Bcg raha lehma strateegia. Boston Consulting Group Matrix: mis see on, kuidas seda luua ja analüüsida

Boston Advisory Groupi välja töötatud kahemõõtmeline maatriks on leidnud laialdast rakendust strateegilise valiku praktikas. Seetõttu tuntakse seda maatriksit paremini kui Boston Consulting Groupi maatriksit või BCG maatriksit. See maatriks võimaldab ettevõttel kategoriseerida tooteid nende turuosa järgi võrreldes peamiste konkurentidega ja iga-aastase kasvumääraga tööstuses.

Maatriks võimaldab kindlaks teha, milline ettevõtte toode on konkurentidega võrreldes liidripositsioonil, milline on selle turgude dünaamika, võimaldab teil teha esialgse strateegilise jaotuse. finantsressursid toodete vahel. Maatriks on üles ehitatud üldtuntud eeldusele – mida suurem on toote osakaal turul (seda suurem on tootmismaht), seda väiksemad on ühikukulud toodanguühiku kohta ja seda suurem on kasum sellest tulenevalt. tootmismahtude suhteline sääst.

BCG maatriks koostatakse kogu portfelli kohta ja iga toote kohta peaks olema saadaval järgmine teave:

Müügimaht väärtuses, see on esitatud ringi pindala maatriksil;

Toote turuosa suurima konkurendi suhtes, mis määrab ringi horisontaalse asukoha maatriksis;

Turu kasvutempo, kus ettevõte oma toodetega tegutseb, määrab ringi vertikaalse komponendi maatriksis.

BCG maatriksitest, kui neid teostatakse erinevatel ajavahemikel, on võimalik ehitada omamoodi dünaamiline seeria, mis annab (iga toote turul toimuvate liikumismustrite visuaalse esituse, reklaamide suunad ja määrad). turul olevate kaupade kohta. BCG maatriksi koostamisel jagatakse kaupade müügi kasvutempo 10 tasemel tingimusliku reaga "kõrgeks" ja "madalaks". Suhteline turuosa jaguneb ka "kõrgeks". " ja "madal" ning nende vaheline piir on 1,0. Koefitsient 1,0 näitab, et ettevõte on liidripositsioonile lähedal.

BCG maatriksi tõlgendamine põhineb järgmistel sätetel:

Esiteks suurenevad ettevõtte brutokasum ja kogutulud proportsionaalselt ettevõtte turuosa kasvuga;

Teiseks, kui ettevõte soovib säilitada turuosa, siis vajadus lisavahendite järele kasvab võrdeliselt turu kasvutempoga;

Kolmandaks, kuna iga turu kasv aeglustub lõpuks niipea, kui toode jõuab oma elutsüklis oma küpsusfaasi, siis selleks, et mitte kaotada turul varem võidetud positsiooni, tuleks teenitud kasum suunata või jaotada toodete vahel, neil on kasvutrendid.

Eelnevast lähtudes soovitab maatriks vastavalt kasumijaotuse tunnustele vastavates strateegilistes valdkondades tootetüüpe järgmiselt liigitada: "tähed", "rahalehmad", "metskassid" (või "küsimärk"), " koerad". See klassifikatsioon on näidatud joonisel fig. 6.2.

"Tähed" on tooted, millel on kiiresti arenevas tööstuses juhtpositsioon. Need teenivad märkimisväärset kasumit, kuid nõuavad samal ajal märkimisväärses koguses ressursse jätkuva kasvu rahastamiseks, samuti ranget juhtimiskontrolli nende ressursside üle. Teisisõnu tuleks neid kaitsta ja tugevdada, et säilitada kiire kasv.

Riis. 6.2. BCG maatriks

Raha lehmad on tooted, mis juhivad suhteliselt stabiilset või langevat tööstust. Kuna müük on suhteliselt stabiilne ilma lisakuludeta, teenib see toode rohkem kasumit, kui on vaja oma turuosa säilitamiseks. Seega on seda tüüpi toodete tootmine omamoodi raha genereerija kogu ettevõtte jaoks, see tähendab rahalise toetuse pakkumine toodete arendamiseks.

"Koerad" on piiratud müügiga tooted väljakujunenud või langevas tööstuses. Pikka aega turul ei suutnud need tooted võita tarbijate poolehoidu ning nad jäävad konkurentidele kõigis aspektides (turuosa, suurus ja kulustruktuur, toote kuvand jne) oluliselt alla. ei tooda ega vaja märkimisväärseid rahalisi vahendeid. Selliste toodetega organisatsioon võib proovida ajutiselt kasumit suurendada, tungides eriturgudele ja vähendades teenuste osutamist, või turult taanduda.

Probleemsed lapsed (küsimärk, metsikud kassid) on tooted, millel on arenevas tööstuses väike turumõju (madal turuosa). Reeglina iseloomustab neid nõrk klienditugi ja ebaselged konkurentsieelised. Turul domineerivad konkurendid. Kuna väike turuosa tähendab tavaliselt vähest kasumit ja piiratud tulu, nõuavad need tooted kiiresti kasvavatel turgudel turuosa säilitamiseks palju raha ja loomulikult veelgi rohkem raha selle osa edasiseks suurendamiseks.

Joonisel fig. 6.2 näitab katkendlik joon, et "metskassid" võivad teatud tingimustel saada "tähtedeks" ja "tähed" muutuvad vältimatu küpsuse saabudes esmalt "rahalehmadeks" ja seejärel "koerteks". Pidev joon näitab ressursside ümberjaotamist sularahalehmadelt.

Seega saab BCG maatriksi raames strateegiate valikul eristada järgmisi võimalusi:

- turuosa kasv ja kasv- "küsimärgi" muutmine "täheks";

- turuosa säilitamine- strateegia "rahalehmadele", kelle sissetulek on oluline kasvavate tooteliikide ja finantsuuenduste jaoks;

- "koristamine", st saada võimalikult palju lühiajalist kasumiosa kasvõi selle arvelt turuosa- strateegia nõrkade "lehmade" jaoks, kes on ilma jäänud tulevikust, õnnetutest "küsimärkidest" ja "koertest";

- ettevõtte likvideerimine või lõpetamine ja saadud vahendite kasutamine teistes tööstusharudes on strateegia "koertele" ja "küsimärkidele", kellel pole enam võimalusi oma positsiooni parandamiseks investeerida.

BCG maatriksit saab kasutada:

Teha omavahel seotud järeldusi ettevõtte moodustavate toodete (või äriüksuste) positsiooni ja nende strateegiliste väljavaadete kohta;

Pidada läbirääkimisi tippjuhtide ja juhtide vahel äriüksuse tasandil ning teha otsuseid investeeringu (kapitaliinvesteeringu) suuruse kohta konkreetsesse äriüksusesse.

Näiteks kiiresti arenevates tööstusharudes tegutsevad "küsimärgid" vajavad reeglina kiirelt pidevat raha juurdevoolu oma äri laiendamiseks ja positsioonide tugevdamiseks ning piiratud kasvuvõimalustega "rahakottidel" on sageli raha ülejääk. Teisisõnu, BCG maatriksit kasutades kujundab ettevõte oma portfelli koosseisu (st määrab erinevatesse tööstusharudesse tehtavate kapitaliinvesteeringute kombinatsiooni, mitmesugused ärid- ühikut).

Bostoni maatriksi ehk kasvu/turuosa maatriksi keskmes On olemas toote elutsükli mudel, mille järgi toode läbib oma arengus neli etappi: turule sisenemine (toode - "probleem"), kasv (toode - "täht"), küpsus (toode - "rahalehm") ja langus (toode - "koer"). Samal ajal muutuvad ka ettevõtte rahavood ja kasumid: negatiivne kasum asendub selle kasvuga ja seejärel järkjärgulise vähenemisega. Bostoni maatriks keskendub positiivsetele ja negatiivsetele rahavoogudele, mis on seotud ettevõtte erinevate äriüksuste või selle toodetega.

Selle maatriksi alusel analüüsitakse ettevõtte poolt toodetud toodete valikut, st tehakse kindlaks, millisele maatriksi positsioonile saab iga ettevõtte toote tüüpi omistada. Selleks klassifitseeritakse ettevõtte äriüksused suhtelise turuosa järgi (ODR) ja valdkondliku turu kasvumäärad. ODR-i suhtarv on määratletud kui äriüksuse turuosa jagatud suurima konkurendi turuosaga. On selge, et turuliidri ODR on suurem kui üks, sh ODR = 2 tähendab, et turuliidri turuosa on kaks korda suurem lähima konkurendi turuosast. Teisest küljest ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Teine muutuja on tööstuse turu kasvumäär (TRP) – põhineb tööstuse müügiprognoosidel ja on seotud tööstuse elutsükli analüüsiga. Muidugi saab tööstusharu tegeliku elutsükli kõvera joonistada ainult tagasiulatuvalt. Ettevõtte juhtkond saab aga asjatundlikult hinnata selle tegevusala elutsükli etappi, milles ta tegutseb, et teha kindlaks (ennustada) finantseerimisvajadus. Kiiresti kasvavad tööstusharud nõuavad märkimisväärseid investeeringuid teadus- ja arendustegevusse uued tooted, reklaamis püüda saavutada turul turgu valitsevat seisundit ja vastavalt sellele positiivset sularahavood.

BCG maatriksi koostamiseks fikseerime suhtelise turuosa väärtused piki horisontaaltelge ja turu kasvumäärad piki vertikaaltelge. Edasi, jagades selle tasandi neljaks osaks, saame soovitud maatriksi (joonis 1). ODR-i muutuja väärtus, mis on võrdne ühega, eraldab tooted - turuliidrid - järgijatest.

Teise muutuja puhul peetakse üldiselt kõrgeks tööstuse kasvumäärasid 10% või rohkem. Soovitatav on kasutada kui algtase, mis eraldab kõrge ja madala kasvumääraga turud, rahvamajanduse kogutoodangu kasvutempo füüsilises mõttes või selle tööstusturu erinevate segmentide kasvumäärade kaalutud keskmise, kus ettevõte tegutseb. Arvatakse, et iga maatriksi kvadrand kirjeldab oluliselt erinevaid olukordi, mis nõuavad rahastamise ja turunduse osas erinevat lähenemist.

BCG maatriks põhineb kahel hüpoteesil:

* Esimene hüpotees põhineb kogemuse mõjul ja eeldab, et oluline turuosa tähendab tootmiskulude tasemega seotud konkurentsieelise olemasolu. Sellest hüpoteesist järeldub, et suurimal konkurendil on turuhindadega müümisel kõrgeim kasumlikkus ja tema jaoks on rahavood maksimaalsed.

* Teine hüpotees põhineb toote elutsükli mudelil ja viitab sellele, et kohalolek kasvaval turul tähendab suurenenud vajadust finantsressursid uuendada ja laiendada tootmist, läbi viia intensiivset reklaami jne. Kui turu kasvutempo on madal (küps või katseturg), siis toode olulist finantseerimist ei vaja.

Juhul kui mõlemad hüpoteesid on täidetud (ja see ei ole alati nii), saab eristada nelja turgude rühma, millel on erinevad strateegilised eesmärgid ja rahalised vajadused.

Kõrge madal

Võrdlev turuosa

Joonis 1. Boston Consulting Group kasvu/turuosa maatriks: 1-- uuendaja; 2 -- järgija; 3 - rike; 4 - keskpärasus

Ettevõtte iga äriüksus või selle toode kuulub ühte maatriksi kvadrantidest vastavalt ettevõtte tegutsemisharu kasvumäärale ja suhtelisele turuosale. Selle meetodi puhul on oluline selgelt määratleda majandusharu, milles ettevõte tegutseb.

Kui tööstusharu on määratletud liiga kitsalt, võib ettevõte muutuda liidriks; kui tööstusharu on määratletud laialt, näeb ettevõte nõrk välja. Graafiliselt kuvatakse toote või äriüksuse asukoht tavaliselt ringina, mille pindala peegeldab selle struktuuri või toote suhtelist tähtsust ettevõtte jaoks, mida hinnatakse kasutatud varade väärtuse või teenitud kasumi järgi. Selline analüüs on soovitatav läbi viia dünaamikas, jälgides iga ettevõtte arengut aja jooksul.

Kasvu/turuosa maatriksil on palju pistmist toote elutsükli kõveraga. Selle eelis või erinevus lihtsast toote (tööstuse) elutsükli mudelist seisneb aga teatud toodete komplekti, mis võivad olla elutsükli erinevatel etappidel, igakülgsel kaalumisel ja soovituste väljatöötamises finantsvoogude ümberjaotamiseks tooted.

Uued tooted ilmuvad sagedamini kasvavates tööstusharudes ja neil on probleemtoote staatus. Sellised tooted võivad osutuda väga paljutõotavateks, kuid vajavad keskuselt märkimisväärset rahalist toetust. Kuni need tooted on seotud suurte negatiivsete rahavoogudega, püsib oht, et neist ei saa staartooteid. Peamine strateegiline küsimus, mis tekitab teatud raskusi, on see, millal lõpetada nende toodete rahastamine ja jätta need ettevõtete portfellist välja?

Kui seda tehakse liiga vara, võite potentsiaalsest staartootest ilma jääda. "Tähe" toodete kategooriasse võib kuuluda nii uusi tooteid kui ka uusi kaubamärgid ettevõtte tooted.

Selle grupi finantsinvesteeringute risk on suurim. Star tooted on turuliidrid, tavaliselt oma tootetsükli tipus. Nad toovad ise piisavalt raha, et toetada suur osakaal dünaamiliselt arenev turg. Kuid vaatamata selle toote strateegiliselt atraktiivsele positsioonile on selle sularaha puhastulu üsna madal, kuna kogemuskõvera ärakasutamiseks on vaja suuri investeeringuid, et tagada kõrge kasvutempo. Juhtidel on kiusatus investeeringuid vähendada, et suurendada jooksvat kasumit, kuid see võib olla lühinägelik, kuna pikemas perspektiivis võib see toode muutuda rahaliseks lehmakaubaks. Selles mõttes on olulised staartoote tulevased tulud, mitte praegused.

Kui turu kasvutempo aeglustub, muutuvad staartooted rahalehmadeks. Need on tooted või äriüksused, millel on madala kasvumääraga turul juhtiv positsioon. Need on atraktiivsed, kuna ei nõua suuri investeeringuid ja annavad kogemuskõvera põhjal olulisi positiivseid rahavoogusid. Sellised äriüksused mitte ainult ei tasu ennast ära, vaid pakuvad ka raha investeerimiseks uutesse projektidesse, millest sõltub ettevõtte edasine kasv.

Selleks, et kaupade fenomeni - "rahalehmad" saaks ettevõtte investeerimispoliitikas täielikult ära kasutada, on vaja tooteid kompetentselt hallata, eriti turunduse valdkonnas. Konkurents stagneerunud tööstusharudes on väga karm. Seetõttu on turuosa säilitamiseks ja uute turuniššide otsimiseks vaja pidevalt pingutada.

Koeratooted on tooted, millel on väike turuosa ja millel puuduvad kasvuvõimalused, kuna need on ebaatraktiivsetes tööstusharudes (eelkõige võib tööstusharu olla ebaatraktiivne kõrge konkurentsi tõttu). Nendel äriüksustel on null või negatiivne netorahavoog. Kui ei esine erilisi asjaolusid (nt see toode täiendab rahalehma- või tähttoodet), tuleks need äriüksused hävitada. Kuid mõnikord säilitavad ettevõtted sellised tooted oma nomenklatuuris, kui need kuuluvad "küpsetesse" tööstusharudesse. Suured turud küpsetes tööstusharudes on teatud määral kaitstud äkiliste nõudluse kõikumiste ja tarbijate eelistusi põhjalikult muutvate suurte uuenduste eest, mis võimaldab toodetel püsida konkurentsivõimelisena ka väikese turuosa puhul (näiteks žiletiterade turg).

Seega on tootearenduse soovitud järjekord järgmine:

"Probleem"--> "Star"--> "Lüpsetav lehm"

[ja kui vältimatu] --> "koer"

Sellise järjestuse rakendamine sõltub jõupingutustest, mille eesmärk on saavutada tasakaalustatud portfell, mis hõlmab muu hulgas vähetõotavate toodete otsustavat tagasilükkamist.

Ideaalis peaks ettevõtte tasakaalustatud nomenklatuuriportfell sisaldama 2-3 “lehma” toodet, 1-2 “tärni”, mõningaid “probleeme” tuleviku reservina ja võib-olla ka väikest hulka “koera” tooteid. . Tüüpilises tasakaalustamata portfellis on reeglina üks "lehma" toode, palju "koeri", mitu "probleemi", kuid puuduvad "staar" tooted, mis võiksid asendada "koerad". Vananevate kaupade (“koerte”) üleküllus viitab languse ohule, isegi kui ettevõtte hetketulemused on suhteliselt head. Uute toodete liig võib põhjustada rahalisi raskusi. Dünaamilises ettevõtteportfellis

olla näiteks sellised trajektoorid:

* "novaatori trajektoor". Investeerides kaupade müügist saadavatesse teadus- ja arendustegevuse vahenditesse - "rahalehmadesse", siseneb ettevõte turule põhimõtteliselt uue tootega, mis astub "staari" asemele;

* "Jälgija trajektoor". Kaupade müügist saadavad vahendid - "raha lehmad" investeeritakse tootesse - "probleem", mille turul domineerib liider. Sellises olukorras valib ettevõte oma turuosa suurendamiseks agressiivse strateegia ja probleemtootest saab "staar";

* "ebaõnnestumise trajektoor". Ebapiisava investeeringu tõttu kaotab "staar" toode turul oma liidripositsiooni ja muutub "probleemseks" tooteks;

* "püsiva keskpärasuse trajektoor"."Probleemtoode" ei suuda oma turuosa suurendada ja siseneb järgmisse etappi ("koeratoode").

Boston Consulting Groupi maatriks esindab korporatsiooni mitmete allüksuste kujul, mis on tootmise ja müügi osas üksteisest praktiliselt sõltumatud (äriüksused), mis positsioneeritakse turul sõltuvalt kahe ettevõtte väärtusest. kriteeriumid.

Portfelli analüüsi olemus seisneb selles, et teha kindlaks, millistest osakondadest ressursse välja võtta ("rahalehmast" välja võtta) ja kellele need üle kanda (anda "staarile" või "probleemile"). Boston Consulting Groupi peamised soovitused ettevõtete portfelli kohta on esitatud tabelis 1. Tuleb rõhutada, et need strateegiad on õigustatud ainult niivõrd, kuivõrd need põhinevad hüpoteesid realiseeruvad.

Vaade strateegiline üksusäri		sularahavood	Võimalikud strateegiad
"Probleem"	kasvab, ebastabiilne	Negatiivne	Analüüs: saab äriline tõus kuni tähetasemeni
"Star"	stabiilne kasvav	Ligikaudu null	Investeeringud kasvu jaoks
"Lüpsetav lehm"	stabiilne	Positiivsed stabiilsed alajaotused	hooldus kasumlikkus investeerimine muusse
"koer"	ebastabiilne	Ligikaudu null	Likvideerimine osakonnad/ "koristamine"

Seetõttu viib BCG maatriksil põhinev analüüs järgmistele järeldustele:

* määratleda võimalik strateegia äriüksuste või toodete jaoks;

* hinnata oma rahastamisvajadusi ja tasuvuspotentsiaali;

* hindama ettevõtte portfelli tasakaalu.

Praktikas portfelli analüüsi läbiviimisel võib ettevõtte juhtimisel tekkida palju metoodilisi probleeme. Eelkõige on mitme tootega ettevõtetes keeruline äriüksusi tuvastada, aga ka kiiresti ja aeglaselt kasvavaid äriliike eraldava limiidi valimine, äriüksuste rühmitamine ühtse arengustrateegia väljatöötamiseks jne. Sellegipoolest kasutatakse portfelli analüüsi selle loomupäraste eeliste tõttu ettevõtte moodustamise strateegias. Portfellianalüüsil on positiivne mõju järgmistes valdkondades:

* julgustab tippjuhtkonda ettevõtte igat liiki äritegevust eraldi hindama, sellele eesmärke seadma ja ressursse ümber jagama;

* annab lihtsa ja visuaalse pildi iga ettevõtte portfelli kuuluva äriüksuse võrdlevast "tugevusest";

* näitab nii iga äriüksuse võimet teenida tuluvoogu kui ka rahastamisvajadust;

* stimuleerib väliskeskkonna andmete kasutamist;

* tõstatab küsimuse finantsvoogude sobitamisest äritegevuse laiendamise ja kasvu vajadustega.

Boston Consulting Groupi lähenemisviisi peamine kriitika taandub järgmisele:

* maatriks annab ainult kaks mõõdet – turu kasv ja suhteline turuosa, paljusid muid kasvutegureid ei arvestata;

* strateegilise äriüksuse positsioon sõltub oluliselt turu piiride ja mastaabi määratlemisest;

* Praktikas ei ole alati selge, kuidas turu/turuosa kasv mõjutab ettevõtte kasumlikkust. Suhtelise turuosa ja kasumlikkuse potentsiaali vahelise seose hüpotees on rakendatav ainult eksperimentaalse kõvera olemasolul, s.t peamiselt masstootmistööstuses;

* ignoreeritakse majandusüksuste vastastikust sõltuvust;

* ignoreeritakse teatud toormeturgude tsüklilist arengut.

Portfellimaatriksid näitavad, et ettevõtte sees olev eraldiseisev divisjon on kohustatud mitte ainult pidama arvestust oma kasumite üle ega jagama seda teiste allüksustega. Olukord muutub ajas ja üksusest, kes oli näiteks “staar”, saab “rahalehm” ja see omakorda varem või hiljem osutub “koeraks”. Rõhutame veel kord, et selle lähenemise raames eeldatakse kogemuskõvera olemasolu tööstuses ja taandatakse iga üksiku ettevõtte arengustrateegia lihtsustatud alternatiiviks: laiendamine - säilitamine - tegevuse vähendamine (liikumine läbi etappide). toote elutsüklist). Kuigi sisse päris elu tegurite omavahelised seosed ja võimalikud arengustrateegiad on palju keerulisemad. Bostoni maatriksit saab aga kasutada metoodilise lähenemisviisina ettevõttesiseste rahavoogude määramisel.

Tõenäoliselt on raske tuua näidet lihtsamast, visuaalsemast ja turunduses tuntumast analüüsivahendist kui BCG maatriks. See diagramm jagatud 4 sektoriks ja on meeldejääv originaalpealkirjad("Surnud koerad", "Tähed", "Rahalehmad" ja "Rasked lapsed"). Võib-olla teavad seda tänapäeval kõik juhid, turundajad, õpilased või õpetajad.

Boston Consulting Groupi poolt välja töötatud maatriks oli kohene hitt. See juhtus tänu kaupade, ettevõtete või osakondade analüüsi nähtavusele ja lihtsusele, mis põhines kahel objektiivsel teguril: turu kasvutempo ja turuosa. Ja praegusel hetkel peaks iga majandusteadlane teadma, kuidas luua BCG maatriksit.

olemus

BCG maatriksi lõi Bruce Henderson, Bostonis asuva konsultatsioonirühma asutaja. See on suurepärane tööriist strateegiline planeerimine turunduses. Vajalik on analüüsida ettevõtte toodete õigeaegsust, lähtudes nende hetkepositsioonist turul vastavalt nende toodete müügi kasvule, samuti ettevõtte poolt analüüsimiseks võetud turuosale.

See planeerimise ja strateegilise analüüsi tööriist on teoreetiliselt igati õigustatud.

BCG maatriks (konstrueerimise ja analüüsi näide on toodud allolevas artiklis) kuvab turuosa (horisontaalne) ja turu kasvu (vertikaalne) piki telge. Nende näitajate hinnangute kombinatsioon võimaldab toodet klassifitseerida, tuues samal ajal esile toote 4 rolli seda müüva või tootva ettevõtte jaoks.

Kui vaatleme BCG maatriksi koostamise ja analüüsimise näidet, saab selgeks, et selle eesmärk on tuvastada ettevõtte toodete asjakohasus sõltuvalt nende toodete turu kasvust ja selle osakaalust. Seda nimetatakse kasvu ja aktsiaturuks.

BCG maatriksil kuvatakse ühel koordinaatteljel ettevõtte toodete suhteline turuosa, teisega aga mõõdetakse selle toote turu kasvutempot.

BCG maatriks on 2x2 maatriksid. See näitab ärivaldkondi ringidena, mille keskpunktid on koordinaatide ristumiskohas, mis on moodustatud ettevõtte ligikaudse osakaalu väärtustest asjaomasel turul ja kasvumääradest.

Maatrikskvadrandid

BCG maatriksi koostamise ja analüüsimise näitel on huvitav ka arvestada, et igale selles olevale kvadrandile antakse teatud nimed: "Tähed", "Rasked lapsed", "Koerad", "Rahalehmad". Vaatleme igaüks neist.

Rasked lapsed

Need kasvavate tööstusharude ärivaldkonnad konkureerivad, hõivates samal ajal väikese turuosa. Selline asjaolude kombinatsioon toob kaasa vajaduse suurendada investeeringuid, et kaitsta oma turuosa ja tagada ka selle püsimajäämine. Turu kiire kasv vajab sellele kasvule vastamiseks palju sularaha. Kuid sellised ärivaldkonnad toovad oma väikese turuosa tõttu organisatsioonile sissetulekuid suurte raskustega. Need valdkonnad on peamiselt rahalise sularaha tarbijad, mitte selle generaatorid, ja nad jäävad selleks seni, kuni nende turuosa muutub.

Tähed

Need hõlmavad tavaliselt uusi äriliike, mis hõivavad suure osa kiiresti kasvavast turust, kus tegevus toob suurt kasumit. Selliseid ärivaldkondi võib julgelt nimetada valdkonna liidriteks. Organisatsioonid toovad väga suurt sissetulekut. Peamine probleem on aga selles, et leida õige tasakaal sellesse valdkonda tehtud investeeringute ja tulude vahel, et tagada viimaste tagasitulek tulevikus. Nad on kiiresti kasvaval turul liidrid. "Tähed" annavad head kasumit, kuigi vajavad selliste positsioonide säilitamiseks investeeringuid. Huvitav on see, et kui turg stabiliseerub, võivad nad kergesti osutuda rahalehmadeks.

sularaha lehmad

"Rahalehmad" BCG maatriksis on ärivaldkonnad, mis on varem saanud üsna suure turuosa. Kuid vastava tööstuse kasv aeglustus aja jooksul märgatavalt. Põhimõtteliselt olid "rahalehmad" minevikus "tähed", mis pakuvad organisatsioonidele praegu piisavalt kasumit, et säilitada oma konkurentsipositsioon turul. Nendel positsioonidel on rahavoog hästi tasakaalus, kuna sellisesse ärivaldkonda on vaja investeerida väga vähe.

Koerad

Need on valdkonnad aeglaselt kasvavates, üsna väikese turuosaga tööstusharudes. Sel hetkel on rahaline rahavoog enamasti väga väike, veelgi sagedamini negatiivne. Sel juhul satub organisatsiooni iga samm, mille eesmärk on saavutada suurem turuosa, koheselt vasturünnakut sektoris domineerivate konkurentide poolt.

Maatriksi ehitus

Telgede ristumiskoht, milles horisontaal on võrdne turuosaga, on BCG maatriks. Allpool toodud ehitus- ja analüüsinäide näitab, et see arvutab oma müügi ja tugevaima konkurendi või 3 konkurendi müügi suhtarvu, mis sõltub turu kontsentratsiooni tasemest.

Vertikaaltelg räägib kasvukiirusest. BCG maatriks moodustab seega 4 kvadranti. Lisaks on igal neist erinevad tooted.

Maatriks põhineb toote elutsükli mudelil, mis põhineb kahel eeldusel:

1. Osalemine kasvaval turul viitab suurenenud vajadusele materiaalsete ressursside järele enda areng, nimelt tootmise laiendamine ja uuendamine, reklaam jne. Kui kasvutempo on madal, siis toode olulist finantseerimist ei vaja.
2. Ettevõte, millel on oluline turuosa, saab tänu kogemustele konkurentsieelise.

BCG maatriksi kasutamine

Teatud kaupade või kaubagruppide positsiooni analüüsimisel turul tuleb arvestada, et teatud tingimustel võivad “rasked lapsed” osutuda “staarideks”, “staarid” aga “rahalehmadeks”. küpsuse tulekuga ja seejärel "koerteks". Seega saate nende andmete põhjal valida ettevõtte strateegiate peamised valikud:

• turuosa suurendamine ja kasv - "küsimärgi" "täheks" muutumine;
• Turuosa säilitamine on strateegia, mis sobib rahalehmadele, kelle tulud on olulised finantsinnovatsiooni ja tooteliikide kasvatamise jaoks.
• “saagi koristamine”, teisisõnu võimalikes suurustes kiire kasumi teenimine, sh turuosa vähendamise kaudu, on strateegia nii “rahalehmadele”, kellel pole tulevikku, kui ka õnnetutele “koertele” ja “küsimärkidele”;
• ettevõtte likvideerimine on strateegia küsimärkidele ja koertele, kellel pole võimalust oma positsioonide parandamiseks investeerida.

Maatriksit saab rakendada:

Eelised

BCG maatriksi eelised selle kasutamisel ettevõtte sisekeskkonna analüüsimise vahendina hõlmavad järgmist:

• võimaldab visuaalselt esitada ja analüüsida vastuvõetud rakenduse tulemusi turundusstrateegiad ettevõte, turupositsioon, lisaks iga konkreetse tegevusliigi (toote) panus ettevõtte tegevuse tulemustesse;
• keskendub tarbijale, aga ka ettevõtte töö võtmetulemustele - ettevõtte tootekorvile (tootele), tootmismahtudele, kasumlikkusele ja müügile, millest alates on võimalik analüüsida organisatsioonisiseselt selleks astutud samme;
• annab üldistatud pildi ettevõtte toodete konkurentsivõimest ja nõudlusest;
• näitab prioriteete mitut liiki tegevuste finants-, tootmis- ja turunduslahenduste valikute valikul, ettevõtte äriportfelli loomisel, konkurentsistrateegiatel;
• on lihtsalt kasutatav ja arusaadav, lihtne lähenemine ettevõtte tootekorvi analüüsile;
• aitab põhjendada erinevate turundusstrateegiate valikuid.

Puudused

Maatriksi peamised puudused on järgmised:

• keskendunud rohkem ettevõtetele – püüdlemine juhi või juhtide poole;
• põhineb saavutatu väitel ja analüüsil ning ei suuda ilma uute uuringuteta anda sarnast pilti tuleviku kohta, võttes samas arvesse ettevõtte sise- ja väliskeskkonna muutuste mõju;
• ei anna täpset vastust ettevõtte ressursside kasutamise potentsiaali, tõhususe ja selle võimaluste kohta (see kõige olulisem analüüsivaldkond jääb maatriksi võimalustest kaugemale);
• mitme toote tootmisel kaotab see sellise väärikuse nagu nähtavus, lisaks nõuab see kaubagruppidega eraldi arvestamist;
• selle koostamisel võib tekkida raskusi vajaliku teabe leidmisega konkurentide toodete kohta, näiteks nende maksumuse kohta, mis ei sisaldu statistilises aruandluses, samuti aastaaruanded ettevõtete bilansid;
• ei anna arusaama, mis saab “rasketest lastest”: kas neist saavad luuserid või juhid, kui kaua “tähed” põlevad ja “lehmad” annavad kõrge piimatoodangu;
• ei võta arvesse turu olemust, konkurentide arvu ja muid turutegureid, mis võivad viia ebaõigete strateegiliste tegevusteni;
• maatriks on täielikult keskendunud ettevõtte tootestrateegiatele ja finantsvoogudele, samas kui selle jaoks pole vähem olulised strateegiad muudes valdkondades: tehnoloogias, tootmises, juhtimises, personalis, investeeringutes jne.

Piirangud

Selle maatriksi kasutamise praktikal on oma miinused, plussid ja ka selle kasutamise teatud piirid. Olulised piirangud hõlmavad järgmist:

1. Saavutatud kõrge turuosa ei ole ainus edu näitaja ja kõrge kasumlikkuse tase pole vajalik.
2. Iga ettevõtte portfelli strateegiline väljavaade tuleb võrdsustada kasvumääradega. Silmas tuleb pidada, et selleks on vajalik, et samal ajal jääksid vaadeldavas strateegilises perspektiivis olulised tooted toote elutsükli stabiilsetesse faasidesse.
3. Perioodiliselt võivad "Koerad" anda veelgi rohkem netokasum kui "Rahalehmad". Seetõttu annab maatriksi kvadrant suhtelise tõepärasuse.
4. Organisatsiooni tulevase positsiooni turul ja konkurentsi arengu määramiseks piisab, kui mõista suhtelise turuosa olulisust BCG metoodika järgi.
5. Keerulistes konkurentsitingimustes on vaja teisi analüüsivahendeid ehk teisisõnu ettevõtte strateegia ülesehitamise teistmoodi.

BCG maatriksi rakendamisel on vaja õigesti mõõta organisatsiooni suhtelist osakaalu ja turu kasvutempot.

Näide

Vaatleme näidet ettevõtte maatriksi loomisest:

1. Koostame nimekirja elementidest, mida tuleb analüüsida. Näiteks sortimendirühmad, tooted, ettevõtted või ettevõtete filiaalid. Igaühe neist on vaja märkida kasumi (müügi) suurus, sarnased andmed mitme konkurendi (peamise konkurendi) kohta. Andmed sisestatakse allolevasse tabelisse.
2. Nüüd peate arvutama, kui palju müügimahud vähenesid / suurenesid vastavalt eelmisele perioodile.
3. Turuosa arvutamine. Iga toote jaoks on vaja arvutada suhteline turuosa konkurendi sama toote suhtes. Seda saab teha konkreetse ettevõtte toote müügi jagamisel sama konkurendi toote müügiga.

Me ehitame BCG maatriksi

Excelis on sellistel eesmärkidel kõige parem mulldiagramm.

See näitab suhtelist turuosa horisontaalteljel. Turu kasvutempo on vertikaalne. Diagrammi ala on jagatud 4 võrdseks kvadrandiks.

Kasvutempo puhul on keskväärtus 90%. Turuosa eest - 1,00. Andmeid arvestades tuleks tootekategooriad jaotada.

1. "Tähed" - 2 ja 3 kaupa. Ettevõttel on sellised kategooriad - ja see on voorus. Selles etapis on vaja ainult tuge.
2. "Probleemid", "Rasked lapsed" - 1 ja 4 kaupa. Nende nimede väljatöötamiseks on vaja investeeringuid. Võimaliku arenduse skeem: eelise loomine - toetus - jaotus.
3. "Surnud kaal" ("Koerad") - ei.
4. "Rahalehmad" - 5 toodet. Toob head kasumit, mida saab kasutada teiste toodete rahastamiseks.

Oleme BCG maatriksit analüüsinud näitega.

Alustame määratlusega. BCG maatriksi (nimetatakse ka kasvuosaku maatriksiks) töötas välja Boston Consulting Group 1960. aastate lõpus ja see on üks esimesi portfelli analüüsi mudeleid.

Kuidas luua BCG maatriksit? Mida tähendavad maatriksi teljed ja elemendid, kuidas neid arvutada? Millist teavet on analüüsiks vaja? Kuidas teha õigeid järeldusi ja maatriksit võimalikult tõhusalt äritegevuses kasutada? Millised BCG maatriksi strateegiad on olemas? Vastused kõigile kirjeldatud küsimustele sisalduvad selles artiklis. BCG mudeli kõige üksikasjalikum, visuaalne ja lihtsam kirjeldus hea näitega Excelis, samuti koos valmis malliga.

Mis on BCG maatriks?

BCG maatriks põhineb kahel hüpoteesil:

• segmendi juhtival ettevõttel on tootmiskuludes konkurentsieelis ja seega ka kõrgeim kasumlikkuse tase turul.
• kiiresti arenevates segmentides efektiivseks toimimiseks peab ettevõte investeerima toote arendusse kõrge tase; vastupidi, madala kasvumääraga turul viibimine võimaldab teil tootearenduse kulusid vähendada.

Mudeli peamine tähendus ühes lauses: BCG maatriks viitab sellele, et produktiivse ja kasumliku pikaajalise kasvu tagamiseks peab ettevõte raha teenima ja raha teenima. edukad ettevõtted küpsetel turgudel ja investeerida kiiresti kasvavatesse atraktiivsetesse uutesse segmentidesse, tugevdades neis oma toodete ja teenuste positsiooni, et luua tulevikus jätkusuutlik sissetulekutase.

Joonis 1 BCG tabeli näide

Seega on BKG mudeli põhiülesanne määrata kindlaks prioriteedid ettevõtte sortimendiüksuste arendamisel, selgitada välja võtmevaldkonnad tulevaste investeeringute jaoks. Meetod aitab vastata küsimusele "Investeeringud, milliste kaupade ja teenuste arendamisse on kõige tulusamad?" ja töötada välja pikaajalised strateegiad iga vahemiku üksuse arendamiseks.

Milliseid tooteid saab BCG mudelis analüüsida?

• Ettevõtte eraldiseisvad tegevusalad, mis ei ole omavahel seotud. Näiteks kindlustus ja gaseeritud jookide tootmine
• Ettevõtte poolt ühel turul müüdavad eraldi kaubagrupid. Näiteks elukindlustus, autokindlustus, kodukindlustus jne.
• Eraldi kauba- ja teenusteühikud ühe kaubagrupi sees. Näiteks autokindlustus võib olla: OSAGO, KASKO, lisakindlustus jne.

Maatriksi peamised näitajad

BCG maatriksi koostamine algab igaühe jaoks kolme näitaja arvutamisega kaubagrupp mudelisse kaasatud: ettevõtte toote suhteline turuosa, turu kasvutempo ja analüüsitavate tootegruppide müügi/kasumi maht.

Suhtelise turuosa arvutamine

See arvutatakse ettevõtte toote absoluutse turuosa jagamisel analüüsitavas segmendis juhtiva konkurendi turuosaga analüüsitavas segmendis. Suhteline turuosa on joonistatud piki maatriksi horisontaaltelge ja see on ettevõtte toote näitaja selles valdkonnas.

Kui ettevõtte toote suhtelise turuosa väärtus on suurem kui üks, siis on ettevõtte tootel turul tugev positsioon ja kõrge suhteline turuosa. Kui suhtelise turuosa väärtus on väiksem kui üks, siis on ettevõtte tootel turul juhtiva konkurendiga võrreldes nõrgem positsioon ja selle suhtelist osakaalu peetakse madalaks.

Suhtelise turuosa arvutamise näide:

Ettevõte tegutseb kahes segmendis: hommikusöök ja maitseained. Hommikusöögi segmendis on ettevõtte osakaal 40% ja võtmekonkurendi osakaal 20%. Maitsestamise segmendis on ettevõtte osakaal 10% ja võtmekonkurendi osakaal 30%.

Ettevõtte suhteline turuosa hommikusöögi segmendis saab olema 40%/20% = 2, mis on suurem kui 1, mis tähendab, et näitaja on kõrge.

Suhteline turuosa "maitsestamise" segmendis on 10% / 30% = 0,33, mis on väiksem kui üks, mis tähendab, et näitaja on madal.

Turu kasvu arvutamine

See on joonistatud piki BCG maatriksi vertikaaltelge ja see näitab selle turu küpsust, küllastumist ja atraktiivsust, kus ettevõte oma tooteid või teenuseid müüb. See arvutatakse kõigi turusegmentide kaalutud keskmisena, kus ettevõte tegutseb.

Kui turu kasvumäär on üle 10%, on turg kiiresti kasvav või suure kasvutempoga turg. Kui turu kasvumäär on alla 10%, on turg aeglaselt kasvav või madala kasvumääraga turg.

Turu kasvumäära arvutamise näide:

• Esialgne teave: 3 turusegmenti A, B, C.
• Turu A kaalutud keskmine kasvumäär = (turu A aastane kasvumäär %-des * aastane turuvõimsus A, hõõruda)/ (turu mahtude A+B+C summa, hõõruda)

Müügimaht BCG mudelis

Müügimahtu näidatakse maatriksis läbi ringi suuruse. Mida suurem on suurus, seda suurem on müügimaht. Infot kogutakse ettevõtte olemasoleva sisestatistika alusel ja see näitab selgelt, millistele turgudele on koondunud ettevõtte peamised rahalised vahendid.

Joonis 2 Näide valmis ettevõtte BCG maatriksist:

Kas tead teooriat ja vajad vaid praktikat?

3. Praeguste vabade vahendite puudumisel tuleks välja töötada programmid, et pikemas perspektiivis suurendada "rahalehmade" või "staaride" arvu ning lühiajaliselt tuleks vähendada uute toodete väljalaskmist (kuna ettevõte ei suuda kõigi uute toodete väljatöötamist nõutaval tasemel hoida)

4. Tuleviku rahapuudusel on vaja portfelli tuua rohkem uusi tooteid, millest võivad tulevikus saada "staarid" või "rahalehmad".

BCG maatriksi piirangud ja puudused

• Turu kasvutempo ei saa rääkida valdkonna kui terviku atraktiivsusest. Segmendi atraktiivsust mõjutavad paljud tegurid – sisenemistõkked, makro- ja mikromajanduslikud tegurid. Turu kasvutempo ei ütle, kui pikaks trendiks jääb.
• Turu kasvutempo ei näita valdkonna kasumlikkust, kuna kõrge kasvutempo ja madalate sisenemisbarjääride juures võib tekkida tihe konkurents ja hinnakonkurents, mis muudab valdkonna ettevõtte jaoks vähetõotavaks.
• Suhteline turuosa ei saa rääkida toote konkurentsivõimest. Suhteline turutootlus on varasemate jõupingutuste tulemus ja ei taga tulevast tootejuhtimist.
• BCG maatriks soovitab õigeid investeerimissuundi, kuid ei sisalda taktikalisi juhiseid ja piiranguid strateegia elluviimisel. Investeering tootearendusse ilma selgesõnaliseta konkurentsieelis võib olla ebaefektiivne.

Üksikasjalik videokursus

Videokursus "BCG Matrix" sisaldab 2 loengut. Vaatamise tulemusena saate põhjalikku teavet BCG maatriksi koostamise tehnoloogia ja tulemuste analüüsi reeglite kohta.

1. osa: BCG maatriksi põhielemendid

Valmis lahendused

Meil on valmis mall, mille abil saate selle artikli teoreetilisi teadmisi hõlpsalt praktikas rakendada. Jaotises saate alla laadida malli BCG maatriksi koostamiseks Exceli vormingus.

BCG Matrix on tööriist kaupade, ettevõtete ja divisjonide turupositsiooni strateegiliseks portfellianalüüsiks nende turukasvu ja turuosa põhjal. Sellist tööriista nagu BCG maatriks kasutatakse praegu laialdaselt juhtimises, turunduses ja muudes majandusvaldkondades (ja mitte ainult). BCG maatriksi töötasid välja Boston Consulting Groupi (“Boston Consulting Group”) eksperdid, kes tegelevad juhtimiskonsultatsioonid, 1960. aastate lõpus Bruce Hendersoni juhatusel. Just sellele ettevõttele võlgneb maatriks oma nime. Boston Consulting Group Matrix oli üks esimesi portfelli analüüsi tööriistu.

Miks vajate ettevõtte jaoks BCG maatriksit? Olles lihtne, kuid tõhus vahend, võimaldab see tuvastada ettevõtte kõige lootustandvamad ja, vastupidi, "nõrgemad" tooted või divisjonid. Olles üles ehitanud BCG maatriksi, saab juht või turundaja selge pildi, mille põhjal saab otsustada, milliseid kaupu (divisjone, sortimendigruppe) arendada ja kaitsta ning millised kõrvaldada.

BCG maatriksi ehitus

Graafiliselt kujutab BCG maatriks kahte telge ja nelja nende vahele jäävat ruudukujulist sektorit. Mõelge BCG maatriksi etapiviisilisele ehitamisele:

1. Algandmete kogumine

Esimene samm on koostada nimekiri toodetest, osakondadest või ettevõtetest, mida BCG maatriksi abil analüüsitakse. Seejärel peate nende jaoks koguma andmeid teatud perioodi (näiteks viimase aasta) müügi ja / või kasumi kohta. Lisaks vajate sarnaseid müügiandmeid peamise konkurendi (või suuremate konkurentide kogumi) kohta. Mugavuse huvides on soovitav esitada andmed tabelina. See muudab nende käsitsemise lihtsamaks.

Esimene samm on koguda kokku kõik lähteandmed ja rühmitada need tabeli kujul.

2. Aasta turu kasvutempo arvutamine

Selles etapis peate arvutama müügi (tulu) või kasumi aastase kasvu. Teise võimalusena saate arvutada nii aasta tulude kui ka kasumi kasvu ning seejärel arvutada keskmise. Üldiselt on meie ülesanne siin arvutada turu kasvutempo. Näiteks kui eelmisel aastal müüdi tinglikult 100 ühikut. kaupu ja sel aastal - 110 ühikut, siis on turu kasvumäär 110%.

Seejärel arvutatakse iga analüüsitud toote (divisjoni) jaoks turu kasvumäär.

3. Suhtelise turuosa arvutamine

Olles arvutanud analüüsitavatele toodetele (divisjonidele) turu kasvutempo, on vaja arvutada nende suhteline turuosa. Selleks on mitu võimalust. Klassikaline variant on võtta ettevõtte analüüsitava toote müügimaht ja jagada see peamise (võtme, tugevaima) konkurendi sarnase toote müügimahuga. Näiteks meie toote müügimaht on 5 miljonit rubla ja tugevaim konkurent, kes müüb sarnast toodet, on 20 miljonit rubla. Siis on meie toote suhteline turuosa - 0,25 (5 miljonit rubla jagatud 20 miljoni rublaga).

Järgmine samm on suhtelise turuosa arvutamine (põhikonkurendi suhtes).

4. BCG maatriksi konstrueerimine

Viimases neljandas etapis viiakse läbi Boston Consulting Groupi maatriksi tegelik ehitamine. Lähtest lähtudes tõmbame kaks telge: vertikaalne (turu kasvutempo) ja horisontaalne (suhteline turuosa). Iga telg on jagatud pooleks, kaheks osaks. Üks osa vastab näitajate madalatele väärtustele (madal turu kasvutempo, madal suhteline turuosa), teine ​​aga kõrgetele väärtustele (kõrge turu kasvumäär, suur suhteline turuosa). Oluline küsimus, mis tuleb siin lahendada, on see, milliseid turu kasvutempo ja suhtelise turuosa väärtusi tuleks võtta kesksete väärtustena, mis jagavad BCG maatriksi teljed pooleks? Standardväärtused on järgmised: turu kasvumäära jaoks - 110%, suhtelise turuosa jaoks - 100%. Kuid teie puhul võivad need väärtused olla erinevad, peate vaatama konkreetse olukorra tingimusi.

Ja viimane tegevus on BCG maatriksi enda konstrueerimine, millele järgneb selle analüüs.

Seega jagatakse iga telg pooleks. Selle tulemusena moodustub neli ruudukujulist sektorit, millest igaühel on oma nimi ja tähendus. Nende analüüsist räägime hiljem, kuid praegu on vaja analüüsitud kaubad (jaotused) panna BCG maatriksi väljale. Selleks märkige järjestikku telgedele iga toote turu kasvutempo ja suhteline turuosa ning tõmmake nende väärtuste ristumiskohale ring. Ideaalis peaks iga sellise ringi läbimõõt olema proportsionaalne sellele tootele vastava kasumi või tuluga. Nii saate BCG maatriksi veelgi informatiivsemaks muuta.

BCG maatriksi analüüs

Olles koostanud BCG maatriksi, näete, et teie tooted (divisjonid, kaubamärgid) sattusid erinevatele ruutudele. Igal neist ruutudest on oma tähendus ja eriline nimi. Vaatleme neid.

BCG maatriksi väli on jagatud 4 tsooni, millest igaühel on oma tootetüüp/jaotus,
arendusomadused, turustrateegia jne.

TÄHED. Neil on suurim turu kasvumäär ja neil on suurim turuosa. Nad on populaarsed, atraktiivsed, paljutõotavad, kiiresti arenevad, kuid nõuavad samal ajal märkimisväärseid investeeringuid iseendasse. Sellepärast on nad "Tähed". Varem või hiljem hakkab “tähtede” kasv aeglustuma ja siis muutuvad nad “rahalehmadeks”.

KARILEHMAD(teise nimega "Rahakotid"). Neid iseloomustab suur turuosa, mille kasvumäär on madal. Cash Cows ei nõua kalleid investeeringuid, tuues samas stabiilse ja kõrge sissetuleku. Ettevõte kasutab seda tulu muude toodete rahastamiseks. Sellest ka nimi, need tooted sõna otseses mõttes "piim". METSIKASSID (tuntud ka kui "Tumedad hobused", "Probleemid lapsed", "Probleemid" või "Küsimärgid"). Neil on see vastupidi. Suhteline turuosa on väike, kuid müügi kasvutempo kõrge. Nende turuosa suurendamine nõuab palju pingutusi ja kulutusi. Seetõttu peab ettevõte läbi viima BCG maatriksi põhjaliku analüüsi ja hindama, kas “tumedatest hobustest” on võimalik saada “tähed”, kas nendesse tasub investeerida. Üldiselt on pilt nende juhtumite puhul väga ebaselge ja panused on kõrged, mistõttu nad on "Dark Horses".

SURNUD KOERAD(või "Lame pardid", "Surma kaal"). Nad on kõik halvad. Madal suhteline turuosa, väike turukasv. Nende sissetulek ja kasumlikkus on madal. Tavaliselt maksavad nad ise, aga ei midagi enamat. Väljavaateid pole. Surnud koerad tuleks utiliseerida või vähemalt nende rahastamine lõpetada, kui neist saab loobuda (võib tekkida olukord, kus neid läheb vaja näiteks Tähtede jaoks).

BCG maatriksistrateegiad

Tuginedes kaupade analüüsile vastavalt Boston Consulting Groupi maatriksile, saab välja pakkuda järgmised BCG maatriksi põhistrateegiad.

SUURENDADA TURUOSALAT. Rakendati "Dark Horses" jaoks, et muuta neist "Tähed" - populaarne ja hästi müüdav kaup.

TURUOSAUSE SÄILITAMINE. Sobib "Cash Cows" jaoks, kuna toovad head stabiilne sissetulek ja seda olukorda on soovitav säilitada nii palju kui võimalik.

TURUOSA VÄHENDAMINE. Võib-olla seoses “Koertega”, vähetõotavate “Raskete lastega” ja nõrkadega “Rahalehmad”.

LIKVIDEERIMINE. Mõnikord on selle ärivaldkonna likvideerimine ainus mõistlik võimalus "Koerte" ja "Raskete laste" jaoks, millest suure tõenäosusega pole määratud "staarideks" saada.

Järeldused BCG maatriksi kohta

Olles koostanud ja analüüsinud Boston Consulting Groupi maatriksit, võib sellest teha mitmeid järeldusi.

BCG maatriksi eelised ja puudused

BCG maatriksil kui portfelli analüüsi tööriistal on oma plussid ja miinused.

Loetleme mõned neist.

BCG maatriksi eelised:

• läbimõeldud teoreetiline taust(vertikaalne telg vastab eluring kaubad, horisontaalsed - tootmismahu mõju);
• hinnanguliste parameetrite objektiivsus (turu kasvumäär, suhteline turuosa);
• ehituse lihtsus;
• selgus ja selgus;
• suurt tähelepanu pööratakse rahavoogudele;

BCG maatriksi puudused:

• turuosa on raske selgelt määratleda;
• hinnatakse ainult kahte tegurit, samas kui teised sama olulised tegurid jäetakse tähelepanuta;
• kõiki olukordi ei saa 4 uuritud rühma piires kirjeldada;
• ei tööta madala konkurentsitasemega tööstusharude analüüsimisel;
• peaaegu ei võeta arvesse näitajate dünaamikat, suundumusi;
• BCG maatriks võimaldab teil välja töötada strateegilisi otsuseid, kuid ei ütle midagi nende strateegiate rakendamise taktikaliste hetkede kohta.