Praegu on üks laialdaselt kasutatavaid hindamisvahendeid majanduslik tegevus organisatsioon on portfelli analüüs. See meetod töötati välja XX sajandi 1960. aastatel strateegilise juhtimise probleemide lahendamiseks ettevõtte tasandil.

Ettevõtte portfell on suhteliselt iseseisvate äriüksuste (strateegiliste äriüksuste) kogum, mis tegutsevad ühes organisatsioonis.

portfelli analüüs - see on tööriist, mille abil ettevõtte juhtkond uurib ja hindab oma majandustegevust selle efektiivsuse tõstmiseks (investeerides oma kõige perspektiivikamatesse valdkondadesse ja vähendades investeeringuid ebaefektiivsetesse projektidesse). Samal ajal hinnatakse turgude suhtelist atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet kõigil neil turgudel.

Ettevõtte portfell peab olema tasakaalus, s.t. peab olema õige kombinatsioon üksustest, mis vajavad kasvuks kapitali, äriüksustega, millel on üleliigset kapitali.

Üks olulisemaid portfellianalüüsi tulemuste kasutamise viise on teha otsuseid ettevõtte ümberstruktureerimise kohta, et kasutada ära avanevaid võimalusi nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda. Portfelli analüüsi põhimeetodiks on kahemõõtmeliste maatriksite koostamine, milles üks telg määrab turu arengu väljavaadete hinnangu ja teine ​​telg ettevõtte äriüksuste konkurentsivõime. Maatriksites oleva graafilise esituse abil saab äriüksusi või tooteid võrrelda erinevate kriteeriumide alusel.

Portfelli analüüsi protsess sisaldab järgmisi samme:

1. Kõik ettevõtte tegevused (tootevalik) on jaotatud strateegilisteks äriüksusteks. Äriüksuste tuvastamise või eraldamise ülesanne on üsna keeruline, eriti suurettevõtete jaoks. Arvatakse, et äriüksus peaks turgu teenindama iseseisvalt, mitte töötama teiste üksuste heaks; neil on oma kliendid ja konkurendid; äriüksuse juhtkond peab kontrollima peamisi edutegureid.

Nendest kriteeriumidest lähtudes peab ettevõtte juhtkond otsustama, mis on äriüksus:

eraldi firma;

Ettevõtte allüksus;

tootesari;

Eraldi toode?

Vastus sõltub ettevõtte praegusest juhtimisstruktuurist.

Näiteks funktsionaalse juhtimisstruktuuriga organisatsioonides toimib tootevalik äriüksusena, divisjonistruktuuris on aga äriüksus põhiline analüüsiüksus.

2. Määratakse kindlaks nende äriüksuste suhteline konkurentsivõime ja vastavate turgude arenguväljavaated. Samas pakuvad erinevad konsultatsioonifirmad erinevaid kriteeriume turu arenguväljavaadete ja äriüksuste tegevuse hindamiseks neil turgudel.

3. Iga äriüksuse jaoks töötatakse välja strateegia (äristrateegia) ning sarnase strateegiaga äriüksused liidetakse homogeenseteks rühmadeks.

4. Juhtkond hindab ettevõtte kõigi osakondade äristrateegiaid nende vastavuse osas ettevõtte strateegiale, mis on proportsionaalne iga divisjoni kasumi ja ressurssidega. Sellise võrdleva analüüsi põhjal on võimalik teha otsuseid äristrateegiate kohandamise kohta. See on kõige raskem etapp strateegiline juhtimine, kus suur on juhtide subjektiivse kogemuse, väliskeskkonna sündmuste arengu ennustamise ja ennetamise võime, omamoodi "intuitsiooni turu jaoks" ja muude mitteametlike hetkede mõju.

Voorused portfelli analüüs on järgmine:

Võimalus loogiliseks struktureerimiseks ja organisatsiooni strateegiliste probleemide visuaalseks peegeldamiseks,

tulemuste esitamise suhteline lihtsus,

Rõhk analüüsi kvalitatiivsetel aspektidel.

Puudused portfelli analüüs:

Analüüsis kasutatakse andmeid ettevõtte hetkeseisu kohta, mida ei saa alati ekstrapoleerida tulevikku;

Igas portfelli maatriksis hinnatakse erinevat tüüpi ärisid ainult kahe kriteeriumi järgi, samas kui paljud muud tegurid (kvaliteet, investeering jne) jäetakse tähelepanuta.

Portfelli analüüsi tegemisel tuleb meeles pidada, et see on vaid tööriist, mis töötab hästi kogenud kätes. Portfelli maatriksite näiline lihtsus on petlik, kuna need nõuavad täielikku ja usaldusväärset teavet turu olukorra, selle segmenteerituse, ettevõtte ja selle peamiste konkurentide tugevate ja nõrkade külgede kohta.

Seal on järgmised meetodid portfelli analüüs:

1. Boston Consulting Groupi portfelli analüüsi maatriks (BCG maatriks);

2. McKincey – General Electricu portfelli analüüsi maatriks("äriekraan");

3. Arthur D. Little Portfolio Analysis Matrix (ADL/LC-elutsükkel);

4. Ansoffi portfelli analüüsi maatriks;

5. Kolmemõõtmeline Abeli ​​skeem.

Portfelli analüüsi meetodite erinevused seisnevad lähenemistes strateegiliste üksuste konkurentsipositsioonide ja turu atraktiivsuse hindamisel.

Seega tuleb portfelli analüüsi läbiviimiseks kirjeldada ettevõtet kui teatud äriüksustest ja tooteliinidest koosnevat portfelli, s.o. nende tervikuna (analoogiliselt väärtpaberiportfelliga). Sel juhul peab "portfell" olema proportsionaalne, s.t. olla vahendeid teenivate ja kulutavate strateegiliste äriüksuste kombinatsioon, mis tagab pidevalt ettevõtte hea likviidsuse.

Portfelli analüüsi meetod võimaldab teatud kriteeriumide süsteemi abil määrata konkreetse toote, tootesarja või kogu äriüksuse võimalused ja riskid. Kui rühmitate need kriteeriumid kahte põhirühma (või dimensiooni), saate koostada kahemõõtmelise maatriksi ja paigutada sellesse ettevõtte äriüksused. Samal ajal näitavad need maatriksi ühel teljel tavaliselt väärtust, mida ettevõte saab mõjutada, näiteks turuosa, suhteline konkurentsieelis, teisel aga - tegurid, mida ettevõte ei saa otseselt mõjutada, turu- orienteeritud tegurid, näiteks turu maht, faas eluring, turu kasv.

Seega valitakse esmalt välja ettevõtte jaoks olulised kriteeriumid ning seejärel hinnatakse nende kriteeriumide alusel ettevõtte äriüksusi ning paigutatakse need maatriksisse.

General Electric.

ETTEVÕTETE PORTFELLI HALDAMINE

Meetodite väljatöötamine strateegiline planeerimine Portfelli planeerimise meetodite arendamine hajutatud ettevõtte jaoks on tihedalt seotud General Electric. Ettevõte on endiselt ettevõtte strateegia ja innovatsioonikontseptsioonide peamine allikas ning ettevõtte juhtimistavade teerajaja.
(Kaasaegne strateegiline analüüs)

PROJEKTI-, PROGRAMMI- JA PROJEKTIPORTFELLI HALDAMISE METOODIKA KUJUNDAMINE

Enamikule Venemaa ettevõtted kes püüavad oma tegevuses kasutada projektikeskset lähenemist, on olulisim ülesanne välja töötada ettevõtte projektijuhtimise metoodika (CMPM), mis määratleb põhimõisted, põhimõtted, mehhanismid ja protsessid ettevõtte toimimiseks ...
(Hindamismetoodika uurimine ja projektiportfelli juhtimise küpsuse analüüs Venemaa ettevõtetes)

Ettevõtte taastamise, säästmise ja portfelli ümberstruktureerimise strateegiad

Portfelli taastamise, säästmise ja ümberkorraldamise strateegiaid kasutatakse siis, kui ettevõtte juhtkond peab olukorda halvenevates ettevõtetes muutma. raske finantsseisundit põhjuseks võib olla ühe või mitme tütarettevõtte märkimisväärne kahjumlikkus, mis toob kaasa languse ...
(Strateegiline juhtimine. Strateegia väljatöötamise ja elluviimise kunst)

Sissejuhatus

Mõelge tänapäeva ühele kõige pakilisemale probleemile strateegiline juhtimine nimelt portfelli haldamine. Selle probleemi analüüs pakub huvi eelkõige pankade ja investeerimisfirmade analüütiliste osakondade juhtidele ning erainvestoritele. Kaasaegsed ettevõtted Ebastabiilsetes keskkonnatingimustes arenedes on vajalik organisatsiooni enda tegevuse esialgne analüüs ja võime ette näha väliskeskkonna muutusi, kuna see on eesmärkide seadmise ja nende elluviimise tegevuste jada edasise arendamise hädavajalik tingimus.

Igas strateegilise juhtimise mudelis eristatakse tingimata kolme etappi:

1) strateegiline analüüs;

2) strateegiline valik;

3) strateegia elluviimine.

Neist teises etapis kujundab ja hindab tippjuhtkond alternatiivseid võimalusi organisatsiooni arendamiseks, valib rakendamiseks optimaalse strateegilise alternatiivi. Sel juhul kasutatakse spetsiaalseid tööriistu, sealhulgas kvantitatiivseid prognoosimismeetodeid, tulevikustsenaariumide väljatöötamist ja portfelli analüüsi. Need muutuste ennetamise meetodid suurendavad organisatsiooni paindlikkust. Veelgi enam, "see mõju avaldub isegi siis, kui plaan ei ole täidetud, kuna mõned stsenaariumi aluseks olevad hüpoteesid ei realiseerunud."

Loengu teemaks olevaid portfellianalüüsi maatrikse (neid nimetatakse ka strateegiliste valiku maatriksiteks) on viimastel aastatel kritiseeritud. Praktika näitab aga, et mitmekesise organisatsiooni edu vältimatu tingimus on portfelli tasakaal. Selle probleemi lahendamiseks on loodud portfellianalüüs, mis on lääne ettevõtete üks enamkasutatavaid strateegilise juhtimise ja turunduse tööriistu.

Teema asjakohasus referaat on tingitud asjaolust, et portfellianalüüs võimaldab ettevõttel suurendada tulusid ja kasumit, parandada ettevõtte likviidsust, elimineerides väheperspektiivseid äriüksusi ja arendades allesjäänuid.

Kursusetöö eesmärk on läbi mõelda ja koostada ettevõtte portfellianalüüs.

Kursusetöö objektiks on Electromaximum LLC.

Kursusetöö teemaks on portfoolioanalüüs.

Kursusetöö esimeses peatükis teoreetilised aspektid portfelli analüüs: eesmärgid, etapid, maatriksmeetodid. Uuringu käigus käsitleti portfelli analüüsi meetodeid, nimelt SWOT ja STEP analüüsi meetodeid ning Boston Advisory Group Matrix (BCG maatriks).

Teises peatükis tehti Electromaximum LLC portfelli analüüs.

Portfelli analüüsi teoreetilised alused

Portfelli analüüsi meetodid

Praegu on organisatsiooni majandustegevuse hindamise üheks laialt kasutatavaks vahendiks portfellianalüüs. Ettevõtlusportfell on suhteliselt sõltumatute äriüksuste (strateegiliste äriüksuste) kogum, mis kuuluvad ühele omanikule.

Portfellianalüüs on tööriist, millega ettevõtte juhtkond uurib ja hindab oma majandustegevust, et investeerida kõige tulusamatesse või perspektiivikamatesse valdkondadesse, vähendada ja lõpetada investeerimine ebaefektiivsetesse projektidesse.

Samal ajal hinnatakse turgude suhtelist atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet kõigil neil turgudel. Ettevõtte portfell peaks olema tasakaalus, st see peaks olema õige kombinatsioon üksustest või toodetest, mis vajavad kasvuks kapitali, äriüksustega, millel on veidi üleliigset kapitali.

Portfelli analüüsi tehnikate eesmärk on aidata juhtidel luua selge pilt sellest, kuidas mitmekesises ettevõttes kulud ja tulud tekivad. Portfellianalüüs annab juhtidele tööriista portfellistrateegiate analüüsimiseks ja kavandamiseks, et teha kindlaks mõistlik hajutamine mitmekesises ettevõttes.

Ettevõtte tegevuse portfellianalüüsi meetodid töötati välja 1960. aastatel ettevõtte tasandil strateegilise juhtimise probleemide lahendamiseks ja on üks väheseid strateegilise juhtimise spetsialiseerunud meetodeid. Portfelli analüüsi teoreetiliseks aluseks on toote elutsükli kontseptsioon ja kogemuskõver. Samas soovitab portfellianalüüs strateegia väljatöötamise eesmärgil vaadelda iga ettevõtte toodet, selle äriüksusi eraldi, mis võimaldab neid omavahel ja konkurentidega võrrelda.

Boston Advisory Groupi välja töötatud kahemõõtmeline maatriks on leidnud laialdast rakendust strateegilise valiku praktikas. Seetõttu tuntakse seda maatriksit paremini kui Boston Consulting Groupi maatriksit või BCG maatriksit (BCG). See maatriks võimaldab ettevõttel kategoriseerida tooteid nende turuosa järgi võrreldes peamiste konkurentidega ja iga-aastase kasvumääraga tööstuses. Maatriks võimaldab kindlaks teha, milline ettevõtte toode on konkurentidega võrreldes liidripositsioonil, milline on selle turgude dünaamika, võimaldab teil teha esialgse strateegilise jaotuse. finantsressursid toodete vahel. Maatriks on üles ehitatud üldtuntud eeldusele – mida suurem on toote osakaal turul (seda suurem on tootmismaht), seda väiksemad on ühikukulud toodanguühiku kohta ja seda suurem on kasum sellest tulenevalt. suhteline kokkuhoid tootmismahtudest.

Bostoni maatriks ehk kasvu-turuosa maatriks põhineb toote elutsükli mudelil, mille järgi toode läbib oma arengus neli etappi: turule sisenemine (“probleemtoode”), kasv (“tähttoode”), küpsus.(kaup "rahalehm") ja majanduslangus (kauba "koer"). Samal ajal muutuvad ka ettevõtte rahavood ja kasumid: negatiivne kasum asendub selle kasvuga ja seejärel järkjärgulise vähenemisega. Bostoni maatriks keskendub positiivsetele ja negatiivsetele rahavoogudele, mis on seotud ettevõtte erinevate äriüksuste või selle toodetega.

BCG maatriks põhineb kahel hüpoteesil:

Esimene hüpotees põhineb kogemusefektil ja eeldab, et oluline turuosa tähendab olemasolu konkurentsieelis seotud tootmiskulude tasemega. Sellest hüpoteesist järeldub, et suurimal konkurendil on turuhindadega müümisel kõrgeim kasumlikkus ja tema jaoks on rahavood maksimaalsed;

Teine hüpotees põhineb toote elutsükli mudelil ja viitab sellele, et kohalolek kasvaval turul tähendab suurenenud vajadust finantsressursid tootmise uuendamiseks ja laiendamiseks, intensiivse reklaami läbiviimiseks jne. Kui turu kasvutempo on madal (küps või prooviturg), ei vaja toode märkimisväärset rahastamist.

Juhul kui mõlemad hüpoteesid on täidetud (ja see ei ole alati nii), saab eristada nelja turgude rühma, millel on erinevad strateegilised eesmärgid ja rahalised vajadused. Ettevõtte iga äriüksus või selle toode kuulub ühte maatriksi kvadrantidest vastavalt ettevõtte tegutsemisharu kasvumäärale ja suhtelisele turuosale. Selle meetodi puhul on oluline selgelt määratleda majandusharu, milles ettevõte tegutseb.

Boston Consulting Groupi maatriks esindab korporatsiooni mitmete allüksuste kujul, mis on tootmise ja müügi osas üksteisest praktiliselt sõltumatud (äriüksused), mis positsioneeritakse turul sõltuvalt kahe ettevõtte väärtusest. kriteeriumid.

Portfelli analüüsi olemus seisneb selles, et teha kindlaks, millistest osakondadest ressursse välja võtta ("rahalehmast" välja võtta) ja kellele need üle kanda (anda "staarile" või "probleemile"). Boston Advisory Groupi peamised ettevõtete portfelli soovitused on kokku võetud tabelis 1.

Tuleb rõhutada, et need strateegiad on õigustatud vaid nende aluseks olevate hüpoteeside realiseerumise ulatuses, mistõttu BCG maatriksil põhinev analüüs võimaldab teha järgmised järeldused:

Määrake äriüksuste või toodete võimalik strateegia;

hinnata nende rahastamisvajadusi ja kasumlikkuse potentsiaali;

Hinnake ettevõtte portfelli tasakaalu.

Ettevõtte väga kasumlik portfell võib olla ettevõttesisese rahavoogude ümberjaotamise mõttes tasakaalust väljas ja vastupidi, ideaalselt tasakaalustatud portfell võib osutuda madala kasumiga või isegi kahjumlikuks.

Boston Consulting Group muutis oma maatriksit kahe kriteeriumi alusel:

Konkurentsieeliste mõõtmed, mis määravad konkurentsi struktuuri tööstuses (fragmentaarne või kontsentreeritud konkurents);

Konkurentsieeliste realiseerimise viiside arv on võrdne tööstuses kasutatavate strateegiliste lähenemisviiside arvuga.

Konkurentsieeliste suuruse määrab mastaabisäästu kasutamise võimalus ning konkurentsieeliste realiseerimise viiside hulk määrab toodete diferentseerumise mõju: mõju on seda tugevam, mida rohkem võimalusi konkurentsieeliste realiseerimiseks.

Muudetud BCG maatriksis on kõik tegevused jagatud nelja tüüpi:

1) maht (kontsentreeritud tegevus) - ettevõttel on mitmeid potentsiaalselt väga olulisi konkurentsieeliste allikaid, kuid toote eristamine ei ole piisavalt stabiilne ja kuluefektiivne;

2) ummikseisu (lootustandmatu konkurentsitegevus) - ettevõttel on konkureerimiseks mitu võimalust, kuid need ei anna olulisi konkurentsieeliseid, st ei saa rakendada ei tootmise mastaabi (katsekõvera) ega toodete eristamise mõju. Kõik tootjad (olenemata nende suurusest) on rahul madala kasumlikkusega. Hind on ostjate jaoks peamine omadus. Nendel tingimustel on oluline kulude range kontroll ja väliste rahastamisallikate otsimine. Kogu tööstus võib olla raskes olukorras (näiteks raua- ja terasetööstus, söetööstus), millest ainsaks väljapääsuks saab olla tegevuse iseloomu muutmine;

3) killustatus - sellesse kategooriasse kuuluvad need tegevused, mille puhul puuduvad ühemõttelised seosed turuosa ja kasumlikkuse vahel (näiteks restoraniteenused, rõivatootmine, juveeliäri). Neil võib olla palju konkurentsieelise allikaid (asukoht, toote kvaliteet, teenindustase jne). Ettevõtetevahelised erinevused seisnevad selles, millistel konkreetsetel viisidel nad paljudest saadaolevatest alternatiividest konkurentsieelised realiseerivad;

4) spetsialiseerumine – siin avalduvad täiel määral mõlemad mõjud: tootmise mastaap ja toodete eristamine. Ettevõtted püüavad igal etapil kasutada mastaabisäästu tootmistsükkel saavutades samal ajal toote võimalikult suure diferentseerimise lõppfaasis (disain, tarvikud, pakend jne).

Seega aitab BCG maatriks täita kahte olulist funktsiooni: otsustada kavandatavate positsioonide üle turul ja jaotada edaspidi strateegilisi vahendeid toodete vahel. BCG maatriks on aga rakendatav, kui tegevusmahu kasv võib olla usaldusväärseks väljavaadete mõõdupuuks (näiteks elutsükli faas ei muutu, ebastabiilsuse tase on madal). Ettevõtte suhtelist positsiooni konkurentsis saab määrata tema turuosa järgi. Lisaks on vaja arvesse võtta riskitegureid, teadmisi varasematest strateegiatest ja nende efektiivsusest, investorite ja tarbijate mõju ettevõtte omanikele, ajafaktorit.

Maatriks "tööstuse (turu) atraktiivsus - SEB tugevused (konkurentsivõime)" GE / Mc Kinsey - selle portfelli maatriksmudeli töötas välja General Electric koos konsultatsioonifirma"McKinsey ja Co" XX sajandi 70ndate alguses.

Erinevate SEB-de positsioneerimine toimub koordinaatsüsteemis, mille vertikaalteljeks on SEB tegutseva valdkonna pikaajaline atraktiivsus ning horisontaalteljeks SEB tugevused (konkurentsivõime) oma valdkonnas. Igaüks neist telgedest hõlmab nende parameetrite mitmefaktorilist ja mitmemõõtmelist terviklikku hinnangut.

GEB-maatriksi koostamise metoodika soovitab McKinsey teha järgmist.

1) hinnata valdkonna pikaajalise atraktiivsuse astet, mille jaoks:

a) teha kindlaks ja valida võtmetegurid, mis vastavad selle tööstusturu spetsiifikale (majandusharu pikaajalise atraktiivsuse määramise kriteeriumid) 11, lk. 297.

b) määrata igale tegurile kaal, mis peegeldab selle olulisust ettevõtte eesmärkide seisukohalt (olulisemale tegurile antakse suurem kaal ja vastupidi; kaalude summa võrdub ühega);

c) määrake tööstuse hinnang toote iga teguri (kriteeriumi) jaoks viiepallisel skaalal (või kümnepallisel skaalal) alates 1 - kõige vähem atraktiivne tegur kuni 5 - väga atraktiivne. Näiteks kui ettevõte soovib laieneda, kuid tööstusharu üldse ei kasva, hinnatakse tööstuse kasvutegurit 1. See tähendab, et see kujutab endast ohtu ettevõttele.

d) korrutades kaalu (punkt b) hinnanguga (punkt c), saate kaalutud atraktiivsuse reitingu. Kõigi atraktiivsuse tegurite kaalutud hinnangute summa iseloomustab tööstuse atraktiivsuse terviklikku hindamist. Tööstusharu atraktiivsuse maksimaalne hinnang võib olla 5 (viiepallisel skaalal) ja minimaalne on 1.

Atraktiivsuse reitingud arvutatakse iga ettevõtte portfellis esindatud tegevusala kohta. Atraktiivsuse indikaator määrab selle asukoha vertikaalskaalal, mis jaguneb kolmeks võrdseks atraktiivsuse tasemeid iseloomustavaks osaks: kõrge, keskmine, madal.

2) hindab sarnase protseduuri abil SEB tugevuste (konkurentsivõime) kvantitatiivset mõõdikut. Terviklik hinnang SEB konkurentsipositsioonile oma valdkonnas määrab tema positsiooni maatriksi horisontaalteljel, mis näitab, kas SEB konkurentsivõime väärib liigitamist nõrgaks, keskmiseks või tugevaks. Peamised edutegurid, mis peegeldavad SEB tugevusi (konkurentsivõimet) võivad olla: suhteline turuosa, suutlikkus võrrelda või edestada konkurente toodete ja teenuste kvaliteedi osas, klientide ja turgude tundmine, ühikukulude suhteline seis, pädevus võtmevaldkondades, kasum. marginaalid võrreldes konkurentidega, tehnoloogilised võimalused, juhtimiskvaliteet (juhtimise kvalifikatsioon) jne.

Nii et maatriks GEB McKinsey mõõtmed on 3x3 ja see koosneb 9 lahtrist (ruudust).

Kõik ettevõtte portfelli SEB-d on positsioneeritud ja nende parameetrid sisestatakse maatriksisse ringide või "mullide" kujul. Sel juhul langevad iga ringi keskpunktide koordinaadid kokku 1. ja 2. etapis arvutatud vastava SEB integraalhinnanguga, ringide pindala on võrdeline tööstuse suurusega ja ringi osakaaludega. kajastavad SEB osakaalu turul (tööstuses). Sel viisil koostatud maatriks iseloomustab ettevõtte portfelli hetkeseisu.

Tabeli 2 järgi eristuvad maatriksis selgelt kolm strateegiliste positsioonide valdkonda:

võitjate ala (kolm lahtrit vasakus ülanurgas);

keskmine ala (kolm lahtrit, mis asuvad diagonaalselt vasakust alumisest nurgast paremasse ülanurka);

kaotajate ala (kolm lahtrit maatriksi alumises paremas nurgas).

Vastavalt nendele kolmele valdkonnale määratakse igale SEB-le määratud investeerimisprioriteedid, alates kõrgest “võitjate” jaoks kuni “kaotajate” madalani.

Tabel 2 - Tugevused ja SEB konkurentsivõime

Seega annab GEB McKinsey mudel kõik korporatsiooniettevõtted (SEB) teatud pingerea investeeringukandidaatidena vastavalt tulevase kasumi kriteeriumile antud strateegilises perspektiivis. Lisaks SEB diferentseeritud hindamisele on selle portfelli maatriksi mudeli eelisteks laiem ulatus (erinevalt BCG maatriksist ei lähtu see meetod ühestki konkreetsest hüpoteesist), suurem sügavus ja täiuslikkus (võrreldes BCG maatriksiga, mitmefaktoriline Siin on antud mudeli parameetrite terviklik hinnang), paindlikkus (kuna need tegurid valitakse näitajad konkreetsest olukorrast lähtuvalt).

ADL/LC Life Cycle Matrix – Konsultatsioonifirma Arthur D. Little (ADL on lühend firma nimest ArturD. Little) portfelli analüüsi lähenemine põhineb valdkonna või äriüksuse elutsükli kontseptsioonil ( LC on lühend sõnast LifeCycle - elutsükkel), mille kohaselt iga ettevõtte iga tööstusharu ja üks äriliik võib olla ühes neljast elutsükli etapist: sünd, kasv (areng), küpsus ja vananemine (langus). . Lisaks järjestikustele muutustele majandusharu elutsükli etappides võib muutuda ka teatud äriliikide konkurentsipositsioon teiste suhtes. Ettevõtte tüüp (SEB) võib hõivata ühe viiest konkurentsipositsioonist: juhtiv (domineeriv), tugev, märgatav (soodne), tugev või nõrk, välja tuuakse veel üks positsioon - elujõuline, mida aga enamasti ei arvestata.

Seega on ADL/LC maatriksi mõõtmed 5x4. Selles asuvad kõik mitmekesise ettevõtte üksikud SEB-d ühes 20 lahtrist - vastavalt viiele konkurentsipositsiooni väärtusele ja neljale elutsükli etapile (joonis 1). Nende parameetrite arvutamise meetodid langevad kokku nendega, mida me GE/McKinsey mudeli analüüsimisel arvestasime. Erinevused seisnevad konkreetsete tegurite valikus ja nende kogusummas. ADL / LC mudelis kasutatakse konkurentsipositsiooni arvutamisel kuni 6 muutujat (tegurit) ja elutsüklis kuni 10 muutujat.

Joonis 1 – ADL/LC elutsükli maatriks

Vastavalt saadud integraalhinnangutele iga konkureeriva SEB organisatsiooni parameetrite kohta sisestatakse kõik üksikud ettevõtted maatriksi konkreetsetesse lahtritesse ja punktidesse. ADL / LC maatriksi iga lahter iseloomustab ettevõtet erinevate nurkade alt, kuid juhiks on neli aspekti:

igal ettevõttel on ADL / LC mudeli koordinaatides oma konkurentsipositsioon ettevõtte üldises äriruumis;

igal rakul on oma kasumlikkuse tase ja oma rahavoog;

igal rakul on oma tüüpilised strateegilised otsused vähemalt kolmes küsimuses: turuosa muutmine, investeeringute saamine, strateegilise positsiooni muutmine;

iga rakku iseloomustavad oma võimalikud strateegilised marsruudid loodusliku arengu ja valikulise arengu liinil, samuti oma nn tüüpiliste strateegiliste täpsustuste kogum.

Sellistes lahtrites leiduvate SEB-de jaoks valitakse esmalt üks konkreetne strateegiline marsruut, seejärel valitakse sellel marsruudil võimalik tüüpiline strateegia, mida seejärel täpsustatakse tüüpiliste strateegiliste täpsustuste hulgast. Arthur D. Little pakub 24 sellist strateegiat.

portfelli analüüs (portfelli analüüs) on võrdlev strateegiline analüüs ettevõtte äriüksuste (äriüksuste) kohta, üks arenguetappe. turundusstrateegia, mille eesmärk on saada esimese ligikaudse hinnanguna soovitusi investeerimisressursside eelisjaotuse kohta ettevõttes.

Mõiste portfelli analüüs on strateegiline turundustermin. See analüüs hindab turgude suhtelist atraktiivsust ning ettevõtte ja selle äriüksuste konkurentsivõimet kõigil neil turgudel.

Ettevõtte portfell (ettevõtte portfell) – suhteliselt iseseisvate äriüksuste kogum, mis on osa ühtsest äristruktuurist ja kuuluvad ühele omanikule.

Portfelli analüüsi eesmärk– strateegiate ühtlustamine ja enamik tõhus kasutamine saadaolevad investeerimisressursid ettevõtte üksikute osakondade vahel kasvu mõttes finantstulemused kogu ettevõttes ja saavutada ettevõtte jätkusuutlik turunduspositsioon. Portfelli analüüsi protseduurid lihtsustavad oluliselt turundusstrateegia valiku analüüsi ja valiku protsessi.

Strateegilise juhtimise asutaja Igor Ansoffi sõnul, "portfelli analüüsi eesmärk on hinnata ettevõtte toote- ja turuvõimalusi väljaspool tema senist tegevust ning teha lõplik otsus: kas ettevõte peaks muutma oma portfelli piire mitmekesistamise, rahvusvahelistumise või mõlema kaudu" ("Uus ettevõtte strateegia" . Ja Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Portfoolio analüüsi ülesanded:

• Ettevõtte divisjonide äristrateegiate ühtlustamine, et tagada tasakaal kiiret tulu pakkuvate ja tulevikku ette valmistavate divisjonide vahel;
• osakondade bilansi portfellianalüüs;
• osakondade täitevülesannete kujundamine;
• inim- ja finantsressursside jaotamine äriüksuste vahel;
• ettevõtte või eraldiseisvate allüksuste ümberkorraldamine.

Portfelli analüüsi teoreetilised alused on toote elutsükli kontseptsioon, kogemuste kõver ja PIMS-i andmebaas. Samas soovitab portfellianalüüs strateegia väljatöötamisel vaadelda ettevõtte iga tootesarja, selle äriüksust eraldi - eraldi üksus, kasumikeskus, mis võimaldab neid omavahel võrrelda. võistlejad.

Portfelliuuringud võimaldavad kasutada erinevaid meetodeid. Portfelli analüüsi põhitehnikaks on kahemõõtmeliste maatriksite koostamine, mille abil saab äriüksusi või tooteid omavahel võrrelda selliste kriteeriumide järgi nagu müügi kasvutempo, suhteline konkurentsipositsioon, elutsükli etapp, turuosa, tööstuse atraktiivsus jne. Portfelli maatriks – on kahemõõtmeline graafik, mis illustreerib mitmekesise ettevõtte iga tegevuse strateegilisi positsioone.

Üks kuulsamaid portaalianalüüsi meetodeid on "turu kasvuosa" maatriks (BCG maatriks), mille töötas välja Boston Consulting Group eelmise sajandi 60ndatel. See maatriks põhineb kahel näitajal, mis ei anna alati rahuldavat tulemust.

McKincey – General Electricu portfelli analüüsi maatriks paindlikum, on BCG maatriksi laiendatud versioon, kuna indikaatorid valitakse konkreetse olukorra põhjal. Erinevalt BCG maatriksist puudub sellel aga loogiline seos konkurentsivõime näitajate ja sularahavood. See maatriksmudel sisaldab oluliselt rohkem andmeid kui Bostoni maatriks. Turu kasvu indikaator muudeti selles mudelis multifaktoriaalseks turu atraktiivsuse kontseptsiooniks ja turuosa näitaja muudeti strateegiliseks positsiooniks. Väljatöötatud mudeli eripäraks on see, et seda saab rakendada nõudluse elutsükli kõikides faasides erinevates konkurentsitingimustes.

"Suunatud poliitikamaatriks" töötas Shell välja tänu kiiretele turumuutustele, mis takistasid tuntud meetodite kasutamist organisatsiooni äriüksuste positsiooni ennustamiseks. See mudel võimaldab valida konkreetse strateegia sõltuvalt valitud prioriteetidest: keskendudes konkreetset tüüpi toote elutsüklile või rahavoogudele. "Shelli" mudel võimaldab arenduse kaudu säilitada tasakaalu raha ülejäägi ja nappuse vahel paljutõotavad liigid strateegilised äriüksused. Shelli mudelil on aga mitmeid piiranguid: mudeli ulatus on piiratud kapitalimahukate tööstusharudega.

Igor Ansoffi portaali analüüsi maatriks on portfelli maatriksite kõige orgaanilisem sort. Selle eesmärk on kirjeldada ettevõtte võimalikke strateegiaid kasvaval turul. Ansoffi maatriksi eelisteks on võimalike strateegiate esituse lihtsus ja selgus ning miinusteks ühekülgne orienteeritus kasvule, võttes arvesse vaid kahte, kuigi kõige olulisemat näitajat (toode - turg).

D. Abel töötas välja I. Ansoffi käsitluse, pakkudes äri defineerimiseks täiendava, kolmanda näitaja – tehnoloogia.

Portfelli analüüsi oluline tunnusjoon See ei ole mitte ainult metoodiline lähenemine ettevõtte olukorra ja probleemide analüüsile, vaid ka võimalike tüüpiliste strateegiate kogum. Portaalianalüüsi kõigi maatriksmeetodite ühised puudused mainimist väärib: erinevatesse majandusharudesse kuuluvate strateegiliste äriüksuste võrdlemise tulemuste ebatäpsus, definitsiooni subjektiivsus kvantifitseerimine

Näitamiste arv: 30627

portfelli analüüs

Ettevõtteportfell või ettevõtteportfell on suhteliselt sõltumatute SBUde kogum, millel on sama omanik. Portfellianalüüs on kõige sagedamini kasutatav strateegilise analüüsi tööriist.

Kõige kuulsamad portfelli analüüsi meetodid ja mudelid on:

M. Porteri lähenemine konkurentsianalüüsile

Erinevad kahemõõtmelised maatriksid (BCG, McKinsey, I. Ansoffi maatriks, Arthur D. Little)

PIMS meetod (Profit Impact of Market Strategies).

Portfellianalüüs on tööriist, mille abil ettevõtte juhtkond tuvastab ja hindab oma äritegevuse tulemusi, et investeerida kõige tulusamatesse või perspektiivikamatesse valdkondadesse ning lõpetada investeerimine ebaefektiivsetesse projektidesse. Samal ajal hinnatakse turu suhtelist atraktiivsust ja ettevõtte konkurentsivõimet kõigil neil turgudel. Eeldatakse, et portfelli analüüsi üheks tulemuseks on tasakaaluseisundi saavutamine, s.o. õige kombinatsioon üksustest või toodetest, mis vajavad oma kasvu toetamiseks kapitali, äriüksustega, millel on üleliigset kapitali.

Regulaarset portfelli analüüsi on vaja selleks, et igas ametiastmes juhid saaksid sügavamalt aru oma organisatsiooni äritegevuse probleemidest, omaksid selget pilti kulude ja kasumite kujunemisest hajutatud ettevõttes. See omakorda nõuab iga äriüksuse võimaluste ja ohtude hoolikat analüüsi. Eelkõige kasutati portfelli analüüsi tulemusi ettevõtte restruktureerimise otsustamisel, et võimalikult hästi ära kasutada äsja avanenud võimalusi ettevõtte sees ja väljaspool.

Portfelli analüüsi meetodid töötati välja 30-40 aastat tagasi ja need on mõned strateegilise juhtimise spetsialiseerunud meetodid. Enamik strateegilise juhtimise meetodeid on universaalsed.

Portfelli analüüsi teoreetiliseks aluseks on toote elutsükli kontseptsioon, kogemuskõver ja PIMS-i andmebaas. Samas on strateegia väljatöötamisel soovitatav vaadelda iga ettevõtte ja selle äriüksuste toodet eraldi, mis võimaldab neid omavahel ja konkurentidega võrrelda.

Portfelli analüüsi peamiseks metoodiliseks tehnikaks on kahemõõtmeliste maatriksite koostamine, mille abil saaks äriüksusi või nende tooteid omavahel võrrelda selliste oluliste kriteeriumide alusel nagu turuosa, müügi kasvutempo, suhtelised konkurentsipositsioonid, eluiga. tsükli etapp, tööstuse atraktiivsus. Samas rakendatakse kriteeriumites kokkuleppimisel (näiteks paarisvõrdluse meetodil) turu segmenteerimise (olulisemate kriteeriumide valimine väliskeskkonna analüüsi põhjal) ja ettevõtte tegevuse analüüsi põhimõtteid. ).

Portfellianalüüs on mõeldud järgmiste konkreetsete ülesannete lahendamiseks:

äristrateegiate ja äriüksuste strateegiate koordineerimine

rahaliste ja inimressursside jaotus osakondade vahel

portfelli bilansi analüüs

jõudluseesmärkide seadmine

ettevõtte pädeva ümberstruktureerimise läbiviimine.

Kõigis portfellianalüüsis kasutatavates maatriksites lükkub ühel teljel edasi turu arengu väljavaadete hindamine ja teisel - ettevõtte majandusüksuse konkurentsivõime hindamine.

Portfelli analüüsi protsess on välja töötatud ja seda täiendatakse järgmise lihtsustatud skeemi järgi:

Kõik ettevõtte tegevused (tootevalik) on jagatud SBU-deks. Arvatakse, et SBU-d peaksid:

teenindada turgu, mitte töötada ettevõtte teistes osakondades

neil on oma kliendid ja konkurendid

SBU juhtkond peaks kontrollima CFU-d turul

Organisatsioonides, kus funktsionaalne struktuur juhtimine kui äriüksus on tootevalik ja divisjonistruktuuriga analüüsi põhiüksuseks äriüksus.

Määratakse nende äriüksuste suhteline konkurentsivõime ja vastavate turgude arenguväljavaated.

Iga SBU jaoks töötatakse välja strateegia, mille järel liidetakse sarnase strateegiaga äriüksused homogeenseteks äriüksuste rühmadeks.

Kõrgem juhtkond hindab kõigi äriüksuste äristrateegiaid nende vastavuse osas ettevõtte strateegiale, mis on proportsionaalne iga üksuse kasumi ja ressurssidega.

Sellise võrdleva analüüsi põhjal on võimalik teha otsuseid äristrateegiate kohandamise kohta. See on strateegilise analüüsi kõige keerulisem etapp, kus on suur mõju juhtide subjektiivsele kogemusele, nende võimele ette näha väliskeskkonna sündmuste arengut (omamoodi turutunnetus) ja muid mitteformaliseeritavaid momente.

Portfelli analüüsi peamiseks puuduseks on ettevõtte hetkeseisu andmete kasutamine, mida ei saa alati ekstrapoleerida tulevikku. Tuntuimad lähenemisviisid on BCG ja konsultatsioonifirma McKinsey pakutud lähenemisviisid. Mis tahes maatriksis erinevat tüüpi ettevõtteid hinnatakse ainult kahe kriteeriumi alusel, samas kui paljud tegurid (näiteks toote kvaliteet, investeeringud) jäävad tähelepanuta.

BCG maatriks

BCG maatriks põhineb toote elutsükli mudelil, mille järgi toode läbib oma arengus neli etappi: turule sisenemine (probleemtoode), kasv (tähttoode), küpsus (cash cow toode) ja majanduslangus. (“koeratoode”). Samal ajal muutuvad ka ettevõtte rahavood ja kasumid: negatiivne kasum asendub selle kasvuga ja seejärel järkjärgulise vähenemisega.

Selle maatriksi alusel analüüsitakse ettevõtte poolt toodetud toodete valikut, s.o. määratakse kindlaks, millisele määratud maatriksi positsioonile saab iga ettevõtte toote tüüpi omistada. Selleks liigitatakse ettevõtte äriüksused suhtelise turuosa (RMO) ja tööstuse turu kasvumäärade järgi. ODR-i suhtarv on määratletud kui äriüksuse turuosa jagatud suurima konkurendi turuosaga. On selge, et turuliidri ODR on suurem kui üks, sh ODR = 2 tähendab, et turuliidri turuosa on kaks korda suurem lähima konkurendi turuosast. Teisest küljest ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. kõrge osakaal turgu nähakse positiivset rahavoogu tootva ettevõtte näitajana, oodatava tuluvoo indikaatorina. See positsioon põhineb kogenud kõveral.

Teine muutuja, tööstuse turu kasvumäär (ITG) põhineb tööstuse toodete müügiprognoosidel ja on seotud tööstuse elutsükli analüüsiga. Ettevõtte juhtkond oskab asjatundlikult hinnata selle tegevusala elutsükli etappi, milles ta tegutseb, et teha kindlaks (ennustada) finantseerimisvajadus. Kiiresti kasvavad tööstusharud nõuavad märkimisväärseid investeeringuid teadus- ja arendustegevusse uued tooted, reklaamis püüda saavutada turul turgu valitsevat seisundit ja sellest tulenevalt positiivseid rahavoogusid.

BCG maatriksi koostamiseks fikseeritakse ODR väärtused piki horisontaaltelge ja TRR väärtused piki vertikaaltelge. Jagades selle tasapinna neljaks osaks, saadakse soovitud maatriks. ODR-i muutuja väärtus, mis on võrdne ühega, eraldab tooted - turuliidrid - järgijatest. Tavaliselt peetakse kõrgeks tööstuse kasvumäärasid 10% või rohkem. Arvatakse, et iga maatriksi kvadrand kirjeldab oluliselt erinevaid olukordi, mis nõuavad rahastamise ja turunduse osas erinevat lähenemist.

BCG maatriks põhineb kahel hüpoteesil.

Esimene hüpotees põhineb kogemusefektil ja eeldab, et olemasolev turuosa tähendab tootmiskulude tasemega seotud konkurentsieelise olemasolu. Sellest hüpoteesist järeldub, et suurimal konkurendil on turuhindadega müümisel kõrgeim kasumlikkus ja tema jaoks on rahavood maksimaalsed.

Teine hüpotees põhineb LCT mudelil ja eeldab, et kohalolek kasvaval turul tähendab suurenenud vajadust rahaliste vahendite järele tootmise, reklaami jms uuendamiseks ja laiendamiseks. Kui turu kasvutempo on madal, siis toode märkimisväärset finantseerimist ei vaja.

Kui mõlemad hüpoteesid on täidetud, saab eristada 4 turugruppi erinevate strateegiliste eesmärkide ja finantsvajadustega.

1 - uuendaja

2 - jälgija

3 - ebaõnnestumine

4 - keskpärasus

Iga SBU või selle toode langeb ühte maatriksi kvadrantidest vastavalt selle valdkonna kasvumäärale, kus ettevõte tegutseb, ja suhtelisele turuosale. Selle maatriksi kasutamisel on väga oluline mitte teha viga ettevõtte tegutsemisharu määramisel.

Graafiliselt on SBU või toote asukoht kujutatud ringina, mille pindala vastab selle toote suhtelisele tähtsusele ettevõtte jaoks, mis on hinnatud kasumi või kasutatud varade summa järgi.

Uued tooted ilmuvad sagedamini kasvavates tööstusharudes ja neil on probleemtoote staatus ("rasked lapsed"). Neil on väljavaateid, kuid nad vajavad suuri rahalisi investeeringuid. Sageli tekib küsimus nende SBUde rahastamise peatamise kohta ja kui jah, siis millal? Kui seda tehakse liiga vara, võite kaotada "tähe" toote. "Tähed" võivad saada nii täiesti uusi tooteid kui ka uusi kaubamärgid ettevõtte tooted.

Staarid on oma elutsükli tipus turuliidrid. Neil on strateegiline atraktiivsus, kuid nende tulu on väike, sest suurte kasvumäärade tagamiseks on vaja investeeringuid, mille järel saab kasutada kogemuskõverat.

Kui turu kasvutempo langeb, muutuvad "tähed" "rahalehmadeks", kellel on madala kasvutempoga turul liider. Need on atraktiivsed, kuna ei nõua suuri investeeringuid ja annavad kogemuskõvera põhjal suuri rahavoogusid. Need SBU-d mitte ainult ei tasu ennast ära, vaid pakuvad ka raha, et investeerida uutesse toodetesse, millest sõltub edasine kasv.

“Koerad” on tooted, millel on madal turuosa ja millel puudub võimalus kasvada, sest on ebaatraktiivses tööstusharus (kõrge konkurents). Netorahavood neist on null või negatiivne. Kui erilisi asjaolusid pole, tuleks need äriüksused kõrvaldada. "Küpsesse" tööstusesse võib "koerad" jätta, sest. need on kaitstud äkiliste nõudluse kõikumiste ja tarbijate eelistusi põhjalikult muutvate suurte uuenduste eest, mis võimaldab säilitada toodete konkurentsivõimet ka väikese turuosa tingimustes.

Seega võib tootearenduse jada esitada järgmiselt:

"Probleem" "Star" "Cash Cow" [ja kui vältimatu] "Koer"

Ettevõtte tasakaalustatud tooteportfell peaks ideaaljuhul sisaldama 2-3 "rahalehma", 1-2 "tähte", mitmeid "probleeme" tuleviku reservina ja võimalikult vähe "koeri" ning tüüpilist tasakaalustamata portfelli, reeglina on üks "rahalehm", palju "koeri", mõned "probleemid", kuid mitte ühtegi "tähte", mis võiks "koerte" asemele astuda. Vananenud kaupade (“koerte”) üleküllus toob kaasa majanduslanguse ohu, isegi kui ettevõtte praegused tulemused on positiivsed. Uute toodete liig võib põhjustada rahalisi raskusi. Näiteks dünaamilises ettevõtteportfellis võivad olla järgmised trajektoorid:

"novaatori trajektoor". Investeerides "rahalehmade" müügist saadud teadus- ja arendustegevuse vahenditesse, siseneb ettevõte turule põhimõtteliselt uue tootega, mis astub "staari" asemele;

"Jälgija trajektoor". Müügist saadav tulu piimalehmad» investeeritakse “probleemsesse” tootesse, mille turul domineerib üks liider. Sellises olukorras valib ettevõte oma turuosa suurendamiseks agressiivse strateegia ja probleemtootest saab "staar";

"ebaõnnestumise trajektoor". Investeeringute vähenemise tõttu kaotab "staar" turul liidripositsiooni ja muutub "probleemiks";

"püsiva keskpärasuse trajektoor". "Probleemtoode" ei suuda oma turuosa suurendada ja see siseneb järgmisse arenguetappi, muutudes "koeraks".

BCG maatriks esindab kõiki ettevõtteid allüksuste kujul, mis on üksteisest tootmise ja müügi osas praktiliselt sõltumatud (äriüksused), mis positsioneeritakse turul kahe kriteeriumi alusel.

Portfelli analüüsi olemus on kindlaks teha, millistest osakondadest ressursse välja võtta ja kellele need üle kanda. Tavaliselt võtavad nad selle "rahalehmalt" ja annavad "staarile" või "probleemile".

Seega võimaldab BCG maatriksil põhinev analüüs teha järgmised järeldused:

teha kindlaks äriüksuste või toodete võimalik strateegia;

hinnata oma rahastamisvajadusi ja tasuvuspotentsiaali;

hinnata ettevõtte portfelli tasakaalu.

Portfellianalüüsil on positiivne mõju järgmistes valdkondades:

julgustab tippjuhte iga äriliiki eraldi hindama, sellele eesmärke seadma ja ressursse ümber jagama;

annab lihtsa ja visuaalse pildi iga SBU suhtelisest "tugevusest" ettevõtte portfellis;

näitab nii iga äriüksuse võimet teenida tuluvoogu kui ka rahastamisvajadust;

julgustab kasutama keskkonnaandmeid;

tegeleb finantsvoogude vastavusse viimise probleemiga ettevõtte laiendamise ja kasvu vajadustega.

BCG maatriksi peamine kriitika on järgmine:

see annab ainult kaks mõõdet - turu kasv ja suhteline turuosa, ei võta arvesse paljusid muid kasvutegureid;

SBU positsioon sõltub sisuliselt selle turu piiride ja ulatuse täpsest määratlemisest;

alati ei ole võimalik kindlaks teha, kuidas turu/turuosa kasv mõjutab ettevõtte kasumlikkust. Suhtelise turuosa ja kasumlikkuse potentsiaali vahelise seose hüpotees on rakendatav ainult siis, kui on olemas eksperimentaalne kõver, s.t. peamiselt masstootmistööstuses;

majandusüksuste vastastikust sõltuvust eiratakse;

Samuti eiratakse teatud toormeturgude tsüklilist arengut.

Portfelli maatriksid näitavad, et ettevõtte iga üksus on kohustatud mitte ainult pidama arvestust oma kasumi kohta ega jagama seda teiste üksustega. Olukord muutub ajas ja üksusest, kes oli näiteks "staar", saab "rahalehm" ja sellest saab varem või hiljem "koer". Tuletame meelde, et selle lähenemise raames eeldatakse kogemuskõvera olemasolu tööstuses ning iga üksiku ettevõtte arengustrateegia taandatakse lihtsustatud alternatiiviks: laiendamine - säilitamine - tegevuse vähendamine (liikumine läbi toote elutsükli etapid) ja sisse päris elu tegurite omavahelised seosed ja võimalikud arengustrateegiad on palju keerulisemad.

McKinsey maatriks

Teist tüüpi portfelli maatriksi, mida nimetatakse "äriekraaniks", töötas välja McKinsey konsultatsioonirühm koostöös General Electric Corporationiga. Selle eesmärk on hinnata tööstuse pikaajalist atraktiivsust ja SBU konkurentsipositsiooni.

McKinsey mudel nõuab palju rohkem andmeid kui BCG maatriks. Turu kasvutegur on muudetud multifaktoriaalseks mõisteks "turu (tööstuse) atraktiivsus" ja turuosa tegur on muudetud äriüksuste strateegiliseks positsiooniks (konkurentsipositsioon).

McKinsey portfelli analüüsi maatriks – General Electric

McKinsey eksperdid usuvad, et tegurid, mis määravad valdkonna atraktiivsuse ja ettevõtete positsiooni üksikutel turgudel, on erinevad. Seetõttu tuleks iga turgu analüüsides esmalt välja tuua tegurid, mis vastavad kõige paremini selle turu spetsiifikale ning seejärel püüda neid objektiivselt hinnata kasutades kolme taset: madal, keskmine, kõrge. Sest konkreetne turg on alati mõistatus, võite jääda juba aktsepteeritud tegurite loenditele.

Turu atraktiivsuse tegurid ja ettevõtte strateegiline positsioon

Turu atraktiivsus	Strateegiline positsioon
Turu omadused (tööstused)
Turu suurus (siseriiklik, ülemaailmne) Turu kasvumäärad (viimased 5-10 aastat) Turu geograafilised eelised Hinnadünaamika, turu tundlikkus hindade suhtes Peamiste turusegmentide suurused Turu tsüklilisus (müügi iga-aastased kõikumised)	Ettevõtte kontrollitav turuosa SBE kasvumäär Kindel konkurentsivõime Tootevaliku omadused Turundusstrateegia tõhusus
Konkurentsitegurid
Konkurentsi tase turul Trendid võistlejate arvus Tööstuse juhtide eelised Tundlikkus asendustoodete suhtes	Suhteline turuosa (tavaliselt hinnanguline siseturuosa ja osa kolme suurima konkurendiga võrreldes) Ettevõtte potentsiaal ja selle konkurentsieelised
Finants- ja majandustegurid
Tõkked tööstusele sisenemisel ja sealt lahkumisel Võimsuse rakendusaste Tööstuse kasumlikkuse tase Tööstusharu kulustruktuur	Ettevõtte tootmisvõimsuse rakendusaste Kasumlikkuse tase Tehnoloogiline areng Kulude struktuur
Sotsiaal-psühholoogilised tegurid
Sotsiaalne keskkond Seaduslikud äripiirangud	Ärikultuuri Töötaja efektiivsus Ettevõtte kuvand

Kõige iseloomulikumad positsioonid on maatriksi nurgakvadrantides. Vahepealseid positsioone on sageli raske tõlgendada, sest ühe parameetri kõrge hinde võib kombineerida mõne teise madala skooriga või kõigi kriteeriumide jaoks on ainult keskmised hinded.

Selle maatriksi peamised strateegilised alternatiivid on:

investeerida positsiooni säilitamiseks ja turu arengu jälgimiseks;

investeerima oma positsiooni sihipärasesse parandamisse, nihkudes mööda maatriksit paremale, kõrge konkurentsivõime suunas;

investeerida kaotatud koha tagasi saamiseks. Sellist strateegiat on raske rakendada, kui turu atraktiivsus on nõrk või keskmine;

vähendada investeeringute taset kavatsusega "koristada", näiteks müües ettevõtet;

deinvesteerida ja lahkuda madala atraktiivsusega turult (või vähemalt turusegmendist), kus ettevõte ei suuda saavutada olulist konkurentsieelist.

Hinnake tööstuse atraktiivsust, järgides järgmisi protseduure:

valige olulised hindamiskriteeriumid (KFU selle valdkonna turu jaoks);

määra igale tegurile kaal, mis peegeldab selle olulisust ettevõtte eesmärkide valguses (kaalude summa on võrdne ühega);

hinnata turgu iga valitud kriteeriumi puhul ühest (ebaatraktiivne) kuni viieni (väga atraktiivne);

korrutades kaalu hinnanguga ja liites saadud väärtused kõigi tegurite jaoks, saame selle SBU turu atraktiivsuse kaalutud hinnangu/reitingu.

Näide tööstuse atraktiivsuse hindamisest

Hinnake ettevõtte tugevust/konkurentsipositsiooni, kasutades eelmises etapis kirjeldatule sarnast protseduuri. Tulemuseks on analüüsitava SBU konkurentsipositsiooni kaalutud hinnang või reiting.

Kõik portfelli eelmistes etappides järjestatud divisjonid positsioneeritakse ja nende parameetrid sisestatakse maatriksisse. Sel juhul langevad iga ringi keskpunktide koordinaadid kokku 1. ja 2. etappidel arvutatud vastavate SBUde parameetritega. Sel viisil koostatud maatriks iseloomustab ettevõtte portfelli hetkeseisu.

Portfelli analüüsi võib lugeda lõpetatuks, kui selle hetkeseisu prognoositakse tulevikku. Selleks on vaja hinnata väliskeskkonna prognoositavate muutuste mõju valdkonna edasisele atraktiivsusele ja strateegilise äriüksuse konkurentsipositsioonile. Juhid peavad aru saama, kas portfell tulevikus paraneb või halveneb? Kas selle ennustatud ja soovitud oleku vahel on lõhe? Lõhe peaks stimuleerima missiooni, eesmärgi ja strateegia läbivaatamist.

See maatriks on täiuslikum, kuna see võtab palju arvesse rohkem tegurid. See on paindlikum, sest näitajad valitakse vastavalt konkreetsele olukorrale. Kuid erinevalt BCG maatriksist puudub konkurentsivõime näitajate ja rahavoogude vahel loogiline seos. Selle maatriksi ulatus on laiem, kuid saadud tulemused põhinevad subjektiivsetel hinnangutel. Hindamiste objektiivsuse suurendamiseks on soovitatav kaasata sõltumatute ekspertide rühm.

Portfelli analüüsimeetodil on McKinsey maatriksile omased üldised puudused:

Raskused tegurite arvestamisel turusuhted(turu piirid ja ulatus), liiga palju kriteeriume. Tegurite arvu kasvades muutub nende mõõtmine keerulisemaks;

Mudelite staatilisus;

SBU seisukohtade hinnangute subjektiivsus;