Различают эффективность организационных процессов и качество самой организации. Эффективность зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды. Проявляется эффективность только в результате работы организации.
Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективными. Одна из задач в процессе проектирования состоит в разработке механизма оценки эффективности организации, подборе инструментов оценки. Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние. Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры.
При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо:
- заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность;
- на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка;
- всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии.
Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными. Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.
Показатели оценки эффективности
Делятся на три группы:
- Выражающие конечные результаты деятельности. Среди них: рост прибыли, рост производства, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности, улучшение качества продукции, сокращение сроков производства, внедрение новой техники и технологий.
- Выражающие процесс управления :
- производительность. Определяется как количество продукции на одного работника-управленца; или отношение темпов роста производства на одного работника-управленца к темпу роста производства на одного работника производства.
- адаптивность, гибкость. Определяются с помощью балльной системы на основе оценок экспертов. Характеризуют способность руководства менять стиль поведения в зависимости от потребностей организации и запросов внешней среды.
- оперативность. Определяется временными показателями (затраты времени на преобразование ресурсов в продукцию).
- экономичность. Определяется уровнем затрат на аппарат управления. Оценивается по следующим показателям: доля затрат на содержание управления в стоимости продукции; доля затрат на заработную плату управленцев в стоимости продукции; изменение суммы прибыли на одного работника-управленца; доля управленцев в общей численности персонала.
- надежность. Характеризуется бесперебойным функционированием аппарата управления. Коэффициент надежности высчитывается по формуле:
К = 1 – Кн/Кобщ, где
Кн – количество нереализованных решений,
Кобщ – общее количество решений в организации.
- коэффициент звенности. Определяется по формуле:
- коэффициент дублирования. Определяется по формуле:
- степень централизации функций. Определяется по формуле:
- коэффициент эффективности информационных потоков. Определяется по формуле:
- коэффициент уровней управляемости. Определяется по формуле:
Кзв = Пзв ф/ Пзв о, где
Пзв ф – количество звеньев в организации в данный момент,
Пзв о – оптимальное количество звеньев в организации.
Кд = Коз/Кн, где
Коз – количество работ, закрепленных за подразделениями фактически,
Кн – количество работ, определяемых нормативами.
Кц = Рфц/Рф, где
Рфц – количество решений по функции на верхних уровнях руководства,
Рф – общее число решений по функции на всех уровнях иерархии.
Ки = Дэ/Двход, где
Дэ – количество случаев эффективного использования информации (измеряется на примере документов),
Двход – общее количество информации на входе (измеряется в документах).
Ку = Уф/Ун, где
Уф – масштаб управляемости реальный,
Ун – норма управляемости по нормативам.
Могут применяться и другие показатели оценки, в зависимости от специфики отрасли, размера организации, уровней иерархии и т.д.
В стартовый период любого коммерческого предприятия, как правило, продажами занимается собственник бизнеса. И это вполне естественно: именно он более всех заинтересован в «выживании», становлении и развитии своего предприятия, вот и берет на себя функции по привлечению клиентов.
Если владельцу коммерческого проекта не удается сформировать первоначальную клиентскую базу, о дальнейшей судьбе его компании не стоит и говорить - можно считать, что такой фирмы не существует. Если же заказчики имеются, и их количество неуклонно растет, увеличивается и объем работы. Значит, появляется множество административных вопросов, которые необходимо решать, причем делать это системно, а не время от времени. Со всеми этими задачами единолично руководитель не справится, следовательно, понадобится увеличение штата: нужны будут не только сотрудники для приема, обработки и выполнения заказов, но и менеджеры, к которым перейдут функции по привлечению новых клиентов. Перед компанией встанет новая цель по созданию и организации отдела продаж.
Создание отдела продаж - важнейшая задача для владельца компании
Типичная ошибка многих начинающих бизнесменов - оставление за собой обязанностей руководителей подразделений, занимающихся продажами. В результате ситуация, как правило, складывается следующим образом: привлеченные ранее клиенты худо-бедно позволяют компании, что называется, оставаться на плаву и даже какое-то время получать прибыли. Только вот у основателя бизнеса не хватает времени не только на привлечение новых заказчиков, но и на поддержание и укрепление отношений со старыми. Лояльность клиентов снижается, и через какое-то время они прекращают сотрудничество.
Как говорится, свято место пустым не остается: там, где не успеваете действовать Вы, появляются конкуренты. Очень часто в их роли выступают местные компании, ведущие активную экспансию, либо региональные представительства федеральных фирм. Практика показывает, что в их штате обязательно есть инициативный и амбициозный человек, на плечах которого лежит координация эффективной работы полноценного отдела продаж, а его заработок напрямую зависит от количества привлеченных клиентов и полученных от них заказов. 
Оценив ситуацию, такой менеджер применяет неоднократно проверенную на практике и реально действенную схему. Для начала находится компания N, которая не слишком озадачена встречами и личными контактами с клиентами, - идеальная мишень для атаки более энергичного и предприимчивого конкурента. Синхронные обращения к заказчикам N, предложение более выгодных условий, использование потенциала личного обаяния - и задача решена: 30–50 % клиентов перешли к вам, план продаж перевыполнен, бонусы получены, перспективы дальнейшего развития очевидны.
Что же происходит в это время с компанией N?
То, что она потеряла 50 % клиентов, означает, что обороты не просто упали - рухнули, и, скорее всего, неизбежны убытки. Восстановить утраченную клиентскую базу, когда на рынке уже действуют более активные и успешные соперники, практически невозможно. Владелец бизнеса, который все еще остается главным продавцом, безуспешно тратит время и силы на борьбу с хроническим безденежьем, и значит, пополнением рядов заказчиков заниматься ему вновь некогда. Вспомните афоризм небезызвестного Козьмы Пруткова: «Нельзя объять необъятное». В данном случае эти слова как нельзя более точно определяют суть происходящего. Дела наваливаются, усталость накапливается, и стоит предпринимателю немного расслабиться, опустить руки - с бизнесом можно распрощаться. 
Вывод однозначен: организация отдела продаж, делегирование его сотрудникам полномочий по поиску и привлечению клиентов и системный контроль такого подразделения - вот меры, которые должен принять генеральный директор, если он действительно дальновидный коммерсант, нацеленный на развитие своего предприятия.
Организация отдела продаж: советы практиков
Организация работы отдела продаж - сложный процесс, развивающийся по своим законам и требующий соблюдения важных правил. Некоторые коммерсанты пытаются (как они утверждают, на первых порах) ограничиться наймом одного-двух сотрудников. Рассуждают приблизительно так: «Посмотрим, как пойдет дело. Справятся, значит, их достаточно. Если нет, возьмем других». Сразу же хотим предостеречь: полумеры нужного результата не обеспечат.
Практика показывает, что минимально стабильное количество штатных единиц в подразделении - пять рядовых сотрудников плюс главный менеджер (руководитель). Такова неоднократно проверенная в деле организационная структура отдела продаж. Каждый человек, пробовавший себя в роли коммерсанта (неважно, успешно или нет), скажет, что обращение к потенциальному клиенту вовсе не равно получению заказа: в среднем на 25 контактов приходится 1 заключенная сделка. Кроме того, не у каждого человека, начинающего работать менеджером, все получается, и в результате многие уходят.
Именно поэтому необходимо брать такое количество сотрудников, которое соответствует среднестатистическим показателям, а лучше - больше, чтобы естественный отсев не помешал работе Вашей компании. Пытаясь ограничиться минимальным числом работников, владелец компании становится похож на «оптимиста», который, прыгая через пропасть, рассчитывает, что сначала преодолеет пятую часть расстояния, а уж потом... 
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Посредством правильной организации отдела продаж, состоящего из специалистов, прошедших специальное обучение, можно в минимальные сроки выйти на запланированные результаты и приносить реальную прибыль компании.
Типовая структура отдела продаж выглядит следующим образом: нижнюю ступеньку иерархической лестницы занимают 5 (или больше) рядовых менеджеров, которые находятся в подчинении начальника отдела. Последний, в свою очередь, подчиняется коммерческому директору предприятия, который подотчетен уже лишь исполнительному и генеральному директорам. Наличие двух руководителей подразделения - коммерческого директора и начальника отдела - позволяет максимально эффективно обеспечивать планирование, контроль и другие административные функции. Кроме того, такая структура использует потенциал взаимозаменяемости: если какой-либо из начальников отсутствует, отдел не остается «обезглавленным». 
Можно пойти еще дальше и усовершенствовать типовую структуру важнейшего подразделения коммерческого предприятия: ввести в штат еще одного сотрудника - администратора. Как правило, это молодая или средних лет женщина, склонная к ведению административной работы, умеющая выполнять рутинную работу с документами. В принципе, это секретарь с расширенным кругом обязанностей: подготовка и оформление всех необходимых документов для всех менеджеров (типовые коммерческие предложения, договоры, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и пр.); своевременное внесение изменений и дополнений в электронную клиентскую базу и т. д.
Администратор - ценный сотрудник? Серьезно?
Да серьезно, и на это есть ряд весомых причин!
Во-первых, он освобождает менеджерам время для непосредственной работы с клиентами, а заодно лишает их возможности под благовидным предлогом увиливать от непосредственных обязанностей.
Во-вторых, избавляет компанию от проблем с неверно составленными или неграмотно оформленными документами, утерянными или испорченными базами данных.
Порядок - вот главное, что добавляется в работу отдела продаж, если в нем есть администратор. 
Найти подходящего администратора значительно проще, чем менеджера по продажам. Оклад такого сотрудника значительно меньше, чем у коммерсантов. Отсюда еще одна статья экономии: время, высвобожденное от работы по оформлению документов у квалифицированных высокооплачиваемых менеджеров, расходуется более рационально. Получается, что затраты на содержание администратора с лихвой окупаются дополнительными контрактами.
Администратор может быть полезен даже при минимальном штате отдела продаж, состоящем из двух-трех менеджеров и начальника. Максимально выгодно наличие этой единицы в крупных компаниях, где работают до десяти менеджеров и более, а также есть два-три руководителя отдела.
Типовая структура отдела по продажам, дополненного администратором, будет выглядеть практически так же, как и приведенная выше, с небольшим отличием: в подчинении у начальника подразделения оказываются и менеджеры, и администратор.
© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".
Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.
Особенности национальной культуры управления не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.
Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.
Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.
Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:
1. Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;
2. Банковские процентные ставки;
3. Административное законодательство;
4. Технология производства, включая оборудование;
5. Численность, квалификация, образование, способности работников;
6. Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Правила (призаки) построения:
1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при
установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями
управления.
2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.
3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а
также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.
4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы
к управляемой и обратно.
5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при
Элементы и признаки эффективности организационной структуры.
Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели
Признаки эффективной организационной структуры :
1. Структура соответствует стратегии организации.
2. Структура соответствует среде функционирования организации.
3. Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.
Понятие организации и её функции.
Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.
Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менеджмент" как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.
Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие.
1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно" отвечать следующим обязательным требованиям
1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; *""
2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей
цели или целей.
Основная функция организации - адаптация, рост, развитие. Дихотомическая классификация функций: внешние и внутренние функции.
Внутренние функции - это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.
Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации - результат взаимодействия двух функций: внешних и внутренних.
Функции организаций (П. Друкер).
1. Маркетинг.
2. Инновация.
3. Организация человеческой деятельности.
4. Обеспечение источников финансирования.
5. Обеспечение физическими ресурсами.
6. Поддержание социальной ответственности.
7. Обеспечение дохода и прибыли.
Какая модель управленческой организационной структуры наиболее эффективна? На какой модели остановиться? (10+)
Линейно-функциональная, дивизионная, матричная организационные структуры - Сравнение
В такой модели в проекты выделяются все производства (под производством понимается выпуск продукции или оказание услуг) и все проекты развития. Производственные проекты должны приносить доход. Проекты развития могут доход не приносить, но перед ними руководство тоже ставит конкретные измеримые задачи, которые они должны решить, например, подготовить к производству новый продукт. Как мы видим на схеме на примере секретаря, сотрудник может участвовать в нескольких проектах и подчиняться сразу нескольким руководителям в рамках отведенного на их проекты времени.
Так как матричная модель - довольно хитрая, приведу небольшой пример. Пусть нам нужно запустить электронный документооборот с клиентами. Создается проект. Назначается его руководитель. Перед ним ставится задача - предоставить клиентам возможность подавать заявки в электронном виде, решить задачу нужно к такому-то числу. В проектную группу включаются айтишник, юрист, специалист по маркетингу, секретарь для ведения документации. Рассмотрим для примера работу юриста в такой группе. Его линейный руководитель дает ему распоряжение - участвовать в этой проектной группе, расходовать на этот проект столько-то времени, учитывать внутренние юридические нормативы и рекомендации. Руководитель проекта поручает этому юристу проработку конкретных вопросов по проекту, ставит сроки. Руководитель проекта может направлять линейному руководителю представления на поощрения или взыскания, потребовать замены специалиста, если тот не справляется, предлагать изменение лимитов времени, выделяемых сотруднику на проект в сторону увеличения (если перегруз) или уменьшения (если на данном этапе работы мало). Юрист может обращаться к своему линейному руководителю за помощью в юридических вопросах, если он в ней нуждается.
Оптимальная организационная структура
Встает вопрос, какая организационная структура является наиболее эффективной? Самой оптимальной является матричная модель управления с учетом одного НО . Для работы в матричной структуре требуется очень квалифицированный и мотивированный управленческий персонал. Поэтому эффективно работающих компаний с матричной моделью управления совсем немного. Лично я встречал их только в сфере управленческого консалтинга. Управленцы этих компаний не только сами совершенствуют свои навыки менеджмента, но и обучают им. Видимо, это позволяет отшлифовать свою работу так, что работа в матричной структуре уже не вызывает сложностей.
Линейно-функциональная модель - самая простая в реализации, но подходит для относительно небольших, компактно расположенных организаций. По мере роста компании эффективность такого подхода резко снижается, так как все решения по всем вопросам принимаются централизованно, а вопросов становится огромное количество сразу по массе направлений. Удерживать в голове все эти темы оказывается невозможным. Например, руководитель службы информационных технологий вынужден держать в голове особенности автоматизации всех участков и всех офисов, а главный бухгалтер - помнить особенности налогообложения и схем учета самых разных бизнесов и стран, где эти бизнесы работают.
Дивизионная модель в реальности встречается чаще всего. Хоть она теоретически не оптимальна, но позволяет решать бизнес - задачи с распространенными на рынке управленческими кадрами, имеющими опыт либо собственного предпринимательства, либо работы в подобной структуре. Функции руководителя дивизиона в составе крупной компании очень походи на функции руководителя небольшого предприятия с детальной отчетностью перед владельцами.
