Kommunikatsiooni ja konfiguratsioonihalduse planeerimine projektis. Kuidas kirjutada head projekti kommunikatsiooniplaani

Projektikommunikatsiooni juhtimisplaan on väga vajalik paber, mis reguleerib seda, kes, kuidas, millal ja millist teavet teie projekti kohta õpib.

Oluline on mõista, et seda plaani pole vaja igal pool ja mitte alati. Minu seisukohast on mõttekas teha täisväärtuslik suhtlusplaan osalejate arvuga alates 15. aastast. Kui osalejaid on vähem, siis on ikka võimalik kõiki suhtlusi silmas pidada, kui on rohkem, on suur oht millestki ilma jääda.

Mida tuleks kommunikatsiooniplaanis kajastada:

1. Kõigi projektis osalejate nimekiri (nii need, kes projektiga otseselt töötavad kui ka need, kes saavad seda kuidagi mõjutada) koos nime, ametikoha, rolli ja kontaktandmetega. Kui projektis on rohkem kui 80 inimest, on kõigi telefonide ja meilide ühes kohas hoidmine hindamatu. Väga soovitav on enda jaoks analüüsida kõiki osalejaid mõjukuse, oma projekti väga heaks või väga halvaks muutmise oskuse, huvi, suhtlemisstrateegiate jms osas. (räägime sellest hiljem), kuid mitte mingil juhul ei tohiks seda suhtlusplaani lisada.
2. Suhtlemise põhiprintsiibid. Kui teie jaoks on väärtus alluvuse järgimine ja see on projektis oluline, siis on plaan selle kirjutamiseks õige koht. Suhtlemise põhiprintsiibid hõlmavad neid norme ja käitumisreegleid, mida meeskond peab selleks järgima tõhus töö projekti järgi. Näiteks koosolekud algavad täpselt määratud ajal (või vastupidi, ei alga enne, kui kõik osalejad on kogunenud). Või "me ei räägi koosolekutel telefoniga." Lisage siia ainult need üksused, mida saate jõustada. Näiteks väga halb mõte- kehtestage reegel "koosolekutel telefoni pole", kuid haarake ikkagi nutitelefon, kui sponsor (või naine) helistab, selgitades kõigile suurte silmadega "noh, see on sponsor!".
3. Kasutatud suhtlusmeetodid. Siin tuleb loetleda, millised huvigruppide rühmad milliseid suhtluskanaleid kasutavad, ja veenduda ka, et nad neid tõesti kasutavad. Näiteks on väga lihtne kirjutada kliendile e-kiri (ja mis, tal on see olemas) ja siis kuus kuud hiljem teada saada, et tema sekretär sorteerib tema kirjad ära ja ta pole näinud ühtegi teie kirja. kirju. Tüüpiline komplekt - ettevõtte ja mobiili number telefon, sõnumsidesüsteem, nagu Lync või Skype, Meil, videokonverentsisüsteemid, isiklikud kohtumised jne. Viimasel ajal kerkivad plaanidesse üha enam sellised asjad nagu WhatsApp või Viber.
4. Planeeritud suhtlusnimekirja plaat, sealhulgas huviliste grupp või nimekiri, vastutav isik, regulaarsus, suhtlusviis, suhtluse sisu, suhtlusnõuded. Näiteks:

№	liikmed	Vastutav	Tüüp	Regulaarsus	Sisu	Nõuded	Kommenteeri
17	Rühm "Lepinguosakonna kõigi osakondade juhid"	Projektijuht	Skype kõne	1 kord 2 nädala jooksul, 30 minutit	1. Projekti käiguga tutvumine 2. Tutvumine lähikuuks projekti kavandatavate lepingute nimekirjaga 3. Juba sõlmitud lepingute edenemise arutelu	1. 2 päeva enne kõnet saadetakse korduskutse-meeldetuletus 2. Tulemuste põhjal koostab projektijuht protokolli	Venemaa Föderatsiooni materjalide hankimise juht Petrov P.P. puudub iga kuu 1.-5. kuupäeval (lähetusel), kui kõne langeb sellele kuupäevale, on vaja kutsuda tema asetäitja Avdeeva A.A.
18	Kõik projektis osalejad	Projekti administraator	Uudiskiri meili teel	Kord kuus	Projekti edenemise esitlus	Seda malli kasutatakse	–

Näites on välja toodud “tõuke” suhtlustüüp (meie praktiliselt “sunnime” infot edasi), kuid samas tabelis saab märkida “tõmbamisviisi” suhtlusviisi (osaleja ise vastutab info vastuvõtmise eest, nt tule sisse kord nädalas ja vaadake ettevõtteportaali ülesannete loendi värskendusi).

Projekti puudutavate dokumentide ja otsuste kokkuleppimise protsess, mis hõlmab rohkem kui 1 huvirühma ja mis ei kajastu konkreetsetes plaanides (näiteks ajastus või eelarve haldamise plaan). Näiteks kui teil on vaja otsustada ainult tingimuste üle, lepime kokku Kliendiga (ülejäänu teavitame lihtsalt), kui raha osas - ainult sponsoriga, kui peate valima "kiiresti ja kallilt" või "aeglaselt ja odavalt" ” - kogume kokku kohtumist selliste ja selliste osalejatega . Sageli teeb sama plaadi kujul, mis on väga sarnane eelmisele.

1. Eskalatsiooniprotsess. Kuidas, kellele ja millistel juhtudel “kaebame”?
2. Plaani jälgimise ja ülevaatamise protsess. Kui sageli ja kuidas me hindame, kas meie plaan töötab? Kes seda teeb? Mida me teeme, kui see ei tööta? Kuidas kommunikatsiooniplaani kasutamist ja selle tasuvust kontrollida, sellest räägime teine ​​kord.

See on minimaalne punktide kogum, kuid plaan võib kasvada ja täieneda olenevalt sellest, kui keeruline on teie projekti suhtlus. Kui see hõlmab 5 meeskonda erinevatest riikidest, käiakse pidevalt komandeeringus või on vaja ühist tööd selgelt reguleerida. projekti dokumendid- kõik see sisaldub ka dokumendis. Siin saate, kus kõiki neid nüansse on juba arvesse võetud.

Vahel lüüakse suhtlusplaani mitme peale erinevad rühmad sidusrühmadega, et oleks lihtsam kokku leppida, minu vaatenurgast on see mõistlik 50+ projektis osalejaga. Peamine reegel on siin see, et plaani ülereguleerimise määr peaks olema proportsionaalne selle mittetäitmise riskidega ning kuidagi korrelatsioonis osalejate arvu ja projekti mahuga. on kirjutatud 10 inimese projektile, mis reguleerib, mitu korda nädalas koos ollakse kohvi juuakse ja on arvamus, et "projektijuhtimine on mõttetud paberitükid".

Samuti on oluline meeles pidada, et kommunikatsioonihaldusplaani koostamine sisaldab kirjeldust, kuidas saate sidusrühmade ootusi juhtida, kuid see ei sisaldu plaanis endas, milles lepite kokku. Ootuste juhtimine on omaette suur teema, sellest räägime eraldi.

Nagu ikka, on allpool toodud näidiskommunikatsiooniplaan kodu renoveerimisprojekti jaoks, et asjad selgemaks teha.

Eeldame, et mina olen projektijuht.

1. Osalejate nimekirjas olen mina, mu abikaasa, vanemad, kellega veel koos elame, elamubüroo, töödejuhataja, naabrid.
2. Põhimõtted: austame üksteist, me ei vannu, läheme kohtumistele õigel ajal. Pange tähele, et "me ei vannu" kehtib ainult projektimeeskonna kohta, kes ja kuidas sõimab töödejuhatajat töö ajal, kui meid pole kohal, siis meid ei huvita.
3. Suhtlemisviisid - mina, abikaasa, töödejuhataja - mobiiltelefon, post, isiklikud kohtumised, vanemad - mobiiltelefon ja isiklikud kohtumised, naabrid - isiklikud kohtumised (matkad "jalad" neile), ZhEK - lauatelefon ja post.
4. Kommunikatsioonide loend:

№

liikmed

Vastutav

Tüüp

Regulaarsus

Sisu

Nõuded

Projektikommunikatsiooni juhtimine – juhtimisfunktsioon mille eesmärk on tagada vajaliku disainiteabe õigeaegne kogumine, genereerimine, levitamine ja säilitamine.

Peamised teabetarbijad:

• projektijuht;
• klient;
• projekti sponsor (kuraator);
• funktsionaalsete osakondade juhid;
• tööde teostajad;
• tarnijad.

Kommunikatsioonihaldusprotsessid

Sidesüsteemide planeerimine - projektis osalejate teabevajaduse kindlaksmääramine (teabe koosseis, edastamise tähtajad ja viisid).

Teabe kogumine ja levitamine - korrapärase teabe kogumise, töötlemise ja edastamise protsessid.

Projekti edenemise aruannete koostamine - projekti töö seisu tegelike tulemuste töötlemine, korrelatsioon kavandatavaga ja trendianalüüs, prognoosimine.

Töö edenemise dokumenteerimine - projektdokumentatsiooni kogumine, töötlemine ja säilitamise korraldamine.

Kommunikatsiooni planeerimine

Kommunikatsiooniplaan sisaldab:

• info kogumise plaan (teabeallikad ja selle hankimise meetodid);
• teabe levitamise plaan (teabe tarbijad ja selle edastamise viisid);
• iga dokumendi üksikasjalik kirjeldus (vorm, sisu, üksikasjalikkuse tase ja kasutatud mõisted);
• teatud tüüpi side kasutuselevõtu plaan;
• kommunikatsiooniplaani ajakohastamise ja täiustamise meetodid.

Aruandlus ja dokumentatsioon

Eduaruanded hõlmavad järgmist:

• teave projekti hetkeseisu kohta tervikuna ja üksikute näitajate kontekstis;
• teave kõrvalekallete kohta lähteplaanidest;
• projekti edasise seisu prognoosimine.

Dokumentatsioon sisaldab:

• lõppandmete kogumine ja kontrollimine;
• andmete analüüs ja järeldused projekti tulemuste saavutamise taseme ja töö tulemuslikkuse kohta;
• tulemuste arhiveerimine edaspidiseks kasutamiseks.

EMS ülesanded

Projektijuhtimissüsteemid kasutatakse järgmiste põhiülesannete lahendamiseks:

• projekti teostamise ajakava väljatöötamine piiratud ressursse arvestamata / arvestamata;
• kriitilise tee ja ajavarude määramine projekti toimingute teostamiseks;
• projekti finantseerimis-, materjalide ja seadmete vajaduse määramine;
• taastuvressursside laadimise aja jaotuse määramine;
• riskianalüüs ja riskipõhine ajakava koostamine;
• projekti teostamise raamatupidamine;
• tööde edenemise kõrvalekallete analüüs planeeritust ja projekti põhiparameetrite prognoosimine.

Kõige kuulsamad supid

• Microsoft Office Project (Microsoft Corp., USA) www.microsoft.com
• Avatud plaan (Welcom Software Technology, Ühendkuningriik, Deltek, USA) www.deltek.com
• Primavera (Primavera Systems, Oracle, USA) www.oracle.com
• Spider Project (Spider Project, Venemaa) www.spiderproject.ru
• Projekti ekspert (Expert Systems, Venemaa) www.expert-systems.com
• 1C-Rarus: projektijuhtimine (1C-Rarus, Venemaa) www.rarus.ru
• Projektibüroo ja teenuste juhtimine (Alef Consulting & Soft, Venemaa), www.alef.ru

Suhtlustüübid

Kommunikatsiooni tüübid	Suhtlemise vorm	Suhtlusvahendid
vertikaalne- see on infovahetus juhi ja alluvate vahel; Horisontaalne- on sama taseme töötajate vahelise teabe edastamise protsess; Verbaalne- suhtlusprotsess teabe edastamiseks sõnade abil; mitteverbaalne- suhtlemine näoilmete, žestide, vaadete abil; Ametlik mitteametlik inimestevaheline intellektuaalne	Kirjutatud Elektrooniline emotsionaalne	Dokumendid Märgisüsteemid Elektrooniline side Video ja telekommunikatsioon Inimese füsioloogilise süsteemi ehituse elemendid

Rühmas või organisatsioonis tervikuna on neli suhtlusfunktsiooni:

• Kontroll(kommunikatsiooni abil kontrollitakse grupiliikmete käitumist. Kui töötajal näiteks palutakse oma tegevused ettevõtte strateegiaga kooskõlla viia, täidab kommunikatsioon kontrollivat funktsiooni.);
• Motivatsioon(tõstab motivatsiooni, teavitades töötajatest, mida on vaja teha, kuidas tulemuslikkust parandada jne. Enamiku inimeste jaoks on nende töö esmane sotsiaalse suhtluse allikas.);
• emotsionaalne väljendus(kommunikatiivsus on mehhanism, mille abil grupiliikmed väljendavad oma suhtumist toimuvasse. Seega aitab kommunikatiivsus kaasa töötajate emotsionaalsele väljendusele ja võimaldab realiseerida sotsiaalseid vajadusi.);
• Teabe edastamine(Oluline on ka kommunikatsiooni funktsioon, mis on seotud selle rolliga otsustusprotsessis. See võimaldab anda üksikisikutele ja rühmadele otsuste tegemiseks vajalikke andmeid, edastades teavet alternatiivsete lahenduste leidmiseks ja hindamiseks) .
• Suhtlemise elemendid.
• Allikas. Organisatsioonides on suhtlemise allikaks tavaliselt töötajad oma ideede, kavatsuste, teabe ja suhtluse eesmärgiga.
• Kodeerimine. See on suhtlusallika ideede tõlkimine süstemaatiliseks sümbolite kogumiks, selle eesmärke väljendavasse keelde. Kodeerimise ülesanne on anda vorm, milles ideid ja eesmärke saab signaalina väljendada.
• Signaali edastamine. Sideallika eesmärk väljendub signaalina, mille kuju sõltub suuresti kasutatavast kanalist.
• Kanal. Kanalid viitavad edastusmehhanismidele sideallikast teabe vastuvõtjani. Organisatsioonides võib see olla verbaalne pöördumine üksteise poole, telefonivestlused, mitteametlikud ühendused, grupikohtumised jne.
• Dekrüpteerimine-vastuvõtt. Sideprotsessi lõpuleviimiseks tuleb signaal dekodeerida. Iga teabe saaja tõlgendab (dekodeerib) signaali, kasutades kogemusi ja soovitatud soovitusi. Mida lähemal on kodeeritud signaal allika seatud sihtmärgile, seda tõhusam on side.
• Tagasiside.Ühesuunaline suhtlus on tõhusam kui kahepoolne suhtlus. Kahepoolne suhtlus on aga täpsem. mehhanism tagasisidet annab kanali vastuvõtja vastuseks, mis võimaldab sideallikal määrata, kas signaal on vastu võetud. Tagasiside abil saab juht hinnata, kui tõhusalt ta suhtleb, samuti saab edaspidi signaalide täpsust parandada.
• Häired ja tõkked, mis halvendavad signaali kvaliteeti. Need sisaldavad:
• segavad tegurid;
• teabe saaja või teabeallika valesti tõlgendamine;
• erinevate inimeste poolt samadele sõnadele omistatud erinevad tähendused;
• juhtide ja alluvate staatuse erinevus organisatsiooni distantsi tajumisel, mis suurendab nendevahelist suhtluslõhet;
• vastuvõtja kuuleb ainult seda, mida ta kuulda tahab. Saate lisada juhtumeid, kus šifrist aru ei saada; kui saaja ei seo teavet saatja positsiooniga; kui edastuse ajal tuvastatakse nn müra.

Sidevõrkude tüübid

Sidevõrk - see on suhtlusprotsessis teatud viisil infovoogude toel osalevate inimeste side. Grupi liikmed suhtlevad võrgustiku kaudu. Sellest, kuidas sidevõrke üles ehitatakse, võib grupi tegevus erineda suurema või väiksema efektiivsuse poolest. Peamised võrgud on "star" ("ratas"), "spur" ja "ring" ("kõik kanalid"). Igal neist on oma eelised ja puudused. Konkreetse suhtlusvõrgustiku valik sõltub grupi ülesannetest, soovitud tulemustest, ajast, töötajate motivatsioonist ja kvalifikatsioonist ning muudest teguritest.

"Täht". Sellises võrgustikus kontrollib juht alluvate tegevust. Kanalite arv võib varieeruda, kuid alati on keskpunkt, kuhu need koonduvad.

"Tähe" eelised on järgmised:

1. Seal on tunnustatud juht, kes vastutab võrgustiku toimimise eest. Siin on sidemed ülemuse ja alluva vahel tugevad;
2. Zvezda on stabiilsem kui teised võrgud ametlik teave tuleb keskelt ja läheb keskele;
3. Võimaldab kiiresti alustada ülesannete täitmist, kuna keskusest saab teavet ja juhiseid üheaegselt saata kõigile rühmaliikmetele;
4. Ülesannete täitmisel on rohkem järjekorda ja täpsust, kuna keskus kontrollib kogu võrku. Aga kui keskuses on saamatu inimene, muutub "staar" ebaefektiivseks. Seetõttu on juhi valik "staaris" esmatähtis. "Tähe" peamine puudus on selle jäikus, võimatus alluvate initsiatiivi näidata. Üheski teises võrgustikus ei ole käsuliin nii selgelt väljendatud ja selleks, et töö siin sujuks, tuleb seda rangelt järgida. Seetõttu määratakse sellise võrgu kvaliteet kesklinnas. See ei saa olla kõrgem kui pea töö tase.

Zvezda on tsentraliseeritud võrk ja on kõige tõhusam lihtsate ja jooksvate ülesannete lahendamiseks.

"Ring" võib nimetada "tähe" täielikuks vastandiks. Grupi liikmed suhtlevad üksteisega vabalt, töötlevad võrdselt teavet ja langetavad otsuseid. Siin puudub formaalne juht, kes võrgustiku tegevust kontrolliks. See ei tähenda, et selles puuduvad jõujooned või sihipärane mõjutamine.

"Ringi" eelised on järgmised:

1. Moodustab rühmas soodsama moraalse ja psühholoogilise kliima ning tagab selle liikmete suurema motivatsiooni ja aktiivsuse;
2. See koolitab juhte, kuna iga inimese võimed on silme ees ja ta on huvitatud näitama end parimast küljest;
3. Piirab teabe "sõelumist";
4. Soosib loomingulist tööd;
5. Sellel on rohkem kontrollpunkte, kuna teave pärineb kõigilt võrgus osalejatelt.

"Ringi" puudused:

1. Võib tekkida "grupimõtlemise" fenomen;
2. Võimalik paindlikkuse kasv võib ohustada stabiilsust ja korda;
3. Teabe mittetäielikust sõelumisest ja suuremast arvust kontrollpunktidest saadava kasu on võimalik saavutada kanalite juhtimisfunktsioonide vähendamisega.

"Ring" on kõige tõhusam keerukate loominguliste probleemide lahendamiseks.

"Spur" Väliselt sarnane "tähega", on see ka tsentraliseeritud jäik võrgustik, kuid on erinevusi: "spuri" struktuuril on kolm tasandit, mitte kaks, nagu "tähel". Kesklinna mees on endiselt juhtival kohal, kuid tal on oma ülemus. Punkt B on Spuri tegeliku jõu keskus. Seda võimu saab kasutada A huvides, B huvides või kiirte otstes olevate tavaliste töötajate huvides. B säilitab oma positsioonid seni, kuni ta rahuldab A. Sellise võrgustiku põhiprobleemiks on inimese valimine ametikohale B.

Teisesed sidevõrgud on: "telk", "telk" ja "maja" (joonis 1)

Riis. 1. Sekundaarsed sidevõrgud

"Telk" - väga laialt levinud, tugev ja stabiilne, nagu "staar", sidevõrk. Omab minimaalset arvu töötajate mitteametlikke suhtlusi.

"Telk" tekib "telgist", kui kanal B-C on formaalselt rajatud (see võib mitteametlikult eksisteerida A teadmisel). “Telk” tekib siis, kui juht A otsustab, et tema kõrgemad alluvad peavad kooskõlastama oma tegevused ja vastastikust huvi pakkuvad küsimused, enne kui need talle üle anda. Selline võrgustik võib olla väga tõhus ja tulemuslik struktuur, kui B ja C õigused ja kohustused on selgelt määratletud.

Kui "telki" ilmub uus ametlik kanal b - c, saadakse "maja". Tegemist on täiesti suletud süsteemiga, kus igaüks saab mitme kanali kaudu suhelda mis tahes muu punktiga, ilma et peaks järgima tavapärast väljakujunenud käsuliini.

Siin on kolm suhtlusringi: suur, mis ühendab kõiki võrgu liikmeid, ja kaks väikest.

Organisatsioonilisest aspektist võib "kodu" olla infovõrkudest kõige ohtlikum tänu paljudele ametlikele kanalitele, mille kaudu infot ühelt teisele edastatakse.

Võib tekkida teabe üleküllus. Raskusi tekitab vale ettekujutus, et mida suurem on helitugevus edastatud teave ja mida lihtsam on otse töödelda, seda parem.

Vaba infovahetus inimeste vahel, kes sellest kasu saavad, on hea, aga kui otsene vahetus viib voolu "lühiseni" või info ei jõua nendeni, kes seda saama peaksid, on see halb.

Motivatsioon

Inimressursid on kõigi ettevõttes töötavate inimeste summa. Ettevõtte personal on kõik palgatud inimesed, välja arvatud juhtkond. Kadrid on osariigis ametlikult registreeritud töötajad. Lihtsuse huvides on need mõisted ühendatud üheks personaliks, mida iseloomustab arv ja struktuur.

elanikkonnast on töötajate arv, kes on või peaksid töötama see ettevõte. Arv võib olla planeeritud (normatiivne) ja loetelu (tegelik). Kategooriad palgaarvestus töötajad:

1) alaline: ettevõttes töötav tähtajatu või lepingu alusel kauem kui üks aasta;

2) ajutine: ettevõtte poolt vastuvõetav kuni kaheks kuuks või äraoleva töötaja asendamiseks kuni neljaks kuuks;

3) hooajaline: korraldatud hooajatööle kuni kuus kuud.

Personali struktuur sisaldab liigitust elukutse, vanuse, töötasustamise vormide ja süsteemide ning tööstaaži järgi.

Täidetavate ülesannete alusel jaotatakse personal kahte kategooriasse.

Personalijuhtimine on kompleksne süsteem, mis hõlmab omavahel seotud ja üksteisest sõltuvaid loomise, kasutamise ja arendamise alamsüsteeme tööjõuressursse.

Formeerimise kontrolli allsüsteemi eesmärgid inimressursid .

1) ettevõtte õigeaegne ja kvaliteetne varustamine sobiva personaliga;

2) tingimuste loomine töötajate võimete maksimaalseks realiseerimiseks ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Inimressursi kujundamise juhtimise allsüsteemi ülesanded

1) töötajate vajaduse prognoosimine ja planeerimine;

2) tööturu nõudluse ja pakkumise analüüs;

3) personali meelitamine, valik ja valik;

4) äsja saabunud töötajate kohanemine;

5) tehtava töö efektiivsuse tõstmine;

6) töötajate tegevuse kvaliteedi tõstmine;

7) organisatsiooni kui terviku kvaliteedi tõstmine;

8) töötajate elatustaseme tõus;

9) motivatsioonisüsteemide täiustamine;

10) algatusvõime ja uuendusmeelsuse arendamine.

Tööjõuressursside moodustamise juhtimise allsüsteemi olemus on töötajatele hariduse omandamise ja täiendamise võimaluse pakkumine, personali rotatsioon ja volituste delegeerimine, karjääri planeerimine ja arendamine ning palju muud. See alamsüsteem laiendab personaliosakonna funktsioone, mis eeldab selle töötajatelt laiaulatuslikke teadmisi tootmise, majanduse, psühholoogia, õigusteaduse jne valdkondades. Üha olulisemaks muutub personali arendamise juhtimise allsüsteem.

Ettevõtte efektiivsust ei määra mitte ainult inimressursi maht, vaid ka töötajate kvalifikatsiooni ja võimete vastavus nende ametikohtadele.

Personal tuleks moodustada vastavalt järgmistele näitajatele:

1) töötajate tegelik arv, sealhulgas alalised ja renditöötajad, samuti osalise tööajaga töötajad;

2) töötajate koosseis teostatavate tegevuste iseloomu järgi (põhi-, abi-, haldus);

3) töötajate koosseis sotsiaaldemograafiliste tunnuste järgi (sugu, vanus, usulahk, rahvus jne);

4) kvalifikatsioonitase inimressursid.

Inimressursi kasutamise tulemuslikkust hinnatakse järgmiste näitajatega:

1) tootmismaht, kasum) töötaja kohta; 2) tööviljakus ajaühiku kohta füüsilises ja väärtuselises mõttes; 3) toodanguühiku tootmiseks kulunud aeg. Seda indikaatorit kasutatakse tootmise orienteerituse korral ühele tooteliigile ja teenindussektori korraldusele; 4) kaadri voolavus; 5) töölt puudumise näitaja (töötajate kaotatud tööaja suhe teatud perioodi töötundide koguarvusse); 6) vähenenud tootlikkus (lisandväärtuse korrutis tunni kohta kaotatud tundide arvuga, töötajate puudumisest tööl); 7) sisemise mobiilsuse koefitsient (teatud perioodi rotatsioonis olnud töötajate arvu suhe sama perioodi keskmisesse töötajate arvu); 8) ettevõtte kogukulud töötajate tegevuse eest tasumiseks, sealhulgas maksusoodustused; 9) kulude osad tööjõud kogumaksumuses; 10) kulud töötaja kohta (tööjõukulude osakaalu ja teatud perioodi töötajate arvu suhe ettevõttes); 11) ühe tootmistunni tööjõukulu (tööjõu kogukulu suhe töötundide koguarvusse).

Inimressursi kasutamise efektiivsuse tõstmiseks, eelkõige edasi. suurettevõtted, luuakse personaliosakond, mis töötab välja töötajate esilekerkivaid vajadusi, värbab ja valib.Levinud personali efektiivsuse hindamise meetod on kuluanalüüs. Selle lähenemisviisi puhul kasutatakse alg- ja sissenõudmiskulude mõisteid.

Esialgsed kulud hõlmavad uute töötajate leidmise, meelitamise ja kohandamise kulusid. Taastamiskulud- need on jooksvad kulud kvalifikatsioonitaseme, kompetentsi, töötajate motivatsiooni tõstmiseks ja osade töötajate asendamiseks teistega. Personali perioodiline arendamine on oluline tegur edukas töö ettevõtetele. Inimressursi kasutamise tulemuslikkuse määrab kvaliteetse infobaasi olemasolu, töötajate kompetentsus ja olulisuse teadvustamine see küsimus ettevõtte juhtimine. Töötajate teadmisi ja oskusi on vaja pidevalt täiendada.

Tingimused edukas juhtimine inimressursside abil: 1) eesmärkide selgus ja saavutatavus; 2) personalijuhtimissüsteemile ja organisatsioonile tervikuna avaldatava mõju analüüsi sügavus, objektiivsus ja keerukus; „3) organisatsiooni tööplaanide selgus ja seotus, samuti nende varustamine igat liiki ressurssidega; 4) personali kvalifikatsioonitaseme vastavus tehtavale tööle; 5) ühine osalemineäärmiselt suur hulk töötajaid strateegiliste plaanide väljatöötamisel ja elluviimisel; 6) kõrge kvaliteet strateegilise plaani täitmise ja selle sotsiaal-majandusliku efektiivsuse hindamise nõuete jälgimine; 7) teostus ja kasutamine kaasaegsed vahendid tööjõud ja tehnoloogia; 8) volituste delegeerimine, paindlike töötingimuste loomine. Tööjõudu on vaja rikastada, eelkõige luua sotsiaalpsühholoogiline kliima, mille puudumine aitab kaasa kõrge aste konflikt töötajate vahel.

Personalijuhtimise professionaalsuse hindamise tegurid: 1) professionaalne treening töötajad; 2) pädevus ja motivatsioon ametialane tegevus; 3) organisatsiooniline keskkond professionaalsuse rakendamiseks.

Seoses personalijuhtimise süsteemi laienemise ja keerukusega Venemaal on vaja täiustada juhtide koolitamise süsteemi, luua tingimused professionaalsuse avaldumiseks. Valitsus ajab selleks aktiivset poliitikat.

1. Töölised tegelevad loomisega materiaalsed varad või tööstusteenused.

Need omakorda jagunevad: peamised, otseselt kaupade (teenuste) loomisega seotud ja abistavad, teenindanud töökohti ja seadmeid.

2. Töötajad on töötajad, kes tegelevad peamiselt vaimse tööga.

Töötajate klassifikatsioon: 1) juhid moodustavad administratsiooni ja jagunevad: kogu ettevõtte juhid (kõrgtase), osakonnajuhatajad (kesktase), otsetäitjatega töötavad juhid (alumine tase); 2) spetsialistid tegelevad juhtide (ökonomistid, raamatupidajad, insenerid, juristid jt) antud juhiste väljatöötamisega; 3) dokumentide koostamise, töötlemise, arvestuse, kontrolli ja arhiveerimisega tegelevad teised töötajad (sekretärid, assistendid, kassapidajad, tehnikud jne).

Personalistruktuuri iseloomustavad professionaalsed ja kvalifitseeritud personal ja pädevus. Elukutse (eriala) on eriväljaõppe käigus omandatud teadmiste ja oskuste kogum, mis võimaldab sooritada vastavaid tegevusi.

Kvalifikatsioon on teadmiste kogum, mis võimaldab teha teatud tasemel tööd. Pädevus on inimese omandatud ametialaste omaduste määr.

Pädevuse tüübid:

1) funktsionaalne (professionaalsed teadmised ja oskus neid rakendada);

2) intellektuaalne (analüütiline mõtlemine);

3) situatsiooniline (oskus tegutseda vastavalt oludele);

4) sotsiaalne (sotsiaalsed oskused ja eesmärkide saavutamise oskus).

Personalijuhtimise peamised ülesanded on järgmised:

1. Aidake ettevõttel eesmärki saavutada.

2. Ettevõtte varustamine kvalifitseeritud ja huvitatud töötajatega.

3. Personali oskuste ja võimete tõhus kasutamine.

4. Motivatsioonisüsteemide täiustamine.

5. Tööga rahulolu taseme tõstmine.

6. Täiendõppe ja erialase koolituse süsteemide arendamine.

7. Soodsa kliima säilitamine.

8. Karjääri planeerimine ehk edutamine, nii vertikaalne kui ka horisontaalne.

9. Suurenes personali loominguline aktiivsus.

10. Personali töötulemuste hindamise meetodite täiustamine.

11. Turvalisus kõrge tase töötingimused ja üldine elukvaliteet.

Personalijuhtimise 3 levinumat ülesannet: personali komplekteerimine; tõhus kasutamine töötajad; professionaalne ja sotsiaalne areng raamid.

peamised juhtimisviisid, milles kajastuvad aluspõhimõtted kaasaegne kontseptsioon personalijuhtimine. Tulemuspõhist juhtimist võib defineerida kui püstitatud eesmärkide ja tulemuste saavutamisele suunatud protsessi, milles: planeerimisprotsessi kasutades määratakse erinevate ajavahemike järel organisatsiooni ja selle liikmete püüdlused (ehk siis tulemustele esitatavad nõuded). ja oodatavad tulemused); plaanide järjekindlat elluviimist toetab teadlik igapäevane asjade, inimeste ja keskkonna juhtimine; tulemusi hinnatakse, et teha otsuseid, mis viivad järeltegevusteni.

Juhtimine läbi motivatsiooni. See mudel põhineb töötajate vajaduste, huvide, meeleolude, isiklike eesmärkide uurimisel, aga ka oskusel integreerida motivatsioon tootmisnõuete ja ettevõtte eesmärkidega. Personalipoliitika sellise mudeliga keskendutakse inimressursi arendamisele, moraalse ja psühholoogilise kliima tugevdamisele ning sotsiaalprogrammide elluviimisele. Motivatsiooni juhtimine on motivatsiooni prioriteetidest lähtuva juhtimissüsteemi ülesehitamine, mis põhineb efektiivse motivatsioonimudeli valikul.

Juhtimisteaduses on välja töötatud erinevaid motivatsioonimudeleid, mis on leidnud laialdast praktilist rakendust arenenud riikide edukates ettevõtetes. Nende hulgas on kõige traditsioonilisemad: ratsionaalne motivatsioonimudel, mis põhineb materiaalsete stiimulite kasutamisel, st tulemustel põhinevate preemiate või karistuste kaudu; eneseteostuse motivatsioonimudel, mille olemuseks on inimese sisemiste motiivide aktiveerimine, eneseväljendusvõimalus, loovus töös, teenete tunnustamine, iseseisvuse ja vastutuse avardumine, karjäärivõimalused ja professionaalset kasvu; osalemise (kaasosaluse) motivatsioonimudel koostöö, partnerluse, juhtimises osalemise, omandi, volituste delegeerimise arendamise kaudu.

Projektikommunikatsiooni juhtimine- juhtimisfunktsioon, mille eesmärk on tagada projekti jaoks vajaliku teabe õigeaegne kogumine, genereerimine, levitamine ja säilitamine.

Teabe all mõistetakse kogutud, töödeldud ja levitatud andmeid. Otsuste tegemisel kasulikuks olemiseks tuleb teave esitada õigeaegselt, ettenähtud viisil ja mugavas vormis.

Peamised projektiinfo tarbijad on: projektijuht tegelike tulemusnäitajate ja planeeritud lahknevuste analüüsimiseks ning projekti kohta otsuste tegemiseks; klient peab olema kursis projekti edenemisega; tarnijad, kui on vajadus tööde tegemiseks vajalike materjalide, seadmete jms järele; disainerid, kui on vaja muudatusi teha projekti dokumentatsioon; tööde otsesed teostajad kohapeal.

Kommunikatsioonihaldus pakub tuge projektis osalejate vahelisele suhtlussüsteemile, juhtimis- ja aruandlusinfo edastamisele, mille eesmärk on tagada projekti eesmärkide saavutamine. Iga projektis osaleja peab olema valmis projekti raames suhtlema vastavalt oma funktsionaalsed kohustused. Infolinkide haldamise funktsioon hõlmab järgmisi protsesse: sidesüsteemi planeerimine - projektis osalejate infovajaduste kindlaksmääramine; teabe kogumine ja levitamine - vajaliku teabe korrapärase kogumise ja projektis osalejatele õigeaegse edastamise protsessid; projekti edenemise aruandlus - projekti seisu tegelike tulemuste töötlemine, suhe planeeritud ja trendi analüüsiga, prognoosimine; tööde edenemise dokumenteerimine - projektdokumentatsiooni kogumine, töötlemine ja säilitamise korraldamine.

Kommunikatsiooniplaan on lahutamatu osa projekti plaan. See sisaldab: teabe kogumise plaani, mis määratleb teabe allikad ja selle hankimise meetodid; teabe levitamise plaan, mis määrab teabe tarbijad ja selle edastamise viisid; iga vastuvõetava või edastatava dokumendi üksikasjalik kirjeldus, sealhulgas vorm, sisu, üksikasjalikkuse tase ja kasutatud määratlused; teatud tüüpi kommunikatsioonide kasutuselevõtu plaan; kommunikatsiooniplaani ajakohastamise ja täiustamise meetodid. Kommunikatsiooniplaan on vormistatud ja detailne olenevalt projekti vajadustest. Projekti raames on vajadus erinevat tüüpi kommunikatsioonide järele: sise- ja väliskommunikatsioonid; ametlik ja mitteametlik; kirjalik ja suuline; vertikaalne ja horisontaalne. Teabe kogumise ja levitamise süsteemid peaksid vastama erinevat tüüpi side vajadustele. Nendel eesmärkidel saab kasutada teabe kogumise, töötlemise ja edastamise automatiseeritud ja mitteautomaatseid meetodeid.

Microsofti projekt on vaieldamatult kõige laialdasemalt kasutatav projektide planeerimise süsteem maailmas. Programmi eripäraks on selle lihtsus ja liides, mis on laenatud Microsoft Office 2000 seeria toodetest. Arendajad ei soovi paketti investeerida keerukaid kalendri-, võrgu- ja ressursside planeerimise algoritme. Tarkvaratoode tagab projektiinfo vahetamise projektis osalejate vahel. Võimalused on planeerida töögraafikut, jälgida nende täitmist ning analüüsida infot projektide portfelli ja üksikprojektide kohta. Üldiselt võib Microsoft Projecti soovitada väikeste projektide planeerimise ja juhtimise vahendina mitteprofessionaalsetele projektijuhtimise kasutajatele ja algajatele.

Ajaskaala 6.5, tootja – Timeline Solutions Corporation.

Tarkvaratoode TimeLine 6.5 pakub järgmisi funktsioone: mitme projekti planeerimise kontseptsiooni juurutamine, mis võimaldab määrata projekti tegevuste vahel sõltuvusi; projektide kohta teabe salvestamine ühtsesse andmebaasi; piisavalt võimsad algoritmid ressurssidega töötamiseks, sh nende ümberjagamine ja projektide vahel joondamine, ressursside kalendrite kirjeldus.

Spider projekt, tootja - Spider Technologies Group.

Spider Project on Venemaa arendus. Samal ajal on sellel mitmeid eristavaid omadusi, mis võimaldavad tal konkureerida lääne süsteemidega. Need on võimsad algoritmid piiratud ressursside kasutamise ajastamiseks. Pakett rakendab vahetatavate ressursside kasutamise võimalust tööde planeerimisel. Ressursikogumite kasutamine vabastab juhi vajadusest projekti tööle jäigalt täitjaid määrata. Piisab, kui ta märgib töö tegemiseks vajalike ressursside koguarvu ja milliste ressursside hulgast see summa valida.

Veel üks paketi omadus on võimalus kasutada regulatiivset ja viiteteavet - teatud tüüpi tööde ressursside tootlikkuse, materjalide tarbimise, töö maksumuse ja ressursside kohta. Spider Project võimaldab teil luua ja kasutada arvutustes täiendavaid tabelidokumente ja andmebaase, sisestada arvutusvalemeid. Projektides arvesse võetavate näitajate arv ei ole piiratud. Ületades paljusid lääne pakette võimsuse ja üksikute funktsioonide paindlikkuse poolest, jääb Spider Project tarkvara juurutamise valdkonnas üldiselt alla WST Corporationi professionaalsetele tarkvaratoodetele.

avatud plaan- ettevõttesisene projektijuhtimissüsteem, mis on professionaalne tööriist mitme projekti planeerimiseks ja kontrollimiseks. Pakub täielikku parameetrite komplekti projekti töö erinevate omaduste kirjeldamiseks. Projekti andmete struktureerimiseks kasutatakse: tööjaotuse struktuuri (WBS); töö kodeerimise struktuurid; hierarhiline struktuur ressursid (RBS), ettevõtte organisatsiooniline struktuur (OBS). OpenPlani süsteem sisaldab kolme peamist tarkvaratoode: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop ja OpenPlan Enterprise, millest igaüks on mõeldud teatud projektis osalejate probleemide lahendamiseks: projektijuht, projektimeeskond, tööde teostamise eest vastutav, alltöövõtjad jne. OpenPlan Professional on töövahend juhtidele, kes haldavad suured projektid ja: pakub võimsaid tööriistu ressursside planeerimiseks mitme projekti režiimis, sealhulgas hierarhiliste ressursside ja ressursside kalendrite tugi. Võimalik on planeerida ja kontrollida alternatiivseid ja tarbitavaid ressursse. Teenitud väärtuse metoodika rakendatud; võimaldab määrata igat tüüpi sõltuvusi ajaliste viivitustega nii sama projekti sees kui ka erinevate projektide vahel; pakub paindlikku tööriista tabeli- ja graafiliste aruannete koostamiseks. OpenPlan Desktop on OpenPlan Professionali lihtsustatud versioon ja seda kasutatakse väikeste projektide või suure projekti osana töötamiseks. Integratsioon OpenPlan Professionaliga võimaldab: kasutada OpenPlan Professionalis koostatud projektimalle, millel on määratletud CPP, CCO koodid, töökoodid, ressursisõnastikud jne; pakkuda projektidega hajutatud tööd. Mõlemad tarkvaratooted, OpenPian Desktop ja OpenPlan Professional: võimaldavad kaaluda riske; piirata juurdepääsu projektiteabele; töö klient/server arhitektuuris, mis põhineb relatsioonilisel DBMS-il Oracle, Sybase ja MSSQL Server; pakkuda andmete salvestamist erinevates vormingutes; avaldada need projektid välistel (Internet) ja sisestel (intranet) veebisaitidel. OpenPlan Enterprise sisaldab OpenPlan Professionali põhifunktsioone ja on integreeritud ERP (Enterprise Resource Management) rakendustega. See võimaldab jagada projekti andmeid teiste ettevõtte infosüsteemide vahel.

Väljavõte A. V. Polkovnikovi peatükist "Projektikommunikatsioon" raamatust "Investeeringute juhtimine" / Toim. toim. V.V. Sheremet. - M.: Kõrgkool, 1998.

Kommunikatsioonihaldusprotsessid.

Kommunikatsiooni juhtimine pakub tuge projektis osalejate vahelisele suhtlussüsteemile (interaktsioonidele), juhtimis- ja aruandlusinfo edastamisele, mille eesmärk on tagada projekti eesmärkide saavutamine. Iga projektis osaleja peab olema valmis projektisiseseks suhtlemiseks vastavalt oma funktsionaalsetele kohustustele. Teabelinkide haldusfunktsioon sisaldab järgmisi protsesse:

Sidesüsteemide planeerimine- projektis osalejate teabevajaduse kindlaksmääramine (teabe koosseis, edastamise tähtajad ja viisid).

Teabe kogumine ja levitamine- vajaliku teabe korrapärase kogumise ja projektis osalejatele õigeaegse edastamise protsessid.

Hinnake ja kuvage edusamme- projekti töö seisu tegelike tulemuste töötlemine, korrelatsioon planeeritud ja trendianalüüsiga, prognoosimine.

Töö edenemise dokumenteerimine- formaalse projektidokumentatsiooni kogumine, töötlemine ja säilitamise korraldamine.

Sidesüsteemide planeerimine.

Sidesüsteemi vajaduste uurimiseks ja struktuuri kirjeldamiseks on tavaliselt vaja järgmist teavet:

Projekti organisatsiooni loogiline struktuur ja vastutusmaatriks.

Projektis osalejate infovajadused.

Projektis osalejate jaotuse füüsiline struktuur.

Projekti välisteabe vajadused.

Projektis osalejate vahel teabe levitamise tehnoloogiad või meetodid võivad olenevalt projekti parameetritest ja juhtimissüsteemi nõuetest oluliselt erineda. Interaktsioonitehnoloogiate valiku määravad:

Projekti edukuse sõltuvuse määr andmete asjakohasusest või kirjelduse detailsusest

Tehnoloogia kättesaadavus.

Personali kvalifikatsioon ja valmisolek.

Kommunikatsioonihaldusplaan sisaldab:

Info kogumise plaan, mis määrab teabe allikad ja meetodid selle hankimiseks.

Teabe levitamise plaan, mis määratleb teabe tarbijad ja edastamisviisid.

Iga vastuvõetava või edastatava dokumendi üksikasjalik kirjeldus, sealhulgas vorm, sisu, üksikasjalikkuse tase ja kasutatud määratlused.

Interaktsioonide ajakava ja sagedus.

Kommunikatsiooniplaanis muudatuste tegemise meetod.

Olenevalt projekti vajadustest võib kommunikatsiooniplaan olla rohkem või vähem vormistatud, detailne või kirjeldatud ainult üldistatult. Kommunikatsiooniplaan on projektiplaani lahutamatu osa.

Hinnake ja kuvage edusamme.

Saavutatud tulemuste ja tegelike kulude andmete kogumise ja töötlemise protsessid ning töö seisu kohta info kuvamine aruannetes annavad aluse töö koordineerimiseks, operatiivplaneerimine ja juhtimine.

Enamik 19. peatükis käsitletud ajastamise ja ajastamise meetoditest hõlmab arvuti kasutamist. Projekti elluviimisel tuleb juhtidel tegeleda märkimisväärsete andmemahtudega, mida on võimalik arvuti abil koguda ja korrastada. Lisaks eeldavad paljud analüütilised tööriistad, näiteks graafiku arvutamine kriitilise tee meetodi abil, ressursside ja kulude analüüs, algoritme, mis on mitteautomaatse arvutamise jaoks üsna keerukad.

Praegu on turul märkimisväärne hulk tarkvarapakette, mis automatiseerivad planeerimis- ja juhtimisfunktsioone. kalendrigraafik töö sooritamine. Need paketid põhinevad võrgu planeerimisel ja kriitilise tee analüüsi meetoditel. Lisaks on olemas spetsiaalsed paketid projekti kulude planeerimiseks ja kontrollimiseks. Ajakava paketid on loomise aluseks infosüsteem projekti juht. Seda tarkvara, aga ka projekti infosüsteemi pakettide valimise ja kasutamise ülesandeid käsitletakse täpsemalt punktis 20.5.

Teabe kogumine ja levitamine.

Projekti raames on vajadus erinevat tüüpi side järele:

Sisemine(projektimeeskonna sees) ja sisse välised(ettevõtte juhtkonna, kliendi, väliste organisatsioonidega jne);

Ametlik(aruanded, taotlused, koosolekud) ja mitteametlik(meeldetuletused, arutelud);

Kirjutatud ja suuline ;

vertikaalne ja horisontaalne .

Kogumis- ja jaotussüsteemid teave peaks vastama erinevat tüüpi side vajadustele. Nendel eesmärkidel saab kasutada teabe kogumise, töötlemise ja edastamise automatiseeritud ja mitteautomaatseid meetodeid.

Manuaalsed meetodid hõlmavad andmete kogumist ja edastamist paberkandjal, koosolekute läbiviimist.

Automatiseeritud meetodid hõlmavad arvutitehnoloogia ja kaasaegsete sidevahendite kasutamist suhtlemise tõhususe parandamiseks.

Arvutiside tugi põhineb tarkvara kasutamisel rühmatööd- grupitarkvara (grupivara) ja elektrooniline dokumendihaldus. Viimastel aastatel on see suund infotehnoloogiad kiiresti arenenud, mis on seotud side tõhususe suurenemisega. Täpsemalt on rühmatöö vahenditest juttu punktis 20.6.

Töö edenemise dokumenteerimine.

Töö edenemise peamised vahetulemused tuleks ametlikult dokumenteerida.

Edusammude tulemuste dokumenteerimine sisaldab:

Lõplike andmete kogumine ja kontrollimine;

Analüüs ja järeldused projekti tulemuste saavutamise taseme ja tehtud töö tulemuslikkuse kohta;

Tulemuste arhiveerimine edaspidiseks kasutamiseks.

Arvuti võrdlussüsteemid elektroonilised arhiivid võimaldab automatiseerida teksti- ja graafiliste dokumentide salvestamise ja indekseerimise protsesse, hõlbustada oluliselt juurdepääsu arhiiviteabele.

Kommunikatsioonijuhtimine ja infotehnoloogia.

Seega hõlmab enamik projektisiseseid suhtlusprotsesse arvutite ja side kasutamist. Veelgi enam, võib väita, et projektijuhtimise meetodite arengu ja nende praktilise rakendamise määras selle loomise hetkest tänapäevani suuresti infotehnoloogia areng.

Loomine ja arvutamine matemaatilised mudelid, mis oli projektijuhtimismeetodite aluseks, sai võimalikuks alles arvutite tulekuga. Tuntud kriitilise tee meetod, mis moodustas osa "võrgu planeerimise" metoodikast, töötati välja 1956. aastal kasutamise efektiivsuse parandamisele suunatud uuringute tulemusena. arvuti Univac ehituse planeerimiseks.

Suurarvutite, kallite spetsiaalsete projektijuhtimistarkvarade ja seda kasutada oskavate kallite ekspertide ajastu tarkvara kestis kuni 1980. aastate keskpaigani. Kasutamine automatiseeritud süsteemid projektijuhtimine piirdus organisatsioonide ja projektidega, mille eelarve võimaldas vastavate süsteemide paigaldamise ja spetsialistide kaasamise eest maksta 500 000–1 000 000 dollarit.

Tänu arengule personaalarvutid, suurendades nende võimsust ja vähendades kulusid, aga ka odavate ajakavapakettide tulekuga on projektijuhtimise protseduuride automatiseerimine muutunud kättesaadavaks laiemale hulgale organisatsioonidele.

Ka personaalarvutite projektijuhtimissüsteemide väljatöötamine läbis mitu etappi. Arvuti võimsuse suurenemisega paranes süsteemide funktsionaalsus, suurenesid nende võimalused. Windowsi tulekuga, süsteemidevahelise andmevahetuse standardite kasutuselevõtuga, võrgutehnoloogiate levikuga on avanenud uued võimalused projektijuhtimise protsesside tugisüsteemide edasiarendamiseks ja nende efektiivsemaks kasutamiseks.

Hajutatud integreeritud projektijuhtimissüsteemi (või projektide komplekti) kontseptsiooni rakendamine, asjakohase teabe kogumine ja levitamine reaalajas sai võimalikuks tänu kaasaegsed tehnoloogiad, mis pakub suhtlust projektis osalejate vahel kohalikes ja globaalsetes võrgustikes. Teoreetiliselt saavad projektijuhid täna saada üksikasjalikke projektiaruandeid ja väljastada ülesandeid kontorist lahkumata ja ilma telefonikõne. Seega on traditsioonilistel projektijuhtimissüsteemidel võimalus muutuda projektide modelleerimissüsteemidest süsteemideks, mis tegelikult toetavad juhtimisprotsesse.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Hea töö saidile">

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Vajaliku info edastamine projekti huvigruppidele vastavalt plaanile. Suhtlemismeetod. Elektroonilised projektijuhtimise tööriistad. Info levitamine vastavalt PMBoK standardile. Toimivusaruanded, varade värskendused.

abstraktne, lisatud 25.02.2013


kursusetöö, lisatud 11.11.2014


Projekti ajaplaneerimise põhijoontega tutvumine. üldised omadused Gantti diagrammid. Võrguskeemide koostamine ja projekti kriitilise tee hindamine kõige enam oluline tööriist aja planeerimine. Kriitilise tee meetodi analüüs.

esitlus, lisatud 08.07.2013


Suhtlemine kui suhtlemis- ja teabeedastusprotsess tagada organisatsiooni tõhusus. Välis- ja sisekommunikatsiooni juhtimine. Suhtlustegevuse suunad. Kommunikatsiooni analüüs JSC " Naftafirma Lukoil.

kursusetöö, lisatud 26.03.2011


Teoreetilised aspektid projektimeeskonna töö korraldamine. Juhataja poolt töömotivatsiooni, konfliktide, tööülesannete täitmise, kontrolli, vastutuse, suhtlemise, juhtimisega seotud probleemide lahendamine. Projektimeeskonna töö juhtimine.

abstraktne, lisatud 23.01.2016


Kaasaegne juhtimine projektid: kontseptsioon, omadused, klassifikatsioon, struktuur. Keskkond projekti mõjutavate tegurite kogumina. Organisatsioonide süsteemid osakondade koostoimeks. Nafta- ja gaasikompleksi projektis osalejate analüüs.

kursusetöö, lisatud 26.01.2014


Organisatsiooniprojekti väljatöötamine, et alandada teatud kaubakategooriate hinda 10%, vähendades tootmiskulusid 5% ja automatiseerides protsesse. Töö rahastamise allikad. Nõuded projekteeritavale süsteemile, selle aktsepteerimine.

test, lisatud 25.05.2015


Suhtlemine organisatsiooni ja selle keskkonna, tasandite ja osakondade vahel. Ametlik ja mitteametlik inimestevaheline suhtlus; sidevõrgud. Info liigid ettevõttes, riistvarahaldus, sisemise infosüsteemi analüüs.

kursusetöö, lisatud 12.03.2009