Miks peaksid töötajad üksteist koolitama? Miks on see kasulik nii ettevõttele kui ka töötajatele? Milline on parim viis koolitust korraldada? Milliseid tulemusi võite oodata? Lugu ettevõttes Khlebprom töötavast programmist “Siseõpetaja”.
autori kohta
Jekaterina Kozlova, OJSC Khlebpromi personali hindamise ja valiku juht. Lõpetas Tšeljabinskis Riiklik Ülikool(eriala - “Organisatsiooni juhtimine”). Personalijuhtimise valdkonnas alates 2010. aastast. OJSC Khlebpromis tegeleb ta personalivaliku, ettevõtte sisepoliitika toetamise, töötajate kohanemise, motiveerimise ja hindamise programmidega ning personalibrändi reklaamimisega sotsiaalvõrgustikes.
Kui teil on teadmisi, andke seda teistele
süüta oma lambid sellest.
Thomas Fuller
Juba paarkümmend aastat on ettevõtted aktiivselt julgustanud töötajate vahelist teadmiste jagamist, kuid seda protsessi on endiselt raske tõhusaks pidada.
Milleks teadmisi jagada
Mõned töötajad ei jaga oma kogemusi: neil pole aega ega soovi. Kardetakse oma staatust kaotada, saades ringi asjaajajaks. Teine on mures personali vähendamise pärast: "Kui ma jagan oma teadmisi, siis milleks mind vaja on?"
Mida üksikute töötajate teadmised ettevõttele kaasa toovad? Täiesti tõelised õnnestumised: uute klientide meelitamine, täiustamine tootmisnäitajad, uut tüüpi tooteid ja teenuseid. Sellest aru saades lõime OJSC Khlebpromis spetsiaalse programmi - "Siseõpetaja". Eesmärk on aidata töötajatel omavahel teadmisi jagada, muutes protsessi mugavaks.
Seega on ettevõtte ülesanne julgustada töötajaid aktiivselt ja rõõmsalt jagama teadmisi oma karjääri ja organisatsiooni kui terviku hüvanguks. Siis ettevõte isegi siis, kui mõni töötaja otsustab lahkuda.
Kuidas see on korraldatud
Programmis Inner Educator osalemine on lihtne – vaid neli sammu. Räägin teile igaühest koolituse "Tõhus personali valik ja hindamine" näitel. Aga kõigepealt paar sõna koolitusest endast.
Oleme juba pikka aega tahtnud õpetada töötajatele personali värbamist. Selle põhjuseks on OJSC Khlebpromi struktuuri iseärasused. Kuigi tegemist on suure ettevõttega: neli tootmiskohta ja 16 müügiosakonda, ei ole personalijuhtimise (HRS) töötajad kõikjal kättesaadavad. Seetõttu juhid värbavad ja hindavad personali. Kuni viimase ajani ei olnud see tegevus üldistatud: ettevõtte kompetentsimudeli järgi hindasid kandidaate ainult SUP töötajad ning kohalikud juhid tegutsesid intuitiivselt, juhindudes oma kogemusest. Seetõttu otsustasid juhtimissüsteemi juht ning personalivaliku, kohandamise ja hindamise osakonna juhataja välja töötada eriväljaõppe (et personali hinnataks ühtsed standardid kõigil tasanditel).
Niisiis, neli etappi.
Rakendus. Ootame oma töötajatelt ettepanekuid koolitusteemade kohta. Kuidas aru saada, et teema on asjakohane? Esiteks puudutab see neid, millega teistel töötajatel on raskusi (näiteks Excelis madal töökiirus jne). Seda on lihtne jälgida lihtsalt tööd jälgides.
Programmi loomine. Enne õpetamistegevuse alustamist läbivad töötajad sissejuhatava kursuse, et õppida täiskasvanuid kõige paremini õpetama. Seejärel osaletakse spetsiaalsel koolitusel “Sisemine õpetaja”. Siin koolitatakse neid läbi viima töötubasid ja interaktiivseid koolitusprogramme.
Järgmiseks koostab osaleja koos projekti “Siseõpetaja” juhiga koolitusprogrammi (määrab sihtgrupp, sisu, potentsiaalsete õpilaste arv jne), mille järel moodustatakse pilootkoolitusgrupp.
Koolituse “Personali tõhus valik ja hindamine” sihtrühmaks olid juhtivatele kohtadele kandideerivad tipp- ja keskastmejuhid, samuti töötajad aastast. Programmis osalejad pidid valdama selliseid tööriistu nagu pädevuse hindamisega intervjuud, juhtumiintervjuud ja projektiivsed tehnikad.
Proovisõit. Projektijuhi juhendamisel viib uustulnuk läbi esimese töötoa. Lõpus analüüsitakse seda tundi, õpilased jagavad oma arvamusi ja tehakse kohandusi. Kui koolitus oli edukas, pannakse see käima.
Rakendamine. Selles etapis viib töötaja iseseisvalt koolituse läbi ja hindab selle tulemusi, vajadusel konsulteerides professionaalsete koolitajatega.
Praeguseks on valikukoolituse läbinud juba üle 40 inimese.
Sisemise õpetaja programmi eelised
Alustame ettevõtte eelistest:
Ettevõte ei kuluta raha välistele koolitajatele.
Täiskohaga koolitajate aeg vabaneb muude projektide jaoks.
Ettevõte võtab vastu kõrgelt kvalifitseeritud ja mitmekülgseid spetsialiste.
Töötajate hüvitised:
Professionaalne tase kasvab.
Töötajad õpivad avalikult rääkima, mis on nõutud mitte ainult tööl.
Paljud inimesed on lihtsalt huvitatud uue eriala – õpetaja, koolitaja – omandamisest.
Ettevõtete kingitused tänuks kvaliteetse koolituse eest. Veelgi enam, töötaja valib kingituse ise: see võib olla iPad või huvitav koolitus firma kulul.
Programm on ettevõttes tegutsenud kaks aastat. Selle aja jooksul on meil rohkem kui kaheksa kursust. Nende hulgas: “Projektijuhtimise alused”, “Töö Excelis ja raamatupidamisandmebaasis”, “Tõhus personali valik ja hindamine”, “Põhialused finantskirjaoskus", "Turundus mitteturundajatele" ja teised). Kokku jõudis kaheksa sisekoolitaja töötajate seast koolitada enam kui 330 kolleegi.
Lisaks sisemistele saavutustele on projektil ka väline tunnustus. Just üleeile saavutas “Siseõpetaja” kategoorias “Tõhus” kolmanda koha kell Ülevenemaaline võistlus parimad projektid töötajate mittemateriaalse motiveerimise eest Nominent Awards 2014. Selle auväärse koha pälvisid kõik need, kes panustasid energiat ja vaeva oma kolleegide koolitamisse. Oleme siiralt tänulikud kõikidele meie siseõpetajatele selle olulise töö eest!
ITeami eksperdi kommentaar: Venemaa äritingimustes ei ole paljud ettevõtted valmis oma kollektiivi teadmusjuhtimise spetsialisti ametikohta juurutama ja selle jaoks uut inimest palkama. Enamasti on muutuste käivitajaks mõni ettevõtte töötajatest. Olen nõus, et teadmusjuhtimise ülesanded on lähedased personalijuhtimise valdkonnale, kuid minu arvates peaks teadmusjuhtimise projektijuhi valikul põhikriteeriumiks olema inimese soov seda projekti teha, tema kirg selle idee vastu teadmiste juhtimine. Spetsialiseerumine mängib sel juhul teisejärgulist rolli, kuna tõenäoliselt tuleb luua innovatsioon.
konsultant konsultatsioonifirma ITeam
Alena Simonova
Nüüd on raske uskuda, et just hiljuti suure neliku konsultatsioonifirmas töötades pidin vaidlema personalidirektoriga, kes oli siis kindel, et personaliteenust ei saa teadmusjuhtimise (KM) protsessi kaasata.
Viimase 1,5 aasta jooksul on suhtumine CM-sse meie riigis muutunud. Paljud teavad, et läänes on CT teooria ja sellele järgnev praktika arenenud enam kui 35 aastat. Teame ka, et sellel teel muutus ka arusaam CM-st (entusiastlik-optimistlikust süngeks ja pessimistlikuks). Muutus ka arusaam CM olemusest ja lähenemised selle rakendamisele.
Kuna pikka aega CM käsitleti eranditult tehnoloogiline protsess, IT-lahenduste komplekt, siis saaks KM-i juhiks, algatajaks ja juurutajaks saada vaid IT-direktor või CIO (Chief Information Officer). Kui selgus, et CM eduks on puudu veel üks komponent – organisatsiooniline, siis muutusid vastavalt ka CM juhi kutse- ja isikuomaduste nõuded. Ühes CKO (Chief Knowledge Officer) ametijuhendis puutusin kokku järgmiste omadustega: „CKO... peab olema suurepärane organiseerija, omama tugevaid juhtimisoskusi, psühholoogilisi ja suhtlemisoskusi, esinemiskogemust ja suhtlemisoskust ning omama ka mõningaid teadmisi selles valdkonnas infotehnoloogiad" Milline tuntud positsioon sobib selle kirjeldusega kõige paremini? Mäletan personalidirektorit. Suhtlemisoskused, praktilised psühholoogiaoskused ja oskus neid teadmisi konfliktiolukordades rakendada koos oma teadmiste valdkonna professionaalsusega – kas pole need omadused, mida me oma personalidirektoris näeme (või tahaksime näha)? Ja veel, läänes saavad personalidirektoritest harva KM-i juhid ja KM-programmide algatajad. Tavaliselt on CKO täiesti omaette positsioon, kuigi tema positsioon on kõrge ja tavaliselt on CKO 2. või 3. isik ettevõttes.
Meie riigis on kõik teisiti. CM-lahendusi hakati praktikas kasutama alles paar aastat tagasi, seega läbisime kiiresti (õigemini läbime) CM-i tehnoloogilise lähenemise etapi. Ilmselt seetõttu saavad personalijuhid sageli KM-programmide algatajateks ja eestvedajaks. Viimase aasta jooksul korraldatud enam kui 15 avatud ja klientide KM-üritusel moodustasid umbes 60% publikust personalijuhid ja -juhid.
Tõepoolest, personalidirektori roll juhtimisprogrammi edukas rakendamises võib ja peaks olema märkimisväärne.
Teadmiste jagamine on KM-i kohustuslik element, sest kui teadmised jäävad nende omanikele (töötajatele), siis ei saa me neid hallata (salvestada, struktureerida, kohandada ja teha muid toiminguid, mis võimaldavad meil neid tõhusalt kasutada ettevõtte kasuks). Kogukonna liikmed (ettevõtte töötajad) saavad oma teadmisi jagada erineval viisil: traditsiooniliselt (kasutades e-posti, katalooge, andmebaase või osakonna failikappe), suuliselt (koosolekutel, koolitusprogrammide ajal, spetsiaalselt loodud kogukondades, lõuna ajal ja suitsuruumis ", mentoriga suhtlemisel, korporatiivürituste ajal jne), samuti ettevõtte aktiivsel kasutamisel tehnoloogilised lahendused(andmebaasid, kataloogid, portaalid, ettevõtte sisevõrk jne).
Sõltuvalt eesmärkidest eelistavad ettevõtted üht või teist teadmiste jagamise meetodit, kuigi igal neist on omad plussid ja miinused (sellepärast soovitan alati mõistlikku kombinatsiooni erinevatel viisidel teadmiste jagamine). Samas on võimalik tehnoloogilisi lahendusi (andmebaasid jms) kasutades teadmisi vahetada ja säilitada vaid siis, kui teadmine on vormistatud: kajastatud kirjades, aruannetes ja muudes dokumentides. Suhtlemine koosolekutel, kogukondades, koosolekutel, lõuna ajal jne võimaldab vahetada mitteametlikke teadmisi.
Erandiks on suhtlus foorumites ja aruteludes, kus töötajad vahetavad mitteformaalseid teadmisi, kuid samas jäävad need teadmised kirja (salvestatakse).
Kui ettevõttel on vaja tehnoloogilisi lahendusi kasutades säilitada teadmised dokumentide kujul, siis seda lähenemist nimetatakse “kodifitseerimiseks” (kodifitseerimine ehk inimesed-sisu-inimesed). Kui on oluline vahetada mitteametlikke teadmisi, nimetatakse seda lähenemist "personifikatsiooniks" (personifikatsioon või inimestevaheline suhtlus).
Nii et ilma personalidirektori toetuseta ja osaluseta KM programmi elluviimisel võivad paljud selle kohustuslikud elemendid ära jääda ning detailide välistamisel läheb kogu mehhanismi toimimine sassi.
CM-i arvestava ettevõttekultuuri kujundamine. Nad ütlevad, et kõige raskemad muutused on kultuurilised muutused. Lev Tolstoi kirjutas ka, et "kõik unistavad maailma muutmisest, kuid keegi ei püüa ennast muuta." Lugesin ka mõnelt autorilt meie “käitumusliku kultuuripuuduse” kohta, nad ütlevad, et just seepärast ei armastagi välismaa kodanikud meid alati. Tõepoolest, valdavas enamuses Venemaa ettevõtetes, minu jaoks mul on väga kahju, selles osas on veel tööd teha!
Võib-olla ei ole usalduskliima varsti kõikjal Venemaa ettevõtted. Selle põhjuseks on ka mõned meie riigi majanduse omadused. Kuid ettevõtte ärikultuuri loomine, mis võtab arvesse CM-i ja ületada "käitumise ebaviisakas", on täielikult personalijuhtide võimete piires! Märkasin seda omadust: nendes Venemaa ettevõtetes, kus eriline ärikultuuri(“Ruyan” või “Arsenal” juhtide kool), teadmised tõesti töötavad ettevõtte jaoks!
Ekspertide tuvastamine. Teame, et mitte kõik Venemaa ettevõtted ei ole vormistanud ja kirjeldanud töötajate töökohustusi. Arenenud töökirjeldus või mitte, teoreetiliselt teavad personalidirektor ja personaliteenuste juhid kõige paremini, kes töötajatest ja millistes teadmistes on suurim kogemus. KM hõlmab ekspertide väljaselgitamist ja neile “soodsaimate tingimuste” loomist oma kogemuste jagamiseks, eriti kui ettevõte kasutab “personifikatsiooni” lähenemist. Tuntud ja kaua kasutatud teadmiste jagamise viis on mentorlus. Coach on sama ekspert, kelle ümber moodustub vähemkogenud töötajate grupp.
Seetõttu aitab just personaliteenus välja selgitada need eksperdid, kelle teadmised ja kogemused on ettevõtte jaoks erinevatel etappidel ja erinevate probleemide lahendamisel eriti olulised.
Ametijuhendid ettevõtte töötajatele, kelle kohustuste hulka kuuluvad ka mõned CM-i funktsioonid. Kui räägime KM ideede edukast rakendamisest, siis eeldame kõigi töötajate osalust. Kuigi, nagu ma kirjutasin, sisse Vene praktika see pole üldse vajalik. CM-protsessides osaleb aga reeglina suurem osa ettevõtte töötajatest. Ja hr Hunter (Gartner Groupi asepresident) usub, et „enamasti, kui CM õnnestus edukalt juurutada, andsid tõelise tõuke projekti arendamiseks töötajad ise, kes teatasid, et on selleks valmis. seda projekti toetada, sest siis töötaks ettevõte paremini” . Ja võite usaldada Gartner Groupi asepresidendi arvamust! Seetõttu on enamikul töötajatel CM-tegevusega seotud täiesti uued töökohustused. Osa nende tööajast kulub CM-le. Personaliteenistuse ülesanne on kirjeldada uusi kohustusi ja täiendada olemasolevaid ehk “legitimiseerida”.
Psühholoogiline tugi CM-spetsialistidele. Nagu öeldakse, on teadmusjuhtimine delikaatne asi ja professionaalse CM-i teenindamine on nii ohtlik kui ka raske. Tõenäoliselt ei meeldiks teile ka see, kui teil tekivad ootamatult uued kohustused ja teie töötajad peaksid pühendama osa oma ajast protsessile, mille vajadus pole teile veel ilmne. Praktikas on see täpselt nii: ma pole kohanud ühtegi ettevõtte või osakonna juhti, kes eitaks CM tähtsust, kuid oleks samas nõus koheste muudatustega. Peaaegu alati seisavad osakonnajuhatajad ja keskastmejuhid mõnda aega vastu ja saboteerivad pakutud lahendusi. Samas raske konfliktsituatsioonid millega on mõnikord raske toime tulla. Just sellistes olukordades on vaja “kolmanda osapoole” abi, kellel on piisavalt laialdased volitused ja volitused, psühholoogilise toe teadmised ja kogemused ning hästi kursis. töökohustused"vastuolulised pooled". Ideaalis tuleks sellist abi saada personalidirektorilt. Tõsi, minu kogemuse põhjal osutas sellist abi ainult üks ettevõte.
Koolitus "algajatele". Kui ettevõttel on juba CM-i kogemus, siis ettevõttesse tulevad “algajad” tajuvad seda kogemust “raudse reeglina”, kui räägid sellest neile spetsiaalsel esitlusel. Lõppude lõpuks, kui me liitume ettevõttega ja meile öeldakse, et töökohal pole kombeks teed juua, siis me joome teed selleks ettenähtud kohtades (kui meie enda hilisem kogemus ei veena meid vastupidises). Seetõttu on personaliteenistuse ülesandeks antud juhul lisada "uutele töötajatele orienteerumine" programmi "CM orientatsiooni" kursus ja moodustada uustulnukate rühmi.
Kui 2000. aastal liitus sama suure Neliku konsultatsioonifirmaga uus konsultatsioonifirma, õigusosakond, siis viidi neile läbi spetsiaalne CM haridusprogramm. Sellest tulenevalt tundsid juriidilised töötajad koos oma ülemusega edaspidi suurt huvi kõikide CM-ürituste vastu ja toetasid alati kavandatud CM-algatusi.
Tingimuste loomine suuliseks “spontaanseks” teadmiste vahetamiseks. Mõnikord vahetame teadmisi kolleegide või partneritega kogemata või tahtlikult suitsuruumis, koridoris või firmaüritustel kohtudes. Teeme seda palju meelsamini, kui keskkond on mugav. Teame ka seda, et hästi korraldatud firmapuhkused ja muud üritused on sageli ettevõtte suhete arendamisel ja tugevdamisel tõhusamad kui kirja pandud reeglid ja protseduurid.
Otsige CM-spetsialiste. Teame juba, et CKO – KM programmi juht peab olema särav isiksus ja lisaks väga spetsiifiline professionaalsed omadused ja oskused ning neil on ka eriline karisma. Sellise professionaali leidmine ei ole lihtne ja selle ülesande täitmiseks peab personalidirektor hästi aru saama, milliseid ülesandeid CKO täpselt täitma hakkab.
Loomulikult ei tohiks ega saa me juhtimisspetsialistide kohustusi personaliosakonna töötajatele üle kanda. Ma räägin ainult koostööst ja toetusest. Keegi peale KM spetsialistide ei saa oma tööd teha, keegi ei hakka välja töötama ja ellu viima KM strateegiat ja taktikat ning keegi ei paku ärile professionaalset infotuge. Kuid personalidirektori roll on KM protsessi õnnestumise seisukohalt nii oluline, et lisan selle faktori nende KM edutegurite hulka, millest olen juba palju kirjutanud. Seega, kui tahame, et meie ettevõtte teadmised tõesti toimiksid, peame seda tegema saada ettevõtte juhtkonna toetamine, juhtimise eesmärkide määramine, juhtimisprofessionaali, juhi leidmine, juhtimisprofessionaali, juhi leidmine, meie ettevõtte äritegevuse jaoks oluliste teadmiste mõistmine ja juhtimisstsenaariumi valimine, juhtimisprotsesside kaasamine ja töötajate motiveerimine ning kindlasti kaasamine meie ettevõtte personalidirektori toel.
Maria Marinitševa
Operaatorid ja osakonnad tegelevad kiirsõnumiseadmetes tuvastamise seaduse tehnilise rakendamisega
Jaanuaris lõi Roskomnadzor föderaalse osariigi ühtse ettevõtte TsNIIS alusel töörühma, mis valmistub ellu viima kiirsõnumite kasutajate tuvastamise seaduse nõudeid ( föderaalseadus 29. juuli 2017 nr 241-FZ). Lisaks RKN-i ja Sideinstituudi töötajatele kuulusid sellesse ka mobiilsidefirmade esindajad ja kiirsõnumitoojad. Eksperdid seisavad silmitsi ülesandega luua operaatorite ja kiirsuhtlusteenuste vahelise teabevahetuse keskus ning kaaluda võimalikke alternatiivseid meetodeid kasutajate tuvastamiseks.
Interaktsioonikeskus
Nagu RSpectr sai kohtumisel teada töögruppÄriringkondade esindajad teevad ettepaneku luua föderaalse osariigi ühtse ettevõtte "TsNIIS" alusel ühtne kasutaja tuvastamise operatiivkeskus. Nagu selgitas Roskomnadzori sidevaldkonna kontrolli- ja järelevalveosakonna juhataja Denis Paltsin, eeldatakse, et instituut sõlmib operaatorite nimel käskjalgidega lepingud agentuuriskeemi alusel. mobiilside ning olla ühtne teabevahetuspunkt operaatorite ja sõnumitoojate vahel. Seda lähenemisviisi pakuti välja suure hulga kiirsõnumite (esialgsete hinnangute kohaselt rohkem kui 100 teenuse) ja mobiilsideoperaatorite (rohkem kui 60 olemasoleva operaatori, sealhulgas virtuaalsed) vahelise suhtluse mugavuse huvides.
Meenutagem, et alates 2013. aastast on TsNIIS pidanud ülekantud abonendinumbrite andmebaasi (MNP-teenus). Ettepanek kiitis töörühm heaks. Nüüd kaaluvad operaatorid sellise keskuse loomise rahastamise küsimust. Kavandatavad kulud on 30 miljonit rubla. Seda summat võidakse tulevikus korrigeerida. Operaatorid valmistavad ette ka ühtset avaliku pakkumise lepingut kiirsuhtlusteenuse korraldajatega.
Roskomnadzor ja Rossvjaz alustasid valitsuse 11. oktoobri 2013. aasta määruse nr 904 muutmise ettepanekute ettevalmistamist. Muudatused on seotud FSUE TsNIIS-i rahastamise küsimusega teabevahetussüsteemi tegevuskulude katmise osas ja need tuleks saataile. ja massikommunikatsiooni veebruaris.
TsNIIS saab olema ühtne teabevahetuspunkt operaatorite ja sõnumitoojate vahel
Järgmisel töörühma koosolekul (23. jaanuaril) arutasid osalejad ühtse operatsioonikeskuse loomise tehnilisi aspekte. Võeti vastu otsus töötada välja tehnilise kirjelduse kavand teabevahetusteenuse loomiseks, samuti spetsifikatsioonide eelnõu kahele liidesele selle süsteemiga suhtlemiseks: operaatoritele ja sõnumitoojatele.
Alternatiivsed meetodid
Teine ekspertide ülesanne on välja töötada alternatiivne meetod kasutajate tuvastamiseks. Fakt on see, et mitte kõik kiirsõnumitoojad ei seo kontosid telefoninumbriga. Venemaal populaarsete teenuste hulgas, mis pakuvad sisselogimise/parooliga tuvastamist, on Facebook Messenger ja Skype. Ja seadus nõuab, et kõik sõnumitoojad peavad end abonendinumbri järgi tuvastama.
Selle probleemi lahendamiseks tegid operaatorid ettepaneku testida GSMA Associationi välja töötatud platvormi Mobile Connect. Teenus võimaldab mobiilside abonendil mitte sisestada veebisaitidel sisselogimist ja parooli, vaid tuvastada end telefoninumbri järgi. Toimimispõhimõte on järgmine: saidi kasutaja registreerub Mobile Connecti kaudu, saab oma mobiilividinale autentimistaotluse teate, kinnitab või lükkab selle tagasi. Tellija ei vaja sisselogimisi ja paroole ega saada saidile oma isikuandmeid. GSMA kodulehel on kirjas, et teenus pöörab erilist tähelepanu turvalisusele.
Venemaal populaarsete teenuste hulgas, mis pakuvad sisselogimise/parooliga tuvastamist, on Facebook Messenger ja Skype
Mobile Connect on juba kasutusel Indias, Hiinas, Soomes, Prantsusmaal, Hispaanias, Austraalias ja enamikus riikides Ladina-Ameerika. Seda tehnoloogiat toetavad mobiilioperaatorid on Telefonica, Orange ja Vodafone.
Teateid, et Venemaa operaatorid testivad Mobile Connecti, ilmusid jaanuari lõpus. Küll aga selgus, et ettevõtted võivad seda teenust kasutada mitte ainult tellijate lihtsustatud autoriseerimiseks, vaid ka kiirsõnumite kasutajate tuvastamise seaduse nõuete täitmiseks. Nagu RKN RSpectrile selgitas, on see teenus praegu testimisjärgus ja selle kasutamisest on veel vara rääkida.
Jõustamise viivitamine
Messengeri kasutajate tuvastamise seadus jõustus 1. jaanuaril 2018. aastal. Rspectri teenuste osutamise uutest reeglitest detsembri lõpus. Kuid föderaalseaduse nr 241 nõuete rakendamiseks täiendav õiguslik raamistik. Telekomi- ja mapoolt 2017. aasta oktoobris välja töötatud põhimäärus (kasutajate tuvastamise kord ja teenustele juurdepääsu blokeerimise kord) on osakondadevahelise kooskõlastamise aktiivses faasis.
Tähelepanu väärib ka see, et seadus kehtib vaid kiirsõnumite saatjatele, kes on infolevi korraldajate registris. See loend sisaldab näiteks Mail.ru Groupi ja Yandexi, Telegrami ja WeChati teenuseid. Kuid teised populaarsed sõnumsideteenused pole veel registris registreeritud.
Maailma kontrolli kogemus
Erinevatel riikidel üle maailma on kogemusi kiirsõnumite reguleerimisel. Hiinas peavad sotsiaalvõrgustike ja mikroblogide kasutajad märkima oma identifitseerimisnumbri. Sel põhjusel on paljud lääne teenused (WhatsApp, Facebook) riigis blokeeritud. Hiina seadus ütleb, et „interneti juurdepääsuks registreerumisel, sotsiaalvõrgustikus registreerumisel, lauatelefoni ühendamisel või mobiilside, osutades kliendile teabe avaldamise või edastamise teenuseid, peab klient lepingu (teenuste osutamise) allkirjastamisel esitama tõelise isikut tõendava dokumendi. Kui seda ei pakuta, ei ole teenusepakkujal õigust klienti teenindada.
Hiinas peavad sotsiaalvõrgustike ja mikroblogide kasutajad märkima oma identifitseerimisnumbri
Rootsi on hädas ka internetis anonüümsusega. Internetis registreerimist nõudvad reeglid võeti vastu juba 2011. aastal pärast A. B. Breiviki terrorirünnakut. Tõsi, need kehtivad suuremal määral Interneti-kommentaaride kohta.
2017. aasta juunis toetas Prantsusmaa omavalitsuse asetäitja, Rahvusliku Sõltumatute ja Talupoegade Keskuse president Uber Faillard anonüümsuse piiramist Interneti-sõnumitoojates: „Meie riik on viimastel aastatel tõsiselt kannatanud terrorismi tõttu ja me mõistame neid samme suurepäraselt. eesmärk oli piirata sõnumitoojate anonüümsust. Meie riik on selles osas juba tõsiseid piiranguid kehtestanud ja liikumine selles suunas jätkub.
Krüpteerimine sõnumitoojates tekitab küsimusi ka ametiasutustes. Näiteks WhatsApp, mis kasutab otsast lõpuni krüptimist, puutus selle probleemiga kokku Ühendkuningriigis. 2016. aastal vastu võetud 2016. aasta uurimisvolituste seadus nõuab tehnoloogiaettevõtetelt pakkumist avalikke teenuseid võimalus pääseda juurde kiirsõnumiprogrammi kasutajate vahelise kirjavahetuse sisule. Seadus näeb ette ka võimaluse nõuda arendajatelt kiirsõnumite turvasüsteemi tagaukse juurutamist.
Luureteenistuste suutmatus kirjavahetust lugeda ajab Prantsuse presidendi Emmanuel Macroni marru: "Suured Interneti-firmad keeldusid andmast juurdepääsu andmetele... Selline olukord on vastuvõetamatu." Austraalia peaminister Malcolm Turnbull tegi sarnase avalduse: "Terroristi privaatsus ei ole tähtsam kui avalik turvalisus."
Iraanis seoses poliitiliste rahutuste korraldamisega läbi sotsiaalsed võrgustikud ja sõnumitoojad, üritab riik saada juurdepääsu kirjavahetusele ja isegi need teenused täielikult blokeerida. Iraani ametivõimudel tekkisid suurimad raskused tugeva krüpteerimistehnoloogia poolest tuntud Telegrami messengeriga.
Pilt: lori.ru
Kui proovite koostada nimekirja valdkondadest, milles teadmusjuhtimine on oma tõhusust tõestanud, ei lõpe see nimekiri kunagi. Teadmiste jagamise, töötajate kollektiivsete teadmiste kogumise ja kasutamise protsessis osalemise stimuleerimise ning teadmusjuhtimise süsteemide juurutamise probleem on aktuaalne kõigis majandusharudes. Isegi kui ettevõte tegutseb valdkonnas, kus konkurentsieelis ei mängi ettevõtluse arendamisel määravat rolli ning innovatsioon pole edu peamiseks kriteeriumiks, on teadmusjuhtimine siiski vajalik. Elame ju üha suureneva globaliseerumise, dramaatiliste muutuste ja vastastikmõju ajastul. Tänapäeval pole teadmusjuhtimine pelgalt jõukuse kogumise vahend. See on ellujäämise vahend.
Teadmusjuhtimine on teabe ja teadmiste otsimise, kasutamise ja edastamise süstemaatiline protsess. See on protsess, mille käigus organisatsioon taastoodab teadmisi, kogub ja kasutab neid konkurentsieeliste saavutamiseks.
Teadmusjuhtimise eesmärk on koguda intellektuaalset kapitali, tuvastada ja levitada teavet ja kogemusi ning luua tingimused teadmiste levitamiseks ja edasiandmiseks. Praktikas on see teadmiste süsteemne ja sihipärane kujundamine, ajakohastamine ja rakendamine ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks.
Teadmusjuhtimine kui juhtimisfunktsioon lahendab selliseid probleeme nagu:
teadmiste mõtestamine võib tagada ettevõtte efektiivsema eksisteerimise;
ettevõttes olemasolevate teadmiste diagnostika ja analüüs (millised teadmised tal on – kuidas teha üleminek vaikivalt teadmiselt eksplitsiitsetele teadmistele, milliseid teadmisi on vaja);
teadmiste omandamine (näiteks ostmine või sisemised reservid);
teadmiste kehastus toodetes, teenustes, dokumentides, andmebaasides, tarkvara(efektiivsuse suurendamine, tootlikkuse suurendamine kulude vähendamise kaudu);
teadmusjuhtimise süsteemi loomine (teadmiste ja kogemuste vahetamise motivatsioon, teadmiste vahetamist soodustava organisatsioonilise struktuuri loomine);
Teadmusjuhtimise funktsioonid
Analüütiline – selles etapis toimub informatsiooni üleminek teadmisteks (meetodid: võrdlused, tagajärjed, seosed);
Distributiivne - teadmiste korrastamine, nende kasulikkuse hindamine, teadmiste ja kogemuste liigitamine kriteeriumide järgi, teadmiste sisestamine ettevõtte mällu. Ettevõttemälu loomine võimaldab tuvastada organisatsiooni jaoks väärtuslikke teadmisi ja struktureerida neid vastavalt väärtuse, väljastamise ja rakenduse kriteeriumidele. Ettevõtte mälus kajastuvad ettevõtteteadmised võivad hõlmata järgmisi segmente:
teadmised ostja kohta;
teadmised konkurentide kohta – edumehhanism, strateegia;
teadmised tootest - selle koht turul, millist väärtust see toode tarbijale loob, kes seda ostab ja miks;
teadmised protsessidest - juhtimismeetodid, tehnoloogia, innovatsioon;
teadmised rahandusest;
teadmised inimestest – motiiv, millised teadmised neil on, täiendõpe.
Väärtuste ja rakenduskriteeriumide alusel struktureerimine hõlbustab vajalike teadmiste kiiret levitamist. Tänu teadmistebaasi kättesaadavusele kõikidele töötajatele saab selgeks, milliste küsimustega konkreetne töötaja tegeleb ja millised teadmised tal on, ning kiirendab ka teadmiste edasiandmist ühelt töötajalt teisele.
Turvalisus – tõkete ehitamine teadmiste ja teabe lekkimisele. Levib edasi tootmisprotsessid, klienditeadmised, finantsdokumendid, kogemused, strateegilised plaanid;
Integratsioon – teadmiste ammutamine ettevõtte mälust (osakondadevahelise teadmiste vahetamise, erinevate juhtimistasandite, töötajatevahelise kogemuste vahetamise kaudu). Üks integratsiooni tüüp on teadmiste müük;
Uute teadmiste loomine – näiteks ostmine ja rentimine.
Teadmiste juhtimisega püüab organisatsioon luua ja kinnistada oma konkurentsieeliseid ning maksimeerida töötajate professionaalseid ja isikuomadusi. Teadmusjuhtimine hõlmab funktsioone töötajatele vajalike teadmiste varustamiseks, praktikas rakendamiseks, nende kasutamise kontrollimiseks, säilitamise ja levitamise korraldamiseks. Organisatsiooni konkurentsivõime sõltub iga teadmusjuhtimise funktsiooni rakendamise tulemuslikkusest.
Organisatsioonid võistlevad erinevate strateegiate abil. Parima tulemuse saavutab ettevõte, kui ettevõte teadmusjuhtimise strateegiat välja töötades ja juurutades korreleerib selle oma strateegiliste eesmärkide ja ettevõtte üldise strateegia põhiaspektidega, samuti turunduse, innovatsiooni, finants-, personalijuhtimise jt strateegiatega, mida rakendatakse. Ettevõte. See tähendab teadmusjuhtimise jõupingutuste suunamist valdkondadele, mis toetavad strateegilisi eesmärke.
Vaatame mõningaid teadmusjuhtimise strateegiaid, mis võimaldavad genereerida intellektuaalset kapitali ja kasutada seda organisatsiooni efektiivsuse ja konkurentsivõime parandamiseks.
Organisatsioonis on teadmiste kujundamiseks ja kasutamiseks seitse põhistrateegiat. Kolm neist on teadmiste tõhus loomine ja kasutamine ühes intellektuaalse kapitali liigis. Veel kolm strateegiat hõlmavad positiivse mõju saavutamist kahe erineva intellektuaalse kapitali (inim- ja organisatsiooniline, inim- ja suhtekapital, organisatsiooniline ja suhteline kapital) koosmõjul. Seitsmes strateegia põhineb kõigi kolme intellektuaalse kapitali elemendi samaaegsel koosmõjul. Seega on baasteadmusjuhtimise strateegiad suunatud kas teadmiste vahetamisele ühte tüüpi intellektuaalse kapitali sees, et seda suurendada, või teadmiste tõhusale ülekandmisele ühest intellektuaalse kapitali liigist teise.
Esimene strateegia, mis põhineb teadmiste kujundamisel ja kasutamisel inimkapitali sees, vastab küsimustele: “Kuidas toimub teadmusvahetus organisatsiooni töötajate vahel?”, “Kuidas tõstetakse nende kompetentsi ja kuidas seda kasutatakse ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks. organisatsioon?" See strateegia on suunatud töötajate individuaalse pädevuse arendamisele läbi koolituste.
Teine strateegia on suunatud teadmiste kujundamisele ja kasutamisele organisatsiooni kapitali raames (infosüsteem, andmebaasid, organisatsioonistruktuurid, autoriõigused, patendid, litsentsid).
Kolmas strateegia on teadmiste kujundamine ja kasutamine organisatsiooni välissuhetes. Strateegia põhineb turundustehnoloogiatel.
Neljas strateegia on suunatud inimkapitali ja suhtekapitali koosmõjule. Strateegia sisaldab tarbijatega suhtlemise tehnikaid ja meetodeid, mis tõstavad organisatsiooni töötajate individuaalset kompetentsi. Näiteks saab töötajate oskuste parandamiseks kasutada igasugust sotsioloogiliste uuringute kaudu saadud tagasisidet. Mõnikord võib neljanda strateegia raames esile tõsta tegevusi, mille eesmärk on viia individuaalse kompetentsi üle organisatsiooni töötajatelt välisstruktuuridesse (ettevõtte edulugude raamatud).
Viies strateegia on suunatud inim- ja organisatsioonikapitali koosmõjule. See vastab küsimusele: "Kuidas aitab töötajate individuaalne kompetents kaasa organisatsiooni sisestruktuuri elementide ülesehitamisele ja kuidas saab sisestruktuuri elemente kasutades individuaalset pädevust parandada?" Strateegia tegeleb individuaalsete teadmiste ülekandmisega ettevõtte sisesüsteemidesse, kus see salvestatakse ja muutub kättesaadavaks kõigile töötajatele (parim juhtimisotsus, inforessursid).
Kuues strateegia keskendub suhtekapitali ja organisatsiooni kapitali produktiivsele koostoimele. Näiteks süstemaatilised tarbijauuringud, telefoninumbrid, nende alusel toimub näiteks toodete täiustamine. Või kogutakse kokku klientide kaebused seadme rikete kohta, luuakse andmebaas, mis on aluseks klientidele, kes saavad infotelefoni kasutada ja saavad kvalifitseeritud vastuse, kiiret abi.
Konkurentsivõime tagamiseks pakuvad mõned organisatsioonid kliente teenindades neile lisateavet, mis toimib müüdava toote efektiivse kasutamise tegurina. Näiteks müüb ettevõte põllumeestele väetisi ja seemneid. Ta varustab neid oma müügiesindajate kaudu mitte ainult kaubaga, vaid ka ilmateadete, saagiprognoosidega ning aitab valida vajalikke põllumajanduslikke lahendusi, arvestades iga talu konkreetseid mullatingimusi.
Kuues strateegia kogub müügiandmeid tootmisprotsessi sujuvamaks muutmiseks.
Seitsmes strateegia on suunatud teadmiste üheaegsele liikumisele kõigi intellektuaalse kapitali tüüpide vahel.
Kõigi strateegiate põhieesmärk on tõsta organisatsiooni kõigi olemasolevate ressursside kasutamise efektiivsust.
Teadmusjuhtimist võib vaadelda kui protsessi, mille käigus organisatsioonil õnnestub tema käsutuses olevast teadmiste hulgast väärtust ammutada. Teadmusjuhtimise tegevustes eristatakse järgmisi protsesse: 1) kujundamine; 2) jaotus ja maht; 3) teadmiste kasutamine.
Esimese etapi eesmärk on välja selgitada, milliseid teadmisi organisatsioon vajab, millistest allikatest ja viisidel neid omandatakse, kui palju see maksma läheb, kes ja millal seda teeb. See protsess jaguneb järgmisteks osadeks:
1.1. Teadmiste definitsioon;
1.2. teadmiste omandamine;
1.3. teadmiste kogumine;
1.4. Teadmiste arendamine.
1.1. Määratlemise etapp nõuab kindlaks, millised põhiteadmised on ettevõtte strateegia ja edu saavutamiseks kriitilise tähtsusega. Baasteadmised on asjakohaste strateegiliste võimaluste elluviimiseks vajalike ekspertteadmiste, vahendite, meetodite kogum. Need põhiteadmised jagunevad kohe ainevaldkondadeks:
turg – tootmine, konkurents, hinnakujundus, tarnijad, partnerid;
tarbija – soovid, hinnad, ootused, nõuded, tagasiside;
toode – omadused, funktsionaalsus, maksumus, kvaliteet;
teenindus – ost, hooldus, remont;
juhtimine – äristrateegia, struktuurid, tööjõud, moderniseerimine;
töötajad – oskused, teadmised, karjäärieesmärgid, huvid, hüved, tasu.
Pärast teadmiste jaotamist ainevaldkondade vahel on vaja hinnata töötajate praegust pädevuse taset igas teadmistevaldkonnas. Tuleb kindlaks teha, kas töötajatel on kõrgete tulemuste saavutamiseks piisavad teadmised ja kogemused. Kutseoskuste (teadmiste, kogemuste) kohta tuleb läbi viia eksperthinnang. On kahte tüüpi hindamist: operatiivne – mis vaatleb olemasolevaid põhiteadmiste toetamiseks vajalikke praeguseid oskusi ja sooritust; strateegiline – mis määrab, milliseid olemasolevaid teadmisi saab edasi anda tulevaste põhiteadmiste saamiseks.
Kui olemasoleva ja nõutava kompetentsitaseme erinevus on kindlaks tehtud, koostavad vastavate erialade eksperdid koolitusprogrammid.
1.2. Juhtimisülesanded teadmiste omandamise etapis:
teadmiste allikate valik;
olulise teabe valimine ja koondamine;
uute teadmiste saamine.
Kasutatavaks muutumiseks tuleb teadmisi, kogemusi ja pädevusi ühtlustada ja selgitada. Lisaks pead teadma, kust ja kuidas saada vajalikke teadmisi ja kogemusi. Teadmisi saab hankida välistest ja sisemistest allikatest. Välised: avalikud hindamissüsteemid (meedia, üldsus, väljaanded); poliitilised jõud (võimud); teadmised ja hindamistehnoloogiad (kursused, seminarid, teadusuuringud, parimate praktikate uurimine, keskkonnaseire), majandusstruktuurid ja -trendid (kliendid, tarnijad, konkurendid). Mida tõhusamalt organisatsioon kogub, töötleb ja integreerib asjakohast välisteavet sisemiste otsustusprotsessidega, seda kõrgem on tema konkurentsivõime tase. Lisaks välistele allikatele saab ettevõte teadmisi hankida ka sisemistest allikatest: sisekoolitus ja koolitus, äristrateegia, juhtivad ettevõtte spetsialistid, organisatsiooni planeerimine, organisatsiooni struktuur, töötajate ettepanekud, ettevõtte infoväljaanded.
1.3. Kogunemisprotsess.
Teadmusjuhtimise põhieesmärk on ettevõtte mälu loomine. Teadmiste kogumise protsessi juhtimise eesmärgid on:
teadmiste klassifitseerimine;
teadmiste kodeerimine;
teadmistele juurdepääsu tagamine.
Korporatiivne mälu eksisteerib kolmel erineval kujul: inimese mälus, paberil ja sees elektroonilisel kujul. Teadmiste korraldamiseks ettevõtte mällu salvestamiseks on mitu lähenemisviisi. Kogunenud kogemusi saab üldistada ja esitada kindlas klassifikatsioonis: välised ja sisemised, erialased, teoreetilised ja praktilised teadmised. Ettevõttemälu loomine eeldab otsustamist, mis tüüpi teadmised nt. milliseid intellektuaalseid ressursse on vaja selgesõnaliselt süstematiseeritud kujul esitada, kuidas ammutada teadmisi, mis ettevõtte teatud töötajatel on ning kuidas need teistele arusaadavaks ja kättesaadavaks teha. Seega tuleb sellesse mällu talletada kõik teadmised või teave, mis aitab kaasa organisatsiooni edule. Siia kuuluvad teadmised toodetest, tootmisprotsessidest, klientidest, turundusturu vajadustest, finantstulemustest, omandatud kogemustest, strateegilistest plaanidest ja eesmärkidest jne. Organisatsiooni erialased teadmised peaksid samuti olema osa ettevõtte mälust. Professionaalsed teadmised hõlmavad järgmist:
kognitiivsed teadmised („know that“): väga hea põhidistsipliini valdamine, mille saavutavad spetsialistid intensiivse koolituse ja sertifitseerimise kaudu;
rakendusoskus ("Ma tean, kuidas"): tõlgib "raamatuõppe" tõhusaks täitmiseks; oskus rakendada erialaspetsiifilisi reegleid keeruliste reaalmaailma probleemide lahendamiseks;
süsteemne arusaam ("Ma tean, miks"): sügavad teadmised kogu seoste süsteemist, põhjustest ja tagajärgedest, mis on konkreetse distsipliini aluseks;
isiklik motivatsioon loovuseks ("Ma tahan teada, miks"): hõlmab tahet, motivatsiooni ja sihikindlust edu saavutamiseks.
Organisatsioonid, mis kasvatavad oma töötajates teadmistehimu (“tahavad teada, miks”), saavad kiirete muutuste tingimustes areneda ning uuendada oma kognitiivseid võimeid, rakendusoskusi ja süsteemiteadmisi, et konkureerida toote- ja teenuseturgudel. Organisatsioonisisese korporatiivse mälu arendamisega saab hõlbustada teadmiste jagamist, kuna organisatsiooni ühes osakonnas juurutatud uuendused muutuvad kättesaadavaks ka teistele osakondadele, kui need salvestatakse organisatsiooni mällu.
Ettevõtte mälu jaguneb 4 põhitüüpi: a) “top”; b) “käsn”; c) "väljaandja"; d) "pump".
"Top" - lihtsaim vorm ettevõtte mälu korraldamiseks - kasutatakse arhiivina, millele pääseb juurde vastavalt vajadusele.
"Sponge" - pakub aktiivsemat teabe kogumist võrreldes "ülaosaga". Tekib üsna terviklik ettevõtte mälu, mille kasutamine organisatsiooni protsesside kvaliteedi parandamiseks sõltub igast töötajast individuaalselt.
“Publisher” - ettevõtte mälu koordinaatorite ülesanne on analüüsida saadud kogemusi, siduda see ettevõtte mälus olevate teadmistega ja suunata kombineeritud teadmised töötajatele, kelle jaoks saadud kogemus võib olla asjakohane.
"Pump" - sisaldab nii aktiivse teadmiste kogumise kui ka aktiivse levitamise elemente.
Ettevõte võib kasutada ka üsna uut lähenemisviisi siseteabe kogumiseks ja levitamiseks, mida nimetatakse "avatud raamatute haldamiseks". Selle süsteemi rakendamine nõuab kolme põhitegevuse rakendamist. Esiteks kogutakse igapäevaselt iga ettevõtte töötaja kohta andmeid, mis kajastavad tehtud töö tulemusi. Teiseks edastatakse kord nädalas kogutud info kõigile ettevõtte töötajatele alates sekretärist kuni direktorini. Kolmandaks koolitatakse töötajaid, mis võimaldab õigesti mõista ettevõttes toimuvaid protsesse. Mida rohkem mõistavad töötajad adekvaatselt ettevõttes tegelikult toimuvaid protsesse, seda suurem on nende abi olemasolevate probleemide lahendamisel.
1.4. Teadmiste arendamise protsess hõlmab uute teadmiste tuvastamist ja ettevõtte mälu täiendamist. Üks ülesandeid on hankida ekspertidelt mitteverbaalsed vaikivad teadmised ja muuta need selgesõnaliseks dokumenteeritud teadmiseks. Teadmiste arendamise viisid: töötajate koolitamine väljaspool organisatsiooni; Koolituste läbiviimine; koolitusele välisinstruktorite kutsumine; olemasolevate teadmiste levitamine organisatsiooni sees. Teadmiste arendamine on atraktiivne, kui see on seotud ettevõtte praeguste või tulevaste võimetega.
Piisavalt aega ei nõuta mitte ainult teadmiste loomist, vaid ka levitamist. Mõned ettevõtted loovad teadmiste loojaid – uurimis- ja arendusüksuseid. Kui teadlikkus teadmiste tähtsusest kasvab, mõistavad paljud organisatsioonid, et teadmiste loomine ei tohiks olla isoleeritud tegevus. Nad usuvad, et teadmiste loojaks olemine on ettevõtte iga töötaja kohustus.
Teadmiste levitamine ja vahetamine on suunatud selliste probleemide lahendamisele nagu:
vajalike teadmiste otsimine, töötajatele kiire juurdepääsu võimaldamine teadmistele, kiire teadmiste hankimine ettevõtte mälust;
teadmiste edasiandmine uute infotehnoloogiate kasutamise kaudu;
tingimuste loomine kogemuste vahetamiseks ettevõtte töötajate grupi interaktsiooni ja mitteformaalse suhtluse tulemusena;
teadmiste assimileerimine, koolitusvõimaluste loomine ja ettevõtte töötajate täiendkoolitus.
Siseinfo jagamine on oluline, kuid kui organisatsioon ei ole oma väliskeskkonnale ligipääsetav, ei saavuta tema strateegia oma eesmärki. Seetõttu on teadmusjuhtimises suur tähtsus teadmusvahetusel mitte ainult ettevõtte sees, vaid ka väliskeskkonnaga: tarbijad, kliendid, tarnijad, partnerid.
Teadmiste kasutamine - aktiivne rakendamine ülesannete täitmisel, probleemide lahendamisel, otsuste tegemisel, ideede otsimisel, õppimisel. Teadmusjuhtimise ülesanded teadmiste kasutamise protsessis:
tingimuste loomine teadmiste kasutamiseks äriprotsessides, otsuste tegemisel (teadmiste kättesaadavus);
töötajate koolitus;
teadmiste müümine.
Intellektuaalsele kapitalile tuginedes luuakse uusi tooteid, mida saab müüa väljaspool ettevõtet. See puudutab eelkõige organisatsiooni kapitali: leiutisi, tehnoloogiaid, arvutiprogramme, andmebaase. Suuremal määral kui muud liiki intellektuaalne kapital on see ettevõtte omand ja võib olla iseseisev ostu-müügiobjekt.
Teadmusjuhtimine kui protsess hõlmab etappe; teadmiste kujundamine – levitamine – kasutamine. Juhtimise käigus kasutatakse erinevaid teadmiste ammutamise meetodeid: kommunikatiivset ja tekstilist.
Suhtlusmeetodid - analüütiku kontakt teadmiste allikatega: töötajate või ekspertidega. Suhtlemismeetodid on: passiivne ja aktiivne. Passiivne - juhtiv roll teadmiste hankimise protseduuris antakse üle eksperdile ja analüütik salvestab eksperdi arutluskäigu ainult tema otsuste tegemisel või oma seisukoha esitamisel. Passiivsed meetodid: vaatlus, “valjuhäälselt mõtlemine”, loengud. Aktiivsete meetodite puhul läheb initsiatiiv üle analüütikule, kes võtab eksperdiga aktiivselt ühendust – mängudes, dialoogides ja ümarlauavestlustes. Aktiivsed meetodid võivad olla individuaalsed või grupilised. Grupp – ekspertide või töötajate rühm. Tekstimeetodid on meetodid teadmiste ammutamiseks dokumentidest (teenindusjuhendid, määrused, artiklid, monograafiad, õpikud).
Imitatsioon – katse uurida teiste ettevõtete strateegiat, tehnoloogiat ja funktsionaalset tegevust ning kellegi teise kogemust ise rakendada. Võrdlusuuringud on meetod teiste inimeste kogemuste uurimiseks ja kasutamiseks. Benchmarketing aitab oluliselt vähendada kulusid ja tõsta tootlikkust. Võrdlusuuringut hakati nägema kui suhteliselt odavat ja kättesaadavat meetodit uute teadmiste saamiseks. Võrdlusuuringut võib defineerida kui süstemaatilist protsessi parimate organisatsioonide väljaselgitamiseks, nende toodete, tehnoloogiate, meetodite hindamiseks eesmärgiga kasutada nende ettevõtete parimaid praktikaid. Võrdlusuuringu peamised etapid:
1. Toodete, teenuste, tehnoloogiate, võrdlusmeetodite valik;
2. Ettevõtte valimine võrdluseks;
3. Vajaliku teabe kogumine kogunenud kogemuste kohta;
4. Infoanalüüs;
5. Parimate tavade kohandamine ja rakendamine.
Omandamine – ettevõtted ostavad teisi ettevõtteid mitte ainult nende tootmisvõimsuse või kliendibaasi pärast, vaid ka selleks, et saada teadmisi. Osa teadmisi peitub protsessides ja rutiinses töös, kuid enamik teadmisi inimestes. Kui pädevad töötajad organisatsioonist lahkuvad, lahkuvad ka nende kogemused. Teadmiste säilitamiseks peab omandav ettevõte kõiki võimalikke motiveerimismeetodeid kasutades välja selgitama töötajad, kellel on kõige olulisem teadmistebaas ja tagama nende jäämise ettevõttesse.
Ostuteadmised - ostumeetodid: uute töötajate palkamine.
Teadmiste rentimine – konsultantide palkamine, teadus- ja muude organisatsioonide meelitamine uue toote väljatöötamiseks.
Igal juhul on organisatsiooniliste teadmiste omandamise esmane eesmärk genereerivate põhipädevuste arendamine uued tooted. Uued teadmised rikastavad konkurentsieelisi.
Tingimused tõhusaks teadmiste jagamiseks
Kõige keerulisem ülesanne teadmusjuhtimissüsteemi juurutamisel on sobiva organisatsioonikultuuri loomine. Ideaalses ärimaailmas on igal organisatsiooni liikmel lihtne juurdepääs oma kolleegide teadmistele. Töötajad jagavad meelsasti oma oskusteavet ning organisatsioon areneb kiiresti tänu pidevale uute teadmiste voolule.
Kahjuks on kaasaegne ärimaailm ideaalist väga kaugel. See on maailm, kus teadmisi ei jagata, vaid neid hoitakse turvaliselt ja kaitstakse. Tekkinud on uus töötajate kategooria – portfellikarjeristid. Tihti töökohta vahetades võtavad inimesed endaga kaasa mitte ainult kogemusi ja teadmisi, vaid ka sisemisi ja väliseid sidemeid.
Nüüd on eriti oluline uute teadmiste levitamise ja rakendamise kiirus - see suurendab ettevõtte mobiilsust ja võimet muutuda: kiiresti üle kanda, et neid kiiresti rakendada. Ettevõte, mille töötajatel on vaba juurdepääs kollektiivsetele teadmistele, langetatakse võrdselt kvaliteetseid otsuseid ning reageeritakse võrdselt kiiresti ja tõhusalt kõikidele keskkonnamuutustele, saab piiramatud võimalused kasvuks ja arenguks. Kui teadmiste ja teabega tõhusat tööd ei tehta, on organisatsioonis võimalikud probleemid:
info üleküllus – ressursid on ebaolulised, töötajatele tundmatud, sama infot otsitakse mitu korda;
kogemuste raiskamine – nii individuaalne kui kollektiivne (ebaprofessionaalne tegevus, ratas leiutatakse uuesti);
Osakondadevaheline suhtlus on häiritud – tehakse valesid otsuseid, dubleeritakse tegevusi.
Raske on sisendada töötajatesse vajadust oma teadmisi jagada. Enamiku inimeste jaoks on see vajadus vastuolus kõigega, mida neile on esimesest koolipäevast peale õpetatud. Koolis ja kolledžis õpetatakse, et inimene erineb teistest selle poolest, mida ta teab. Jeffrey Pfeffer usub, et ettevõttesisene konkurents takistab edukat teadmiste edasiandmist. Ta juhib tähelepanu asjaolule, et sisemine konkurents võib tunduda töötajatele aus, kuid organisatsioonidele läheb see maksma. Reeglina on inimeste, osakondade ja osakondade pingerea seadmine ning sellega kaasnev sisemine konkurents õigustatud sellega, et see on õiglane ja soodustatakse soovitavaid käitumismustreid. Paljud organisatsioonid kasutavad mingit tüüpi võrdlusuuringuid ja tulemuslikkust, eriti kui on vaja hinnata juhtimis- ja/või hüvitissüsteemide tõhusust. Esmapilgul, märgib D. Pfeffer, ei tekita võrdleva hinnangu õiglus kahtlust, kui kujutame ette, et müüja tegevust hinnatakse tema müügi kogumahu järgi. Kuid kas müügimahud sõltuvad ainult tema heast tahtest ja soovist oma tööd hästi teha või võivad teda mõjutada temast mitteolenevad tegurid, näiteks halb kvaliteet või napp teie müüdavate toodete valik? Vastus on ilmne. Seega, isegi kui ta ei vastuta nende ja muude probleemide eest oma ettevõttes, võivad need ikkagi tema tulemuslikkuse hindamist negatiivselt mõjutada.
Teisest küljest sõltuvad kõik müüjad võrdselt nendest teguritest, mis jäävad väljapoole nende mõjusfääri ja seetõttu tundub asjakohane hinnata nende sooritust omavahel võrdlemise teel. Kui kõik esikümnesse kuuluvad müüjad saaksid ühesuguseid boonuseid olenemata müüdud seadmete hulgast, ei kannataks neist ükski neist mitteolenevate tegurite tõttu. Kuni konkreetse töötaja töötulemused on kõrgemad kui tema kolleegidel, teenib ta oma punkte ja teda premeeritakse vastavalt. Seega tundub tõhususe võrdlev hindamine loogiline.
Siiski on võrdleva tulemushindamise eeliseks – selle näiline õiglus töötajate mõjusfääri väliste väliste tegurite taustal – ka selle puuduseks. Kõik inimesed hoolivad eelkõige oma staatusest, nii et parimal juhul keelduvad nad lihtsalt kolleegide abist, mis võiks nende efektiivsust tõsta, ning halvimal juhul takistavad nad teadlikult töötamast. .
D. Pfefferi sõnul on ettevõttes sisemine konkurents, kui:
inimestel on stiimul keelduda kolleege abistamast või isegi sihikindlalt nende tööd segada;
juhid käituvad nii, nagu oleks tõhusus pigem üksikute töötajate tegude summa kui vastastikku sõltuva käitumise, nagu koostöö, teadmiste jagamine ja vastastikune abi, tulemus;
juhtkond kohtleb töötajaid kui osalejaid võistlusel või mängus, milles on piiratud arv võitjaid ja palju kaotajaid;
töötajad tunnevad, et keegi jälgib neid tähelepanelikult ja võrdleb neid pidevalt kolleegidega; selle tulemusena hakkavad nad jälgima, mida nende sisemised konkurendid teevad;
kasutatakse pigem võrdlevat kui absoluutset tõhususe hindamist;
juhid hindavad konkurentsi ja neil on laialdased nullsummamängude mängimise (ja võitmise) kogemused;
Destruktiivsest sisemisest konkurentsist ülesaamise viisid:
Palgata, premeerida (vähemalt osaliselt) ja hoida töötajaid lähtuvalt nende võimest ja valmisolekust teha oma kolleegidega koostööd ettevõtte hüvanguks;
vallandada, alandada ja määrata karistusi töötajatele, kes seavad esikohale oma isiklike eesmärkide saavutamise;
Suuna töötajate tähelepanu ja energia võitlusele väliste konkurentidega. Samal ajal suruge alla kõik sisemise konkurentsi ilmingud;
loobuma tulemuslikkuse hindamise kriteeriumidest ja palgasüsteemidest, mis soodustavad sisemist konkurentsi;
kasutada töötajatevahelist koostööd hindavaid kriteeriume;
luua organisatsioonikultuur, milles töötajate isiklik edu on lahutamatu kolleegide edust;
Veenduge, et ettevõtte juhid näitavad õiget eeskuju, tehes koostööd, aidates ja jagades teavet;
määrata juhtivatel kohtadel need töötajad, kellel on eduka meeskonnatöö kogemus;
Soodustada töötajate vahel koostööd, vastastikust abi ning teabe ja kogemuste vahetamist igal võimalikul viisil.
Töötajate keeldumine teadmiste jagamisest ei seisne ainult ettevõttes valitsevas sisemises konkurentsis, M. Marinitševa toob välja järgmised põhjused: “valge mimoosi sündroom”, tähetõve sündroom, “ei ole siin välja mõeldud”, tõeliste professionaalide sündroom.
Häbelik mimoosi sündroom
Ma arvan, et ma ei tea midagi erilist;
kedagi ei huvita see, mida ma tean ja teen;
Maailmas on palju tõelisi professionaale.
2. Tähepalaviku sündroom
vaevalt keegi mõistab, mida ma teen;
Ma ei talu, et mind kontrollitakse;
Ma ei saa teie küsimustele aega raisata.
3. “Pole siin leiutatud” sündroom
Siin on kõik teisiti;
peale meie ei mõista meid keegi;
meie probleemid on ainulaadsed.
4. Tõeliste professionaalide sündroom
edu sõltub täielikult ametialasest sõltumatusest
tõelised spetsialistid ei vaja nõu
Kui ma oleksin teistega konsulteerinud, poleks ma saavutanud seda, mis mul praegu on
Selleks, et organisatsiooni töötajad saaksid osaleda teadmiste jagamise protsessides, on vajalikud kolm tingimust:
1. töötajad peavad üksteist ja tööandjat usaldama (usaldusõhkkond);
2. töötajad peavad olema motiveeritud kogemusi ja teadmisi jagama
3. organisatsioonis on vaja luua tingimused formaliseeritud teadmiste säilimiseks, samuti kogemuste vahetamiseks.
Mõelge usalduslikule õhkkonnale. Näiteks hirm takistab teadmiste jagamist. Töötajad kardavad ülemusele halbu uudiseid öelda, isegi kui see pole nende süü. See on soov negatiivsest infost võimalikult palju distantseeruda, inimesed kardavad, et kui nad kellelegi halba uudist räägivad, süüdistatakse neid seotuses. Siis lõpetavad töötajad uute ettepanekute tegemise tööprotsesside täiustamiseks, et mitte veast teada anda.
Kuidas hirmust ja tegevusetusest välja juurida:
1. kiita töötajaid, kes julgevad juhtkonna eest halbu uudiseid mitte varjata;
3. julgustada töötajaid rääkima oma ebaõnnestumistest ja saadud õppetundidest;
4. soodustada avatud suhtlemist;
5. anna inimestele teine võimalus;
6. ära karista inimesi, kes tahavad organisatsiooni midagi uut tuua.
Teadmusjuhtimise programmi rakendamine on suur organisatsiooniline muudatus. Töötajate mitteaktiivse osalemise uutes protsessides või negatiivse suhtumise peamiseks põhjuseks on vastupanu muutustele ja ebapiisav arusaamine võimalustest, mida need muutused kaasa toovad. Rõhutagem veel kord, et on raske eeldada, et inimesed jagaksid vabatahtlikult seda, mis määrab nende professionaalse väärtuse. Seetõttu on vaja luua tingimused, kus see muutub kasumlikuks. Või vastupidi, luua tingimused, kus inimestel on kahjumlik mitte vahetada teadmisi.
Esiteks peavad inimesed teadma, mida loetakse panusena kollektiivsesse teadmiste süsteemi. Selle probleemi lahendamiseks on kolm peamist (kõige populaarsemat) lähenemisviisi.
Sisestage teave - Kui ettevõttel on juba vormistatud kollektiivsete teadmiste hoidla, võib mõõdik olla loendamine, kui sageli iga töötaja teadmistebaasi panustab. Hea juht nõustub aga, et selline mõõtmissüsteem pole kaugeltki täiuslik, kuna see ei võta arvesse täistsükkel teadmiste jagamine. Sellise mõõtmissüsteemiga jääb teadmiste kasutaja mõõdiku vaateväljast väljapoole. Sellise mõõdiku kasutuselevõtuga riskib ettevõtte juhtkond anda töötajatele stiimuli kasutuid teadmisi andmebaasi investeerida. Lõppude lõpuks võib teadmiste pakkuja tasu teenimiseks viia kollektiivsesse teadmistebaasi täiesti tarbetut teavet. On teada juhtum, kui firma töötaja IBM otsis arvuti mälust kolleegi dokumendi ja edastas selle enda omaks, püüdes teenida tasu oma panuse eest kollektiivsesse teadmistebaasi. Juht pöörab rohkem tähelepanu mitte teadmiste kvantiteedile, vaid kvaliteedile.
Väljundteave - organisatsioon saab keskenduda mitte ainult teadmistebaasi täiendamisele, vaid ka töötajate kui teadmiste kasutajate aktiivsele osalemisele vahetusprotsessis. See lähenemine hõlmab nende töötajate premeerimist, kes kasutavad edasijõudmiseks kollektiivses baasis olemasolevaid teadmisi uusi ideid, protsessid ja (või) tooted. Kuigi sellel lähenemisel on eelmisega võrreldes oma eelised, ei saa see töötajaid tõhusalt motiveerida oma teadmisi jagama, vaid pigem julgustab neid kasutama teiste teadmisi.
Sisend/väljund teave - enamus tõhus meetod hinnata infovahetust ning luua koostöö ja interaktsiooni õhkkond on kogu teadmusvahetuse tsükli hindamine. Ettevõte premeerib töötajaid mitte ainult nende panuse eest teadmistebaasi, vaid ka panustatud teadmiste väärtuse eest, tänu millele saavad kolleegid oma tööd täiustada. Sellise mõõdikusüsteemi juurutamisel saadab juhtkond töötajatele selge sõnumi: ettevõte väärtustab mitte ainult neid, kes oma teadmisi jagavad, vaid ka neid, kes neid tõhusalt kasutavad. Hea viis Sellise süsteemi visualiseerimine seisneb ringi kujutamises, mille perimeetripunktideks on kõik kasutajad ja teadmiste pakkujad. Need punktid on ühendatud joontega, mille arv vastab interaktsioonide sagedusele (saate analüüsida siseveebis olevaid teabevooge või e-kirjade mahtu). Selle visualiseerimise tulemuseks on diagramm ettevõtte töötajate suhtlusest, mis näitab kogukonna koostöösoovi ja teadmiste jagamise protsessi. Saate minna kaugemale ja tuvastada organisatsiooni sees kogukonnad, mis on teatud ajaperioodidel olnud teadmiste jagamisel kõige uuenduslikumad ja edukamad.
Vaatame mõningaid häid ideid töötajate edukaks osalemiseks uutes protsessides, sealhulgas teadmusjuhtimise protsessides:
Mänguelementide saadavus. Näiteks ühes kodumaises ettevõttes loodi teatud pingutuste tulemusena ettevõtete portaal, kuhu pandi üles tööks vajalik teave. Kuidas tõmmata töötajate tähelepanu? 1. september kuulutati ettevõttes teadmistepäevaks. Ettevõtlusportaali arendajad korraldasid töötajatele viktoriini, vastused said portaalist leida. Võitja sai endale uue arvuti ja ülejäänud tassid kirjaga “Uued teadmised – uued võimalused”. Fotod parimad osalejad avaldati ettevõtte ajalehes.
Looge mehhanism, mille abil kolleegid hindavad igaühe eeliseid. Näide. Ühes ettevõttes tänasid selles osalejad siseveebis küsimusi arutades üksteist abi, ekspertarvamuse ja nõuannete eest. Kuu lõpus said kõik, kes said kolleegidelt preemiaid, väikese preemia.
Soovitame teid autorluseks parimad ideed, tähistame edulugusid mitte ainult rahaliselt, vaid ka avalikult või võite omistada aunimetusi, näiteks "Fast Mind", koguda punkte sisekeskkonnas dokumentide avaldamise ja lugemise eest, seejärel kanda punkte preemiateks (T-särgid ettevõtte logod, klaviatuur, Seadmed). Näiteks võib olla erinev punktide gradatsioon: ideepanka kirjutame idee, kui see teoks saab, siis suur hulk punkte või osalemine algajatele mõeldud seminaridel, kus vahetatakse kogemusi või kolleegidelt, kellega koos jagasime kogemusi.
