Warum sollten Mitarbeiter sich gegenseitig aufklären? Warum ist es sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter von Vorteil? Wie organisiert man das Training am besten? Welche Ergebnisse sind zu erwarten? Eine Geschichte über das Programm „Interner Lehrer“, das in der Firma „Hlebprom“ tätig ist.
Über den Autor
Ekaterina Koslowa, Manager für Personalbeurteilung und -auswahl bei Khlebprom JSC. Abschluss in Tscheljabinsk Staatliche Universität(Spezialität - "Management der Organisation"). Seit 2010 im Bereich Personalmanagement. Bei Khlebprom OJSC beschäftigt sie sich mit Rekrutierung, Unterstützung der internen Unternehmenspolitik, Mitarbeiteranpassungs-, Motivations- und Bewertungsprogrammen sowie der Förderung der HR-Marke in sozialen Netzwerken.
Wenn du Wissen hast, gib es anderen
entzünde deine Lampen daran.
Thomas Füller
Seit nunmehr zwanzig Jahren fördern Unternehmen aktiv den Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern (Knowledge Sharing), jedoch ist es immer noch schwierig, diesen Prozess als effektiv zu bezeichnen.
Warum Wissen teilen
Einige Mitarbeiter teilen ihre Erfahrungen nicht: Es gibt weder Zeit noch Lust. Man hat Angst, seinen Status zu verlieren, indem man ein zirkulärer Laufbursche wird. Ein anderer macht sich Sorgen um Entlassungen: „Wenn ich mein Wissen teile, wozu brauche ich dann selbst eines?“
Was bringt das Wissen einzelner Mitarbeiter dem Unternehmen? Ganz reale Erfolge: Neukunden gewinnen, sich verbessern Produktionsindikatoren, neue Arten von Produkten und Dienstleistungen. Aus diesem Grund haben wir bei Khlebprom JSC ein spezielles Programm erstellt - "Internal Teacher". Das Ziel ist es, den Mitarbeitern zu helfen, Wissen miteinander zu teilen, um diesen Prozess bequem zu gestalten.
Die Aufgabe des Unternehmens besteht also darin, die Mitarbeiter zu ermutigen, Wissen aktiv und mit Freude zum Nutzen ihrer Karriere und der Organisation als Ganzes zu teilen. Dann wird das Unternehmen auch dann entscheiden, wenn sich einige Mitarbeiter entscheiden zu gehen.
Wie ist es organisiert
Die Teilnahme am Inner Teacher-Programm ist einfach – nur vier Schritte. Das erzähle ich Ihnen jeweils am Beispiel des Trainings „Effiziente Personalauswahl und -beurteilung“. Aber zuerst ein paar Worte zum Training selbst.
Wir wollten schon lange Mitarbeiter in der Rekrutierung ausbilden. Dies liegt an den Besonderheiten der Struktur von OAO Khlebprom. Es ist zwar ein großes Unternehmen mit vier Produktionsstandorten und 16 Vertriebsabteilungen, aber die Mitarbeiter des Personalverwaltungsdienstes (HMS) sind nicht überall. Daher sind Manager für die Einstellung und Bewertung von Personal verantwortlich. Bis vor kurzem wurde diese Aktivität nicht verallgemeinert: Nur die Mitarbeiter des CMS beurteilten Kandidaten nach dem im Unternehmen eingeführten Kompetenzmodell, und die lokalen Manager handelten intuitiv, geleitet von ihrer eigenen Erfahrung. Aus diesem Grund haben der Leiter des UMS und der Leiter der Abteilung für Einstellung, Anpassung und Bewertung beschlossen, eine spezielle Schulung zu entwickeln (damit das Personal entsprechend bewertet wird gemeinsame Maßstäbe auf allen Ebenen).
Also vier Schritte.
Anfrage. Wir warten auf Vorschläge mit Schulungsthemen von unseren Mitarbeitern. Woher weißt du, ob ein Thema relevant ist? Dies gilt zunächst einmal für solche, mit denen andere Mitarbeiter Schwierigkeiten haben (z. B. niedrige Geschwindigkeit in Excel usw.). Dies ist leicht nachzuvollziehen, indem man sich die Arbeit ansieht.
Programmerstellung. Mitarbeiter absolvieren vor Beginn ihrer Lehrtätigkeit einen Einführungskurs – sie lernen, wie man Erwachsene am besten unterrichtet. Danach nehmen sie an einer speziellen Ausbildung „Interner Lehrer“ teil. Hier lernen sie, Workshops und interaktive Trainingsprogramme durchzuführen.
Außerdem erstellt der Teilnehmer zusammen mit dem Leiter des Projekts „Interner Lehrer“ ein Schulungsprogramm (definiert Zielgruppe, Inhalt, Anzahl potenzieller Studierender etc.), woraufhin eine Pilotarbeitsgruppe gebildet wird.
Zielgruppe des Trainings „Effektive Personalrekrutierung und -beurteilung“ waren obere und mittlere Führungskräfte sowie Mitarbeiter aus, die sich auf Führungspositionen bewerben. Die Programmteilnehmer mussten Instrumente wie Kompetenzfeststellungsgespräche, Fallbefragungen und projektive Methoden beherrschen.
Testlauf. Unter Anleitung des Projektleiters führt der Newcomer den ersten Workshop durch. Am Ende dieser Lektion wird es analysiert, die Schüler teilen ihre Meinung und Anpassungen werden vorgenommen. Wenn das Training erfolgreich war, wird es in Betrieb genommen.
Implementierung. In dieser Phase führt der Mitarbeiter selbstständig Schulungen durch und wertet die Ergebnisse aus, wobei er sich bei Bedarf mit professionellen Trainern beraten kann.
Bis heute haben mehr als 40 Personen ein Rekrutierungstraining absolviert.
Vorteile des Inner Teacher-Programms
Beginnen wir mit den Vorteilen für das Unternehmen:
Das Unternehmen gibt kein Geld für externe Coaches aus.
Die Zeit der hauptamtlichen Trainer wird für andere Projekte frei.
Das Unternehmen erhält hochqualifizierte und vielseitige Fachkräfte.
Vorteile für Mitarbeiter:
Das professionelle Niveau wächst.
Mitarbeiter lernen in der Öffentlichkeit zu sprechen, was nicht nur im Beruf gefragt ist.
Viele Leute sind nur daran interessiert, eine neue Spezialisierung zu lernen - ein Lehrer, ein Trainer.
Firmengeschenke als Dank für eine qualitativ hochwertige Ausbildung. Außerdem wählt der Mitarbeiter selbst ein Geschenk aus: Es kann ein iPad sein oder interessante Ausbildung auf Kosten des Unternehmens.
Das Programm läuft seit zwei Jahren im Unternehmen. In dieser Zeit haben wir mehr als acht Kurse. Darunter: „Grundlagen des Projektmanagements“, „Arbeiten in Excel und Buchhaltungsdatenbank“, „Effiziente Rekrutierung und Beurteilung von Personal“, „Grundlagen finanzielle Bildung“, „Marketing für Nicht-Vermarkter“ und andere). Insgesamt schafften es acht interne Trainer aus dem Kreis der Belegschaft, mehr als 330 Kollegen zu schulen.
Neben internen Leistungen findet das Projekt auch externe Anerkennung. Erst neulich belegte „Internal Teacher“ den dritten Platz in der „Effective“-Nominierung für Allrussischer Wettbewerb beste Projekte Nomination Awards 2014 für ideelle Mitarbeitermotivation: Diesen Ehrenplatz nahm jeder ein, der sich mit Energie und Einsatz für die Ausbildung von Kollegen einsetzte. Wir sind allen unseren internen Lehrern für diese wichtige Arbeit aufrichtig dankbar!
ITeam-Expertenkommentar: Unter den Bedingungen des russischen Geschäfts sind nicht viele Unternehmen bereit, einen Spezialisten für Wissensmanagement einzustellen und eine neue Person einzustellen. In den meisten Fällen wird einer der Mitarbeiter des Unternehmens zum Motor des Wandels. Ich stimme zu, dass die Aufgaben des Wissensmanagements dem Bereich des Personalmanagements nahe kommen, aber meiner Meinung nach sollte das Hauptkriterium für die Auswahl eines Projektleiters für Wissensmanagement der Wunsch einer Person sein, dieses Projekt durchzuführen, ihre Leidenschaft für die Idee von CM. Die Spezialisierung spielt dabei eine untergeordnete Rolle, da höchstwahrscheinlich Innovationen geschaffen werden müssen.
Berater Beratungsfirma ITeam
Alena Simonova
Kaum zu glauben, dass ich mich neulich während meiner Tätigkeit bei einem Big-Four-Beratungsunternehmen mit einem Personalleiter streiten musste, der sich damals sicher war, dass HR nicht in den Prozess des Wissensmanagements (KM) eingebunden werden könne.
In den letzten 1,5 Jahren hat sich die Einstellung zu KM in unserem Land geändert. Viele Menschen wissen, dass sich im Westen die Theorie und die darauf folgende Praxis des KM seit mehr als 35 Jahren entwickelt haben. Wir wissen auch, dass sich die Wahrnehmung von CM im Laufe der Zeit verändert hat (von begeistert optimistisch zu düster und pessimistisch). Auch das Verständnis über das Wesen von CM und Ansätze zu seiner Umsetzung hat sich verändert.
Weil die lange Zeit KM wurde ausschließlich betrachtet technologischer Prozess, eine Reihe von IT-Lösungen, dann könnte nur ein IT-Leiter oder CIO (Chief Information Officer) ein KM-Leiter, Initiator und Ausführender werden. Als deutlich wurde, dass für den Erfolg des VM eine weitere Komponente, die Organisation, fehlte, änderten sich die Anforderungen an die fachlichen und persönlichen Qualitäten des VM-Leiters entsprechend. In einer Stellenbeschreibung des CKO (Chief Knowledge Officer) bin ich auf folgende Eigenschaften gestoßen: „CKO ... muss ein ausgezeichneter Organisator sein, ausgeprägte Führungsqualitäten, Fähigkeiten in Psychologie und zwischenmenschlichen Beziehungen, Präsentationserfahrung und Kommunikationsfähigkeiten und auch welche haben Kenntnisse auf dem Gebiet Informationstechnologien". Welche der bekannten Positionen passt am besten zu dieser Beschreibung? Ich erinnere mich an den Personalchef. Kommunikationsstärke, praktische psychologische Fähigkeiten und die Fähigkeit, dieses Wissen in Konfliktsituationen anzuwenden, gepaart mit Professionalität auf ihrem Wissensgebiet – sind das nicht die Eigenschaften, die wir in unserem Personalleiter sehen (oder sehen möchten)? Und doch werden HR-Direktoren im Westen selten zu CM-Leitern und Initiatoren von CM-Programmen. Normalerweise ist der CKO eine völlig separate Position, obwohl seine Position hoch ist und der CKO normalerweise die 2. oder 3. Person im Unternehmen ist.
In unserem Land ist alles anders. Die Anwendung von CM-Lösungen in der Praxis begann erst vor wenigen Jahren, so dass wir schnell das Stadium einer technologischen Herangehensweise an CM überschritten haben (genauer gesagt, wir passieren). Wahrscheinlich werden aus diesem Grund HR-Direktoren oft zu Initiatoren und Leitern von WM-Programmen in unserem Land. Bei mehr als 15 öffentlichen und Kunden-CM-Veranstaltungen, die ich im vergangenen Jahr moderierte, waren etwa 60 % der Teilnehmer Personalleiter und Manager.
Tatsächlich kann und sollte die Rolle des HR-Direktors bei der erfolgreichen Umsetzung des CM-Programms von Bedeutung sein.
Das Teilen von Wissen ist ein obligatorisches Element von CM, denn wenn Wissen bei seinen Eigentümern (Mitarbeitern) verbleibt, können wir es nicht verwalten (speichern, strukturieren, anpassen und andere Vorgänge ausführen, die es uns ermöglichen, es effektiv für die Vorteil des Unternehmens). Community-Mitglieder (Unternehmensmitarbeiter) können ihr Wissen auf vielfältige Weise teilen: traditionell (über E-Mail, Verzeichnisse, Datenbanken oder Abteilungsarchive), mündlich (bei Meetings, bei Schulungen, in eigens geschaffenen Communities, beim Mittagessen und beim „Rauchen“. room", bei der Kommunikation mit einem Mentor, bei Firmenevents etc.) sowie bei der aktiven Nutzung von Corporate technologische Lösungen(Datenbanken, Verzeichnisse, Portale, Firmen-Intranet etc.).
Je nach Zielsetzung bevorzugen Unternehmen die eine oder andere Art des Wissensaustauschs, wobei jede ihre eigenen Vor- und Nachteile hat (weshalb ich immer eine sinnvolle Kombination empfehle verschiedene Wege Wissen teilen). Gleichzeitig ist es nur dann möglich, Wissen mit Hilfe von technischen Lösungen (Datenbanken etc.) auszutauschen und zu speichern, wenn das Wissen formalisiert ist: sich in Briefen, Berichten und anderen Dokumenten widerspiegelt. Die Kommunikation bei Treffen, in Gemeinschaften, bei Meetings, beim Abendessen usw. ermöglicht den informellen Austausch von Wissen.
Die Ausnahme ist die Kommunikation in Foren und Diskussionen, wo Mitarbeiter informelles Wissen austauschen, dieses Wissen aber gleichzeitig fixiert (gespeichert) bleibt.
Wenn ein Unternehmen Wissen in Form von Dokumenten mit technologischen Lösungen speichern muss, dann wird dieser Ansatz als „Kodifizierung“ (Kodifizierung oder Personen-Inhalt-Personen) bezeichnet. Wenn es darum geht, informelles Wissen zu teilen, nennt man diesen Ansatz "Personifikation" (Personifikation oder People-to-People).
Ohne die Unterstützung und Beteiligung des Personaldirektors an der Umsetzung des WM-Programms können viele seiner obligatorischen Elemente „über Bord“ gehen, und wenn Details ausgeschlossen werden, wird der Betrieb des gesamten Mechanismus schief gehen.
Bildung einer Unternehmenskultur, die CM berücksichtigt. Es wird gesagt, dass die schwierigsten Veränderungen kulturelle sind. Sogar Leo Tolstoi schrieb, dass „jeder davon träumt, die Welt zu verändern, aber niemand versucht, sich selbst zu verändern“. Ich habe auch von einigen Autoren über unseren „Verhaltensmangel an Kultur“ gelesen, sie sagen, dass ausländische Bürger uns genau deshalb nicht immer mögen. In der Tat, in der überwiegenden Mehrheit der russischen Unternehmen, zu meinem Sehr zu meinem Bedauern, hier gibt es noch viel zu tun!
Möglicherweise herrscht bald nicht überall ein Klima des Vertrauens Russische Unternehmen. Dies liegt auch an einigen Merkmalen der Wirtschaft unseres Landes. Aber die Schaffung einer Unternehmenskultur eines Unternehmens, die CM berücksichtigt, die Überwindung von „Verhaltensmangel an Kultur“ liegt durchaus in der Macht von Personalverantwortlichen! Ich habe ein solches Feature bemerkt: in jenen russischen Unternehmen, in denen es ein Special gibt Unternehmenskultur(„Ruyan“ oder School of Managers „Arsenal“), Wissen funktioniert wirklich für das Unternehmen!
Identifizierung von Experten. Wir wissen, dass nicht in allen russischen Unternehmen die beruflichen Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter formalisiert und beschrieben sind. Aufgetreten Berufsbeschreibungen oder nicht, theoretisch wissen der Personalleiter und die Personaldienstleistungsleiter besser als jeder andere, welche Mitarbeiter in welchen Wissensgebieten tätig sind größte Erfahrung. Beim CM geht es darum, Experten zu identifizieren und „die günstigsten Bedingungen“ zu schaffen, damit sie ihre Erfahrungen teilen können, insbesondere wenn das Unternehmen den Ansatz der „Personifizierung“ anwendet. Eine bekannte und seit langem genutzte Form des Wissensaustauschs ist Mentoring. Mentor (Coach) - derselbe Experte, um den sich eine Gruppe weniger erfahrener Mitarbeiter bildet.
Daher ist es der HR-Service, der hilft, diejenigen Experten zu identifizieren, deren Wissen und Erfahrung für das Unternehmen in verschiedenen Phasen und zur Lösung verschiedener Probleme besonders wichtig sind.
Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter des Unternehmens, zu deren Aufgaben auch einige KM-Funktionen gehören. Wenn wir über die erfolgreiche Anwendung von CM-Ideen sprechen, setzen wir die Beteiligung aller Mitarbeiter voraus. Obwohl, wie ich schrieb, Russische Praxis es ist überhaupt nicht notwendig. Dennoch nehmen in der Regel die meisten Mitarbeiter des Unternehmens an WM-Prozessen teil. Und Herr Hunter (Vizepräsident der Gartner Group) glaubt, dass „in den meisten Fällen, wenn es möglich war, CM erfolgreich zu implementieren, der eigentliche Anstoß für die Entwicklung des Projekts von den Mitarbeitern selbst gegeben wurde, die erklärten, dass sie dazu bereit seien dieses Projekt unterstützen, denn dann würde das Unternehmen besser funktionieren“ . Und auf die Meinung des Vizepräsidenten der Gartner Group kann man sich verlassen! Daher haben die meisten Mitarbeiter völlig neue berufliche Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit ihren CM-Aktivitäten. Ein Teil ihrer Arbeitszeit wird für CM aufgewendet. Neue Verantwortlichkeiten zu beschreiben und bestehende zu ergänzen, also zu „legitimieren“, ist die Aufgabe des Personaldienstes.
Psychologische Unterstützung für KM-Fachkräfte. Wie sie sagen, ist Wissensmanagement eine heikle Angelegenheit, und der Dienst eines KM-Profis ist sowohl gefährlich als auch schwierig. Es würde Ihnen auch nicht gefallen, wenn Sie plötzlich neue Aufgaben übernehmen und Ihre Mitarbeiter einen Teil ihrer Zeit einem Prozess widmen müssten, dessen Notwendigkeit für Sie noch nicht offensichtlich ist. In der Praxis ist genau das der Fall: Ich habe keinen einzigen Unternehmens- oder Abteilungsleiter getroffen, der die Bedeutung von CM leugnen würde, gleichzeitig aber sofortigen Veränderungen zustimmen würde. Fast immer wehren sich Abteilungsleiter und mittlere Manager und sabotieren die vorgeschlagenen Lösungen für eine Weile. Gleichzeitig schwierig Konfliktsituationen die manchmal schwer zu bewältigen sind. In solchen Situationen ist die Hilfe eines „Dritten“ erforderlich, der über ausreichend weitreichende Befugnisse und Befugnisse verfügt, über Kenntnisse und Erfahrungen in der psychologischen Unterstützung verfügt und sich gut auskennt Offizielle Pflichten„Konfliktparteien“. Idealerweise sollte diese Unterstützung vom Personalleiter eingeholt werden. Allerdings gab es in meiner Praxis nur in einem Unternehmen eine solche Hilfestellung.
Training für Neulinge. Wenn das Unternehmen bereits KM-Erfahrung hat, dann werden die „Neulinge“, die ins Unternehmen kommen, diese Erfahrung als „eiserne Regel“ wahrnehmen, wenn Sie ihnen bei einer Sonderpräsentation davon erzählen. Denn wenn wir in ein Unternehmen eintreten und uns beispielsweise gesagt wird, dass es nicht üblich ist, Tee am Arbeitsplatz zu trinken, dann werden wir Tee an speziell dafür vorgesehenen Orten trinken (es sei denn, unsere eigenen späteren Erfahrungen überzeugen uns vom Gegenteil). Aufgabe des Personalservices ist es daher in diesem Fall, den KM-Orientierungskurs in das Programm „Einführung neuer Mitarbeiter“ aufzunehmen und Neueinsteigergruppen zu bilden.
Als im Jahr 2000 dieselbe Big Four-Beratungsfirma von einer neuen begleitet wurde Rechtsabteilung, dann wurde für sie ein spezielles KM-Bildungsprogramm durchgeführt. Infolgedessen zeigten die Rechtsangestellten zusammen mit ihrem Chef künftig großes Interesse an allen CM-Veranstaltungen und unterstützten die vorgeschlagenen CM-Initiativen immer.
Schaffung von Bedingungen für mündlichen „spontanen“ Wissensaustausch. Manchmal teilen wir Wissen, indem wir uns versehentlich oder absichtlich mit Kollegen oder Partnern in einem Raucherzimmer, einem Flur oder bei Firmenveranstaltungen treffen. Wir werden dies viel eher tun, wenn die Umgebung angenehm ist. Wir wissen auch, dass gut organisierte Betriebsferien und andere Veranstaltungen oft effektiver für die Entwicklung und Stärkung von Beziehungen in einem Unternehmen sind als schriftliche Regeln und Verfahren.
Suche nach KM-Profis. Wir wissen bereits, dass CKO - der Leiter des CM-Programms eine kluge Persönlichkeit sein muss und darüber hinaus sehr spezifisch professionelle Qualitäten und Fähigkeiten besitzen auch eine besondere Ausstrahlung. Es ist nicht einfach, einen solchen Fachmann zu finden, und um diese Aufgabe zu erfüllen, muss der Personalleiter genau wissen, welche Aufgaben ein CKO ausführen wird.
Natürlich sollen und können wir die Verantwortung der CM-Profis nicht in die Personalabteilungen verlagern. Ich spreche nur von Zusammenarbeit und Unterstützung. Niemand, außer CM-Profis, wird in der Lage sein, seine Arbeit zu erledigen, niemand wird die Strategie und Taktik von CM entwickeln und umsetzen und wird dem Unternehmen keine professionelle Informationsunterstützung bieten. Aber die Rolle des Personalleiters ist so wichtig für den Erfolg des CM-Prozesses, dass ich diesen Faktor zu den Erfolgsfaktoren des CM hinzufügen werde, über die ich ausführlich geschrieben habe. Wenn wir also wollen, dass das Wissen unseres Unternehmens wirklich funktioniert, müssen wir das tun erhalten Unterstützung für das Management des Unternehmens, Festlegung der Ziele des CM, Finden eines CM-Experten, einer Führungskraft, Verstehen, welches Wissen für das Geschäft unseres Unternehmens wichtig ist, und Auswählen eines CM-Szenarios, Einbeziehen in die CM-Prozesse und Motivieren der Mitarbeiter, und unbedingt einwerben die Unterstützung des Personalleiters unseres Unternehmens.
Maria Marinicheva
Betreiber und Fachbereiche arbeiten an der technischen Umsetzung des Kennzeichnungsgesetzes in Messengern
Im Januar gründete Roskomnadzor auf der Grundlage von FSUE TsNIIS eine Arbeitsgruppe, die sich auf die Umsetzung der Anforderungen des Gesetzes zur Identifizierung von Benutzern von Instant Messenger vorbereitet ( das Bundesgesetz vom 29. Juli 2017 Nr. 241-FZ). Neben Mitarbeitern des RKN und des Instituts für Kommunikationswissenschaft gehörten ihm auch Vertreter von Mobilfunkunternehmen und Instant Messengern an. Die Experten stehen vor der Aufgabe, ein Informationsaustauschzentrum zwischen Betreibern und Instant-Messaging-Diensten zu schaffen sowie mögliche alternative Methoden der Benutzeridentifikation zu prüfen.
Interaktionszentrum
Wie RSpectr bei dem Treffen bekannt wurde Arbeitsgruppe Vertreter der Geschäftswelt schlagen vor, ein einziges Betriebszentrum für die Benutzeridentifikation auf der Grundlage von FSUE TsNIIS zu schaffen. Wie Denis Paltsin, Leiter der Abteilung für Kontrolle und Überwachung im Bereich Kommunikation von Roskomnadzor, erklärte, wird davon ausgegangen, dass das Institut im Auftrag von Betreibern im Rahmen eines Agentursystems Vereinbarungen mit Boten abschließen wird. zellulare Kommunikation und ein einziger Punkt für den Informationsaustausch zwischen Betreibern und Instant Messengern sein. Dieser Ansatz wurde vorgeschlagen, um die Interaktion zwischen einer großen Anzahl von Messengern (nach vorläufigen Schätzungen mehr als 100 Dienste) und Mobilfunkbetreibern (mehr als 60 Betreiber, einschließlich virtueller) zu erleichtern.
Denken Sie daran, dass ZNIIS seit 2013 eine Datenbank mit übertragenen Rufnummern (MNP-Dienst) verwaltet. Der Vorschlag wurde von der Arbeitsgruppe genehmigt. Jetzt arbeiten die Betreiber an der Frage der Finanzierung der Einrichtung eines solchen Zentrums. Die geplanten Kosten belaufen sich auf 30 Millionen Rubel. In Zukunft kann dieser Betrag angepasst werden. Die Betreiber bereiten auch einen einheitlichen öffentlichen Angebotsvertrag mit den Organisatoren des Instant-Messaging-Dienstes vor.
Roskomnadzor und Rossvyaz haben mit der Ausarbeitung von Vorschlägen zur Änderung des Regierungsdekrets Nr. 904 vom 11. Oktober 2013 begonnen. Die Änderungen betreffen die Frage der Finanzierung von FSUE TsNIIS in Bezug auf die Deckung der Betriebskosten für das Informationsaustauschsystem und sollten an das Ministerium für Telekommunikation gesendet werden und Massenkommunikation im Februar.
ZNIIS wird ein zentraler Punkt für den Informationsaustausch zwischen Betreibern und Boten sein
Beim nächsten Treffen der Arbeitsgruppe (23. Januar) diskutierten die Teilnehmer die technischen Aspekte der Schaffung eines einzigen Operationszentrums. Es wurde beschlossen, einen Entwurf der Aufgabenstellung für die Schaffung eines Informationsaustauschdienstes sowie Entwurfsspezifikationen für zwei Schnittstellen zur Interaktion mit diesem System zu entwickeln: für Operatoren und für Boten.
Alternative Methoden
Die zweite Aufgabe der Experten ist die Entwicklung einer alternativen Methode zur Benutzeridentifikation. Tatsache ist, dass nicht alle Messenger Konten mit einer Telefonnummer verknüpfen. Zu den in Russland beliebten Diensten, die eine Identifizierung mit einem Login / Passwort durchführen, gehören Facebook Messenger und Skype. Und das Gesetz verlangt von allen Boten, dass sie sich anhand der Teilnehmernummer identifizieren.
Um dieses Problem zu lösen, boten die Betreiber an, die von der GSMA entwickelte Mobile Connect-Plattform zu testen. Der Dienst ermöglicht es einem Mobilfunkteilnehmer, auf den Websites kein Login und Passwort einzugeben, sondern sich über eine Telefonnummer zu identifizieren. Das Funktionsprinzip ist wie folgt: Der Benutzer der Website registriert sich über Mobile Connect, erhält eine Nachricht über die Authentifizierungsanfrage auf seinem mobilen Gadget, bestätigt oder lehnt sie ab. Der Abonnent benötigt keine Logins und Passwörter und sendet seine persönlichen Daten nicht an die Website. Auf der GSMA-Website heißt es, dass der Dienst besonderes Augenmerk auf die Sicherheit legt.
Zu den in Russland beliebten Diensten, die eine Identifizierung mit einem Login / Passwort durchführen, gehören Facebook Messenger und Skype
Mobile Connect wird bereits in Indien, China, Finnland, Frankreich, Spanien, Australien und den meisten Ländern verwendet Lateinamerika. Zu den Mobilfunkbetreibern, die diese Technologie unterstützen, gehören Telefonica, Orange und Vodafone.
Berichte, dass russische Betreiber Mobile Connect testen, erschienen Ende Januar. Es stellte sich jedoch heraus, dass Unternehmen diesen Dienst vermutlich nicht nur zur vereinfachten Autorisierung von Abonnenten nutzen werden, sondern auch um den Anforderungen des Gesetzes zur Identifizierung von Messenger-Nutzern nachzukommen. Wie der RKN gegenüber RSpectr erklärte, befindet sich dieser Dienst jetzt in der Testphase und es ist zu früh, um über seine Verwendung zu sprechen.
Verzögerung bei der Durchsetzung
Am 1. Januar 2018 ist das Messenger-Benutzerkennungsgesetz in Kraft getreten. Über die neuen Regeln für den Betrieb von Rspectr-Diensten Ende Dezember. Um jedoch die Anforderungen des Bundesgesetzes Nr. 241 umzusetzen, zusätzlich Rechtliche Rahmenbedingungen. Die vom Ministerium für Telekommunikation und Massenkommunikation im Oktober 2017 erarbeitete Satzung (Verfahren zur Identifizierung von Benutzern und Verfahren zur Sperrung des Zugangs zu Diensten) befindet sich in der aktiven Phase der ressortübergreifenden Koordinierung.
Es ist auch erwähnenswert, dass das Gesetz nur für Instant Messenger gilt, die im Register der Organisatoren der Informationsverbreitung eingetragen sind. Diese Liste umfasst beispielsweise die Dienste der Mail.ru Group und Yandex, Telegram und WeChat. Aber andere beliebte Messaging-Dienste sind noch nicht in der Registrierung registriert.
Weltbeherrschung Erfahrung
In verschiedenen Ländern der Welt gibt es Erfahrungen mit der Regulierung von Botenstoffen. In China müssen Nutzer von sozialen Netzwerken und Microblogging ihre Identifikationsnummer angeben. Aus diesem Grund sind viele westliche Dienste (WhatsApp, Facebook) im Land gesperrt. Das chinesische Gesetz besagt, dass „bei der Registrierung für den Internetzugang, der Registrierung für ein soziales Netzwerk, der Verbindung eines Festnetztelefons oder Mobile Kommunikation Bereitstellung von Informationsveröffentlichungs- oder -übertragungsdiensten für den Kunden, bei der Unterzeichnung des Vertrags (über die Erbringung von Dienstleistungen) muss der Kunde einen echten Personalausweis vorlegen. Wenn es nicht bereitgestellt wird, hat der Dienstbetreiber kein Recht, den Kunden zu bedienen.“
In China müssen Nutzer von sozialen Netzwerken und Microblogging ihre Identifikationsnummer angeben
Auch Schweden kämpft mit der Anonymität im Internet. Die Normen zur Registrierungspflicht im Internet wurden bereits 2011 nach dem Terroranschlag von A. B. Breivik verabschiedet. Sie gelten zwar in größerem Umfang für Kommentare im Internet.
Im Juni 2017 unterstützte der französische Kommunalabgeordnete, Vorsitzender der Sektion der Partei Nationales Zentrum der Unabhängigen und Bauern, Hubert Faillard, die Einschränkung der Anonymität bei Internet-Messengern: „Unser Land wurde in den letzten Jahren schwer von Terrorismus getroffen, und wir verstehe die Schritte der russischen Behörden, die darauf abzielen, die Anonymität bei Messengern einzuschränken, vollkommen. In unserem Staat wurden diesbezüglich bereits ernsthafte Beschränkungen eingeführt, und die Bewegung in diese Richtung wird fortgesetzt.“
Auch die Verschlüsselung in Instant Messengern wirft Fragen bei den Behörden auf. Beispielsweise war WhatsApp, das Ende-zu-Ende-Verschlüsselung verwendet, in Großbritannien mit diesem Problem konfrontiert. Der Investigatory Powers Act 2016 von 2016 verpflichtet Technologieunternehmen zur Bereitstellung öffentlicher Dienst die Möglichkeit, auf den Inhalt der Korrespondenz von Benutzern von Instant Messenger zuzugreifen. Das Gesetz sieht auch die Möglichkeit vor, von Entwicklern die Implementierung von Backdoors in das Sicherheitssystem von Instant Messengern zu verlangen.
Die Unfähigkeit der Geheimdienste, die Korrespondenz zu lesen, empört den französischen Präsidenten Emmanuel Macron: „Große Internetkonzerne haben sich geweigert, Zugang zu Daten zu gewähren … Diese Situation ist inakzeptabel.“ Ähnlich äußerte sich der australische Premierminister Malcolm Turnbull: „Die Privatsphäre eines Terroristen ist nicht wichtiger als die öffentliche Sicherheit.“
Im Iran im Zusammenhang mit der Organisation politischer Unruhen durch soziale Netzwerke und Instant Messenger versucht der Staat, Zugang zur Korrespondenz zu erhalten und diese Dienste sogar ganz zu blockieren. Die größten Schwierigkeiten hatten die iranischen Behörden mit dem Telegram-Messenger, der für seine starke Verschlüsselungstechnik bekannt ist.
Bild: lori.ru
Wenn Sie versuchen, eine Liste von Bereichen zusammenzustellen, in denen sich Wissensmanagement bewährt hat, dann wird eine solche Liste nicht enden. Das Problem des Wissensaustauschs, der Ermutigung der Mitarbeiter zur Teilnahme am Prozess der Anhäufung und Nutzung von kollektivem Wissen und der Implementierung von Wissensmanagementsystemen ist in allen Bereichen der Wirtschaft relevant. Auch wenn ein Unternehmen in einem Bereich tätig ist, in dem Wettbewerbsvorteile keine entscheidende Rolle für die Geschäftsentwicklung spielen und Innovation nicht das Hauptkriterium für den Erfolg ist, ist Wissensmanagement dennoch notwendig. Schließlich leben wir in einer Zeit der ständig zunehmenden Globalisierung, des dramatischen Wandels und der Interaktion. Wissensmanagement ist heute nicht nur ein Instrument zur Vermögensbildung. Es ist ein Mittel zum Überleben.
Wissensmanagement ist ein systematischer Prozess der Suche, Nutzung und Weitergabe von Informationen und Wissen. Dies ist der Prozess, durch den eine Organisation Wissen reproduziert, anhäuft und nutzt, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen.
Der Zweck des Wissensmanagements besteht darin, intellektuelles Kapital zu akkumulieren, Informationen und Erfahrungen zu identifizieren und zu verbreiten und Bedingungen für die Verbreitung und den Transfer von Wissen zu schaffen. In der Praxis ist dies die systematische und zielgerichtete Bildung, Aktualisierung und Anwendung von Wissen zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens.
Wissensmanagement als Funktion des Managements löst solche Probleme wie:
die Wertschätzung von Wissen kann eine effizientere Existenz des Unternehmens sicherstellen;
Diagnose und Analyse des Wissens, über das das Unternehmen verfügt (welches Wissen vorhanden ist – wie man von implizitem zu explizitem Wissen übergeht, welches Wissen benötigt wird);
Erwerb von Wissen (z. B. Kauf oder interne Reserven);
die Verkörperung von Wissen in Produkten, Dienstleistungen, Dokumenten, Datenbanken, Software(Verbesserung der Effizienz, Steigerung der Produktivität durch Senkung der Kosten);
Aufbau eines Wissensmanagementsystems (Motivation zum Wissens- und Erfahrungsaustausch, Aufbau einer Organisationsstruktur, die den Wissensaustausch erleichtert);
Wissensmanagement-Funktionen
Analytisch - In dieser Phase erfolgt der Übergang von Informationen zu Wissen (Methoden: Vergleiche, Konsequenzen, Verbindungen);
Distributiv - Wissen ordnen, seinen Nutzen bewerten, Wissen, Erfahrung nach Kriterien klassifizieren, Wissen in das Unternehmensgedächtnis eintragen. Durch die Schaffung eines Unternehmensgedächtnisses können Sie wertvolles Wissen für die Organisation identifizieren und nach den Kriterien Wert, Problematik und Umfang strukturieren. Unternehmenswissen, das sich im Unternehmensgedächtnis widerspiegelt, kann die folgenden Segmente umfassen:
Kundenwissen;
Wissen über Konkurrenten - Erfolgsmechanismus, Strategien;
Wissen über das Produkt – seinen Platz auf dem Markt, welchen Wert dieses Produkt für den Verbraucher schafft, wer es kauft und warum;
Wissen über Prozesse Managementmethoden, Technologie, Innovation;
Kenntnisse über Finanzen;
Wissen über Menschen - ein Motiv, welches Wissen sie haben, Weiterbildung.
Die Strukturierung nach den Kriterien Wertigkeit und Umfang trägt zur raschen Verbreitung des notwendigen Wissens bei. Durch die Verfügbarkeit der Wissensdatenbank für alle Mitarbeiter wird deutlich, mit welchen Themen sich dieser oder jener Mitarbeiter beschäftigt und welches Wissen er hat und beschleunigt zudem den Wissenstransfer von einem Mitarbeiter zum anderen.
Sicherheit – Aufbau von Barrieren gegen das Durchsickern von Wissen und Informationen. Breitet sich aus Herstellungsprozesse, Kundenwissen, Finanzdokumente, Erfahrung, strategische Pläne;
Integration - Extraktion von Wissen aus dem Unternehmensgedächtnis (durch Wissensaustausch zwischen Abteilungen, verschiedenen Managementebenen, Erfahrungsaustausch zwischen Mitarbeitern). Eine Art der Integration ist der Verkauf von Wissen;
Schaffung von neuem Wissen – zum Beispiel Kaufen und Mieten.
Durch das Management von Wissen versucht die Organisation, ihre Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu festigen, um die beruflichen und persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter zu maximieren. Wissensmanagement umfasst die Funktionen der Bereitstellung des erforderlichen Wissens für das Personal, deren Anwendung in der Praxis, der Kontrolle über deren Verwendung, der Organisation der Speicherung und Verteilung. Die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation hängt von der Effektivität der Implementierung jeder Wissensmanagementfunktion ab.
Organisationen konkurrieren mit unterschiedlichen Strategien. Das beste Ergebnis wird erzielt, wenn ein Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung einer Wissensmanagementstrategie diese mit seinen strategischen Zielen und Schlüsselaspekten der gesamten Unternehmensstrategie sowie mit Marketing-, Innovations-, Finanz-, Personalmanagement- und anderen darin implementierten Strategien korreliert das Unternehmen. Dies bedeutet, dass sich die Anstrengungen des Wissensmanagements auf Bereiche konzentrieren müssen, die zur Erreichung strategischer Ziele beitragen.
Betrachten Sie einige Wissensmanagementstrategien, die es Ihnen ermöglichen, intellektuelles Kapital zu bilden und es zur Verbesserung der Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu nutzen.
Es gibt sieben grundlegende Strategien für den Aufbau und die Nutzung von Wissen in einer Organisation. Drei von ihnen sollen Wissen innerhalb einer der Arten von intellektuellem Kapital effektiv bilden und nutzen. Drei weitere Strategien bestehen darin, einen positiven Effekt aus dem Zusammenspiel zweier unterschiedlicher Arten von intellektuellem Kapital (Human- und Organisationskapital, Human- und Beziehungskapital, Organisations- und Beziehungskapital) zu erzielen. Die siebte Strategie basiert auf dem gleichzeitigen Zusammenspiel aller drei Elemente des intellektuellen Kapitals. Die grundlegenden Strategien des Wissensmanagements zielen also entweder auf den Austausch von Wissen innerhalb einer Art von intellektuellem Kapital, um es zu vermehren, oder auf den effektiven Wissenstransfer von einer Art von intellektuellem Kapital zu einer anderen.
Die erste Strategie, die auf der Bildung und Nutzung von Wissen im Rahmen des Humankapitals basiert, beantwortet die Fragen: „Wie wird Wissen zwischen Mitarbeitern der Organisation ausgetauscht?“, „Wie wird ihre Kompetenz gesteigert und wie wird es zur Steigerung des Wissens genutzt Wettbewerbsfähigkeit der Organisation?“ Diese Strategie zielt darauf ab, die individuelle Kompetenz der Mitarbeiter durch Schulungen zu entwickeln.
Die zweite Strategie zielt auf die Bildung und Nutzung von Wissen innerhalb des Organisationskapitals (Informationssystem, Datenbanken, Organisationsstrukturen, Urheberrechte, Patente, Lizenzen).
Die dritte Strategie ist die Bildung und Nutzung von Wissen in den Außenbeziehungen der Organisation. Die Strategie basiert auf Marketingtechnologien.
Die vierte Strategie zielt auf das Zusammenspiel von Humankapital und Beziehungskapital ab. Die Strategie umfasst Techniken und Methoden der Interaktion mit Verbrauchern, die die individuelle Kompetenz der Mitarbeiter der Organisation erhöhen. Beispielsweise kann jede Form von Feedback, das durch soziologische Forschung erhalten wird, verwendet werden, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern. Manchmal kann man im Rahmen der vierten Strategie Maßnahmen hervorheben, die darauf abzielen, individuelle Kompetenz von den Mitarbeitern der Organisation auf externe Strukturen zu übertragen (Bücher von Unternehmenserfolgsgeschichten).
Die fünfte Strategie zielt auf das Zusammenspiel von Human- und Organisationskapital ab. Es beantwortet die Frage: „Wie trägt die individuelle Kompetenz der Mitarbeiter zum Aufbau von Elementen der inneren Struktur der Organisation bei und wie kann die individuelle Kompetenz mit Hilfe von Elementen der inneren Struktur gesteigert werden?“ Die Strategie befasst sich mit dem Transfer von individuellem Wissen in unternehmensinterne Systeme, wo es fixiert wird und allen Mitarbeitern zur Verfügung steht (beste Managemententscheidung, Informationsressourcen).
Die sechste Strategie zielt auf das produktive Zusammenspiel von Beziehungskapital und Organisationskapital. Beispielsweise systematische Befragungen von Verbrauchern, telefonische Hotlines, auf deren Grundlage beispielsweise die Verbesserung von Waren erfolgt. Oder es werden Kundenbeschwerden über Gerätedefekte gesammelt, eine Datenbank erstellt, die als Grundlage für eine zeitnahe Hilfestellung für Kunden dient, die die „Hotline“ nutzen und eine qualifizierte Antwort erhalten.
Um die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, geben einige Organisationen im Prozess der Kundenbetreuung ihnen zusätzliche Informationen, die als Faktor für die effektive Nutzung der verkauften Waren dienen. Beispielsweise verkauft eine Firma Düngemittel und Saatgut an Landwirte. Über seine Außendienstmitarbeiter versorgt es sie nicht nur mit Waren, sondern auch mit Wetterberichten, Ernteprognosen und hilft bei der Auswahl der notwendigen agrotechnischen Lösungen unter Berücksichtigung der spezifischen Bodenverhältnisse jedes Betriebs.
Die sechste Strategie sammelt Verkaufsdaten, um den Produktionsprozess zu rationalisieren.
Die siebte Strategie zielt darauf ab, Wissen gleichzeitig zwischen allen Arten von intellektuellem Kapital zu bewegen.
Das Hauptziel aller Strategien ist es, die Effizienz bei der Nutzung aller verfügbaren Ressourcen der Organisation zu steigern.
Wissensmanagement kann als der Prozess angesehen werden, durch den es einer Organisation gelingt, von der Menge an Wissen, die ihr zur Verfügung steht, zu profitieren. Bei Wissensmanagementaktivitäten werden folgende Prozesse unterschieden: 1) Bildung; 2) Verbreitung und Geltungsbereich; 3) Nutzung von Wissen.
Der Zweck der ersten Phase besteht darin, zu bestimmen, welches Wissen die Organisation benötigt, aus welchen Quellen und auf welche Weise es erworben wird, wie viel es kosten wird, wer es wann tun wird. Dieser Prozess gliedert sich wie folgt:
1.1. Definition von Wissen;
1.2. Erwerb von Wissen;
1.3. Anhäufung von Wissen;
1.4. Entwicklung von Wissen.
1.1. In der Definitionsphase gilt es festzulegen, welches Kernwissen für die Umsetzung der Strategie und den Erfolg des Unternehmens entscheidend ist. Grundlegendes Basiswissen ist eine Sammlung von Expertenwissen, Werkzeugen und Methoden, die zur Umsetzung der relevanten strategischen Möglichkeiten erforderlich sind. Dieses Grundwissen gliedert sich gleich in Themenbereiche:
Markt - Produktion, Wettbewerb, Preisgestaltung, Lieferanten, Partner;
Verbraucher - Anfragen, Preise, Erwartungen, Anforderungen, Feedback;
Produkt - Eigenschaften, Funktionalität, Kosten, Qualität;
service - Kauf, Wartung, Reparatur;
Management - Unternehmensstrategie, Strukturen, Personal, Modernisierung;
Mitarbeiter – Fähigkeiten, Kenntnisse, Karriereziele, Interessen, Leistungen, Löhne.
Nach der Verteilung des Wissens nach Fachgebieten ist es notwendig, das vorhandene Kompetenzniveau der Mitarbeiter in jedem Wissensgebiet zu bewerten. Es muss festgestellt werden, ob die Mitarbeiter über ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen verfügen, um ein hohes Ergebnis zu erzielen. Eine fachliche Beurteilung der fachlichen Fähigkeiten (Kenntnisse, Erfahrungen) sollte vorgenommen werden. Es gibt zwei Arten der Bewertung: operativ – das die aktuellen Fähigkeiten und Leistungen berücksichtigt, die erforderlich sind, um vorhandenes Kernwissen zu erhalten, strategisch – das bestimmt, welches vorhandene Wissen übertragen werden kann, um zukünftiges Kernwissen bereitzustellen.
Wenn der Unterschied zwischen dem vorhandenen und dem erforderlichen Kompetenzniveau festgestellt wird, erstellen Spezialisten in den jeweiligen Wissensgebieten Schulungsprogramme.
1.2. Führungsaufgaben in der Phase des Wissenserwerbs:
Wahl der Wissensquellen;
Auswahl und Konzentration signifikanter Informationen;
neues Wissen erlangen.
Um nutzbar zu werden, müssen Wissen, Erfahrungen, Kompetenzen gestrafft und verfeinert werden. Darüber hinaus müssen Sie wissen, wo und wie Sie die erforderlichen Kenntnisse und Erfahrungen erwerben können. Wissen kann aus externen und internen Quellen bezogen werden. Extern: öffentliche Bewertungssysteme (Medien, Öffentlichkeit, Publikationen); politische Kräfte (Behörden); Bewertung von Wissen und Technologie (Kurse, Seminare, Forschung, Best Practices, Umweltüberwachung), wirtschaftliche Strukturen und Trends (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber). Je effektiver die Organisation relevante externe Informationen sammelt, verarbeitet und in interne Entscheidungsprozesse integriert, desto höher ist ihre Wettbewerbsfähigkeit. Neben externen Quellen kann das Unternehmen Wissen aus internen Quellen beziehen: interne Aus- und Weiterbildung, Geschäftsstrategie, führende Spezialisten des Unternehmens, Organisationsplanung, Organisationsstruktur, Mitarbeitervorschläge, Veröffentlichungen von Unternehmensinformationen.
1.3. Akkumulationsprozess.
Das Hauptziel des Wissensmanagements ist es, ein Unternehmensgedächtnis zu schaffen. Die Aufgaben des Managements des Prozesses der Wissensakkumulation sind:
Klassifikation von Wissen;
Kodierung von Wissen;
Sicherstellung der Verfügbarkeit von Wissen.
Das Unternehmensgedächtnis existiert in drei verschiedenen Formen: im menschlichen Gedächtnis, auf Papier und in im elektronischen Format. Es gibt mehrere Ansätze, Wissen für seine Speicherung im Unternehmensgedächtnis zu ordnen. Die gesammelten Erfahrungen können verallgemeinert und in einer bestimmten Klassifizierung dargestellt werden: externes und internes, berufliches, theoretisches und praktisches Wissen. Die Schaffung eines Unternehmensgedächtnisses erfordert die Lösung der Frage, welche Arten von Wissen, d.h. welche Arten von intellektuellen Ressourcen in explizit systematisierter Form dargestellt werden müssen, wie das Wissen bestimmter Mitarbeiter des Unternehmens extrahiert und für andere verständlich und zugänglich gemacht werden kann. In diesem Gedächtnis muss also jedes Wissen oder jede Information gespeichert werden, die zum Erfolg der Organisation beiträgt. Dazu gehören Kenntnisse über Produkte, Produktionsprozesse, Kunden, Marketingmarktbedürfnisse, Finanzergebnisse, gewonnene Erfahrungen, strategische Pläne und Ziele usw. Das professionelle Wissen der Organisation sollte auch Teil des Unternehmensgedächtnisses sein. Zu den Fachkenntnissen gehören:
Kognitives Wissen („know that“): sehr gute Kenntnisse der Grunddisziplin, von Profis durch intensives Training und Zertifizierung erreicht;
Handwerkskunst ("know how"): übersetzt "Buchlernen" in effektive Leistung; die Fähigkeit, disziplinspezifische Regeln anzuwenden, um komplexe reale Probleme zu lösen;
systemisches Verständnis („Ich weiß warum“): tiefe Kenntnis des gesamten Systems von Zusammenhängen, Ursachen und Wirkungen, die einer bestimmten Disziplin zugrunde liegen;
Persönliche Motivation für Kreativität („Ich will wissen warum“): umfasst den Willen, die Motivation und die Einstellung zum Erfolg.
Eine Organisation, die den Wunsch nach Wissen („Ich möchte wissen warum“) in ihren Mitarbeitern fördert, kann angesichts des schnellen Wandels erfolgreich sein und ihre kognitiven Fähigkeiten, Anwendungsfähigkeiten und ihr Systemverständnis verbessern, um auf Produkt- und Dienstleistungsmärkten wettbewerbsfähig zu sein. Durch die Entwicklung des Unternehmensgedächtnisses innerhalb der Organisation kann der Wissensaustausch erleichtert werden, da Innovationen, die in einer Abteilung der Organisation implementiert werden, anderen Abteilungen zur Verfügung stehen, wenn sie im Gedächtnis der Organisation gespeichert werden.
Das Unternehmensgedächtnis wird in 4 Haupttypen unterteilt: a) "oben"; b) „Schwamm“; c) „Herausgeber“; d) Pumpe.
Das „Top“ – die einfachste Organisationsform des Unternehmensgedächtnisses – dient als Archiv, auf das bei Bedarf zugegriffen werden kann.
"Schwamm" - bietet eine aktivere Sammlung von Informationen im Vergleich zu "Top". Es entsteht ein ziemlich vollständiges Unternehmensgedächtnis, dessen Nutzung zur Verbesserung der Qualität von Organisationsprozessen von jedem Mitarbeiter individuell abhängt.
„Publisher“ – die Funktion von Corporate Memory Koordinatoren besteht darin, die gesammelten Erfahrungen zu analysieren, sie mit dem Wissen im Corporate Memory zu kombinieren und das kombinierte Wissen an Mitarbeiter zu senden, für die die gesammelten Erfahrungen relevant sein könnten.
"Pump" - umfasst Elemente sowohl der aktiven Sammlung als auch der aktiven Verbreitung von Wissen.
Ein Unternehmen kann auch einen ziemlich neuen Ansatz zur Sammlung und Verbreitung interner Informationen verwenden, der als "offenes Managementbuch" bezeichnet wird. Die Umsetzung dieses Systems erfordert die Umsetzung von drei Hauptmaßnahmen. Zunächst werden für jeden Mitarbeiter des Unternehmens täglich Daten erhoben, die die Ergebnisse der geleisteten Arbeit widerspiegeln. Zweitens werden die einmal wöchentlich gesammelten Informationen an alle Mitarbeiter des Unternehmens übermittelt, von der Sekretärin bis zum Direktor. Drittens werden Mitarbeiter geschult, die es ihnen ermöglichen, die im Unternehmen ablaufenden Prozesse richtig zu verstehen. Je mehr Mitarbeiter die tatsächlich im Unternehmen ablaufenden Prozesse adäquat verstehen, desto höher ist ihre Hilfestellung bei der Lösung bestehender Probleme.
1.4. Der Prozess der Wissensentwicklung umfasst die Identifizierung neuen Wissens und die Auffüllung des Unternehmensgedächtnisses. Eine der Aufgaben besteht darin, nonverbales, implizit ausgedrücktes Wissen von Experten zu erhalten und es in explizites, dokumentiertes umzuwandeln. Wege zur Wissensentwicklung: Schulung von Mitarbeitern außerhalb der Organisation; Das Abhalten von Schulungen; Ausbilder von außen zum Training einladen; Verbreitung von bereits vorhandenem Wissen innerhalb der Organisation. Der Aufbau von Wissen ist attraktiv, wenn er den aktuellen oder zukünftigen Fähigkeiten des Unternehmens entspricht.
Ausreichend Zeit erfordert nicht nur die Schaffung, sondern auch die Verbreitung von Wissen. Einige Firmen bilden Wissensschöpfer – F&E-Einheiten. Da das Bewusstsein für die Bedeutung von Wissen wächst, erkennen viele Organisationen, dass die Schaffung von Wissen keine isolierte Aktivität sein sollte. Sie glauben, dass es die Verantwortung jedes Mitarbeiters im Unternehmen ist, ein Wissensschöpfer zu sein.
Die Verbreitung und der Austausch von Wissen zielen auf die Lösung folgender Probleme ab:
Suche nach dem erforderlichen Wissen, Bereitstellung von schnellem Zugriff auf Wissen für Mitarbeiter, schnelles Abrufen von Wissen aus dem Unternehmensgedächtnis;
Wissenstransfer durch den Einsatz neuer Informationstechnologien;
Schaffung von Bedingungen für den Erfahrungsaustausch durch Gruppeninteraktion, informelle Kommunikation der Mitarbeiter des Unternehmens;
Wissensaneignung, Schaffung von Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter des Unternehmens.
Der interne Informationsaustausch ist wichtig, aber wenn eine Organisation für ihre externe Umgebung nicht zugänglich ist, wird ihre Strategie scheitern. Daher ist im Wissensmanagement der Wissensaustausch nicht nur innerhalb des Unternehmens, sondern auch mit dem externen Umfeld von großer Bedeutung: Verbraucher, Kunden, Lieferanten, Partner.
Nutzung von Wissen - aktive Anwendung bei der Umsetzung von Aufgaben, beim Lösen von Problemen, Treffen von Entscheidungen, Suchen nach Ideen, Lernen. Aufgaben des Wissensmanagements im Prozess der Wissensnutzung:
Schaffung von Bedingungen für die Nutzung von Wissen in Geschäftsprozessen, Entscheidungsfindung (Zugänglichkeit von Wissen);
Angestellten Training;
Verkauf von Wissen.
Basierend auf intellektuellem Kapital entstehen neue Produkte, die außerhalb des Unternehmens verkauft werden können. Dies gilt vor allem für Organisationskapital: Erfindungen, Technologien, Computerprogramme, Datenbanken. Es ist mehr als andere Arten von intellektuellem Kapital Eigentum des Unternehmens und kann ein eigenständiges Kauf- und Verkaufsobjekt sein.
Wissensmanagement als Prozess umfasst Phasen; Bildung – Verbreitung – Nutzung von Wissen. Im Zuge des Managements kommen verschiedene Methoden der Wissensextraktion zum Einsatz: kommunikative und textologische.
Kommunikative Methoden - der Kontakt des Analytikers mit Wissensquellen: Mitarbeitern oder Experten. Kommunikationsmethoden sind: passiv und aktiv. Passiv - die führende Rolle im Verfahren der Wissensextraktion wird dem Experten übertragen, und der Analyst zeichnet nur die Argumentation des Experten während seiner Arbeit an der Entscheidungsfindung oder der Präsentation seiner Position auf. Passive Methoden: Beobachtung, „lautes Denken“, Vorträge. Bei aktiven Methoden geht die Initiative auf den Analytiker über, der aktiv mit dem Experten in Kontakt steht – in Spielen, Dialogen, Diskussionsrunden. Aktive Methoden können individuell und gruppenweise sein. Gruppe - eine Gruppe von Experten oder Mitarbeitern. Textologische Methoden - Methoden zur Wissensextraktion aus Dokumenten (Servicehandbuch, Vorschriften, Artikel, Monographien, Lehrbücher).
Nachahmung – ein Versuch, die Strategie, Technologie und funktionalen Aktivitäten anderer Unternehmen zu lernen und die Erfahrungen anderer anzuwenden. Benchmarking ist eine Methode, um die Erfahrungen anderer zu studieren und zu nutzen. Benchmarketing hilft, Kosten deutlich zu senken und die Arbeitsproduktivität zu steigern. Benchmarking wurde zunehmend als relativ billige und zugängliche Methode zur Gewinnung neuer Erkenntnisse angesehen. Benchmarketing kann als ein systematischer Prozess zur Identifizierung der besten Organisationen, zur Bewertung ihrer Produkte, Technologien und Methoden definiert werden, um die besten Praktiken dieser Unternehmen zu nutzen. Die Hauptphasen des Benchmarkings:
1. Auswahl von Produkten, Dienstleistungen, Technologien, Vergleichsmethoden;
2. Auswahl eines Vergleichsunternehmens;
3. Sammeln der notwendigen Informationen über die gesammelten Erfahrungen;
4. Informationsanalyse;
5. Anpassung und Anwendung der besten Erfahrung.
Erwerb – Unternehmen kaufen andere Unternehmen nicht nur wegen ihrer Produktionskapazitäten oder ihres Kundenstamms, sondern auch, um sich Wissen anzueignen. Ein Teil des Wissens ist in Prozessen und gewöhnlicher Arbeit enthalten, aber das meiste Wissen ist in Menschen enthalten. Wenn kompetente Mitarbeiter die Organisation verlassen, gehen ihre Erfahrungen mit ihnen. Um Wissen zu halten, muss das übernehmende Unternehmen Mitarbeiter mit der bedeutendsten Wissensbasis identifizieren und sicherstellen, dass sie mit allen möglichen Motivationsmethoden im Unternehmen bleiben.
Wissen kaufen – Methoden kaufen: Neue Mitarbeiter einstellen.
Wissensmiete - Einstellung von Beratern, Gewinnung wissenschaftlicher und anderer Organisationen zur Entwicklung eines neuen Produkts.
In allen Fällen ist die Hauptaufgabe des Erwerbs von Organisationswissen die Entwicklung von Kernkompetenzen, die generieren Neue Produkte. Neues Wissen bereichert den Wettbewerbsvorteil.
Voraussetzungen für einen effektiven Wissensaustausch
Die schwierigste Aufgabe bei der Implementierung eines Wissensmanagementsystems ist es, eine entsprechende Organisationskultur zu schaffen. In einer idealen Geschäftswelt hat jedes Mitglied einer Organisation einfachen Zugriff auf das Wissen seiner Kollegen. Die Mitarbeiter sind bereit, ihr Know-how zu teilen, und die Organisation wächst schnell dank des kontinuierlichen Flusses neuen Wissens.
Leider ist die moderne Geschäftswelt alles andere als ideal. Dies ist eine Welt, in der Wissen nicht geteilt, sondern sicher gespeichert und geschützt wird. Eine neue Kategorie von Mitarbeitern „Portfolio-Karrieristen“ ist erschienen. Bei einem Jobwechsel nehmen die Menschen nicht nur Erfahrung und Wissen mit, sondern auch interne und externe Verbindungen.
Jetzt kommt es vor allem auf die Geschwindigkeit der Verbreitung und Anwendung neuen Wissens an – das erhöht die Mobilität des Unternehmens, seine Wandlungsfähigkeit: schnell transferieren, um schnell anzuwenden. Ein Unternehmen, dessen Mitarbeiter freien Zugang zu kollektivem Wissen haben, gleichermaßen hochwertige Entscheidungen treffen und gleichermaßen schnell und effektiv auf alle Veränderungen im Umfeld reagieren, erhält unbegrenzte Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten. Wenn eine effektive Arbeit mit Wissen und Informationen nicht etabliert ist, können Probleme in der Organisation auftreten:
Informationsüberlastung - Ressourcen sind irrelevant, den Mitarbeitern unbekannt, dieselben Informationen werden viele Male gesucht;
Verschwendung von Erfahrung - sowohl individuell als auch kollektiv (unprofessionelles Handeln, das Rad wird neu erfunden);
die Kommunikation zwischen den Abteilungen ist gestört - es werden falsche Entscheidungen getroffen, Aktionen werden doppelt ausgeführt.
Es ist schwierig, den Mitarbeitern die Notwendigkeit zu vermitteln, ihr Wissen zu teilen. Für die meisten Menschen widerspricht dieses Bedürfnis allem, was ihnen seit dem ersten Schultag beigebracht wurde. In Schule und Institut lehren sie, dass sich ein Mensch in seinem Wissen von seinen Mitmenschen unterscheidet. Jeffrey Pfeffer glaubt, dass der interne Wettbewerb im Unternehmen den erfolgreichen Wissensaustausch behindert. Er macht darauf aufmerksam, dass interner Wettbewerb für Mitarbeiter fair erscheinen mag, für Unternehmen jedoch mit Kosten verbunden ist. Das Ranking von Personen, Abteilungen und Bereichen sowie der damit verbundene interne Wettbewerb wird in der Regel damit begründet, dass es fair ist und gewünschte Verhaltensweisen gefördert werden. Viele Organisationen verwenden eine Form von Benchmarking und Leistung, insbesondere wenn es darum geht, die Effektivität von Management- und/oder Vergütungssystemen zu bewerten. Auf den ersten Blick, stellt D. Pfeffer fest, lässt die Fairness der vergleichenden Bewertung keine Zweifel aufkommen, wenn man sich vorstellt, dass die Leistung des Verkäufers nach dem von ihm getätigten Gesamtumsatz bewertet wird. Aber hängt das Verkaufsvolumen nur von seinem guten Willen und seinem Wunsch ab, seine Arbeit gut zu machen, oder können Faktoren, die außerhalb seiner Kontrolle liegen, wie schlechte Qualität oder eine magere Produktpalette, ihn beeinflussen? Die Antwort ist offensichtlich. Auch wenn er am Auftreten dieser und anderer Probleme in seinem Unternehmen nicht beteiligt ist, können sie sich dennoch negativ auf die Bewertung seiner Leistung auswirken.
Andererseits sind alle Verkäufer gleichermaßen von Faktoren außerhalb ihres Einflussbereichs betroffen, und daher erscheint es angebracht, ihre Leistung gegeneinander zu bewerten. Wenn alle Top-10-Verkäufer unabhängig von der Menge der verkauften Geräte denselben Bonus erhalten, wird keiner von ihnen unter Faktoren leiden, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Solange die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters höher ist als die Leistung seiner Kollegen, sammelt er seine Punkte und erhält entsprechende Prämien. Daher erscheint eine vergleichende Bewertung der Wirksamkeit logisch.
Der Vorteil der vergleichenden Leistungsbewertung – ihre scheinbare Fairness gegenüber externen Faktoren außerhalb des Einflussbereichs der Mitarbeiter – ist jedoch auch ihr Nachteil. Alle Menschen kümmern sich in erster Linie um ihren Status, weigern sich daher bestenfalls einfach, ihren Kollegen zu helfen, was ihre Effizienz steigern kann, und schlimmstenfalls greifen sie absichtlich in ihre Arbeit ein. .
Laut D. Pfeffer liegt interner Wettbewerb in einem Unternehmen vor, wenn:
Menschen haben einen Anreiz, ihren Kollegen die Hilfe zu verweigern oder sich sogar absichtlich in ihre Arbeit einzumischen;
Führungskräfte verhalten sich so, als wäre Leistung die Summe der Handlungen einzelner Mitarbeiter und nicht das Ergebnis voneinander abhängiger Verhaltensweisen wie Zusammenarbeit, Wissensaustausch und gegenseitige Unterstützung;
das Management behandelt Mitarbeiter als Teilnehmer an einem Wettbewerb oder Spiel, bei dem es eine begrenzte Anzahl von Gewinnern und viele Verlierer gibt;
Mitarbeiter haben das Gefühl, von jemandem genau beobachtet und ständig mit Kollegen verglichen zu werden; Infolgedessen beginnen sie zu beobachten, was ihre internen Konkurrenten tun.
es wird eher eine vergleichende als eine absolute Bewertung der Wirksamkeit verwendet;
Führungskräfte schätzen den Wettbewerb und verfügen über umfangreiche Erfahrung im Spielen (und Gewinnen) von Nullsummenspielen;
Möglichkeiten zur Überwindung des destruktiven internen Wettbewerbs:
Mitarbeiter einzustellen, (zumindest teilweise) zu belohnen und zu halten, basierend auf ihrer Fähigkeit und Bereitschaft, mit ihren Kollegen zum Wohle des Unternehmens zusammenzuarbeiten;
Mitarbeiter entlassen, degradieren und bestrafen, die in erster Linie ihre persönlichen Ziele erreichen wollen;
Fokussieren Sie die Aufmerksamkeit und Energie der Mitarbeiter auf den Kampf gegen externe Konkurrenten. Stoppen Sie gleichzeitig alle Erscheinungsformen des internen Wettbewerbs;
Leistungskriterien und Vergütungssysteme aufgeben, die den internen Wettbewerb fördern;
Kriterien verwenden, die die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern bewerten;
eine Unternehmenskultur schaffen, in der der persönliche Erfolg der Mitarbeiter untrennbar mit dem Erfolg ihrer Kollegen verbunden ist;
sicherstellen, dass Unternehmensleiter mit gutem Beispiel vorangehen – mit Kollegen zusammenarbeiten, ihnen helfen und Informationen austauschen;
ernennen zu Führungspositionen diejenigen Mitarbeiter, die Erfahrung in erfolgreicher Teamarbeit haben;
auf jede erdenkliche Weise Zusammenarbeit, gegenseitige Unterstützung, Informations- und Erfahrungsaustausch unter den Mitarbeitern fördern.
Die Weigerung der Mitarbeiter, Wissen zu teilen, liegt nicht nur an der internen Konkurrenz, die im Unternehmen besteht, M. Marinicheva schlägt die folgenden Gründe vor: „schüchternes Mimosensyndrom“, Star-Krankheitssyndrom, „nicht von uns erfunden“-Syndrom, das Syndrom der Wahrheit Profis.
Syndrom der "beschämenden Mimose"
Ich glaube nicht, dass ich etwas Besonderes weiß;
niemand wird sich dafür interessieren, was ich weiß und tue;
Es gibt viele echte Profis auf der Welt.
2. Star-Sickness-Syndrom
kaum jemand versteht, was ich tue;
Ich werde es nicht tolerieren, getestet zu werden;
Ich kann keine Zeit mit Ihren Fragen verschwenden.
3. Syndrom „nicht von uns erfunden“
bei uns hier ist alles anders;
außer uns selbst versteht uns niemand;
Unsere Probleme sind einzigartig.
4. Syndrom echter Profis
Der Erfolg hängt ganz von der beruflichen Unabhängigkeit ab
Echte Profis brauchen keinen Rat
Wenn ich mich mit anderen beraten hätte, hätte ich nicht das erreicht, was ich jetzt habe
Damit Mitarbeiter einer Organisation Wissen teilen können, müssen drei Bedingungen erfüllt sein:
1. Mitarbeiter müssen einander und dem Arbeitgeber vertrauen (Vertrauensatmosphäre);
2. Mitarbeiter müssen motiviert werden, Erfahrungen und Wissen zu teilen
3. In der Organisation müssen Bedingungen für die Bewahrung von formalisiertem Wissen sowie für den Erfahrungsaustausch geschaffen werden.
Denken Sie an eine Atmosphäre des Vertrauens. Beispielsweise behindert Angst den Wissensaustausch. Mitarbeiter haben Angst, ihrem Chef schlechte Nachrichten zu überbringen, auch wenn es nicht ihre Schuld ist. Dies ist der Wunsch, sich so weit wie möglich von negativen Informationen zu distanzieren. Die Menschen haben Angst, dass sie der Beteiligung beschuldigt werden, wenn sie jemandem schlechte Nachrichten mitteilen. Dann hören die Mitarbeiter auf, neue Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsabläufe zu machen, um den Fehler nicht zu verraten.
Wie man Angst und Untätigkeit beseitigt:
1. Mitarbeiter loben, die den Mut haben, schlechte Nachrichten nicht vor dem Management zu verbergen;
3. Mitarbeiter ermutigen, über ihre Fehler und die daraus gezogenen Lehren zu sprechen;
4. offene Kommunikation fördern;
5. Menschen eine zweite Chance geben;
6. Leute nicht bestrafen, die etwas Neues in die Organisation bringen wollen.
Die Einführung eines Wissensmanagementprogramms ist eine große organisatorische Veränderung. Der Hauptgrund für die inaktive Beteiligung von Mitarbeitern an neuen Prozessen oder negative Einstellungen ist der Widerstand gegen Veränderungen und ein mangelndes Verständnis dafür, welche günstigen Chancen diese Veränderungen mit sich bringen. Um es noch einmal zu wiederholen: Es ist schwer zu erwarten, dass Menschen freiwillig das mitteilen, was ihren beruflichen Wert ausmacht. Daher ist es notwendig, solche Bedingungen zu schaffen, wenn es rentabel wird. Oder umgekehrt, um solche Bedingungen zu schaffen, wenn es für Menschen unrentabel ist, Wissen nicht zu teilen.
Zunächst müssen die Menschen wissen, was als Beitrag zum kollektiven Wissenssystem zählt. Es gibt drei hauptsächliche (beliebteste) Ansätze zur Lösung dieses Problems.
Eingabeinformationen - Wenn das Unternehmen bereits über ein formalisiertes Repository für kollektives Wissen verfügt, könnte die Metrik darin bestehen, zu zählen, wie oft jeder Mitarbeiter zur Wissensbasis beiträgt. Ein guter Manager wird jedoch zustimmen, dass ein solches Messsystem alles andere als perfekt ist, da es nicht berücksichtigt vollen Zyklus Wissen teilen. Bei einem solchen Messsystem bleibt der Wissensnutzer außerhalb des Sichtfeldes der Metrik. Durch die Einführung einer solchen Kennzahl läuft die Unternehmensleitung Gefahr, Mitarbeitern einen Anreiz zu geben, nutzloses Wissen in die Datenbank zu investieren. Schließlich kann ein Wissensanbieter, um sich eine Belohnung zu verdienen, absolut unnötige Informationen zur kollektiven Wissensbasis beitragen. Es gibt einen bekannten Fall bei einem Mitarbeiter des Unternehmens IBM ein Dokument seines Kollegen aus dem Computerspeicher und gab es als sein eigenes aus, um eine Belohnung für seinen Beitrag zur kollektiven Wissensbasis zu verdienen. Der Manager wird nicht mehr auf die Quantität, sondern auf die Qualität des Wissens achten.
Impressum - Eine Organisation kann sich nicht nur auf die Auffüllung der Wissensbasis konzentrieren, sondern auch auf die aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Austauschprozess als Wissensnutzer. Bei diesem Ansatz werden diejenigen Mitarbeiter belohnt, die das in der kollektiven Basis verfügbare Wissen nutzen, um sich weiterzuentwickeln neue Ideen, Prozesse und (oder) Produkte. Trotz der Tatsache, dass dieser Ansatz gegenüber dem vorherigen seine Vorteile hat, kann er die Mitarbeiter nicht effektiv dazu motivieren, ihr Wissen zu teilen, sondern ermutigt sie, das eines anderen zu nutzen.
Eingabe-/Ausgabeinformationen - die meisten effektive Methode den Informationsaustausch zu bewerten und eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und Interaktion zu schaffen, ist es, den gesamten Zyklus des Wissensaustauschs zu bewerten. Das Unternehmen belohnt Mitarbeiter nicht nur für ihren Beitrag zur Wissensbasis, sondern auch für den Wert des von ihnen eingebrachten Wissens, dank dem Kollegen ihre Arbeit verbessern können. Durch die Implementierung eines solchen Kennzahlensystems sendet das Management eine klare Botschaft an die Mitarbeiter: Das Unternehmen schätzt nicht nur diejenigen, die ihr Wissen teilen, sondern auch diejenigen, die es effektiv nutzen. Gute Möglichkeit Die Visualisierung eines solchen Systems soll einen Kreis darstellen, dessen Begrenzungspunkte alle Nutzer und Wissensanbieter sein werden. Diese Punkte sind durch Linien verbunden, deren Anzahl der Interaktionshäufigkeit entspricht (man kann die Informationsflüsse des Intranets oder das E-Mail-Aufkommen analysieren). Das Ergebnis dieser Visualisierung wird ein Diagramm der Interaktion der Mitarbeiter des Unternehmens sein, das den Wunsch der Gemeinschaft nach Zusammenarbeit und den Prozess des Wissensaustauschs demonstriert. Sie können sogar noch weiter gehen und die Gemeinschaften innerhalb der Organisation identifizieren, die in Bezug auf den Wissensaustausch zu bestimmten Zeiten am innovativsten und erfolgreichsten waren.
Überlegen Sie sich gute Ideen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung in neuen Prozessen, einschließlich Wissensmanagementprozessen:
Das Vorhandensein von Elementen des Spiels. Beispielsweise wurde in einem der inländischen Unternehmen aufgrund bestimmter Bemühungen ein Unternehmensportal erstellt, in dem die für die Arbeit erforderlichen Informationen abgelegt wurden. Wie bekommt man die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter? Der 1. September wurde im Unternehmen zum Tag des Wissens erklärt. Die Entwickler des Unternehmensportals organisierten ein Quiz für Mitarbeiter, die Antworten waren im Portal zu finden. Der Gewinner erhielt einen neuen Computer, der Rest bekam Pokale mit der Aufschrift „Neues Wissen – neue Möglichkeiten“. Foto die besten Teilnehmer in der Konzernzeitung veröffentlicht.
Erstellen Sie einen Mechanismus zur Bewertung der Verdienste jedes Kollegen. Beispiel. In einem der Unternehmen bedankten sich die Teilnehmer bei der Diskussion von Themen im Intranet gegenseitig für Hilfe, Expertenmeinungen und Ratschläge. Am Ende des Monats erhielt jeder, der eine Belohnung von Kollegen erhalten hat, eine kleine Belohnung.
Wir fördern Autorenschaft beste Ideen, wir feiern Erfolgsgeschichten nicht nur finanziell, sondern auch öffentlich, oder Sie vergeben Ehrentitel wie z. Hemden mit Firmenlogos, Klaviatur, Haushaltsgeräte). Beispielsweise kann es eine andere Abstufung der Punkte geben: Wir schreiben eine Idee in die Ideenbank, wenn sie umgesetzt wird, dann viele Punkte, oder die Teilnahme an Seminaren für Einsteiger, wo ein Erfahrungsaustausch stattfindet, oder ab Kollegen, mit denen sie Erfahrungen ausgetauscht haben.
