Planeerimisfunktsioon on organisatsioonis peamised plaanide liigid. Planeerimine: selle liigid, põhimõtted ja meetodid

Lk 9/35

Plaanide tüübid.

Mõelge nüüd kehtiva planeeringu tõlgendusele (tabel 1), mis on toodud sisse õppejuhend toim. A.A. Radugina.

Suurimat huvi pakuvad funktsionaalsed plaanid, mis kirjeldavad tegevusi, mida tuleks lähitulevikus konkreetses tootmisvaldkonnas ette võtta, ning sisaldavad vahetute eesmärkide loendit ja ajakava nende saavutamiseks. Kaaluge funktsionaalplaanide koostamist (tabelid 2-4) erinevates valdkondades vastavalt A.A. Radugin*.

Stabiilsete plaanide osas on tegemist käskkirjadega, mille eesmärk on tõsta üldist efektiivsust, lähtudes kõige lihtsamatest korralduspõhimõtetest. Stabiilsed plaanid ei ole praktiliselt seotud ettevõtte strateegiaga ja on mõeldud organisatsiooni igapäevaste protsesside juhtimiseks. Selliseid plaane on kolme tüüpi: poliitikad, protseduurid (standardjuhised) ja reeglid (soovitused).

Poliitika on säte, mille kohaselt

Tabel 1

Praegused kolme tüüpi plaanid on seatud korduvate teisejärguliste otsuste tegemiseks. Poliitika annab üldjuhised tegevuste elluviimiseks, kuid on tegelikult kõige tüüpilisem ja lihtne vaade stabiilsed plaanid. Näiteks võib igal ettevõttel olla poliitika, et tööle võetakse ainult teatud haridustasemega inimesi.

Protseduurid (standardjuhised) on midagi tegevusplaani taolist, mis koosneb teatud [korduvate] ülesannete täitmisel või teatud ülesannete täitmisel järgitavatest sammudest. Ere näide tüüpjuhisest on motelliametnikule antud juhis uute klientide registreerimise kohta, detailidena.

Reeglid (soovitused) on juhised selle kohta, milliseid toiminguid tuleks (või ei tohiks) teha igas konkreetses olukorras. Näiteks antakse motelliametnikule korraldus mitte anda külastajatele tuba ja võtmeid enne, kui nad on tasunud sissemakse või näidanud krediitkaarti. Kui ametnik seda soovitust eirab, vastutab ta isiklikult iga tasumata toa eest.

Strateegiline planeerimine– strateegia koostamise protsess

tabel 2

Funktsionaalsuse peamised aktsendid turundusplaan

Tabel 3

Finantsplaani peamised aspektid

Tabel 4

Tootmise juhtimise funktsionaalse plaani põhiaspektid

etappide kaupa, koos selgitusega organisatsiooni iga liikme (iga selle allüksuse) rolli kohta.

Organisatsiooni strateegia väljatöötamine ei ole strateegilise planeerimise jaoks eesmärk omaette. See keeruline ja aeganõudev töö muutub mõttekaks, kui strateegiat tulevikus edukalt ellu viia. Selleks, et strateegia elluviimise protsessi kontrollida ja olla kindlad seatud eesmärkide saavutamises, on organisatsiooni juhid sunnitud välja töötama plaane, programme, projekte ja eelarveid, protsessi motiveerima, s.t. hallata seda.

Strateegilise planeerimise süsteemi toimimise tulemuseks on omavahel seotud planeerimisdokumentide kogum, mis kajastab vastuvõetud strateegilisi otsuseid ja ressursside jaotust. Plaanide süsteem on organisatsiooni kavandatud tegevuste realiseerimise vorm, kuid mitte selle peamine tulemus. Peamine on eesmärkide, strateegiate, programmide määratlemine, ressursside eraldamine, võimaldades organisatsioonil tulevastele muudatustele täielikult vastata. Need muudatused on strateegilise planeerimise mõttekas tulemus ja võivad hõlmata plaane teadus- ja arendustegevuseks (R&D), toodete mitmekesistamiseks, uute toodete turule lubamiseks, kahjumlike tööstusharude piiramiseks ja likvideerimiseks jne. Joonisel fig. 1 esitab kontseptuaalse diagrammi plaanide süsteemist, mida organisatsioon peaks turumajanduses arendama.

Plaanide süsteemi struktureerimise aluseks olev põhieeldus peegeldab kontrolliteooria üldtuntud järeldust - "vajaliku mitmekesisuse seadust", mille kohaselt on keeruline süsteem vaja keerukat juhtimismehhanismi. Teisisõnu, plaanide süsteem peaks olema umbes sama keeruline kui organisatsioon ise ja välistegurid, mis peaksid selles kajastuma.

Riis. 1. Organisatsiooniplaanide süsteem

Nagu on näha joonisel fig. 1, sisse kaasaegne organisatsioon tuleks välja töötada neli omavahel seotud plaanide rühma:

1. Peamised tegevusvaldkonnad, mille põhisisuks on strateegia ettenähtavaks tulevikuks - 10-15 aastat, vahel ka rohkem.

2. Organisatsiooni arendamise plaanid perioodiks 1 kuni 5 aastat. Strateegilise planeerimise seisukohalt on nende olulisim sisu tootmise täiustamise väljavaated, üleminek uue põlvkonna toodete tootmisele, uus tehnoloogia.

3. Taktikalised * plaanid, mis reguleerivad organisatsiooni jooksvat tegevust.

4. Programmid ja plaanid-projektid, mis on suunatud: uute toodete ja tehnoloogiate arendamine, tootmiskulude vähendamine, energiaressursside säästmine, uutele turgudele tungimine jne.

Kaks esimest plaanide rühma on strateegilise planeerimise põhitoode. Need plaanid tuleks seejärel muuta taktikalisteks ja projektiplaanideks, kuna neid saab ellu viia ainult nende kaudu. Lisaks on projektid aluseks organisatsiooni varasemates etappides valitud arengustrateegiatele. Sellest tulenevalt on taktikalised plaanid ja projektid osaliselt kaasatud ka strateegilise planeerimise süsteemi.

Peamised tegevussuunad. Seda plaani nimetatakse ka strateegiliseks. See on plaanide süsteemi tipp, sest see iseloomustab organisatsiooni peamist eesmärki, eesmärke ja strateegiaid. See plaan on võrdlusaluseks kõikidele teistele plaanidele. Samal ajal toimib see ka piiranguna peamiste tegevuste (toodete ja teenuste) ja turgude kohta otsuste tegemisel.

Organisatsiooni arengukava. See määratleb tegevused, mis on vajalikud uute põlvkondade toodete ja teenuste loomiseks, kirjeldab selgemalt teed uutele "põhitegevusaladel" määratletud ametikohtadele. Arengukava vastab küsimustele: Milliseid tingimusi oodatakse organisatsiooni kaupadele ja teenustele? Millised tingimused ja kliima tuleb organisatsiooni sees luua, et hõlbustada uute toodete loomist ja uute turgude tuvastamist? Millised ressursid on uute toodete ja teenuste loomiseks saadaval?

Arengukava on juhendiks järgmiste toodete väljatöötamisel: a) mitmekesistamiskava, mis iseloomustab uut tüüpi toodete, teenuste ja turgude loomist, mis on mõeldud toodetud toodete täiendamiseks või asendamiseks; b) likvideerimisplaan, mis näitab, millistest elementidest tuleks organisatsioon vabastada (tooted, teenused, vara või struktuuriüksused); c) T&A kava, mis kajastab tegevusi uute toodete arendamiseks ja tehnoloogilised protsessid võttes arvesse olemasolevat nõudlust või uusi turge juba toodetud kaupade ja teenuste järele. Teadus- ja arendustegevuse plaan mõjutab kõiki organisatsiooni elemente – tooteid, turge, finantse ja juhtimist.

taktikalised plaanid. Neid plaane nimetatakse ka "tegevusplaanideks" või "kasumiplaanideks". Need on keskendunud meetmetele, mille abil toodetud kaupu ja teenuseid toodetakse ja tarnitakse olemasolevatele turgudele. Jooksvate tegevuste plaane toetavad iga funktsionaalvaldkonna plaanid: müük, finants, tootmine, ostmine jne. Need plaanid on tihedalt seotud strateegilise plaaniga, kuigi ei ole selle osa.

Taktikalised plaanid on peamiseks vahendiks strateegiliste plaanide elluviimisel ja sellest vaatenurgast on neil viimastest mõningaid erinevusi, mida tuleb arvesse võtta. praktiline töö:

Taktikalised plaanid töötatakse välja täielikult kooskõlas strateegiliste plaanidega, nende väljatöötamisel;

Taktikaliste plaanide väljatöötamisel rakendatakse põhimõtet: "kes peab plaanid ellu viima, see töötab välja." Ehk kui strateegilisi plaane ja nende kohta otsuseid teeb organisatsiooni tippjuhtkond, siis taktikalised plaanid töötatakse välja keskastme juhtide tasemel;

Taktikalised plaanid on reeglina koostatud lühemaks ajaks kui strateegilised, mistõttu nende elluviimise tulemused ilmnevad suhteliselt kiiresti ja tuvastatud kõrvalekallete korral on võimalik kiiresti tegutseda.

Siinkohal on oluline rõhutada ka seda, et turumajandusele ülemineku tingimustes muutuvad oluliselt taktikaliste plaanide ülesehitus, nende väljatöötamise põhimõtted, põhilõikude prioriteedid. Seega sisaldab organisatsiooni aastaplaan reeglina nelja põhiosa: turundusplaan, finantsplaan, tootmisplaan, hankeplaan. Turundusliku lähenemisviisi kaudu välja töötatud toote turundusplaan on kõigi järgnevate jaotiste "seade". Olenevalt arenguastmest turusuhted ning muutuvad ettevõtte tegevuses valitsevad välistingimused, planeeringu osade prioriteedid ja nende olulisus. Esikohal võib olla müügiplaan või finantsplaan või tootmisplaan.

Iga strateegilist plaani toetavad tingimata programmid ja projektiplaanid. Näiteks on organisatsiooni arengukava põhjendatud lühi-, kesk- ja pikaajaliste programmidega, mis täpsustavad selles sisalduvaid tegevusi. Need võivad olla programmid uut tüüpi toote väljatöötamiseks ja juurutamiseks; uue juhtkonna väljatöötamine ja rakendamine infosüsteem, perestroika organisatsiooniline struktuur ettevõtted jne. Programme omakorda toetavad konkreetsed projektid. Iga projekt on ainulaadne selles mõttes, et sellel on teatud maksumus, teostusgraafik ning tehnilised ja majanduslikud parameetrid.

Märgime strateegilise planeerimise planeerimisdokumentide süsteemi kujunemise olulist metodoloogilist tunnust - vajadust mehhanismi järele kohandamaks* organisatsiooni plaane muutuvate väliste arengutingimustega. Plaanide kohanemisvõime viitab sellele, et need peavad olema piisavalt paindlikud, kergesti kohandatavad ootamatute muutustega välistegurites. Seetõttu peavad igat liiki, eriti taktikalised plaanid, et tagada strateegilise planeerimise adaptiivsus, ette nägema ettenägematute asjaolude korral tegutsemist. Need tegevused tuleb ellu viia läbi tuntud metoodilise tehnika – olukorra planeerimise.

Strateegiline plaan on oma olemuselt alati subjektiivne ning põhineb oletustel, arvamustel, prognoosidel ja ennustustel, mis on seotud teatud määramatuse ja riskiga. Seetõttu on väga oluline, et organisatsiooni juhtkond teaks, mis juhtub siis, kui tehtud oletused ja prognoosid ei täitu. Olukorraplaanid võimaldavad vastata küsimusele ja määrata, mil määral peab organisatsioon tulevikus oma käitumise eesmärke ja strateegiat muutma.

Organisatsioonid, milles situatsiooniplaanid on muutunud tavapäraseks osaks ühine süsteem planeerib, omandab oskuse kiiresti ja efektiivselt reageerida väliskeskkonna muutustele; see reaktsioon kajastub kogu plaanide süsteemis ja eelkõige jooksvate tegevuste plaanides. Seega peaks adaptiivne strateegiline plaan olema olukorraplaanide kogum, millest igaüks rakendub teatud olukordades, mis kujunevad välja organisatsiooni väliskeskkonnas.

Plaanide, programmide ja projektide süsteem lisaks peamise juhtimisfunktsiooni täitmisele on ka hädavajalik tööriist strateegiliste ja taktikaliste ressursside jaotamine. Tegelikult on plaani või programmi kvaliteedi esialgne näitaja juhtkonna valmisolek eraldada selle elluviimiseks ressursse. Plaanid aitavad paigutada ressursse valdkondadesse, mis juhtkonna hinnangul on kõige tõhusamad ja viivad seatud eesmärkide saavutamiseni. Samas ei anna plaanid täielikku vastust küsimusele: milliseid konkreetseid ressursse ja millises koguses on vaja?

Organisatsiooni valitud strateegia elluviimiseks ja järelmeetmete koordineerimiseks vajalike vajaduste väljaselgitamiseks ja ressursside eraldamiseks on mitu meetodit. Planeerimise esimeses etapis kasutatakse ekspertide hinnanguid, erinevaid standarditel põhinevaid agregeeritud meetodeid ja eelarveid. Kuid kõige laialdasemalt kasutatav formaalne planeerimismeetod, mida kasutatakse järjepidevuse tagamiseks erinevaid plaane ja ressursside eraldamine, on eelarvete väljatöötamine.

Kodumaises pikaajalise planeerimise praktikas, mil riigieelarve oli peamiseks arengu rahastamise allikaks, koostati selleks kuluprognoosid. Eelarvete eeliseks on see, et need mitte ainult ei vasta küsimusele, kui palju ja milliseid ressursse on vaja, vaid näitavad ka nende täiendamise allikaid. Eelarve oluline tunnus on kvantifitseerimine ressursse ja eesmärke. Kõige sagedamini koostatakse ja hinnatakse eelarveid kulude alusel, kuid mõnikord kasutatakse ajutist, tööjõudu ja mitterahalisi vahendeid. Kvantitatiivsed eelarvenäitajad võimaldavad juhil hinnata, võrrelda ja koordineerida organisatsiooni töö erinevaid aspekte.

Eelarve koostamine on üsna keeruline ja vastutusrikas töö, mida tehakse osana strateegilisest planeerimisest. See algab organisatsiooni juhtkonna deklaratsiooniga ettevõtte üldisest missioonist ja strateegilistest eesmärkidest äriüksused(SHP) * ja üksikud allüksused. Seejärel jätkavad SHP ja allüksused teatud planeerimisperioodi esialgsete hinnangute või eelarvete väljatöötamist. Need dokumendid esitatakse juhtkonnale, kes neid hoolikalt uurib ning SHP plaanidesse tehakse vajalikud kohandused ja juhised eelarvete täpsustamiseks. Tegelikult toimub selles etapis olemasolevate ressursside jaotamine väikeelektrijaamade vahel ning määratakse kindlaks vahendid, millest neid rahastatakse või tarnitakse. Eelarve koostamise lõppfaasis toimub juhtkonna juhiste alusel ressursside ja nende laekumise allikate detailne arvestus.

Ressursi jaotamise protsess väikeelektrijaamade, üksuste, plaanide ja programmide vahel reeglina ei lõpe lõpliku eelarve väljatöötamisega. Strateegiliste plaanide kohanemisvõime hõlmab eelarvete perioodilist korrigeerimist vastavalt organisatsiooni või selle üksuste eesmärkide või strateegiate muutustele. Seetõttu on väga oluline luua püsiv ressursside ümberjagamise mehhanism. Seda probleemi saab lahendada juba mainitud meetoditega. Mugav tööriist selle töö tegemiseks on tuntud ressursside ümberjagamise meetod võrgugraafika. Koos tehtavate tööde kompleksi hea ja visuaalse struktureerimisega, nende seotuse ja vastastikuse sõltuvusega on võimalik ressursside ümberjaotamiseks kasutada kaasaegset tehnoloogiat. arvutiteadus.

Strateegia planeerimine – vaade juhtimistegevused nõuab märkimisväärset pingutust ja aega. Kuna strateegilise planeerimise funktsioone täidavad inimesed, siis, nagu eespool märgitud, tuleb see protsess vormistada ja juhtida. Strateegia elluviimise juhtimine peaks toimuma ka kõikide tasandite juhtide ja töötajate õige suhtumise stimuleerimise kaudu. Siinkohal väärib erilist tähelepanu vajadus luua ja pidevalt säilitada hea organisatsiooniline ja psühholoogiline kliima, soovitatav on töötajatesse sisendada arusaam, et pidevad muutused on organisatsiooni loomulik arenguseisund ja selleks tuleb pidevalt valmis olla. muudatusi.

Strateegilise planeerimise süsteemi tõhusa toimimise peamiseks tingimuseks on tippjuhtide pidev tähelepanu sellele, nende suutlikkus tõestada planeerimise vajalikkust, kaasata strateegia väljatöötamisse ja elluviimisse laia ringi töötajaid. See tähelepanu on eriti oluline organisatsioonis planeerimissüsteemi rakendamise esimeses etapis. Pärast strateegilise planeerimise juurutamist ja levitamist kõikides osakondades, pärast selle tõhususe kinnitamist ja selle vajadust mõistvate töötajate arvu suurenemist saab juhtimisprotsessi suures osas struktureerida ning töötajate premeerimine väärtuslike parendusettepanekute eest mängib rolli. oluline roll selles.tooted, uute turgude arendamine, planeerimissüsteemid, arendus uus strateegia.

Yu.V. Kuznetsov ja V.I. Podlesnykh kirjeldab planeerimist protsessi korraldamise seisukohast järgmiselt.

Planeerimine kui juhtimissüsteemi lahutamatu osa väljendub väga erinevates organisatsioonilistes vormides. Tsentraliseeritud organisatsioonides on tavaliselt ka planeerimine tsentraliseeritud. Tippjuhtkonna alluvuses on keskteenistus, mis allub otse presidendile või asepresidendile ning töötab välja organisatsiooni moodustavate ettevõtete ja osakondade pikaajalised ja jooksvad plaanid. Ettevõtetel ja allüksustel ei ole planeeritud teenuseid. Seda skeemi kasutatakse organisatsioonides, kus on vähe sama või sarnase profiiliga ettevõtteid. Suurtes detsentraliseeritud organisatsioonides on tulevikuplaneerimise töö koondunud tootmisosakonnad. tippjuhtkond määrab ainult üldise arengusuuna: kapitaliinvesteeringute asukoha ja struktuuri, toodangu kogumahu ja kasumi. Keskplaneerimisteenistus töötab välja planeeringute vormi ja edastab allüksustele kehtestatud piirangud. ühised eesmärgid organisatsioonid. Planeerimise raskuskeskme ülekandumine allüksustele on tingitud nende iseseisvuse kujunemisest. Allüksuste planeerimistalituste töö koordineerimist ja kontrolli teostab keskne planeerimisteenistus. Igas divisjonis on tootmise planeerimise ja kontrolli büroo, mis tegeleb üksikasjalike tegevusplaanide koostamisega ja jälgib nende täitmist.

Ettevõtete juhtkond koostab regulaarselt erinevat tüüpi plaane. Töö edukus ja kõrgete tulemuste saavutamine sõltuvad suuresti sellest, kui selgelt, kvalitatiivselt ja detailselt need on koostatud. See on omamoodi etalon, mis aitab ettevõttel välisolukorda ja ressursside kättesaadavuse astet arvestades õiges suunas liikuda.

Plaanid ja planeerimine

Planeerimine on tegevus, mille eesmärk on määrata kindlaks ettevõtte perspektiivne seisund ja toimimine. See mängib organisatsiooni tegevuses tohutut rolli ja sellel on mitmeid olulisi funktsioone:

ettevõtte arenguväljavaadete kindlaksmääramine;
säästud materiaalsed ressursid;
majanduse ettenägematutest kõikumistest tingitud hävimis- ja pankrotiohu vähendamine;
õigeaegne reageerimine turutingimuste muutustele;
töö efektiivsuse parandamine.

Plaan on kinnitatud dokument, mis sisaldab kindla perioodi kohta koostatud konkreetset tegevuste, eesmärkide, meetodite ja digitaalsete näitajate loetelu. Lisaks sisaldab see teavet saadaolevate ja puuduvate ressursside kohta, mille eesmärk on tagada, et saadud tulemused oleksid võimalikult lähedased varem väljakuulutatutele.

Planeerimise põhimõtted

Igat tüüpi plaanid koostatakse teatud põhimõtete alusel:

objektiivne vajadus, mille dikteerivad kaasaegsed majandustingimused;
kõik näitajad peavad olema spetsiifilised ja numbrilise mõõtmega;
plaanil peaksid olema selged ajapiirangud;
kõik arvud peavad olema realistlikud ja põhjendatud (peaksid põhinema ressursside olemasolul ettevõttes);
programmi vorm peaks olema paindlik, et oleks võimalik kohaneda välis- ja sisekeskkonna muutustega;
planeerimine peaks olema terviklik ja hõlmama kõiki ettevõtte valdkondi;
kõikide struktuuriüksuste programmid ei tohiks olla üksteisega vastuolus;
kõik koostatud ja kinnitatud plaanid on siduvad;
keskenduda maksimaalsete majandustulemuste saavutamisele;
igas etapis tuleks välja töötada mitu alternatiivi, millest hiljem valitakse optimaalne.

Nende põhimõtete järgimine võimaldab teil teha plaane tõeliseks, üksikasjalikuks ja mis kõige tähtsam - tõhusaks.

Mis plaanid on

Vastavalt erinevatele eristatakse järgmisi plaanitüüpe (parema selguse huvides oleme esitanud materjali tabeli kujul).

märk	Liigid
Aja järgi	Lühiajaline. Keskmise tähtajaga. Pikaajaline.
Eesmärkide järgi	Taktikaline. Töökorras. Strateegiline.
Täpsuse järgi	Üksikasjalik. Suurendatud.
Ulatuse järgi	Korporatiivne.
Sisu järgi	Toodete tootmine ja müük. Varud. Töötajad. Kulud. Finantsinvesteering. Sotsiaalne.
Maamärgi järgi	Reaktiivne (mis tahes sündmuste tõttu või eelneva kogemuse põhjal). Interaktiivne (pakkuge mineviku, tuleviku ja oleviku näitajate koostoimet).

Kõik loetletud kvalifikatsioonimärgid võivad eksisteerida nii eraldi kui ka ristuda ühes planeerimisdokumendis.

Äriplaani

Investeeringute meelitamiseks või oma ettevõtte arendamiseks laenu saamiseks peate oma ideed õigesti esitama. Selleks peate koostama äriplaani, mis sisaldab teavet nii organisatsiooni kui ka selle kohta finantsnäitajad. See koosneb järgmistest osadest:

alustuseks koostatakse lühikokkuvõte, mis kajastab dokumendi üldist sisu;
kirjeldab täiendavalt projekti eesmärke ja ülesandeid, mis on kavandatud nende saavutamise tagamiseks (plaani see komponent peaks kajastama mitte ainult organisatsiooni filosoofiat, vaid ka selle keskendumist olulistele tulemustele);
teave ettevõtte tegevuse kohta;
valdkonna olukorra analüüs, samuti konkurentsikeskkonna kirjeldus;
sihtrühm ja turud;
turundusstrateegia ja müügiedendustegevus;
tootmistehnoloogia;
organisatsiooniline struktuur ja meetmed tegevuse tagamiseks;
teave kavandatava personali arvu ja struktuuri kohta;
finantsosa (see plaani komponent peaks sisaldama kõigi arvutusi majandusnäitajad);
ettevõtte vastutus;
ettenägematud asjaolud ja ettevõtte likvideerimine.

Ülevaatuse plaan

Ettevõtte töö eeldab pidevat järelevalvet nimetatud näitajate täitmise üle. Selleks koostatakse auditiplaan nii organisatsioonile tervikuna kui ka igale üksusele eraldi. Samasuguseid dokumente koostavad ka maksu- ja muud reguleerivad talitused. Ettevõttes saab kontrolle läbi viia nii iseseisvalt kui ka kõrvaliste isikute ja organisatsioonide kaasamisel. See tuleks ka plaani sisse kirjutada.

Tulevikku suunatud strateegia definitsioon

Strateegiline planeerimine on ettevõtte soovitud tulevikuolukorra kindlaksmääramine analüüsi, prognoosimise ja eesmärkide seadmise kaudu. Võime öelda, et see on teatud tegevuste kogum, mis loob organisatsioonile pikaajalisi väljavaateid.

Strateegiline planeerimine võib sisaldada järgmisi punkte:

materiaalsete ja tehniliste ressursside jaotamine organisatsiooni osakondade vahel;
reageerimine väliskeskkonna muutustele, samuti oma niši vallutamine turul;
võimalik muudatus tulevikus organisatsiooniline vorm ettevõtted;
juhtimistoimingute koordineerimine sisekeskkonnas;
varasemate kogemuste analüüs seoses tulevikuplaanidega.

Ettevõtte strateegia töötavad välja ettevõtte tippjuhid. Seda peavad tingimata toetama tagasiulatuval analüüsil põhinevad finantsarvutused. Üks peamisi nõudeid sellistele planeeringutele on paindlikkus, sest väliskeskkond on üsna ebastabiilne. Samuti tuleb strateegia väljatöötamisel arvestada asjaoluga, et selle elluviimise kulud peavad olema oodatud tulemustega täielikult põhjendatud.

Ettevõtluse arendamine

Ettevõtte arengukava eeldab kardinaalseid muudatusi nii ettevõtte majandus- kui ka organisatsioonisüsteemis. Samal ajal tuleks täheldada märkimisväärset rahalist ja tehnoloogilist kasvu. Kesksel kohal on tootmismahtude ja sellest tulenevalt puhaskasumi kasv.

Ettevõtte arendamise strateegilise plaani saab välja töötada järgmistes põhivaldkondades:

tootmisprogrammi täiustamine;
teaduse ja tehnika arengu saavutuste tutvustamine;
tootmise efektiivsuse tõstmine tööviljakuse ja materjalitõhususe näitajate tõstmise kaudu;
uute rajatiste ehitamise, samuti uute seadmete paigaldamise plaan;
personali struktuuri ja koosseisu parandamine;
töötajate sotsiaalse staatuse parandamine;
keskkonnasõbralike tootmissüsteemide juurutamine.

Perspektiivsed plaanid

Pikaajalised plaanid on juhtide tegevuse kõige olulisem komponent, mis määrab suuresti ettevõtte kui terviku efektiivsuse. Nende väljatöötamise käigus tuleks täpsustada mitte ainult konkreetseid eesmärke, vaid ka ressursse, mida nende saavutamiseks kasutatakse. Lisaks tuleks kindlaks määrata kavandatud tegevuste elluviimise ajastus. Võib öelda, et on vaja mitte ainult tegevussuundi määrata, vaid ka väliskeskkonnas olukorra arenguvõimalusi ette näha.

Pikaajalised plaanid põhinevad prognoosidel tulevase majandusolukorra kohta nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Sellise programmi koostamise periood võib hõlmata kuni 15 aastat.

finantsplaneerimine

Finantsplaan on lahutamatult seotud majanduslike ja sotsiaalsete küsimuste arenguga. See kajastab materiaalsete ressursside kasutamist, samuti valmistoodete kavandatud maksumust. Ka koostamisel see dokument tootmisprotsessi parandamiseks tuleks ette näha olemasolevate materiaalsete reservide ja rahaliste vahendite kasutamine.

Finantsplaan on vormilt sarnane bilansiga. Selles tuleks selgelt välja tuua kõik artiklid, mis on seotud tulude ja kulude osaga. Tulude jaotises kuvatakse sellised tehingud nagu omakapitali laekumised, hoiusekontode intressid jne. Kuludest rääkides märgivad nad ära amortisatsiooni, võlgade tagasimaksmise jne.

Ettevõtte aastaplaan

Peaaegu iga tootmis- (ja ka mittetootmis-) ettevõte peab aasta tööplaani koostamist kohustuslikuks. See näeb ette sellised punktid nagu komponentide ja osade tootmiskulud, samuti valmistoodete maksumus, eeldatav tulu, aga ka kohustuslike maksete summa.

Aastaplaan on midagi prognoosi sarnast. See põhineb nii ettevõtte enda kui ka tööstuse ja turu kui terviku arengusuundadel. Need prognoosid koostatakse eelmiste perioodide andmete põhjal, võttes samas arvesse võimalikke kõrvalekaldeid ja ettenägematuid kõikumisi majanduses.

peal suurettevõtted ei piisa ainult organisatsiooni kui terviku aastaplaani koostamisest. Iga divisjoni kohta on vaja finantsarvutusi ja majandusnäitajate täpsustamist. Samal ajal peaksid sellised plaanid olema omavahel seotud ja neil ei tohiks olla vastuolusid.

Tegevuskava koostamine

Operatiivne tööplaan võimaldab tagada ettevõtte strateegiliste eesmärkide elluviimise. Erinevalt pikaajalistest plaanidest reguleerib see tüüp ettevõtte jooksvat tegevust. Selline dokument võib hõlmata kuni kolmekuulist perioodi.

ettevõtte organisatsiooniline struktuur, mis peab muutuma või jääma samaks;
manipulatsioonid olemasoleva tehnoloogilise baasiga või uute seadmete soetamine;
tõhususe parandamine majanduslik efektiivsusüldiselt või selle üksikud näitajad;
ettevõtte enda või selle peamiste vastaspoolte koordinaatide kasumlikkuse määramine;
varude haldamise korra täiustamine, et tagada nende kokkuhoid;
toote kvaliteedikontrolli protsesside täiustamine selle valmistamise kõikides etappides;
ettevõtte maine tõstmine tarnijate ja klientide seas maine parandamise kaudu.

Planeerimisprotsess

Ettevõtete tööplaanide koostamine hõlmab mitme järjestikuse etapi läbimist:

määratlus võimalikud probleemid ja riskid, millega ettevõte võib tulevasel perioodil kokku puutuda;
ettevõtte eesmärkide määratlemine, samuti nende selge majanduslik õigustus ja nende rakendamise tegelikkuse hindamine;
logistiline ja rahaline seisukord ettevõtted; eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside maksumuse hindamine;
eesmärkide täpsustamine, jagades need eraldi konkreetseteks ülesanneteks;
plaanide täitmist kontrollivate meetmete väljatöötamine, samuti nende ajakava määratlemine.

Ilma selgete ja üksikasjalike plaanideta on võimatu tagada ettevõtte tõrgeteta ja tõhusat toimimist. Juhtkonnal peab olema selge ettekujutus tegevuse eesmärkidest ja vahenditest, mida nende saavutamiseks vaja läheb. Lisaks annavad igat tüüpi plaanid ettevõttele võimaluse leevendada majanduse kõikumiste mõju.

Nagu iga tegevust, iseloomustab ka planeerimist metoodika ja organiseeritus.

Planeerimismetoodika on põhimõtete, lähenemisviiside, organiseerimis- ja planeerimismeetodite kogumi valik probleemide tõhusaks lahendamiseks ja eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimiskorraldus on viis teatud toimingute järjestamiseks vastavalt nende koostisele, struktuurile ja iseloomulikele tunnustele. Korralduse objektiks on planeerimisprotsess ise. (juhtide ülesanne on teadlik planeerimismetoodika valimine ja kujundamine).

Meetod planeerimisel – meetodid, tehnikad, planeerimisprotseduurid, mis on hädavajalikud ja võimaldavad konkreetset probleemi edukalt lahendada.

Planeerimismetoodika - lahendatava probleemi üldsusega seotud meetodite kogum, mis täidab metoodilise juhise funktsiooni.

Planeerimise objektiks on erinevad sotsiaal-majanduslikud süsteemid (ettevõtted, selle lülid jne)

Planeerimise subjektiks on tegevus ise ja suhted, mis hõlmavad süsteemi üksikuid elemente ning selle vastasmõju väliskeskkonnaga.

Planeerimise põhimõtted: (A. Fayol, R. Ackoff)

Ühtsuse (holismi) põhimõte – planeerimine organisatsioonis peaks olema süsteemne;

Osalemise põhimõte;

Järjepidevuse põhimõte;

Paindlikkuse põhimõte;

Täpsuse põhimõte.

Planeeringuliikide klassifikatsioon.

1. Vastavalt kavandatud eesmärkide täitmise kohustuse astmele:

Direktiivplaneering – on planeerimisobjektide suhtes kohustusliku iseloomuga;

2. Planeerimise ajahorisondi järgi:

Pikaajaline planeerimine (3 või enam aastat);

keskmise tähtajaga;

Lühiajaline (kuni 1 aasta).

3. Kavandatavate otsuste tüübi järgi:

Strateegiline planeerimine - ei hõlma mitte ainult ettevõttesiseseid allsüsteemide vahelisi suhteid, vaid ka suhet ettevõtte kui terviku ja selle ärikeskkonna vahel, millega ettevõte vahetult suhtleb ja millele tal on otsene mõju. Strateegiline planeerimine põhineb strateegilistel otsustel, mis: 1) on tulevikku suunatud ning on aluseks taktikaliste ja operatiivsete otsuste langetamisel; 2) on seotud olulise ebakindlusega, kuna need võtavad arvesse kontrollimatuid tegureid ettevõtte väliskeskkonnas; 3) on seotud oluliste investeerimisressursside kaasamisega ja seetõttu võivad sellel olla ettevõttele olulised pikaajalised tagajärjed.

Taktikaline planeerimine – hõlmab suhteid ettevõtte allsüsteemide vahel, samuti nende ja ettevõtte kui terviku vahel.

Operatiivne planeerimine - traditsiooniliste või kõrgema juhtkonna poolt kehtestatud probleemide lahendamise vahendite valimine ja nende rakendamise protsessi väljatöötamine.

4. Planeeringuobjekti järgi:

Ettevõte;

Äriplaneerimine;

Funktsionaalüksuste tegevuse planeerimine;

Struktuuriüksuste tegevuse planeerimine;

Üksikute töötajate tegevuse planeerimine.

Vastavalt näidatud planeerimistüüpidele eristatakse järgmisi plaanide tüüpe: ettevõtte plaan; Äriplaani; struktuuriüksuste tegevuse tegevuskavad.

5. Planeeringuobjekti katvuse astme järgi:

Osaline.

6. Planeerimise teemal:

Tootmise planeerimine;

Tarne, turundus, müük, rahandus, personal, teadus- ja arendustegevus.

7. Vastavalt korratavuse astmele:

süstemaatiline;

Üks kord.

8. Vastavalt kohanemisastmele:

Jäik;

9. Üksikasjade osas:

Agregeeritud;

Üksikasjalik.

10. Vastavalt kooskõlastusvormile:

Järjestikus planeerimine - plaane töötatakse välja teatud sagedusega ja ühe planeeringu valmimisel töötatakse selle alusel välja teine;

Sünkroonne planeerimine, kui kõigi aastate plaanide sisu määratakse üheaegselt, arvestades nende ajalist vastastikust sõltuvust;

jooksev planeerimine;

Lisaplaneerimine.

11. Planeerimisideede orientatsiooni järgi:

Reaktiivne – orienteerumine ettevõtte varasemale arengule;

mitteaktiivne;

proaktiivne;

Korobova E.V. Loengute distsipliin "Juhtimine" Sektsioon 4. Strateegiline juhtimine

4. jagu. Strateegiline juhtimine
4.1. Planeerimisvormid. Plaanide tüübid

Planeerimise peamised etapid
Planeerimise tüübid

Juhtimises eristatakse järgmisi planeerimistüüpe (olenevalt rakendamise ajaperioodist):

strateegiline (pikaajaline);
taktikaline (keskpikk);
operatiivne (lühiajaline).

Vaatame omadusi lähemalt mitmesugused planeerimine.

Strateegiline planeerimine hõlmab pikka aega (kõige sagedamini 3–5 aastat). Mõistet "strateegia" (kreeka keelest strategos - kindrali kunst) kasutati algselt sõjalises sfääris võitude saavutamise viiside kindlaksmääramisel.

Kaasaegse organisatsiooni strateegia on peamiste arengusuundade kindlaksmääramine, lähtudes selle tegevuse välistest ja sisemistest asjaoludest.

Esimeseks sammuks strateegiliste plaanide koostamisel on keskkonna ja organisatsiooni sisemise potentsiaali analüüs.
Teine etapp hõlmab organisatsiooni missiooni ja põhieesmärkide määratlemist.
Kolmas etapp on organisatsiooni arendamise strateegia väljatöötamine.

Tänapäeval on juhtimisteoorias võrdlusstrateegiate rühmad.

Esimene rühm- kasvustrateegiad (turundusstrateegiad), mis seisnevad organisatsiooni tegevuse parandamises rakendatavates valdkondades, muutmata tegevuste ulatust. Selles rühmas võrdlusstrateegiad määratlege järgmised konkreetsed strateegiad:

strateegia turupositsioonide tugevdamiseks. Näiteks koolieelne õppeasutus koondab oma jõupingutused oma positsiooni parandamisele turul hindade alandamise, teenuste kvaliteedi tõstmise, potentsiaalsetele klientidele (vanematele) aktiivse pakkumise (reklaami) kaudu;
turu arendamise strateegia hõlmab uute turgude arendamist ja organisatsiooni poolt pakutavate teenuste pakkumist. Näiteks organisatsioon haridusteenused lapsed, kes ei käi regulaarselt lasteaias (lühirühmade loomine);
teenuse arendamise strateegia, mis seisneb organisatsiooni poolt juba valdatud turul uute teenuste pakkumises. Näiteks koolieelsete lasteasutuste teenuste valiku täiendamine uue teenusega - venitus (harjutuste süsteem painduvuse arendamiseks).

Tuleb märkida, et neid strateegiaid rakendatakse kõige sagedamini koolieelsetes haridusasutustes.

Teine rühm- mitmekesise kasvu strateegiad, mis hõlmavad organisatsiooni tegevuse, selle ulatuse ja pakutavate teenuste olulist ümberkujundamist.

Mitmekesistamine(ladina keelest diversificato: diversus - mitmekesine, cato - ma teen, ehitan) - mitmekesisuse loomine, juhtimises - organisatsiooni reaktsioon keskkonnamuutustele, muutes enda tegevusi.

Selle strateegia elluviimise näide on koolieelse lasteasutuse baasil lastele tervisekeskuse loomine, mis eeldab lasteaia tegevuse olulist ümberkujundamist, uute töötehnoloogiate kasutuselevõttu ja katvust. uutest turgudest. Kõige tavalisem variant mitmekesistamisstrateegia rakendamiseks süsteemis koolieelne haridus on transformatsioon eelkool lasteaia kooli. See raskendab ühelt poolt asutuse juhtimist, töökorraldust, teisalt aitab see kaasa teenindusturu laienemisele, meelitades koolieelsesse õppeasutusse rohkem kliente.

Selle rühma strateegiad on nende praktilise rakendamise jaoks kõige keerulisemad, kuna need nõuavad suurt ressursi tuge, töötajate valmisolekut uue strateegia elluviimiseks, juhi võimet analüüsida ja prognoosida organisatsiooni turgude olukorda ja arengut. siseneb. Kuid õige määratlus Need strateegiad võimaldavad organisatsioonil ellu jääda ja saavutada turul parem positsioon.

Kolmas rühm– vähendamise strateegiad. Neid strateegiaid rakendatakse juhul, kui on vaja organisatsioonisiseseid jõude ümber jaotada, et seda edukalt väliskeskkonna tingimustega kohandada. Nende strateegiate rakendamine on organisatsiooni jaoks üsna valus. Kuid tuleb meeles pidada, et organisatsiooni areng, kasv on sageli võimatu ilma organisatsiooni teatud tegevusvaldkondi vähendamata, loobumata.

Näiteks laste arvu vähenemine koolieelne vanus lasteaedade külastamine tõi kaasa strateegia valiku lasteaedade rühmade arvu vähendamiseks. Paljud juhid leidsid siiski võimaluse ellu jääda haridusasutus, jaotades ümber sisemised vahendid (õpetajate ümberkvalifitseerimine, aia vabade ruumide varustamine eriseadmetega jne), asuti ellu viima teenuste arendamise strateegiat, luues kunstistuudio, koreograafiasaali, füsioteraapiakabineti jne. .

Seega luuakse strateegilise planeerimise tulemusena organisatsiooni arendusprogramm, mis määrab selle algseisundi ning keskkonna potentsiaali, missiooni ja strateegilised eesmärgid ja töötada välja strateegia selle edasiseks ümberkujundamiseks.

Koostatud strateegiline plaan on suunanäitajaks hilisemale taktikalisele planeerimisele.

taktikaline planeerimine teostatakse keskmise tähtajaga (1–3 aastat). Mõiste "taktika" (kreeka keelest. taktikd - vägede moodustamise kunst) oli algselt kasutusel sõjalises sfääris ja tähendas manöövervägesid, mille eesmärk oli tagada väljatöötatud strateegia elluviimine. Seetõttu on taktikalise planeerimise põhiolemus määrata organisatsiooni ressursside jaotamise taktika strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Peamine erinevus strateegilise ja taktikalise planeerimise vahel on see, et esimene vastab küsimusele - mida on meie eesmärgid (prioriteedid) tegevustes ja teine - kuidas kas me saavutame need?

Taktikaline planeerimine organisatsioonides toimub iga-aastaste tööplaanide ja suuremate osakondade plaanide koostamise osana. Mõelge haridusorganisatsiooni töö iga-aastase planeerimise etappidele.

Esimene aste- organisatsiooni eelmise etapi töö tulemuste analüüs.

saavutatud probleemide lahendamise tase, selle kvantitatiivne ja
kvaliteediomadus;
meeskonna tegevuse tulemuste analüüs, et
dachas, selle tegevuse positiivsed ja negatiivsed küljed;
ootamatute saamist soodustavate tingimuste kindlaksmääramine
hinnatud tulemused;
töös puudujääke, tõrkeid põhjustanud põhjuste väljaselgitamine
plaanide elluviimine;
probleemide lahendamise viiside määramine
naine uue planeerimistsükli keskmes.

Teine faas- järgneva planeerimisperioodi põhieesmärkide määramine, nende järjestamine. Analüüsi tulemuste ja strateegiliste plaanide põhjal määratakse eesmärgid ja põhisuunad edasiseks tööks lähiajal.

Pärast nende määratlemist on vaja ehitada "eesmärkide puu", mis hõlmab põhieesmärgi jagamist selle koostisosadeks. Seda protsessi nimetatakse "sihtpuu" kujundamiseks. M. M. Potashniku sõnul viiakse "eesmärkide puu" kujundamine läbi põhieesmärgi jagamisel alaeesmärkideks vastavalt järgmistele reeglitele:

eesmärkide sõnastus peaks kirjeldama soovitud tulemusi;

põhieesmärgi avaldus peaks kirjeldama konkreetset tulemust;

igal tasandil peavad alaeesmärgid olema üksteisest sõltumatud ja mittetuletatavad;

lagunemine lõpeb teatud elementaarse taseme saavutamisel, kui alaeesmärgi sõnastamine võimaldab ilma täiendavate selgitusteta edasi liikuda selle elluviimiseni.

Dekompositsiooni saab graafiliselt kujutada hargneva graafikuna, kus asub alus peamine eesmärk, ja hargneva struktuuri sõlmed on alaeesmärgid.

Kolmas etapp - meetmete kindlaksmääramine seatud eesmärkide saavutamiseks. Meetmeid eesmärkide saavutamiseks nimetatakse vahendite, meetodite, tegevuste kogumiks õppeasutuse tegevuse elluviimiseks.

Selles etapis täpsustatakse planeeritud perioodi tegevuste sisu; esinejad ja selle rakendamise eest vastutavad isikud, nende tegevuse koordineerimise mehhanism; ressursse plaani elluviimiseks.

Neljas etapp - kava arutamine ja kinnitamine organisatsiooni nõukogu (koolieelse lasteasutuse pedagoogilise nõukogu) koosolekul. Enne planeeringu läbivaatamise ja kinnitamise jätkamist kollegiaalsete organite töö raames kutsutakse organisatsiooni liikmeid planeeringu projektiga tutvuma, avaldama arvamust, tegema ettepanekuid täiendusi, parandusi.

Sellel viisil, taktikaline (keskmise tähtajaga) plaan võimaldab määrata organisatsiooni konkreetsed eesmärgid ja vahendid nende saavutamiseks. See näitab mitte ainult seda, mida on vaja saavutada, vaid ka seda, kuidas seda saab teha.

Taktikaplaani alusel töötatakse välja organisatsiooni töötajate töö operatiivplaan.

operatiivplaneerimine viiakse läbi lühiajaliselt (katab tavaliselt kuni mitu kuud).

Operatiivplaanid koostatakse taktikaliste plaanide alusel ja sisaldavad päevade kaupa konkreetset töö sisu. Seda tüüpi planeerimisega tegeleb praktiliselt iga organisatsiooni kvalifitseeritud töötaja. Nii koostab näiteks lasteaias vanemõpetaja kuuks metoodilise töö plaani; õde koostab huvitegevuse kava 30 päevaks; kasvataja töötab välja rühmas toimuva kasvatusprotsessi kalenderplaani jne. Operatiivplaneerimiseks kasutavad töötajad kõige sagedamini päevikuid, kuhu märgivad sündmuse kuupäeva, kellaaja, sisu. Päevaplaanide määratlemine ja elluviimine organisatsiooni iga töötaja poolt samm-sammult viib neid lähemale väljatöötatud arengustrateegia saavutamisele.

3. Planeerimise vormid

Plaanide koostamisel on võimalik kasutada järgmisi planeerimisvorme: tekst, võrk ja graafika.

Teksti planeerimise vorm hõlmab plaani kirjutamist teksti kujul. Seda vormi kasutatakse laialdaselt tööde planeerimisel aastaks või pikemaks perioodiks.

Enamasti kasutavad nad seda siis, kui:

organisatsiooni eelmise perioodi töö analüüsi tulemuste kirjeldus;
organisatsiooni saavutuste ja tekkinud probleemideni viinud põhjus-tagajärg seoste loomine;
organisatsiooni hetkeolukorra iseloomustus planeerimise hetkel.

Võrgu planeerimise vorm hõlmab ruuduste, tabelite ja tsüklogrammide kasutamist planeerimisel. Seda vormi kasutatakse konkreetse ülesande üksikasjalikuks planeerimiseks.

See lubab:

näidata selgelt lahendatava probleemi ulatust ja struktuuri;

tuvastada ja analüüsida erinevate tegevuste vahelisi seoseid;

tõhusalt kindlaks määrata ressursside kasutamise mehhanism;

vältida plaanide ülekoormamist, nende üleküllastumist.

Tsüklogramm on võrgu planeerimise vormi aluseks. Tsüklogramm- plaani vorm, mis kajastab regulaarselt korduvaid sündmusi, eelkõige järgmiseks õppeaastaks.

Sündmused

Kuud

XII

III

VII

VIII

Graafiline planeerimisvorm kajastab sisu kahe koordinaadiga graafikute, diagrammide, histogrammide kujul. Kõige sagedamini kasutatakse seda planeerimisvormi kvantitatiivsete näitajate demonstreerimiseks. Selle rakendus võimaldab teil visualiseerida kogu töömahtu aasta, kuu, päeva kohta.

Planeerimine on organisatsiooni toimimise ja arengu eesmärkide süsteemi, samuti nende saavutamise viiside ja vahendite määratlemine. Ükski organisatsioon ei saa ilma planeerimiseta hakkama, nagu seda on vaja võtta juhtimisotsused suhteliselt:

Ressursi eraldamine;

Tegevuse koordineerimine üksikute allüksuste vahel;

Kooskõlastamine väliskeskkonnaga (turuga);

Tõhusa sisestruktuuri loomine;

Kontroll tegevuste üle;

Organisatsiooni areng tulevikus. Planeerimine tagab otsuste õigeaegsuse, väldib rutakaid otsuseid, seab selge eesmärgi ja selge tee selle saavutamiseks ning annab ka võimaluse olukorda kontrollida.

Üldiselt võib planeerimisprotsessi eristada:

Eesmärkide seadmise protsess (eesmärkide süsteemi määratlemine);

Eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite kombineerimise (koordineerimise) protsess;

Arenguprotsess või organisatsiooni olemasoleva töösüsteemi ühtsus selle edasise arenguga.

Eesmärkide seadmine on eesmärkide süsteemi väljatöötamise protsess, alustades organisatsiooni üldistest eesmärkidest ja lõpetades selle üksikute osakondade eesmärkidega. Tulemuseks on eesmärgipuu, mis on kogu planeerimisprotsessi aluseks.

Iseenesest ei tähenda eesmärgi olemasolu selle saavutamist, selleks on vaja vastavaid materiaalseid, rahalisi ja inimressursse. Samas sõltub eesmärgi saavutamise tase sageli nende ressursside hulgast. Näiteks teatud tööstusharu ettevõtte loomiseks on teil vaja esialgne investeering. See rahaline ressurss peab olema kättesaadav ja siis pakutakse kombinatsiooni eesmärgist ja vahenditest selle saavutamiseks. Kooskõlastamise tulemusena tekivad plaanid, mis ühendavad tegevusi eesmärkide, tähtaegade, vahendite ja teostajate saavutamiseks.

Planeerimisprotsessi elluviimiseks on vajalik ka väljakujunenud organisatsiooniline süsteem. Organisatsiooni töö on suunatud saavutamisele sihtnäitaja ja tulemus sõltub sellest, kuidas see töö on üles ehitatud ja koordineeritud. Isegi kõige ideaalsemad plaanid ei realiseeru ilma korraliku organiseerimiseta. Peab olema täidesaatev struktuur. Lisaks peab organisatsioonil olema võimalus edasiseks arenguks, sest ilma selleta kukub organisatsioon kokku (kui me ei arene, siis me sureme). Organisatsiooni tulevik sõltub keskkonna tingimustest, kus see tegutseb, töötajate oskustest ja teadmistest, kohast, mille organisatsioon selles valdkonnas (regioon, riik) hõivab.

Kogu planeerimisprotsess organisatsioonis jaguneb kaheks: strateegiline ja operatiivne. Strateegiline planeerimine on organisatsiooni eesmärkide ja protseduuride määratlemine pikemas perspektiivis, operatiivplaneerimine- organisatsiooni juhtimise süsteem jooksval ajaperioodil. Need kaks planeerimistüüpi ühendavad organisatsiooni kui terviku iga konkreetse üksusega ja on tegevuste eduka koordineerimise võti. Kui võtame organisatsiooni tervikuna, siis planeerimine toimub järgmises järjekorras:

Organisatsiooni missiooni arendatakse.

Lähtuvalt missioonist töötatakse välja strateegilised juhised või tegevussuunad (neid suuniseid nimetatakse sageli kvaliteedieesmärkideks). Teostatakse organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine ja analüüs.

Selgitatakse välja strateegilised alternatiivid.

Konkreetse strateegia või viisi valimine eesmärgi saavutamiseks. Vastus küsimusele "mida teha?".

Pärast eesmärgi seadmist ja selle saavutamiseks alternatiivsete viiside (strateegia) valimist on formaalse planeerimise põhikomponendid:

Taktika ehk kuidas seda või teist tulemust saavutada (vastus küsimusele "kuidas seda teha?"). Taktikaplaanid koostatakse valitud strateegiast lähtuvalt, need on koostatud lühemaks perioodiks (praeguseks hetkeks), töötavad välja keskastmejuhid, sellise planeerimise tulemus ilmneb kiiresti ning seda on lihtne seostada töötajate konkreetsete tegevustega;

poliitikad või üldised tegevus- ja otsustusjuhised, mis hõlbustavad eesmärkide saavutamist;

Protseduurid või konkreetses olukorras tehtavate toimingute kirjeldus;

Reeglid ehk mida tuleks igas konkreetses olukorras teha.

Planeerimine ja plaanid

Tee vahet planeerimisel ja plaanidel. Plaan on elluviidavate otsuste detailne kogum, konkreetsete tegevuste ja nende teostajate loetelu. Plaan on planeerimisprotsessi tulemus. Plaane ja planeeringuid on palju variatsioone ja neid saab vaadelda erinevatest vaatenurkadest.

Katvuse laiuse järgi:

Ettevõtte planeerimine (kogu ettevõttele tervikuna);

Planeerimine tegevusliigi järgi (vaipade tootmise planeerimine);

Planeerimine konkreetse üksuse tasandil (poe töö planeerimine).

Funktsiooni järgi:

Tootmine;

Finants;

töötajad;

turundus.

Alamfunktsiooni järgi (näiteks turunduse jaoks):

Sortimendi planeerimine;

Müügi planeerimine.

Ajaperioodi järgi:

Pikaajaline planeerimine - 5 aastat või rohkem;

Keskpika perioodi planeerimine - 2 kuni 5 aastat;

Lühiajaline planeerimine - kuni aasta.

Vastavalt plaanide detailsusastmele:

Strateegiline planeerimine;

Operatiivne või taktikaline planeerimine.

Nõutud:

direktiivi kavad otseseks kohustuslikuks täitmiseks;

Suunavad plaanid, mis on suunavad ja sõltuvad majandusliku, poliitilise vms aktiivsuse näitajatest.

Teostajate planeerimise tulemusena koostatav plaan on poliitikadokument ja peaks sisaldama nii kohustuslikke kui ka soovituslikke näitajaid ning planeerimisaja pikenedes indikatiivsete (soovitavate) näitajate arv kasvab. Selle põhjuseks on asjaolu, et pikaajalise planeerimise korral ei saa tulemust absoluutselt täpselt määrata, kuna see sõltub äritingimuste muutumisest ja on tõenäosuslikku laadi. Planeerida saab konkreetseid tegevusi, kaupu, teenuseid ja töid, samuti struktuure, tehnoloogiaid ja protseduure. Näiteks organisatsiooni laienemise planeerimine, parema protsessi planeerimine või toote turuletoomise planeerimine.

Planeerimise korraldamisel on kolm peamist vormi:

- "ülevalt alla";

- "ülespoole";

- "eesmärgid alla - plaanid üles."

Ülevalt alla planeerimine põhineb sellel, et juhtkond koostab plaane, mida alluvad ellu viivad. Selline planeerimisvorm võib anda positiivseid tulemusi ainult siis, kui on olemas jäik, autoritaarne sunnisüsteem.

Alt-üles planeerimise aluseks on asjaolu, et plaanid koostavad alluvad ja need kinnitab juhtkond. See on küll progressiivsem planeerimisvorm, kuid süveneva spetsialiseerumise ja tööjaotuse tingimustes on raske luua ühtset omavahel seotud eesmärkide süsteemi.

Planeerimine "sihtmärgid alla – plaanid üles" ühendab kahe eelmise variandi eelised ja välistab miinused. Juhtorganid töötavad välja ja sõnastavad oma alluvatele eesmärke ning stimuleerivad osakondades plaanide väljatöötamist. See vorm võimaldab luua ühtse omavahel seotud plaanide süsteemi, kuna ühised eesmärgid on kogu organisatsiooni jaoks kohustuslikud.

Planeerimine põhineb varasemate tegevusperioodide andmetel, kuid planeerimise eesmärgiks on ettevõtte tegevus tulevikus ja kontroll selle protsessi üle. Seetõttu sõltub planeerimise usaldusväärsus juhtide saadava teabe täpsusest ja õigsusest.