Kvaliteet kuidas majanduslik kategooria mõistetega seotud tarbijaväärtus», « kasulikkust», « vajaduste rahuldamine". Seega tuleks toote kasulikkuse mõõdet käsitleda sotsiaalselt nõutav kvaliteet, mis määrab taseme saavutamise tarbijaomadused, tagades vajaduste rahuldamise organisatsiooni käsutuses olevate materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside kõige produktiivsema kasutamisega.
Mõiste " kvaliteet» sisaldab järgmisi komponente: elutegevus, teenustoode, protsess, projekt, tehnoloogia, personal, tööjõud, organisatsioon, juhtimine.
Kvaliteedi kontroll- see on tõhus organisatsiooni juhtimissüsteem, tipp- ja keskastmejuhtide kõrge kvalifikatsiooni tase, personalijuhtimissüsteemi toimimise vastavus organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele.
Kvaliteedi kontroll saab hinnata järgmise põhjal parameetrid:
- Oluliste otsuste langetamise kiirus. Sellest sõltub juhtimissüsteemi kiire reageerimise võimalus turuolukorra muutustele. Praktikas tuleb sageli ette juhtumeid, kus aeglase otsustamise tõttu katkevad sidemed partneritega, jäävad tegemata tulusad lepingud ning ettevõtte maine “rikutakse”.
- Mõistlikkus oluliste otsuste langetamiseks. Märkimisväärne osa ettevõtte edust sõltub otsuste tasakaalust ja paikapidavusest. Kui otsused tehakse tahte jõul”, ilma tagajärgede pädeva hinnanguta väljendub tulemus sageli ressursside raiskamises. Eriti sageli tehakse ebapiisavalt põhjendatud otsuseid reklaami, personalivaliku ja äriprojektide vallas, milles iga juht peab end professionaaliks.
- Tõeline volituste delegeerimine. Juhtimissüsteem töötab tõhusalt kõigi linkide väljakujunenud horisontaalse interaktsiooniga, mis nõuab olulise osa volituste delegeerimist hierarhia madalamatele tasanditele. Piisava delegeerimise korral ei pidurda tippjuhi pikk eemalolek ettevõtte tegevust.
- Võimalus volitusi delegeerida. See hindab tippjuhtide võimet volitusi delegeerida. Päris delegeerimine ei pruugi olla ettevõtte arengu selles etapis, kuid see on edasiseks arenguks vajalik.
- Kontroll otsuste täitmise üle. Sageli hõlmab juhi praktika keskastmejuhtidele korralduste andmist tähtaegu täpsustamata ja tulemuse jälgimist.
- Preemia- ja karistussüsteem. Otseselt seotud jõudluskontrolliga. See võib aidata probleeme lahendada või aeglustada. Mõjutab märkimisväärselt ettevõtte psühholoogilist kliimat.
- Info läbilaskvus "alla". Juhtimisülesannete täitmise tõhusus hierarhia kõigil tasanditel sõltub otseselt madalamale tasemele jõudva teabe kvaliteedist ja kvantiteedist. Teave peaks vähemalt edastama, mida tavarežiimis teha (praktikas see alati ei juhtu) ja miks seda teha. Töötajate teadlik ülesande täitmine nende enda ideede alusel suurendab positiivse tulemuse saavutamise tõenäosust. Lisaks tuleb meeles pidada, et töötajatel on alati oma ettekujutus ülesande eesmärgist, sellest, kui õiged nad on, oleneb infost, mis “alla läheb”.
- Info läbilaskvus "üles". Tagasiside juhilt ettevõttele. Täieliku puudumisega on juhtkond abitu, tõsiste piirangutega kaotab see kvaliteedi.
- Personalipoliitika . Keda ja kuidas palgatakse, karjäärikasv. Personali arendamine, motiveerimine.
- Tegevuse planeerimise kvaliteet. Peegeldab järjestikuste tegevuste võimalust eesmärgi saavutamiseks. Praktikas esineb muuhulgas puudulikku planeerimist, mis suurendab oluliselt tippjuhtkonna koormust koos vajadusega personalitoimingute pideva korrigeerimise järele.
- Juhtimine. Tippjuhi personali tajumine jälgimist vääriva juhina, juhi oskus köita. Suurel määral määrab innovatsiooni võimalikkuse.
Juhtimise kvaliteet sõltub olulisel määral organisatsiooni sisemisest potentsiaalist, s.o parendamise võimest, mida hinnatakse juhtimise ja tootmise kvaliteedi, finantsjuhtimise, turunduse ja müügi, personali, äriprotsesside struktuuri ja organisatsiooni struktuuri järgi.
Juhtimisvaldkonnad on omavahel objektiivselt seotud, kuna juhtimine on süsteemne moodustis. Seetõttu põhjustavad kõik muudatused mis tahes elemendis või juhtlingis vastavaid muutusi kõigis selle teistes komponentides.
Kõik süsteemid sisaldavad mitmeid omavahel seotud elemente ja juhtimissüsteem pole erand.
Juhtimisprotsess on määratletud komplektina teatud tüübid tegevused, mis on suunatud organisatsiooni ja selle elementide toimimise ja arendamise tõhustamisele ja koordineerimisele nende eesmärkide saavutamise huvides.
Juhtimissüsteemides toimivad ja viiakse läbi mitmesuguseid organisatsioonilisi suhteid ja teabe transformatsioone. Nende järjestamise meetodite väljatöötamine juhtimisprotsessides on juhtimistehnoloogia üks aktuaalseid teoreetilisi probleeme ja praktilisi ülesandeid.
Juhtimise tulemuslikkus sõltub paljudest näitajatest, nagu näiteks: efektiivsus, tasuvus, kvaliteet jne.
Paljud Venemaa ettevõtted püüavad praegu juurutada kvaliteedisüsteeme ja sertifitseerida neid vastavalt ISO 9000 standarditele. Mõnel see õnnestub ja nad saavad kodumaised või välismaised sertifikaadid sellistelt sernagu Lloyd's Register, Bureau Veritas, TUV-CERT, jne.
ISO 9000 standardite juurutamise peamine põhjus Venemaa ettevõtetes on kas väline surve või soov järgida moodi. Juhtumeid, kus see töö on algatatud teadliku ja läbimõeldud otsuse tulemusena, on harvad. Ettevõtete ootused on sageli liiga kõrged ning veelgi sagedamini ei mõista nende juhid ja spetsialistid, et kvaliteedisüsteemide juurutamine ei ole kasutatud juhtimismehhanismide dekoratiivne remont, vaid väga tõsine kontseptsioonist lähtuv muudatus kogu juhtimises. universaalse kvaliteediga.
Kvaliteedisüsteemi loomine ja selle sertifitseerimine vastavalt ISO 9000 standarditele on võimetud ära hoidma tootmise seiskumist, kui ettevõtte haigus on liiga raske või ei tulene mitte tootmisjuhtimise ja tootekvaliteedi madalast tasemest, vaid millestki. muu (näiteks see, et toodetel puudub müügiturg). pakub Marina Rumjantseva (digitaaldisain)
ISO 9000 standard on tuntud kogu maailmas ja heaks kiidetud enam kui sajas riigis riiklik standard(http://www.iso.ch).
ISO ei ole toote enda kvaliteedistandard. ISO 9001 on mudel või skeem protsesside korraldamiseks selliselt, et oleks tagatud ettevõtte töö kõrgeim kvaliteet Standard kirjeldab ettevõtte äriprotsessidele esitatavaid nõudeid ja hõlmab kõiki toote või teenuse loomise etappe – alates lepingu sõlmimisest. rakendamisele ja toetamisele. Standard on universaalne ja rakendatav igal tegevusalal.
ISO 9000-3 on ISO 9001 standard, mis on spetsiaalselt täiendatud tarkvaraarenduse valdkonna jaoks. See kirjeldab põhilisi kvaliteedikontrolli tegevusi, sisaldab kahtkümmet elementi, mis on välja toodud vaid mõnel leheküljel. Kui arvate, et standardit uurides saate edu saavutamiseks arendustehnoloogia ja protsesside korraldamise valemi, siis eksite suuresti. Nagu iga teine standard, sisaldab ISO 9000-3 ainult nõuete loetelu, ei midagi enamat. Kuid standardi nõuded on üsna mahukad.
NõudedISO 9000 dokumentatsioon
ISO standard nõuab kvaliteedijuhtimis- ja kontrollisüsteemi dokumenteerimist ning hõlmab tavaliselt neljatasemelise dokumentatsiooni koostamist (skeem 1)
Diagramm 1. ISO 9000 dokumentatsioonitasemed
Kvaliteetne hind- ettevõtte kvaliteedipoliitikat ja -suunda kirjeldav dokument. Tavaliselt sisaldab see ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, osakonnajuhatajate nimesid ja nende vastutusalasid.
Protseduurid- dokumendid, mis kirjeldavad ettevõtte tootmisprotsesse ja sisaldavad soovitusi kvaliteetsete toodete loomiseks. Reeglina annavad nad vastused küsimustele: miks, kes, millal, kus, mida ja kuidas /
Juhised– dokumendid, mis sisaldavad alamprotsesside üksikasjalikku kirjeldust ja vastuseid küsimustele: mis ja kuidas?
Dokumendid ja vormid on sündmuste logifailid.
2. Olukord on raske
Miks on vaja midagi, mida pole veel vaja?
Kord küsis ühe ettevõtte kvaliteediteenistuse juht: "Milline standard tuleks ettevõttele kirjutada, et olemasolevad kaheksakümmend STP-d (tootmistehnoloogia standardid) kvaliteedisüsteemi jaoks töötaksid?" Usun, et paljud Venemaa ettevõtete spetsialistid, kes on seotud erinevate kvaliteedisüsteemide rakendamisega, on esitanud endale sarnase küsimuse. Ja kuigi standardeid kirjutatakse, ostetakse (ja mõnikord varastatakse), ametnike allkirjad korrutatakse neile, tegelikult ei lähe paljud, isegi kõige arenenumad ettevõtted kaugemale, kui mõistavad, et kvaliteet on kontroll, juhtimine on süüdlaste otsimine ja karistada (reeglina) süütuid inimesi, et tehases vastutab kvaliteedi eest kvaliteedikontrolli osakonna juhataja ja seetõttu on põhiülesanne reorganiseerida kvaliteedikontrolli osakond kvaliteediteenistuseks, mida juhib peadirektori asetäitja.
Tuleb tunnistada ja mõista lihtsat tõsiasja, et Venemaa ettevõtete selline lähenemine on tagajärg asjaolule, et meie riigis ei olnud ega ole ka praegu tõelist kvaliteediprobleemi.
Tõepoolest, enne 1991. aastat ei olnud meie riigis tõelisi tarbijaid, see tähendab neid, kes otsustavad ise, kas osta toode või mitte, sõlmida leping või mitte, milliseid kvaliteedinõudeid kehtestada ja mis hinnaga toodet osta. mis vastab nendele nõuetele.
Ja nüüd, finantskriisi tõttu, ei ole meil tavapärasele turumajandusele omaseid tarbijaid ja tarnijaid, vaid on “taotlejad” ja “müüjad”. Vahetuskaubandus, võlad, "elus" raha puudumine lämmatavad ennekõike kvaliteeti. Konkurentsi on tekkinud, aga mitte igal pool, pealegi võisteldakse kõige pöörasemal moel.
Paljudel ettevõtetel pole väljakujunenud müügisüsteeme, usaldusväärsete edasimüüjate võrgustikku ega professionaalset turundust.
Praegu on vara öelda, et majandusreformid on pöördunud Venemaa tootjad kvaliteedile. Üha suurem hulk neist on aga sellest probleemist teadlikud ja uurib välisfirmade kogemusi. Venelasi mõjutavad tugevalt kontaktid välisettevõtetega, kus põhirõhk on kvaliteedil.
Seega on olukord kvaliteediprobleemi lahendamisega Venemaal keeruline: motiivid on tegelikult ikkagi kaudsed; minevikus kogunenud kodune kogemus nõuab täielikku ümbermõtlemist; kuidas kandideerida välismaised kogemused- ära selge. Seetõttu on väga oluline, et kvaliteedistandardi rakendamine toimuks kvaliteediprobleemi keerukuse ja täielikkuse ning nende standardite koha ettevõtete reformimisel täielikult teadvustamise tingimustes.
3. Mõned üldised näpunäited
Mida peate tegema enne, kui hakkate tegelema kvaliteediga.
1. Kõigepealt peame ausalt ütlema: peate alustama nõudlusega toote tootmise arendamisest, st tootma midagi, mida keegi ostab, ja kui te seda toodet täiustate, siis number ostjate arv kasvab, paranevad ettevõtte majandustulemused ning on võimalik leida vahendeid kvaliteediprobleemide lahendamise järgmiste etappide elluviimiseks.
Nõutav toode on aga enamasti uus toode. Seetõttu tuleb alustada turu nõudluse uurimisest ja sellega arvestamisest uute toodete loomisel ja valmistamisel. Nagu näiteks Gorki autotehase "gasell".
2. Teil peab olema müügiesindus, kaubandusvõrk müük, samuti süsteem kaupade ja selle kohta teabe reklaamimiseks. Kui see nii ei ole, ei päästa ettevõtet ükski toote kvaliteet.
Näiteks Nižni Novgorodi tehas JSC " Khokhloma maalimine” toodab kõrgeima kvaliteediga tooteid, kuid hea edasimüüjate võrgustiku puudumisel, eriti välismaal, on sunnitud müüma tooteid välismaiste ekspertide hinnangutest viis kuni kümme korda madalama hinnaga. Selle tulemusena kannab ettevõte kahju ja kogeb rahalisi raskusi.
3. Tootmiskulusid on vaja minimeerida. Selleks on vaja kõik ümber arvutada, ümber mõelda ettevõtte materiaalne ja tehniline baas, loobuda kõigest üleliigsest ja ümber korraldada. Ilma seda tegemata ei tasu alustada võitlust kvaliteedi pärast, kuna ettevõte võib surra mõne muu haiguse tõttu.
Selle kinnitamiseks pole näiteid vaja - peaaegu igal Venemaa ettevõttel on suured kulud.
4. Peate õppima rahaasju juhtima ja see on kunst ja mitte lihtne.
Esiteks peate eelarvestamist siluma. Kontrolli puudumine rahanduses on tee kahjumisse ja ettevõtte pankrotti.
Loetletud ettevõtte eduka toimimise tegureid käsitletakse erinevates kvaliteedikontseptsioonides, kuid seal räägime nende parandamisest. Enamikus Venemaa ettevõtetes tuleb need tingimused luua praktiliselt nullist. Ja alles pärast seda, kui ettevõte on selle ülesandega hakkama saanud, saab ta alustada kvaliteediprobleemi lahendamist, luues ja sertifitseerides kvaliteedisüsteeme, mis vastavad ISO 9000 standardite nõuetele ja TQM (täieliku kvaliteedijuhtimise) kontseptsioonile.
4. Tuttavad tegelased
"Star" või kvaliteedimärk või "pentagon"
Kvaliteedisüsteemi arendamise peamiste etappide graafiliseks illustreerimiseks kasutatakse Venemaa tootjatele hästi tuntud joonist: kvaliteedimärki. Selle kujundi, mida, nagu teate, nimetatakse "pentagoniks", kontuur on täidetud viieharulise tähega. Kasutagem seda tuntud sümbolit oma kvaliteediarutlustes ja nimetagem seda "kvaliteedi täheks" (skeem 2).
Skeem 2. "Kvaliteedi täht"
"Kvaliteeditahe" aluseks on üks või teine kvaliteedijuhtimise kontseptsioon. Selle kontseptsiooni raames peaks kvaliteedisüsteem olema dokumenteeritud ja hõlmama nii ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, ettevõtte juhtimissüsteemi kui ka protsesside juhtimissüsteemi (näiteks protsessijuhtimissüsteemid).
Venemaal on organisatsiooni juhtimisstruktuurid reeglina hierarhilised. Sellised struktuurid ei sobi aga hästi kvaliteedijuhtimise eesmärkidega.
Skeem 3. Kvaliteedijuhtimissüsteemide areng ja kvaliteedijuhi põhifunktsioonid XX sajandi 60-80ndatel.
Skeem 4. Kvaliteedijuhtimissüsteemide areng ja kvaliteedijuhi põhifunktsioonid XX sajandi 90ndatel.
Joonistel 3 ja 4 on näidatud peamised organisatsioonilised kvaliteedijuhtimissüsteemid, mida kasutati XX sajandi 60-90ndatel. Need süsteemid takistavad horisontaalsete juhtimisprotsesside arengut, samas kui tegelikud toodete (toodete) loomise protsessid on selgelt horisontaalsed, nagu on näha joonisel 5.
Skeem 5. Integreeritud ja ristfunktsionaalsed kvaliteedijuhtimise protsessid.
Kaasaegne kvaliteedijuhtimise filosoofia pöörab suurt tähelepanu nii horisontaalsetele kvaliteedijuhtimise protsessidele (näiteks protsessid, mis toimuvad liinil “turundaja-disainer-tehnoloog-tootja-test-kaupleja”) kui ka vertikaalsetele protsessidele, mida iseloomustavad mitte ainult suund ülevalt alla, aga ja alt üles.
Horisontaalse juhtimise näideteks on ristfunktsionaalne meeskonnatöö (maatriksstruktuurid), statistilise protsessi juhtimine, ehitamine organisatsioonilised struktuurid“tarbija-tarnija” kettidest, kvaliteedifunktsiooni struktureerimisest jne.
Juhtimisprotsesside korraldamist ülalt alla ehk juhi poolelt käsitletakse selles raamatus üksikasjalikult.
Vertikaalse juhtimise (alt-üles) näited on kuulsad "kvaliteediringid".
Ettevõtetes sisseehitatud organisatsioonilised kvaliteedijuhtimissüsteemid võivad erineval määral hõlmata horisontaalset juhtimist, sealhulgas protsessijuhtimist, ja vertikaalset juhtimist alt üles.
Teooria ja praktika intensiivne arendamine organisatsiooni juhtimine Kvaliteet sai alguse 20. sajandi koidikul Taylori süsteemiga (funktsioonide ja täidesaatvate üksuste väljatoomine, funktsioonide jaotus üksuste vahel) ning läbis mitmeid huvitavaid etappe, mis kahjuks jäid Vene tööstusele aastal osaliselt või täielikult vahele. nõukogude aeg. Neid arutatakse allpool.
Eeldame, et ettevõtte kvaliteedijuhtimise aluseks on kavandatud ja tingimata dokumenteeritud süsteem.
5. Räägime inimestest
Meenutagem juhi küsimust: milline standard veel tuleks kirjutada, et kaheksakümmend olemasolevat kvaliteedistandardit toimiks?
See ei tohiks puudutada standardeid, vaid inimesi. Tuleb leida vastus küsimusele: mida ja kuidas tuleks teha, et inimesed tahaksid ja saaksid töötada standardite järgi ehk projekteeritud ja dokumenteeritud süsteemi tingimustes?
On kolm inimrühma, kellest konkreetse süsteemi tõhusus sõltub:
- ettevõtte personal
- tarnijad
- tarbijad
Nende rühmadega töötamine on oma olemuselt väga erinev.
Tarnijad ja tarbijad on juriidilised isikud ja teeme nendega koostööd nagu nendega juriidilised isikud st igakülgselt ja korrektselt (omades eriteenuseid, täites olemasolevaid suhete loomise ja hoidmise standardeid).
Mis puutub ettevõtete enda personali, siis siin on välja toodud kaks ülesannet, samuti õiged, kuid erinevad:
- motivatsioonisüsteemi loomine töötamiseks meie poolt kujundatud kvaliteedisüsteemi reeglite järgi
- personali koolitussüsteemi loomine
Diagrammil 2 näidatud kvaliteeditähe kaks ülemist piiri on selle "katus". “Katuse” vasak tasapind on kvaliteetse töö motivatsioonisüsteem, parempoolne on personali koolituse süsteem. Vasakpoolne nägu kujutab suhete süsteemi tarbijatega. "Tähe" keskel näitame, milliseid eesmärke loodud süsteemid taotlevad ja edu korral saavutavad, ning allosas näitame aega, millal see või teine süsteem dokumentides ja/või raamatutes, artiklites selgelt sõnastati ( konkreetse kvaliteedisüsteemi jaoks).
Seega selleks, et see või teine kavandatud ja dokumenteeritud kvaliteedisüsteem, sealhulgas protsessijuhtimine, töötaks, peate:
- kasutada personali motivatsioonivahendeid
- õpeta talle, kuidas professionaalsed asjad samuti kvaliteedijuhtimine
- rivistama õige suhe tarbijatega
- õppida, kuidas juhtida tarnijaid nii, et saada neilt õigel ajal vajalikud etteantud kvaliteediga tooted
Dokumenteeritud kvaliteedisüsteemide, motivatsiooni, koolituse ja partnerlussuhete kujunemise ajaloos saab eristada viit etappi ja esitada need viie “kvaliteeditähe” kujul (skeem 6).
Diagramm 6. Viis kvaliteettähte
Kõigil neil etappidel muutus mõiste "kvaliteet" sisu idee.
6. Esimene "täht"
Protsesside jagamine funktsioonideks ja nende standardimine. Sajandi alguse Ameerika - 30ndate Venemaa
Esimene "täht" vastab esialgsed etapid süstemaatiline lähenemine kvaliteedile. Kuulsat Taylori süsteemi (1905) võib pidada esimeseks integreeritud kvaliteedisüsteemiks. See kehtestas nõuded toote (osade) kvaliteedile tolerantsiväljade või teatud mustrite kujul, mis on kohandatud ülemise ja alumise tolerantsi piiriga - läbivad ja mitteläbivad kaliibrid.
Taylori süsteemi eduka toimimise tagamiseks võeti kasutusele esimesed kvaliteedispetsialistid - inspektorid (Venemaal - tehnilised kontrollerid).
Motivatsioonisüsteem nägi ette trahvid puuduste ja abielu eest, samuti vallandamist.
Koolitussüsteem taandati kutseõppeks ning mõõte- ja kontrollseadmetega töötamise koolituseks.
Suhted tarnijate ja tarbijatega ehitati üles tehniliste tingimuste alusel, mille täitmist kontrolliti vastuvõtukontrolli käigus (sisend ja väljund).
Kõik ülaltoodud Taylori süsteemi omadused tegid sellest iga üksiku toote kvaliteedijuhtimissüsteemi.
7. Teine "täht"
Statistiliste meetodite rakendamine juhtimises. Ameerika 20ndatel – Venemaa 50ndatel ja 60ndatel
1924. aastal leiutati statistilised kvaliteedijuhtimise meetodid: Shewharti kontrollkaardid ja statistilised vastuvõtukontrollitabelid. See tähistas üleminekut tootekvaliteedi juhtimiselt protsesside juhtimisele.
Kvaliteedisüsteemid on muutunud keerukamaks, kuna need on hõlmanud statistilisi meetodeid kasutavaid teenuseid. Disainerite, tehnoloogide ja tööliste lahendatud kvaliteediprobleemid muutusid keerulisemaks, sest nad pidid aru saama, mis on variatsioonid ja varieeruvus, ning teadma ka seda, milliste meetoditega saab neid vähendada.
Ilmus eriala "kvaliteediinsener", mis pidi analüüsima toodete kvaliteeti ja defekte, koostama kontrollkaarte. Üldiselt on rõhk nihkunud kontrollimiselt ja defektide avastamiselt nende ennetamisele. See saavutati tootmisprotsesside ja nende juhtimise uurimisel põhinevate defektide põhjuste väljaselgitamise ja kõrvaldamisega.
Motivatsioon on muutunud keerulisemaks sest sellega tuli seostada protsesside korraldamine, võtta arvesse protsesside keerukust. Analüüsi vormiks said arvukad reguleerimise ja kontrolli kaardid
Keerulisemaks on muutunud ka tarnija ja tarbija suhe. Staatilise juhtimise standardtabelid hakkasid neis mängima olulist rolli.
8. Kolmas "täht"
Üleminek integreeritud funktsionaalsetelt lahendustelt terviklahendustele kvaliteedijuhtimises. Kvaliteedistandardid kehtivad kõigi ettevõtte osade tööle. 50ndate läänes – Venemaa riikliku aktsepteerimise kasutuselevõtuga
50ndatel esitati totaalse (üldise) kvaliteedijuhtimise – TQC kontseptsioon. Selle autor oli Ameerika teadlane Feigenbaum. TQC süsteemid on Jaapanis arenenud, pannes rohkem rõhku statistiliste meetodite kasutamisele ja töötajate kaasamisele kvaliteediringkondades. Jaapanlased ise on juba ammu rõhutanud, et nad kasutavad TQSC lähenemist, kus S on Statistical (statistiline).
Selles etapis, mille tähistas kolmas täht, ilmusid dokumenteeritud kvaliteedisüsteemid, mis panevad paika kogu ettevõtte juhtimise, mitte ainult kvaliteetsete teenuste spetsialistide vastutuse, volituse ja suhtluse kvaliteedi valdkonnas.
Motivatsioonisüsteemid hakkasid kõrvale nihkuma inimfaktor. Rahaline stiimul langes, moraal tõusis.
Kvaliteetse töö peamised motiivid on:
- meeskonnatöö
- saavutuste tunnustamine kolleegide ja juhtkonna poolt
- ettevõtte mure töötaja tuleviku pärast
- tema kindlustus
- tema pere toetus
Üha enam pööratakse tähelepanu haridusele. Jaapanis ja Koreas õpivad töötajad keskmiselt mõnest nädalast kuuni, kaasa arvatud iseõppimine.
Loomulikult toimus TQC kontseptsiooni juurutamine ja arendamine erinevates maailma riikides ebaühtlaselt. Jaapan on tõusnud selgeks liidriks, kuigi kõik TQC peamised ideed on sündinud USA-s ja Euroopas. Selle tulemusena pidid ameeriklased ja eurooplased jaapanlastelt õppima. Selle koolitusega kaasnesid aga uuendused.
Euroopas on palju tähelepanu pööratud kvaliteedi tagamise süsteemide dokumenteerimisele ja nende registreerimisele või sertifitseerimisele kolmanda (sõltumatu) osapoole poolt. Erilist tähelepanu väärib Briti standard BS 7750, mis on oluliselt tõstnud eurooplaste huvi kvaliteedi tagamise ja kvaliteedisüsteemide sertifitseerimise probleemi vastu.
Tarnija-kliendi suhete süsteemid hakkavad pakkuma ka toodete kolmanda osapoole sertifikaati. Samal ajal on lepingute kvaliteedinõuded muutunud tõsisemaks ja vastutustundlikumaks nende täitmise garantiid.
9. Neljas "täht"
Alates täielikust kontrollist kuni täieliku kvaliteedile orienteeritud juhtimiseni. 70-80ndate lääne pool – lähiaastatel Venemaa
70ndatel ja 80ndatel algas üleminek täielikult kvaliteedijuhtimiselt täielikule kvaliteedijuhtimisele (TQM). Sel ajal ilmusid ISO 9000 standardid (1987), millel oli väga oluline mõju juhtimisele ja kvaliteedi tagamisele.
TQM on ka eesmärkide ja nõuete enda juhtimine. TQM hõlmab ka kvaliteedi tagamist, mida tõlgendatakse meetmete süsteemina, mis tagavad tarbijate usalduse toote kvaliteedi vastu. Seda illustreerib joonis 7.
Skeem 7. TQM põhikomponendid.
TQM-is suureneb oluliselt inimese roll ja seetõttu pööratakse suurt tähelepanu personali koolitamisele.
Motivatsioon jõuab seisu, kus inimesed suhtuvad töösse nii kirglikult, et keelduvad osast puhkusest, jäävad tööle hiljaks, jätkavad tööd kodus. On tekkinud uut tüüpi töötajad – töönarkomaanid.
Koolitus muutub täielikuks ja pidevaks, kaasates töötajaid kogu nende vältel töötegevus. Haridusvormid muutuvad oluliselt, muutudes järjest aktiivsemaks. Niisiis kasutatakse ärimänge, spetsiaalseid teste, arvutimeetodeid jne.
Koolitus muutub osaks motivatsioonist, sest hästi koolitatud spetsialist tunneb end meeskonnas enesekindlamalt, suudab asuda juhi rolli ning tal on karjäärieelised. Töötatakse välja ja kasutatakse spetsiaalseid tehnikaid sõdalaste loominguliste võimete arendamiseks.
Tarnijate ja tarbijate vahelistes suhetes on väga põhjalikult kaasatud kvaliteedisüsteemide sertifitseerimine standarditele ISO 9000, mille tulemusena on nende suhete iseloom muutunud avatumaks ja usalduslikumaks. Tarbijad on hakanud aktiivsemalt kasutama tarnijate hindamismeetodeid, avaldama oma hinnanguid ja püüdnud töötada ainult ühe kindlat tüüpi toote (loomulikult parima) tarnijaga.
10. Viies "täht"
Keskkonnakaitse nõuete arvestus. 90ndate lääneosa – Venemaa järgmisel aastatuhandel
1990. aastatel kasvas ühiskonna mõju ettevõtetele ning ettevõtted hakkasid üha enam arvestama ühiskonna huvidega. See tõi kaasa ISO 14000 standardite tekkimise, mis kehtestavad juhtimissüsteemidele nõuded kaitse osas. keskkond ja tooteohutus.
ISO 14000 kvaliteedisüsteemi sertifitseerimine on muutumas populaarsemaks kui vastavuses standarditele ISO 9000. Oluliselt on suurenenud humanistliku kvaliteedikomponendi mõju. Ettevõtete juhtide tähelepanu oma töötajate vajaduste rahuldamisele kasvab.
Näiteks autotööstuses on astutud oluline samm. Ameerika autotootjate "suur kolmik" töötas 1990. aastal (1994 – teine väljaanne) välja QS 9000 standardi "Nõuded kvaliteedisüsteemidele". Ja kuigi see põhineb ISO 9000 standardil, tugevdavad selle nõudeid nii tööstus (autotööstus) kui ka individuaalsed nõuded kõik "suure kolmiku" liikmed ja veel viis suurt veoautotootjat.
ISO 14000 ja QS 9000 standardite ning Euroopa kvaliteediauhinna mudelitel põhinevate enesehindamise meetodite kasutuselevõtt on viienda tärni etapi peamine saavutus.
Standard QS 9000 on tihedalt seotud standarditega ISO 9000. Kvaliteedisüsteemi sertifitseerimine vastavalt QS 9000 standardile annab õiguse ka sertifikaadile, mis kinnitab selle vastavust ISO 9000 standardile.
Kuid standardi keskendumise tõttu autotööstusele on kõik selle nõuded selgemad ja üksikasjalikumad. Peamine on viie juhise olemasolu, mis on välja töötatud loomiseks metoodilise toe pakkumiseks kaasaegsed süsteemid kvaliteedijuhtimine. Sellest tulenevalt ei teki küsimusi näiteks standardi ISO 9000 (QS 9000) kahekümnenda elemendi kohta, mis näeb ette statistiliste meetodite kasutamise, „Juhised statistilise protsessi juhtimiseks“, mis sätestab üksikasjalikult mõlemad nõuded. ja nende meetodite rakendamise metoodika.
Üldiselt võimaldab QS 9000 standardi rakendamine autotööstuses ja tööstusharudes, kus selle tarnijad tegutsevad, luua väga tõhusad süsteemid TQM kontseptsioonil põhinev juhtimine.
QS 9000 standardil on olnud suur mõju autotööstusele. Rohkem kui üheksateist tuhat ettevõtet on selle juba rakendanud või juurutamas. Selle standardi mõju on tunda juba autotööstusest kaugemale.
PEATÜKK 3. KVALITEEDIJUHTIMISE METOODILISED ALUSED
3.1. Toote kvaliteedi aspektid
Kaasaegses kvaliteedijuhtimise teoorias ja praktikas eristatakse viit peamist etappi:
1. Otsustamine, mida toota? ja spetsifikatsioonide koostamine. Näiteks.Ühte või teist marki autot välja andes on oluline otsustada: "kelle jaoks see auto on" (kitsale väga jõukate inimeste ringile või massitarbijale).
2. Tootmise valmisoleku ja organisatsioonilise vastutuse jaotuse kontrollimine.
3. Toodete valmistamise või teenuste osutamise protsess.
4. Puuduste kõrvaldamine ja teabe edastamine tagasisidet selleks, et teha muudatusi tootmisprotsessis ja kontrollis, võimaldades edaspidi vältida tuvastatud defekte.
5. Pikaajaliste kvaliteediplaanide väljatöötamine.
Nende etappide rakendamine on võimatu ilma kõigi ettevõtte osakondade ja juhtorganite koostoimeta. Seda interaktsiooni nimetatakse ühtne kvaliteedijuhtimissüsteem. seda pakub süstemaatilist lähenemist kvaliteedijuhtimisele.
Vaatleme üksikasjalikumalt kvaliteedijuhtimise etappide sisu.
Esimeses etapis tähendab kvaliteet seda, mil määral ettevõtte tooted või teenused vastavad ettevõtte sisemistele spetsifikatsioonidele. Seda kvaliteediaspekti nimetatakse spetsifikatsioonidele vastavuse kvaliteet.
Teises etapis hinnatakse konstruktsiooni kvaliteeti. Kvaliteet võib vastata ettevõtte tootedisaini spetsifikatsioonidele, kuid disain ise võib olla kõrge või madala kvaliteediga.
Kolmandas etapis tähendab kvaliteet seda, mil määral ettevõtte teenuste (kaupade) töö või toimimine rahuldab tarbijate tegelikke vajadusi.
Sellega seoses väärib tähelepanu külmutusautode valdkonna tunnustatud liidrite hulka kuuluva Thermo Kingi korporatsiooni kogemus. See on suur rahvusvaheline ettevõte, millele kuulub 13 tehast erinevates maailma riikides. Venemaal ilmus see ettevõte 70ndatel, kui alustas koostööd ettevõttega Sovtransavto. Ettevõtte põhieesmärgiks on luua suletud kliimakett, mis katab toodete transportimise etapid tootjatelt, suurte laoruumide kohtadest, ladudest kauplustesse, kohvikutesse ja restoranidesse. Ettevõtte toodeteks on kogu auto külmutusseadmete valik, alates väikeautodest kandevõimega 350-500 kg. suurtele poolhaagistele, mahuga 90 kuupmeetrit. m, samuti suured merekonteinerid, mis on seotud riikidevahelise transpordiga mandrite vahel. Thermo Kingi seadmed on kompaktsed, väga töökindlad ja ökonoomsed. Ettevõtte tegevuse korraldamise aluseks on keskendumine lõpptarbijale ja talle kõige soodsamate tingimuste loomine seadmete ostmisel, käitamisel ja remondil.
Iseloomulikult on "Thermo Kingi" varustus kallim kui konkurentide varustus. Tema edu ettevõtluses tagab aga teenuse tase ja kvaliteet.
Ettevõtte tooted võivad vastata sisemistele spetsifikatsioonidele (esimene etapp); toote disain ise võib olla silmapaistev (teine etapp); teenus või toode ei pruugi sobida tarbija konkreetsete vajaduste rahuldamiseks. Oleme kaalunud kolme põhietapi sisu, mis on võrdselt olulised. Iga viga neist võib põhjustada kvaliteediprobleeme.
Toote kvaliteedijuhtimissüsteem põhineb järgmistel omavahel seotud juhtimiskategooriatel: objekt, eesmärgid, tegurid, subjekt, meetodid, funktsioonid, vahendid, põhimõte, tüüp, kriteeriumide tüüp jne.
Toote kvaliteedijuhtimise all mõistetakse pidevat, süsteemset, eesmärgipärast mõjutegurite ja tingimuste mõjutamise protsessi kõigil tasanditel, tagades optimaalse kvaliteediga toodete loomise ja selle täieliku kasutamise.
Toote kvaliteedijuhtimissüsteem sisaldab järgmisi funktsioone:
1. Strateegilise, taktikalise ja operatiivjuhtimise funktsioonid.
2. Otsuste tegemise funktsioonid, kontrollitoimingud, analüüs ja arvestus, teave ja kontroll.
3. Spetsialiseerunud ja kõigi etappide jaoks ühised funktsioonid eluring tooted.
4. Juhtimisfunktsioonid teadus-, tehnika-, tööstus-, majandus- ja sotsiaalsed tegurid ja tingimused.
Strateegilised funktsioonid hõlmavad järgmist:
- põhiliste kvaliteedinäitajate prognoosimine ja analüüs;
- projekteerimis- ja inseneritööde suundade määramine;
- toodangu kvaliteedi saavutatud tulemuste analüüs;
- kaebuste kohta teabe analüüs;
- tarbijanõudlust käsitleva teabe analüüs.
Taktikalised omadused:
- tootmise juhtimine;
- hooldus kindlaksmääratud kvaliteedinäitajate tasemel;
- suhtlemine hallatavate objektide ja väliskeskkonnaga.
Toote kvaliteedijuhtimissüsteem on juhtimisorganite ja juhtimisobjektide, tegevuste, meetodite ja vahendite kogum, mille eesmärk on luua, tagada ja säilitada. kõrge tase toote kvaliteet.
1987. aastal töötas Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) USA, Kanada ja Saksamaa osalusel välja ja kiitis heaks viis 9000. seeria rahvusvahelist standardit (kvaliteedisüsteemide kohta), millega kehtestati nõuded toodete kvaliteedi tagamise süsteemidele, sealhulgas toodetele. toodete arendamine, tootmine, kontrolli ja testimise korraldamine, nende kasutamine, ladustamine ja transport. ISO 9000 rahvusvahelised kvaliteedisüsteemide standardid hõlmavad viit nimetust:
1. ISO 9000 “Kvaliteedijuhtimise ja kvaliteedi tagamise üldised standardid. Valiku ja taotlemise juhised”.
2. ISO 9001 “Kvaliteedisüsteem. Disaini ja/või arenduse, tootmise, paigaldamise ja hoolduse kvaliteedi tagamise mudel.
3. ISO 9002 “Kvaliteedisüsteem. Tootmise ja paigalduse kvaliteedi tagamise mudel”.
4. ISO 9003 “Kvaliteedisüsteem. Lõpliku kontrolli ja testimise kvaliteedi tagamise mudel”.
5. ISO 9004 “Üldine kvaliteedijuhtimine ja kvaliteedisüsteemi elemendid. Juhised".
Toote kvaliteedijuhtimissüsteem peab vastama järgmistele nõuetele:
9001 - nõuded toodete kontrolli- ja testimissüsteemile, töökindluse sertifitseerimisele.
9002 - nõuded tootmiskorraldussüsteemile.
9003 – nõuded kvaliteedijuhtimissüsteemile alates projekteerimisest kuni käitamiseni.
Kvaliteedijuhtimissüsteem sisaldab:
1. Juhtimisülesanded (kvaliteedipoliitika, organisatsioon).
2. Dokumentatsiooni- ja planeerimissüsteem.
3. Nõuete ja nende teostatavuse dokumenteerimine.
4. Kvaliteet arenduse käigus (planeerimine, kompetents, dokumenteerimine, kontrollimine, tulemus, muudatused).
5. Kvaliteet hanke ajal (dokumentatsioon, kontroll).
6. Toodete tähistus ja nende kontrollimise võimalus.
7. Kvaliteet tootmise ajal (planeerimine, juhised, kvalifitseerimine, kontroll).
8. Kvaliteedikontroll (sissetulevad kontrollid, koostöökontroll, lõppkontroll, katsedokumentatsioon).
9. Kontroll katserajatiste üle.
10. Korrigeerivad tegevused.
11. Kvaliteet ladustamisel, teisaldamisel, pakendamisel, saatmisel.
12. Kvaliteedidokumentatsioon.
13. Sisekontroll kvaliteedihooldussüsteemi üle.
14. Koolitus.
15. Statistiliste meetodite rakendamine.
16. Võetud meetmete kvaliteedi ja süsteemide analüüs.
Kontrollitud kvaliteedinäitajad kehtestatakse sõltuvalt toote spetsiifikast.
Näide. Kvaliteedi tulemuskaart.
Masina kvaliteet. Tehniline (võimsus, täpsus, spetsiifiline tarbimine ressursid, usaldusväärsus jne).
Töö kvaliteet. Abiellumise põhjused.
Toote kvaliteet. Tööstuslik, tarbija, majanduslik.
Projekti kvaliteet. Paranduste arv juurutamisel .
Tehnoloogia kvaliteet. Rikkumiste arv.
Riis. 3.1. Kvaliteeditasemed
Kvaliteedipoliitika võib olla sõnastatud tegevuspõhimõtte või pikaajalise eesmärgina ja sisaldada:
- ettevõtte majandusliku olukorra parandamine;
- uute turgude laiendamine või vallutamine;
- juhtivate ettevõtete taset ületava tootmise tehnilise taseme saavutamine;
- keskenduda teatud tööstusharude või teatud piirkondade tarbijate vajaduste rahuldamisele;
- toodete arendamine funktsionaalsust mida rakendatakse uutel põhimõtetel;
- toote kvaliteedi olulisemate näitajate parandamine;
- valmistatud toodete defektide taseme vähendamine;
- tootegarantii pikendamine;
- teenuse arendamine.
Vastavalt ISO standardile sisaldab toote elutsükkel 11 etappi:
1. Turundus, otsing ja turu-uuringud.
2. Tehniliste nõuete kavandamine ja väljatöötamine, tootearendus.
3. Logistika.
4. Tootmisprotsesside ettevalmistamine ja arendamine.
5. Tootmine.
6. Kontroll, testimine ja uuringud.
7. Pakendamine ja ladustamine.
8. Toodete müük ja turustamine.
9. Paigaldamine ja kasutamine.
10. Tehniline abi ja teenindus.
11.Kasutamine pärast testimist.
Loetletud etapid on juhtimisalases kirjanduses esitatud „kvaliteedisilmuse” joonisel fig. 3.2.
Seega on toote kvaliteedi tagamine planeeritud ja süsteemsete tegevuste kogum, mis loob vajalikud tingimused kvaliteediringi iga etapi elluviimiseks, et tooted vastaksid kvaliteedinõuetele.
Kvaliteedijuhtimine hõlmab otsuste tegemist, millele eelneb kontroll, arvestus, analüüs.
Kvaliteedi parandamine on pidev tegevus, mille eesmärk on tõsta toodete tehnilist taset, nende valmistamise kvaliteeti, täiustada tootmiselemente ja kvaliteedisüsteemi.
Riis. 3.2. Kvaliteedi tagamine
Toote kvaliteedijuhtimise mehhanism on näidatud joonisel fig. 3.3.
Joonisel fig. 3.3 kvaliteedijuhtimissüsteem on esitatud kontsentreeritud kujul. Siin tuuakse esiteks välja ettevõtte kvaliteedipoliitika. kvaliteedisüsteem ise, sealhulgas kvaliteedi tagamine, juhtimine ja täiustamine.
Kaasaegses kvaliteedijuhtimises on sõnastatud kümme põhitingimust:
1. Suhtumine tarbijasse kui selle protsessi kõige olulisemasse komponendisse.
2. Juhtkonna poolt pikaajaliste kohustuste aktsepteerimine ettevõtte juhtimissüsteemi rakendamiseks.
3. Usk, et täiuslikkusele pole piire.
Riis. 3.3. Toote kvaliteedi juhtimine
4. Usaldus sellesse, et probleemide ennetamine on parem kui neile nende ilmnemisel reageerimine.
5. Juhtkonna huvi, eestvedamine ja vahetu kaasamine.
6. Tööstandard, väljendatuna sõnastuses "null viga".
7. Ettevõtte töötajate, nii kollektiivsete kui individuaalsete osalemine.
8. Keskendu protsesside, mitte inimeste parandamisele.
9. Usk, et tarnijatest saavad sinu partnerid, kui nad saavad sinu ülesannetest aru.
10. Teenete tunnustamine.
Tarbija seisukohast toote kvaliteet tarbijate nõudmiste rahuldamise määr.
Homne tarbija.
1. Eelistab kvaliteeti ja hind on teisel kohal.
3. Nõuab pidevat kvaliteedi parandamist.
4. Nõuab protsessis kvaliteedi tagamist ja keeldub lõplikust kontrollist.
5. Tundlikud oma reaktsioonides muutustele tehnoloogiline protsess.
6. Kvaliteedi tagamise korral koostööd teha.
7. On toodete toetaja, kui kvaliteet on tagatud
Venemaa soov integreeruda maailma üldsusse, aga ka turusuhete arendamine riigi sees nõuavad toodete kvaliteeti ja tootmise tehnilist taset määravate ja iseloomustavate omaduste igakülgset ja täielikku väljaselgitamist ning näitajate hindamist.
Toodete tootmise põhinõuete koostis ja seos regulatiivses ja tehniline dokumentatsioon, on esitatud joonisel fig. 3.4.
Riis. 3.4. Põhinõuded tootmisprotsessile regulatiivses ja tehnilises dokumentatsioonis
Parimad tulemused loomisel ja vabastamisel konkurentsivõimelisi tooteid saavutavad ettevõtted, kellel on igakülgne teave tootmisprotsesside seisu ja võimekuse kohta, samuti õigeaegselt välja töötatud kontrollimeetmed nende parandamiseks.
Kodu- ja välismaiste ekspertide hinnangul on toodete kvaliteet paika pandud projekteerimis- ja tehnoloogilises dokumentatsioonis ning mõlemat tuleks vastavalt hinnata.
1) Peate alustama nõudlusega kaupade tootmise arendamisega, st tootma seda, mida keegi ostab, ja kui te seda toodet täiustate, kasvab selle ostjate arv, ettevõtte majandustulemused. paraneb ja on võimalik leida vahendeid järgmiste kvaliteediprobleemide lahendamise etappide elluviimiseks.
Nõutav toode on aga enamasti uus toode. Seetõttu tuleb alustada turu nõudluse uurimisest ja sellega arvestamisest uute toodete loomisel ja valmistamisel. Nagu näiteks Gorki autotehase "Gazell"; "Bull" JSC "ZiL".
2) Teil peab olema edasimüüja, müügivõrk, samuti kaupade jaotus ja teave selle kohta. Kui see nii ei ole, ei päästa ettevõtet ükski toote kvaliteet. Nii toodab näiteks Nižni Novgorodi tehas JSC "Khokhloma painting" kõrgeima kvaliteediga tooteid, kuid kuna tal pole head edasimüüjate võrgustikku, eriti välismaal, on ta sunnitud müüma tooteid välismaiste ekspertide hinnangutest 5–10 korda madalama hinnaga. Selle tulemusena kannab ettevõte suuri kahjusid ja kogeb rahalisi raskusi.
3) Tootmiskulusid on vaja minimeerida. Selleks on vaja kõik ümber arvutada, ümber mõelda ettevõtte materiaalne ja tehniline baas, loobuda kõigest üleliigsest ja ümber korraldada. Ilma seda tegemata ei tasu alustada võitlust kvaliteedi pärast, kuna ettevõte võib surra mõne muu haiguse tõttu. Selle kinnitamiseks pole näiteid vaja, peaaegu igal Venemaa ettevõttel on suured kulud. Need on nii suured, et ettevõtted on sunnitud aruandlust moonutama. Selle tulemusena on peaaegu võimatu õigesti arvutada kvaliteedi maksumust ja seega ka kvaliteedi ökonoomsust juhtida.
4) Peate õppima rahaasjade haldamist ja see on kunst ja mitte lihtne. Esiteks on vaja finantskontrolli siluda. Kontrolli puudumine on tee rahaliste kaotuste, nende röövimise ja ettevõtte pankrotti. Peamine seda soodustav tegur on selle puudumine tööstusettevõtted nende tegelikud omanikud. Sellistes ettevõtetes käsutavad tippjuhid praktiliselt vara ja seetõttu sõltub palju nende korralikkusest ja aususest. Ettenägelikud juhid on aga asutamisest huvitatud finantskontroll ja töötavad selles suunas.
Kõiki nelja eelpool mainitud ettevõtete eduka toimimise eeltingimust käsitletakse erinevates kvaliteedikontseptsioonides, kuid seal räägime nende parandamisest. Enamikus Venemaa ettevõtetes tuleb need tingimused luua praktiliselt nullist. Ja alles pärast seda, kui ettevõte on selle ülesandega kuidagi hakkama saanud, saab ta alustada kvaliteediprobleemi lahendamist, luues ja sertifitseerides kvaliteedisüsteeme, mis vastavad standardite ISO 9000 ja 05-9000 nõuetele ning TOM-kontseptsioonile. Samal ajal on vaja tõstatada ettevõtete reformimise, nende ümberkorraldamise ja uute elementide loomise teema, tuginedes TOM-i filosoofia selgele mõistmisele ja keskendudes universaalse kvaliteedi kontseptsioonile. Pole juhus, et viimased suured rahvusvahelised konverentsid kandsid nimetust "Kvaliteet on juhtiv täht. parem maailm" (Iisrael, Jeruusalemm, 1996), "Kvaliteet on võti XXI sajand"(Jaapan, Yokohama, 1996).
3.2. Kvaliteedi kontroll
Kvaliteedikontroll, sõltumata selleks kasutatud meetodite täiuslikkusest, hõlmab eelkõige heade toodete eraldamist halbadest. Loomulikult ei tõuse toote kvaliteet madala kvaliteediga toodete tagasilükkamise tõttu. Pange tähele, et elektroonikatööstuse ettevõtetes on toodete miniatuurse suuruse tõttu sageli võimatu defekti parandada. Seetõttu keskenduvad kaasaegsed ettevõtted mitte abielu tuvastamisele, vaid selle ennetamisele, tootmisprotsessi hoolikale kontrollile ja teostavad oma tegevust vastavalt "kvaliteediregulatsiooni" kontseptsioonile.
mängivad olulist rolli toote kvaliteedi tagamisel statistilised meetodid.
Statistiliste kontrollimeetodite eesmärk on välistada juhuslikud muutused toote kvaliteedis. Sellised muutused on põhjustatud konkreetsetest põhjustest, mis tuleb välja selgitada ja kõrvaldada. Statistilised kvaliteedikontrolli meetodid jagunevad:
- statistiline vastuvõtukontroll alternatiivsel alusel;
- valikuline vastuvõtukontroll erinevate kvaliteediomaduste jaoks;
- statistilised vastuvõtukontrolli standardid;
- majandusplaanide süsteem;
- pidevad proovivõtuplaanid;
- tehnoloogiliste protsesside statistilise reguleerimise meetodid.
Tuleb märkida, et statistiline kontroll ja tootekvaliteedi reguleerimine on meie riigis hästi tuntud. Selles valdkonnas on meie teadlastel vaieldamatu prioriteet. Piisab, kui meenutada A.N. Kolmogorov vastuvõetud toodete kvaliteedi erapooletutest hindamistest, mis põhinevad selektiivkontrolli tulemustel, vastuvõtmiskontrolli standardi väljatöötamisel, kasutades majanduslikke kriteeriume.
Paljud tootekvaliteedi hinnangud tulenevad teabe kogumise olemusest.
Näide. Tehas kontrollib partiid tooteid, mille hulgas on sobivaid ja sobimatuid. Abielu osakaal selles partiis ei ole teada. Siiski pole see sõna otseses mõttes määramatu suurus. Kui miski ei takista antud partii kõigi toodete kontrollimist, saab tagasilükkamiste protsenti täpselt määrata. Kui erakonnast võetud valimit kontrollides on võimalik koguda vaid puudulikku infot, on tegemist juhusliku valikuga, mis võib tõelist pilti moonutada.
Tekib probleem, kuidas hinnata selle üldkogumi ühe või teise tunnuse väärtust ühest üldkogumist võetud proovist? See probleem võib ilmneda erinevates olukordades.
1. Võttes proovi tulemuste põhjal tootepartii, hinnatakse defektide protsenti w selles tootepartiis.
2. Varustus on olemas. Seadme töö tulemuste jaotusseadus määrab teatud määral seadme suutlikkuse seda tööd vaadeldaval hetkel teha.
Igal statistilise kvaliteedikontrolli meetodi tüübil on oma eelised ja puudused. Näiteks erinevate omaduste aktsepteerimise valimi võtmise eeliseks on see, et see nõuab väiksemat valimi suurust. Selle meetodi puuduseks on see, et iga kontrollitava omaduse jaoks on vaja eraldi juhtimisplaani. Kui iga eset testitakse viie kvaliteedinäitaja suhtes, peaks olema paigas viis eraldi katseplaani.
Reeglina on vastuvõtmise proovivõtuplaanid koostatud nii, et hea toote eksliku tagasilükkamise tõenäosus on väike või on väike "tootja risk". Enamik proovivõtuplaane on koostatud nii, et "tootja risk" on
Kui kehtestatud proovivõtuplaani puhul vastab „vastuvõetav kvaliteeditase” eeldatavale tagasilükkamise määrale lküldpopulatsioonis arvatakse, et heade toodete tagasilükkamise tõenäosus erineb vähe kui 0,05. Seetõttu on vastuvõetava kvaliteedi tase ja a vastavad proovivõtuplaani meetodile. Samuti on oluline, et vastuvõtu proovivõtuplaan oleks koostatud nii, et ebakvaliteetsete toodete vastuvõtmise tõenäosus oleks väike, st “tarbijarisk” on väike. Heade ja halbade toodete vahelist piiri nimetatakse partii defektide lubatud osa. Vaatleme üksikasjalikumalt statistilise kvaliteedikontrolli levinumaid meetodeid.
3.3. Statistilise aktsepteerimise kontroll atribuudi järgi
Alternatiivsel alusel tootepartii peamine omadus on defektsete toodete üldine osakaal.
D on defektsete üksuste arv N kaubapartiis.
Statistilise kontrolli praktikas on üldine osakaal q teadmata ja seda tuleks hinnata juhusliku valimi n üksuse kontrolli tulemuste põhjal, millest m on defektsed.
Statistiline kontrolliplaan on reeglite süsteem, mis määrab testitavate üksuste valimise meetodid ja tingimused, mille alusel partii tuleks vastu võtta, tagasi lükata või testimist jätkata.
Tootepartii alternatiivse statistilise kontrolli jaoks on olemas järgmist tüüpi plaanid:
Üheetapilised plaanid on tootmiskontrolli korraldamise mõttes lihtsamad. Kaheetapilised, mitmeetapilised ja järjestikused kontrolliplaanid tagavad sama valimi suurusega suurema otsuste täpsuse, kuid organisatsiooniliselt on need keerulisemad.
Selektiivse vastuvõtukontrolli ülesanne taandub tegelikult hüpoteesi statistilisele kontrollimisele, et defektsete toodete q osakaal partiis on võrdne lubatud väärtusega q o, st H 0: :q = q 0 .
Ülesanne õige valik Statistilise kontrolli plaan on muuta I ja II tüüpi vead ebatõenäoliseks. Tuletage meelde, et esimest tüüpi vead on seotud tootepartii eksliku tagasilükkamise võimalusega; teist tüüpi vead on seotud võimalusega vigase partii ekslikult vahele jätta
3.4. Statistilise vastuvõtu kontrolli standardid
Statistiliste meetodite edukaks rakendamiseks toodete kvaliteedikontrollis on väga oluline asjakohaste juhiste ja standardite kättesaadavus, mis peaksid olema kättesaadavad paljudele inseneri- ja tehnikatöötajatele. Statistilise vastuvõtukontrolli standardid annavad võimaluse objektiivselt võrrelda sama tüüpi toote partiide kvaliteeditasemeid nii ajas kui ka erinevate ettevõtete lõikes.
Vaatleme põhinõudeid statistilise vastuvõtukontrolli standarditele.
Esiteks peaks standard sisaldama piisavalt palju erinevate tööomadustega plaane. See on oluline, kuna see võimaldab teil valida kontrolliplaanid, võttes arvesse tootmise iseärasusi ja klientide nõudmisi toote kvaliteedile. Soovitav on, et standardis oleks määratletud erinevat tüüpi plaanid: üheastmelised, kaheetapilised, mitmeetapilised, järjestikused juhtimisplaanid jne.
Vastuvõtukontrolli standardite põhielemendid on järgmised:
1. Tabelid tavapärase tootmisprotsessi käigus kasutatavate proovivõtuplaanide kohta, samuti plaanid tõhustatud tõrjeks korratuse korral ja kontrolli hõlbustamiseks kõrge kvaliteedi saavutamisel.
2. Plaanide valimise reeglid, võttes arvesse kontrolli iseärasusi.
3. Reeglid üleminekuks tavapäraselt juhtimiselt täiustatud või valguse juhtimisele ja vastupidiseks üleminekuks tavapärase tootmisprotsessi käigus.
4. Kontrollitava protsessi kvaliteedinäitajate hilisemate hinnangute arvutamise meetodid.
Olenevalt vastuvõtukontrolli plaanidest tulenevatest tagatistest eristatakse järgmisi plaanide koostamise meetodeid:
Esimese statistiliste vastuvõtukontrolliplaanide süsteemi, mis leidis laialdast rakendust tööstuses, töötasid välja Dodge ja Rohlig. Selle süsteemi plaanid näevad ette tagasilükatud partiide toodete täielikku kontrolli ja defektsete toodete asendamist heade toodetega.
Paljudes riikides on laialt levinud Ameerika standard MIL-STD-LO5D. Kodumaine standard GOST-18242-72 on oma ehituselt lähedane Ameerika standardile ja sisaldab ühe- ja kaheetapilise vastuvõtukontrolli plaane. Standard põhineb kontseptsioonil vastuvõetav tase kvaliteet (PRUK) q 0, mida loetakse tarbija poolt lubatud defektsete toodete maksimaalseks osakaaluks tavapärase tootmisprotsessi käigus valmistatud partiis. Partii tagasilükkamise tõenäosus, mille defektsete toodete osakaal on standardplaanide puhul võrdne q 0-ga, on väike ja väheneb valimi suuruse kasvades. Enamiku plaanide jaoks ei ületa 0,05.
Toodete testimisel mitmel alusel soovitab standard defektid liigitada kolme klassi: kriitiline, suur ja väike.
3.5. Kontrollkaardid
Üks peamisi tööriistu statistiliste kvaliteedikontrolli meetodite tohutus arsenalis on kontrollkaardid. On üldtunnustatud seisukoht, et kontrollkaardi idee kuulub kuulsale Ameerika statistikule Walter L. Shewhartile. Seda väljendati 1924. aastal ja üksikasjalikult kirjeldati 1931. aastal. . Esialgu kasutati neid toodete nõutavate omaduste mõõtmistulemuste registreerimiseks. Tolerantsiväljast väljuv parameeter viitas vajadusele tootmine peatada ja protsessi kohandada vastavalt tootmist juhtiva spetsialisti teadmistele.
See andis teavet selle kohta, millal kes ja mis varustusel varem abiellusid. .
Kuid antud juhul tehti kohanemisotsus siis, kui abielu oli juba sõlmitud. Seetõttu oli oluline leida protseduur, mis koguks teavet mitte ainult retrospektiivseks uuringuks, vaid ka otsuste tegemisel kasutamiseks. Selle ettepaneku avaldas Ameerika statistik I. Page 1954. aastal. Otsuste tegemisel kasutatavaid kaarte nimetatakse kumulatiivseteks.
Kontrollkaart (joonis 3.5) koosneb keskjoonest, kahest kontrollpiirist (keskjoonest üleval ja all) ning iseloomulikest (kvaliteediskoori) väärtustest, mis on kaardile kantud protsessi oleku kuvamiseks.
Teatud ajavahemikel valitakse välja n toodetud toodet (kõik järjest; valikuliselt; perioodiliselt pidevast voolust jne) ja mõõdetakse kontrollitav parameeter.
Mõõtmistulemused kantakse kontrollkaardile ja sõltuvalt sellest väärtusest tehakse otsus protsessi korrigeerimiseks või protsessi jätkamiseks ilma korrigeerimisteta.
Signaal tehnoloogilise protsessi võimaliku kohandamise kohta võib olla:
- punkt, mis väljub kontrollpiiridest (punkt 6); (protsess on kontrolli alt väljas);
- järjestikuste punktide rühma asukoht ühe kontrollpiiri lähedal, kuid mitte sellest kaugemale (11, 12, 13, 14), mis viitab seadmete seadistustaseme rikkumisele;
- kontrollkaardil olevate punktide (15, 16, 17, 18, 19, 20) tugev hajumine keskjoone suhtes, mis viitab tehnoloogilise protsessi täpsuse vähenemisele.
Riis. 3.5. Kontrollkaart
Kui on signaal tootmisprotsessi rikkumisest, tuleb tuvastada ja kõrvaldada rikkumise põhjus.
Seega kasutatakse kontrollkaarte konkreetse põhjuse, mitte juhusliku põhjuse tuvastamiseks.
Kindla põhjusena tuleb mõista uurimist võimaldavate tegurite olemasolu. Loomulikult tuleks selliseid tegureid vältida.
Juhuslikest põhjustest tingitud varieerumine on vajalik, seda esineb paratamatult igas protsessis, isegi kui tehnoloogiline toiming toimub standardsete meetodite ja toorainete abil. Juhuslike varieerumise põhjuste välistamine on tehniliselt võimatu või majanduslikult ebaotstarbekas.
Tihti kasutatakse mistahes kvaliteeti iseloomustava tulemusnäitaja mõjutegurite määramisel Ishikawa skeeme.
Need pakkus välja Tokyo ülikooli professor Kaoru Ishikawa 1953. aastal, analüüsides erinevaid inseneride arvamusi. Muidu nimetatakse Ishikawa skeemi põhjuse ja tagajärje diagrammiks, kalaluu diagrammiks, puuks jne.
See koosneb tulemust iseloomustavast kvaliteedinäitajast ja tegurinäitajatest (joonis 3.6).
Riis. 3.6. Põhjuse ja tagajärje diagrammi struktuur
Diagrammide koostamine hõlmab järgmisi samme:
- toote (protsessi vms) kvaliteeti iseloomustava tulemusnäitaja valimine;
- kvaliteediskoori mõjutavate peamiste põhjuste valik. Need tuleb asetada ristkülikutesse ("suured luud");
- peamisi mõjutavate sekundaarsete põhjuste ("keskmised luud") valik;
- kolmanda järgu ("väikesed luud") põhjuste valik (kirjeldus), mis mõjutavad sekundaarseid;
- tegurite tähtsuse järgi järjestamine ja olulisemate väljatoomine.
Põhjuste ja tagajärgede diagrammidel on universaalsed rakendused. Seega kasutatakse neid laialdaselt, et tuua esile kõige olulisemad tegurid, mis mõjutavad näiteks tööviljakust.
Märgitakse, et oluliste defektide arv on ebaoluline ja need on reeglina põhjustatud vähesel arvul põhjustel. Seega saab mõne olulise defekti ilmnemise põhjuste väljaselgitamise abil kõrvaldada peaaegu kõik kaod.
Seda probleemi saab lahendada Pareto diagrammide abil.
Pareto diagramme on kahte tüüpi:
1. Vastavalt tegevuste tulemustele. Nende eesmärk on tuvastada põhiprobleem ja kajastada tegevuse ebasoovitavaid tulemusi (defektid, tõrked jne);
2. Põhjustel (tegurid). Need peegeldavad tootmise käigus tekkivate probleemide põhjuseid.
Soovitatav on koostada palju Pareto diagramme, kasutades erinevaid viise nii tulemuste kui ka nende tulemusteni viivate põhjuste klassifitseerimiseks. Parimat diagrammi tuleks pidada selliseks, mis toob esile mõned olulised tegurid, mis on Pareto analüüsi eesmärk.
Pareto diagrammi koostamine hõlmab järgmisi samme:
1. Diagrammi tüübi valik (vastavalt tegevuste tulemustele või põhjustel (tegurid).
2. Tulemuste klassifikatsioon (põhjused). Muidugi on igal klassifikatsioonil kokkuleppeelement, kuid enamik vaadeldud populatsiooni ühikuid ei tohiks kuuluda reale "muud".
3. Andmete kogumise meetodi ja perioodi määramine.
4. Andmete registreerimise kontrollnimekirja väljatöötamine, milles loetletakse kogutud teabe liigid. See peab jätma vaba ruumi graafiliste andmete logimiseks.
5. Iga testitud tunnuse kohta saadud andmete järjestamine tähtsuse järjekorras. Rühm "muu" tuleks esitada viimasel real, olenemata sellest, kui suureks number osutus.
6. Lintdiagrammi koostamine (joonis 3.7).
Joonis 3.7. Defektide tüüpide ja defektsete toodete arvu vaheline seos
Märkimisväärset huvi pakub PARETO diagrammide koostamine koos põhjuste ja tagajärgede diagrammiga.
Peamiste tootekvaliteeti mõjutavate tegurite tuvastamine võimaldab indikaatoreid siduda tootmise kvaliteet mis tahes tarbija kvaliteeti iseloomustava näitajaga.
Selliseks sidumiseks on võimalik kasutada regressioonanalüüsi.
Näiteks jalatsite kandmise tulemuste spetsiaalselt organiseeritud vaatluste ja saadud andmete hilisema statistilise töötlemise tulemusena selgus, et jalatsite kasutusiga (y) sõltub kahest muutujast: talla materjali tihedus grammides. / cm 3 (x1) ja talla nakketugevus jalatsi ülaosaga kg / cm 2 (x2). Nende tegurite kõikumine 84,6% võrra seletab saadud atribuudi varieerumist (mitmekordne parandustegur R = 0,92) ja regressioonivõrrand on järgmine:
y = 6,0 + 4,0 * x1 + 12 * x2
Seega juba tootmisprotsessis, teades tegurite x1 ja x2 omadusi, on võimalik ennustada jalatsite kasutusiga. Ülaltoodud parameetrite parandamisega saate pikendada kingade kandmise perioodi. Jalatsite nõutava kasutusea alusel on võimalik valida tehnoloogiliselt vastuvõetavad ja majanduslikult optimaalsed tootmiskvaliteedi omaduste tasemed.
Levinuim praktika on uuritava protsessi kvaliteedi iseloomustamine selle protsessi tulemuse kvaliteedi hindamisega.Sellisel juhul räägime konkreetsel toimingul saadud toodete,osade kvaliteedikontrollist. Kõige levinumad on mittepidevad kontrollimeetodid ja kõige tõhusamad on need, mis põhinevad vaatluse valimi meetodi teoorial.
Kaaluge näidet.
Pirnide tehases valmistatakse töökojas elektripirne.
Lampide kvaliteedi kontrollimiseks valitakse välja 25 tükist koosnev komplekt, mida testitakse spetsiaalsel alusel (pinge muutub, alus on allutatud vibratsioonile jne). Iga tund lugege lampide põlemise kestust. Saadakse järgmised tulemused:
Kõigepealt peate koostama jaotussarja.
|
Põlemisaeg (x) |
sagedus (f) |
% kogusummast |
Kogunenud intress |
|||
Siis peaksite määratlema
1) lampide keskmine põlemisaeg:
tundi;
2) Mood (valik, mida statistilistes seeriates kõige sagedamini leidub). See on võrdne 6;
3) Mediaan (väärtus, mis asub rea keskel. See on rea väärtus, mis jagab selle arvu kaheks võrdseks osaks). Mediaan on samuti 6.
Koostame jaotuskõvera (hulknurga) (joonis 3.8).
Riis. 3.8. Lampide jaotus põlemise kestuse järgi
Määratleme ulatuse:
R \u003d X max - X min \u003d 4 tundi.
See iseloomustab muutuva tunnuse muutumise piire. Keskmine absoluutne kõrvalekalle:
tundi.
See on iga tunnuse väärtuse keskmisest kõrvalekalde keskmine mõõt .
Standardhälve:
tundi.
Arvutage variatsioonikoefitsiendid:
1) ulatus:
;
2) keskmise absoluuthälbe järgi:
;
3) keskmise ruutsuhte järgi:
.
Toote kvaliteedi osas tuleks variatsioonikoefitsiendid viia miinimumini.
Kuna tehast ei huvita pilootlampide, vaid kõigi lampide kvaliteet, tekib küsimus keskmise proovivea arvutamisel:
tundi,
mis sõltub atribuudi muutlikkusest () ja valitud ühikute arvust (n).
Diskreetimise piirviga = t*. Usaldusarv t näitab, et lahknevus ei ületa valimi võtmise vea kordset. Tõenäosusega 0,954 võib väita, et erinevus valimi ja üldise vahel ei ületa kahte keskmise valimi vea väärtust, st 954 juhul ei ületa esindusviga 2
Seega, tõenäosusega 0,954, on keskmine põlemisaeg eeldatavasti mitte vähem kui 5,6 tundi ja mitte rohkem kui 6,4 tundi. Toote kvaliteedi seisukohast on vaja püüda neid kõrvalekaldeid vähendada.
Tavaliselt on statistilise kvaliteedikontrolli puhul vastuvõetav kvaliteeditase, mis määratakse kontrolli läbinud toodete arvu järgi, mille kvaliteet oli madalam minimaalsest vastuvõetavast kvaliteedist, vahemikus 0,5% kuni 1% toodetest. Kuid ettevõtetele, kes püüavad toota ainult kõrgeima kvaliteediga tooteid, ei pruugi see tase olla piisav. Näiteks Toyota eesmärk on vähendada defektide arvu nullini, pidades silmas, et kuigi autosid toodetakse miljoneid, ostab iga klient neist vaid ühe. Seetõttu on ettevõte koos statistiliste kvaliteedikontrolli meetoditega välja töötanud lihtsad vahendid kõigi toodetud osade kvaliteedikontrolliks (TQM). Statistilist kvaliteedikontrolli kasutatakse eelkõige ettevõtte osakondades, kus tooteid valmistatakse partiidena. Näiteks kiire automaatse protsessi salve siseneb pärast töötlemist 50 või 100 detaili, millest ainult esimene ja viimane läbivad kontrolli. Kui mõlemad osad on defektideta, loetakse kõik osad heaks. Kui aga viimane osa osutub defektseks, leitakse partii esimene defektne osa ja kogu defekt kõrvaldatakse. Tagamaks, et ükski partii ei pääseks kontrolli alt, lülitub press automaatselt välja pärast järgmise toorikute partii töötlemist. Statistilise valimi rakendamisel on igakülgne mõju, kui iga tootmisoperatsioon viiakse läbi stabiilselt tänu seadmete hoolikale silumisele, kvaliteetsete toorainete kasutamisele jne.
3.6. Standardimise väärtus
Eespool märgiti, et aastal kaasaegsed tingimused kvaliteedijuhtimine põhineb suuresti standardimisel. Standardimine on normatiivne juhtimisviis. Selle mõju objektile viiakse läbi normide ja reeglite kehtestamisega, mis on vormistatud vormis normdokument ja õiguslikult siduv.
Standard on normatiivne ja tehniline dokument, mis kehtestab põhinõuded toote kvaliteedile.
Kvaliteedijuhtimises on oluline roll tehnilistel tingimustel (TS).
Spetsifikatsioonid on regulatiivne ja tehniline dokument, mis kehtestab täiendavad nõuded riiklikele standarditele ja nende puudumisel sõltumatud nõuded toote kvaliteedinäitajate kohta, samuti selle dokumendiga võrdsustatud tehniline kirjeldus, retsept, standardnäidis. punktis sätestatud nõuded spetsifikatsioonid, ei tohi olla madalam kui osariigi standardites.
Toote kvaliteedijuhtimissüsteem põhineb terviklikul standardimisel.
Standardid määravad kindlaks toote kvaliteedi parandamise planeerimise korra ja meetodid elutsükli kõikides etappides, kehtestavad nõuded toote kvaliteedi jälgimise ja hindamise vahenditele ja meetoditele. Toodete kvaliteedijuhtimise aluseks on riiklikud, rahvusvahelised, tööstusstandardid ja ettevõtte standardid.
Riiklik standardimine toimib ühiskonna ja konkreetsete tarbijate huvide kaitsmise vahendina ning kehtib kõikidel valitsustasanditel.
ISO 9000 seeria tagab tarbijale õiguse toodete kvaliteeti aktiivsemalt mõjutada; pakkuda õiguslik raamistik mis näeb ette tarbija aktiivse rolli kvaliteetsete toodete valmistamise protsessis.
ISO 9000 kasutatakse kvaliteedivaldkonna põhimõistete vaheliste erinevuste ja seoste määratlemiseks ning juhendina kvaliteedisüsteemide ISO standardite valikul ja rakendamisel, mida kasutatakse ettevõttesiseselt kvaliteedijuhtimise probleemide lahendamisel (ISO 9004) .
Meie riigis on moodustatud riiklik standardimissüsteem Venemaa Föderatsioon(GSS), mis sisaldab viit põhistandardit?
1. GOST R 1.0-92 Vene Föderatsiooni riiklik standardimissüsteem. Põhisätted.
2. GOST R 1.2-92 Vene Föderatsiooni riiklik standardimissüsteem. Riigistandardite väljatöötamise kord.
3. GOST R 1.3-92 Vene Föderatsiooni riigisüsteem. Tehniliste tingimuste kooskõlastamise, kinnitamise ja registreerimise järjekord.
4. GOST R 1.4-92 Vene Föderatsiooni riigisüsteem. Ettevõtte standardid. Üldsätted.
5. GOST R 1.5-92 Vene Föderatsiooni riigisüsteem. Üldine nõue standardite ülesehitusele, esitlemisele, kujundusele ja sisule.
Venemaal on kolm riiklikku standardit:
1. GOST 40.9001-88 “Kvaliteedisüsteem. Disaini ja/või arenduse, tootmise, paigaldamise ja hoolduse kvaliteedi tagamise mudel.
2. GOST 40.9002.-88 “Kvaliteedisüsteem. Tootmise ja paigalduse kvaliteedi tagamise mudel”.
3. GOST 40.9003-88 “Kvaliteedisüsteem. Lõpliku kontrolli ja testimise kvaliteedi tagamise mudel”.
AT Riigi standardid Vene Föderatsioon sisaldab järgmisi sätteid:
- nõuded toodete, tööde, teenuste kvaliteedile, elu-, tervise- ja varaohutuse tagamisele, keskkonnakaitsele, kohustuslikud nõuded ettevaatusabinõud ja tööstuslik kanalisatsioon;
- toodete ühilduvuse ja vahetatavuse nõuded;
- toodete, tööde ja teenuste kvaliteedinõuete kontrollimise meetodid, mis tagavad nende elu, inimeste ja vara tervise, keskkonnakaitse, toodete ühilduvuse ja vahetatavuse;
- toodete põhilised tarbija- ja kasutusomadused, nõuded pakendamisele, märgistamisele, transportimisele ja ladustamisele, kõrvaldamisele;
- sätted, mis tagavad tehnilist ühtsust toodete väljatöötamisel, tootmisel, käitamisel ja teenuste osutamisel, eeskirjad toodete kvaliteedi, ohutuse ja ratsionaalne kasutamine igat tüüpi ressursse, termineid, määratlusi ja nimetusi ning muid üldisi tehnilisi eeskirju ja eeskirju.
Iga ettevõtte jaoks on oluline järgida kehtestatud standardeid ja säilitada kvaliteedisüsteem sobival tasemel.
Kvaliteedijuhtimine nõuab süstemaatilist lähenemist.
Kvaliteedijuhtimissüsteem on juhtorganite ja juhtimisobjektide, tegevuste, meetodite ja vahendite kogum, mis on suunatud toote kvaliteedi kõrge taseme loomisele, tagamisele ja hoidmisele.
Kvaliteedijuhtimissüsteem peab vastama ISO 9000 standarditele.
Kvaliteedikontroll hõlmab defektsete toodete tuvastamist.
Kvaliteedikontrollis on oluline roll statistilistel meetoditel, mille kasutamist kvaliteedijuhtimissüsteemide hindamisel nõuavad ISO 9000 standardid.
Kvaliteedikontrollis kasutatakse edukalt kontrollkaarte. Kontrollkaart koosneb keskjoonest, kahest kontrollpiirist (keskjoonest kõrgemal ja all) ning iseloomulikest (kvaliteediskoori) väärtustest, mis on kaardile kantud protsessi oleku kuvamiseks. Kontrollkaardid aitavad tuvastada konkreetse põhjuse (mitte juhuslikult).
Ishikawa skeem (põhjuste ja tulemuste diagramm) koosneb tulemust iseloomustavast kvaliteediindikaatorist ja faktorinäitajatest.
Pareto diagramme kasutatakse mõne olulise defekti ja nende põhjuste tuvastamiseks.
Ülevaate küsimused
- Loetlege peamised statistilise kvaliteedikontrolli meetodid.
- Mis on Shewharti kontrollkaartide eesmärk?
- Mis on põhjuse ja tagajärje diagrammide (Ishikawa diagrammide) eesmärk?
- Milliseid samme hõlmab pareto diagrammi koostamine?
- Kuidas siduda tarbija- ja tootmiskvaliteedi näitajaid?
- Loetlege kvaliteedijuhtimise viis peamist etappi.
- Millised on kvaliteedijuhtimissüsteemi funktsioonid?
- Millistele nõuetele peaks kvaliteedijuhtimissüsteem vastama?
- Millised on kvaliteedipoliitika eesmärgid?
- Millised on toote elutsükli etapid?
- Mis on statistiliste kontrollimeetodite eesmärk?
- Nimetage kontrollis oleva tootepartii omadused alternatiivse tunnuse abil.
- Milliseid ülesandeid lahendab alternatiivse atribuudi statistiline aktsepteerimise kontroll?
- Rääkige meile statistilise vastuvõtukontrolli standarditest.
- Mida mõeldakse majandusplaanide süsteemi all ja mis on nende tähendus?
- Milleks kasutatakse pidevaid proovivõtuplaane?
- Millist rolli mängivad kontrollkaardid kvaliteedijuhtimise meetodite süsteemis?
- Millistel eesmärkidel on U.A. kontrollkaardid? Shewhart?
- Mis on Ishikawa skeemi põhjuste ja tagajärgede diagrammide eesmärk)?
- Millised on Pareto diagrammide loomise sammud?
- Milline on standardimise roll kvaliteedijuhtimises?
- Millised standardid sisalduvad riigisüsteem Vene Föderatsiooni standardimine?
Praegusel arengutasemel käsitletakse mõistet "kvaliteet" kui kompleksset komponenti, mis hõlmab lõpptoote kvaliteeti, juhtimiskvaliteeti, tarne või töö kvaliteeti, inimeste (töötajate) elukvaliteeti ja ühiskonda tervikuna.
Kvaliteedijuhtimine– on koordineeritud ja omavahel seotud juhtimistegevus, mis on üles ehitatud nii, et oleks tagatud organisatsiooni usaldusväärne ja katkematu toimimine.
Organisatsiooni juhtimine, seoses kvaliteediga, tähendab seda, et kõik tegevused alluvad kehtestatud kvaliteedieesmärkidele ning nende eesmärkide saavutamiseks on organisatsioonis välja töötatud plaanide süsteem, on olemas vajalikke ressursse seatud eesmärkide saavutamiseks tehakse tegevusi.
Kvaliteedijuhtimine sisaldab nelja põhikomponenti:
- kvaliteedi kontroll;
- kvaliteedi tagamine;
- kvaliteedi planeerimine;
- kvaliteedi parandamine.
Kvaliteedi kontroll- see on tegevus, mille eesmärk on hinnata kontrolliobjekti vastavust kehtestatud nõuetele. Hindamistegevused võivad hõlmata mõõtmisi, katseid, vaatlusi, monitooringut, verifitseerimist, kalibreerimist jms tegevusi, mille tulemusena võrreldakse vaadeldud tunnuste väärtusi kindlaksmääratud omadustega.
Kvaliteedi tagamine- on süstemaatiline (regulaarne) tegevus, mille tõttu on võimalik täita kehtestatud nõudeid. See hõlmab tööd tootmise, juhtimise, materiaalse toe, hooldus jne.
Kvaliteetne planeerimine- need on toimingud, mis näevad ette objekti vajalike omaduste kindlaksmääramise ja nende sihtväärtuste kehtestamise. Kvaliteedijuhtimine viitab nendele tegevustele kui kvaliteedieesmärkide seadmisele. Samuti hõlmab kvaliteediplaneerimine eesmärkide saavutamiseks vajalike protsesside ja ressursside määramist.
Kvaliteedi parandamine- seisneb tegevuste elluviimises, mille abil on võimalik tõsta organisatsiooni suutlikkust täita objektile esitatavaid nõudeid. "Objekti" mõiste all käsitleb kvaliteedijuhtimine tooteid, protsesse, juhtimissüsteemi ja organisatsiooni kui tervikut.
Sellisena on kvaliteedijuhtimine üsna mahukas ja mahukas rakendusteaduse osa, mis sisaldab nii kvaliteedijuhtimise filosoofiat kui ka teooriat ja praktilisi meetodeid.
Kvaliteedijuhtimise arengulugu
Huvi kvaliteedijuhtimise vastu tekkis masstööstusliku tootmise tekkimisega. 19. sajandi lõpust kuni tänapäevani on kvaliteedijuhtimine läbinud mitmeid etappe, mis on seotud teatud tootmistehnoloogiate väljatöötamisega. Nendel etappidel ei ole selgelt määratletud piire. Õigem oleks rääkida kattuvatest etappidest, sest teatud juhtimismeetodite ja tootmistehnoloogiate arendamine ja kujunemine ei alga ega lõpe ühel hetkel.
Esimeses etapis pööras kvaliteedijuhtimine kõige rohkem tähelepanu toodete parameetrite ja omaduste kontrollimisele. See etapp langeb 19. sajandi lõppu, 20. sajandi algusesse. Seda iseloomustab hoolikas tähelepanu tootele ja toote probleemide tuvastamine. Sel perioodil ilmuvad tehastesse arenenud ja suured kvaliteedikontrolli teenused, mis tegelevad iga toote kontrollimisega. Kontroll viiakse tavaliselt läbi lõpus tootmistsükkel ning nõuab spetsiaalselt koolitatud inspektorite kaasamist.
Teine etapp viitab ligikaudu 20. sajandi 20., 50. aastate perioodile. Seda etappi nimetatakse "protsessi juhtimise" või "protsessi juhtimise" etapiks. Kvaliteedijuhtimine viib fookuse tootelt tootmisprotsessidele. See üleminek sai võimalikuks tänu statistiliste meetodite väljatöötamisele protsesside juhtimiseks ja juhtimistabeliteks. Selle tulemusena oli võimalik oluliselt vähendada kontrollikulusid ja parandada toodete kvaliteeti.
Selle arendamise kolmas etapp oli kvaliteedijuhtimine perioodil 50ndatest kuni 80ndate alguseni. Suures osas on üleminek tingitud tehtud pingutustest Jaapani ettevõtted suurendada oma toodete konkurentsi. Seda etappi võib nimetada "kvaliteedi parandamise" või "kvaliteedi tagamise" etapiks. Kvaliteedijuhtimine keskendub sel perioodil ettevõtte kui terviku allsüsteemide täiustamisele - tootmisprotsessid, juhtimisprotsessid, tarneprotsessid, personalijuhtimine, hanked, müük, tooteturundus jne.
Neljas etapp hakkas kujunema 60ndate lõpus ja 70ndate alguses. Seda seostatakse tarbija jaoks toote kõige olulisematele omadustele keskendumisega. Sel perioodil suureneb konkurents tootjate vahel märkimisväärselt. Kvaliteedijuhtimine hakkas enim tähelepanu pöörama kvaliteediplaneerimisele, mistõttu võib seda etappi nimetada “kvaliteediplaneerimise etapiks”.
Kvaliteedijuhtimise guru
Kvaliteedijuhtimine on tihedalt seotud paljude teadlaste ja inseneride nimedega, kes on andnud suure panuse kvaliteediprobleemide lahendamisel. Paljude nende tööd olid "katalüsaatorid" kvaliteedijuhtimise üleminekul selle arengu järgmisse faasi.
- Walter a. Shewhart (Walter Shewhart) – töötas välja statistilised meetodid protsesside juhtimiseks. Tema nimega seostub kontrollkaartide kasutamine tootmises (Shewhart control charts). Samuti oli Shewharti töö aluseks kvaliteedi parandamise tsükli loomisel, mida tuntakse PDCA (Plan - Do - Check - Act) tsüklina.
- Joseph Juran (Joseph Juran) – tuntud "kvaliteetkolmkaadi" arendajana. Kvaliteeditriaad sisaldab töötsüklit kvaliteedi planeerimisel, kvaliteedikontrollil ja kvaliteedi parandamisel. Samuti on Juran CWQM (Company – Wide Quality Management) – ettevõtte kvaliteedijuhtimise – kontseptsiooni arendaja.
- W. Edwards Deming (Edwards Deming) – peetakse kontseptsiooni "Totaalne kvaliteedijuhtimine" (Total Quality Management) rajajaks ja arendajaks. Ta andis suure panuse protsessijuhtimise statistiliste meetodite väljatöötamisse. Ta on tuntud ka kvaliteedi parandamise süstemaatilise lähenemise väljatöötamise poolest, mida ta suutis esitada lihtsas ja arusaadavas vormis – parendustsükli PDCA (Shewhart-Demingi tsükkel) kujul.
- Armand Feigenbum (Armand Feigenbaum) - töötas välja täieliku kvaliteedikontrolli põhimõtted. Ta oli rahvusvahelise kvaliteediakadeemia asutaja ja esimees.
- Kaoru Ishikawa (Kaori Ishikawa) on paljude kvaliteetsete tööriistade arendaja. Kõige kuulsam neist on põhjuse-tagajärje diagramm või Ishikawa diagramm. Kaori Ishikawa töötas välja ettevõtte kvaliteedikontrollisüsteemi aluspõhimõtted ja soovitas kasutada toote eksisteerimise etappide kirjeldamiseks "kvaliteediringi".
- Genichi Taguchi (Genichi Taguchi) - tegeles statistiliste meetodite väljatöötamise ja nende rakendamisega. tööstuslik tootmine(nn Taguchi meetodid). Nüüd on need meetodid 6-sigma kontseptsiooni aluseks. Taguchi on ka tööstuslike eksperimentide planeerimise metoodika väljatöötaja. Ta pakkus välja kontseptsiooni parandada kvaliteeti, vähendades samal ajal kulusid. See kontseptsioon põhineb "kvaliteedikaotuse funktsiooni" kontseptsioonil.
- Shigeo Shingo (Shigeo Shingo) - on üks kuulsate arendajatest Jaapani süsteem planeerimine ja tootmine Just-in-Time (just in time). Ta on tuntud ka SMED (single minute exchange of die) meetodi ja Poka-Yoke (veakindluse) süsteemi loomise poolest, mis on nüüd osa säästvast tootmissüsteemist.
- Philip Crosby (Philip Crosby) - tuntud kvaliteediprogrammi "null defekte" arendaja. Ta andis suure panuse kvaliteedi parandamise meetodite väljatöötamisse, mille põhitõed on sõnastatud 14 sammuna kvaliteedi parandamiseks.
Kvaliteedijuhtimise rakendusvaldkonnad
Praeguses arengujärgus on kvaliteedijuhtimisel suur teoreetiline baas, mis hõlmab paljude teaduste elemente. Ometi on kvaliteedijuhtimine oma loomisest tänapäevani jäänud rakendusteaduseks. Selle põhiülesanne on planeerida, luua ja pakkuda kvaliteetset tulemust (tooted, juhtimissüsteem, protsessid, infrastruktuur, elupaik jne). Sellele probleemile annab lahenduse rakendussüsteemide loomine, mida rakendatakse ja käitatakse erinevates ettevõtetes.
Kõige kuulsamad ja populaarsemad süsteemid, mida kvaliteedijuhtimine tänapäeval hõlmab, on:
- ISO 9000 on kvaliteedijuhtimissüsteem, mis on üles ehitatud rahvusvaheliste standardite ISO 9000 seeria alusel. See on üks populaarsemaid ja ametlikumaid süsteeme. See keskendub tegevuste rangele reguleerimisele, töötajate selgele koostoimele ning nii üksikute allsüsteemide kui ka organisatsiooni kui terviku pidevale täiustamisele.
- TQM (Totaalne kvaliteedijuhtimine) on korraga nii süsteem kui ka juhtimisfilosoofia. TQM on kõige populaarsem ja laialt levinud Jaapanis, kus see välja töötati. TQM põhineb Demingi, Jurani, Crosby jt kontseptsioonidel. Peamine põhimõte millele juhtimissüsteem on üles ehitatud, on põhimõte parandada kõike, mida on võimalik ettevõttes parandada. Puuduvad rangelt vormistatud nõuded (näiteks nagu ISO 9000), mille järgi süsteem tuleks üles ehitada.
- Kvaliteediauhinnad – neid võib pidada kvaliteedisüsteemi teiseks variandiks. Erinevatel riikidel on oma kvaliteediauhinnad, näiteks Deming Prize, Baldridge Prize, EFQM (European Foundation for Quality Management). Auhinnad antakse ainult parimatele organisatsioonidele, kes vastavad kehtestatud auhinnakriteeriumidele. Nende kriteeriumide hulk on üsna lai ja nende kriteeriumide täitmiseks peab organisatsioon rakendama erinevaid kvaliteedijuhtimise meetodeid.
- 6 sigma (6 sigma) - tehnika organisatsiooni protsesside kvaliteedi parandamiseks. See keskendub erinevate mittevastavuste ja defektide põhjuste tuvastamisele ja kõrvaldamisele. 6 Sigma on kvaliteetsete tööriistade ja strateegiate komplekt. Algselt töötas selle välja ja kasutas Motorola ning see on kogunud populaarsust alates 20. sajandi 80ndate lõpust. 6 sigma metoodika põhineb Taguchi tööl.
- Lahja(Lean production, lean production) on tootmistavade kogum, mille rakendamine võimaldab vähendada kulusid ja parandada lõpptoote kvaliteeti. Kontseptsiooni keskmes lahja tootmine kehtib põhimõte, mille kohaselt peaks organisatsiooni mis tahes ressursside kulutamine olema suunatud ainult lõpptarbija jaoks väärtuse loomisele. Sellest lähtuvalt tuleks vähendada igasugust ressursitarbimist, mis väärtust ei loo. Selleks kasutatakse erinevaid kvaliteedijuhtimise meetodeid, tehnikaid ja tööriistu. Lean tootmise mõiste sai tuntuks ja levis pärast selle kohta teabe avaldamist tootmissüsteem Toyota 1990ndate alguses. See kontseptsioon põhineb Shigeo Shingo tööl.
- Kaizen (kaizen) on filosoofia ja praktikate kogum, mis on suunatud organisatsiooni protsesside pidevale täiustamisele. See on jaapani termin, mis tähendab püüdlemist parima poole. Kaizen on kujunenud süstemaatilise lähenemisviisina jõudluse parandamisele alates 50ndate algusest ja on üks TQM-süsteemi põhilisi lähenemisviise. Selle lähenemisviisi põhiolemus on teha väikseid ja ebaolulisi parandusi, kuid teha neid pidevalt (igapäevaselt). Selle tulemusena toob aja jooksul suur hulk väiksemaid parandusi kaasa olulise paranemise. Sellega seoses väljendab Kaizen kvantiteedilt kvaliteedile ülemineku dialektika üldtuntud seadust.
- Parimad praktikad (best practice) on meetodite ja tehnikate kogum, mis võimaldab teil saada kvaliteetset tulemust. Kvalitatiivne tulemus viitab valdkonna parimate ettevõtete tulemustele. Laotamine parimaid tavasid sai alguse 1990ndate alguses. Reeglina moodustatakse need kogude või standardite kujul. Need standardid sisaldavad nõudeid teatud meetodite, sealhulgas kvaliteedijuhtimise meetodite kasutamiseks.
See ei ole kogu kvaliteedijuhtimises välja töötatud ja kasutatud meetodite ja süsteemide loetelu. Praegu on kujunemas uued kvaliteedijuhtimise kontseptsioonid ja meetodid. Ja juba mõiste "kvaliteet" muutub üha mitmetahulisemaks.
Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Mõistete "toode" ja "kauba kvaliteet" olemus ja turunduslik sisu. LLP "Tulpar" kvaliteedijuhtimissüsteemide analüüs, nende praktilise tõhususe hindamine tänaseks. Kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamise meetmete väljatöötamine.
kursusetöö, lisatud 26.10.2010
Ettevõtte tootekvaliteedi juhtimise kontseptsioon, peamised näitajad ja süsteem. Ettevõtte OJSC "Neftekamskshina" sortimendi poliitika analüüs. Võimalused ettevõtte toodete kvaliteedi ja valiku parandamiseks. Hinnanguliste näitajate klassifikatsioon.
lõputöö, lisatud 25.11.2010
Mõisted "tootmine" ja "kvaliteeditase". Toodete paigutamine turuuuring. Toote kvaliteet kui majanduskategooria. Kvaliteedijuhtimise meetodite areng. Kvaliteedijuhtimise elementide arendamine Venemaa ettevõtetes.
kursusetöö, lisatud 13.01.2009
Mõiste "kvaliteet" olemus ja tähendus. ISO 9000 seeria rahvusvahelised standardid.JSC "Grodno mehaanikatehas" tootekvaliteedi kontrollisüsteemi analüüs. Soovitused juhtimissüsteemi ja kvaliteedijuhtimise optimeerimiseks ettevõttes.
kursusetöö, lisatud 27.12.2014
Kvaliteedijuhtimise põhimõisted: juhtimine, tagamine, täiustamine, jälgitavus ja kvaliteedi tuvastamine. Toodete elutsükli etapid. Kvaliteeditsükkel ja selle etapid. Tarne- ja tootmistegevus. Kvaliteetne tähesüsteem.
abstraktne, lisatud 04.05.2009
Teoreetiline alus ja metoodika toodete kvaliteedijuhtimise hindamiseks tänapäevastes tingimustes. Ettevõtte Starodubsky Syr organisatsioonilised ja majanduslikud omadused, analüüs ja viisid toote kvaliteedijuhtimissüsteemi täiustamiseks.
kursusetöö, lisatud 04.10.2010
Strateegia eesmärgid ja põhimõtted, süsteemne lähenemine tootekvaliteedi juhtimisele. Integreeritud süsteemid, regulatiivne raamistik, kontroll ja reguleerimine, juhtimise efektiivsus, organisatsiooni personali kaasamise põhimõte kvaliteedi tagamise protsessi.
abstraktne, lisatud 25.01.2010
Toote konkurentsivõime kui otsustav tegur selle ärilise edu saavutamisel konkurentsivõimelisel tooteturul. JSC "MAZ" omadused. Toodete kvaliteedi hindamise meetodite tundmine. Toote kvaliteedijuhtimissüsteem. Kaupade konkurentsivõime.
lõputöö, lisatud 05.02.2013
