Strateegilise juhtimise kontseptsiooni olemus. Strateegilise juhtimise tekkimise põhjused

Strateegilise juhtimise esilekerkimist põhjustavad objektiivsed põhjused, mis on seotud äritingimuste ebakindluse ja ettearvamatuse osakaalu suurenemisega ning väliskeskkonna keerukusega. Organisatsiooni püsimajäämise ja arengu vajadus kiiresti muutuvates sotsiaal-kultuurilistes ja majanduslikes tingimustes nõudis süsteemide ja juhtimismeetodite täiustamist ja muutmist.

Pärast turumajandusega riikide ärikeskkonnast sõltuvate juhtimissüsteemide muutmise analüüsimist on selle valdkonna suurim spetsialist strateegiline juhtimine I. Ansoff tuvastas kolm peamist keskkonna ebastabiilsuse tunnust, mis neid muutusi mõjutavad: sündmuste tuttavlikkuse aste, muutuste tempo ja tuleviku ennustatavus. Iga väliskeskkonna ebastabiilsuse tase vastab organisatsiooni juhtimissüsteemide arengu oma etapile. Tabelis 1 on toodud organisatsiooni juhtimise süsteemide ja meetodite väljatöötamise peamised etapid.

Tabel 1

Süsteemide ja juhtimismeetodite väljatöötamise etapid

Valikud	Juhtimissüsteemid
	Põhineb kontrollil	Põhineb ekstrapoleerimisel	Põhineb muutuste ootusel	Põhineb paindlikel hädaabilahendustel
Organisatsiooni juhtimise meetodid	Finantsplaneerimine (eelarve koostamine)	Pikaajaline planeerimine	Strateegiline planeerimine	Strateegiline juhtimine
Arenguperiood	1950. aastate lõpp			1980. aastate algus
Juhtimismeetodite eesmärgid	Eelarve täitmine ja tootmisprogrammid	Tuleviku ennustamine	strateegiline mõtlemine	Muudatuste kasutamine võimaluste loomiseks
Juhtimisülesanded	Kulude juhtimine	Varasemate trendide ja mustrite ekstrapoleerimine	Muutuste ootuses keskkond	Õigeaegne reageerimine välistele muutustele
Sündmuste harjumuspärasus	Harjumuspärane	Kogemuse piires	ootamatu	uhiuus
Tuleviku ennustatavus	mineviku kordamine	Ekstrapoleerimise teel ennustatav	osaliselt etteaimatav	ettearvamatu
Muutuste tempo	Aeglasem kui organisatsiooni reaktsioon	Võrreldav organisatsiooni reaktsiooniga		Kiirem kui organisatsiooni reaktsioon
	Tsükliline			reaalajas
Juhtimissüsteemi tõhusus
Väliskeskkonna omadused

1. Juhtimine, mis põhineb kontrollil (eelarvestamine). Eelarve- ja finantsmeetodite eripäraks on nende lühiajalisus ja sisemine orienteeritus. Selle lähenemise korral käsitletakse organisatsiooni kui suletud süsteemi, mille eesmärke ja eesmärke peetakse antud ning jäävad sarnaselt teistele tegevustingimustele pikaks ajaks üsna stabiilseks Vaatlusalune juhtimissüsteem põhineb tulemuskontrollil, mille eesmärk on tagada, et ettevõtted ja asutused on töövõimelised. mis hõlmab: töökorraldust (normid ja standardid tööprotsessid), finantskontroll, jooksev eelarvestamine, kasumi planeerimine, juhtimine eesmärkide järgi, projekti planeerimine. Kuna normid ja standardid põhinevad varasematel kogemustel, on kontrollitoimingud rohkem seotud mineviku kui ettevõtte tulevikuga.

Juhtimissüsteemide arendamise esimene etapp on seotud finantsplaanide koostamisega (“eelarve koostamine” - eelarvestamine), mis piirdusid ainult iga-aastaste finantskalkulatsioonidega kuluartiklite kohta erinevatel eesmärkidel ning jooksev tootmis- ja majandustegevuse planeerimine. Eelarved olid järgmised:

1) iga peamise tootmis- ja majandusfunktsiooni jaoks (teadus- ja arendustegevus, turundus, tootmine, kapitali ehitamine jne);

2) korporatsioonisiseste üksikute struktuuriüksuste jaoks (filiaalid, tehased jne).

Nende põhiülesanne oli kulude juhtimine. Sarnased plaanid ja nende muudatused on tänapäevalgi peamiseks vahendiks ressursside jaotamisel ning ettevõttesisesel kontrollil jooksva finants-, tootmis- ja majandustegevuse üle.

2. Ekstrapoleerimisel põhinev juhtimine (pikaajaline planeerimine) Seda võib käsitleda kui ettevõtete reaktsiooni kiirenevale keskkonnamuutustele, kus ettevõtte müügiprognoosi saab prognoosida analoogia põhjal väljakujunenud suundumustega minevikus.

Selle juhtimissüsteemi rakendamise peamine mehhanism on pikaajaline planeerimine , mis viitab sellele, et tulevikku saab ennustada ajaloolisi arengusuundi ekstrapoleerides. Müügieesmärkide alusel määrati kindlaks funktsionaalsed plaanid tootmiseks, turustamiseks ja tarnimiseks. Seejärel koondati kõik plaanid ühte finantsplaan korporatsioonid.

Meil oli selline lähenemine tuntud kui “saavutatud planeerimise” meetod, mil ülevalt pandi paika tootmismahud, mitte müügimahud. Nagu turumajanduses.

3. Juhtimine, mis põhineb muutuste ettenägelikkusel (strateegiline planeerimine). Juhtimisteaduse klassik A. Fayol märkis: "juhtimine tähendab ette nägemist ja ette nägemine tähendab peaaegu tegutsemist." Kriisi eskaleerudes ja rahvusvahelise konkurentsi tugevnedes hakkasid ekstrapolatsiooniprognoosid üha enam lahknema reaalarvud. Tingimustes kõrge tase väliskeskkonna ebastabiilsus ja karm konkurents, ainus viis tulevikuprobleemide ja -võimaluste formaalseks ennustamiseks on strateegiline planeerimine, mille aluspõhimõtteks on tagada organisatsiooni kohanemisvõime keskkonnamuutustega.

Peamine erinevus pikaajalise ja strateegilise planeerimise vahel on tuleviku tõlgendamine. Strateegilises planeerimises ei eeldata, et tulevik peab tingimata olema mineviku kordus. Esialgne planeerimise põhimõte on muutumas – minna tulevikust olevikku, mitte aga minevikust tulevikku.

Strateegilise planeerimise süsteemis on ekstrapoleerimine asendunud detailse strateegilise analüüsiga, mis seob strateegia väljatöötamiseks omavahel organisatsiooni arenguväljavaated ja eesmärgid. Strateegilises analüüsis pööratakse erilist tähelepanu makromajanduslikele arenguteguritele, sotsiaal-demograafilistele teguritele ja uusimatele tehnoloogilistele arengutele.

See lähenemine hõlmab finants- ja pikaajalised plaanid strateegilise planeerimise süsteemis, milles püstitatakse kaks ülesannete rühma. Esiteks lühiajaline, mõeldud programmide, eelarvete jooksvaks elluviimiseks, orienteerides organisatsiooni tegevusüksusi nende igapäevatöös. Teine rühm ülesandeid on strateegilised, mis panevad aluse tulevasele kasumlikkusele. Sellised ülesanded ei sobi hästi praeguste toimingute süsteemi ja nõuavad eraldi projektijuhtimisele üles ehitatud täitmissüsteemi. Strateegiline täitmissüsteem nõuab ka eraldi spetsiaalset juhtimissüsteemi.

4. Juhtimine, mis põhineb paindlikel hädaabilahendustel ( strateegiline juhtimine). Presidendi sõnul IVM F. Carey, see on süsteem, mis on "keskendunud homsele turule".

Pikaajalisel ja strateegilisel planeerimisel põhinevad juhtimissüsteemid on osutunud ebasobivaks reageerimaks sündmustele, mis on osaliselt etteaimatavad, kuid liiguvad liiga kiiresti, et võimaldada vajalike strateegiliste otsuste õigeaegset ettevalmistamist ja õigeaegset vastuvõtmist. Ebastabiilsetes olukordades "kõike võib juhtuda igal ajal".

Kiiresti muutuvate ülesannetega toimetulemiseks on vaja kasutada juhtimissüsteemi, mis ei ole seotud niivõrd ametikoha määramisega (pikaajaline ja strateegiline planeerimine), kui palju õigeaegse reaalajas reageerimisega kiiretele ja ootamatutele muutustele organisatsiooni keskkonnas. Sisuliselt on see strateegiline juhtimine. kui strateegilise planeerimise kõige arenenum etapp, mis omakorda moodustab selle olulise aluse. "Strateegiline planeerimine on juhtimine plaanide järgi ja strateegiline juhtimine on juhtimine vastavalt tulemustele" (I. Ansoff).

Strateegiline juhtimine- see on strateegiliste juhtimisotsuste kogum, mis määrab organisatsiooni pikaajalise arengu ning konkreetsed tegevused, mis tagavad organisatsiooni kiire reageerimise välistegurite muutustele, millega võib kaasneda vajadus eesmärkide ülevaatamiseks ja üldise suuna korrigeerimiseks. arengut.

Seega iseloomustavad strateegilist juhtimist järgmised tegurid:

kiire topeltreageerimine väliskeskkonna muutustele - pikaajaline ja operatiivne üheaegselt (pikaajaline on paika pandud strateegilistes plaanides, operatiivne realiseeritakse väljaspool planeeritud tsüklit reaalajas);

strateegilises juhtimises ei mõelda mitte ainult väliskeskkonnaga kohanemise, vaid ka selle muutmise viisidele (juhtimisprotsess peab olema proaktiivne);

strateegiline juhtimine hõlmab kõigi varasemate juhtimissüsteemide elemente.

Loe ka: III. Määratud kontingendi arstlikud läbivaatused (läbivaatused) elanikkonna tervise kaitseks ning haiguste esinemise ja leviku tõkestamiseks. Absoluutne monarhia Inglismaal. Tekkimise eeldused, sotsiaal- ja riigikord. Inglise absolutismi tunnused. Absoluutne monarhia Inglismaal. Tekkimise eeldused, sotsiaal- ja riigikord. Inglise absolutismi tunnused. (loeng) Põllumajandusreform P.A. Stolypin: peamised ülesanded ja tagajärjed; Haldusreform Vene Föderatsioonis: ülesanded ja rakendamise põhisuunad. Kodanike õiguste haldus- ja õigustagatised avaliku halduse valdkonnas. Kodanike pöördumised. Haldus- ja kohtumenetlused.

"Strateegia" mõiste jõudis juhtimisterminite hulka 50ndatel, mil muutus oluliseks väliskeskkonna ootamatutele muutustele reageerimise probleem. Sõjanduslikku kasutust järgides määratlesid sõnaraamatud strateegiat endiselt kui "sõjapidamise teadust, võitluskunsti", "vägede lahinguks paigutamise teadust ja kunsti", "sõjakunsti kõrgeimat valdkonda".

Arvatakse, et kuni XX sajandi 70ndate keskpaigani olid maailmamajanduses äritegevuseks kõige soodsamad tingimused. Enamikul ettevõtetest oli turul oma nišš ja nad töötasid seal suhteliselt rahulikult. Selline mõiste nagu karm konkurents oli liidritele praktiliselt võõras. Kõik muutused väliskeskkonnas toimusid sujuvalt ja see tegi nendega kohanemise lihtsaks. Juhtide peamiseks ülesandeks oli selliste protsesside asjatundlik ülesehitamine nagu lühiajaline planeerimine, ülesannete jaotus ja kontroll nende täitmise üle.

XX sajandi 70. aastate lõpuks muutus ülemaailmsete naftakriiside tõttu ka olukord maailma majanduses. Alanud on uus ajastu – kiirete muutuste ajastu. Paljud protsessid, mis varem kestsid aastakümneid, hakkasid toimuma mõne kuuga. Selle tulemusena on äritegevuse tingimused dramaatiliselt muutunud. See, mis varem oli tohutu kasum, on muutunud kahjumiks. Suured ettevõtted hakkasid uutes tingimustes "lämbuma" ja kellelegi teadmata - tõusid oma turgude liidriteks. Ettevõtted sünnivad ja surevad.

Just sel hetkel ilmus uus majandusteadus nimega strateegiline juhtimine. Ja selle asutaja oli Harvardi ülikooli professor Michael Porter, mis aastal 1980 avaldas raamatu Konkurentsistrateegia on tööstusharude ja konkurentide analüüsimise tehnoloogia. Oma töös väitis autor, et äritegevuse edukaks läbiviimiseks uutes tingimustes peab juht ennekõike seadma selged pikaajalised eesmärgid, hoolikalt välja töötama strateegia nende saavutamiseks ja seda ellu viima.

Suurenev tähelepanu strateegilistele aspektidele - tunnusjoon juhtimine 1970ndatel, kui "ebakindluse kõrvaldamist" peeti kriitiliseks eduteguriks

70ndate alguse ja keskpaiga kriis näitas aga strateegilise planeerimise ebajärjekindlust kapitalismi tingimustes. Kapitalistliku korporatsiooni olemuse tõttu on juht sunnitud eelistama praeguseid ülesandeid tuleviku arvelt. Selle vastuolu lahendamist takistab ka juhi sotsiaalne positsioon. Töötajatena pole enamik juhte kindlad, et nende saatus on selle ettevõttega püsivalt seotud, mistõttu on oluline, et nad saaksid juhatuselt võimalikult kiiresti maksimaalset kasumit ja seega ka suurimat tasu.

See vastuolu peegeldub juhtimismeetodites ja -vormides, millest enamik on samuti suunatud aktuaalsete probleemide lahendamisele. Organisatsiooniliselt lahutati ettevõtete senisest tegevusest ka strateegilise planeerimise teenused.

Selline nn "strateegia eraldamine taktikast" viis selleni, et pikaajaliste arengukavade ja lühiajaliste eesmärkide konflikti korral domineerisid alati hetkevajadused. Seetõttu oli üleminek strateegilisele juhtimisele 1980. aastate vahetusel iseenesestmõistetav.

sõna all "strateegia" Porter pidas silmas üksikasjalikku kirjalikku pikaajalist arengukava äriettevõte, mida tuleb arendada 5, 10 või 15 aastat, kuid see on võimalik ka pikemaks ajaks.

Seega tähendab mõiste "strateegiline juhtimine" Porteri järgi sõna-sõnalt "juhi praktilist tegevust strateegia väljatöötamisel ja sellel põhineva ettevõtte juhtimisel".

Seega saame kokku võtta strateegilise juhtimise tekkimise eeldused:

Sõjalises sfääris on arengustrateegia kui kontrolli element tuntud juba iidsetest aegadest ning ärijuhtimise vallas (muud sotsiaal-majanduslikud süsteemid, riik) on SU levinud 20. sajandi teisel poolel. . Selle põhjuste hulgas on järgmised:

1. Tööviljakuse järsk tõus.

2. Konkurentsi arendamine turgudel.

3. Arenenud riikides ühiskonna kõrge heaolutaseme saavutamine (esmaprotsesside rahuldamine), vajaduste kiirema kasvuga.

Need tunnused on iseloomulikud nn postindustriaalne ajastu(infoühingud).

Nende tunnuste areng majanduses on:

· Toodete eristamise (mitmekesisus) suurenemine.

· Teenuste osatähtsuse märkimisväärne kasv koguproduktis.

Konkurentsi tihenemine ja selle struktuuri keerulisemaks muutmine, sealhulgas transpordi, side ja side, aga ka looduskaitsetehnoloogia arengu tõttu kauba väärtus toode.

· Turgude globaliseerumine.

· Innovatsioonide mõju suurenemine toodete (eriti radikaalsete) konkurentsivõimele.

· Riigi ja ühiskonna tähelepanu tugevdamine ettevõtluse tegevusele ja selle mõjule sellele.

Nende eelduste mõju ettevõtte tegevusele on järgmine:

1. Väliskeskkonna ebastabiilsus.

2. Suured muutused (kiirendus).

3. Majandusprotsesside mittelineaarne areng.

Seega on strateegilise juhtimise kui iseseisva uurimis- ja juhtimispraktika valdkonna kujunemine läbinud neli etappi:

Eelarve koostamine ja kontroll. Need juhtimisfunktsioonid aktiivselt arenenud ja täiustatud juba esimeses kvartalis. 20. sajandil Olulise panuse nende arengusse andis teadusliku juhtimise kool. Eelarve koostamise ja kontrollimise põhieelduseks on idee stabiilsest nii organisatsioonisisesest kui ka väliskeskkonnast: ettevõtte tegevuse olemasolevad tingimused (näiteks tehnoloogia, konkurents, ressursside kättesaadavuse tase, personali kvalifikatsioon jne) tulevikus oluliselt ei muutu.

2. Pikaajaline planeerimine. See meetod töötati välja 1950. aastatel. See põhineb praeguste muutuste tuvastamisel teatud majandusnäitajad organisatsiooni tegevus ja tuvastatud suundumuste (või suundumuste) ekstrapoleerimine tulevikku.

3. Strateegiline planeerimine. Selle laialdane kasutamine äripraktikas algas 1960. aastate lõpus ja 1970. aastate alguses. See lähenemine põhineb suundumuste tuvastamisel mitte ainult ettevõtte majandusarengus, vaid ka selle eksisteerimiskeskkonnas.

4. Strateegiline juhtimine. Iseseisva teadusharuna ilmub see 1970. aastate keskel. See hõlmab selgelt määratletud eesmärkide püstitamist ja nende saavutamise viiside väljatöötamist, lähtudes nende kasutamisest tugevused keskkonna korraldus ja soodsad võimalused, samuti nõrkuste kompenseerimine ja ohtude vältimise meetodid.

AT üldine idee strateegiline juhtimine esindab protsessi, mis määrab organisatsiooni tegevuste jada strateegia väljatöötamiseks ja elluviimiseks. See hõlmab eesmärkide seadmist, strateegia väljatöötamist, määratlemist vajalikke ressursse ja väliskeskkonnaga suhete hoidmine, mis võimaldavad organisatsioonil oma eesmärke saavutada.

Strateegilise juhtimise tekkimist põhjustavad objektiivsed põhjused, mis tulenevad keskkonna olemuse muutumisest ettevõtete tegevuseks. See on tingitud mitmete tegurite mõjust. Vaatleme peamisi. Esimene rühm selline tegurid turumajanduse arengu globaalsete suundumuste tõttu. Nende hulka kuuluvad: äritegevuse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine; uute ootamatute ärivõimaluste tekkimine, mille avanevad teaduse ja tehnoloogia saavutused; infovõrkude arendamine, mis võimaldavad välkkiiret teabe levitamist ja vastuvõtmist; laialdane kättesaadavus kaasaegsed tehnoloogiad; rollivahetus inimressursid; suurenenud konkurents ressursside pärast; keskkonnamuutuste kiirendamine.

Teine rühm tegurid tulenevad nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimise süsteemis, mis toimusid üleminekul turumajandusmudelile, ettevõtete massilisest erastamisest peaaegu kõigis tööstusharudes. Selle tulemusena kogu ülemine kiht juhtimisstruktuurid, mis tegeles info kogumisega, pikaajalise strateegia ja üksikute majandusharude ning majandusharude arengusuundade väljatöötamisega, likvideeriti. Niigi olematutesse valdkondlikesse ministeeriumidesse, planeerimisorganitesse võib suhtuda erinevalt, kuid ei saa salata, et viimased, omades võimsat valdkondlike ja osakondade asutuste võrgustikku, tegid peaaegu kogu töö perspektiivsete suundade väljatöötamisel. ettevõtete arendamiseks muutis need paljulubavateks jooksvateks plaanideks, mis ülaltpoolt tegijate tähelepanu juhtisid. Ettevõtete juhtkonna ülesandeks oli peamiselt operatiivfunktsioonide täitmine, et korraldada ülalt alandatud ülesannete täitmist.

Selle ettevõtte juhtimise ülemise kihi kiire kaotamise tulemusena koos erastamisega, kui riik keeldus valdavat enamust ettevõtteid juhtimast, läksid kõik funktsioonid, mida varem täitsid kõrgemad organid, automaatselt üle ühingute ja ettevõtete juhtkonnale. . Loomulikult juhtimise mentaliteet, kõik sisemine korraldus ettevõtted ei olnud enamikul juhtudel selliseks tegevuseks ette valmistunud.

Kolmas põhjuste rühm strateegilise juhtimise olulisust praeguses etapis seostatakse tohutu hulga majandusstruktuurid erinevaid vorme vara, kui suur hulk ettevalmistamata mass oma professionaalne juhtimistegevused töötajad, mis määras ette vajaduse strateegilise juhtimise teooria ja praktika kiirendatud assimilatsiooni järele.

Neljas tegurite rühm, mis on oma olemuselt samuti puhtalt venepärane, on tingitud üldisest sotsiaalmajanduslikust olukorrast, mis on kujunenud üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad teatavasti massiline tootmise langus, majanduse valus ümberstruktureerimine, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed tegurid. Kõik see raskendab olenemata omandivormist äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust, sellega kaasneb kasvav pankrotilaine ja muud negatiivsed nähtused. Loomulikult määrab see ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete ellujäämise ekstreemsetes tingimustes. Pole juhus, et mitmed autorid on esitanud teesi, et sellises olukorras tuleks rääkida ennekõike ellujäämisstrateegiast ja alles seejärel strateegiast.

Sellega seoses tundub oluline küsimus olevat, millal täpselt strateegiale pöördumine elulise tähtsusega muutub. Üks neist tingimustest on äkilised muutused ettevõtte väliskeskkonnas. Neid võib põhjustada nõudluse küllastumine, suured muutused tehnoloogias ettevõtte sees või väljaspool või arvukate uute konkurentide äkiline esilekerkimine.

Sellistes olukordades ei vasta organisatsiooni traditsioonilised põhimõtted ja kogemused uute võimaluste kasutamise ülesannetele ega näe ette ohtude ennetamist. Kui organisatsioonil puudub ühtne strateegia, siis on võimalik, et erinevad osakonnad töötavad välja heterogeenseid, vastuolulisi ja ebaefektiivseid lahendusi. Müügiteenistus võitleb vana nõudluse taaselustamise eest ettevõtte toodete järele, tootmisüksused- teha kapitaliinvesteeringuid vananenud tööstusharude automatiseerimisse ning T&A teenust - areneda uued tooted põhineb vanal tehnoloogial. See toob kaasa konflikte, lükkab ettevõtte ümberorienteerumist edasi ning muudab selle ebarütmiliseks ja ebaefektiivseks. Võib selguda, et ümberorienteerumine algas liiga hilja, et tagada ettevõtte ellujäämine.

Sellise keerukusega silmitsi seistes peab ettevõte lahendama kaks äärmiselt keerulist probleemi: valima arvukate alternatiivide hulgast õige kasvuplaani ja suunama meeskonna jõupingutused õiges suunas.

Lisaks ilmsetele eelistele on strateegilisel juhtimisel mitmeid puudusi ja piiranguid selle kasutamisel, mis viitavad sellele, et seda tüüpi juhtimist, nagu ka kõiki teisi, ei ole kõigis olukordades võimalik kasutada universaalselt probleemide lahendamiseks.

Esiteks ei anna strateegiline juhtimine oma olemuselt ega saagi anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust. Strateegilises juhtimises kujunenud organisatsiooni tulevane soovitav seisund ei ole tema sisemise ja välise positsiooni detailne kirjeldus, vaid pigem kvalitatiivne soov, millises seisus organisatsioon peaks tulevikus olema, millisel positsioonil turul ja. äri, millist organisatsioonikultuuri omada, milliste ärigruppidega liituda jne. Samas peaks see kõik kokku olema see, mis määrab, kas organisatsioon jääb konkurentsivõitluses edaspidi püsima või mitte.

Teiseks ei saa strateegilist juhtimist taandada rutiinsete protseduuride ja skeemide kogumiks. Tal puudub kirjeldusteooria, mis kirjutaks ette, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel või konkreetsetes olukordades teha. Strateegiline juhtimine on pigem kindel filosoofia või äriideoloogia ja juhtimine. Ja iga juht mõistab ja rakendab seda suuresti omal moel. Loomulikult on probleemi analüüsiks ja strateegia valikuks, samuti strateegilise planeerimise elluviimiseks ja strateegia praktiliseks elluviimiseks hulk soovitusi, reegleid ja loogikaskeeme. Siiski üldiselt strateegiline juhtimine - see on sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtkonna kunstist organisatsiooni juhtimiseks strateegiliste eesmärkideni, töötajate kõrge professionaalsuse ja loovuseni, organisatsiooni seotuse tagamine keskkonnaga, organisatsiooni ja selle toodete uuendamine, samuti juurutamine senistest plaanidest ja lõpuks kõigi töötajate aktiivset kaasamist organisatsiooni ülesannete elluviimisse, otsides parimaid viise oma eesmärkide saavutamiseks.

Kolmandaks, selleks, et organisatsioon saaks alustada strateegilise juhtimise protsessiga, on vaja suuri jõupingutusi ning suuri aja- ja ressursiinvesteeringuid. On vaja luua ja rakendada strateegiline planeerimine, mis erineb põhimõtteliselt pikaajaliste plaanide väljatöötamisest, mis on mis tahes tingimustel siduvad. Strateegiline plaan peab olema paindlik, reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool ning see nõuab palju pingutust ja palju raha. Samuti on vaja luua teenuseid, mis jälgivad keskkonda ja kaasavad organisatsiooni keskkonda. Turundus, suhtekorraldus jne. omandavad erakordse tähtsuse ja nõuavad olulisi lisakulusid.

Neljandaks suurenevad järsult strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed. Keskkonnas, kus lühikese ajaga valmivad täiesti uued tooted, kui ootamatult uusi võimalusi Aastaid eksisteerinud võimalused kaovad meie silme all, sageli saab organisatsioonile saatuslikuks kättemaksu hind ebaõige ettenägelikkuse ja sellest tulenevalt ka vigade eest strateegilises valikus. Eriti traagilised on ebaõige prognoosi tagajärjed organisatsioonidele, mis toimivad vaidlustamatult või rakendavad strateegiat, mida ei saa põhimõtteliselt parandada.

Viiendaks on strateegilise juhtimise elluviimisel põhirõhk sageli pandud strateegilisele planeerimisele. Tegelikult on strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent strateegilise plaani elluviimine. Ja see eeldab ennekõike organisatsioonikultuuri loomist, mis võimaldab ellu viia strateegiat, motivatsiooni- ja töökorraldussüsteeme, teatud paindlikkust organisatsioonis jne. Samas strateegiline juhtimine täitmisprotsess Sellel on aktiivne tagasisideefekt planeerimisele, mis suurendab veelgi teostusfaasi olulisust. Seetõttu ei saa organisatsioon põhimõtteliselt üle minna strateegilisele juhtimisele, kui tal on strateegilise planeerimise allsüsteem, isegi kui see on väga hea, ning puuduvad eeldused ega võimalused strateegilise täitmise allsüsteemi loomiseks.

Ettevõttesiseste juhtimissüsteemide areng võimaldab mõista, et järjestikused süsteemid vastavad kasvavale väliskeskkonna ebastabiilsuse (ebakindluse) tasemele. Alates sajandi algusest on välja töötatud kahte tüüpi ettevõtte juhtimissüsteeme: juhtimine, mis põhineb täitmise kontrollil (post factum) ja juhtimine, mis põhineb mineviku ekstrapoleerimisel. Praeguseks on välja töötatud kahte tüüpi juhtimissüsteeme:

Esimene, positsioneerimisel põhinev (muutuste ootusel põhinev juhtimine, kui ootamatud nähtused hakkasid tekkima ja muutuste tempo kiirenes, kuid mitte nii palju, et nendele reageerimist poleks võimalik õigeaegselt määrata). Sellesse tüüpi kuuluvad: pikaajaline ja strateegiline planeerimine; kontrolli omal valikul strateegilised positsioonid;

Teine on seotud õigeaegse reageerimisega, reageerimisega kiiretele ja ootamatutele keskkonnamuutustele (paindlikel hädaabilahendustel põhinev juhtimine). Sellesse tüüpi kuuluvad: strateegiliste eesmärkide järjestamisel põhinev juhtimine; juhtimine tugevate ja nõrkade signaalidega; strateegiliste üllatuste ees.

Kombinatsioonide valik erinevaid süsteeme konkreetse ettevõtte jaoks sõltub selle tegevuskeskkonna tingimustest. Ametikohtade määramise süsteemi valik on tingitud ülesannete uudsusest ja keerukusest. Õigeaegse reageerimise süsteemi valik sõltub muutuste tempost ja ülesannete prognoositavusest. Nende juhtimissüsteemide süntees ja integreerimine võimaldab moodustada strateegilise juhtimismeetodi, mis vastab kõige paremini väliskeskkonna paindlikkuse ja ebakindluse tingimustele.

Strateegilise juhtimise esilekerkimine Venemaal on tingitud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad ettevõtete tegevuse keskkonna olemuse muutumisest. See on tingitud mitmete tegurite mõjust. Esimene selliste tegurite rühm on tingitud turumajanduse arengu globaalsetest suundumustest. Nende hulka kuuluvad: äritegevuse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine; uute ootamatute ärivõimaluste tekkimine, mille avanevad teaduse ja tehnoloogia saavutused; infovõrkude arendamine, mis võimaldavad välkkiiret teabe levitamist ja vastuvõtmist; kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus; inimressursi rolli muutumine; suurenenud konkurents ressursside pärast; keskkonnamuutuste kiirendamine. Teine tegurite rühm tuleneb nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimise süsteemis, mis toimusid üleminekul turumajandusmudelile, ettevõtete massilisest erastamisest peaaegu kõigis tööstusharudes. Selle tulemusena likvideeriti kogu kõrgem juhtimisstruktuuride kiht, mis tegeles info kogumisega, pikaajalise strateegia ja üksikute majandusharude ning majandusharude arengusuundade väljatöötamisega. Kolmas tegurite rühm on seotud suure hulga erinevate omandivormidega majandusstruktuuride tekkega, kui ärisfääri sattus professionaalseks juhtimistegevuseks ettevalmistamata töötajate mass, mis määras ette vajaduse viimaste kiirendatud assimilatsiooni järele. strateegilise juhtimise teooria ja praktika.

Neljas tegurite rühm, mis on samuti puhtalt vene laadi, on tingitud üldisest sotsiaalmajanduslikust olukorrast, mis on kujunenud üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, majanduse valus ümberstruktureerimine, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust ja sellega kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete püsimajäämise ekstreemsetes tingimustes. Pole juhus, et mitmed autorid on esitanud teesi, et sellises olukorras tuleks rääkida ennekõike ellujäämisstrateegiast ja alles seejärel arengustrateegiast.

Strateegia kasutamine muutub ülioluliseks näiteks siis, kui ettevõtte väliskeskkonnas toimuvad äkilised muutused. Nende põhjus võib olla: nõudluse küllastumine; suured muutused tehnoloogias ettevõttes või väljaspool seda; arvukate uute konkurentide ootamatu tekkimine. Sellistes olukordades ei vasta organisatsiooni traditsioonilised põhimõtted ja kogemused uute võimaluste kasutamise ülesannetele ega näe ette ohtude ennetamist. Kui organisatsioonil puudub ühtne strateegia, siis on võimalik, et selle eri osakonnad töötavad välja heterogeenseid, vastuolulisi ja ebaefektiivseid lahendusi: müügiosakond näeb vaeva, et elavdada endist nõudlust ettevõtte toodete järele, tootmisosakonnad teevad kapitaliinvesteeringuid. vananevate tööstusharude automatiseerimine ning teadus- ja arendusosakond hakkab välja töötama vanal tehnoloogial põhinevaid uusi tooteid. See toob kaasa konflikte, aeglustab ettevõtte ümberorienteerumist ning muudab selle töö ebaregulaarseks ja ebaefektiivseks. Võib selguda, et ümberorienteerumine algas liiga hilja, et tagada ettevõtte ellujäämine.

Lk 3/17

Strateegilise juhtimise tekkimise põhjused.

Strateegilise juhtimise esilekerkimine Venemaal on tingitud objektiivsetest põhjustest, mis tulenevad ettevõtete tegevuse keskkonna olemuse muutumisest. See on tingitud mitmete tegurite mõjust.

Esimene selliste tegurite rühm on tingitud turumajanduse arengu globaalsetest suundumustest. Nende hulka kuuluvad: äritegevuse rahvusvahelistumine ja globaliseerumine; uute ootamatute ärivõimaluste tekkimine, mille avanevad teaduse ja tehnoloogia saavutused; infovõrkude arendamine, mis võimaldavad välkkiiret teabe levitamist ja vastuvõtmist; kaasaegsete tehnoloogiate laialdane kättesaadavus; inimressursi rolli muutumine; suurenenud konkurents ressursside pärast; keskkonnamuutuste kiirendamine.

Teine tegurite rühm tuleneb nendest muutustest Venemaa majandusjuhtimise süsteemis, mis toimusid üleminekul turumajandusmudelile, ettevõtete massilisest erastamisest peaaegu kõigis tööstusharudes. Selle tulemusena likvideeriti kogu kõrgem juhtimisstruktuuride kiht, mis tegeles info kogumisega, pikaajalise strateegia ja üksikute majandusharude ning majandusharude arengusuundade väljatöötamisega.

Niigi olematutesse valdkondlikesse ministeeriumidesse, planeerimisorganitesse võib suhtuda erinevalt, kuid ei saa salata, et nad, omades võimsat valdkondlike ja osakondade asutuste võrgustikku, tegid peaaegu kogu töö paljulubavate suundade väljatöötamiseks. ettevõtete arengut, muutis need paljulubavateks jooksvateks plaanideks, mis ülevalt poolt esitajate tähelepanu juhtisid. Ettevõtete juhtkonna ülesandeks oli peamiselt operatiivfunktsioonide täitmine, et korraldada ülalt alandatud ülesannete täitmist.

Ettevõtte juhtimise ülemise kihi kiire likvideerimise tulemusena koos erastamisega, kui riik keeldus valdavat enamust ettevõtteid juhtimast, läksid kõik funktsioonid, mida varem täitsid kõrgemad organid, automaatselt üle ühingute ja firmade juhtkonnale. . Loomulikult osutus ettevõtete juhtimine ja sisemine korraldus enamasti selliseks tegevuseks ettevalmistamata.

Kolmas tegurite rühm on seotud suure hulga erinevate omandivormidega majandusstruktuuride tekkega, kui ärisfääri sattus professionaalseks juhtimistegevuseks ettevalmistamata töötajate mass, mis määras ette vajaduse viimaste kiirendatud assimilatsiooni järele. strateegilise juhtimise teooria ja praktika.

Neljas tegurite rühm, mis on samuti puhtalt vene laadi, on tingitud üldisest sotsiaalmajanduslikust olukorrast, mis on kujunenud üleminekuperioodil plaanimajanduselt turumajandusele. Seda olukorda iseloomustavad tootmise langus, majanduse valus ümberstruktureerimine, massilised mittemaksed, inflatsioon, kasvav tööpuudus ja muud negatiivsed nähtused. Kõik see raskendab äärmiselt majandusorganisatsioonide tegevust ja sellega kaasneb kasvav pankrotilaine jne. Loomulikult määrab riigi majanduses toimuv ette vajaduse pöörata suuremat tähelepanu strateegilise juhtimise probleemidele, mis omakorda peaks tagama ettevõtete püsimajäämise ekstreemsetes tingimustes. Pole juhus, et mitmed autorid on esitanud teesi, et sellises olukorras tuleks rääkida ennekõike ellujäämisstrateegiast ja alles seejärel arengustrateegiast.

Strateegia kasutamine muutub ülioluliseks näiteks siis, kui ettevõtte väliskeskkonnas toimuvad äkilised muutused. Nende põhjus võib olla: nõudluse küllastumine; suured muutused tehnoloogias ettevõttes või väljaspool seda; arvukate uute konkurentide ootamatu tekkimine.

Sellistes olukordades ei vasta organisatsiooni traditsioonilised põhimõtted ja kogemused uute võimaluste kasutamise ülesannetele ega näe ette ohtude ennetamist. Kui organisatsioonil puudub ühtne strateegia, siis on võimalik, et selle eri osakonnad töötavad välja heterogeenseid, vastuolulisi ja ebaefektiivseid lahendusi: müügiosakond näeb vaeva, et elavdada senist nõudlust ettevõtte toodete järele, tootmisosakonnad teevad kapitaliinvesteeringuid. vananevate tööstusharude automatiseerimine ning teadus- ja arendusosakond hakkab välja töötama vanal tehnoloogial põhinevaid uusi tooteid. See toob kaasa konflikte, aeglustab ettevõtte ümberorienteerumist ning muudab selle töö ebaregulaarseks ja ebaefektiivseks. Võib selguda, et ümberorienteerumine algas liiga hilja, et tagada ettevõtte ellujäämine.

Selliste raskustega silmitsi seistes tuleb ettevõttel lahendada kaks äärmiselt keerulist probleemi: valida paljude alternatiivide hulgast õige arengusuund ja suunata meeskonna jõupingutused õiges suunas.

Siiski tuleb märkida, et koos ilmsete eelistega on strateegilisel juhtimisel mitmeid puudusi ja kasutamise piiranguid, mis näitavad, et seda tüüpi juhtimisel, nagu ka teistel, ei ole universaalset rakendust probleemide lahendamiseks igas olukorras.

Esiteks, strateegiline juhtimine oma olemuselt ei anna (ja ei saagi) anda täpset ja üksikasjalikku pilti tulevikust. Strateegilises juhtimises kujunenud organisatsiooni tulevane soovitav seisund ei ole tema sisemise ja välise positsiooni üksikasjalik kirjeldus, vaid soov, millises seisus organisatsioon peaks tulevikus olema, millisel positsioonil turul ja ettevõtluses asuda, milline organisatsioonikultuur, millesse ärigrupid sisenevad jne. Ja see kõik kokku peaks määrama, kas organisatsioon jääb konkurentsivõitluses edaspidi ellu või mitte.

Teiseks ei saa strateegilist juhtimist taandada rutiinsete protseduuride ja skeemide kogumiks. Tal puudub kirjeldusteooria, mis põhjendaks, mida ja kuidas teatud probleemide lahendamisel või konkreetsetes olukordades teha. Strateegiline juhtimine on teatud äri ja juhtimise filosoofia või ideoloogia ning iga juht mõistab ja rakendab seda suurel määral isemoodi.

Loomulikult on probleemi analüüsiks ja strateegia valikuks, samuti strateegiliseks planeerimiseks ja strateegia elluviimiseks mitmeid juhiseid, reegleid ja loogikat. Kuid üldiselt on strateegiline juhtimine sümbioos intuitsioonist ja tippjuhtimise kunstist, et viia organisatsioon strateegiliste eesmärkideni, töötajate kõrge professionaalsus ja loovus, organisatsiooni seotuse tagamine keskkonnaga, organisatsiooni ja selle toodete kaasajastamine, samuti seniste plaanide elluviimine ja lõpuks kõigi töötajate aktiivne kaasamine.organisatsiooni ülesannete elluviimisel, oma eesmärkide saavutamiseks parimate võimaluste otsimisel.

Kolmandaks kulub organisatsioonis strateegilise juhtimise protsessi käivitamiseks palju pingutust ning palju aega ja ressursse. On vaja luua ja ellu viia strateegiline planeerimine, mis erineb põhimõtteliselt pikaajaliste plaanide väljatöötamisest, mis on mis tahes tingimustes täitmiseks kohustuslikud. Strateegiline plaan peab olema paindlik, reageerima muutustele organisatsiooni sees ja väljaspool, mis nõuab suuri pingutusi ja suuri kulutusi. Samuti on vaja luua väliskeskkonda uurivaid teenuseid. Turundusteenused sisse kaasaegsed tingimused omandavad erakordse tähtsuse ja nõuavad olulisi lisakulusid.

Neljandaks suurenevad järsult strateegilise prognoosimise vigade negatiivsed tagajärjed. Olukorras, kus lühikese ajaga luuakse täiesti uusi tooteid, tekivad ootamatult uued ärivõimalused ja silme ees kaovad juba aastaid eksisteerinud võimalused. Organisatsioonile saab sageli saatuslikuks kättemaksu hind ebaõige ettenägelikkuse ja sellest tulenevalt ka vigade eest strateegilises valikus. Eriti traagilised on ebaõige prognoosi tagajärjed organisatsioonidele, kes tegutsevad vaieldamatult või rakendavad strateegiat, mida pole võimalik põhimõtteliselt parandada.

Viiendaks on strateegilise juhtimise elluviimisel põhirõhk sageli pandud strateegilisele planeerimisele, samas kui strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent on strateegilise plaani elluviimine. See eeldab ennekõike organisatsioonikultuuri loomist, mis võimaldab ellu viia strateegiat, motivatsioonisüsteeme ja töökorraldust, aga ka teatud paindlikkust organisatsioonis.

Strateegilises juhtimises on täitmisprotsessil aktiivne tagasiside planeerimisele, mis suurendab veelgi täitmisfaasi olulisust. Seetõttu ei saa organisatsioon põhimõtteliselt üle minna strateegilisele juhtimisele, isegi kui tal on väga hea strateegilise planeerimise allsüsteem, kuid puuduvad eeldused ega võimalused strateegilise täitmise allsüsteemi loomiseks.

Ettevõttesiseste juhtimissüsteemide areng võimaldab mõista, et järjestikused süsteemid vastavad kasvavale väliskeskkonna ebastabiilsuse (ebakindluse) tasemele. Alates 20. sajandi algusest on välja töötatud kahte tüüpi ettevõtte juhtimissüsteeme: juhtimine, mis põhineb täitmise kontrollil (post factum) ja juhtimine, mis põhineb mineviku ekstrapoleerimisel. Praeguseks on välja töötatud kahte tüüpi juhtimissüsteeme:

Esimene põhineb positsioneerimisel (muutuste ootusel põhinev juhtimine, kui ootamatud nähtused hakkasid tekkima ja muutuste tempo kiirenes, kuid mitte nii palju, et nendele reageerimist poleks võimalik õigel ajal kindlaks teha). Sellesse tüüpi kuuluvad: pikaajaline ja strateegiline planeerimine; juhtimine läbi strateegiliste positsioonide valiku;

Teine on seotud õigeaegse reageerimisega, reageerimisega kiiretele ja ootamatutele keskkonnamuutustele (paindlikel hädaabilahendustel põhinev juhtimine). Sellesse tüüpi kuuluvad: strateegiliste eesmärkide järjestamisel põhinev juhtimine; juhtimine tugevate ja nõrkade signaalidega; strateegiliste üllatuste ees.

Konkreetse ettevõtte jaoks erinevate süsteemide kombinatsioonide valik sõltub selle keskkonna tingimustest, milles ettevõte tegutseb. Ametikohtade määramise süsteemi valik on tingitud ülesannete uudsusest ja keerukusest. Õigeaegse reageerimise süsteemi valik sõltub muutuste tempost ja ülesannete prognoositavusest. Nende juhtimissüsteemide süntees ja integreerimine võimaldab moodustada strateegilise juhtimismeetodi, mis vastab kõige paremini väliskeskkonna paindlikkuse ja ebakindluse tingimustele.