Planungshorizont

Oft führen wir Projekte durch, die mehrere Monate dauern. Gleichzeitig beträgt der Planungshorizont für Teams in Sibiriks etwa fünf Wochen. In der Anordnung für Sprints - 3-5 Sprints (abhängig von der Erfahrung eines bestimmten Teams).

Vladimir Zavertailov

SPIK | Agile Marketing Agentur, Koordinatorin,
Sibiriks, Scrum-Studio, CEO

Ich verwende zwei Monitore, Google-Kalender, Scrumban, gemeinsames Notizbuch
und Sanduhr. Die Methode selbst wird ständig verfeinert, aber die allgemeinen Prinzipien bleiben unverändert: Alle Projekte in handschriftlicher Form griffbereit halten + die Bewegung von Projekten auf einer virtuellen Kanban-Tafel verwalten.

Der Eingriff selbst dauert 2 Stunden pro Woche. Diese Zeit reicht aus, um den Arbeitsaufwand für etwa 35-50 Personen einzuplanen. Es ist bequem, entweder am frühen Montagmorgen oder am Freitagnachmittag oder
am Sonntagabend.

Schritt 1. Konzentration auf die Planung. Gefüttert

Die Planung ist eine der mühsamsten Aufgaben, die ich nicht delegieren kann. Ich hasse sie. Außerdem bin ich ziemlich faul und versuche immer, die Planung bis zum allerletzten Moment aufzuschieben. Allerdings weiß ich
dass ich im Gegenzug Klarheit und Kontrolle über die Situation bekomme. Es ermutigt Sie, anzufangen. Etwa am Sonntag um 18 Uhr.

Obwohl alle Informationen zu Projekten vorhanden sind im elektronischen Format- Ich kopiere es absichtlich auf Papier. Dies ergibt ein vollständiges Bild der Ladebefehle.
und ermöglicht es Ihnen, ein Gefühl der Kontrolle wiederherzustellen - normalerweise verlässt es mich in zwei Wochen vollständig (wenn ich ein Planungstreffen verpasst habe).
oder eine Reise.

Also schreibe ich im allgemeinen Notizbuch zunächst in der Spalte die Mitarbeiter auf, die in der Produktion tätig sind. Wenn es Teams in der Abteilung gibt (wir haben Entwicklung), dann gruppiere ich sie nach Teams. Wenn es innerhalb der Abteilung keine Teams gibt, gruppiere ich sie komplett nach Abteilungen, zum Beispiel Design oder Texterstellung.

Oben auf das Blatt schreibe ich die Daten und streiche sie alle fünf Arbeitstage durch
(Ein Notizbuch hat genug Zellen für genau 5 Wochen – das entspricht der Länge unseres Planungshorizonts). Es stellt sich so heraus:

Von Zeit zu Zeit gibt es Leute, die das Projekt alleine machen oder zwischen den Teams herumlaufen. Es ist schlimm und ich weiß davon.

Wenn Sie rüberkommen Feiertage- Ich streichle.

Neben der Produktion gibt es eine Kundendienst- und Verkaufsabteilung. Ich schreibe sie auf die andere Seite des Notizbuches. Also was wird da sein:

• Die Namen der Projektmanager, unter jeweils zwei Spalten – in der einen laufende Projekte, in der anderen zukünftige Projekte, für die Sie jedoch bereits Ressourcen planen müssen.
• Unterhalb der Liste Projektmanager mein Kundenbetreuer(Sie sind verantwortlich für die Erstarbeit mit dem Kunden, klären eventuelle Anforderungen an das Projekt und sammeln andere "Eingangsdaten"). Neben ihnen werde ich eine Liste der Deals führen, die sie diese Woche beaufsichtigen.

Die Entscheidung dauert ungefähr 20 Minuten und ermöglicht es mir, mich auf die anstehende Aufgabe zu konzentrieren.

Schritt 2. Planen Sie, was garantiert passieren wird

Als Nächstes starte ich Google Kalender und öffne die Arbeitskalender der Teams nacheinander. Der Kalender enthält geplante Sprints und Projekte, für die bereits Personen reserviert sind (dies sind laufende Projekte, an denen bereits gearbeitet wird).

Ich habe diese Informationen in meine Tabelle eingefügt. Somit sehe ich einen garantierten Download. Übermalen Sie sofort die Feiertage der Mitarbeiter,
um diese Zeit nicht versehentlich für Projekte einzuplanen.

Schritt 3. Erstellen einer Projektliste

Dazu öffne ich Scrumban auf dem zweiten Monitor, in dem ich Projektkarten für alle Phasen habe. Die Karte ist der Reisepass des Projekts.
Ich aktualisiere sie einmal pro Woche, montags, bei Management-Meetings (mehr dazu beim nächsten Mal).

Ich lese die Karte, übertrage den Namen des Projekts auf den Tisch mit dem Projektleiter (auf Papier), studiere die Projekt-Checklisten (dies ist eine Liste typischer Aktionen, die in jeder Phase durchgeführt werden müssen - wie z. B. „Rechnung ausstellen“ , „Feedback nehmen“ usw.), erinnere ich mich, ob diese Maßnahmen ergriffen wurden, wenn nicht, trage ich die entsprechenden Aufgaben in den Plan für Projektmanager ein. Wenn ich bei manchen Projekten weiß, dass Ressourcen benötigt werden, buche ich diese in Google Kalender für das entsprechende Team. Für jedes Projekt oder jeden Sprint wird die geschätzte Arbeitsintensität angegeben.

Wenn ich zum Beispiel gerade keine Ressourcen einplanen kann, weiß ich nicht
100% Status des Projekts oder nicht sicher, welches Team besser passt -
Ich verschiebe es in einen speziellen Kalender für neue Projekte.

Als Ergebnis bilde ich eine Liste aktueller Projekte an Projektmanager, erstelle ich einen Teil der Aufgaben, die bei der Pflege des Projekts benötigt werden, fülle ich den Planungshorizont und den Google-Kalender dichter für bestimmte Teams.

Dieser Vorgang dauert ungefähr 40 Minuten.

Schritt 4. Bearbeitung von Deals aus dem CRM

Als nächstes öffne ich Deals aus dem CRM und gehe sie der Reihe nach durch. Einige von ihnen wurden übertragen Projektmanager(Solche Transaktionen notiere ich in der ersten Spalte neben dem Nachnamen Projektmanager). Aber die meisten von ihnen sind Konten zugeordnet. Diese potenziellen Angebote bringe ich mit
in der entsprechenden Liste neben dem Kontonamen.

Die Analyse von Anwendungen aus dem CRM dauert etwa 10 Minuten.

Diejenigen Projekte, die sehr wahrscheinlich zur Arbeit gehen und besondere Aufmerksamkeit erfordern, markiere ich in meinem Notizbuch.

Ausgehend von der Dauer des Entwicklungszeitraums lassen sich drei Planungshorizonte unterscheiden: strategisch, taktisch und betriebsbereit (aktuell). Der Hauptunterschied zwischen diesen Ebenen besteht in der Fähigkeit, verschiedene Ressourcen zu verwalten. Operative Planungsebene kurzfristig konzipiert, wenn es nur begrenzte Möglichkeiten des Ressourcenmanagements gibt. BEI taktische Perspektive Es ist möglich, einige Unternehmensressourcen in weiten Grenzen zu variieren, andere in begrenzten Grenzen. langfristig bzw strategische Perspektive Änderungen aller und Ressourcen des Unternehmens sind möglich.

Abhängig von der Größe der Organisation und den Merkmalen der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens gelten für einige Unternehmen dieselben Kalenderzeiträume kurzfristig, Für andere - langfristig. Zum Beispiel wäre für , von , die Planung für 1 Jahr strategisch, da es in diesem Zeitraum möglich ist, das Profil der Organisation, des Absatzmarktes, der Technologie usw. radikal zu ändern, während für große Flugzeughersteller derzeit 1-2 Jahre in Aussicht gestellt werden, da Bestellungen für Flugzeuge für mehrere geplant sind Jahre im Voraus.

Je nach Planungshorizont unterscheiden sich die Formen der Planung und Organisation stark. Als strategische Planung langfristig angelegt ist, impliziert dies die Definition allgemeiner quantitativer Leitlinien und die Formulierung gemeinsamer Ziele und Zielsetzungen. dokumentieren strategische Planung ist ein Aktionsprogramm, ein Aktionsplan, ein strategischer Plan. Langfristige Planungen erfolgen unter Bedingungen erheblicher Unsicherheit. Unter solchen Bedingungen ist die Analyse alternativer Entwicklungsoptionen recht kompliziert und erfordert den Einsatz statistischer Methoden.

Um die Ressourcen zu ermitteln, die ein Unternehmen benötigt, um strategische Ziele zu erreichen, verwenden Sie taktische Planung und Erstellung von Investitionsprojekten, Geschäftsplänen und ähnlichen Dokumenten. Diese Dokumente sind sehr detailliert. Das ausführlichste Dokument ist das Hauptdokument Einsatzplanung - , da die Aktionen im aktuellen Alltagsgeschäft ziemlich vorhersehbar sind.

Die Kosten für Planungsfehler auf allen Ebenen können hoch sein hoch genug. Obwohl die Fehler laufende Planung in der Regel schnell genug korrigiert werden kann, kann dies das Erreichen taktischer und sogar strategischer Ziele stark beeinträchtigen. Beispielsweise können sich kurzfristige Probleme bei der Erfüllung vertraglicher Pflichten auswirken geschäftlicher Ruf, was sich wiederum auf den Erhalt von Fremdmitteln für die Umsetzung strategischer Pläne auswirkt. Solche Situationen sind ziemlich selten, viel häufiger gibt es Situationen, in denen ein Fehler auftritt strategische Pläne führt zu großen Verlusten und sogar zum Bankrott von Unternehmen. Zum Beispiel führte die Prognose, dass der Immobilienpreis nur steigen wird, dazu, dass Baufirmen erhielten eine große Menge an Fremdkapital und konnten während der Krise von 2008, als die Immobilienpreise fielen, ihre Gläubiger nicht bezahlen und standen kurz vor dem Bankrott.