Kaks võimalust töötajate soodustuste ja preemiate süsteemi jaoks. Personali motivatsioon kui ettevõtte efektiivse toimimise tegur

Personali motiveerimine on üks tööviljakuse tõstmise viise. Personali motivatsioon on võtmevaldkond personalipoliitika mis tahes ettevõte. Kõige tõhusam töötajate motivatsioonisüsteem on "motiveerimine tulemuste nimel". Töötajate töö tulemused määratakse KPI (Key Performance Indicators) abil. KPI ja töötajate motivatsioon võivad oluliselt parandada ettevõtte efektiivsust ja tootlikkust. Enamik motivatsioonisüsteemide teoreetikuid jõudis järeldusele, et täiuslik süsteem on ainult tulemuse motivatsioon, sest. õigustab ettevõttele tasu maksmist ning annab töötajatele võimaluse saada ja suurendada tulusid selges seoses tehtud pingutustega. AT kaasaegsed tingimused inimfaktori rolli organisatsiooni tegevuses on raske üle hinnata. Isegi kõige täiuslikum juhtimissüsteem ei too edu, kui organisatsiooni personal ei koosne oma tööle pühendunud professionaalidest. Kaasaegsetes tingimustes, otsides võimalusi organisatsiooni toimimise tõhustamiseks, toimub rõhuasetus konkreetse inimese suunas.

Juhi kõrgeim kunst on inimest põhjalikult mõista, mõista, mida ta armastab, sest kummalisel kombel pole enamikul aimugi, millisele tegevusele nad rohkem kalduvad ja mis on nende eriline anne. Kui inimene teeb seda, mida ta armastab, on ta rahul ja õnnelik ning kui kõik on rahulikud, rõõmsad ja sõbralikud, loob see seltskonnas erilise õhkkonna. Iga juhi ülesanne on luua töötajatele motivatsioon töötada rohkem ja paremini, samas kui motivatsioon, viidates inimese vaimsele seisundile, määrab tema käitumise aluse, moodustab käitumist piiravaid barjääre. Motivatsiooni all mõistetakse inimeste valmisolekut teha pingutusi organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks enda individuaalsete vajaduste rahuldamise nimel; sisemiste ja väliste mõjude kogum, mis innustavad inimest tegutsema, seavad paika tegevuse piirid ja vormid ning annavad sellele tegevusele teatud eesmärkide saavutamisele keskendunud orientatsiooni. Mõiste "motivatsioon" hõlmab sihipärase inimkäitumise aktiveerimise, juhtimise ja rakendamise küsimusi. Motivatsioon vastab küsimusele: miks see inimene käitub nii ja mitte teisiti.

Personali motivatsiooni on järgmised tüübid:

Materjal

Immateriaalne

Alati ei ole õige rääkida materiaalse motivatsiooni prioriteedist ja selle suuremast efektiivsusest võrreldes mittemateriaalsega. Kuigi materiaalsel motivatsioonil on teatud eelised. Eelkõige on see kõige universaalsem, kuna olenemata oma ametikohast hindavad töötajad rahalisi stiimuleid ja võimalust hallata rohkem saadavaid vahendeid. Mõnel juhul on töötajad isegi valmis vahetama mittemateriaalsete stiimulite meetodid oma raha ekvivalentide vastu. Mõelge materiaalsetele motivatsioonimeetoditele:

Palk. Materiaalse motivatsiooni kõige tõhusam viis on palkade tõstmine ja samas kõige elementaarsem on määrata muutuse suurus. palgad. Selleks, et töötajalt reaalset väärtust saada, peab oodatava tasu suurus olema märkimisväärne, vastasel juhul võib see tekitada veelgi suuremat vastumeelsust tööülesannete täitmisel. Mõned juhid lähevad kergema vastupanu teed ja tõstavad perioodiliselt töötajate palka ebaoluliste summade võrra, kuid motiveerimiseks on tõhusam ka ühekordne, kuid oluline palgatõus. Ideaalis peaks palga tõstmise otsuse langetama tööandja omal algatusel, kuid seda reeglina ei juhtu - vähemalt meie tingimustes. Sellest lähtuvalt muutub palkade läbivaatamise nõudmine osade töötajate poolt levinud väljapressimismeetodiks, kes ähvardavad töölt lahkuda. Tihti see meetod toimib, kuid olulisest palgatõusust ei saa antud juhul juttugi olla. Sel põhjusel näitab töötaja mõne aja pärast taas rahulolematust oma palgaga, kuna tekib nn sõltuvust tekitav tuluefekt.

Auhinnad. Üks levinumaid materiaalse motiveerimise viise on kvartali- või kuupreemiad, samuti lisatasu pika staaži eest. Peamine staažilisa protsendi tõus langeb esimestele tööaastatele ettevõttes, mil töötaja töötab tõhusalt ettevõtte hüvanguks ja püüab oma potentsiaali maksimeerida. Teisest küljest on oht, et 2-3 aasta pärast soovib töötaja ühel või teisel põhjusel töökohta vahetada. Suurim stabiilsus on ettevõttes üle 5 aasta töötanud töötajate seas, seda enam, et selleks ajaks ulatub staaži lisatasu juba tõsiste summadeni.

Venemaa ettevõtetes harjutatakse sageli välja andma "auhindu-auhindu" - rahalist tasu, mille töötaja saab spontaanselt igasuguse edu eest. Arvatakse, et üllatuse mõju peaks töötajaid veelgi inspireerima, kuid see tekitab ainult segadust, kuna töötaja ei mõista enam, miks ühel juhul sai ta lisatasu ja teisel juhul mitte. Sel põhjusel on parem teavitada töötajaid nendest konkreetsetest olukordadest, mil lisatasude väljastamine on ette nähtud. Teisest küljest, kui boonus muutub igakuise sissetuleku tunnuseks (näiteks tööstusettevõtete töötajate puhul), motiveerib see neid ka halvasti tööjõu efektiivsust tõstma.

Lisatasude kohta on mitmeid põhisätteid, mis ei mõjuta ettevõtte eripära ja on universaalsed. Juht peaks neist juhinduma majandusliku motivatsiooni meetodite tutvustamisel:

Boonused ei tohiks olla liiga üldised ja laialt levinud, vastasel juhul tajutakse neid tavaolukorras lihtsalt tavalise palga osana.

Lisatasu peaks olema seotud töötaja isikliku panusega tootmisse, olgu selleks siis individuaalne või rühmatöö.

Selle jõudluse kasvu mõõtmiseks peab olema mõni vastuvõetav meetod.

Töötajad peaksid tundma, et boonus tuleb täiendavast, mitte normatiivsest pingutusest.

Töötajate lisapingutused, mida lisatasu on stimuleerinud, peaksid katma nende lisatasude maksmise kulud.

protsenti. Alljärgnev materiaalse motivatsiooni meetod on kõige levinum kaubanduse ja erinevate teenuste osutamise valdkonnas. See on protsent tulust, mille olemus seisneb selles, et töötaja sissetulekul ei ole selgelt määratletud piiri, vaid see sõltub töötaja professionaalsusest ja tema võimest kaupade või teenuste müüki stimuleerida. Mõned ettevõtted, mis toetuvad ka oma töötajate kvalifikatsioonile, pakuvad professionaalsust kui materiaalset motivatsiooni teistmoodi premeerida. See julgustamine määratakse sertifitseerimise tulemuste põhjal, mille käigus hinnatakse töötaja töö tulemusi ja tema vastavust ametikohale.

Boonused. Materiaalsete soodustuste hulka kuuluvad erinevad lisatasud, kuid nende fikseeritud summa muutub sageli demotivatsiooniks. Fikseeritud maksesumma ei aita kaasa saavutatud tulemuse suurendamise soovile, kuna rahalise preemia suurus nagunii ei muutu. Sellest lähtuvalt on motivatsiooni tõstmiseks soovitatav kasutada ulatuslikku makseboonuste süsteemi. Tippjuhtkonnale on ette nähtud lisatasu tema panuse eest üldiste finants- või ärinäitajate parandamisse, nagu kulude vähendamine, üldkasumi kasv jne. Boonused võivad olla mitte ainult isiklikud, vaid ka meeskondlikud. Meeskonnaboonus on grupile lisatasu teatud eesmärkide saavutamise (näiteks müügi suurendamise) eest. Lisatasude kogumisel tuleb silmas pidada, et ühe osakonna julgustamine võib konkreetsetel juhtudel olla õigustatud, kuid sellest ei piisa üldise tulemuslikkuse tõstmiseks. Kõik organisatsiooni struktuurid on ühel või teisel viisil omavahel seotud ja ainult ühe julgustamine võib teist demotiveerida.

Tasud töötingimuste eest. Ebasoodsad töötingimused, kui nende parandamine on praktiliselt võimatu, tuleb töötajale hüvitada eelkõige puhkeaja pikendamise, töökohal tasuta lisatoidu ning ennetus- ja ravimeetmetega. Õhtuses ja öises vahetuses töötamise eest määratakse vahetustasud. Lisatasud vahetuse aegse hõive taseme eest kehtestatakse peamiselt mitme masina operaatoritele, reguleerijatele ja remonditöötajatele. Samuti kehtestatakse lisatasusid ametite ühendamisel.

Aktsiate müük. Kui müüa osa ettevõtte aktsiatest töötajatele väga madala hinnaga, siis on kõigil töötajatel, ka kõige madalamatel tasemetel, stiimul töötada ja teha kõik selle heaolu nimel.

Ettevõttesisesed eelised. See on ka väga tõhus motivatsioonivahend. Need tähendavad:

ettevõtte tasu meditsiiniteenuste eest;

pikaajaline töövõimetuskindlustus;

töötaja töölesõidu kulude täielik või osaline tasumine

oma töötajatele intressivaba või madala intressiga laenu pakkumine;

ettevõtte transpordi kasutamise õiguse andmine;

klubi liikmelisus;
nõustamine juriidilistes, finants- ja muudes küsimustes;
toit töö ajal.

kohal. Ettevõtete töötajate motiveerimine kingituste abil on laialt levinud, kuid tingimusel, et kingitused vastavad nende eesmärgile. Kingitused, kuigi odavad, võivad inimesi ergutada. Nad mõistavad, et juhtkond ei näe neis näotuid töötajaid, vaid märkab kõigi lojaalsust ja töökust. Hea stiimul oleks kingitus, mis on pühendatud töötaja sünnipäeval töö lõpetamisele või meeskonna poolt eesmärgi saavutamisele. Kingitused ei tohiks häirida ja ette näha vastastikused kohustused.

Mittemateriaalne motivatsioon on eranditult mitterahalise iseloomuga stiimulite süsteem. Tuleb märkida, et rahaliste stiimulite kogu tõhususe ja mitmekülgsuse juures ei anna piirdumine ainult materiaalse motivatsiooniga soovitud tulemust. Iga meeskonna liikmed on erinevate eluväärtuste ja hoiakutega inimesed, lisaks on üsna problemaatiline edendada meeskonna loomist boonuste ja preemiate väljastamise kaudu. Lisaks arvutatakse materiaalsed stiimulid tehtud töö tulemuste põhjal ja need võivad erineda isegi hierarhias samal positsioonil olevatel inimestel. Kõik see põhjustab sageli rahulolematust ega aita luua meeskonnas tervislikku õhkkonda. Paljudel juhtudel on lihtsalt vaja mingit moraalset kompensatsiooni ja tasakaalustavat tegurit, mille rollis on mittemateriaalsete stiimulite meetodid.

Liigid mitte rahalised stiimulid seal on palju. Ja selle komplekti ulatuse määrab ainult juhi soov ja pädevus. Allpool on loetletud kõige sagedamini kasutatavad mitterahaliste stiimulite tüübid.

Haridus (koolitused, täiendõppeprogrammid);

Võimalus eneseteostuseks ja loovuseks (töö sisu, mis võimaldab minna kaugemale);

Stabiilsus ja prestiiž (ettevõtte enda maine ja kuulsus);

atraktiivset ametinimetust;

Saavutuste fikseerimine (isiklik tähelepanu ja võimude julgustamine);

Osalemine otsustamises (tunne, et töötaja on ise otsustamisse kaasatud, nt küsitlused, hääletamine jne);

Juhtimisstiil (atmosfäär bossi kabinetis, stiil koosolekudülemuste ja alluvate vahelise suhtluse viis

Mittemateriaalse motiveerimise meetodid hõlmavad töötajatele optimaalsete töötingimuste loomist: uute arvutiseadmete paigaldamist, töötajatele mugavate tööruumide loomist, ruumide kujunduse täiustamist, kaasaegsete kliimaseadmete ja küttesüsteemide paigaldamist. jm. Sellele võib lisada tööriiete väljastamise kõikidele töötajatele, olenevalt tehtud töödest, aga ka ettevõtte erinevaid atribuute ürituste ajal (näiteks firma logoga T-särgid). Mittemateriaalse motivatsiooni kõige olulisem vahend on ettevõtete puhkused, eriti töötajate pereliikmete kaasamisel. Samuti on olemas selline asi nagu team-building (team building) - meeskonna loomine ühiste väljasõitude kaudu puhkekodudesse või sanatooriumisse, osalemine ekskursioonidel ja üldüritustel. Ettekanded ja muud ettevõtte edu demonstreerimise aktsioonid tuleks läbi viia ka meeskonnaliikmete osavõtul, et tekitada omanikutunnet ühises asjas.

Kokkuvõttes võime teha täiesti ilmse järelduse, et mis tahes ettevõtte edukaks toimimiseks on vaja kasutada nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete stiimulite meetodeid. Tänapäeval eksisteerivad motivatsioonimehhanismid pole kaugeltki ideaalsed, kuid need on tõhusad ja neid kasutatakse praktikas jätkuvalt aktiivselt. Eelkõige tuleks materiaalse motivatsiooni efektiivsuse tõstmiseks võrrelda materiaalsete stiimulite näitajaid ärieesmärkidega ning ergutussüsteeme ette näha mitte konkreetsete ülesannete täitmiseks, vaid üldplaanide elluviimiseks. Tegelikult eelistatakse konkreetsete töötajate ja töörühmade materiaalseid stiimuleid, kuna arvatakse, et nende meetodite abil on motivatsioonimehhanisme lihtsam juhtida.

Ettevõtte finantsstruktuuris on aga preemiad sageli kõige kaootilisem ja struktureerimata eelarve osa, mis ajab ettevõtte raamatupidamisosakonna segadusse. Põhjuseks halvasti kirjutatud preemiaskeem, selgete reeglite ja tingimuste puudumine preemiate määramisel. Selline olukord ajab segadusse ka töötajad, kes ei mõista enam seost enda soorituse ja julgustamise vahel. Kuidas boonuste eelarvet õigesti korraldada, mis tüüpi lisatasusid on ja kuidas need töötajaid mõjutavad?

Auhind on töötajate julgustus materiaalsete või mittemateriaalsete vahendite abil ettevõttele silmapaistvate teenuste eest.

Boonus on stimuleeriv tegur, mille eesmärk on toetada töötajat, motiveerides teda tõhusalt ja tulemuslikult töötama. Enamasti on preemia all silmas põhipalgast suuremaid sularahamakseid, kuid see pole ainus viis julgustada.

Lisatasude liigid

Auhindu on kolme peamist tüüpi: materiaalsed, sotsiaalsed ja moraalsed. Kaks viimast viitavad vastavalt mittemateriaalsete stiimulite meetoditele.

materiaalne auhind Need on otsemaksed sularahas. Kõige populaarsem ja tõhusam lisatasu tüüp. Klassikalises skeemis on garanteeritud töötasu, mida makstakse töötajale tema töö kvaliteeti arvestamata (muidugi välja arvatud trahvid) ja teatud näitajate saavutamisel koguneb töötasu ületav lisatasu.

Preemiasüsteem peaks olema paindlik ja arvestama võimalikult palju töötajate individuaalseid iseärasusi, et iga töötaja tunneks, et tema tööd hinnatakse õiglaselt. Samuti on vaja selgelt ette näha kõik lisatasude arvutamise tingimused ja kord. See aitab vältida raiskavaid kulutusi ja mõjutab reaalselt töötajate motivatsiooni.

Sotsiaalpreemia - tegemist on paketi laiendusega Töötajale tööd otsides võib see tegur saada määravaks kõige atraktiivsemaid tingimusi pakkuva ettevõtte kasuks. Ravikindlustus, reisikulud, ettevõtte poolt toetatud treeningud, fitnessklubi liikmelisus, tasuta toitlustus ja palju muud. Noh, kui need tingimused on pakutud, mille vahel valida, siis saab töötaja valida vajalikud teenused vastavalt oma vajadustele.

Sotsiaalsete lisatasude suureks plussiks on kokkuhoid tööandjale ja töötajate lojaalsuse suurendamine: sotsiaalpaketti ei käsitle töötajad mitte ainult rahalise lisatasuna, vaid ka ametivõimude hoolitsuse ja tähelepanuna, mis mõjutab soodsalt töötajate motivatsiooni.

Moraalne auhind - see on töötaja teenete tunnustamine juhtkonna poolt, tema professionaalsuse hindamine ja nende teadmiste edasiandmine teistele. Autunnistused, soovitused, kvalifikatsioonid, avalik tunnustus - ühesõnaga kõik need regaalid ja staatused, mida inimene saab oma professionaalsuse tõestuseks esitada. Moraalse stimulatsiooni olemus on informatiivne. See on teave töötaja kohta, mis edastatakse sotsiaalses keskkonnas ja aitab töötajal saavutada soovitud ametikohta või avalikku tunnustust.

Moraalsed stiimulid on kõige raskemini rakendatavad boonuste tüübid. Selle meetodi toimimiseks on vaja meeskonnas luua konkreetne avatuse ja objektiivse hindamise õhkkond. Töötajad peavad aru saama, miks ja mille eest keegi diplomi saab ning keegi noomib. Personali hindamissüsteem peaks olema töötajate endi jaoks läbipaistev, võimaldades neil mõista, kuhu edasi püüda. Iga töötaja peab olema veendunud, et tema tööd hinnatakse objektiivselt ja edu ei jää märkamata. Tõepoolest, mõnikord tuleb ette olukordi, kus leidlikumad töötajad satuvad pjedestaalile, samas kui tõelised "kõvad töötajad" jäävad varju. Sellist hindamissüsteemi on üsna keeruline rakendada, eriti aastal loomingulised elukutsed. Edu korral ei lase aga tulemused kaua oodata: on vähetõenäoline, et töötaja soovib lahkuda ettevõttest, kus teda tõeliselt hinnatakse.

Lisaks põhiliikidele saab boonuseid jagada erinevatesse kategooriatesse, lähtudes arvestamise kriteeriumidest. Auhindu võib kaaluda sõltuvalt:

lisapersonali kategooriad (eraldi töötajate rühm, kogu ettevõte, lisatasu pika tööstaaži eest jne);
tasumise aeg (kuu, kvartal, aasta);
maksete perioodilisus (ühekordne, püsiv);
lisatasu suurus (fikseeritud, protsent);
maksete tekkefond (palgafondist, tulufondist);
maksustamine (arvestatud, mittearvestatud).

Auhinnad ja motivatsioon

Tavaliselt saab enamikku boonustega seotud raskustest kirjeldada ühe sõnaga - läbipaistvus. Läbipaistmatus töötajatele lisatasude määramisel kaotab seose enda tegevuse ja tulemuse vahel, siis lakkab toimimast preemiate motiveeriv aspekt. Iga töötaja peaks oskama arvutada oma sissetulekuid, aru saama, miks ja millistel juhtudel lisatasusid määratakse, milliseid tulemusnäitajaid on vaja saavutada. Teine levinum viga on pidevad lisatasud kõigile töötajatele. Kui preemiat makstakse kõigile järjest ja igakuiselt, hakkavad töötajad seda tajuma palga osana. Ja kui boonuse osa tühistatakse, siis töötaja tunneb, et talle ei makstud juurde.

Sõnastame mitmeid edukate boonuste põhimõtteid, mis aitavad muuta boonuste kasutamise efektiivseks.

Lisatasude maksmise reeglid peaksid olema selgelt määratletud ja sisaldama selliseid näitajaid nagu: määratavate isikute ring, preemiate määramise alused, preemiate suurus, makseperioodid, preemia näitajad (mis tuleb saavutada), preemia kriteeriumid.
Preemiasüsteemi läbipaistvus kõigi töötajate jaoks.
Objektiivne personali hindamise süsteem.
Auhind ei tohiks olla ootamatu ega tohi olla auhinna vormis. Kui boonus on üllatus, ei seosta töötaja seda oma tegevuse tulemustega, mis vastavalt ei mõjuta tema töö kvaliteeti.
Saavutatavad eesmärgid. Kui näitajad, mille saavutamisel lisatasu väljastatakse, on liiga kõrged, vähendab see ainult töötajate efektiivsust ja nende püüdlusi määratud kõrguseni.
Individuaalne lähenemine preemiate arvutamisel.
Kui lisatasu makstakse teatud kategooria töötajatele nende isiklikke tulemusi arvestamata, siis samadel ametikohtadel töötajatele peaksid väljamaksed olema samad.
Lisatasu ei tohiks olla püsiv palgatõus, et töötaja ei hakkaks seda tajuma palga osana.

Ja see pole kaugeltki kõik tingimused, mida tuleks töötajate premeerimisel järgida. Üksikasjad välja jättes võib järeldada kuldne reegel: lisatasude arvutamise valem peaks olema igale tavatöötajale kättesaadav ja arusaadav. Kui valem ei ole ülekoormatud ja lihtsalt arvutatav, kui iga töötaja saab selgelt aru, millistel juhtudel lisatasu antakse ja oskab arvestada oma preemiatulu, kui preemiate väljastamise tingimused on läbipaistvad, siis täidab lisatasu kindlasti oma motiveerivaid funktsioone ning julgustada töötajaid tõhusamalt töötama.

Ekspertarvamus

Degtyar O. A.

Jurist, personali- ja teenindusjuhtimise spetsialist, personali kontoritöö

Ergutusmaksed ei ole seadusandluses korralikult reguleeritud. Nüüd reguleerib neid Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 191. Töösoodustused, artikkel 135. Palkade kehtestamine, samuti kohtupraktika. Reeglina nõuavad inspektorid lisatasude maksmiseks selgelt määratletud ja sisedokumentides (PWTR või eraldi määrus lisatasude kohta) kinnitatud ergutustasude süsteemi.

Auhindade saamisel peaksite lähtuma järgmisest:

Vastavalt Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikli 22 kohaselt on tööandja kohustatud maksma kõigile töötajatele võrdse töö eest võrdse tasu. Tööandjal ei ole õigust ühepoolselt muuta töötaja töötasu (ergutavate maksete süsteem sisaldub töö tasustamise süsteemis).
Boonuste süsteemi muutmise protsess peaks kajastuma sisemises kohalikud aktid(kõik valikud) ja juhtkond peab töötajatega vaidluste vältimiseks ette nägema kõik nendes tehtud muudatused. Boonussüsteemi muudatus on eelduste muutus tööleping, mis tuleb läbi viia Art. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 72, s.o. poolte kirjalikul kokkuleppel, kui tegemist on ühekordse lisatasuga või ettevõttes esmakordselt kasutusele võetud süsteemiga. Preemiasüsteemi muutumise korral - kui need süsteemid on ette nähtud kohalikes seadustes (preemiate ja/või PFTR-i määrused) - piisab, kui anda 2 kuud enne töötajate allkirja vastu teatisega asjakohast korraldust. sissejuhatus uus skeem. Töötajaid teavitatakse ergutustasude süsteemist ning tööandja muudab korraldusega süsteemi selle või teise vastu - teatud töötajate kategooriate, mitte isiklike, vaid näiteks kõikide turvatöötajate või kõigi juhtide puhul; või sõltuvalt töötingimustest - hooaja, töötajate kategooria, isiklike majanduslike või kvantitatiivsete näitajate järgi.

Tööandja ei ole piiratud töötaja täiendava materiaalse soodustuse viisi ja korra valikul, selliste lisatasude ja toetuste suuruse määramisel. Lisatasusid saab tööandja määrata mis tahes kujul (kindlas summas, protsendina töötasust, tehtud töö mahust). Lisatasu arvutamise aluste loetelu määrab tööandja iseseisvalt.

Töötajat on võimatu ilma jätta preemiast, näiteks "de-premium" (palga vähendamine). Korralduste täitmata jätmise, PWTR-i reeglite rikkumise eest saab ainult “mitte koguda” lisatasusid, mis on fikseeritud, ning tuleb arvestada, et ühe ja sama üleastumise eest ei saa “karistada” nii distsiplinaar- kui ka distsiplinaarkaristusega. stiimul. Seetõttu peaksid tööandjad tähelepanu pöörama lisatasude arvutamisel ettenähtud tingimustele, millele tuleb väga hoolikalt märkida.

Kui lisatasusid vähendatakse ja töötaja sellega ei nõustu, on sellise töötaja eriarvamuse loogiline tulemus vallandamine artikli 7 lõike 7 alusel. Vene Föderatsiooni töökoodeksi artikkel 79 - töötaja keeldumine jätkata tööd seoses poolte määratud töölepingu tingimuste muutmisega (käesoleva seadustiku artikli 74 4. osa); või Vene Föderatsiooni tööseadustik. Töölepingu lõpetamine töötaja algatusel (oma soovil).

Saidi materjalide kasutamisel on vajalik autori viide ja aktiivne link saidile!

Ettevõtte töötajate aastapreemiate põhireeglid

ELENA FILATOVA, personalikonsultant ettevõttes 4 Service ТМ

Materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteem erinevates ettevõtetes lähtub mitmest aluspõhimõttest. Nende põhimõtete tundmine võimaldab finantsjuhil mitte ainult otsustada, keda oma osakonnas premeerida, vaid ka osaleda kogu ettevõtte motivatsioonipoliitika väljatöötamises. See samm võimaldab lõpuks rahavoogude üle suuremat kontrolli.

KA VÄIKESES ETTEVÕTTES on võimalused läbimõeldud ja mitmekülgse motivatsioonisüsteemi rakendamiseks. Ja kui aasta esimesi tulemusi kokku võtta, tekib küsimus: mis alustel personalile preemiaid maksta. Praktikas lähtub materiaalse ja mittemateriaalse motivatsiooni süsteem erinevates ettevõtetes kolmest põhiprintsiibist. Mõnikord rakendatakse kõiki kolme põhimõtet, mõnikord ainult ühte, millest saab nurgakivi, ja kogu süsteem ehitatakse selle alusele.

Esimene põhimõte: motiveerimine vastavalt personali vajadustele

Mõned tööandjad viivad regulaarselt läbi töötajate küsitlusi ja selgitavad välja peamised stiimulid personalikategooriate ja -rühmade jaoks. Sageli on see rahaline tasu, sotsiaalpakett (kindlustus, mobiilne ühendus, auto jne), karjäärivõimalus või professionaalset kasvu ja muud stiimulid. On juba õpikuks saanud näide, kus tehase töötajaid motiveerisid preemiad plaani ületäitmise eest. Plaan aga jäi täitmata ning kaadri voolavus oli suur ehk motivatsioon ei toiminud. Pärast küsitlust ja uuringut selgus, et enamus selles töökojas on pensioniealised, mis tähendab, et nende jaoks on peamine “valge” palk, mis võimaldab saada piisavat pensioni. mõned aastad. Selgub, et personali ootuste ja motiveerivate stiimulite tajumise uurimine on kohane igas ettevõttes, kus on selleks ressurssi ja valmisolek uuringu tulemuste põhjal motivatsioonisüsteemi muuta. Küsitluse eesmärgil tehtud küsitlus ei oma väärtust ja on isegi demotiveeriv, sest töötajad eeldavad sellise uuringu tulemuste põhjal alati, et nende arvamusega arvestatakse ja ettevõttes toimuvad positiivsed muutused.

Teine põhimõte: motivatsioon kui stiimul ettevõtte eesmärkide saavutamiseks, mis on väljendatud tulemuslikkuse kriteeriumides (KPI)

See on pragmaatiliste ettevõtete tee, mis sõnastab eesmärke ja motiveerib töötajaid nende saavutamise tulemustega. Ebaküpse või spontaanse juhtimisega ettevõte võib olla imragmaatiline, mida erinevalt lääne turust on Ukraina turul küllaga. Pole saadaval kõigis ettevõtetes strateegiline planeerimine, eesmärkide seadmine. Seda keerulisem on muuta ettevõtte eesmärke töötajate jaoks konkreetseteks eesmärkideks. See tee nõuab tõsiseid aja-, inim- ja rahalisi kulutusi. Seetõttu kasutavad paljud ettevõtted lihtsamat viisi – tulemuste eest tasumist plaani/fakti analüüsi alusel.

Kolmas põhimõte: pädevuspõhine motivatsioon
Seda põhimõtet kasutatakse sageli koos eesmärkidega motiveerimisega, kuna samal ajal määratakse eesmärgid võtmepädevused eesmärkide saavutamiseks vajalik personal. Kompetentside arengutase ja töötasu tase määratakse personalihinnangu alusel. Pädevused võivad olla erinevad, näiteks innovatsioon, meeskonnatöö, juhtimine, planeerimine jne. Töö kompetentside koostamisel on vastutusrikas ja kulukas protsess (aeg, inimressursid), kuid tulemus võimaldab välja tuua selged kriteeriumid mitte ainult hindamiseks. ja motivatsiooni, aga ka värbamisel, ehitamisel ärikultuuri.
Alternatiivsed põhimõtted
Mõnikord kohtuda alternatiivsed põhimõttedärispetsiifiline. Need puudutavad ennekõike ettevõtteid, mis vajavad hädasti lojaalset personali. Näiteks konsultatsiooniäri, kõrgintellektuaalsed valdkonnad, ajakirjandus. Sellistel ettevõtetel kulub töötaja väljaõpetamiseks aastaid, kuna kvalifitseeritud spetsialistidest on tööturul tavaliselt terav puudus. Nendel juhtudel soodustatakse töötaja lojaalsust ja tööstaaži näiteks staažiaastate lisatasuga.

Kui lisatasusid jagatakse õiglaselt, on sellest kasu kogu organisatsioonile ning iga töötaja saab oma tulemuslikkust parandada ja areneda.

Aastaboonuse põhireeglid
1. Kui aasta eesmärgid ja eesmärgid on täidetud, siis tuleks maksta lisatasusid.
Aasta lõpus ootavad kõik töötajad ettevõttelt preemiaid, preemiaid ja kingitusi. Sel juhul saab kasutada eesmärkide saavutamise ja plaanide elluviimise põhimõtteid. Arvutamiseks võite kasutada mittelineaarset skaalat: kui eesmärgid saavutatakse 90% või rohkem, makstakse boonust 100%; 50% ulatuses - kui eesmärgid saavutatakse 80% võrra; ei maksta, kui eesmärgid saavutatakse 70% või vähem. Sellisel juhul võib boonus olla võrdne kindla summaga, näiteks 2 või enama palgaga. Tipptasemel töötajatel on lisatasud suuremad ja neid saab maksta mitmes etapis, näiteks detsembris ja märtsis, kuna kõik ettevõtted ei jõua aasta lõpus suuri summasid välja maksta.
Mõned ettevõtted annavad aasta lõpus lihtsalt lisatasusid (traditsiooniline 13. palk). Iga ettevõte määrab maksete tegemise aja vastavalt oma võimalustele. Muidugi peavad paljud ettevõtted ootama aasta tulemuste kokkuvõtmist, kuid enamik töötajaid loodab kingitustele ja boonustele enne aastavahetust, mitte pärast seda. Lahenduse otsimine on põllul finantsplaneerimine ja tulemuse ennustamine.
Kui organisatsiooni/osakonna juht on pragmaatik, tulemustele, mitte suhetele keskendunud inimene ja pealegi on ettevõttel selgelt piiritletud eesmärgid, siis mittemateriaalset motivatsiooni saab rakendada ettevõtte ajalehes töötaja saavutusi mainides. või see võib täielikult puududa. Kui juht ja personalijuht töötavad loominguline äri, partnerlussuhetele keskendunud tööriistade palett on erinev – võistlustest reedeste õllepidudeni.
2. Esitage selgelt lisatasude maksmise kriteeriumid.
Kui ettevõte planeerib erinevaid makseid ainult üksikutele töötajatele, siis juhid peaksid selgelt ja lihtsalt selgitama, milliste põhimõtetega boonuseid jagatakse. Vastasel juhul on võimalik, et töötajad saavad nendest lisatasudest pahameelt ja arusaamatust. Sel juhul on oluline tekkepõhise kommunikatsiooni läbipaistvus ja piisav suhtlus.
3. Kriteeriumid peavad olema ettevõtte jaoks asjakohased, st ettevõte peab soodustama just seda, mis on tema jaoks selles arenguetapis oluline.
Viimasel ajal on üsna sageli kasutatud keerulisi motivatsiooniskeeme. Näiteks finantsosakonna töötaja töötasu koosneb määrast ja muutuvast osast. Muutuv osa määratakse tulemuslikkuse kriteeriumide alusel. Näiteks on kolm peamist tunnust, mille järgi finantsosakonna töötajaid premeeritakse: töö õigeaegsus, trahvide ja maksude mahaarvamiste suurus, kõigi dokumentide fikseerimine tarkvarapakett. Samuti võivad olla kriteeriumid, mis on ettevõtte jaoks arendamise hetkel kõige olulisemad, näiteks õigeaegne aruandlus, kulude optimeerimine, eriprogrammide kasutuselevõtt, eelarve planeerimise täpsus, rahavoog, laenuintress jm.

4. Ärge unustage immateriaalset komponenti.

Mittemateriaalset motivatsiooni kasutatakse koos materiaalse komponendiga. Samas on mõiste “mittemateriaalne” suhteline, kuna seda tüüpi motivatsiooni rakendamiseks on vaja ka raha. Tihti on mittemateriaalse motivatsiooni saamise kriteeriumiks ka eesmärkide saavutamine või mis tahes projektiülesannete täitmine. Näiteks tegi töötaja aasta tulemuste järgi ära suure töömahu, sai preemiat eesmärkide saavutamise eest ja kingituseks - tasulise reisi perega soojale maale. Selline kombinatsioon muudab tasu meeldejäävamaks, pakub töötajale perekondlikku tuge ja saavutab seega eesmärgi motiveerida teda edasi töötama.
Mõnikord ei seostata mittemateriaalset motivatsiooni konkreetsete saavutustega: selle eesmärk on juurutada organisatsioonidesse väärtusi, luua ettevõttekultuuri, suhtekorraldust ja kommunikatsiooni (näiteks ettevõtte ajaleht, mis räägib regulaarselt töötajate saavutustest), luues sõbraliku ja huvitava õhkkonna (ütleme, tiitlid, nominatsioonid, firmaüritused jne), luues tingimused töötajate arenguks (koolituskeskus organisatsioonis, koolitus ja arendustegevus). süsteem).

Boonussüsteemi loomisel tasub keskenduda mitte ettevõtte hetkeprobleemi lahendamisele, vaid teatud tulevikutrendidega arvestamisele ja hoiatustele erinevat laadi probleemide eest.

&.FINANCIST küsitles mitme ettevõtte juhte, et selgitada välja, milliseid boonussüsteeme nad praktikas kasutavad, selgitada välja nende tugevad ja nõrgad küljed.

Niipea, kui boonuste süsteem hakkab muutuma keerulisemaks, tekib probleem

DMITRY POZIGUN, JSC InterChem finantsdirektor:
- Töötajate motiveerimiseks on kaks võimalust: kas tikk või porgand. Kuna pulka kasutame harva, on meie puhul porgand töötajatele preemiad. Peame otstarbekaks kombineerida mitmeid töötajate lisatasude võimalusi. Esimene võimalus on boonus planeeritud näitajate täitmise või ületäitmise eest. See on igakuine boonus. Kui tehas üldiselt plaani täidab, saavad töötajad lisatasu. Mis puudutab plaani ületäitmise protsenti, siis sellist lisatasu makstakse vastavalt iga töötaja isiklike saavutuste tulemustele. Sellise lisatasu suuruse määrab osakonna või labori juhataja. Lisatasu mahtude hindamisel pandi paika minimaalne tootlus. Sellisel juhul, kui töötulemus jääb alla miinimumi, loetakse töö ebaefektiivseks, mistõttu jääb töötaja lisatasuta. Ülejäänud boonuse maht jaotatakse sel juhul töötajate vahel proportsionaalselt nende kogupanusega plaani elluviimisse. Kui see pole võimalik (kõigil on minimaalne sooritus), siis boonus koguneb ja seda saab maksta pool- või aastaplaanide täitmise tulemuste alusel. Peaasi, et preemia kogusummat ei vähendataks ja seda ei saaks kasutada muudeks vajadusteks.
Teine variant on staažipreemia ehk 13. palk. Seda lisatasu makstakse kord aastas. Meie ettevõttes ilmus see suhteliselt hiljuti, kuna vajadus selle järele tekkis aja jooksul. Pärast ettevõtte üle viieaastast eksisteerimist selgus, et JSC InterChemi asutamisest alates üsna pikka aega töötanud töötaja väärib lojaalsuse eest tasu, mis oli ettevõttele kahtlemata kasulik. Väga pikalt arutati 13. palga kehtestamise küsimust. Ta on veidi muutunud. Sel hetkel makstakse staažipreemiana. Sama vastuoluline oli küsimus, kui palju intressi tuleb maksta. 13. palga suuruse määrab töötaja ettevõttes töötatud aastate arv. On teatud gradatsioon: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 aastat vana. Töötaja, kes langeb ühte intervalli, saab vastavalt veerandi palgast, poole, 75% ja nii edasi - iga perioodi eest lisatasu.
Kolmas võimalus on boonus inimese poolt teatud vanuseni jõudmise eest. Meie ettevõttes makstakse töötaja pensioniikka jõudmisel (alates 55. eluaastast) iga viie aasta tagant teatud summa.
"Põllu" töötajate jaoks on täiesti erinev boonuste süsteem. Tavaline on: lisatasu arvutatakse müügimahu ja plaani täitmise protsendi andmete põhjal.
Meie ettevõttes on preemia peamiselt rahaline, kuigi alla Uus aasta on ka väärtuslike auhindade loosimine. Maksimaalne suurus lisatasu oli 1,5-2,5 palka.
JSC InterChemis praegu eksisteeriv boonussüsteem töötab vaid 50% ulatuses. Fakt on see, et inimene harjub sellega aja jooksul ja süsteem ei motiveeri teda uuteks saavutusteks. Miinuseid on teisigi: plaani täitmise boonuse arvutame ettevõtte üldtulemusele keskmiselt. Suhteliselt võib tekkida olukord, kus inimene, kes oli küll mõnda aega puhkusel või haiguslehel, saab siiski ametlikult auhinna. Kuid minu arvates ideaalset boonussüsteemi ei eksisteeri. Boonus jääb tõeliseks motiveerivaks jõuks, kui selle maksmise süsteemi pidevalt täiustatakse. Töötaja peab tundma, et ettevõtte juhtkond hoolitseb pidevalt mitte ainult palga indekseerimise, vaid ka lisatasu suurendamise eest. Lisaks muutuvad kavandatud näitajad, tööviljakus kasvab ja sellest tulenevalt on vaja muuta preemiate arvutamise lähenemisviise. Keskmiselt iga kolme aasta tagant vaadatakse meie süsteem üle ja võetakse kasutusele uued lähenemised töötajate lisatasudele. Selliste uuenduste allikad on raamatud, teiste kogemused ravimifirmad. Kuid mitte kõik neist ei tööta. Püüdsime mõnda tutvustada viimaseid arenguid, kuid niipea, kui boonussüsteemid hakkasid muutuma keerukamaks, tekkis probleem. Kui sellise lisatasu saanud töötaja ei saa ise aru, mille eest ja kui palju talle palka makstakse, on tegemist mittetöötava lisatasu süsteemiga, mis ei suuda inimest tööle motiveerida. Mida lihtsam on boonuste süsteem, seda selgem on see selle boonuse saaja jaoks, seda paremini selline süsteem töötab. Seetõttu on oskusteave hea, kuid mitte alati. Ja see, mida on aastate jooksul testitud, töötab tõesti hästi.

AUHIND JÄÄNUSED OLEVIKUST MOTIVATSIOON VÕIMSUS , KUI SÜSTEEM TEMA MAKSED PIDEVALT TÄIENDATUD

Boonuste printsiipi valides püüdsime vältida selle protsessi ühefaktorilisust ja läheneda terviklikult. see küsimus
VICTOR FEDOROVSKII, TM "Extreme Style" omanik, kontserni "Extreme Style" president

Töötajate lisatasude süsteem üldiselt on väga oluline juhtimisvahend. Tuleb meeles pidada, et see on välja töötatud, võttes arvesse soovitud tulemust iga ettevõtte väljundis, mille jaoks on peamiseks väärtuseks kvalifitseeritud töötajad, kes on motiveeritud teatud eesmärke saavutama. Kui ettevõtte jaoks on prioriteet tehtud töö kvaliteet, siis premeeritakse töötajaid, kes täidavad oma tööülesandeid kõige kvaliteetsemalt. Kui prioriteet on genereerida loomingulisi ideid, siis saavad auhinnad need, kes suutsid maksimaalselt areneda ainulaadsed pakkumised. Meie olukorras on ergutustasude moodustamine suunatud müügi taseme ja kvaliteedi tõstmisele. Kuna Extreme Style kauplusteketi tooted on tehnoloogilised tooted ja ka seetõttu, et ostmisel on üheks määravaks teguriks teenuse kvaliteet ja kirjaoskus, soovitame müüjatel uurida üksikasjalikult kõiki kaubakategooriaid, olenemata millises osakonnas nad töötavad. Need teadmised ei ole kerged, seega saavad töötajad, kes sooritavad paremini tooteteadmiste testid ja nende funktsioonid, täiendavat palgatõusu. Samuti aitab see lahendada distsiplinaarküsimusi.
Oma ettevõttes kindlat boonussüsteemi luues keskendusime mitte hetkelise tekkinud probleemi lahendamisele, vaid teatud tulevikutrendidega arvestamisele ja erinevate probleemide ennetamisele, täpsemalt nende ennetamisele. Boonuste printsiipi valides püüdsime vältida selle protsessi ühefaktorilisust ja läheneda antud küsimusele terviklikult. Boonussüsteemi juurutamisel arvestati mitme ülesandega korraga.
Lisatasu suuruse arvutamisel võetakse arvesse selge funktsionaalsed kohustused, mida teostavad meie ettevõtte teatud osakondade töötajad: nende kvaliteetse teostuse eest. Sellest lähtuvalt ei saa lisatasude tekkesüsteem olla kõigile töötajatele ühesugune. Aastalõpupreemiad ei ole kõigile kohustuslikud. Lisatasusid saavad töötajad, kelle tulemused vastavad seatud ülesannetele maksimaalselt ilma tehtud töö kvaliteeti kaotamata. Seda kõike ei pea mingil juhul kinnitama teatud tasandite juhtimise subjektiivsed hinnangud, vaid kvantitatiivsed näitajad.
Usun, et ideaalset boonussüsteemi ei eksisteeri, kuna antud juhul on tegemist erilise ressursiga – inimesega. Vaatamata asjaolule, et igal inimesel on oma isiklikud ja ametialased omadused, on tema põhjal ideaalset boonussüsteemi väga raske kindlaks määrata. individuaalsed omadused. Oluline on meeles pidada, et inimesed, nimelt personal, ei ole kaubad, seadmed ega näitusepind, mida saab osta.

Töötajatele tuleb rääkida mida kriteeriumid nad võib olla VÄLJA jäetud TEATUD MAKSED , PEALEGI ISEGI ENAM VASTUTUSTAV PERSONAL VAHEL SELLEL ON KINNISTU LÕÕGASTAMISEKS

Me ei tohi lasta preemial muutuda motivatsioonitegurist püsivaks palgaosaks
ANATOLI PODOROGNY, tegevdirektor OOO "BogMark-Ukraina"
- Boonused – üks tegureid soorituse stimuleerimiseks ja parandamiseks. Erinevalt palgast (ja sotsiaalpaketist) ei ole lisatasu tagatud, see ei saa muutuda motivatsioonitegurist püsivaks töötasu osaks. Oma rolli tõhusaks täitmiseks peavad boonused olema mitmekesised ja paindlikud. Töötajate aktiivsust, mis tõi ettevõttele lisakasumit, tuleks premeerida. Samal ajal peaks töökorraldussüsteem ise, juhtimissüsteem võimaldama töötajal iseseisvalt valida "kuhu ja mis suunas kaevata".
Näitena võin tuua sellise juhtumi. Tarneplaneerimise osakonna töötaja täidab edukalt müügiplaani. Kuid pärast analüüsimist, kuidas turustaja kaupu oma piirkondlike ladude vahel dünaamiliselt jaotab, leidsin regulaarselt esinevaid nullsaldosid.
Millega müügiinimene tegeleb?

Ta nimetab seda probleemi müügikasvu pidurdavaks probleemiks.
Leiab viise, kuidas turustaja poolt kaupade turustamist mõjutada.
See saavutab tulemusi – kuue kuuga on kõik punktid kaubaga varustatud.

Selle tulemusena suureneb turustaja poolt kaupade müügimaht, ettevõte saab lisakasumit. Töötaja ise leidis lisaülesande, lahendas probleemi ja firma saigi ökonoomne efekt. Pärast seda (näiteks aasta lõpus) premeeriti teda teatud protsendi ulatuses planeerimata müügikasvust.

Iga ettevõte peab valida Tööriistad ja motivatsiooniskeemid, TOETUSELE TÖÖSTUSE STANDARDID, TURUTRENDID TÖÖ HARUGA JA ETTEVÕTTE ENDA VÄÄRTUSED, SEE JUHTID
Me lõime meelega olukorra, kus fikseeritud palgad on üsna kõrged ja töötajad ei oota boonuseid nagu taevamanna
YULIA PLIEVA, partner, Apple Consultingu tegevjuht

Subjektiivsuse elemendi vähendamiseks viime alates 2005. aastast kaks korda aastas läbi ettevõtete töötajate küsitlust, mis hõlmab mitmeid küsimuste plokke.
Esimesse plokki kuuluvad küsimused, mille eesmärk on saada teavet projektide kohta, kus inimene osales, milliseid uusi teadmisi ta selle tulemusena sai, mis oli tema jaoks neis projektides huvitav. Seega süstematiseerime inimese enda teadmised: mida ta projektist võttis ja mida isiklikult endast andis. Sellest lähtuvalt saab teabe selle küsimustiku töötleja.
Teine küsimuste plokk sisaldab teavet selle kohta, millest inimesel projekti edukaks elluviimiseks puudus jäi. Siin võib olla palju valikuid: projektijuhi puudulik kaasatus, teadmiste puudumine teatud piirkond jne. See küsimuste plokk annab meile infot selle kohta, mille kallal peab inimene hiljem tegelema, millise lisakoolituse ta peab läbima.
Viimane plokk annab teavet selle kohta, kuidas inimene kujutab ette oma karjääri arengut tulevikus: kas ta näeb end sama praktika raames või hoopis teises kehastuses. Näiteks täna on ta finantskonsultant, kuid näeb end tulevikus turunduskonsultandina, pealegi mõnes teises ettevõttes. Ka selles plokis on küsimus selle kohta, kuidas inimene ennast teatud aja möödudes näeb, mis võimaldab meil määrata oma töötajate ambitsioonid.
Neid küsimustikke analüüsivad ettevõtte juht ja personali eest vastutav isik, töödeldes ühiselt vastuseid ja arutades läbi sellise küsitluse tulemused. Selle tulemusena saame üsna selge pildi: töötaja omandatud teadmiste ja oskuste tase; millest tal puudus projektis seatud eesmärkide saavutamiseks; kuidas ta näeb oma karjääri arengut; Kui rahul ollakse ettevõttesisese suhtluse tasemega; nende praegune sissetulekute tase. Samuti küsime töötajatelt, milline materiaalsetest lisasoodustustest on nende jaoks oluline. Omal ajal oli minu jaoks avastus, et sotsiaalpaketi pakutud elementide hulgas (eelkõige ravikindlustus, liitumine Jõusaal) meie ettevõtte töötajad eelistasid intressivaba laenu. See viitab sellele, et praegu on inimeste jaoks kinnisvara ostmise küsimus aktuaalsem. Eelnimetatud uuring annab meile ülevaate, millistesse materiaalsete stiimulite valdkondadesse oma jõupingutusi suunata.
Kuna selliseid uuringuid viime läbi iga poole aasta tagant, siis on väga huvitav jälgida selle aja jooksul töötajate arvamuse muutumist. Lisaks annab uuring meile teavet üksikute töötajate ja ettevõtte osakondadevahelise suhtluse taseme kohta. Küsitluse tulemuste põhjal tehakse teatud järeldused, tehakse otsused ja viiakse sisse parendusi.
Tahan märkida, et konsultandid saavad meie ettevõttes üsna head kindlat palka, mis ei sõltu sellest, kas projekt on parasjagu olemas või mitte. Me ei tööta vabakutselistega, keskendume personalile, mis tähendab, et peame tagama meeskonna finantsstabiilsuse. Oleme meelega tekitanud olukorra, kus fikseeritud palgad on üsna kõrged ning töötajad erinevalt mitmest teisest ärist (eelkõige kaubandusest) ei oota boonuseid nagu taevamanna. Lisaks on teatud lisatasud nõustamisprojektide elluviimisel. Reeglina makstakse need välja projekti lõpus, kui kogu tööde kompleks on õigeaegselt ja õigeaegselt valmis. kõrge tase. Viimast tegurit hindab esiteks kliendi ettekujutus ja teiseks rakendab sisehinnangut vastava praktika juht ettevõtte juhtkonna kaasamisega. Sellisel juhul saab konsultant preemiat 100% palgast - peamiselt kolmekuulise lõpetatud projekti eest. Kui projekt on pikem, võib see olla topeltmakse. Projektijuhid saavad projektijuhtimise eest lisatasu. Praktikajuhid saavad omakorda protsendi "oma" praktika kasumist, mis võimaldab neil oma töö tulemuste vastu huvi tunda.
Aasta jooksul võib konsultant saada 14–16 kuupalka. Arvan, et töötajatele on vaja teadvustada ka kriteeriume, mille järgi võib teatud maksetest ilma jääda, sest ka kõige vastutustundlikumad töötajad kipuvad vahel lõdvestuma.
Avaldatud: Financier Magazine, nr 1, jaanuar 2008

Töötajad töötavad ettevõttes oma isiklike vajaduste ja huvide rahuldamiseks (isiklik rikastamine). Ettevõtte ülesandeks on tasakaalustada aktsionäride (juhatuse) huve töötajate isikliku rikastumise vajadustega, suunates töötajate huvid kampaaniale kasulikus suunas ja hoides neid teatud piirides, mille määrab kindlaks kampaania. ärikultuuri.

Üksikute töötajate huvid ettevõtte sees on igal ajahetkel mitmesuunalised, omaette jättes on nad eeskujuks Browni liikumisest. Iga töötaja kultuuri- ja kasvatustase määrab isikliku rikastamise meetodite ebatsivilisatsiooni astme. Sellega seoses on ettevõttel 3 peamist käitumistüüpi.

Asjade jätmine nii, nagu nad on, viitab tsiviliseerimata meetoditele isiklikuks rikastamiseks kui vajalikule kurjale. Sel juhul tagavad aktsionärid ja juhatus oma huvid “väljaspool” või “enne” projekti arendusprotsessi, kasutades seda protsessi ennast omamoodi tõukemehhanismina oma huvide tagamiseks.
Valige aktiivse võitluse tee, seades tsiviliseerimata rikastumisele arvukalt takistusi ja tõkkeid. Autori sügava veendumuse kohaselt on see juhtum, mille kohta võib öelda, et võitlus kurjaga teeb seda aina tugevamaks.
Kandke (soovitavalt ettevõtte või projekti arengu varases staadiumis) üksikud tsiviliseerimata rikastamise katsed tsiviliseeritud kanalisse, luues töötajate tsiviliseeritud rikastamise süsteemi (boonussüsteem). Veelgi enam, see on nii, et nad ütlevad "kaugemale metsa - rohkem küttepuid". Mida hiljem ettevõte selle tööga alustab, seda keerulisem on positiivsete tulemuste saavutamine.

Kõigi käitumisviiside 1 ja 2 erinevuste juures tuleb märkida, et mõlemad viivad selgelt projektide efektiivsuse olulise vähenemiseni. Tuleb märkida, et boonussüsteemi kasutuselevõtust (käitumise tüüp 3) tekkinud “kahjud” ei ole mastaapselt võrreldavad kahe esimese liigi kahjudega.

Selles peatükis ei käsitleta küsimust "Kas motivatsioonisüsteem üldiselt ja eriti boonussüsteem on vajalikud?". Autor usub, et allpool esitatud materjal muudab vastuse sellele küsimusele ilmseks, kandes selle üle motivatsioonisüsteemi vormingu valiku tasandile, mille määravad ettevõtte eesmärgid ja vajalike ressursside olemasolu.

Arvestades motivatsiooniga seotud küsimusi arengus, tuleb silmas pidada mitmeid olulisi eeldusi:

Tööandja tegeleb 23-25-aastaste ja vanemate töötajatega ehk juba täielikult üksikisikuna välja kujunenud inimestega, keda on praktiliselt kasutu üritada ümber kasvatada ettevõttele sobivas suunas. Lõppkokkuvõttes on küsimus järgmine - või on töötaja teatud aja jooksul tõhusalt integreeritud tootmistegevus ettevõte (selleks iseseisvalt vajalikke jõupingutusi tehes) või sellest lahku läinud ettevõte. Vaheoptsioonid toovad ühes või teises vormis kahjumit ja lõppkokkuvõttes ettevõtte efektiivsuse langust.
Järeldus. Motivatsioonisüsteemi tuleks täiendada repressiivsüsteemiga, mis näeb ette nende töötajate vallandamise, kes ei taga oma tootmisülesannete täitmise nõutavat kvaliteeti.

Absoluutne enamus töötajatest töötab ettevõttes selleks, et lahendada oma isiklikke probleeme ja probleeme, „tee ääres“ lahendades ettevõtte küsimusi ja probleeme oma töö raames. tööülesanded. Motivatsioonisüsteem on peamine ja sageli ka ainuke mehhanism (erandkorras vt peatükki "Õppiva organisatsiooni moodustamine"), mis võimaldab vabatahtlikult ja teadlikult viia üksikute töötajate isiklikud huvid resonantsi organisatsiooniga. ettevõtte huvid.
Järeldus. Motivatsioonisüsteemi põhiülesanne peaks olema tingimuste loomine, mis juhivad töötajate isiklikest motiividest lähtuvat tegevust ettevõtte hüvanguks.

Igal motivatsioonisüsteemil on nii hetkeline kui ka akumulatiivne (kumulatiivne) mõju. Vahetu mõju võib kesta mõnest päevast kuuni. Kumulatiivne mõju avaldub pikkade ajavahemike järel, võib anda mõju, mis parandab ettevõtte efektiivsust, suurusjärgus märgatavam kui hetkelise mõjuga. Kumulatiivne mõju avaldub positiivsetes muutustes ettevõtte kultuuris, töötajate teadlikkuse kasvus oma tööülesannete täitmisel, vastastikune toetus ettevõtte osakonnad projektide väljatöötamisel.
Järeldus. Motivatsioonisüsteemiga töötamisel on vaja luua tingimused selle rakendamise kumulatiivse mõju avaldumiseks. Selliseid tingimusi on ainult 2 - motivatsioonisüsteemi struktuuri stabiilsus ja selle rakendamise praktika muutumatus ajas.

Märge

Erilist tähelepanu tuleb pöörata motivatsioonisüsteemi sisemise sisu kvaliteedile. Kas see peaks sisaldama ainult positiivseid stiimuleid või samal ajal koos nendega ka repressiivseid mõjutusmehhanisme personalile? Füüsikaseadused ütlevad, et "+" ja "-" kombinatsioon annab tulemuseks "0" ja sellega kaasneb teatud koguse energia vabanemine soojuse, valguse, heli jne kujul. Rakenduskogemus erinevaid süsteeme motivatsioon kinnitab selgelt füüsikaseadusi - sama motivatsioonisüsteemi raames kasutatavad negatiivsed ja positiivsed stiimulid (boonused / de-boonused), mis neutraliseerivad üksteise energiat, vähendavad motivatsioonisüsteemi efektiivsust nullini. Samal ajal kandub töötajate aktiivsus otsuse konstruktiivsest kanalist tootmisülesanded mitmesuguste ebaproduktiivsete tegevuste jaoks. Motivatsioonisüsteem ühendavast ja tugevdavast tegurist muutub eraldumise ja nõrgenemise teguriks, kaotades selle rakendamisel igasuguse tähenduse, välja arvatud juhul, kui motivatsioonisüsteemi ette ei seatud muid ülesandeid ... Näiteks elementaarne kulude kokkuhoid. .

Vastus eelmises lõigus esitatud küsimusele on väga lihtne. Motivatsioonisüsteemil peaks olema ainult positiivsete stiimulite komplekt. Ja mida stabiilsem ja muutumatum on selline motivatsioonisüsteem, seda suurem on selle efektiivsus. Aga! Ilma negatiivsete mõjudeta ei saa hakkama, kuna projektide arendamisel tehakse alati vigu. Seetõttu peab motivatsioonisüsteemi tasakaalustama repressiivne süsteem (vallandamine, alandamine ja palk, üleviimine teisele ametikohale jne). Motivatsiooni/demotiveerimise segasüsteem, mida kasutatakse kõikjal, peaks seetõttu lagunema kaheks diametraalselt vastandlikuks süsteemiks – motivatsioonisüsteemiks ja repressiivseks süsteemiks, millest igaüks pakub lahenduse rangelt määratletud ülesannete hulgale, mis ei ristu üksteisega. .

Seda peatükki kirjutades ei olnud ülesandeks kirjeldada kõikvõimalikke motivatsiooni, millel on potentsiaali ettevõtte efektiivsust tõsta. Tööandja, püüdes saavutada motivatsiooni juurutamisest kiireid ja käegakatsutavaid tulemusi, peaks eelistama materiaalset motivatsiooni mittemateriaalsele, keskendudes eelkõige boonussüsteemile kui kõige võimsamale, usaldusväärsemale ja prognoositavamale motivatsioonimehhanismile. Kõik muud töötajate motivatsiooni mõjutamise tüübid ja meetodid võib jätta põhjalikuks uurimiseks personaliteenused ettevõtted.

Allpool on toodud kogemustel ja loogikaseadustel põhinevad põhiprintsiibid, mille eesmärk on ehitada üles tõhus ettevõtete boonuste süsteem investeerimis- ja ehitusprojektide arendamisel:

Preemiasüsteem peaks olema läbipaistev, rangelt deterministlik ja üles ehitatud kõikidele töötajatele ühtsetel põhimõtetel.
Boonussüsteemil peaks aja jooksul olema maksimaalne stabiilsus.
Preemiasüsteem peaks olema diferentseeritud lähenemisega sõltuvalt töötaja ametikohast ja jaotusest, palgast, staažist ettevõttes.
Boonuste süsteem peaks sõltuma projekti arendamise tulemustest. Boonuste allikaks on % mahaarvamised projektide kasumist. Arendusjärgus kogutakse preemiaid projekti hinnangulise kasumi väärtuse alusel.
Kasulik meede on kogu ettevõtet hõlmava boonusfondi loomine, mille suurusest võiks (vähemalt ettevõtte võtmetöötajaid) regulaarselt teavitada.
Töötajate vajalikku usaldust preemiasüsteemi vastu saab kujundada projekti väljatöötamise käigus tehtavate osaliste maksete kaudu seoses teatud oluliste sündmustega (GPZU, haldusdokument, ehitusluba jne).
Preemiasüsteem peaks tagama tihedamate sidemete loomise nende ülesannetega seotud töötajate vahel, moodustades seeläbi neist mitteformaalseid töörühmi. Iga töötaja tulemuslikku tööd soodustades on vaja luua ühtne meeskond, kes on huvitatud nii projektide kui ka ettevõtte kui terviku arengust. Töötajate hulgas on vaja kujundada arusaam, et osakonna/ettevõtte tulemuslik töö sõltub ettevõtte osakondade ja üksikute töötajate vahelise suhtluse tulemuslikkusest.
Boonussüsteemis kasutatavatest protseduuridest tuleb välja jätta mehhanismid, mille eesmärk on töötajate vabastamine. Kokkuvõtete tegemine ja korralduslike järelduste tegemine tuleks teha alles pärast lisatasude maksmist. Solvunud töötajad, pole vahet, kas nad said preemiamaksete kärpimisega teenitult karistatud või mitte. Nad ei suuda reeglina tõestada määratud karistuste põhjendatust.
Preemiasüsteemi tasakaalustamine on vajalik repressiivse süsteemi loomise kaudu, mis võimaldab rakendada sanktsioone töötajate suhtes, kelle kvalifikatsioon ei vasta ametikohale esitatavatele nõuetele.

Allpool on esitatud boonuste süsteemi funktsionaalne diagramm, mis põhineb sõnastatud 9 põhimõtte kasutamisel. Praktikas on see näidanud oma elujõulisust ja tõhusust.

Esitatud boonuste süsteemi aluseks on boonuste arvutamise intressimäärade moodustamise protsess. Boonuste kogumise määrade moodustamise mehhanismi seisukohalt jagunevad ettevõtte töötajad kolme kategooriasse:

peadirektoraat ja mõned asetäitjad (tootmisüksuste juhid).
Projektijuhid ja ehitusjuhid.
Kõik ettevõtte töötajad, välja arvatud 1-2 kategooriat.

Kategooriate 1-2 puhul on boonuste süsteem otsene - lisatasude määrad määrab ettevõtte juhatus / aktsionär otse vormil fikseeritud intress ettevõtte arendatud projektide kasumist. Samas 1. kategooria puhul räägime kõigist ettevõtte projektidest, 2. kategooria puhul ainult nendest projektidest, mida juhitakse otse.

3. kategooria puhul on boonuste süsteem kaudne – preemiamäärad määratakse koefitsientide arvutamise kaudu tööl osalemine töötajad (KTU) ettevõtte direktorite nõukogu / aktsionäri määratud protsentuaalsete projektide kasumist, mida kasutatakse töötajatele lisatasude kogumiseks.

Töötaja KTU väärtus sõltub otseselt töötaja palga suurusest (O), ametikoha koefitsiendist (Kshould) olenevalt ametikohast ja üksuse osalemise määrast projektide väljatöötamisel (Nuch). Kõige keerulisem küsimus Nch määramisel on osakondadevahelise konsensuse leidmine osakondade projektide väljatöötamisel osalemise määra eksperthinnangute andmisel. Neid norme saab ju ka käskkirjaliselt paika panna. Oluline on, et "lahingutega" kokku lepitud määratud osavõtunormid ei põhjustaks edaspidi nende kasutamisel "lahingutes osalejate" seas reaktsioone, olles boonussüsteemi aluseks. Töötaja lõplik KTU arvutatakse järgmise valemiga:

Boonuste intressimäärade kujunemise protsessi tulemuseks on individuaalsete intressimäärade massiiv, mis on määratud otseselt 1-2 kategooriasse ja kaudselt 3 kategooriasse.

Töötajatele lisatasude kogumine ja maksmine toimub kahes režiimis: jooksvad lisatasud ja lõplikud lisatasud.

Kehtiv lisatasu näeb ette kuni 50% projekti arvestusliku preemia maksmist kogu projekti arendusperioodi jooksul. Jooksvaid preemiaid kogutakse vastavalt projekti hinnangulisele kasumi väärtusele, mille on kinnitanud ettevõtte investeerimiskomitee. Jooksvad lisatasud on "seotud" oluliste sündmustega projekti arendamisel (näiteks GPZU väljastamine, projekti arendamist reguleeriva administratsiooni otsus - 15%, ehitusloa saamine - 15%) ja sisaldab ka perioodilisi makseid ehitusprotsessi ajal (näiteks kuni 20%). Jooksvaid preemiaid makstakse diskonteeritult. Arvutustes kasutatava diskontomäärana (Сdisc) saab kasutada projekti diskontomäära, samuti krediidi- või omavahendite intressimäära.

Lõplik preemia (mitte vähem kui 50% preemiast) koguneb ja makstakse pärast projekti lõpetamist. Enne lõpliku preemia arvutamist arvutatakse projekti kasum, mis sisaldab projekti tulude ja kulude (sh maksud) lõppnäitajaid. Lõplik kindlustusmakse on 100% projekti lõpus arvutatud kogupreemiast, millest on lahutatud jooksvad kogunenud preemiad.

Kogunenud lisatasusid korrigeeritakse sõltuvalt sellest, kui kaua töötaja ettevõttes projekti erinevates etappides töötas.

Projekti elluviimine võib ajastuse ja tulemusnäitajate väärtuse poolest oluliselt erineda kavandatud väärtustest. Mida teha? On vaja mõista ebaõnnestumise tõelisi põhjuseid, olgu need siis sisemised või välised. Sisemiste põhjuste puhul uuri välja, milliste töötajate tegevus nende tõrgeteni viis. Lisaks, arvestades asjaolu, et kogu ahela tugevuse määrab selle nõrgima lüli tugevus, on vaja võtta organisatsioonilisi meetmeid, et kõrvaldada ebaõnnestumise põhjused. Kõige tõenäolisem variant on nõrga lüli kõrvaldamine - töötajate, kelle kvalifikatsioon ei vasta ametiülesannetele, vallandamine või üleviimine teisele ametikohale.

Allpool on näide ettevõtte töötajate preemiate kogunemise arvutamisest. Esitatud arvutus ei kajasta ettevõtete juhtidele kogunenud preemiaid.

(9) Töötaja KTU on määratletud kui korrutis (O x Nw x K peaks) jagatuna tööde summaga (O x Nw x K peaks) kõigi töötajate puhul, välja arvatud ettevõtte juhid, projektijuhid ja ehitusjuhid.
(5) Kasutatakse töötaja lisatasude kogumise perioodi keskmist töötasu (kogunenud töötasude summa jagatud perioodi pikkusega), mis võimaldab teha arvestuses korrigeerimist, kajastades töötaja tööstaaži aastas. käimasolev projekt.
(11-12) Tasutakse investeerimis- ja ehitusõigusi kinnitava ning projekti mahunäitajad määrava haldusdokumendi GPZU väljastamisel.
(13) Tasutakse ehitusloa saamisel.
(14) Makstakse ehitus- ja äritegevuse etapis kord kvartalis (või 1 kord 2 kvartalis).

Märge

Esitatud preemiasüsteemis sätestatud põhimõtteid on võimalik laiendada kogu palgafondile, sh töötajate töötasudele. Sel juhul kujutab palk endast ettemakseid, mis hiljem projektide kasumilt kogunenud intressidest maha arvatakse. Loomulikult tuleks suurendada projektide kasumist mahaarvatavaid ja ülaltoodud näitena toodud protsente, kuna need sisaldavad nii töötasusid kui ka lisatasusid. Preemiasüsteemi põhimõtete laiendamine kogu palgafondile annab täiendava tõusu ettevõtte töötajate huvile projektiarenduse tulemuste vastu.

Teatud praktilisi raskusi tekitab kommertsosakonna integreerimine esitatud preemiasüsteemi. On 2 üksteist välistavat võimalust:

Sisemüük - ettevõtte äriosakond müüb omal jõul arendatud projektides äripindu. Sel juhul on soovitav osakond (mõnel juhul juurutamisega otseselt seotud töötajad) "panna" protsendile tulust. Osakonnasisene jaotus on sarnane ettevõtte boonussüsteemis kirjeldatule.
Väline teostus - äripinnad arendatud projektides viiakse ellu volitatud kinnisvaramaaklerite kaasamisel, kaubandusosakond täidab koordineerivaid funktsioone. Sellises olukorras rakendatakse kindlustusmaksete arvutamisel üldist lähenemisviisi. Ainus küsimus on määrata üksuse osalemise määr ( Nuch).

Kui mõne projekti äriline elluviimine on sisemine, teine osa aga väline, siis esimesel juhul toimib kommertsosakonna sisemine boonussüsteem, teisel aga ettevõtte boonuste süsteem. Kuid teisel juhul võetakse äriosakonna töötajatele boonuste kogumise baasist välja sisemise rakendamisega projektide kasum.

Projektimeeskondades moodustatud suurte või piirkondlikud projektid, toimub jaotamine samade põhimõtete kohaselt, mis on sätestatud ettevõtte esitatud boonuste süsteemis.

Mis on preemiasüsteem? See on teatud motivatsioonivahend, stiimul teha oma tööd hästi ja teha rohkem, kui sinult nõutakse. Paljud ettevõtted ei ole veel õppinud oma töötajaid stimuleerima ning lähtuvad selle või teise motivatsioonistrateegia väljatöötamisel primitiivsest põhimõttest “anna töötajale võimalikult vähe kasu”. Ahnus on juhtide kvaliteet, mis ei võimalda meeskonna huvide tõttu lõpuks maksimaalset kasumit saavutada. Inspiratsioon on see, mis võimaldab inimesel luua ja samal ajal lõbutseda. Mis meil siis täna on? Kas olete kunagi töötajate rahulolu uuringut läbi viinud? Kui tihti sa nende soove arvesse võtad? Kas tead oma ettevõtte nn töötajate voolavuse tegelikke põhjuseid? Kas olete kindel, et teie motivatsioonisüsteem töötab? Ja kui jah, siis kas see võimaldab teil kasumit maksimeerida?

Juhid unustavad sageli, et on olemas lihtne tõde. Selleks, et midagi saada, tuleb midagi anda. Oma praktikas pidin tegelema mitmete rahalise motivatsiooni süsteemidega, kuid kahjuks ei olnud need piisavalt tõhusad.

Preemiasüsteemi valimine

Niisiis, mida on vaja selleks, et töötajate kaasamisstrateegia teie ettevõtte jaoks toimiks?
Me kõik teame, et boonuste süsteem võib olla aastane, kvartaalne, kuu. Aastaga on ettevõte muidugi kõige rohkem rahul. Miks? Lubage mul tuua teile elementaarne näide. Koostate koos juhiga tööülesannete plaani, mis peate teatud summa tasu saamiseks täitma. Personalispetsialisti puhul on tegemist värbamisplaaniga. Selle rakendamise tulemusena saate oma boonuse või saate selle osaliselt või võib-olla ei saa seda. Mis kasu sellest ettevõttest on? Eelkõige see süsteem motivatsioon võimaldab vähendada kaadri voolavust, võimaldab juhil oluliselt vähendada kulusid, sest kõik töötajad ei püsi aasta jooksul oma töökohal. Keegi on alandatud, edutatud ja plaan lakkab koheselt töötamast. Annab juhile võimaluse aasta jooksul ülesandeid muuta, s.o. plaani suurendada, minu kui personalispetsialisti puhul aasta jooksul suureneb vabade ametikohtade nimekiri vastavalt 50%, lisatasu suurus jääb juhi südametunnistusele ja sõltub tema subjektiivsest arvamusest. Ja lõpuks, aasta lõpus, võib kõike juhtuda: kriis, pankrot, üldplaani mittetäitmine ja boonuse võid unustada. Seetõttu on parem sageli, kuid vähe, kui mitte midagi.

Töötajate jaoks on enim soovitav boonus, mida makstakse kord kuus. Näiteks palgalisandeid müügiplaani täitmise eest. Igaüks teab selgelt, kui palju ja millise summa eest on vaja müüa, et teenida üle palga. Kas see on hea stiimul? Jah, ainult siis, kui tasu tehtud töö eest on seda väärt ja kui Sinu juht motivatsioonisüsteemis arvestas hetkega, et äkki võid müüa isegi rohkem, kui plaani järgi peaks. Tavaliselt suurendavad sellistel puhkudel kogenud juhid plaani, kuid kahjuks jätavad sama näitaja preemiateks, mis langetab oluliselt vanade töötajate üldist meeleolu, kes mäletavad, kuidas see algselt oli. Ja teised ülemused lähevad teist teed ja seavad meelega plaani, milleni nagu staaridki ei jõua. Sel juhul ei tule initsiatiiv kõne allagi. Ainus võimalus töötajaid motiveerida on ülemuste igapäevane, tunnipõhine surve, mis reeglina julgustab inimesi töökohta vahetama.

Ja siiski, enamik suured organisatsioonid kasutada kvartalipreemiate süsteemi. See võimaldab teil kõige edukamalt määrata töötaja efektiivsust. See annab inimesele aega ennast, ettevõtet tõestada, raha teenida.

Kokkuvõttes peaksite kõik riiulitele panema ja otsustama kõige tõhusama boonussüsteemi komponendid.

Plaani tegelikkus. Arvestada tuleb kõigi teguritega: linn, inimeste mentaliteet, ettevõtete arv, rahvaarv, hinnad, hoolikamalt analüüsida ja sellest lähtuvalt seada ülesandeid. Paljud üle riigi tegutsevad ettevõtted jagavad piirkondlikud keskused kategooriatesse peamiselt inimeste arvu järgi, kuid samas ei arvestata nende tegevuse spetsiifikat, mis on oluline. Seega koostatakse iga kategooria jaoks tööplaan, mille järgi siis tulemust hinnatakse.
Süsteemi läbipaistvus. Küsige oma töötajatelt, kas nad saavad selgelt aru, mille eest neile palka makstakse? Ja teid üllatab õige vastus. Enamik neist usub, et lisatasu on palga lahutamatu osa.
Tasu plaani täitmise eest peaks andma töötajale stiimuli selle saamiseks.. Seetõttu tuleb plaani täitmise protsent preemia summaga korreleerida. Näiteks 80% lõpetamise korral saab töötaja 50% palgast, 90% - 80% jne.
Töötajatele täiendavad lisatasud plaani ületäitmise eest. Ja loomulikult selleks, et teie meeskond pingutaks rohkema poole, määrake kord kuus kava ületamise eest eripreemia, kahe, kolme jne ületamise eest. kuud järjest.

Inimesed peaksid tundma end mugavalt ja nautima teie heaks töötamist.