aktiivne disain. Teema: Aktiivsed ja passiivsed struktuurid

Aktiivsed ja passiivsed kujundused. Tegusõnad järelfiksiga -sya - lk №1/1

Metoodiline arendus

iseseisvaks tööks vene keeles

(eriala "Apteek", kaugõpe,

1 kursus, 1 semester, 6 tundi)

Teema: Aktiivsed ja passiivsed struktuurid. Tegusõnad järelliitega -СЯ

Grammatika teema: Aktiivsed ja passiivsed kujundused. Tegusõnad järelliitega -СЯ

Tekst: Taras Ševtšenko on Ukraina suur poeg.
Tunni eesmärk:

Antud teemaga seotud sõnavara õppimine.

Vestlusoskuste arendamine - arutlused teemal, oskus üles ehitada küsimusi ja neile vastuseid.

Aktiivsete ja passiivsete struktuuride moodustamise oskuste arendamine

1.Grammatiline teema

Aktiivsed ja passiivsed kujundused. Tegusõnad järelliitega -СЯ
Tabel 1. Aktiivsete ja passiivsete struktuuride võrdlus

Vaade	Aeg	Aktiivsed struktuurid	Passiivsed kujundused
NSV	Nast, aeg	Õpilased täidavad ülesandeid.	Ülesandeid täidavad õpilased.
	Minevik aega	Õpilased täitsid ülesandeid.	Ülesanded täitsid õpilased.
	Tulevik aega	Õpilased täidavad ülesandeid.	Ülesandeid täidavad õpilased.
SW	Minevik aega	Õpilased täitsid ülesandeid.	Ülesanded täitsid õpilased. Ülesanded täitsid õpilased.
	Tulevik aega	Õpilased täidavad ülesandeid.	Ülesandeid täidavad õpilased.

Tabel 2. Predikatiivvormide kujunemine passiivkonstruktsioonides

1		2	3	4
	1.	kirjutada	Sufiks	kirjutatud, -a, -o, -s

		joonistada	-n	joonistatud, -a, -o, -s tehtud, -a, -o, -s
	2.	tee seda		tehtud, -a, -o, -s
SW		saa-ja-ole otsusta-ja-ole	-en	saanud, -a, -o, -s lahendatud, -a, -o, -s
	3.	avatud		avatud, -a, -o, -s
		sule vastu	-t	suletud, -a, -o, -s aktsepteeritud, -a, -o, -s

HARJUTUSED

1. Moodustage tegusõnadest NSV ja SV passiivvorme.

Näidis: NSV return (mis?) - tagastab, tagastab, tagastab;

SV tagastamine (mida?) - tagastati, tagastati, tagastatakse

(-a, -o, -s).

Tee – tee, võta vastu – võta vastu, sulge – sulge, alusta – alusta, loo – loo, kontrolli – kontrolli, print – print, ehita – ehita, uuri – uuri, kuluta – kuluta, kasuta.

2. Loe lausepaare, määra
kus on passiivkonstruktsioonid

1.I lugege seda artiklit suure huviga.

Ajalehte lugesin suure huviga. 2. Režissöör tegi oma esimese filmi nelikümmend aastat

tagasi. Esimese filmi tegi režissöör

nelikümmend aastat tagasi. 3. Kogu oma energia raisatakse sinu poolt.

Sa raiskad kogu oma energia asjatult. 4. Nobeli preemiat antakse välja igal aastal.

Nobeli preemiat antakse välja igal aastal.

Nobeli preemia pälvisid kaks Harkovi teadlast – Mechnikov ja Landau. Nobeli preemia pälvisid kaks Harkovi teadlast – Mechnikov ja Landau.
Seda ajalehte loetakse Maa viiel kontinendil. Seda ajalehte loetakse viiel Maa mandril.

3. Asendage passiivsed struktuurid aktiivsetega.
Näidis: Selle raamatu kinkis mulle mu isa.

Selle raamatu kinkis mulle mu isa.

1. Meie vihikuid kontrollib alati õpetaja. 2. Uued sõnad kirjutame alati vihikusse üles. 3. Kirjandust ja keeleteadust õpivad filoloogiateaduskonna üliõpilased. 4. Keemilisi katseid viivad läbi laborandid. 5. Romaani kirjutas kirjanik pikka aega. 6. Teadlased loovad erinevaid teooriaid Maa tuleviku kohta. 7. Tunde viib täna läbi praktikant. 8. Hoone ehitavad sel aastal töölised.

4. Asenda passiivsed struktuurid aktiivsetega.

Näidis: Teadlased avastasid uue keemiline element. - Teadlane avastas uue keemilise elemendi.

1. Selle kirja saime eile kätte. 2. Loengu pidas professor inglise keeles.

3. Artikli kirjutas teadlane kahe nädalaga4. Selle ooperi muusika lõi helilooja pooleteise kuuga. 5. Õpilased ütlesid, et kõik tehakse kiiresti ja õigel ajal. 6. Luuletuse kirjutas luuletaja nooruses. 7. Hoone ehitavad töölised kahe aastaga. 8. Ma ei mäleta, kes need sõnad ütles.

5. Muuda küsimust, kasuta küsisõna KES.

Näidis: Kes selle raamatukogu ehitas? Kes selle raamatukogu ehitas?1. Kes rajas meie linna? 2. Kes selle raamatu kirjutas? 3. Kes need tabelid joonistas? 4. Kes selle planeedi avastas? 5. Kes selle avastuse tegi? 6. Kes selle teooria lõi? 7. Kes ütles need sõnad? 8. Kes selle hoone ehitas?

6. Asenda passiivsed struktuurid aktiivsetega.

Näidis:Ševtšenko teoseid on tõlgitud paljudesse maailma keeltesse. Ševtšenko teoseid on tõlgitud paljudesse maailma keeltesse.

1. Kiiev asutati üle 1500 aastaid tagasi. 2. Meie jaam ehitati hiljuti. 3. Konverentsi jaoks koostatakse ettekandeid. 4. Õhtul näidati meile uut filmi. 5. Linna on ehitatud palju uusi hooneid. 6. Kiri saabus üsna hiljuti. 7. Metroo ehitust alustati umbes 5 aastat tagasi. 8. Instituudi laborites tehakse erinevaid katseid. 9. Õhtule oli kutsutud populaarne filmikunstnik.

2. Töö tekstiga

Tekst 1

Ukraina suur poeg

AT Harkovi kesklinnas pargis on monument Taras Grigorjevitš Ševtšenkole - suurele Ukraina luuletajale. Tänapäeval tõlgitakse Ševtšenko teoseid paljudesse maailma keeltesse ja loetakse paljudes riikides. Ukraina suure poja loovus ei kuulu mitte ainult temale, vaid kogu inimkonnale.

Teekonna algus Taras Ševtšenko sündis 9. märtsil 1814 Moryntsy külas Kiievist mitte kaugel pärisorja peres. Tema lapsepõlv oli raske ja rõõmutu. Ta kaotas varakult oma vanemad ja asus varakult tööle. Poiss oli väga teadmistehimuline, kuid ei saanud kooli minna. Tema lemmik ajaviide oli joonistamine. Talle meeldis kuulata ka ukraina rahvalaule. Talle meeldis väga kuulata, kuidas laulab tema õde, kuidas laulavad rahvalauljad - kobzarid. Neilt õppis poiss ajalugu tundma Ukraina rahvas, tema raskest elust ja laulud õpetasid teda armastama oma kodumaad, oma rahvast, oma emakeelt.

1828. aastal, kui Taras oli 14-aastane, asus ta mõisniku juures teenima. Koos temaga läks Ševtšenko Kiievisse ja sealt edasi Peterburi. Peterburis otsustas mõisnik Tarasest teha majamaalija. Noormees anti õpetamisele.

AT vaba aegÕhtuti käis Taras Suveaias kujusid joonistamas. Kord kohtus ta siin noore kunstniku Ivan Sošenkoga, kes oli samuti ukrainlane. Kui Sošenko nägi Tarase joonistusi, mõistis ta, et noormees oli väga andekas. Sošenko tutvustas Tarast oma sõpradele – vene kunstnikele ja kirjanikele. Samuti hindasid nad kõrgelt noormehe annet ja mõistsid, et ta peab tõsiselt õppima. Taras otsustati vabadusse lunastada. Maaomanik polnud aga nõus Tarast minema laskma isegi suure raha eest. Läbirääkimised temaga olid pikad ja rasked. Kuid lõpuks õnnestus Tarase sõpradel ta lunastada ja temast sai vaba mees. See juhtus 1838. aastal.

Peagi läks Ševtšenko õppima Peterburi Kunstiakadeemiasse. Siin töötas ta kõvasti ja nägi vaeva ning saavutas suuri edusamme. Ta lõi hulga teoseid, tänu millele sai temast kohe kuulus kunstnik. 1840. aastal pälvis Ševtšenko oma maalide eest kunstiakadeemia hõbemedali.

Mõnda kunstniku Ševtšenko maali saab näha Harkovi kaunite kunstide muuseumis.

Kuid Ševtšenko ei sisenenud Ukraina ajalukku mitte ainult suure kunstnikuna.

Ülesanded tekstile

Esitage tekstile küsimusi.
Räägi meile Taras Ševtšenko lapsepõlvest ja noorusest.

III. Rääkige meile oma lapsepõlvest, kasutage küsimusi:

Kas teie lapsepõlv oli õnnelik ja rõõmus?
Kas teile meeldis õppida?
Mis sulle koolis kõige rohkem meeldis?
Kas sulle meeldis lugeda?
Mida sulle teha meeldis, kui olid koolist vaba? (Mis oli teie lemmiktegevus?)
Kes vendadest (õdedest) oli sulle eriti lähedane (kõige lähedasem)?
Kas sul oli sõpru? Kui jah, siis kes teie sõpradest teile kõige rohkem meeldis? Miks?

Tekst 2

Kobzar- rahvalaulja

Kunstiakadeemias õppides hakkas Ševtšenko luuletama. 1840. aastal avaldas ta oma esimese luulekogu "Kobzar". Selles raamatus rääkis Ševtšenko pärisorjuses elava Ukraina rahva kannatustest, kes võitlevad pärisorjuse ja Vene tsarismi vastu. Kogumik "Kobzar" sai kohe kuulsaks mitte ainult Ukrainas, vaid ka Venemaal. Ševtšenkot hakati kutsuma Kobzariks. 1844. aastal ilmus "Kobzar" teist korda. Lisaks "Kobzarile" kirjutas luuletaja Peterburi Akadeemias õppimise aastatel teisigi poeetilisi teoseid - luuletusi "Unenägu", "Katerina" jt.

1845. aastal lõpetas Ševtšenko Kunstiakadeemia ja lahkus Ukrainasse. Siin reisis ta palju, tutvus rahvakunstiga, uuris ukraina keele ajalugu

inimesed. Kodus lõi Ševtšenko teoseid, mis räägivad Ukraina rahva võitlusest nende vabastamise eest.

Aastal 1847 arreteeriti luuletaja nende teoste eest ja saadeti seejärel kaugesse pagulusse. Tal oli keelatud kirjutada ja joonistada. Ševtšenko veetis aastaid paguluses. Kuid hoolimata keelust jätkas ta salaja kirjutamist ja joonistamist.

1855. aastal vabastati Ševtšenko. Kuid alles kolm aastat hiljem lubati tal naasta Peterburi. Siin jätkas ta õpinguid Kunstiakadeemias, lõi hulga andekaid portreesid. Talle omistati akadeemiku tiitel. Samal aastal ilmus "Kobzari" uus trükk.

1859. aastal läks Ševtšenko kodumaale Ukrainasse. Ja siin ta arreteeriti oma luuletuste lugemise eest. Suurte raskustega õnnestus tal end vabastada, kuid tal keelati Ukrainas elamine. Ja luuletaja tahtis seda nii väga! Peagi haigestus Ševtšenko raskelt. 1861. aastal, olles 47-aastane, suri ta Peterburis, kuhu ta ka maeti, kuna tsaar ei lubanud Ševtšenkot Ukrainasse matta. Kuu aega pärast luuletaja surma said sõbrad loa ta kodumaale matta. Ševtšenko maeti Dnepri kõrgele kaldale, Kiievist mitte kaugele – nagu ta ise tahtis.

Vaatamata oma rahva kõledale ja raskele elule, uskus luuletaja oma imelisse tulevikku ja kirjutas sellest oma teostes. Ševtšenko väljendas oma rahva mõtteid ja tundeid, nii et teda ei unustata ega unustata kunagi.

Ülesanded tekstile

Esitage tekstile küsimusi.
Räägi meile Taras Ševtšenko elust.

III. Millise rahvusluuletaja elust või
kirjanik, keda soovite öelda? Miks?

Lojaalsus (inglise keelest loyal – truu, pühendunud) klienti võib defineerida kui tarbija omadust, mis tagab tema lojaalsuse ja positiivse suhtumise brändi, toote, teenuse või ettevõtte suhtes laiemalt. Lojaalsus on mitte ainult ratsionaalsete, vaid ka emotsionaalsete tegurite tagajärg. Lojaalsus väljendub klientide valmisolekus järjepidevalt ja intensiivselt ettevõtte teenuseid kasutada, ükskõiksuses konkurentide turundustegevuse suhtes ning valmisolekus ettevõtet ja selle tooteid teistele soovitada. Pühendumine ehk lojaalsus tähendab ka võimalust saada hinnalisa tänu püsiklientide madalale hinnaelastsusele.

Lojaalsust käsitletakse tavaliselt kahe aspekti kontekstis: käitumine ja suhtumine (joonis 5.11).

Riis. 5.11.

tehinguline, või käitumine, lojaalsus (tehinguline lojaalsus) peegeldab ostja käitumise tunnuseid. See on kõige levinum arusaam lojaalsusest, kuna see on kergesti mõõdetav ja otseselt seotud ettevõtte majandustulemustega. See lähenemisviis võtab arvesse ainult tarbija tegelikku käitumist, näiteks korduvaid oste ja keskmist tšeki suurust. Arvesse ei võeta põhjuseid, miks tarbija teeb valiku antud toote või ettevõtte kasuks.

tajutav, või tajutav lojaalsus (tajuline lojaalsus) – peegeldab ostjate arvamusi ja eelistusi. Seda tüüpi lojaalsus kujuneb välja kliendi tunnete, emotsioonide ja hinnangute tulemusena. Emotsionaalset lojaalsust võttis oma definitsioonis arvesse ka R. Oliver, kes usub, et lojaalsus on "sügav veendumus edaspidises pidevas toote ostmises, sõltumata olukorra tingimustest ja turunduskampaaniatest sama kategooria kaubamärkide reklaamimiseks" . Emotsionaalset lojaalsust iseloomustades ei ole alati võimalik selgelt kindlaks teha selliste subjektiivsete tunnuste mõju ostja tegelikule käitumisele. Teisisõnu, kõrgele tajutavale lojaalsusele ei järgne alati korduvaid oste. Samas peetakse tajutud lojaalsust stabiilsemaks lojaalsuse kui käitumuslikuks tunnuseks, mis võib tuleneda teatud asjaoludest, mille mõjul tarbija selles ettevõttes oste sooritab. Lisaks sisaldavad tajutud lojaalsuse tunnused diagnostilist ja ennustavat teavet. Selline teave võimaldab teil saada vastuseid küsimustele: mis põhjustab lojaalsust? kuidas luua lojaalsust? Kuidas muutub nõudlus meie toodete järele tulevikus? .

Igakülgne lojaalsus (komplekslojaalsus) on kombinatsioon käitumuslikust ja tajutavast lojaalsusest (joonis 5.12).

Riis. 5.12

Absoluutne lojaalsus - olukord, kus kõrge tase tarbijakäitumise lojaalsus ja tajutav lojaalsus – on ettevõtte jaoks kõige soodsam. Absoluutse lojaalsusega tarbijaid on kõige lihtsam hoida, nad on kliendibaasi kõige stabiilsem osa. Sellised kliendid on kõige vähem tundlikud konkurentide tegevuse suhtes (hinnaalandused, müügiedendustegevus jne).

Jalgpallifännide käitumine, kes allutavad oma eluviisi oma lemmikmeeskonnale, on absoluutse lojaalsuse äärmuslik versioon.

varjatud lojaalsus - tarbija on kõrge emotsionaalse lojaalsusega, kuid kas ei osta või ostab ettevõtte tooteid üsna harva. Põhjused võivad olla madal sissetulek, reaalse vajaduse puudumine selle toote järele, toote füüsiline ligipääsmatus jne. Näiteks tarbija suhtub Toyota toodetesse suure lugupidamisega, kuid ei oska autot juhtida.

Vale lojaalsus - tarbijal on vaid kõrge käitumuslik lojaalsus, kuid puudub emotsionaalne pühendumus kaubamärgile. Tihti ostab ta firma tooteid tahtmatult – konkurentsi puudumise, suurte üleminekukulude tõttu, harjumusest. Selle grupi tarbijad on aga väga ebastabiilsed ja lähevad soodsamate tingimuste korral kergesti üle konkurentide toodetele. Näiteks kasutab tarbija konkreetse Interneti-teenuse pakkuja teenuseid, kuna ta ei saa teise teenusepakkujaga füüsiliselt ühendust.

Lojaalsuse puudumine - puudub käitumuslik ja emotsionaalne lojaalsus. Sel juhul võib toote suhtes olla negatiivne suhtumine. Ilmselgelt on see ettevõtte jaoks kõige ebasoodsam olukord. See on sarnane negatiivse nõudluse olukorraga, mille puhul, nagu F. Kotler õigesti märkis, on lihtsam muuta kaubamärki kui muuta suhtumist brändi.

pealik vajalik tingimus lojaalsuse tekkimine on loomulikult klientide rahulolu (joonis 5.13). Nagu öeldud, on lihtsalt rahulolevate ja täiesti rahulolevate klientide vahel tohutu erinevus. Keskmine rahulolu tase vastab "ükskõiksuse tsoonile", kus kordusostu tõenäosus on vaid 50%. Ainult täiesti rahulolevaid kliente saab nimetada täiesti lojaalseteks.

Riis. 5.13.

Poolteist aastat viis Xerox läbi üksikasjaliku uuringu klientide rahulolu mõjust nende lojaalsuse tasemele. Selle tulemusena selgus, et täiesti rahulolevad tarbijad sooritasid kordusoste kuus korda tõenäolisemalt kui lihtsalt rahulolevad. Lihtsalt rahulolevatel tarbijatel on valida. Teisisõnu, kui tarbija on lihtsalt rahul, ei piisa sellest, et ta saaks lojaalseks. Tõeliselt lojaalseteks klientideks saab nimetada vaid täielikult rahulolevaid kliente.“ Seetõttu annab Xerox oma klientidele garantiid ning pärast teatud aja ostu sooritamist vahetab tasuta välja kõik seadmed, mis tarbijale ei sobi.

Täiesti rahulolevad kliendid on aluseks ettevõtte lojaalsuse suurendamisele ja pikaajalise edu saavutamisele. Veelgi enam, mida tugevam on konkurents sellel turul, seda tugevam on see mõju.

Iga ettevõte, kes soovib pikas perspektiivis ellu jääda, peab hoolitsema oma töötajate lojaalsuse eest. See vajadus tuleneb esiteks asjaolust, et töötajate selline kvaliteet on nende kõrge professionaalse motivatsiooni kujunemise tingimus, mis omakorda peegeldub kõigis tegevuse aspektides. Lojaalsed töötajad on valmis leppima ettevõtte ajutiste raskustega, leppima vajalike organisatsiooniliste muudatustega. Sellised töötajad hindavad oma tööd selles ettevõttes. Nad mitte ainult ei püüa teha oma tööd nii hästi kui võimalik, vaid julgustavad sageli ka kolleege seda tegema. Ainult lojaalsed töötajad on valmis tekkivaid probleeme loovalt lahendama, võtma vastutust, tegema kõik endast oleneva, et saavutada ettevõtte eesmärke. Tuntud vene koolitaja-konsultandi K. V. Harski sõnul määrab lojaalsus töötajate ootused, hoiakud, töökäitumise iseärasused. Lojaalsed töötajad kasutavad maksimaalsete tulemuste saavutamiseks kõiki ressursse ja reserve. Nad saavad omal algatusel tegeleda eneseharimisega, küsida nõu spetsialistidelt. Teiseks on ettevõtte turvalisuse oluline tingimus lojaalsus, millel on oluline mõju töötajate usaldusväärsusele. Näiteks ei saa nad olla ebalojaalsed ettevõttele ja eelkõige juhtkonnale, sekretärile, ettevõtte turvateenistuse töötajatele, kõikide juhtimistasandite juhtidele. Üldiselt võib lojaalsuse ja ettevõtte elujõulisuse vahelist seost skemaatiliselt kujutada:

Lojaalsus ja usaldusväärsus

Kuna lojaalsuse teema on vene teadus- ja praktilise kirjanduse jaoks üsna uus, on vaja seda mõistet määratleda. Mõnikord samastatakse lojaalsust töötajate usaldusväärsusega, kuid need mõisted ei ole sünonüümid. Teoreetiline ebatäpsus võib tuua kaasa teatud praktilisi vigu personaliga töötamisel. Sellise vea näide on katse uurida äsja tööle võetud inimese lojaalsust vaba koht taotleja, selle asemel, et keskenduda isikliku usaldusväärsuse eeltingimustele. Niisiis, töötaja usaldusväärsus on määratletud kui inimese järgimine (soov järgida) selles rühmas vastu võetud õigus- ja moraalinorme. Lojaalsust tõlgendatakse mõnikord kui seaduskuulekat. Usaldusväärsus toimib seega indiviidi tunnusena, tunnusena.

Ja lojaalsus on aktsepteerimine, inimese positiivne suhtumine millessegi konkreetsesse. Eksperdid märgivad, et lojaalsuse aluseks on soov olla kasulik, pühendumus, selle vältimine, mis võib kahjustada. Töötajad võivad olla lojaalsed ettevõtte juhtkonnale, klientidele - teenuseid osutava ettevõtte suhtes. Kui töötaja on juhile lojaalne, tähendab see tema pädevuse, austuse ja juhi autoriteedi kõrge taseme tunnustamist selle inimese silmis. Mõnikord sisaldab selline lojaalsus kaastunnet, kaastunnet, valmisolekut ohverdada oma huvid. Klientide, ettevõtte tarbijate lojaalsus on seotud tema toodete, teenuste kõrge kvaliteedi tunnustamisega, usaldusega selle ettevõtte töötajate vastu. Seetõttu on lojaalsus näitaja, mis näitab inimese suhtumist konkreetsesse objekti.

Lojaalsuse nõutavad atribuudid:

ausus lojaalsuse objekti suhtes;

põhiuskumuste, väärtuste jagamine lojaalsuse objektiga;

kogemused lojaalsuse õnnestumiseks;

avatud lojaalsuse demonstreerimine, sõbralik suhtumine;

valmisolek ennetada ohtu lojaalsuse objektile;

valmisolek vajaduse korral tuua lojaalsuse objekti kasuks teatud ohvreid;

uhkustunne lojaalsuse objekti kuulumise üle (näiteks kuulumise üle ettevõtte töötajate hulka);

soov täita lojaalsusobjekti poolt inimesele pandud kohustusi, funktsioone, missiooni kõige paremini.

Vaadeldavate mõistete erinevus seisneb selles, et usaldusväärsus on suuremal määral inimesele omane, millestki sõltumata (konkreetsele objektile). Ja lojaalsusel on orienteerumisobjekt. Need mõisted on aga tihedalt seotud. Töötaja lojaalsus on üks tegureid, mis tagab tema usaldusväärsuse antud ettevõtte tingimustes ehk soov järgida tehnoloogilisi ja õigusnorme, kaitsta ettevõtte huve, mitte tekitada sellele tahtlikult kahju.

Tähenduselt lähedased on lojaalsus ja pühendumus, truudus. Mõnikord kasutatakse neid vaheldumisi. Kuid neil mõistetel on ka erinev tähendus. Lojaalsust võib vaadelda kui lojaalsuse kõrgeimat taset.

Juhtumipõhiselt, üksikisikute suhtes ja suhtes erinevaid objekte Lojaalsust ja usaldusväärsust saab kombineerida erineval viisil:

usaldusväärne ja lojaalne (näiteks töötaja püüab ausalt täita kõiki norme ja eeskirju ning suhtub väga lugupidavalt juhtkonda);

ebausaldusväärne, kuid lojaalne (varguse, pettuse kalduvusega, kuid teatud põhjustel ettevõtte juhtkonna autoriteeti ja pädevust tunnustav isik);

usaldusväärne, kuid mitte lojaalne (üldiselt võib väga seaduskuulekas töötaja olla ettevõttele äärmiselt ebalojaalne, mõistes enda ebaausat kohtlemist juhtkonna poolt);

ebausaldusväärne ja ebalojaalne (võib-olla kõige ohtlikum kombinatsioon, kui kalduvust norme rikkuda suurendab negatiivne suhtumine ettevõttesse ja selle juhtkonda).

Sama ettevõtte sees on võimalik ühendada ka sama töötaja lojaalsus ja ebalojaalsus erinevatele objektidele. Ühes osariigi õiguskaitseasutuses märkasin esmapilgul üllatavat nähtust: töötaja vihkas ettevõtet, kus ta töötas, kuid oli lojaalne oma vahetule juhile, kellest sõltus tema edutamine.

Lojaalsustasemed

Ettevõtte töötajate lojaalsuse uurimise, nende käitumise prognooside koostamise, lojaalsuse suurendamisele suunatud tegevuste kavandamise seisukohalt on lojaalsustaseme idee väga praktiline. Mitme lojaalsuse taseme eristamise idee pakkus välja K. V. Kharsky. Täiendades tema kirjeldatud lojaalsuse tasemeid, saame luua visuaalse skaala, mis näitab nende suhet:

Skaalal on nullpunkt, mis näitab nn null lojaalsus. Selle punkti omamine on ülioluline, sest see näitab, et lojaalsuse puudumine ei ole ebalojaalsus. Kõrvalseisjal, kes ei ole kujundanud oma suhtumist konkreetsesse objekti, võib olla nulllojaalsus. Sellele märgile lähedane võib olla inimese lojaalsus ettevõttele, kes läheb sinna tööle, kuid ei ole kursis selle ettevõtte kultuuri eripäradega.

K. V. Kharsky sõnul võib nulllojaalsusega töötajateks lugeda töötajaid, kelle lojaalsus ei ole selgelt positiivse või negatiivse orientatsiooniga. Nad võivad mõnikord käituda lojaalsetena, mõnikord ilmutada ebalojaalsuse märke. Selliste töötajate peamine omadus on see, et nad on vähem etteaimatavad kui lojaalsed või ebalojaalsed töötajad. Nende lojaalsuse kasv või vähenemine sõltub oluliselt sellest, kelle mõju alla nad selles ettevõttes oma tegevuse alguses satuvad.

Üle nulli meie skaalal on lojaalsuse tase ja allpool ebalojaalsuse taset. Vaatleme seda skaalat, alustades madalaimatest punktidest, st ebalojaalsusest. Siin saab eristada kahte tasandit: varjatud (salajane) ebalojaalsus ja demonstratiivne (avatud). Psühholoogid viitavad järgmisele demonstratiivse ebalojaalsuse märke :

vale, pettus;

sarkasm, naeruvääristamine, lojaalsuse objekti jaoks oluliste väärtuste demonstratiivne eiramine;

tarbija hoiak, isiklike huvide eelis;

rikkumine saavutatud kokkulepped jne.

Ebalojaalsete töötajate oht on seotud nende mõjuga teistele inimestele. Nad hävitavad oma kolleegide väärtused ja tõekspidamised ning tekitavad kahtlusi teatud tegevuste asjakohasuses.

Varjatud ebalojaalsus See avaldub järgmiselt: silmapiiril olles täidavad inimesed regulaarselt ettenähtud reegleid ja nõudeid, kuid sellise käitumise põhjuseks pole mitte positiivne suhtumine, vaid hirm karistuse ees või tasu ootus. Sageli levitavad ettevõtte negatiivseid kuulujutte ja kuulujutte just need töötajad, kellel on varjatud ebalojaalsus.

K. V. Kharsky annab mitmeid märke, mis võimaldavad tuvastada varjatud ebalojaalsusega töötajaid:

pärast selliste töötajatega suhtlemist muudavad teised oma positiivset vaatenurka, positiivset suhtumist ettevõttesse vastupidiseks;

ebalojaalsed töötajad ei vaidlusta kunagi avalikult juhtkonna korraldusi ja juhiseid, vaid panevad või provotseerivad teisi kritiseerima ja pahameelt;

juhtkonna juuresolekul võtavad need inimesed tavaliselt rõhutatult neutraalse positsiooni;

nende inimeste ja avalikult ebalojaalsete töötajate vahel on mitu emotsionaalset sidet.

Organisatsiooni tasandil on töötajate ebalojaalsuse tagajärjeks suur kaadri voolavus. Ja see omakorda suurendab uute töötajate leidmise, palkamise ja koolitamise kulusid, suurendab ärisaladuse lekkimise ohtu ja muid kulusid. Seetõttu püüavad mõned ettevõtted rakendada töötajate säilitamise programme. Selliste ürituste eesmärk on tegelikult tõsta töötajate lojaalsust.

Üle skaala nullpunkti on esindatud lojaalsustasemed. Mida kõrgem on tase, seda suurem on töötajate kaasatus ja pühendumus.

Esimene tase on lojaalsus väliste omaduste tasemel. Sellise lojaalsusega on inimene valmis kandma ettevõtte eristavaid sümboleid ja märke, brändirõivaid, ettevõttes staatust sümboliseerivaid märke (näiteks müüja, vanemmüüja, müüja-juhendaja). Samal ajal, nagu rõhutab K. V. Kharsky, ei võimalda välised atribuudid nende omanikul demonstreerida ebalojaalset käitumist. Kuni see on nähtav, reprodutseerib inimene nende omaduste tõttu käitumist. Seetõttu "kui soovite, et ajutised palgatud töötajad oleksid pühendunud ettevõtte huvidele ja kiidaks toodet, esitledes seda messil, pange selga kaubamärgiga T-särgid ja mütsid."

Teatud kaupade müügile spetsialiseerunud ettevõtetes tähendab selline lojaalsuse tase, et ettevõtte töötajatest saavad nende kaupade aktiivsed tarbijad. Õige on ka vastupidine väide: soodustades kaupade tarbimist, tõstame inimeste lojaalsuse taset. Seda põhimõtet kasutatakse aktiivselt näiteks võrkturunduses.

Lojaalsus tegude, käitumise tasandil seotud ettevõttes omaks võetud rituaalide, traditsioonide, tavade järgimisega. Sellised traditsioonid võivad olla eriline tonaalsus klientidega suhtlemisel, ametlikel ja mitteametlikel kohtumistel (pidudel) jne. Sel tasemel ettevõttele lojaalsed töötajad osalevad sellistel üritustel entusiastlikult või vähemalt raskusteta. K. V. Kharsky märgib, et sellise lojaalsustaseme loomine töötajate seas ei nõua peaaegu mingit pingutust ja ressursse. Kord sisse uus meeskond, kipub inimene kopeerima ettevõttes aktsepteeritud käitumist.

Kuid siin tekib raskusi asjaolu, et meeskonnas võivad olla negatiivsed traditsioonid. Just nemad on need, kes põhjustavad käitumist, mis on lojaalne konkreetsele rühmale, kuid mitte lojaalne ettevõttele tervikuna.

Psühholoogid märgivad, et see lojaalsuse tase on enamiku ettevõtte töötajate jaoks täiesti piisav. „Keskmiste ja kõrgemate töötajate jaoks ei pruugi see aga olla piisav. Kui neist sõltub palju, siis usalduse tase nende vastu peaks olema palju kõrgem. Ja usaldada ebalojaalset töötajat on sama, mis "pimedas" ja ettemaksuga mustlase käest hobust osta. Sellest lojaalsuse tasemest ei piisa teiste töötajate tegevuse kontrollimiseks. Ja loomulikult ei tasu sellise lojaalsustasemega töötajalt oodata valmisolekut eneseohverdamiseks ja arengupüüdlusteks.

Ilmselgelt seostub lojaalsus tegutsemise tasandil ka ametialase kompetentsiga. Lojaalne töötaja püüab omandada vajalikke erialaseid teadmisi, oskusi, produktiivseid tegevusstereotüüpe. Selline soov viib reeglina jõudluse suurenemiseni. Ja vastupidi, õppimissoovi puudumist võib pidada üheks madalama lojaalsuse märgiks.

Seda lojaalsuse taset iseloomustab distsipliin. Samas täidavad töötajad distsipliininõudeid mitte niivõrd karistamisohu, kuivõrd suhtumise tõttu ettevõttesse ja selle juhtkonda.

Lojaalsus uskumuste tasemel* suurem osa ettevõtte töötajatest ei saavuta. K. V. Harski sõnul piisab aga ettevõttele sellest, kui 10–15% töötajatest saavutab nii kõrge lojaalsustaseme. See puudutab eelkõige kesk- ja kõrgemaid juhte. "Lojaalsus väärtuste ja tõekspidamiste tasandil muudab inimese paljudele kiusatustele vastupanuvõimeliseks: teda on raske kõrgema palgaga ära meelitada, nad hoolivad igal võimalikul viisil oma ettevõtte heaolust." Töötajate lojaalsus veendumuse tasemel on ettevõtte jaoks väga väärtuslik tänu oma positiivsele mõjule professionaalsele motivatsioonile. Lojaalsed töötajad annavad end võimalikult palju tööle, on sallimatud teiste inimeste reeglite rikkumiste suhtes. Nad on aktiivsed tõrkeotsingul, võivad olla parenduste algatajad ja suudavad kaitsta konstruktiivseid ettepanekuid.

Sellise lojaalsustasemega töötajad kipuvad olema vastutustundlikumad. Nad tunnevad oma kohustust teha kõike täpselt, õigesti, tõhusalt. Spetsialistide tähelepanekute kohaselt taluvad lojaalsed töötajad ettevõtte jaoks raskeid aegu kergemini ning jäävad tööle, juhindudes lojaalsusest ja kuuluvustundest. Nad usaldavad tõenäolisemalt ametlik teave juhtkonna tehtud otsused.

Samas võib ekspertide hinnangul töötajate sellise lojaalsusega kaasneda mõningaid raskusi. Näiteks kui ettevõte ühel või teisel põhjusel muudab oma varem aktsepteeritud väärtusi ja tõekspidamisi, siis võib ta sattuda vastupanu osalt meeskonnast, kes jagab vanu tõekspidamisi. Seetõttu on organisatsiooniliste muudatuste läbiviimisel oluline selliseid töötajaid muudatuste vajalikkuses veenda, kaasata neid uuenduste kavandamisse ja elluviimisse.

Teine väljakutse: selle ja kõrgema lojaalsuse suurendamine nõuab teatud stiil juhtimine, tippjuhtide võime inspireerida teatud väärtusi ja hoiakuid, kujundada sihikindlalt vajalikke tõekspidamisi.

Lojaalsus identiteedi tasandil on kõrgeim tase. Tõenäoliselt nimetatakse seda tüüpi lojaalsust pühendumiseks, truuduseks. Sel juhul identifitseerib inimene end võimalikult palju lojaalsuse objektiga. Uurijad märgivad, et just selline lojaalsus töötajate seas kujunes välja Jaapani süsteem eluaegne töökoht.

Lojaalsus ei sõltu sel juhul niivõrd töötasu tasemest. Sellise lojaalsusega inimene on teiste negatiivsete mõjude suhtes vähem vastuvõtlik. Ta seob oma elu ettevõttega. Selline töötaja on kõrgelt motiveeritud ja ülimalt efektiivne.

Seega oleme kaalunud ettevõtte personali võimalikku lojaalsuse taset. Vaatluse abil saate määrata (või diagnoosida) iga üksiku töötaja ja meeskonna kui terviku lojaalsuse taseme. Kuid on üks detail, mida ei tohiks unustada: reeglina on lojaalne käitumine kas käitumine, mis põhineb lojaalsusel, või käitumine, mis seda demonstreerib. Seetõttu ei pruugi lojaalne käitumine ja tegelik lojaalsus mõnel juhul kokku langeda. Näiteks varjatud ebalojaalsuse korral näitab inimene üsna lojaalset käitumist. Ettevõttesisesed petturid näitavad üles kõrget lojaalsuse taset. Ja ainult nende tegevuse hoolikam jälgimine ja analüüs võib paljastada selliste inimeste tõelise suhtumise ettevõttesse.

Vaatluslojaalsuse diagnoosimisel tuleb arvestada, et lojaalse käitumise tunnuste loetelu saab vastavalt ettevõtte korporatiivse kultuuri tunnustele täiendada või ümber töötada. Lisaks on oluline mõista, et töötajate lojaalsus on dünaamiline. Ja see võib juhtimisstiili muutmisel teatud tingimustel oluliselt muutuda. juhtimisotsused jne.

Lojaalsuse arendamine ja suurendamine

Pärast tegeliku lojaalsuse taseme määramist tekib kaks küsimust: milline töötajate lojaalsuse tase ettevõtet rahuldab ja kuidas seda tõsta, kui see pole piisavalt kõrge?

Esimesele küsimusele vastates tuleb märkida, et enamiku ettevõtete jaoks on töötajate lojaalsuse kaks esimest taset täiesti piisavad. Madalaima juhtiva taseme töötajate jaoks, kelle tegevus hõlmab rangelt reguleeritud ja kontrollitud protseduure, piisab isegi nulllojaalsusest. Kuid kesk- ja tippjuhtidel peaks olema kõrgem lojaalsus. See tähendab, et mida kõrgem positsioon, seda rohkem lojaalsust see nõuab. "Kui palgatud direktor ei muutu veendumuse tasemel lojaalseks, ei tohiks omanik ettevõtluses suurt edu oodata."

Analüüsimine kaasaegsed tendentsid sisse personalitöö, märgivad eksperdid inimeste lojaalsuse üldist langust oma tööandjate suhtes. See on ühelt poolt tingitud juhtide, juhtide madalast pädevusest, suutmatusest sihipäraselt kujundada töötajate lojaalsust. Teisalt turule ilmumine tööjõudu põhimõtteliselt uus kategooria töötajad, keda hakati kutsuma "teadmistöötajateks" - "teadlikud" või "relvastatud (omavad) teadmustöötajad". Vene teadlane S. Šekšnia rõhutab, et nende töötajate põhijooneks on võime luua uut väärtust läbi oma teadmiste, mitte aga materiaalsed ressursid. Erinevalt industriaalajastu proletaarlasest ei sõltu teadlikud töötajad materiaalsetest tootmisteguritest, neil on juba olemas kõik vajalik, et olla tootlik. Seetõttu kipuvad sellised töötajad käituma iseseisvamalt, vahetama palju kergemini töökohta, hoidma suhteid korraga mitme ettevõttega.

Küsimus, kuidas lojaalsust suurendada, nõuab selle komponentide analüüsi. Selleteemaliste kaasaegsete väljaannete kokkuvõte annab põhjust vähemalt välja tuua lojaalsuse kolm komponenti :

töötaja ja ettevõtte juhtkonna esindajate vaheliste suhete õiglus ;

Lojaalsuse arendamine seisneb seega selle komponentide suurendamises. Lojaalsuse suurendamisele suunatud töö on tsükliline ja koosneb järjestikustest etappidest. Esimene samm on diagnostika(õping) töötajate lojaalsuse tase. Diagnostilise protsessi käigus saadud teave on aluseks otsuse tegemine lojaalsuse suurendamise vajadusest ja lojaalsuse arendamise programmi väljatöötamine. Pärast programmi rakendamine oluline saada tagasisidet st uuesti diagnoosida lojaalsuse taset ja veenduda, et rakendatud programm on tõhus. Loomulikult on sellise tsükli rakendamine ajaliselt pikendatud, mõeldud pikaajaliseks.

Personalilojaalsuse arendamisega seotud tööd on tavaliselt pandud kas ettevõtete töötajatele ja personaliosakonna juhatajatele või väliskonsultantidele. Kuid nagu kogemus näitab, nõuab lojaalsuse arendamine tavaliselt juhtimisstiili (juhtimisstiili) olulist muutust, tõsiste organisatsiooniliste muudatuste sisseviimist ja üldiselt ettevõttekultuuri parandamist. Seetõttu on personali lojaalsusprogrammide edukas rakendamine võimatu ilma ettevõtte tippjuhtkonna otsese osaluseta. Lojaalsuse arendamise meetmete edukaks rakendamiseks teeb K. V. Kharsky ettepaneku järgida järgmisi tingimusi:

Sellise töö vastu peaks huvi tundma ettevõtte omanik ja kõrgem juhtkond. Just nemad otsustavad programmi rakendamise üle.

Ettevõtte omanik peab olema valmis plaani elluviimiseks vajalikeks hilisemateks muudatusteks, materiaalseteks ja mittemateriaalseteks kuludeks.

Plaani elluviimise eest vastutaval isikul peab olema ettevõttes selline staatus, mis võimaldab tal koordineerida erinevate talituste ja osakondade pingutusi.

Ettevõte on huvitatud pikaajalistest suhetest nende töötajatega, kelle jaoks lojaalsuse arendamise programmi rakendatakse.

Lojaalsuse arendamise programm võib sisaldada ettevõtte pika- ja lühiajaliste eesmärkide, väärtusorientatsioonide määratlemist või kohandamist. Esialgu tuleb ette näha vastuolud ja takistused eesmärgi saavutamisel. Mõnel juhul võib osutuda vajalikuks vabaneda mõnest ebalojaalsest töötajast, kes takistab tegevuste elluviimist. Nii nagu kõigi muude organisatsiooniliste muudatuste puhul, on oluline luua aktiivne "tugirühm". "Nii kurb kui ka poleks tunnistada, on töötajate lojaalsusel, nagu ka klientide lojaalsusel, sageli oma hind." Seetõttu kaasnevad sellise tööga sageli täiendavad rahalised kulud.

"Neutraalse töötaja muutumine pühendunuks," kirjutab K. V. Harsky, "ei ole lihtne tee. Kui kaua see protsess aega võib võtta, on võimatu ette ennustada. Ja saadud tulemuse tugevust ei saa kontrollida enne, kui keegi üritab seda hävitada. Ja ometi üritavad paljud ettevõtted töötajate lojaalsust suurendada. Igal juhul puudutab see juhtivate spetsialistide lojaalsust, kelle tööst sõltub ettevõtte elujõulisus ja eksistents. Eksperdid on veendunud, et töötajate lojaalsuse loomine on parim investeering, mis võib kiiresti ja oluliselt tõsta ettevõtte efektiivsust.

______________

* K. V. Kharsky käsitleb lojaalsust võimete tasemel, kuid lojaalsuse definitsiooni põhjal näib sellise taseme jaotus olevat ebapiisavalt põhjendatud.

Personalipoliitika, ettevõtte kultuur, personalistrateegiad

Töömotivatsiooni tüpoloogiline kontseptsioon V.I. Gertšikov

Aktiivne, konstruktiivne töökäitumine

III

Vältimismotivatsioon Saavutuste motivatsioon

IIIVI

Passiivne, destruktiivne töökäitumine

ma kvadrant

Töötegevuse efektiivsus on võrdeline töötaja motivatsiooniootuste rahuldamise astmega ja seda piiravad ainult "loomulikud" piirid - maksimaalne võimalik efektiivsus antud organisatsioonilistes ja tehnoloogilistes tingimustes.

II kvadrant

Vältimismotivatsiooniga töötaja töö efektiivsust piirab põhimõtteliselt ülesanne (normatiivväärtus) ja juhi võime tõendada töötaja süüd ülesande täitmata jätmise korral.

III kvadrant

Töötaja destruktiivsete reaktsioonide tase on tavaliselt piiratud ja taandub enamasti passiivsele töökäitumisele ja "reeglite järgi töötamisele". Aga kui gruppi ilmub tugev liider, kes satub vastuollu ettevõtte juhtkonnaga (näiteks üks autoriteetsetest tippjuhtidest), suudab ta vältiva motivatsiooniga töötajaid köita ja neid destruktiivse käitumise äärmuslikele vormidele "süttida" kuni ettevõtte täieliku hävimiseni

IV kvadrant

Kui organisatsioonilised töötingimused ja motivatsioonisüsteem on vastuolus ühe "saavutatava" tüüpi töötaja motivatsiooniootustega, suureneb tema hävitava töökäitumise tõenäosus ja seda üsna teravatel vormidel.

Motiveeritud töötaja

Viib peaaegu identse planeeritud tööviljakuse tõusuni, mis säilib teatud aja

Erineva motivatsiooniastmega töötajate käitumine

Motiveerimata töötaja

Mõjub tööviljakuse kasvule lühiajaliselt või puudub üldse. See juhtub siis, kui:

Stiimul ei ole töötajate motivatsiooni võti, s.t. töötaja ei suuda stiimulit hinnata (täielikult mõista).

Stiimul on ebaoluline (näiteks väike rahaline tasu)

Stiimul on manipuleerimisvahend, mitte motivatsioon, st. stiimul ei suuna inimest saavutama eesmärke, millest ta ise on huvitatud, vaid sunnib inimest tegutsema vastavalt stimulatsiooni nõuetele.

Stimuleeritava töötaja planeeritud käitumine

Stimuleeritud töötaja käitumise tegelik dünaamika

Erineva motivatsiooniastmega töötajate käitumine

Demotiveeritud töötaja

Töötaja annab lühiajalise positiivse efekti ja seejärel muutub tema tegevus protestiks. Kõige sagedamini võib töötaja hinnata demotiveerivaks just mittemotiveerivaid stiimuleid. Seda on võimalik vältida, kui ergutusvahend vastab töötaja motivatsioonile.

Tööviljakus

1 2 3 4 -1 -2 -3 -4 Aeg

Soodustuse töötajate hindamise etapp

Tööviljakuse kasvu faas

Stiimuliga harjumise faas

Languse faas

Stiimuli ümberhindamise faas

Destruktiivse tegevuse kasvufaas

Inertsi faas

Pettumuse ja meeleheite faas

Stimuleeritava töötaja planeeritud käitumine

Stimuleeritud töötaja käitumise tegelik dünaamika

Inimese motivatsiooni olemus

Vajaduste tüübid

Vajadused on olemas...

Tüüpilised käitumuslikud kalduvused või reaktsioonid(näiteks töötaja, kes tunneb vajadust kuuluda teatud gruppi, kulutab rohkem aega teistega suhtlemisele, ühisprojektides osalemisele jne.)

Tüüpilised toimeviisid(näiteks kiitust ja tunnustust vajav töötaja ei täida ülesannet enda jaoks kõige mugavamal viisil, vaid nii, nagu tema juht kõige rohkem hindab)

Võimaluste otsimine ja ebasoodsate võimaluste vältimine(näiteks raha vajav töötaja otsib soodsaid võimalusi lisasissetulekuks)

iseloomulikud emotsioonid ja tunded(näiteks töötaja, kelle jaoks karjääri, kiirgab positiivseid emotsioone, olles saanud pakkumise mainekale ametikohale)

Rahulolu teatud tulemuse saavutamisega(nt saavutustele orienteeritud töötaja on rahul, et tänu tema pingutustele on ettevõte sõlminud lepingu suurkliendiga)

Rahulolematus teatud tulemuse saavutamata jätmisega(näiteks arendust vajav töötaja on rahulolematu uus töökoht, mis ei võimalda arengut)

Sisemise motivatsiooni kolm arengutaset

Alluvate motivatsiooni mõjutavad tegurid

Pakkuge edukat kogemust. Edu suurendab pädevustunnet, mis on üks sisemise motivatsiooniga seotud põhivajadusi.

Pakkuda vastavus tasu ja täidetud ülesande raskusastme vahel. Kui seda tasakaalu ei ole, on kas madala hinnangu või ebameeldiva ja enneaegse välise kontrolli tunne.

Kasutage mitte ainult materiaalne, vaid ka verbaalne julgustus. Sõnalise julgustamise puhul rahuldatakse lisaks kompetentsivajadusele ka enesemääramise vajadus (inimene ei tunneta materiaalsete stiimulite välist motiveerivat mõju), samuti mõtestatud suhetes.

Kaasake töötajad mitmesuguseid tegevusi. Pikka aega ühe asja kallal töötades harjub inimene sellega ja mõne aja pärast võivad tema põhivajadused enam rahuldamata jääda.

Kaasake töötajad otsuste tegemise protsess. Siin saab rahuldada kõik põhivajadused.

Pane personali ette realistlikud eesmärgid, mis on proportsionaalsed võimalustega. Kui eesmärk on reaalne, tunneb inimene end pärast selle saavutamist pädevana. Kui eesmärk on liiga raske, blokeeritakse kompetents ja sisemine motivatsioon hakkab langema.

Aidake inimest avastage oma tugevad küljed ja nõrgad küljed . Selle teadmine võimaldab teil seada eesmärke, mis on oma raskustes optimaalsed.

Planeerige koos alluvaga samm-sammult strateegia eesmärkide saavutamiseks. See toob kaasa kõrgendatud vastutustunde ja rahuldab vajaduse tähenduslike suhete järele.

Töötajate kõrge motivatsiooni näitajad

Teie töötajatel on raskusi motiveerimisega, kui…

Peate alluvaid jälgima, et veenduda, kas nad tõesti töötavad

Teie inimesed ei hooli oma oskuste parandamisest ja õpivad harva oma vigadest.

Olete ainus, kes võtab tõsiseid probleeme tõsiselt

Teile jääb tunne, et teie töötajad arvavad, et väärivad rohkem palka ja edutamist ainuüksi sellepärast, et nad ilmuvad tööle ja täidavad oma töökohustustest minimaalselt.

Teie töötajad on küünilised enamiku teie ettevõtte kasutatavate stiimulite suhtes.

Tundub, et teie alluvad "toetavad" uusi algatusi lihtsalt selleks, et "võimudele meeldida".

Demotiveerivad tegurid poolt A. Maslow

Vajadused	Demotiveerivad tegurid
Füsioloogiline	Heade töötingimuste puudumine Stabiilse palga puudumine Ebamugav töörežiim …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Ohutus	Suured pingekoormused Tasumata sotsiaalpakett Tööhõivepoliitika soovitab koondada …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Omandisuhted	Konfliktsed suhted kolleegide vahel tööl Takistuste olemasolu mitteformaalsel tegevusel ettevõtte sees Ettevõtte traditsioonide puudumine …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
enesehinnang	Töö prestiiž Karjääri edenemise puudumine Juhtkonna ja kolleegide vähene saavutuste ja tulemuste tunnustamine …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Eneseteostus	Ei kasuta ühtegi töötaja oskust, mida ta ise hindab Töötaja initsiatiivi ja ideede eiramine Professionaalse ja isikliku kasvu puudumine …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..