A logisztika egy folyamatirányító rendszer, amely kiterjeszti a logisztika módszertani eszköztárát a termelési és gazdasági tevékenységtípusok célszerű halmazának összekapcsolódásában és egymásra utaltságában, az egyes műveletektől kezdve a keresztfunkcionális integrálása és optimalizálása irányába. az áramlási folyamatok teljes körű kezelésével.
Az integrált logisztika biztosítja a termék vitathatatlan megjelenését egy adott helyen, a megfelelő időben, a megfelelő mennyiségben és formában, feltéve, hogy minden olyan szervezet, amely részt vesz egy ilyen végponttól végpontig folyamatban, lépéseket tesz az értéknövelés érdekében. a fogyasztók számára.
Az integrált logisztika lényege a következő:
1. Az integrált logisztika koncepciójának vállalkozás általi alkalmazásának fő szerepe a versenyelőnyök hosszú távú elérése és fenntartása.
2. A vállalkozások tevékenységüket növekedésre irányítják vásárlói érték termékeket vagy szolgáltatásokat, integrált logisztikát alkalmazva erre a célra, ami indokolja a költségeket.
3. A vállalkozások új, magasabb szervezeti és vezetői szintre tesznek szert, stratégiai integrált struktúrákat hoznak létre a partnerekkel a versenyelőny elérése érdekében.
Az integrált logisztika elsődleges feladatai:
■ a logisztika céljainak és célkitűzéseinek, és ennek megfelelően a vállalkozás kialakításában és fejlődésében betöltött szerepének meghatározása;
■ a kapcsolódó és kapcsolódó területek eredményeinek integrálása a modern általános elméleti, műszaki és gazdasági tudományokúj rendszerismeretekbe a logisztika tudományos alapjainak kialakítása és fejlesztése során történő alkalmazás céljából, növelve annak alkalmazott felhasználási jelentőségét;
■ integrált típusú ipari és kereskedelmi tevékenységek kialakítása a környezet helyesen meghatározott időbeli és térbeli paramétereiben, mint a logisztikai menedzsment rendszerobjektumában;
■ forgatókönyvek kidolgozása a piacgazdaságra összpontosító logisztikai rendszerek tervezésére, valamint „irányításuk szerkezetének átalakítása”;
■ logisztikai rendszerek létrehozásának és fokozatos fejlesztésének mintáinak kutatása és modellezése, a jellemzők és a valós körülmények termelési és gazdasági kapcsolatok kialakítása;
■ módszertani megközelítések és algoritmusok fejlesztése integrált típusú termelési folyamatok tervezésére és menedzselésére logisztikára hangolt szervezeti és vezetői integrátoraikkal kombinálva.
A logisztika integrációs küldetése a logisztika és a termelés, a logisztika és marketing, a logisztika és a menedzsment és hasonlók közötti ok-okozati összefüggések megnyilvánulásának köszönhető. A vállalatok a funkciók széles skáláját tudatosan kiszervezik más szervezetekre, beleértve a fejlesztést és tervezést, gyártást, forgalmazást stb. Ez lehetőséget ad számukra, hogy a maguk számára szükségesebb funkciók hatékony ellátására összpontosítsanak (azaz alapvető kompetenciáik hatékony megvalósítására).
A "logisztika integrációja" szakaszában a tervezés, a kulcsfontosságú üzleti folyamatok irányításának ellenőrzése megoldódik, a végfelhasználótól kezdve, és minden olyan áru-, szolgáltatás- és információszállítóra kiterjed, amely a fogyasztók számára értéket nyújt.
A logisztikai menedzsment integrációs hatása (szemben a hagyományos menedzsmenttel, amelynek minimális költséget kell biztosítania minden egyes folyamatkapcsolatban) úgy is felfogható, mint egy vállalkozás arra irányuló kísérlete, hogy a termelési folyamatok és folyamatok teljes halmazára maximális költségcsökkentést biztosítson. keringés. Ez a következőképpen ábrázolható:
ahol -, illetve a költségek az egyes láncszemekben a folyamat.
A logisztika, mint a vállalatirányítás modern eszköze kialakulásának és fejlesztésének fő szakaszait a megfelelő logisztikai koncepciók kialakítása és megvalósítása határozza meg, amelyek a kezdeti alapjai a rugalmas modellek kidolgozásának az áramlási folyamatok irányítására a termelés különböző területein. és a vállalkozások gazdasági tevékenysége.
A logisztika integráló funkciója az irányítási folyamatban a gazdasági tevékenység formáinak és módszereinek rendszerén keresztül valósul meg, amely magában foglalja:
■ a gazdasági kapcsolatok kialakítását szolgáló funkciók integrálása a termékszükségletek meghatározásának és a fogyasztókhoz való eljuttatásának funkcióival;
■ a szállítók logisztikai irányításának koordinálása a szállítás során;
■ együttműködés a különböző gazdasági társaságok tulajdonában lévő raktárak és terminálok integrált használatában;
■ az összköltség optimalizálása termékek mozgatásakor az integrált láncba tartozó vállalkozások gazdasági kompromisszuma alapján.
- Integráció (a lat. integráció- felépülés; egész szám- egész) - olyan fogalom, amely a rendszer egészének egyes differenciált részei és funkciói összekapcsolódásának állapotát, valamint az ilyen állapothoz vezető folyamatot jelenti; a tudományok differenciálódása mellett fellépő konvergencia és összekapcsolódás folyamata.
- Módszer (görögül. Tethódosz- a kutatás, az elmélet, a tanítás útja) - egy út egy cél eléréséhez, egy konkrét probléma megoldásához; a valóság gyakorlati vagy elméleti megismerésének (elsajátításának) technikáinak vagy műveleteinek összessége.
Az integrált logisztikában alkalmazott fogalmak TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM satöbbi.
TQM (Teljes minőségirányítás)- teljes körű minőségirányítás - egy idővel folyamatosan fejlődő fogalom, amely a versenyképes minőséget határozza meg, annak javításának korlátai nélkül. TQM integrálja mind a minőség műszaki oldalát, amelyet az ISO-9000 szabványok biztosítanak, mind az integrációt az összes logisztikai partnerrel és mindenekelőtt a fogyasztókkal.
JIT (éppen időben)- logisztikai rendszer kiépítésének vagy logisztikai folyamat megszervezésének koncepciója (technológiája) külön funkcionális területen, amely biztosítja a szállítást anyagi erőforrások, folyamatban lévő munkák, késztermékek megfelelő mennyiségben a megfelelő helyre és pontosan időben. Az "éppen időben" fogalmának használata lehetővé teszi a készletek csökkentését, a termelési és raktározási terület csökkentését, a termékek minőségének javítását, a gyártási idő csökkentését, a berendezések hatékony használatát és a nem termelési műveletek számának csökkentését.
Rendszer JIT Japánból származik az 1970-es évek közepén. a Toyotában, és jelenleg is nagy sikerrel használják számos gazdaságilag fejlett országban.
A rendszer lényege JIT a termékek nagy tételben történő előállításának elutasítására korlátozódik. Ehelyett folyamatos áramlású objektumgyártás jön létre. Ugyanakkor a gyártóüzemek, telephelyek ellátása olyan kis tételekben történik, hogy az lényegében egy darabká válik. Ez a rendszer a készletek meglétét számos probléma megoldását megnehezítő ténynek tekinti. A jelentős fenntartási költségeket igénylő nagy készletek hátrányosan befolyásolják a pénzügyi források hiányát, a vállalkozás rugalmasságát és versenyképességét. Gyakorlati szempontból a rendszer fő célja JIT a szükségtelen költségek megsemmisítése és a vállalkozás termelési potenciáljának hatékony kihasználása.
A technológia filozófiájának főbb rendelkezései "éppen időben":
- 1) a készletmaradványok rosszak, mivel elhaltak (gyakorlatilag használhatatlanok), raktározásuk és tárolásuk többletköltségeket igényel;
- 2) a gyártóberendezések meghibásodását és állásidejét minimálisra kell csökkenteni;
- 3) a gyártást le kell állítani, ha hibát vagy alkatrészhiányt észlelnek.
Rendszer JIT keresletvezéreltebb, mint a hagyományos dobás piacra módszer. Ebben a rendszerben az az elv, hogy csak akkor állítsunk elő termékeket, amikor szükség van rájuk, és csak olyan mennyiségben, amennyire a vevő igényli. A kereslet végigkíséri a termékeket a teljes gyártási folyamaton keresztül. Minden művelet csak azt állítja elő, ami a következőhöz szükséges. A gyártási folyamat addig nem indul el, amíg a következő művelet helyszínéről nem érkezik jel a gyártás megkezdésére. Az alkatrészeket, szerelvényeket és anyagokat csak a gyártási folyamatban való felhasználásukkor szállítjuk.
Rendszer JIT magában foglalja a feldolgozott tételek méretének csökkentését, a folyamatban lévő termelés gyakorlati kiiktatását, a készletek mennyiségének minimalizálását és a gyártási megrendelések teljesítését nem hónapok, hetek, hanem napok, sőt órák szerint. Ez is leegyszerűsíti a rendszert termelési számvitel, hiszen lehetővé válik az anyag- és gyártási költségek egy kombinált számlán történő elszámolása. Ugyanakkor jelentőségét veszti a külön számla használata az anyagkészlet ellenőrzésére.
Az elvek alkalmazása JIT jobb gyártási minőséget, jobb szolgáltatást és jobb költségbecslést eredményez.
Ebből az a következtetés vonható le, hogy a rendszer//D potenciális előnyei számosak. A főbbek a következők.
Először is, alkalmazása a készletek szintjének csökkenéséhez vezet, ami azt jelenti kevesebb befektetés tőke készletekbe. Mivel ez a rendszer minimális mennyiségű anyagot igényel azonnali használatra, a teljes készletszint jelentősen csökken.
Másodszor, a rendszer alkalmazási feltételei mellett JIT csökken a rendelés teljesítési ciklusa és növekszik a végrehajtás megbízhatósága. Ez pedig hozzájárul ahhoz, hogy a készlet további árucikkének számító tartalékkészlet szükséglete jelentősen csökkenjen az esetleges hiány elkerülése érdekében. A tervezési termelési perspektíván belül a gyártás ütemezése is csökken. Ez lehetővé teszi, hogy megvásárolja a változó piaci feltételekre való reagáláshoz szükséges időt. A termékek kis tételekben történő előállítása is hozzájárul a nagyobb rugalmassághoz.
Harmadszor, ennek a rendszernek az alkalmazásakor javul a termelés minősége. Ha a rendelt mennyiség kicsi, a minőségi probléma forrása könnyen azonosítható, és azonnal megteszik a korrekciós intézkedéseket. Ilyen körülmények között sok cég dolgozói jobban megértik a minőség fontosságát, ami a termelés minőségének javulását eredményezi a munkahelyen.
A rendszer egyéb előnyeihez JIT magában foglalja: az anyag- és késztermék-készletek tárolására szolgáló létesítmények karbantartásának tőkeköltségeinek csökkentését; a készlet avulásának kockázatának csökkentése; a házasságból származó veszteségek csökkentése és az átalakítás költségeinek csökkentése; a dokumentáció mennyiségének csökkentése.
A figyelembe vett modell alkalmazása a hazai szervezetekben a vezetői igények kielégítésére a hatékony vezetői döntések a termékek típusáról, áráról, költségéről, összetételéről és a termékek marketingjének módjairól hozzájárul a szervezet termelési és kereskedelmi tevékenységének további fejlesztéséhez.
Sok kutató rámutat arra, hogy a koncepció JIT célja az ár minden eleme munkájának összehangolása, a megrendelés alapján történő áruszállítás követelményeinek korai azonosítása, a szerződéses kapcsolatok legszigorúbb fegyelmének biztosítása. Egyrészt a túlzott készletek felhalmozódásának megelőzése, másrészt a teljes logisztikai költségek optimalizálása érdekében kiemelten kezelik a rakománykonszolidáció megtalálását. A különböző beszállítóktól származó kis tételek pontos időpontokban történő szállítása helyett a különböző beszállítóktól származó rendeléseket egy szállítmányba kell csomagolni. Technológiát alkalmazni JIT szükséges a legszorosabb kapcsolat kialakítása a vevő és a szállító között az információcsere és a tervek egyeztetése terén; az anyagok és alkatrészek szállításának minőségére vonatkozó követelmények is növekednek.
Rizs. 4.3.
A modern vezetési gyakorlatot az egyedi logisztikai funkciók vagy műveletek irányításáról az üzleti folyamatok menedzselésére, az integrált logisztika koncepciójának megfelelőbb tárgyaira való intenzív átmenet jellemzi. A logisztikai üzleti folyamat alatt olyan műveletek és funkciók összefüggő összességét értjük, amelyek a vállalat erőforrásait a kísérő áramlások által meghatározott eredménnyel alakítják át. Ezt az eredményt általában olyan kulcsfontosságú logisztikai tényezők határozzák meg, mint a teljes költség, az átfutási idő, az ügyfélszolgálat minősége stb.
A működés hatékonyságának javítása érdekében a vállalatot nem csak kialakult struktúrának kell tekinteni, hanem egymással összefüggő üzleti folyamatok rendszerének, amelyek célja a stratégiai, taktikai vagy operatív üzleti célok elérése.
A vizsgált koncepcióban a fő probléma az ügyfél logisztikai szolgáltatások iránti igényeinek meghatározása, és csak azon műveletek/funkciók beépítése a logisztikai folyamatba, amelyek valóban minimális erőforrással biztosítják ezen igények kielégítését. Ez felveti az ügyfélkiszolgálás alapszintjének meghatározásának problémáját. A kulcsfontosságú fogyasztóknak az alapszolgáltatásnál valamivel magasabb szintű szolgáltatást kínálhatnak. Az alapszint feletti logisztikai szolgáltatást ugyanakkor "értéknövelt logisztikának" nevezik. Ez a szolgáltatás definíciójában egyedülálló, és a VIP ügyfelek számára is elérhető a vállalat alapszolgáltatási programjain túl.
A logisztika integrált megközelítése megköveteli a különböző funkcionális területek és azok résztvevőinek egyetlen LAN-on belüli integrálását annak optimalizálása érdekében. Ez a megközelítés kiterjed mind magának a cégnek a mikrogazdasági szintjére, mind az üzleti platformra (B2B vagy B2C). Fontos, hogy a mikroszintű menedzsment optimalizálásának problémáinak megoldása során a vállalaton belül - a logisztikai folyamat "tulajdonosán" - a menedzserek a gyógyszerek egészének optimalizálásának feladatából induljanak ki. Az ellátás, a termelés és a forgalmazás összekapcsolásának vágya az egyetlen lehetséges perspektíva a célok elérésének kérdéseinek kezelésében az LS keretein belül. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy bármikor pontos információkhoz jusson a termék/szolgáltatás állapotáról és elhelyezkedéséről – a nyersanyagforrás „bemenetétől” a „kimenetig” – az áruk végfelhasználó általi átvétele, információ a gyártókomplexum és a teljes elosztóhálózat. A következő érvek az integrált megközelítés előnyeire mutatnak rá:
¦ az elosztási, termelésirányítási és ellátási kérdések szétválasztása nézeteltérésekhez vezethet a funkcionális területek és az érintett részlegek között, ami akadályozza a rendszer egészének optimalizálását;
Számos ellentmondás van a termelés és a marketing között. A rendszerbe való összevonás a legmegfelelőbb módja ezek megoldásának;
¦ az információs rendszerrel és az irányítás megszervezésével szemben támasztott követelmények azonos jellegűek, és minden típusú logisztikai műveletre vonatkoznak. A koordináció feladata, hogy a LAN-ban felmerülő különféle követelményeket működési szinten optimálisan összekapcsolja.
Az integrált megközelítés valódi lehetőséget teremt a logisztika funkcionális területeinek összekapcsolására azáltal, hogy összehangolja a célfunkción belül közös felelősséget megosztó független LS egységek tevékenységeit.
Mint fentebb említettük, jelenleg az integrált logisztika koncepciója a nyugati üzleti életben átalakult a Supply Chain Management - SCM - "Supply Chain Management" üzleti koncepciójává.
A logisztikai rendszer partnereinek szervezeti információs integrációja
Az integrált logisztika gondolata azon a tényen alapul, hogy az ellátási lánc részét képező vállalkozások egyre jobban megértik, hogy ugyanazt a célt kell követniük – egy azonosított szükséglet kielégítésével járó közös végeredményre törekedni. Ehhez mozgósítaniuk kell erőfeszítéseiket, és a cselekvések összehangolására kell irányítaniuk őket.
Az integrált logisztika elméletében az integrációnak két szintje vagy két megközelítése létezik. Az első a logisztikai funkciók integrálása vállalati szinten vagy házon belüli integrált logisztika. A második a teljes ellátási láncra kiterjedő integráció vagy a vállalatközi integrált logisztika. Közösségüket a keresztfunkcionális integráció határozza meg.
Az integrált logisztika gondolatától való eltérés egy adott vállalkozás szintjén a következő negatív következményekkel jár:
* a vállalkozásnak eltérő, gyakran egymásnak ellentmondó céljai vannak;
* megkettőződik az erőfeszítés és csökken a termelékenység;
* romlik a kommunikáció és megnehezül az információáramlás a vállalkozás egyes strukturális részlegei között, ami viszont akadályozza a köztük lévő koordinációt,
hatékonyság, magasabb költségek és végső soron rosszabb ügyfélszolgálat;
* nő az ellátási láncok működésében a bizonytalanság mértéke, és nő a késések időtartama;
* az egyes elemek között felesleges pufferkészletek, biztosítási célok jelennek meg, mint például a befejezetlen termelés készletei;
* fontos információk, mint például a teljes logisztikai költségek, elérhetetlenné válnak;
* a logisztika egésze alacsonyabb státuszt kap a vállalaton belül.
Nyilvánvaló, hogy e következmények elkerülésének fő módja az, ha a logisztikát nem funkcionális tevékenységek összességének tekintjük, hanem egyetlen integrált funkciónak. A vállalaton belüli integrált logisztika az ellátási logisztika, a termelésen belüli és a disztribúciós logisztika összekapcsolásának vállalati szintű biztosítása, amelyek egyetlen, a logisztikai funkcionális ciklust megvalósító end-to-end funkció formájában valósulnak meg.
A gyakorlatban meglehetősen nehéz az összes logisztikát integrálni egy vállalaton belül. Számos különböző típusú tevékenység létezik, mindenféle művelet létezik, amelyek különböző rendszereket használnak, és földrajzilag széles körben el vannak oszlava a vállalaton belüli ellátási láncban. A megoldás egy fokozatos integráció lehet, amely idővel felépül. Például egy részleg fokozatosan átveheti a rendelések leadását, valamint a nyersanyagok és termékek átvételét. Egy másik részleg a késztermékek vásárlókhoz való eljuttatásával kapcsolatos minden kérdésről gondoskodik. Egyes vállalkozások úgy döntenek, hogy leállítják az integrációs folyamatot, amikor elérik ezt a szintet, ezért két funkciót látnak el:
* anyagmenedzsment (anyaggazdálkodás) - a termeléshez dokkoló telephely, amely felelős a beérkező nyersanyagok áramlásáért és az anyagok egyik műveletből a másikba való mozgásáért. Az „ellátó – termelés” integrált rendszerben az anyagáramlás szabályozott mozgását a „termelés anyagi és technikai támogatása” fogalma határozza meg;
* fizikai disztribúció (fizikai terjesztés) – marketinggel dokkoló oldal, amely a késztermékek kimenő áramlásáért felelős.
A termeléssel való integráció meglévő jelei ellenére, amelyek nemcsak a fizikai elosztásra, hanem az anyaggazdálkodásra is jellemzőek, ez a megközelítés általában megtartja az ellátási és a marketing funkciók szétválasztását, amely csak egy módon – a a két funkció egyesítése egy felelőssé minden mozgásért.anyagok vállalati szinten.
A vállalaton belüli integrált logisztika nyilvánvaló előnyei ellenére, amikor megpróbálják megvalósítani ezt a megközelítést, általában vannak nehézségek. Ezek abból fakadnak, hogy a logisztikai és más kapcsolódó területeken, például a marketingben dolgozó menedzsereknek egy meglehetősen nehéz feladatot kell megoldaniuk - le kell küzdeniük a vállalkozások viszonylag elszigetelt funkcionális részlegeire jellemző "egyházközségi" gondolkodást. Új munkamódszereket kell elsajátítaniuk, új kapcsolatokat kell kialakítaniuk egymással, csapatszemléleten és együttműködésen alapuló kultúrát kell kialakítaniuk, ahelyett, hogy saját céljaikat és konfliktusaikat érnék el. Ebben a helyzetben a felső vezetőknek a többfunkciós koordinátor szerepét kell betölteniük.
A belső integrációt az általános logisztikai költségek elszámolási és elemzési gyakorlatának fejlesztésével kell elősegíteni. A hagyományos megközelítésben minden költségelemet külön-külön vettek figyelembe a többitől, ezért úgy gondolták, hogy az egyik számviteli tétel költségcsökkenése automatikusan az összköltség csökkenéséhez vezet. De a 60-as években. A múlt században a vállalatok elkezdték szisztematikusan megközelíteni a logisztikát, és elemezni az egymás közötti kölcsönhatásokat bizonyos fajták tevékenységek. Világossá vált, hogy a költségek csökkentése az egyik logisztikai folyamatban időnként költségnövekedéssel jár egy másikban, ugyanígy a teljes logisztikai költségek csökkenthetők, míg az egyes folyamatokban a költségek növekedhetnek. Ismeretes például, hogy a légi szállítás lényegesen drágább, mint a vasúti szállítás, de a gyorsabb szállítás miatt nincs szükség leltárra és raktár karbantartásra, ami nagyobb megtakarítást eredményez.
Az integráció fontos előnye az információhoz való hozzáférés és a közös irányítási rendszerek. Ehhez a vezetőknek rendelkezniük kell egy jól működő technológiával az információk gyűjtésére, tárolására, elemzésére, terjesztésére és bemutatására, különféle célokra: az operatívtól a stratégiaiig. Számos nagyvállalat talál megoldást erre a problémára a vállalati hálózatok, például az intranetek létrehozásában, bár az utóbbi időben egyre inkább az internetet használják a logisztikai információk hatékony továbbítására. Információkat kell betáplálni az ellenőrzési rendszerbe, amely felméri az aktuális körülményeket, meghozza a szükséges döntéseket és megkapja a megfelelő eredményeket. Így egy információs rendszer képes például kimutatni, hogy a készletek lassan fogynak, és egy ellenőrző rendszer ezeket az információkat felhasználva időben leadhatja a rendeléseket a szállítóknál.
A gyakorlat azt igazolta, hogy ha minden vállalkozás csak a saját tevékenysége teljesítésére zár be, akkor a külső interakciókban következetlenségek keletkeznek, többek között a logisztikai kapacitások össze nem illésének formájában, ami akadályozza az anyagáramlás előrehaladását és növeli a költségeket. A vállalatok közötti integrált logisztika segít a szűk keresztmetszetek megszüntetésében és a teljes ellátási lánc fejlesztésében.
A vállalatközi integrált logisztikát úgy kell értelmezni, mint amely az ellátási láncra kiterjedő összekapcsolását biztosítja a logisztikai tevékenységek minden típusának a résztvevők között, amelyeket koordinált módon végeznek egyetlen végponttól végpontig funkció formájában, amíg a végső szükségletet kielégítik.
A vállalatközi integrált logisztika két alapvető szabályt testesít meg:
* a végfogyasztó maximális megelégedettsége érdekében az azonos ellátási láncon belül működő vállalkozásoknak együtt kell működniük;
* az azonos ellátási láncban lévő vállalkozásoknak nem egymással, hanem más ellátási láncokban működő vállalkozásokkal kell versenyezniük.
A vállalatközi integrált logisztika fő előnyei a következőkben nyilvánulnak meg:
* a vállalkozások közötti információ- és erőforráscsere képessége;
* alacsonyabb költségek a működési egyensúlynak, az alacsonyabb készleteknek, a kevesebb szállítmányozásnak, a méretgazdaságosságnak, az időpazarló vagy hozzáadott értéket nem adó tevékenységek megszüntetésének;
* jobb teljesítmény a pontosabb előrejelzések, jobb tervezés, az erőforrások produktívabb felhasználása, jobb rangsorolás révén;
* az anyagáramlás javítása, mivel az integráció lehetővé teszi a gyorsabb és megbízhatóbb mozgatást;
* jobb ügyfélszolgálat, rövidebb átfutási idővel, gyorsabb szállítással és jobban igazodva az ügyfelek egyéni igényeihez;
* nagyobb rugalmasság, amely lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy gyorsabban reagáljanak a változó körülményekre;
* kompatibilitás elérésének lehetősége a szabványosított eljárások használatában, amely kiküszöböli a tervezés során végzett erőfeszítések, továbbított információk és műveletek megkettőzését;
* a termékminőségi mutatók stabilitása és kisebb számú ellenőrzése az integrált minőségirányítási programok megvalósítása eredményeként.
A vállalatközi integrált logisztika előnyei azonban nyilvánvalónak tűnnek, mivel a vállalaton belüli integrált logisztika fejlesztése esetén a vállalkozások számos, és viszonylag nagy nehézséggel szembesülnek. Így sokan közülük nem bíznak másokkal az ellátási láncban, ezért óvatosan osztanak meg információkat. De még megfelelő szintű bizalom mellett is problémák adódhatnak a fejlesztési prioritások eltérései, az inkompatibilis információs rendszerek használata, a személyzet eltérő szintű képzése, a biztonsági kérdések speciális megközelítése stb.
A vállalatközi integrált logisztika megszervezése során felmerülő legnehezebb probléma a többi vállalkozás versenytársként való hagyományos felfogásának leküzdése. Amikor egy vállalkozás pénzt fizet beszállítóinak, a vezetők azt feltételezik, hogy csak a másik fél rovására nyerhetnek. Más szóval, ha egy cég igen jó üzlet, véleményük szerint ez automatikusan azt jelenti, hogy a szállító elveszít valamit; és fordítva, ha a beszállító jó profitot termel, ez egyértelmű jele annak, hogy a vállalkozás túl sokat fizet. A kategorikus „vagy-vagy” elveken alapuló kapcsolatok építése nem rendelkezik hosszú távú üzleti fejlődési kilátásokkal. Például, ha az eladók szigorú feltételeket szabnak, és nem kapnak garanciát az ismétlődő üzletre, akkor nem látják szükségét az együttműködésre, és az egyszeri értékesítés során igyekeznek minél nagyobb profitot elérni. Az ügyfelek viszont nem éreznek hűséget az ilyen beszállítókhoz, és megpróbálnak találni a legjobb lehetőségügyleteket úgy, hogy folyamatosan emlékezteti a szállítókat versenytársaikra. Ilyen körülmények között mindegyik fél a saját önálló magatartási vonalát követi, csak a saját érdekei vezérlik, és csak a saját feladatait oldja meg. Ennek eredményeként az ügylet feltételeiben bekövetkező változások időnként azonnal és egyoldalúan következnek be, miközben a másik fél az utolsó pillanatban kap erről értesítést. Bizonytalanság tapasztalható a megrendelések számával és mennyiségével kapcsolatban, a beszállítók és a vásárlók folyamatosan változnak, a termékek típusai és a velük való munkavégzés feltételei változnak, a rendelések közötti idő instabillá válik, az ismételt rendelésekre nincs garancia, ugyanazok a sorrendek jelentősen eltérhetnek.
Az ilyen problémák elkerülhetők, ha a vállalkozások vezetése felismeri, hogy saját hosszú távú érdekükben van értelme a konfliktusos kapcsolatokat megállapodásokkal helyettesíteni. Ehhez az üzleti kultúra jelentős átalakítására van szükség, amely azon a megértésen alapul, hogy a vállalatközi integrált logisztika előnyökkel jár az ellátási lánc minden résztvevője számára.
A vállalatok közötti integrált logisztika megszervezésére több fő módja van a vállalkozások közötti együttműködésnek. Ezek közül a legegyszerűbb az irányítás közös vállalkozás. Ebben a tekintetben érdekesek azok a japán cégek tapasztalatai, amelyek létrehozzák az úgynevezett "keiretsu"-t (keiretsu) - olyan vállalatcsoportokat, amelyek együtt dolgoznak, de formális partnerség nélkül.
Ma a "keiretsu" a legnagyobb pénzügyi, ipari és kereskedelmi konglomerátum, amely döntő jelentőségű a japán gazdaság számára. Megalakulásuk a kereskedelmi és ipari csoportok („sogo shisha”) koncentrációja mentén zajlott a Fue, Daiichi, Sanwa és a Bank of Tokyo körül, a csoportokon belüli konszolidációs stratégia megvalósításával és a kölcsönös tőkében való részvétel kiterjesztésével. a csoporthoz tartozó cégek közötti tranzakciók volumenének növelése. Az elemzők azzal érvelnek, hogy „a termelés, a tőke és a modern technológia funkcionálisan integrált keiretsu konglomerátumokban való koncentrálása hozzájárul a költségek csökkentéséhez a munka termelékenységének növelésével és a méretgazdaságosság kiaknázásával; minden területen intenzív verseny van a csoportok között („túlzott verseny”), ami serkenti az új piacokra való behatolás vágyát.”
Az informális megállapodások bizonyos előnyöket biztosítanak a feleknek a rugalmasságuk és a cselekvési kötelezettség hiánya miatt. Ez azonban hátrányhoz is vezet, mégpedig az, hogy mindkét fél felmondhatja az együttműködést anélkül, hogy figyelmeztetné a másik felet, és akkor, amikor a legjobban neki megfelelő. Ezért sok vállalkozás inkább formálisabb megállapodásokat köt írásos szerződésekkel, amelyek meghatározzák az egyes felek kötelezettségeinek körét. Az ilyen formális megállapodások azzal az előnnyel járnak, hogy rögzítik az együttműködés alapvető paramétereit, így mindegyik fél biztosan tudja, mit kell tennie. Ugyanakkor vannak hátrányai is - a rugalmasság elvesztése és a szigorúbb feltételek melletti cselekvés szükségessége. A hivatalos megállapodások leggyakoribb típusai: szövetségek, vegyesvállalatok stb. A részvények kereszttulajdonlását biztosító megállapodásokban a vállalatközi integrált logisztikát a pénzügyi integráció biztosítja, ami előfeltételeket teremt a vállalaton belüli integrált logisztikával való konvergenciához. Teljes átalakulás megy végbe egyesülések és felvásárlások esetén.
A megvalósításban való együttműködés alapja vezetői funkciók meghatározza az általános információk jelenlétét. Az információcserében való aktív részvétel nélkül, és nem korlátozódik a vállalkozásra, hanem az ellátási láncok minden láncszemére kiterjed, az együttműködés ezekben a láncokban hiányos lesz, vagy akár meg is áll. Az információcsere olyan alapvető építőelem, amely az ellátási láncokban fennálló erős kapcsolatokat jellemzi.
Az információcsere mellett az együttműködés hatékony tényezője a vezetői állomány, amelynek a közös tudást mozgósító, bizalmi légkörben kell együtt dolgoznia. A felek közötti aktív interakcióra példa a JIT-P koncepció alkalmazása, amely a beszállítói alkalmazottak elhelyezését biztosítja a vevő irodáiban. Ez a technika magasabb szintű bizalmat teremt a felek között, hiszen a mindennapi személyes kapcsolatok segítenek kiküszöbölni a rejtett ellentmondásokat és eltüntetni a mesterséges magánéleti akadályokat. Segíti a beszállítót és a vevőt abban is, hogy gyorsabban reagáljon a problémákra és lehetőségekre.
Az ellátási láncok legjobb teljesítménye akkor érhető el, ha a vállalkozások a modern technológiák alkalmazása felé irányítják az együttműködést, és ezzel innovatív alapon hozzájárulnak az integrált logisztika fejlesztéséhez.
Az integrált logisztikai koncepció fő célja az integrált üzleti struktúra fő és kísérő áramlásainak végponttól végpontig történő kezelése: "tervezés - beszerzés - gyártás - elosztás - értékesítés - szolgáltatás". Az integrált logisztika koncepciója a funkcionális területek és azok résztvevőinek egy logisztikai rendszeren belüli egyesítését jelenti annak optimalizálása érdekében. Az integrált logisztikában a TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD stb., ERP, CSRP rendszerek koncepcióit és technológiáit alkalmazzák.
TQM (teljes minőségirányítás) - A teljes minőségirányítás egy idővel folyamatosan fejlődő koncepció, amelynek célja versenyképes minőség megteremtése annak javításának korlátai nélkül. A TQM ötvözi a minőség műszaki oldalát, amelyet a minőségi szabványok biztosítanak, és a minőségirányítási filozófiát, amely a vállalat teljes személyzetének e folyamat minden aspektusában való széles körű részvételén, valamint az összes logisztikai partnerrel és mindenekelőtt a fogyasztókkal való integráción alapul.
JIT (éppen időben) logisztikai rendszer kiépítésének vagy logisztikai folyamat külön funkcionális területen való megszervezésének koncepciója (technológiája), amely lehetővé teszi az anyagi erőforrások, a folyamatban lévő termelés, a késztermékek megfelelő mennyiségben, megfelelő helyen és pontosan történő ellátását. időben.
A JIT koncepciót már az 1920-as években használták. Henry Ford gyáraiban, de csak az 1960-as és 1970-es években terjedt el, amikor is számos japán vállalatnál sikeresen bevezették.
A „just-in-time” technológia lehetővé teszi a gyártási idő csökkentését, a fogyasztói készletek és ennek megfelelően a termelési és raktározási területek csökkentését, a termékek minőségének javítását, a berendezések hatékony használatát, és ezzel egyidejűleg a nem termelési műveletek számának csökkentését.
Az "éppen időben" fogalmának és a logisztikai folyamatok hagyományos szervezési formájának összehasonlítása különböző szempontok szerint történik. táblázatban. A 4.3 összefoglalja a hagyományos vezetési megközelítés és a JIT koncepció összehasonlítását a legjelentősebb paraméterek tekintetében.
4.3. táblázat. A hagyományos menedzsment megközelítés és a just-in-time koncepció összehasonlítása
|
Hasonlítsa össze a paramétert |
Hagyományos megközelítés |
JIT koncepció |
|
Minőség és költségek |
"Elfogadható minőség" a legalacsonyabb áron |
A legmagasabb minőség, ami a hibák teljes hiányát jelenti |
|
Nagy készletek tömeges engedmények, méretgazdaságosság, biztonsági készletek miatt |
Alacsony készletszint megbízható folyamatos ellátási áramlás mellett; a készlet csak az aktuális keresletet fedezi; biztonsági készletek szinte nem léteznek |
|
|
A logisztikai ciklusok időtartama |
Hosszú ciklusok, nem kell lerövidíteni a ciklusokat |
Rövid ciklusidők, csökkentett bizonytalanság, logisztikai döntések magas válaszkészsége |
|
Rugalmasság |
Hosszú átfutási idő, minimális rugalmasság |
Rövid átfutási idő, nagyfokú ügyfélszolgálat-orientált rugalmasság |
|
Szállítás |
A legalacsonyabb költség az elfogadható szolgáltatási szint fenntartása mellett |
A szolgáltatás minden szintjén abszolút megbízhatóság; teljes körű szolgáltatás nyújtására törekszik |
|
Kapcsolat a szállítóval/szállítóval |
Jelentős számú beszállító; az egy forrástól való függés elkerülésének vágya; a tárgyalások „ellentétes” formában zajlanak; a beszállítók közötti verseny támogatása; rejtett információ jelenléte |
Partnerség, hosszú távú, nyitott kapcsolatok; a beszállítók száma kicsi; szabad információcsere, közös problémamegoldás |
|
Általános megközelítés |
Fókuszban a költségcsökkentés |
Ügyfélszolgálati orientáció |
A JIT-koncepció lehetővé teszi az ellátási lánc összes résztvevőjének munkájának szinkronizálását, és célja az áruk megrendelésre történő szállítására vonatkozó követelmények korai azonosítása, a szerződéses kapcsolatok legszigorúbb fegyelmének megfelelően. Egyrészt a túlzott készletek felhalmozódásának megelőzése, másrészt a logisztikai összköltség optimalizálása érdekében kiemelt feladatként kezelik a rakomány konszolidálásának helyét és az ellátási lánc résztvevőjét, aki ezt a műveletet elvégzi. A különböző beszállítóktól származó, pontosan meghatározott időpontokban történő kis tételek kiszállítása helyett a különböző beszállítóktól származó megrendeléseket össze kell vonni egy szállításba. A JIT technológia megvalósításához szükséges a legszorosabb kapcsolatok kialakítása, információcsere és a tervek összehangolása a fogyasztó és a szállító között. Ez a technológia növeli a szállított anyagok és alkatrészek minőségére vonatkozó követelményeket is.
A JIT koncepció lendületet adott olyan logisztikai koncepciók (technológiák) kidolgozásához és megvalósításához, mint pl. LP és VMI.
LP (lean termelés) "lean/lapos/lean gyártás". Ennek a koncepciónak a lényege a következő összetevők ötvözése: kiváló minőség, kis gyártási tételek, alacsony készletszint, magasan képzett személyzet és rugalmas berendezések. A tömeggyártástól eltérően a "karcsú" gyártás kevesebb készletet, kevesebb időt igényel. Lean megközelítéssel kevesebb hulladék keletkezik a selejtből, és megmarad a tömeggyártás előnye – „nagy mennyiség – alacsony költség”.
Fő gondolat LP- ez egy "küzdelem" a különféle veszteségekkel, és mindenekelőtt a többletkészletekkel. Veszteségnek minősül a szállítás, a csomagolás, a tér és felszerelés, az idő, a gazdálkodás is, ha ezek felhasználása nem vezet a lehető legmagasabb értékteremtéshez a vevők számára és a vállalkozás ésszerű nyereségének növekedéséhez. Így a veszteség számlájára írható a túltermelés, a sorban állás, a szállítás, a hozzáadott értéket nem termelő termelési folyamatok, a többletkészletek, a többletmozgások, a minőséggel járó költségek.
A Lean Manufacturing alapelvei a következők:
- biztosítsa a fogyasztóknak azt az értéket, amelyet valóban akarnak;
- meghatározza az egyes terméktípusok értékáramát;
- megszünteti a várakozást a szakaszok és a készlet között;
- Az értékfolyam megvalósítása véget nem érő törekvés a kiválóságra.
VMI (szállító által kezelt készlet) - a beszállítói készletgazdálkodási rendszer fejlettebb, új információs technológiákon alapuló változata. A beszállítói készletkezelés a következő módokon valósítható meg:
- a szállító rendszeres szállításokat végez, vállalja a fogyasztó készleteinek feltöltését és a fogyasztó által meghatározott szinten tartását. Ez a lehetőség lényegében egybeesik a készletek folyamatos feltöltésének koncepciójával;
- küldemény igénybevétele, amelyben a fogyasztó a szállítóhoz tartozó készleteket raktárhelyiségében tárolja és a szállítótól vásárol annyit, amennyit például a szállítószalag nappali működéséhez szükséges;
- a szállító hozzáfér a vevő raktári adatbázisához, önállóan elemzi és dönt a rendelési tételek köréről és méretéről. Ez a módszer azt feltételezi, hogy a fogyasztó (és nem csak kereskedelmi, hanem termelő vállalkozás is lehet) megrendelés helyett információt cserél a beszállítóval a keresletről, értékesítésről, termékpromócióról;
- a szállító képviselője folyamatosan jelen van a vevő területén, ez a képviselő a megfelelő időben adja le a fogyasztó rendeléseit vállalkozásánál. Ezt a beszállítói készletkezelési módszert néha JIT II-nek is nevezik.
A beszállítói készletkezelésnek vannak előnyei és hátrányai is. Ennek a koncepciónak (technológiának) a pozitív oldala a szolgáltatási színvonal javulása, a kereslet bizonytalanságának csökkenése, a szállítási idők csökkenése, a készletek fenntartásának és feltöltésének költsége, a készletforgalom növekedése, valamint a készletek forgalmának növekedése hosszú távú partnerségek. A koncepció ezen előnyei lehetővé teszik, hogy a beszállítói készletkezelés mindkét fél számára előnyösnek tekinthető. A koncepciónak azonban számos gyenge pontja van.
Ennek a koncepciónak (technológiának) a szállító szempontjából hátrányaként tehát a költségek növekedését és a tőkeforgalom csökkenését nevezhetjük meg. A fogyasztó lehetőséget kap a költségek csökkentésére, ugyanakkor erős függőséget érez a szállítótól, az általa végzett folyamatok minőségétől. Ezen túlmenően a fogyasztó jelentős kockázatot vállal az állománypótlási terv elkészítéséhez szükséges bizalmas információk továbbításával.
SCM (ellátási lánc menedzsment) - Az ellátási lánc menedzsment egy kifejezés, amely az 1980-as évek végén jelent meg, bár még mindig folynak viták arról, hogy mit jelent, az SCM-et gyakran azonosítják a logisztika fogalmával. Tehát M. Christopher úgy véli, hogy az ellátási lánc menedzsmentje a beszállítók, az ügyfelek és maga a szervezet közötti kapcsolatok és koordináció kialakítását szolgálja. Az SCM jelentése "upstream és downstream beszállítói és ügyfélkapcsolati menedzsment, amelynek célja, hogy magasabb vevőértéket érjen el alacsonyabb költségek mellett a teljes ellátási láncban".
D. Stock és D. Lambert megjegyzi, hogy az ellátási lánc menedzsment "a kulcsfontosságú üzleti folyamatok integrációja a végfelhasználótól kezdve, és lefedi az áruk, szolgáltatások és információk összes szállítóját, amelyek hozzáadott értéket képviselnek a fogyasztók és más érdekelt felek számára".
TBL (idő alapú logisztika) - logisztikai technológia, amely időben optimalizálja a termék életciklusának minden fázisát a kutatástól és fejlesztéstől az értékesítés utáni szolgáltatásokig.
VAD (értéknövelt logisztika) - egy olyan koncepció, amely azon a megértésen alapul, hogy minden logisztikai művelet hozzáadott értéket ad egy termékhez vagy szolgáltatáshoz. Ennek a koncepciónak megfelelően a logisztikai folyamatot olyan cselekvések sorozataként mutatják be, amelyek az adott fogyasztó szempontjából a leghatékonyabb módon értéknövelt előnyöket teremtenek.
ERP (vállalati erőforrás tervezés) - egy integrált erőforrás-tervezési rendszer, amely egyesíti a vállalkozás összes tevékenységét, és modulokat tartalmaz a kereslet előrejelzésére, a projektek, a költségek, a személyzet, a pénzügyi tevékenységek, a beruházások stb.
A cég által javasolt ERP koncepció Gartner Csoport. Az ERP-rendszer fő feladata az olyan üzleti folyamatok idő- és erőforrás-optimalizálása, mint az ellátási lánc menedzsment (SCM); tervezés és ütemezés (APS); értékesítési automatizálás (SFA); végső erőforrás-tervezés (FRP); e-kereskedelem (EU) stb.
CSRP (ügyfél szinkronizált erőforrás-tervezés) - a fogyasztóval szinkronizált erőforrás-tervező rendszer. Ez a rendszer a funkcionalitáson alapul CSRP -rendszerek, lehetővé teszi a tervezés átirányítását a termelésről a végfelhasználó felé, nem csak a vállalkozás termelési és anyagi erőforrásait veszi figyelembe, hanem a fogyasztóval folytatott marketing, kereskedelmi, értékesítés utáni munka során felhasznált erőforrásokat is.
ábrán. A 4.1 bemutatja a vállalat logisztikájának különböző területeit lefedő főbb logisztikai koncepciókat (technológiákat), valamint a vállalkozás beszállítókkal és fogyasztókkal való kapcsolatát. A nyilak mutatják azokat a helyeket, ahol bizonyos fogalmak alkalmazhatók a logisztikai rendszerben.
Rizs. 4.1.
SC M ellátási lánc menedzsment-; TOM teljes körű minőségirányítás; MRP I anyagszükséglet tervező rendszer; MRP II - termelési erőforrás tervezési rendszer; DRP - rendszer a késztermékek szállításának és készleteinek tervezésére az elosztási csatornákon; ERP - integrált erőforrás-tervező rendszer; A fogyasztóval szinkronizált CSRP erőforrás-tervező rendszer; VM1 beszállítói készletkezelés; CR - a készletek folyamatos feltöltése; QR - gyors válasz; LP - karcsú gyártás; JIT – éppen időben
- Vállalati logisztika. 300 válasz a szakemberek kérdéseire / szerk. és tudományos szerk. prof. V. I. Szergejev. M. : INFRL-M, 2004. S. 77.
- Christopher M. Szállítások logisztikai és kötbérkezelése: Per. angolról. Szentpétervár: Piter, 2004. S. 29.
- Stock J., Lambert D. Stratégiai logisztikai menedzsment. S. 51.
Logisztikai integráció
A logisztikát úgy határozzák meg, mint az üzleti vállalkozás azon kompetenciáit, amelyek hozzájárulnak a használati érték létrehozásának egyetemes folyamatához. Ha a logisztikai műveletek erősen integráltak és kulcsfontosságú szakterületet alkotnak, akkor stratégiai előnyök forrásaként szolgálnak. A logisztika alapvető paradigmája az a meggyőződés, hogy a teljes rendszer integrálása sokkal kiemelkedőbb eredményeket hoz, mint az egyes funkciók külön-külön kezelése,
A következőkben megismerheti a logisztikai integráció mögött meghúzódó kulcsfogalmakat, beleértve ennek a folyamatnak a tervezését is. Először áttekintést adunk a logisztikai igények kielégítéséhez szükséges alapvető műveletekről. A logisztikai küldetés megvalósíthatósága a fizikai elosztáshoz, termeléstámogatáshoz és ellátáshoz kapcsolódó konkrét funkciók sikeres megvalósításától és összehangolásától függ. Ezt követően elemzik a logisztikai műveletek integrálásának sémáját, valamint a készletek és információáramlások kezeléséhez tartozó szerepet. Ezután áttekintést ad azokról a működési célokról, amelyeket a vállalatok logisztikai integrációval érnek el. Ezután a funkcionális ciklus (rendelés végrehajtási ciklus) szerkezetének meghatározása kerül bemutatásra, mint a sikeres integráció fő tényezője. Ez a funkcionális ciklusok sorozata, amely egyetlen ellátási láncba köti össze egy üzleti vállalkozás logisztikai rendszerét fogyasztóival és beszállítóival. Nagyon fontos megérteni, hogy a logisztikai rendszer megszervezését a funkcionális ciklus szerkezetének és dinamikájának figyelembevételével kell felépíteni, függetlenül attól, hogy ez mekkora erőfeszítést igényel. A fejezet utolsó témája a funkcionális ciklus napi ingadozásai, amelyek az aktuális tevékenységek során jelentkeznek. Az ilyen ingadozások (variabilitás) a bizonytalanság fő forrásaként szolgálnak, amelyek következményei a logisztika megfelelő megszervezését és irányítását hivatottak kiküszöbölni.
Itt érdemes néhány megjegyzést tenni a logisztikával kapcsolatos emberi erőforrás-szervezés formális sémáira. A vezetőket élénken érdekli a szervezeti struktúra, mivel ez közvetlenül tükrözi a felelősségek megoszlását, a munkaköröket, a javadalmazás szintjét és a munkavállalók hatáskörét. Sok menedzser úgy gondolja, hogy a logisztikát alkotó összes művelet és funkció felelősségének egy egységben történő koncentrálása automatikusan hatékony integrációhoz vezet. Ez a nézet téves, mert azt sugallja, hogy a formális struktúra fontosabb, mint a menedzsment. A szervezeti felépítés önmagában nem garantálja a logisztika integrációját. A leginkább integrált tevékenységek némelyike nem tartozik hivatalosan egyetlen vezetővel szemben. Ugyanakkor a logisztikában erősen formalizált alá- és elszámoltathatósági rendszerrel rendelkező vállalatok is kiváló eredményeket értek el. Vizsgálatunknak ebben a szakaszában egyértelműen korai minden általánosítás arról, hogy milyennek kell lennie a logisztika ideális szervezetének. A logisztika szervezeti felépítése a konkrét céltól, a vállalkozás típusától és a rendelkezésre álló humán erőforrástól függően nagyon eltérő. A fő feladat egy „logisztikai gondolkodásmód” kialakítása, hogy a vállalat minden vezetője megtanuljon okoskodni és cselekedni az integrált erőfeszítés és gazdaságosság jegyében. A logisztikai rendszerek szervezésével kapcsolatos általánosabb következtetéseket a 20. fejezetre halasztjuk, amikor már szilárdan elsajátítottuk az integráció alapjait.
Hogyan működik a logisztika
A logisztikai kompetenciát olyan tevékenységek összehangolásával érik el, mint (1) logisztikai infrastruktúra kialakítása; (2) információcsere; (3) szállítás; (4) készletgazdálkodás; (5) raktározás, kezelés és csomagolás. Ezek a funkcionális területek csak egyetlen rendszerben összefogva képesek kielégíteni a logisztikai igényeket. Az alábbiakban előzetesen ismertetjük a logisztika egyes elemeit, és megvitatjuk, hogyan alakul a köztük lévő kapcsolat egy tipikus üzleti vállalkozásban.
Mivel a logisztika működését egy-egy vállalkozás szemszögéből vizsgáljuk, két megjegyzést érdemes tenni. Először is, a logisztikai folyamat egészének befejezéséhez a legtöbb cégnek sok más üzleti vállalkozás segítségére van szüksége. Az ilyen interakció egyesíti a cégeket közös célok, politikák és programok körül. A teljes ellátási lánc számára ez nagyobb hatékonyságot jelent a párhuzamos műveletek, valamint az idő- és erőforráspazarlás kiküszöbölésével. A szervezetek közötti interakció azonban megköveteli az üzleti kapcsolatok közös tervezését és menedzselését. Az ellátási lánc kapcsolatok kialakításának és kezelésének ezt a folyamatát részletesen a 4. és 20. fejezet tárgyalja.
Másodszor, a szolgáltatási szektorban vannak olyan cégek, amelyek ügyfeleik nevében és érdekében logisztikai műveleteket végeznek; ezek különösen a szállítási és raktározási vállalkozások. Az ilyen szakosodott cégek kiegészítik, sőt esetenként helyettesítik is az ügyfélcégek azon alkalmazottait, akik közvetlenül részt vesznek az adott funkciókban. Ugyanakkor, amikor az ügyfél logisztikai rendszerében „külső” szakembereket alkalmaznak, az ügyfélnek megfelelő kezelést és kezelést kell gyakorolnia. Ezért bár a speciális funkciók ellátása kiszervezhető, a szükséges munkák sikeres végrehajtásáért továbbra is a cég vezetői hárulnak a felelősség.
Logisztikai infrastruktúra kialakítása
A klasszikus közgazdaságtan hagyományosan nem tulajdonított kellő jelentőséget az infrastruktúra egységek elhelyezésének és az infrastruktúra-hálózat egészének kialakításának. A kereslet és kínálat korai közgazdasági tanulmányaiban az infrastruktúra elhelyezésének költsége és a szállítási költségek közötti különbséget vagy nullának vették, vagy minden versenytárs esetében azonosnak tekintették. Eközben a logisztikában használt létesítmények száma, mérete és földrajzi elhelyezkedése közvetlenül befolyásolja a fogyasztók kiszolgálásának színvonalát és költségeit Az infrastruktúra hálózat kialakítása a logisztikai menedzserek elsődleges feladata, mert ez a hálózat biztosítja a termékek és anyagok fogyasztókhoz való eljuttatását. A tipikus logisztikai infrastruktúra létesítményei közé tartozik termelő vállalkozások, raktárak, be- és kirakodó terminálok és kiskereskedelmi üzletek. Az egyes típusokhoz szükséges objektumok számának, földrajzi elhelyezkedésének és gazdasági funkcióinak meghatározása a logisztikai infrastruktúra kialakítása (tervezése) minden tevékenységének elengedhetetlen eleme. Speciális esetekben az ilyen vállalkozásoknál a műveletek lebonyolítása kiszervezhető a megfelelő szolgáltatásokat nyújtó külső szakembereknek. Függetlenül attól, hogy valójában ki végzi a munkát, minden infra szerkezeti egységek az irányítási folyamatban a vállalat logisztikai rendszerének integrált elemeiként kell tekinteni.
A logisztikai infrastruktúra kialakítását megkezdve meg kell határozni a logisztikai funkciók ellátásához szükséges egyes egységek (objektumok) típusok számát és elhelyezkedését. Ezenkívül meg kell határoznia, hogy az egyes telephelyeken mennyi és milyen készletet kell tartani, és hol kell leadni a vásárlói vásárlási rendeléseket. Az infrastruktúra képezi azt a keretet, amelyre a logisztikai rendszer és annak működése épül. Emiatt az infrastruktúra hálózat információs és közlekedési objektumokat foglal magában. A logisztikai infrastruktúrán belül olyan egyedi funkciókat látnak el, mint az ügyfélrendelések feldolgozása, a készletkezelés vagy a rakománykezelés.
A logisztikai infrastruktúra hálózat kialakításakor figyelembe kell venni az objektumok földrajzi elhelyezkedésének különböző lehetőségeit. Az a tény, hogy a földrajzi piacok sok tekintetben különböznek egymástól, könnyen szemléltethető. Az Egyesült Államok "metropoliszának" lakossága szerint 50 legnagyobb piaca adja az összes termék értékesítésének több mint 55%-át. Ezért egy országos szinten működő üzleti vállalkozásnak megfelelő logisztikai kapacitással kell rendelkeznie e fontos piacok kiszolgálásához. Az alapanyagok és gyártási összetevők forrásainak földrajzi megoszlása is nagyon egyenetlen. Ha pedig a cég nemzetközi logisztikai tevékenységben vesz részt, akkor az infrastruktúra megszervezése és helymeghatározása még nehezebbé válik. A Laura Ashley logisztikai infrastruktúrájának felépítéséről szóló alszakasz bemutatja ezeket a bonyolultságokat.
Nem lehet eléggé hangsúlyozni a logisztikai infrastruktúra folyamatos módosításának fontosságát a kereslet és kínálat változásainak megfelelően. A dinamikus versenykörnyezetben a termékkínálat, a szállítási feltételek és a gyártási igények folyamatosan változnak. Természetesen elképzelhetetlen, hogy az összes logisztikai infrastruktúra-egység helyét egyszerre változtassák meg, de az egyes objektumok mozgatására, átszervezésére számos lehetőség kínálkozik. Minden tárgyat időről időre értékelni kell annak megállapítására, hogy jól vannak-e elhelyezve. A legjobb infrastruktúra-hálózati helyszín kiválasztása egy vállalat számára lehet az első lépés a versenyelőny megszerzése felé. A logisztika hatékonysága közvetlenül függ az infrastruktúrától. A továbbiakban nem egyszer érintjük majd az infrastruktúra egységek elhelyezésének problémáját, és más kérdések kapcsán elemezzük azt különböző oldalról.
Az infrastruktúra átszervezése
A Laura Ashley, az Egyesült Királyságban működő cég egyetlen márka alatt gyárt női és gyermekruházatot, dekor- és kárpitszöveteket, tapétákat, ágyneműket és belső kiegészítőket. A terméktervezés és a minőség állandóan magas szintjének fenntartása mellett Laura Ashley a túlságosan bonyolult, költséges és nem hatékony logisztikai rendszer miatt csökkenő profittól is szenvedett. A cég úgy találta, hogy a túl sok szállító- és gyártólétesítmény összességében veszteséget okoz vezetői ellenőrzés műveletek felett. Az ellenőrzés visszaállításához a vállalatnak a logisztikai rendszer átszervezésére volt szüksége. Az új rendszer bevezetése azzal kezdődött, hogy az összes logisztikai funkciót, amelyet korábban a vállalat maga látott el, egy erre szakosodott cégre, a Business Logisticsra, a Federal Express részlegére ruháztak át. A Business Logistics küldetése az volt, hogy átformálja és javítsa a Laura Ashley ellátási lánc áru- és információáramlásának minden részének működését és irányítását.
Az átszervezést megelőzően Laura Ashley-nek öt nagy raktári létesítménye, nyolc fő szállítási létesítménye és tíz nem kapcsolódó irányítási rendszere volt. Emiatt túl sokáig tartott az áruk kiszállítása a fogyasztókhoz, a cég hatalmas raktárkészletet halmozott fel, ugyanakkor túl gyakran fordult elő előre nem látható ellátási zavar, például sürgős áruszállításra váró vásárló egy németországi raktárból a következő tétel legkorábban néhány hónap múlva érkezik meg. Ugyanakkor ebből a termékből többletet tároltak egy walesi raktárban. A cég által gyártott teljes termékpaletta átlagosan 16%-a nem volt elérhető a kiskereskedelmi üzletek polcain.
Laura Ashley tudatában volt annak, hogy létesítményeinek jelenlegi elrendezését felül kell vizsgálni. A vállalatnak azt tanácsolták, hogy zárjon be minden raktárt, kivéve egy Nagy-Britanniában található raktárat, amelyet a kizárólagos helyi piac kiszolgálásáról a nemzetközi piacok kiszolgálására kellett átállítani. Az egyetlen helyen, Newtonban található raktározási lehetőség biztosította az Egyesült Királyságban található gyártólétesítmények közelségét. A newtoni raktár a világ „feldolgozó központjává” vált, egyfajta logisztikai „elszámolóházként” működik a Laura Ashley termékek számára. Bár az egyetlen elosztóközpont koncepciója nyilvánvalóan magasabb szállítási költségekkel jár, Laura Ashley vezetése úgy vélte, hogy a megnövekedett hatékonyság ellensúlyozza a megnövekedett költségeket.
A múltban a kiszámíthatatlan kereslet azt jelentette, hogy a vállalatoknak nagy készleteket kellett tartaniuk ahhoz, hogy megbirkózzanak ezzel a bizonytalansággal, és fenntartsák az ügyfélszolgálat állandó szintjét. Laura Ashley úgy vélte, hogy a raktárépületek egy helyen történő elhelyezésével a készletek áramlása kiszámíthatóbb lesz, mint sok kisvállalkozás szétszórt elhelyezkedése esetén. Mostantól az egyes piacok, amelyek mindegyike saját keresleti szinttel és jelleggel rendelkeznek, egyetlen piaci területté vonhatók össze, ami lehetővé teszi az erőforrások egyenletesebb elosztását a magas és alacsony keresletű piacok között. A szállítási költségeket ebben az esetben a készletforgalom felgyorsulása kompenzálja. Valójában Laura Ashley tapasztalatai azt mutatják, hogy egyetlen elosztóközpont használata a szállítási költségek csökkenéséhez vezet, mivel részben megszűnik a pultos szállítás. Közvetlen szállítás egy kiskereskedelmi üzletbe az Egyesült Királyság raktárából körülbelül ugyanannyi időt vesz igénybe, mint korábban, de az árut csak egyszer szállítják, és nem kerülnek sokszor egyik vállalkozásból a másikba, ezért nem igényelnek újrakezelést.
A Laura Ashley-nél végzett átszervezés azonban nem korlátozódott a költségcsökkentésre. A vállalat mostanra felfedezte a magasabb szolgáltatási színvonal és a működési rugalmasság lehetőségeit, és vállalkozásai 24-4-8 órán belül bárhol feltölthetik az üzleteket. Laura Ashley fejlett felügyeleti és információs rendszerekkel kívánja nyomon követni és ellenőrizni a készletszintek alakulását a létesítményeiben szerte a világon. A Federal Express globális szállítási hálózata biztosítja az áruk időben történő szállítását bármilyen távolságra. Ezenkívül Laura Ashley azt tervezi, hogy belép a csomagküldő üzletbe, és garantált kézbesítést biztosít a végfelhasználóknak a világ bármely pontján 48 órán belül. Jelenlegi 10 millió dolláros csomagküldő üzletága gyors és folyamatos növekedést mutat, de a cég eddig visszatartotta, hogy nem tudta bővíteni a levelezési listáját. A logisztikai infrastruktúra modernizált hálózata megnyitja az utat a további nyereséges növekedéshez.
Források: Larry Stevens. Vissza a szélről // Bejövő logisztika.1992. szeptember, P, 20-23; a Federal Express Business Logistics Europe által közzétett céginformációk.
Információ
Egészen a közelmúltig az információ logisztikában betöltött szerepét nem különítették el, és nem vették figyelembe. Ez a figyelemhiány főként az információgyűjtés és -felhalmozás felhasználóbarát technológiáinak hiányára vezethető vissza. Ráadásul a menedzserek nem tudták teljesen, hogy a logisztika hatékonyságának növelésének milyen hatékony eszközei lehetnek a nagy sebességű és nagy pontosságú információcsere-eszközök. De ezek mind a múlté. A modern technológiák az információs igények túlnyomó többségét képesek kielégíteni. Lehetőség van az adatok valós idejű fogadására, ha szükséges. A menedzserek pedig megtanulták használni ezeket az információs technológiákat, és új, nem hagyományos megoldások elfogadására használják őket logisztikai megoldások. A technológiából származó előny azonban teljes mértékben az információ minőségétől függ. A rossz minőségű információ sok előre nem látható nehézséget okozhat a munkában. Az információs "házasság" általában kétféle. Először is, a közölt adatok néha hamisan mutatják be a valós trendeket és fejleményeket. Mivel a logisztika annyira a jövőbeli szükségletekről szól, a pontatlan becslések és előrejelzések készlethiányhoz, vagy éppen ellenkezőleg, túlzott készletekhez vezethetnek. Különösen indokolatlan tartalékokkal rendelkező pozíció alakulhat ki a társaságnál a túl optimista előrejelzések hatására. Másodszor, a megrendelések feldolgozása során nyert adatok esetenként torzítják a vevők valós igényeit. A megbízhatatlan megrendelés teljesítése magában foglalja a logisztikában rejlő összes költséget, de általában nem ér véget az áruk értékesítésével. Sőt, a költségek gyakran még az áru visszaküldéséhez szükséges összeggel is megnövekednek, és ha még mindig van lehetőség az áru eladására, akkor az ügyfél ismételt kiszolgálása megnöveli a költségeket. Röviden, bármilyen hiba a tömbben szükséges információ potenciálisan tele van fennakadással a teljes ellátási lánc normál működésében.
A gyors információáramlás közvetlen előnye, hogy zökkenőmentes munkafolyamatot tesz lehetővé. Aligha van értelme egyetlen cégnek sem, hogy a beérkező rendeléseket egy hétig a helyi értékesítési irodában halmozzák, majd a regionális irodába továbbítsák szekvenciális feldolgozásra, ami után a kiszállításra szánt rendelések az elosztó raktárba kerüljenek, az áruk pedig időben. légi úton szállított szállítás. A megrendelések közvetlen fogadása az ügyféltől az EDI-n keresztül még gyorsabb szállítást tesz lehetővé, lassabb szárazföldi szállítás mellett, és alacsonyabb összköltséggel. A legfontosabb az egyensúly fenntartása a logisztikai rendszer elemei között.
A logisztika két olyan területe, amely leginkább az információkra támaszkodik, az előrejelzés és a rendeléskezelés. A logisztikai előrejelzés a jövőbeni igények meghatározását szolgálja. Az előrejelzés eszközként szolgál a fogyasztók várható igényeinek kielégítéséhez szükséges készletmennyiség becslésére. A logisztikai vezetők azonban nem követik vakon az előrejelzések minden "betűjét". Az egyik fő oka annak, hogy információra van szükségük logisztikai műveleteik hatékony irányításához, hogy kompenzálják a pontatlan előrejelzéseket azáltal, hogy gyorsan tudnak reagálni a változó igényekre. Az irányítási rendszerek – „just-in-time”, „gyors reagálás”, „folyamatos utánpótlás” – a logisztikai irányítási modellek példái, amelyek megjelenése a modern információs technológiának köszönhetően vált lehetővé. A logisztikai menedzserek legfontosabb feladata, hogy az előrejelzések és előrejelzések kívánt kombinációja alapján építsék fel cégeik gazdasági stratégiáit (tervezésüket és megvalósításukat). működési vezérlés. A rendeléskezelés egyszerűen azt jelenti, hogy megfelelünk az ügyfelek egyedi igényeinek. A logisztikában a fogyasztói rendelés teljesítése a fő művelet. A logisztika külső és belső fogyasztókat egyaránt kiszolgál. A külső vevők közé tartozik egy termék vagy szolgáltatás valamennyi végfelhasználója (vevője), valamint a cég összes kereskedelmi partnere, aki viszonteladás céljából vásárol termékeket vagy szolgáltatásokat. A belső fogyasztók strukturális részlegek. olyan cégek, amelyeknek logisztikai támogatásra van szükségük feladataik ellátásához. A rendeléskezelés minden, a vevői elégedettséggel kapcsolatos tevékenységet felölel, a rendelések tényleges átvételétől az áruk kiszállításáig, a számlázásig és gyakran a fizetés fogadásáig. Egy cég csak annyira jó a logisztikában, mint a rendelések kezelésében.
Minél hatékonyabb egy cég logisztikai rendszere, annál érzékenyebb az információk pontosságára. A jól kiépített és működő logisztikai rendszerrel rendelkező cégek a jelenlegi tevékenységi zavarok elleni védekezésként nem tartanak többletkészletet, itt minimalizálják az úgynevezett puffer (biztosítási) készletek mennyiségét. A hibás tájékoztatás és a rendelések feldolgozásában bekövetkező késések teljesen alááshatják a logisztika normál működését. Az információáramlás dinamizálja a logisztikai rendszert. Ezért az információk minősége és időszerűsége kulcsfontosságú tényező a logisztika hatékonyságában. A 6. fejezetben az információs technológiát és a logisztika információs igényeit vesszük közelebbről szemügyre; különösen figyelembe kell venni az információ különleges szerepét az előrejelzésben és a készletkezelésben.
Szállítás
Tekintettel az infrastrukturális hálózatra és a logisztikai rendszer információs kapacitására, a vállalat készleteinek földrajzi megoszlását a szállítási képességei határozzák meg. A szállítás alapvető fontossága és az ezzel járó nyilvánvaló költségek miatt ez a tevékenységi terület mindig is felkeltette a vezetők figyelmét. Szinte minden vállalatban – nagyban és kicsiben is – szükségszerűen vannak a szállításért felelős vezetők.
A szállítást három fő módon lehet megszervezni. Először is használhat magánszállító flottát. Másodszor, szerződéses alapon lehet szerződést kötni egy speciális szállítási céggel (és akár többel is). Harmadrészt lehetőség van a különböző típusú, különböző szállítási szolgáltatásokat nyújtó járművek kombinálására, amelyek kielégítik az ügyfelek egyedi igényeit. Ezt a három módot általában "magánszállításnak, szerződéses és általános szállításnak nevezik. A logisztikában a szállítás hatékonyságát három tényező határozza meg: a költség, a sebesség és a folytonosság.
A szállítási költségek (szállítási költségek) az áruk földrajzilag szétszórt objektumok közötti szállítási költségeinek, valamint a szállítás közbeni készletkezelési és karbantartási költségeknek az összege. A logisztikai rendszert úgy kell megszervezni, hogy összköltsége a szállítási funkció ellátása során minimális szinten maradjon. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a legolcsóbb közlekedési eszköz használata nem mindig jelenti azt legalacsonyabb költség rakomány szállítására. A szállítás sebessége az az idő, amely egy adott áruszállítás teljes körű végrehajtásához szükséges. A szállítás sebessége és költsége kétszeresen függ. Először is, azok a közlekedési vállalatok, amelyek másoknál gyorsabban képesek árut szállítani, általában magasabb díjat számítanak fel szolgáltatásaikért. Másodszor, minél gyorsabb a szállítás, annál kevesebb idő van a készletek szállításában és nem használhatók fel. Így a legmegfelelőbb és legkívánatosabb szállítási mód kiválasztásakor a legfontosabb a sebesség és a költségek közötti egyensúly megteremtése.
A szállítás folytonossága jellemzi azokat az eltéréseket, amelyek időnként egy adott rakomány szállításához szükségesek. A folytonossági mutató a szállítási függvény számos tényezőtől való függőségét tükrözi. A közlekedés működéséért felelős vezetők hosszú éveken át a folytonosságot tekintették a szállítás minőségének legfontosabb kritériumának. Ha egy adott szállítmány egyik nap két, másik nap hat napot vett igénybe, ez a nemkívánatos eltérés nagyon komoly működési problémákat okozhat az egész logisztikai rendszerben. A szállítás elégtelen folytonossága esetén biztonsági készletek kialakítása szükséges a kiszámíthatatlan szolgáltatási zavarok elleni védelem érdekében. A szállítás folytonossága jelentős hatással van a vevők és az eladók teljes készletére és az ezzel kapcsolatos kockázatra. Az új megjelenésével információs technológiák, amely lehetővé teszi a rakományszállítás teljes folyamatának ellenőrzését és annak minden szakaszának nyomon követését, a logisztikai menedzserek egyre inkább érdeklődnek a szállítási szolgáltatások sebessége iránt, a folytonosság megőrzése mellett. Az idő nagyon értékes erőforrás, és ennek a kérdésnek a megvitatására még nem egyszer visszatérünk. Emellett fontos megérteni, hogy az időérzékeny tevékenységekben a szállítás minősége döntő szerepet játszik. Ezt a minőséget pedig a sebesség és a zavartalan közlekedés kombinációja határozza meg.
A logisztikai rendszer kialakításakor kényes egyensúlyt kell fenntartani a szállítási költségek és a szállítási szolgáltatások minősége között. Bizonyos körülmények között elegendő az alacsony költségű és lassú szállítás. Más helyzetekben a szállítási szolgáltatások nagy sebességére van szükség a gazdasági célok eléréséhez. A szállítási módok megfelelő kombinációjának kiválasztása és kezelése a logisztika első számú feladata.
A szállítással kapcsolatban három szempontot kell figyelembe venniük a menedzsereknek a logisztikai infrastruktúra kiépítése során. Először is, az infrastrukturális létesítmények helyének konkrét megválasztása egy sor közlekedési igényt diktál, és egyben korlátozza az alternatív közlekedési módok alkalmazásának lehetőségét. Másodszor, a szállítási költségek nem korlátozódnak a fuvardíjra. Harmadszor, minden erőfeszítés, amely a szállítási kapacitások logisztikai rendszerbe történő integrálására irányul, teljesen eredménytelen lehet, ha az áruk szállítása egyenetlenül és szakaszosan történik. A 10-12. fejezet a szállítás szerepét vizsgálja a logisztikai értékláncban.
Készletgazdálkodás
A vállalat készletszükségletét a logisztikai infrastruktúra és a kívánt szolgáltatási szint határozza meg. Elméletileg a vállalat az iparcikkek készletét tárolhatja az egyes vásárlók kiszolgálására szolgáló raktárakban. De kevés vállalkozás engedheti meg magának ezt a luxust, mert a magas kockázat és a magas összköltség ezt megakadályozza. Jellemzően az a cél, hogy a kívánt szolgáltatási szintet a legalacsonyabb összköltséggel társított minimális mennyiségű készlettel biztosítsák. A többletkészletek esetenként kompenzálják az átgondolt terv hiányát a logisztikai infrastruktúra kialakításánál, valamint - bizonyos mértékig - a gazdálkodás hiányosságait. Az ilyen „mankóként” használt többletkészletek azonban végül magasabbnak bizonyulnak, mint amennyi a logisztikai összköltségben megköveteli.
Minden logisztikai stratégia célja, hogy a pénzügyi eszközök mennyiségét a lehető legalacsonyabb szinten tartsa a készletekben. A készletgazdálkodás fő célja a leggyorsabb készletforgalom elérése a vevői igények kielégítése során. Az intelligens készletgazdálkodási politika az erőforrások öt kritérium szerinti szelektív elosztásán alapul, amelyek magukban foglalják: a fogyasztói piac szegmentálását (a fogyasztók összetételét), a szükséges termékkört, a rakományszállítás integrálását, az ideiglenes igényeket és a versenykövetelményeket. . Az alábbiakban röviden áttekintjük a szelektivitás alapjául szolgáló egyes jellemzőket.
Minden olyan üzleti vállalkozás, amely a fogyasztók széles körének értékesít termékeket, szembesül azzal a ténnyel, hogy a különböző tranzakciók eltérő jövedelmezőséggel bírnak. Egyes fogyasztói csoportok több profitot hoznak a cégnek, és növekedési potenciállal is rendelkeznek, míg mások nem. A fogyasztó jövedelmezősége attól függ, hogy milyen termékeket vásárol; értékesítési volumen; jen; szükséges szolgáltatások, amelyek biztosítása hozzáadott értéket jelent; a fenntartható üzleti kapcsolatok fenntartásához szükséges további intézkedések. A vállalat fő piacát a rendkívül jövedelmező fogyasztói csoportok alkotják. A készletgazdálkodási stratégiának ezen kulcsfontosságú ügyfélcsoportok mindegyikének igényeinek kielégítésére kell irányulnia. A logisztikai műveletek hatékony szegmentálásának titka a készletgazdálkodás helyes rangsorolásában rejlik, melynek jelentése a kulcsfontosságú fogyasztók teljes körű ellátása.
A legtöbb cég tapasztalata azt mutatja, hogy az általuk gyártott terméktípusok árbevétele és jövedelmezősége is eltérő. Bármilyen hozzájáruló tényező hiányában egy vállalat azt tapasztalhatja, hogy az általa értékesített termékek kevesebb mint 20%-a teszi ki a teljes nyereség több mint 80%-át. Mivel ez a "80/20-as szabály" vagy a Pareto-szabály univerzális, a menedzserek megpróbálhatják elkerülni a felesleges költségeket egy termékosztályozáson és prioritáson alapuló készletgazdálkodási stratégia követésével. Így a szükségtelen költségek kiküszöbölésének kulcsa annak reális felmérése lehet, hogy milyen alacsony árrésű vagy kis volumenű termékeket érdemes még forgalomba hozni. Természetesen minden cég csak a legjövedelmezőbb termékei elérhetőségét és zavartalan ellátását szeretné biztosítani. Azonban azért teljes elégedettség a kulcsfontosságú vevők igényeinek kielégítésére a szállítónak esetenként jelentős mennyiségben kell alacsony fedezetű termékeket szállítania. A csapda, amelyre ebben az esetben óvakodni kell, az ilyen alacsony árrésű termékek értékesítésének magas színvonala, ha azokat ingatag vagy nem kulcsfontosságú vásárlók vásárolják. Így a szelektív készletgazdálkodási politika kialakításakor figyelembe kell venni bizonyos termékkategóriák jövedelmezőségét. Sok cég szívesebben tárolja az alacsony árrésű vagy rosszul értékesített termékeket központi elosztó raktárakban. Az ilyen árukra vonatkozó megrendelés átvételekor a vállalat összefüggésbe tudja hozni a szolgáltatás tényleges szintjét, amelyet szállításkor hajlandó nyújtani, és egy adott vásárló relatív fontosságát a számára. A kiemelt ügyfeleket gyors és megbízható légi szállítással, míg a többi kevésbé fontos ügyfelet olcsóbb földi szállítással lehet kiszolgálni.
Az adott raktárban tárolandó termékek körének megválasztása közvetlenül befolyásolja a szállítás feltételeit. A legtöbb szállítási tarifát a szállításra szánt konkrét rakomány mennyisége és mérete alapján határozzák meg. Ezért valószínűleg okos stratégia lenne elegendő árut raktáron tartani ahhoz, hogy egy adott ügyfélnek vagy földrajzi területnek címzett nagy szállítmányokat fel lehessen venni. Az ilyen stratégiával járó szállítási költségek megtakarítása jelentősen ellensúlyozhatja a készletköltségek növekedését.
A fogyasztói igények maradéktalan kielégítése érdekében az áruk gyors szállításának szükségessége fontos hajtóerő a logisztikában. Az ezen igény által generált valós idejű beszerzési modelleket úgy tervezték, hogy csökkentsék a teljes készletet azáltal, hogy olyan feltételeket teremtenek, amelyek lehetővé teszik a felmerülő termelési vagy kiskereskedelmi igények időben történő és pontos reagálását. Ha a termékeket és anyagokat gyorsan szállítják, akkor nem szükséges készleteket tartani a gyártó üzemekben. Hasonlóképpen, a kiskereskedelmi üzletekben történő gyors készletfeltöltés kevesebb biztosítást vagy pufferkészletet igényel az ellátási lánc végén. Az ilyen biztosítási készletek felhalmozásának és tárolásának gyakorlatát (előre nem látható ellátási zavarok esetén) felváltja a pontosan meghatározott mennyiségű áru megfelelő időben történő szállítása. Mivel az ilyen időmodellek abszolút minimumra csökkentik a fogyasztói készleteket, az ebből eredő megtakarításoknak ellensúlyozniuk kell a logisztikai folyamat időtényezőre való érzékenységével kapcsolatos költségeket. Például az ideiglenes modellek használata általában az egyszeri rakományszállítmány mennyiségének csökkenéséhez vezet, ami növeli a szükséges szállítások számát és gyakoriságát, valamint a szállítás költségeit. Ez viszont a szállítási költségek növekedéséhez vezethet. Ahhoz, hogy a logisztikai modellek eredményesen és hatékonyan működjenek, kompromisszumot kell kötni a kívánt ügyfélszolgálati szint és a minimális összköltség között.
Végül nem szabad elfelejteni, hogy a készletgazdálkodási stratégiákat nem légüres térben dolgozzák ki, hanem versenykörnyezetben. Általában a partnerek inkább azokkal a cégekkel foglalkoznak, amelyek időben és zavartalan szállítást tudnak ígérni, és teljesíteni is tudják ígéretüket. Ez néha megköveteli, hogy egy adott raktárban olyan mennyiségű készletet helyezzenek el és tároljanak, amely akkor is biztosítana egy adott szolgáltatási szintet, ha ennek a feltételnek való megfelelés megnöveli az összköltséget. A megfelelő készletgazdálkodási politika kritikus fontosságú ahhoz, hogy versenyelőnyhöz jussanak az ügyfélszolgálatban, vagy legalább részben meggyengítsék a versenytársakat ezen a területen. A logisztikában az anyag- és alkatrészkészletek más okból jönnek létre, mint a késztermékek készletei. Az egyes típusok készleteinek mennyiségét és azok szükségességét az összköltséghez viszonyítva kell értékelni. Jól meg kell érteni, hogy egy integrált logisztikai rendszerben az infrastruktúra-hálózat elhelyezésével, a szállítással és a készletgazdálkodással kapcsolatos minden döntés szorosan összefügg, és ez a kapcsolat képezi az integráció alapját. A robusztus és megbízható készletgazdálkodási stratégia jellemzőit a 8. és 9. fejezet tárgyalja részletesen.
Raktározás, rakománykezelés és csomagolás
A logisztika négy funkcionális területe - az infrastruktúra szervezése, az információcsere, a szállítás és a készletkezelés - sokak által egyetlen operációs rendszerben kombinálható különböző utak. Mindegyiküknek megvan a lehetősége arra, hogy megfelelő összköltséggel elérje az ügyfélszolgálat bizonyos szintjét. Lényegében ez a négy funkció együtt alkot egy integrált logisztikai megoldási rendszert. Más funkcionális területek - raktározás, rakománykezelés és csomagolás - szintén a rendszer részét képezik, de nem foglalnak el olyan önálló helyet, mint az első négy. A raktározás, a rakománykezelés és a csomagolás a logisztika egyéb területeinek alkotóelemei. Mondjuk leltár, eladásra szánt, a logisztikai folyamat során időről időre be kell lépnie a raktárba és ott kell tárolni. A szállítási műveletekhez szükségszerűen rakománykezelésre van szükség a hatékony be- és kirakodás érdekében. Végül, az egyes termékek sokkal könnyebben kezelhetők, ha szállítókonténerekbe vagy más konténerekbe csomagolják őket.
Amikor a logisztika raktározást igényel, a vállalatnak választása van: vegye igénybe a szakosodott cégek szolgáltatásait, vagy hagyatkozzon saját képességeire. Ez a döntés nem korlátozódik a készlettárolási hely megtalálásának egyszerű eljárására, mivel sok, a logisztika szempontjából általában fontos műveletet éppen akkor hajtanak végre, amikor az áru raktáron van. Ilyen tevékenységek például a rakományválogatás, a papírmunka, a rendelések feldolgozása, a küldemények komissiózása (összesítése) egy célállomásra történő szállításhoz, sőt egyes esetekben a termékek módosítása és összeállítása is.
A termékek raktári tárolása során fontos szerepet kap a rakománykezelés. Az árut a fogyasztók megrendeléseinek megfelelően kell átvenni, a megfelelő helyre elhelyezni, válogatni és össze kell szerelni. A kulcsfontosságú dolgozók bére és az anyagmozgató berendezésekbe fektetett tőke nagy részét képezik a logisztika összköltségének. A helytelen kezelés az áruk jelentős károsodásához vezethet. Teljesen világos, hogy minél ritkábban dolgozzák fel a rakományt, annál kisebb az esélye annak, hogy kárt okozzon benne, és annál nagyobb a raktárgazdaság egészének hatékonysága. Számos különféle mechanizmus és automata berendezés létezik, amelyek megkönnyítik a rakomány kezelését. Lényegében minden raktár a maga rakománykezelési kapacitásával egy miniatűr logisztikai rendszer.
A rakománykezelés megkönnyítése és termelékenységének növelése érdekében az eredetileg kannákba, palackokba és dobozokba csomagolt termékeket nagyobb rakományegységekbe állítják össze. Az elsődleges ilyen egység a szabványos csomagolási modul, amelynek két fontos tulajdonsága van. Először is megvédi a termékeket a rakodás, szállítás, tárolás és egyéb logisztikai műveletek során bekövetkező esetleges sérülésektől. Másodszor, a standard modul megkönnyíti a rakománykezelést, mivel természetesen könnyebb egyetlen nagy csomagot kezelni, mint egy csomó kisebb, egymástól eltérő árut. A rakománykezelés és szállítás nagyobb termelékenysége érdekében a szabványos modulokat általában még nagyobb rakományegységekbe vonják össze, amelyek magukban foglalják a szabványos raklapokon (raklapokon) és különféle típusú konténereken kialakított csomagokat. Ha a raktározást, a rakománykezelést és a csomagolást hatékonyan integrálják a vállalat logisztikai rendszerébe, jelentősen felgyorsítják és megkönnyítik a készletáramlások mozgását. Valójában több cégnek sikerült közvetlen beszállítást létrehoznia az áruk széles skálájával a belföldi gyártóüzemekből Kiskereskedelmi üzletek közbenső feldolgozás nélkül. A 13-15. fejezetek a raktározás, kezelés és csomagolás részletesebb ismertetését szolgálják.
Következtetés
Az üzlet egésze szempontjából a logisztika azért létezik, hogy biztosítsa, hogy a készlet a megfelelő időben érkezzen a megfelelő helyre és megfelelő haszonnal, a legalacsonyabb összköltséggel. A részvények önmagukban csekély értéket képviselnek mindaddig, amíg el nem helyezik őket ott és akkor, amikor szükség van rájuk, hogy biztosítsák a tulajdonosváltást vagy az érték hozzáadását. Ha egy cég nem teljesíti következetesen ezt a hely és idő feltételét, akkor nincs mit eladnia. Ahhoz, hogy a logisztika maximális stratégiai hasznot hozzon, minden funkcionális kapcsolatának integráltságon kell működnie. Az egyes ilyen kapcsolatokban elért sikereknek csak akkor van értelme, ha hozzájárulnak az integrált logisztikai rendszer egészének hatékonyságának növeléséhez. Valójában bármely üzleti vállalkozás stratégiai céljainak elérése a logisztikai funkciók integrációjától függ.
Integrált logisztika
A logisztikai integráció elvi keretét a 2.1. ábra mutatja. A logisztikát olyan szakterületnek tekintik, amely összeköti a vállalatot ügyfeleivel és beszállítóival. A vevőkről (és azoktól) információ áramlik a vállalatba értékesítési adatok, előrejelzések és rendelések formájában. Ezt az információt konkrét termelési és beszerzési tervekké alakítják át. A beérkező anyagi erőforrások beindítják a fokozatosan hozzáadott értéket szerző készletek áramlását, amelyek mozgása a késztermékek tulajdonjogának fogyasztókra való átadásával zárul. Így ebben az egyetlen folyamatban két összetevőt különböztetnek meg: a készletek áramlását és az információáramlást. Az egyes folyamatok részletes tanulmányozását két megjegyzésnek kell megelőznie.
Először is, annak érdekében, hogy láthassuk a logisztika összes funkciójának és műveletének integrálásának szükségességét, célszerű külön figyelembe venni a „belső” tevékenységeket (a 2.1. ábra árnyékolt területe jelzi). De az ilyen integráció, bár a sikeres működés elengedhetetlen feltétele, önmagában még nem elegendő egy üzleti vállalkozás céljainak eléréséhez. A mai versenykörnyezetben egy cég csak akkor lehet igazán hatékony, ha sikerül ügyfeleit és beszállítóit bevonni az integrációba. Ez a külső integráció, amelyet ellátási lánc menedzsmentnek neveznek, a 4. fejezet témája.
Másodszor, a 2.1. ábrán látható alapfolyamat nem korlátozódik a vállalkozásokra, és nem kizárólag a gyártó vállalatokra. Az integráció szükségessége minden típusú üzleti vállalkozásban (minden iparágban), valamint a közszféra szervezeteiben benne van. Például a kis- és nagykereskedők a hagyományos gyártáson túl jellemzően a fizikai forgalmazás és a beszerzési szakaszok közötti kapcsolat szerepét töltik be. És mindenesetre a kis- és nagykereskedőknek be kell fejezniük a hozzáadott érték létrehozásának logisztikai folyamatát. Ugyanez igaz a kormányzati szervezetek termeléssel vagy szolgáltatások nyújtásával foglalkozik.
Rizs. 2.1. Logisztikai integráció
készletáramlás
Az operatív logisztikai menedzsment szabályozza az anyag- és késztermék-készletek mozgását és tárolását. A logisztikai műveletek az anyagi erőforrások vagy gyártási alkatrészek beszállítótól történő átvételével kezdődnek, és a legyártott termék fogyasztóhoz való eljuttatásával érnek véget.
Az anyagok és alkatrészek vásárlása után a logisztikai folyamat értéke hozzáadódik, ahogy a készlet a megfelelő időben és helyre kerül. Ha jól csinálják, az anyagok további értéket vesznek fel a késztermékké való átalakulásuk minden egyes lépésében. Más szóval, az egyedi alkatrész értéke növekszik, amikor az utóbbi a gép részévé válik. És ugyanígy a gép megszerzi nagy költség a vevőnek való átadáskor.
A termelési logisztika feladata, hogy a félkész termékek készletét (a folyamatban lévő gyártást) oda mozgassa, ahová a végső összeszereléshez és feldolgozáshoz szükséges. Az egyes komponensek ára és mozgása képezi az alapját az értéknövelő folyamatnak. De ez a folyamat csak akkor fejeződik be, és csak akkor alakul ki véglegesen az érték, ha a késztermék egy bizonyos időpontban egy adott helyen a fogyasztó tulajdonába kerül.
Egy nagy gyártó esetében a logisztikai műveletek olykor több ezer ilyen mozgásból állnak, amelyek végül egyetlen eredményhez vezetnek: egy termék eljuttatásához egy felhasználóhoz, kiskereskedőhöz, nagykereskedőhöz, kereskedőhöz vagy más fogyasztóhoz. Egy nagy kereskedőnél a logisztika a tevékenységek széles skáláját fedi le, a viszonteladásra szánt áruk vásárlásától az új ügyfelek felkutatásáig és vonzásáig, valamint a vásárlások vevőkhöz való eljuttatásáig. Egy tipikus kórházban a logisztika az ellátással kezdődik szükséges erőforrásokat, és a műtéti eljárások teljes körű biztosításával és a betegek posztoperatív kezelésével zárul. A lényeg az, hogy minden vállalkozásban, mérettől és típustól függetlenül, a logisztika fontos szerepet tölt be, és a vezetők lankadatlan figyelmét igényli. Ez az egyszerű gondolat még világosabbá válik, ha a logisztikai műveleteket három részre bontjuk: fizikai elosztásra, termelési és ellátási logisztikára, amelyeket a 2.1. ábra a cég logisztikai rendszerének működési egységeiként mutat be.
fizikai elosztás. A fizikai elosztás a késztermékek fogyasztók felé történő népszerűsítésével foglalkozik. A fizikai elosztás szempontjából a fogyasztó a marketingcsatorna végpontja. Egy ilyen csatorna minden résztvevőjének legfontosabb feladata a termék elérhetőségének biztosítása. Még a gyártó értékesítési ügynökei is, akik általában nem képeznek saját tartalékot, a készletek rendelkezésre állásától függenek feladataik ellátásához. Ha a megfelelő termékskála nem kerül kiszállításra időben a megfelelő helyre, akkor minden marketing erőfeszítés kárba vész. A fizikai elosztás az ügyfélszolgálat idejét és helyét a marketing szerves részévé alakítja.
Tehát a fizikai elosztás összekapcsolja a marketingcsatornákat a fogyasztókkal. Számos fizikai elosztási rendszert használnak a fejlett piacokon működő számtalan marketingrendszer támogatására. De mindegyiknek van egy köztulajdon: egyesítse a gyártókat, nagykereskedőket és kiskereskedőket egyetlen egységbe marketing csatorna a termék elérhetőségének biztosítása. Minden marketing tevékenység szerves része.
A termelés logisztikai támogatása. A termelés logisztikai támogatása a folyamatban lévő termelés (félkész termékek) készleteinek kezelése a gyártási folyamat egyik szakaszáról a másikra. A logisztika fő feladata a termelésben a termelés ütemezésében (ütemezésében) való részvétel, valamint az anyagok, alkatrészek és félkész termékek időben történő átvételének megszervezése. Ezért a termelésbiztosítás nem annyira a gyártási folyamat lefolytatásával foglalkozik, hanem azzal, hogy mit, mikor és hol gyártanak. A termelés biztosítása a logisztika függvényében egy lényeges különbséggel rendelkezik a fizikai elosztástól. A fizikai elosztás a fogyasztói igények és igények kielégítését szolgálja, ezért kénytelen alkalmazkodni a piaci kereslet bizonytalanságához (mind a végfelhasználók, mind az iparágak részéről). A termelés anyagi és technikai támogatása a gyártó vállalkozás saját „menedzselt” igényeit elégíti ki. A fogyasztók véletlenszerű megrendelései és a kereslet ingadozása által generált bizonytalanság nem jellemző a legtöbb gyártási műveletre. Az általános üzleti tervezésben a termelés logisztikáját, valamint az „output” (fizikai elosztás) és az „input” (kínálat) logisztikáját különítik el. Ez lehetőséget nyit a specializációra és a hatékonyság növelésére.
Kínálat. A beszerzés magában foglalja az anyagok, gyártási alkatrészek és/vagy késztermékek beszállítótól a gyártó- vagy összeszerelő üzemekbe, raktárakba vagy kiskereskedelmi üzletekbe történő külső szállításának beszerzését és megszervezését. A helyzettől függően az erőforrások megszerzését különböző elnevezésekkel jelöljük. NÁL NÉL termelési tevékenységek ezt az akvizíciós folyamatot szokás beszerzésnek nevezni.A közszférában hagyományosan a beszerzés kifejezést használják. NÁL NÉL kiskereskedelemés a raktározás a legszélesebb körben használt vásárlási kifejezés. Gyakran ugyanazt a folyamatot "bejövő" vagy "belső" logisztikaként határozzák meg. Bár valóban vannak eltérések az erőforrások beszerzésének feltételeiben, itt minden beszerzési típussal kapcsolatban a kínálat fogalmát használjuk. Az "anya" kifejezés itt a vállalkozáshoz kívülről érkező készletekre vonatkozik, függetlenül attól, hogy mennyire készen állnak a továbbértékesítésre. A termékek kifejezés olyan készletekre vonatkozik, amelyek készen állnak és megvásárolhatók a fogyasztók számára. Más szóval, az anyagok hozzájárulnak a hozzáadott érték létrehozásához a termelési folyamatban, miközben a termékek fogyasztásra szántak és alkalmasak. Az alapvető különbség az, hogy a termékek a gyártás, a válogatás vagy az összeszerelés során az anyagok hozzáadott értékének az eredménye.
A beszerzés felelős azért, hogy a megfelelő anyagkeverék a megfelelő helyen és időben legyen. Míg a fizikai elosztás a termékek külvilág felé történő eljuttatását szolgálja, a beszerzés biztosítja, hogy az anyagokat kívülről hozzák be, válogatják és szerelik össze. A legtöbb fogyasztási cikk helyzetében – mondjuk kiszállításkor élelmiszer termékek a kiskereskedelmi hálózatba - a gyártó fizikai forgalmazása és a kiskereskedő szállítása egy és ugyanaz a folyamat. De a szállítási igények hasonlósága vagy akár teljes azonossága ellenére a fizikai elosztás és a kínálat jelentősen eltér a vezetői ellenőrzés mértékét és az esetleges meghibásodás kockázatát illetően.
Egy tipikus vállalatnál a logisztika e három területe átfedi egymást. Egyetlen értéknövelt folyamat integrált elemeiként történő kezelése lehetővé teszi, hogy megsokszorozza az egyes egyedi tulajdonságaikból származó előnyöket, és egyben megkönnyíti a logisztikai tevékenységek egészét. Az integrált logisztika fő feladata a készletek minden mozgásának koordinálása, további értéket adva nekik. E három terület kombinációja lehetőséget ad a vállalatnak arra, hogy egységes irányítást alakítson ki az anyagok, félkész termékek áramlásában, a vállalkozásai, a beszerzési forrásai és a fogyasztói közötti mozgásban. Ebben az értelemben a logisztika a teljes készletáramlás stratégiai irányításának eszközeként szolgál. A 2.1. táblázat pontosabban határozza meg a logisztika összetevőit alkotó napi tevékenységeket.
2.1. táblázat. A fizikai elosztás, termelés és ellátás tartalma, mint a logisztika összetevői
Fizikai eloszlás
Fogyasztói szolgáltatási tevékenység. Megrendelések fogadását és feldolgozását igényli; készletek elhelyezése, tárolása és feldolgozása; szállítás a külső fogyasztókhoz elosztási csatornákon keresztül. Tartalmazza a marketingtervekkel való koordinációt az árakkal, az értékesítés promóciójával, a szolgáltatási szintekkel, a szállítási feltételekkel, a visszaküldési eljárásokkal és az életciklus-támogatással kapcsolatban. A fő cél az értékesítésből származó bevétel elősegítése a stratégia által előirányzott ügyfélkiszolgálás minimális összköltség mellett történő biztosításával.
______________________________________________________________
A termelés logisztikai támogatása
A gyártási folyamat tervezésével, támogatásával kapcsolatos tevékenységek. Naptári tervek (ütemezések) elkészítését igényli a termékek kiadásához; a folyamatban lévő munkák tárolása; az anyagok és alkatrészek feldolgozása, szállítása és időben történő feltöltése. Ez magában foglalja a készletek tárolását a termelési helyszíneken, valamint a termelés és a fizikai elosztás legrugalmasabb koordinációját földrajzi és időbeli vonatkozásban.
______________________________________________________________
Kínálat
Termékek, anyagok külső beszállítóktól történő beszerzésével kapcsolatos tevékenységek. Erőforrás-tervezést igényel; az ellátási források kiválasztása; tárgyalások az ellátás feltételeiről; Megrendelések elhelyezése; az erőforrások szállítása, átvétele, megfelelőségének ellenőrzése, tárolása, feldolgozása és minőségellenőrzése. Tartalmazza a beszállítókkal való egyeztetést a menetrendekkel, határidőkkel és az ellátás folyamatosságával kapcsolatban; kockázat fedezés; új források keresése vagy új ellátási láncok fejlesztése. A fő cél a termelés vagy a kereskedelem támogatása időben történő vásárlások révén a legalacsonyabb összköltséggel.
_______________________________________________________________________
Információáramlás
Az információ feltárja a logisztikai rendszer egyes objektumainak sajátos igényeit. Ezenkívül az információ egyesíti a logisztika három területét. Valójában az igények azonosítása elsősorban a logisztikai műveletek tervezéséhez és integrálásához szükséges. Minden logisztikai területnek megvannak a maga követelményei a megrendelések nagyságára, a készletek elérhetőségére, valamint mozgásuk sebességére vonatkozóan. Az információcsere fő feladata ezen különbségek összeegyeztetése. Hangsúlyozni kell, hogy az információáramlás párhuzamosan zajlik a gyakorlati tevékenységekkel a fizikai elosztás, a termelés támogatása és az ellátás területén. Miközben a valódi logisztikai munka ezeken a területeken történik, az információk megkönnyítik a napi műveletek koordinálását, tervezését és ellenőrzését. Pontos információk nélkül a legtöbb erőfeszítés és logisztika valószínűleg eredménytelen marad.
A logisztikai információk teljes tömbjét két fő áramlat alkotja: a koordináció és az operatív. A köztük lévő kapcsolatot a 2.2. ábra mutatja. Az információáramlás alapos vizsgálatát a 6. fejezetre halasztjuk, ahol részletesen megvizsgáljuk a logisztikai információk szerkezetét. Most az a feladatunk, hogy általános előzetes képet adjunk a logisztikai rendszer hatékony integrációjához szükséges információkról.
Rizs. 2.2. A logisztika információs igényei
Információáramlás tervezése és koordinálása. A koordináció az értéklánc résztvevői közötti információcsere teljes rendszerének magja. A koordinációt a tervek meghatározó; (1) stratégiai célok; (2) a rendelkezésre álló kapacitás miatti korlátozások; (3) logisztikai igények; (4) készletek elhelyezése; (5) termelési igények; (6) ellátási igények; (7) előrejelzések a jövőre vonatkozóan.
A vállalat értékének fő mozgatórugói a marketing és pénzügyi célokon alapuló stratégiai céljai. A stratégiai célok leírják azon fogyasztók (piacok) jellegét és elhelyezkedését, amelyeknek az előállított áruknak és szolgáltatásoknak meg kell felelniük. Pénzügyi szempontból a stratégiai tervek részletezik, hogy milyen erőforrásokra van szükség a készletek, követelések, létesítmények, berendezések és létesítmények felépítéséhez.
A kapacitáskorlátok összehangolják a belső és külső termelési igényeket. Az értéklánc nem termelő szereplőinek nincs szükségük erre a kapacitástervezési formára. Ezekkel a stratégiai célokkal a kapacitáskorlátok meghatározzák a termelési lehetőségek korlátait és szűk keresztmetszeteit, valamint a megfelelő külső forrásigényeket. Vegyük például a Kelloggot: saját márkája van, és árulja termékét (Crackling Oat Bran), de az összes gyártást egy harmadik fél végzi szerződéses alapon. Az azonosított kapacitáskorlátok alapján terv készül, amely időbeli paramétereket ad a stratégiai célokhoz, részletesen meghatározza a kapacitáskihasználást, a szükséges pénzügyi forrásokat és a munkaerő-igényt.
A logisztikai követelmények az a munka, amelyet az elosztó cégektől, berendezésektől és munkaerőtől kell megkövetelni a kapacitáskihasználási terv teljesítéséhez. A beérkező erőforrásokra vonatkozó, előrejelzésekből, értékesítési ütemezésekből, vevői rendelésekből, készletek állapotáról szóló jelentések, logisztikai igények alapján gyűjtött adatok alapján megállapítják az értéklánc paramétereit.
A készletek elhelyezése tükrözi a tervezés/koordináció és az operatív tevékenységek közötti kapcsolatot, és megmondja, hogy mikor, milyen összetételben és hová kerüljenek a készletek. A kihelyezés fő feladata az időzítés és a komissiózás egyensúlyának fenntartása az értékláncon belüli mozgásuk hatékonyságának biztosítása érdekében. A készletek egyedi tulajdonsága abban rejlik, hogy a logisztika információs tömbjét alkotó koordinációs és működési áramlások szerves részét képezik. Az információs szempontból a készletek elhelyezése konkrétan meghatározza, hogy egy logisztikai folyamaton belül mi, hol és mikor történjen. A készletgazdálkodás, mint a működés eleme, folyamatos napi munka. Emiatt a 2.2. ábrán látható készletek elhelyezése és kezelése köztes helyet kapott a koordinációs és az operatív információáramlás között.
A termelési tervek a logisztikai igényekre épülnek, és általában a készletek elhelyezésében tükröződnek. Mert ütemezés a termelés és a termelési igények tervezése során mindenekelőtt információra van szükség a készletek megújításának szükséges időzítéséről. A gyártási igények előre meghatározott napi gyártási ütemterveket tartalmaznak, amelyek alapján megállapítják a konkrét anyag- és alkatrészszükségletet.
Az ellátási követelményeket a gyártás biztosításához szükséges anyagok és alkatrészek külső szállításának ütemezése tartalmazza. A nagy- és kiskereskedelemben a beszerzés folyamatos árukészletet tart fenn értékesítésre. A gyártás területén a beszerzések célja az anyagok és alkatrészek beszállítói áramlásának biztosítása. De mindenesetre a beszerzési (beszerzési) tevékenység összehangolja a szállítási feltételekkel, a csereügyletek kívánt mennyiségével, harmadik féllel kötött megállapodásokkal, a hosszú távú szerződések lehetőségével kapcsolatos döntéseket.
Az előrejelzés felvázolja a jövőbeli tevékenységek paramétereit a múlt és a jelenlegi teljesítmény, valamint a tervezett szabványok alapján. A logisztikai előrejelzések általában viszonylag rövid távúak (nem haladják meg a 90 napot), és időszakos (általában havi vagy heti) értékesítési előrejelzéseket adnak minden egyes termékre, amelyből a logisztikai igények és a működési tervek alakulnak ki.
A tervezési/koordinációs információáramlás általános célja az egyes tevékenységek vállalaton belüli integrálása és az integrált tevékenységek egészének elősegítése. Magas fokú integráció nélkül megmaradnak a feltételek az erőforrások improduktív felhasználásának és a többletkészletek kialakulásának. Az egészségügyi alaptevékenységek tervezésére és koordinálására példát mutat be a támogató rész arról, hogy a kórházak hogyan használják fel az információkat a hatékonyság és az ügyfélszolgálat javítására.
Hogyan gyógyítják a kórházak az eredménytelenséget
Dr. James J. Cimino bajban van. Annak a hipotézisnek a megerősítéséhez, hogy páciensei szívelégtelensége neurológiai betegség tünete, Ciminonak a cerebrospinális folyadék vizsgálatára volt szüksége. Ám a Columbia Presbyterian Hospital ilyen vizsgálatokat végző neurológiai osztálya szolgáltatásainak igénybevétele rendkívül elfoglaltsága miatt nagyon nehéz volt. Ezért Dr. Cimino beírt egy emlékeztetőt a számítógépén, hogy vegyen gerincvelő-mintát a következő alkalommal, amikor krónikus szívbetegét felvették a New York-i Kórház sürgősségi osztályára. Két héttel később történt. Majd miután elolvasták Dr. Cimino receptjét, amelyet a beteg kórelőzményébe beírt, és ami bekerült a kórház számítógépes rendszerébe, a helyi orvosok gerincvelő-szúrást hajtottak végre.
Ez az eset illusztrálja az újratervezést egészségügyi intézmények, a számítógépes hálózatok bevezetése alapján segít az egyik legsúlyosabb népegészségügyi betegség - az eredménytelenség - kezelésében. Dr. William M. Tierney, az indianapolisi Wishard Memorial Hospital munkatársa szerint "Egy kórház teljes kiadásának akár 40%-át információgyűjtésre és tárolásra költik, tehát az információs technológia állítólag segít a hatékonyság javításában." A Wishard Kórházban ma már kötelező szabály, hogy az orvosok minden gyógyszert rendelnek és eljárásokat írnak fel a betegeknek egy számítógépes rendszeren keresztül, amely automatikusan figyelmezteti őket az esetleges problémákra, például allergiás reakciókra vagy egy már elvégzett vizsgálat átütemezésére. Ennek eredményeként az orvosok átlagosan kevesebb hibát követtek el, és kevesebb vizsgálatot írtak elő. Ennek eredményeként az egy betegre jutó költségek 900 dollárral csökkentek. "A versenyképesség érdekében - zárja Tierni - az orvosok egyszerűen kénytelenek elsajátítani az elektronikát."
Forrás: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. június 14. 60. o.. Újranyomva a McGraw-Hill, Inc. engedélyével.
operatív információáramlás. A második típusú információs igényeket a készletek átvételének, feldolgozásának és kiszállításának olyan megszervezésének igénye diktálja, amely a vevői megrendelések teljesítéséhez és a vásárlásokhoz szükséges. Az operatív információigények a következőkre vonatkoznak: (1) rendeléskezelés; (2) megrendelés feldolgozása; (3) forgalmazás; (4) készletkezelés; (5) szállítás; (6) ellátás.
A rendeléskezelés az értéklánc résztvevői közötti szükségletekre vonatkozó információcseréhez kapcsolódik, beleértve azt a kapcsolatot, ahol a késztermékek fizikai elosztása történik. A rendeléskezelés elsődleges funkciója a vevői megrendelések pontos megfogalmazása és leadása. Az értéklánc résztvevői közötti információcsere jellemzően olyan kommunikációs eszközöket használ, mint a telefon, posta, fax vagy számítógépes rendszerek. Az információs technológia hatása a rendeléskezelésre rendkívül nagy és sokrétű. A széles körben elérhető és olcsó kommunikációs eszközök megjelenése forradalmasította a rendeléskezelési folyamatot.
A rendelés feldolgozása a készlet és a feladatok olyan felosztását jelenti, hogy az kielégítse a vásárlói igényeket. A hagyományos megközelítés az, hogy minden vásárlóhoz hozzárendelnek egy bizonyos mennyiségű rendelkezésre álló készletet vagy tervezett termelést az előre meghatározott prioritásoknak megfelelően. A fejlett technológiákon alapuló modern rendelésfeldolgozási rendszerek lehetővé teszik a fogyasztókkal való kétirányú kommunikációt és a rendelési feltételek idő előtti egyeztetését, hogy azok illeszkedjenek a logisztikai tevékenységek tervezett paraméterei által kialakított keretek közé.
A disztribúció területén az információáramlások az egyes logisztikai kapacitások (divíziók) munkájának megkönnyítését, összehangolását szolgálják. A logisztikai rendszer bármely részlegének fő feladata az anyagok vagy termékek olyan mennyiségi és minőségi összetételének biztosítása, amely a megrendelés teljesítéséhez szükséges. A legfontosabb itt az, hogy a kívánt termékskálát a megfelelő időben biztosítsuk, minimális párhuzamos tevékenységek és minimális rezsi mellett. A disztribúció fő célja a készlet lehető legalacsonyabb szinten tartása, ugyanakkor a fogyasztói igények kielégítése.
A készletkezelés a logisztikai tervek szigorú végrehajtása érdekében bejövő információk felhasználására korlátozódik. A létező segítségével munkaerő-forrásokés az informatikai készletek elhelyezése és kezelése úgy történik, hogy az megfeleljen a velük szemben támasztott tervezett követelményeknek. A készletgazdálkodás feladata annak biztosítása, hogy a logisztikai rendszer egésze ne szenvedjen hiányt a tervezett működéshez szükséges erőforrásokban.
A szállítás és a rakománykezelés területén az információ a készletek rendeltetési helyre történő eljuttatásának kezeléséhez szolgál. A szállítás hatékonysága a megrendelések olyan összehangolásán múlik, amely biztosítja a szállítási kapacitások teljes feltöltését. Ezenkívül a megfelelő járműveknek a megfelelő helyen kell lenniük a megfelelő időben. Végül, mivel a tulajdonjog átruházása gyakran történik végső szakasz szállítás, a szállított árut megfelelő kísérődokumentációval kell ellátni.
A beszerzéshez olyan információkra van szükség, amelyek alkalmasak a beszerzési megrendelés elkészítésére, módosítására vagy törlésére a szállítókkal való teljes egyetértésben. A beszerzéssel kapcsolatos információk nagyon hasonlóak a megrendelésfeldolgozás során használt információkhoz. Az információcsere mindkét esetben segédeszközként szolgál, elősegítve azokat a műveleteket, amelyek összekötik a fogyasztókat és a szállítókat. A fő különbség a beszerzés és a rendelés feldolgozása között a rendelés átadását követő tevékenységekben rejlik.
Az operatív információáramlás fő célja a tevékenységek integrációjának támogatása a fizikai elosztás, a termelés logisztikája és az ellátás területén. Míg a tervezési/koordinációs folyamat egy tevékenység tervezett paramétereiről ad információt, addig a működési folyamat a napi munka irányításához szükséges. A vállalat logisztikai kompetenciájának teljes körű kiaknázása megköveteli a vezetőktől, hogy teljesítsenek bizonyos célstandardokat mind az információáramlással, mind a készletáramlással kapcsolatban. Az alábbiakban az integrált logisztika működési céljait tekintjük át.
Működési célok
A logisztikai rendszer megszervezése és irányítása tekintetében minden vállalatot egyidejűleg legalább hat működési cél vezérel, amelyek elérése elsősorban a logisztika eredményességét határozza meg. Ide tartozik: gyors reagálás, minimális bizonytalanság, minimális készlet, rakományszállítás konszolidációja (konszolidációja), minőség, életciklus támogatás. Vessünk egy gyors pillantást ezekre a célokra.
Gyors reakció
A válaszkészség jellemzi a vállalat azon képességét, hogy a fogyasztók igényeit időben kielégítse. Az információs technológia lehetővé teszi a logisztikai műveletek azonnali lebonyolításának a lehető legtovább elhalasztását, majd a szükséges készletek gyors szállítását. Ez a felesleges készletek megszüntetéséhez vezet, amelyeket a cégeknek korábban kellett tartaniuk a megrendelésekre várva. A vevői igényekre való gyors reagálás képessége áthelyezi a cégek hangsúlyát az előrejelzésen és a készletezésen alapuló megrendelésekre való várakozásról a vevők azonnali megelégedettségére, kiszállításról szállításra. Ám mivel egy ilyen valós idejű logisztikai rendszerben a készletek általában nem mozdulnak el addig, amíg egy vevői megrendelés nem teljesít, így a legkisebb fennakadás is egyre elviselhetetlenebbé válik.
Minimális bizonytalanság
A bizonytalanság egy általános kifejezés különféle előre nem látható eseményekre, amelyek megzavarják a rendszer normál működését. A bizonytalanság a logisztika bármely területén végzett tevékenységekből fakadhat. A vevőtől érkező megrendelés késedelme, váratlan gyártási hiba, a fogyasztóhoz szállított termék megsérülése vagy más rendeltetési helyre történő szállítás mind egyetlen működési rendellenesség megnyilvánulása, amelyet ki kell javítani. A bizonytalanság csökkentésének lehetőségei mind a belső, mind a külső logisztikai műveletekben rejlenek, mivel annak minden funkcionális területe potenciálisan bizonytalan. A bizonytalanság elsimításának eszköze hagyományosan a biztosítási (puffer) készletek felhalmozása és a drága szállítási módok alkalmazása volt. Az ilyen módszerek – a benne rejlő költségekkel és kockázatokkal együtt – átadják a teret az információs technológia alkalmazásának a logisztikai műveletek szigorú ellenőrzése érdekében. A bizonytalanság megszűnésével (minimalizálásával) az elért megtakarításoknak köszönhetően nő a logisztika termelékenysége. Ezért a bizonytalanság minimalizálása kulcsfontosságú cél minden logisztikai tevékenység.
Minimális készlet
A készletminimalizálási probléma mindkettőt érinti abszolút érték releváns eszközöket, és forgalmuk relatív sebességét. Az eszközök értéke a logisztikai rendszerben elhelyezett összes készlet pénzben kifejezett értéke. A forgalom azt mutatja meg, hogy egy adott időszak alatt hányszor használják fel a készletet. A magas forgási ráta a készletek elérhetőségével párosulva azt jelenti, hogy a bennük elhelyezett eszközöket megfelelően használják fel. A cél az, hogy a rendelkezésre álló készletet az ügyfélszolgálat célszintjének megfelelő minimális mennyiségre csökkentsük, ami a legalacsonyabb általános logisztikai költségeket biztosítja. A menedzserek egyre inkább ezt a célt szorgalmazzák, és ezzel párhuzamosan egyre népszerűbbek olyan fogalmak, mint például a nulla részvény fogalma. A logisztikai rendszerek újratervezése azonban feltárt egy fontos tényt: a jelenlegi tevékenységek számos hiányossága csak akkor jelentkezik, amikor a készletek el nem érik a lehető legalacsonyabb szintet. Ezen túlmenően, bár a készletek teljes felszámolása meglehetősen megvalósítható, nem szabad megfeledkezni arról, hogy a készletek valódi előnyöket jelenthetnek a logisztikában. A készlet megtérülhet a befektetésen, ha méretgazdaságosságot biztosít a termelésben vagy az ellátásban. Ezért törekedni kell a készletek lehető legalacsonyabb szintre történő csökkentésére, ugyanakkor lehetővé téve más működési célok elérését. A készletek mennyiségének minimalizálása érdekében a logisztikai rendszert úgy kell megszervezni, hogy a kapcsolódó eszközök értékét és azok forgalmát a vállalat egészében ellenőrizni lehessen, és ne csak az egyes vállalkozásoknál.
Közlekedési konszolidáció
A logisztikai költségek egyik legnagyobb eleme a szállítási költségek. Értékük közvetlenül összefügg a rakomány típusával, a szállítmány méretével és a rakományszállítás távolságával. Számos logisztikai rendszer biztosít További szolgáltatásokárprémium mellett a kis rakományok szállításának nagy sebességű módjaitól függ. De ez általában nagyon költséges. A szállítási költségek csökkentése érdekében kívánatos a szállítás konszolidációja az egyes áruk kombinálásával. Általános szabály, hogy minél nagyobb a szállított rakomány és minél nagyobb a szállítási távolság (távolság), annál alacsonyabbak az egységnyi rakományra jutó szállítási költségek. Ehhez speciális programok kidolgozása szükséges a kis rakományok tételes beszerzésére a teherszállítás konszolidációja érdekében. Az ilyen programok végrehajtását az ellátási lánc különböző résztvevői közötti ideiglenes megállapodások segítik elő. A teherforgalom hatékony növelésének egyéb módjait részletesen a 12. fejezet tárgyalja.
Minőség
A logisztika ötödik célja a minőség folyamatos javítása. A teljes körű minőségirányítás minden iparágban elterjedt, és amint az 1. fejezetben tárgyaltuk, ez volt a logisztika reneszánsza mögötti erőteljes erő. Ha sérült vagy hibás terméket szállítanak ki a fogyasztóhoz, vagy a szolgáltatás megígért feltételei nem teljesülnek, akkor ilyen körülmények között a logisztika alig hoz létre jelentős hozzáadott értéket. Ugyanakkor a felmerült logisztikai költségek nem téríthetők vissza. Magának a logisztikai rendszernek is meg kell felelnie az előírt minőségi előírásoknak. A logisztikában a „házasság” nulla szintjének fenntartása miatti menedzserek problémáit jelentősen bonyolítja az a tény, hogy ezt a tevékenységet hatalmas földrajzi léptékben végzik, és nem áll meg éjjel-nappal. Ezen túlmenően a logisztikában a konkrét munkaerő-műveletek többségét nem közvetlenül felsőbb vezetők irányítják. A vevő megrendelésének végrehajtása során elkövetett hibák kijavítása – legyen az áru rossz rendeltetési helyre történő szállítása vagy szállítási sérülés – sokkal költségesebb, mint a helyes és időben történő munka. Valójában a logisztikának nagy szerepe van az elvek kialakításában Általános menedzsment minőség.
Életciklus támogatás
Végül a logisztika másik célja a termék életciklusának támogatása. Kevés terméket lehet eladni anélkül, hogy bármilyen garancia lenne arra, hogy idővel a hirdetett módon teljesítenek. Néha a készletek normál mozgása, amelyben hozzáadott érték keletkezik, megfordulni kényszerül. Az áruk visszaküldésének gyakorlata speciális szaktudást igényel, de nagyon fontos, ha új, szigorúbb minőségi előírásokat vezetnek be, amikor a termékek lejárnak, vagy ha kétség merül fel a felhasználók biztonságával kapcsolatban. Az ilyen „fordított” logisztika igénye a háztartási hulladék felhalmozódását megakadályozó és a csomagolóanyagok újrahasznosítását ösztönző törvények hatására is felmerül. A logisztikában a fordított mozgás legfontosabb oka a maximális kontroll biztosításának szükségessége azokban a helyzetekben, ahol a fogyasztók egészségét és biztonságát a legkisebb veszély is fenyegeti (vagyis ha potenciálisan veszélyes termékekről van szó). Ebben az értelemben a visszaküldési politika hasonló ahhoz a stratégiához, amely a legmagasabb szintű ügyfélszolgálatot biztosítja, függetlenül a költségektől. A csapások kihasználásának klasszikus példája a Johnson & Johnson által a Tylenol-válság kezelése (lásd a „Miért a Tylenol marad elsőként” című támogató rovatot). A logisztikában a fordított áramlás sokféle formát ölt, a palackok újrafelhasználás céljából történő visszaküldésétől, amely nem növeli az összköltséget, a problémás esetekben végzett legnagyobb műveletekig. Ebben a tekintetben fontos megjegyezni, hogy megbízható logisztikai stratégia nem alakítható ki az ilyen fordított áramlások figyelembevétele nélkül.
Egyes termékek - például a fénymásolók - nem csak az értékesítés eredményeként hozzák a fő nyereséget, hanem az értékesítés utáni szolgáltatás során is. A logisztikai szolgáltatások támogatásának értéke azonban nem azonos a különböző típusú termékek és a különböző ügyfelek esetében. A tartós fogyasztási cikkeket vagy ipari berendezéseket értékesítő cégektől átfogó életciklus-támogatás szükséges, amely az összes logisztikai költség legnagyobb részét képezi.
A termékek életciklusának támogatására tervezett logisztikai szolgáltatási infrastruktúra gondos tervezést és szervezést igényel. Mint már említettük, a fordított áramlások biztosítására, amelyek szükségességét a védelem iránti széleskörű aggodalom generálja. környezet, a logisztikai rendszernek tartalmaznia kell a csomagolóanyagok és alkatrészek feldolgozására szolgáló létesítményeket. A modern értelemben vett termékéletciklus-támogatás logisztikai támogatás az első lépéstől az utolsó lépésig.
Miért marad a Tylenol az első helyen?
1982 szeptemberében a McNeil, a Johnson & Johnson (J&J) egyik fogyasztási cikkekkel foglalkozó részlege súlyos válság közepén volt. A Tylenol, az összes McNeil termék közül a legkelendőbb gyógyszer, hét halálesetben "beleértve" Chicagóban. Amikor mindez megtörtént, a Tylenol részesedése az 1 milliárd dolláros fájdalomcsillapító-piacon 35% volt, szeptember végére pedig 80%-kal csökkent. Mára a Tylenol ismét minden márkát megelőz, a fájdalomcsillapítók piacának mintegy 30%-át teszi ki, értéke jelenleg 2,7 milliárd dollár. Hogyan sikerült a J&J-nek visszaszereznie piaci részesedését és megőrizni kiváló hírnevét egy ilyen pusztító tragédia után? A vállalat sikeresen kikerült a válságból, köszönhetően annak, hogy fordított logisztikai áramlásokat tudott kialakítani, és köszönhetően marketing stratégia célja a fogyasztók védelme, és nem korlátozódik a bizalom helyreállításához szükséges legszükségesebb intézkedésekre. A J&J „revival” program jó példakép, amely tanulságul szolgálhat más vállalatok számára termékeik önkéntes visszahívásához.
Amikor megérkeztek az első megdöbbentő jelentések a Tylenol kapszulákban lévő cianid szennyeződésekről, a J&J gyorsan megerősítette, hogy hamisított gyógyszer került a gyártási vagy kiskereskedelmi piacra. A cég mindenekelőtt erőfeszítéseket tett a probléma forrásának megtalálására. Amint kiderült az első balesetekhez kapcsolódó csomagok sorozatszáma, a J&J leállította a gyártást abban az üzemben, ahol ezt a kábítószer-tételt gyártották. A cég egyúttal bejelentette, hogy leállítja a Tylenol értékesítését az országban, és követelte a gyógyszer visszaszolgáltatását. Összesen 31 millió fiolát vett vissza 100 millió dollár értékben.
A J&J választott stratégiájának másik jellemzője a médiával való nyitott és szoros interakció volt. Hagyományosan a cég távol tartotta a sajtót, de ebben az esetben úgy érezte, hogy a nyitottság és az őszinteség enyhíti a fogyasztók pánikját, és csökkenti a céget érő kritikák számát. Létrehoztak egy speciális kríziscsapatot, amelyben a J&J főhadiszállásának és a McNeil részlegének felsővezetői és menedzserei is helyet kaptak. A csapat határozottan megállapította, hogy hamisított gyógyszer valóban bekerült a kiskereskedelmi láncba, a balesetek nem mentek túl Chicago keleti felén, és hogy ugyanabból a tételből származó többi minta normál összetételű volt. Ennek ellenére a teljes tételt, amely 93 ezer fiola volt, kivonták a forgalomból. Az áruk visszaküldésének ebben a szakaszában a vállalat 1 millió dollárt költött. csak az orvosoknak, kórházaknak és forgalmazóknak szóló telefonhívásokért és táviratokért fizetni.
A hatodik mérgezés vizsgálata végérvényesen megerősítette, hogy a gyógyszer helyettesítése pontosan ben történt kiskereskedelmi hálózat, mivel a fiola sorozatszáma egy teljesen más cég által gyártott termék tételt jelzett. Most, hogy a probléma forrását azonosították és „semlegesítették”, a J&J magára a probléma leküzdésére tudott összpontosítani. Az első lépés a termék teljes forgalomból való kivonásának magyarázata és indoklása volt. Bár az intézkedésre nem volt feltétlenül szükség, a vállalat úgy vélte, hogy elengedhetetlen a fogyasztói bizalom helyreállításához. Kezdetben az FBI és más szövetségi ügynökségek szakértői, akik részt vettek ezen incidensek kivizsgálásában, még lebeszélték a céget a termék teljes kivonásáról; ezt a hamisítványt előállítók esetleges nemkívánatos reakciójával, valamint a fogyasztók reakciójával magyarázva. Egy hasonló kaliforniai sztrichninmérgezés után azonban minden fél egyetértett abban, hogy a teljes visszavonás a legjobb megoldás az adott körülmények között.
Ezt a döntést a következő lépések követték: (1) a McNeil részleg vezetői bejelentették a kapszulák tablettákkal való kötelező cseréjét; (2) több ezer e-mail küldése kereskedelmi szervezetek a balesetek okainak és a termékvisszahívási eljárások ismertetése; (3) nyilatkozatok a médiában; (4) több mint 2000 dolgozó közvetlen kapcsolatfelvételre küldése orvosokkal és gyógyszerészekkel, hogy helyreállítsák önbizalmukat, és meggyőzzék őket arról, hogy továbbra is írják fel a Tylenolt a betegeknek, mivel hagyományosan ezeknek a szakembereknek az ajánlásai szolgáltak az értékesítés elősegítésének fő eszközeként; (5) tömeges logisztikai műveletek, amelyek fordított áramlást biztosítanak, beleértve a gyógyszer vásárlását a kiskereskedőktől és a fogyasztóktól, valamint a vállalat elosztóközpontjaiba történő szállításának megszervezését; (6) olyan csomagolás létrehozása, amely megvédi a gyógyszert a hamisítástól vagy helyettesítéstől. Ennek a visszatérésnek a teljes költsége a becslések szerint legalább 100 millió dollár, és a költségek nagy része a visszatérő áramlások logisztikájából származik.
1983 januárjában új Tylenol palackok jelentek meg a kiskereskedelemben, garantálva a hamisítást és a helyettesítést. A hatalmas önkéntes termékvisszahívási program, a hatékony PR-stratégia, az értékesítési politika és az új csomagolások bevezetése révén a fogyasztói bizalom teljesen helyreállt. A "Tylenol" fokozatosan elfoglalta a korábbi piaci részesedést. Bár nem nőtt a válság előtti szinthez képest, körülbelül 30%-on állt meg, az abszolút árbevétel pénzben kifejezve megduplázódott, mivel az iparági árbevétel 1 milliárd dollárról 7 milliárd dollárra nőtt az 1980-as évek eleje óta.
Források: Thomas Moore. Harc a tylenol megmentéséért // Fortune 106:11. 1982. november 29., 44-49. A Johnson & Johnson éjszakai tylenolt állít be // Advertising Age. 1992. február 18. P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. január-február P. 44-50.
A belső integráció akadályai
A logisztika belső integrációja nem különíthető el a szervezet más folyamataitól, jelenségeitől. Ezért nagyon fontos megérteni, hogy milyen akadályokat vagy korlátokat képezhetnek, amelyek megnehezítik az integrációt. A hagyományos gyakorlatban ilyen akadályok gyakran a szervezeti felépítéssel, a teljesítményértékelési rendszerrel, a tartalékok birtoklásával, az információtechnológiával és a szervezetben kialakult tudáscsere rendszerrel kapcsolatban merülnek fel.
Szervezeti struktúra
Az üzleti élet hagyományos szervezeti struktúrái megnehezítenek minden többfunkciós folyamatot. A legtöbb szervezeti struktúrában a hatáskörök és felelősségek funkcionális vonalak mentén oszlanak meg. Valójában mind a szervezeti struktúrák, mind a költségvetések (becslések) megfelelnek az elvégzett munka típusának. A hagyományos gyakorlatban a dolgozókat szakterületüknek megfelelően funkcionális egységekre vonják össze; ezen az elven épül fel mondjuk a készletgazdálkodási, raktározási, szállítási osztály stb. Minden ilyen egység elsősorban a működésének javításával foglalkozik. S mivel az integráció célja a funkcionális területek interakciója, a formális szervezeti struktúra elrettentő szerepet játszik. A hagyományos jellemzésére funkcionális struktúrák gyakran használják a lokális gondolkodás kifejezést. Másrészt érthető a vezetők ilyen magasan specializált megközelítése, mert legtöbbjük javadalmazása a funkcionális egységek teljesítményén alapul. Széles körben elterjedt meggyőződés, hogy az egyes funkciók kiváló teljesítménye összességében kiemelkedő eredményhez vezet. Az olyan tevékenységek integrálása azonban, mint a logisztika, megköveteli a vezetőktől, hogy a szervezeti struktúrák formális határain túlmenően is tágabb látásmódot vegyenek fel, és képesek legyenek elősegíteni a többfunkciós koordinációt. Az új szervezeti formák megjelenése ezt még nem garantálja. A sikeres integráció mindenesetre a struktúra típusától függetlenül jelentős változtatásokat igényel a hagyományos, funkcionális kapcsolatokban a szervezetekben.
Eredményértékelési rendszer
A hagyományos teljesítményértékelési rendszerek a többfunkciós koordinációt is megnehezítik. Legtöbbjük közvetlenül tükrözi a szervezeti felépítést. A sikeres integráció érdekében olyan új értékelési sémákat kell kidolgozni és bevezetni, amelyek arra ösztönzik a vezetőket, hogy az egyes funkciókat, amelyekért felelősek, egyetlen folyamat összetevőiként, nem pedig önellátó tevékenységként fogják fel. A menedzsernek meg kell értenie, hogy néha egyszerűen szükséges a működési területén a kiadások növelése az általános költségek csökkentése érdekében. Amíg nem jön létre egy olyan eredményértékelési rendszer, amely nem "bünteti" a vezetőket egy ilyen magatartásért, a logisztika integrációja inkább az elmélet, mint a gyakorlat területén marad.
Készlet tulajdonjoga
Nem titok, hogy bizonyos funkcionális területeken a készletek segítik a kitűzött célok elérését. A készletek hagyományos megközelítése az, hogy a készleteket állandó szinten tartsuk, és biztonságban érezzük magunkat a piaci kereslet vagy a gazdasági tevékenység ingadozásaival szemben. A készletek elérhetősége (vagy hozzáférhetősége) például lehetővé teszi a tömegtermelés fenntartását, ami méretgazdaságosságot biztosít. A készletek előzetes kiszállítása a helyi piacokra pedig megkönnyíti az értékesítés területén végzett munkát. De minden kétségtelen előnye mellett egy ilyen gyakorlat költségekkel jár. Itt fontos, hogy ne tévessze szem elől e költségek és hasznok közötti kapcsolatot, valamint a készletek helytelen elosztásával vagy avulásával kapcsolatos kockázatot.
Információs technológia
Az információs technológia minden integráció kulcsfontosságú erőforrása. Az információs rendszerek konfigurációja azonban, akárcsak az értékelési sémák, általában a szervezeti struktúrát reprodukálja. A legtöbb adatbázis funkcionális alapon van kialakítva, és nem nagyon alkalmas keresztfunkcionális alapon történő használatra. Az információcsere igénye már eddig is olyan adatbankok létrehozásához vezetett, amelyek egyetlen célt szolgálnak: a különböző gazdasági és irányítási rendszerek kölcsönös információs támogatását. Ám az információcsere ilyen formáinak hiányában az információs technológia alkalmazása akadályokat gördíthet az integráció elé, hiszen ebben az esetben a legfontosabb adatok nem válnak közkinccsé.
Tudáscsere
A felhalmozott tudás hatalmas hajtóerő szinte minden üzletben. De ha a szervezetben a jelenlegi környezet korlátozza a szabad tudáscserét, akkor ez további akadályokat gördít az integráció elé. Az, hogy a szervezet nem tud akadálytalan információ- és tudástranszfert kialakítani, erősíti funkcionális jellegét, mert elősegíti a munkavállalók szűk specializációjának megszilárdítását. Ilyen helyzetben az integráció újabb akadálya léphet fel: amikor a tapasztalt munkatársak ilyen vagy olyan okból kilépnek a szervezetből. Az tény, hogy ebben az esetben a helyükre érkezőknek nincs lehetőségük átvenni a felhalmozott tudást, tapasztalatot. Még súlyosabb problémákat okoz, hogy sok cég képtelen gyakorlati eljárásokat kidolgozni a funkcionális egységek közötti tudásmegosztásra. Az integrációs folyamat általában sok ember részvételét igényli, és nem korlátozódik egyik vagy másik funkcionális területre. Ezt a fajta tudásátadási mechanizmust nagyon nehéz szabványosítani.
A logisztika funkcionális ciklusa
Az integrált logisztika elemzésének fő tárgya annak funkcionális ciklusa, vagy rendelés-végrehajtási ciklusa. Az integrációs paraméterek funkcionális ciklusokon alapuló vizsgálata lehetővé teszi a logisztikai operációs rendszert együttesen alkotó dinamikák, kapcsolatok és döntések meghatározását. A cég kezdetben információs és szállítási hálózatokon keresztül kapcsolódik beszállítóihoz és fogyasztóihoz. A logisztikai infrastruktúra funkcionális ciklussal összekapcsolt objektumait általában csomópontoknak nevezzük.
A logisztika funkcionális ciklusának teljesítéséhez a csomópontokon és a kommunikációs csatornákon kívül készletekre van szükség. A készletek értékelése a logisztikai műveletek támogatására szánt eszközök értékén történik. A logisztikai rendszerben elhelyezett készletek teljes mennyisége aktuális (alap) készletekből és bizonytalanság elleni védelem céljából kialakított biztosítási (puffer) készletekből áll. A készletek a csomópontokon belül halmozódnak fel és mozognak a telephelyek között, ami természetesen igényt teremt bizonyos típusú rakománykezelésre és tárolásra. Bár a szállítási folyamat magában foglalja a készletek szállítását és tárolását is, ennek a tevékenységnek a mértéke minimális a logisztikai létesítményekhez, például a raktárakhoz képest.
A funkcionális ciklusok dinamikáját az erőforrások „bemeneti” és „kimeneti” követelményeinek összehangolása adja. A „bemeneti” funkcionális ciklus igényeit meghatározott mennyiségű termék és anyag rendelése határozza meg. Egy teljes körű logisztikai rendszernek, amely bármilyen volumenű rendelést teljes mértékben képes teljesíteni, ezt általában "kombinált" funkcionális ciklusokban kell elvégezni, amelyek különböző tranzakciókat és műveleteket tartalmaznak különböző szakaszokban. De ha az igények könnyen kiszámíthatók vagy viszonylag kicsik, akkor a logisztikai tevékenységeket biztosító funkcionális ciklusok konfigurálása egyszerűsíthető. Például a nagy kereskedőknek (például a Targetnek vagy a Wal-Martnak) sokkal kifinomultabb rendszerre van szükségük a rendelések teljesítéséhez. általános szerkezet funkcionális ciklus, mint egy direkt mail vállalat igényeinek kiszolgálása.
A „kijáratnál” felmerülő igények a logisztikai rendszertől elvárt munka eredményei. A szükségletek kielégítésének mértékében beszélhetünk a funkcionális ciklus hatékonyságáról abban az értelemben, hogy teljesíti a célját. A funkcionális ciklus termelékenysége közvetlenül összefügg a gyümölcsöző és magas színvonalú logisztikához szükséges erőforrások költségével. A funkcionális ciklus (rendelés végrehajtási ciklus) hatékonysága és termelékenysége - kulcsfontosságú mutatók a logisztikai menedzsmentben.
Egy adott funkcionális ciklus céljától függően a végrehajtásához szükséges tevékenységeket és műveleteket teljes egészében egy vállalat irányíthatja, vagy több vállalat részvételét is megkövetelheti. Például a termelési logisztika területén a ciklusokat általában egy vállalkozás teljes mértékben ellenőrzi. Ezzel szemben a fizikai elosztással vagy ellátással kapcsolatos funkcionális ciklusokban a vállalaton kívül általában annak vevői vagy beszállítói is részt vesznek. Valójában a funkcionális ciklusok egyetlen ellátási és marketing (logisztikai) láncot alkotnak, és összekapcsolják annak résztvevőit.
Fontos megjegyezni, hogy a különböző funkcionális ciklusok eltérő gyakorisággal (intenzitású) a műveletek és tranzakciók. Egyes ciklusok egyszeri vételi vagy eladási lehetőséget biztosítanak. Ilyen esetekben a ciklus megtervezésre, végrehajtásra kerül, és a tranzakció befejeztével megszűnik. Más funkcionális ciklusok a hosszú távú szerződések végrehajtását foglalják magukban. A helyzetet tovább bonyolítja, hogy egy adott logisztikai szerződés keretein belül bármely művelet vagy objektum egyidejűleg számos más működési ciklusban is részt vehet. Például egy raktározó cég vagy egy számítástechnikai berendezés kereskedő rendszeresen vásárolhat egyszerre több gyártó áruit. Ugyanígy a bérszállítási szolgáltatásokat nyújtó teherautó-tulajdonos általában több funkcionális ciklust szolgál ki, sok iparágat "összefonva" szállításával.
Egy országos vagy nemzetközi méretű, sokféle terméket értékesítő, sok fogyasztónak árusító üzleti vállalkozás elemzésekor, valamint a világpiacon történő előállításához anyagok és alkatrészek beszerzésekor nagyon nehéz elkülöníteni egy külön funkcionális ciklust, amely minden tevékenységet összekapcsol. És szinte lehetetlen feladat elképzelni azt a sok funkcionális ciklust, amely olyan óriáscégek logisztikai rendszerét alkotja, mint a General Motors és az IBM.
Függetlenül a vállalat logisztikai igényeit biztosító funkcionális ciklusok számától és változatosságától, struktúrájuk tervezését és operatív irányítását egyedileg kell elvégezni. Nem lehet túlbecsülni a rendelésteljesítési ciklus szerkezetének gondos megtervezésének és előrehaladásának nyomon követésének értékét. A funkcionális ciklus a tervezés fő tárgya és operatív irányítás a logisztikában. Kritikus szerepet játszik a logisztikai igények kielégítésében. Valójában a funkcionális ciklus biztosítja az integrált logisztika strukturális alapját. A 2.3. ábra a rendelésteljesítési ciklus felépítését mutatja be a logisztika három fő funkcionális területén. A 2.4. ábra az ilyen ciklusok összetett kombinációját szemlélteti egy többszintű logisztikai rendszerben.
A logisztikai rendszer megértéséhez három körülményt kell figyelembe venni. Először is, a rendelés teljesítési ciklusa (funkcionális ciklus) a logisztikai funkciók integrálásának fő elemzési tárgya. Másodszor, a funkcionális ciklus alapvető szerkezete a kapcsolatok és csomópontok tekintetében megegyezik a fizikai elosztás, a termelés logisztikája és az ellátás tekintetében. A lényeges különbség azonban az, hogy a vállalat milyen mértékben rendelkezik ellenőrzéssel különböző típusok funkcionális ciklus. Harmadszor, bármennyire is bonyolult a logisztikai rendszer egésze, meg kell vizsgálni egy külön funkcionális ciklus konfigurációját a legfontosabb összefüggések, irányítási vonalak azonosítása érdekében. Ez nem egyszerű, hanem előfeltétele az integrációnak.
Segít megérteni ezt a fontos gondolatot. részletes elemzés közös vonásai valamint a funkcionális ciklusok különbségei a fizikai elosztásban, a termelés és az ellátás logisztikájában.
Rizs. 2.3. A logisztika funkcionális ciklusai
Függvényciklus a fizikai eloszlásban
A fizikai elosztás a fogyasztói megrendelések feldolgozására és végrehajtására korlátozódik, egészen az áruk közvetlen kiszállításáig. A fizikai disztribúció a marketing és az értékesítés elengedhetetlen eleme, amely biztosítja az áruk időben és költséghatékonyan történő elérhetőségét. Az ügyfelek vonzásával és megtartásával kapcsolatos összes tevékenység nagyjából két részre osztható: a tranzakciók megkötésére és azok tényleges végrehajtására. Az ügyletek lezárása a hirdetés és az értékesítés függvénye. A fizikai disztribúció felelős a tranzakciók tényleges lebonyolításáért, és olyan tevékenységekből áll, mint a transzfer, feldolgozás, komissiózás, a megrendelt áruk szállítása, a fogyasztókhoz való eljuttatás. Az alapvető fizikai elosztási ciklus a 2.5. ábrán látható.
A fizikai disztribúció, mint a logisztikai rendszer eleme összeköti a céget az ügyfelekkel. Ezenkívül a fizikai elosztás összehangolja a termelési és marketing erőfeszítéseket. Az a helyzet, hogy a termelés és a marketing közötti kölcsönhatás meglehetősen ellentmondásos. Egyrészt a marketing célja a fogyasztók tetszése. A legtöbb cégnél a marketingesek és az értékesítők minden erőfeszítést megtesznek az ügyfelek igényeinek kielégítésére. Ez gyakran azt eredményezi, hogy ragaszkodnak a termékek széles választékának előállításához és nagy készletek fenntartásához anélkül, hogy figyelembe vennék az egyes termékek potenciális jövedelmezőségét. Ez a megközelítés azt jelenti, hogy minden fogyasztói megrendelést, méretétől függetlenül teljesíteni kell. Ezzel párhuzamosan a szolgáltatásban a "házasság" nulla szintjének elérése várható, és a fogyasztóközpontú marketingtevékenységek teljes támogatást kapnak. A gyártásban viszont hagyományosan a költségkontrollra helyezték a hangsúlyt, és ezt általában hosszú távú és stabil tömeggyártással érik el. A folyamatos gyártási folyamatok méretgazdaságosságot és minimális egységköltséget biztosítanak. Ez a megközelítés a legteljesebben egy meglehetősen szűk termékkör tömeggyártásában testesül meg.
Rizs. 2.4. A többszintű rugalmas logisztikai rendszer felépítése
A részvények hagyományosan a két „ideológiában” rejlő ellentmondás feloldására szolgáltak. A tartalékok felhasználása az erőfeszítések összehangolására különböző területeken tevékenységük általában a logisztikai rendszer minden területén való előrehaladott elhelyezésükön múlik le, az értékesítésre számítva. A termékeket a keresleti előrejelzéseknek megfelelően raktárba küldik, ami tele van az esetleges disztribúciós hibákkal - rossz piacra vagy rossz időben történő szállítással. Az ilyen kockázatos döntések eredményeként a hatékony ügyfélszolgálatra tett kísérletek kudarccal végződhetnek, ha kiderül, hogy a kritikus készleteket rosszul helyezték el. Itt érdemes kiemelni egy fontos körülményt: a fizikai elosztás funkcionális ciklusa lefedi az ellátási lánc azon láncszemeit, amelyek a termelőtől a fogyasztóig húzódnak. Emiatt a fizikai elosztási rendszerbe bekerült készletek megfelelő elhelyezkedésük esetén a logisztikában valaha létrehozható legmagasabb értéket érik el.
Pusztán az a tény, hogy a fizikai elosztás feladata a fogyasztói igények kielégítése, eleve meghatározza ennek a tevékenységnek a termelési és ellátási logisztikához képest viszonylag nagyobb kockázatát. A fizikai disztribúcióban rejlő bizonytalanság csökkentése, valamint az ezen a területen végzett műveletek és tranzakciók megkönnyítése érdekében nagyon fontos figyelemmel kísérni a fogyasztók rendeléseit. Először is minden lehetséges erőfeszítést meg kell tenni az előrejelzések pontosságának javítására. Másodszor, jó lenne egy olyan koordinációs programot kidolgozni a fogyasztókkal, amely alapján a rendelésmenedzsmentet fel lehet építeni; ez is hozzájárul a bizonytalanság csökkentéséhez. És végül, harmadszor, a fizikai elosztás funkcionális ciklusát úgy kell megtervezni, hogy az maximális rugalmasságot és alkalmazkodóképességet biztosítson a piaci követelményekhez.
A fizikai elosztás funkcionális ciklusának dinamikájának megértésének kulcsa az a tény, hogy a teljes folyamat kezdetét a vásárlói megrendelések határozzák meg. Az eladó logisztikai rendszerének azon képessége, hogy gyorsan reagáljon ezekre a megrendelésekre, az egyik legfontosabb kompetencia átfogó marketingstratégiájában.
Rizs. 2.5. Alapvető fizikai elosztási ciklus
Funkcionális ciklus a termelés logisztikájában
A termelés logisztikájában a funkcionális ciklus célja, hogy logisztikai támogatást nyújtson a termelési folyamatokhoz. Ha a vállalat gazdasági tevékenységét összességében tekintjük, akkor a termelést feltételesen elhelyezhetjük a fizikai elosztás és az ellátás közé. A termelés logisztikai támogatásának fő feladata az anyagok és félkész termékek rendszeres áramlásának kialakítása minimális költséggel, biztosítva a gyártási ütemterv betartását. A fizikai elosztáshoz és ellátáshoz szükséges speciális ismeretek hasznosak lehetnek a készletek létrehozása, felkutatása és időben történő feltöltése során egy gyártó létesítményben. De a termékek, anyagok, félkész termékek, alkatrészek gyártólétesítmények közötti mozgatása, valamint a közbenső szakaszokban történő tárolása a termelés logisztikai támogatásának napi feladata. Ugyanezt a munkát végzik a kiskereskedelmi és raktári vállalkozásokban, amikor a készletek bizonyos összetételét ki kell tölteni az értéklánc következő láncszemére történő átvitelhez. Mivel a termelés logisztikája a belső logisztika legösszetettebb eleme, ezt részletesebben is megvizsgáljuk.
A termelés anyagi és technikai támogatásának önálló tevékenységi területként történő elosztása a logisztikai menedzsment viszonylag új koncepciója. A termeléstámogató funkcionális ciklus külön elemzésének szükségességét a termelési stratégiákban rejlő egyedi igények és korlátok magyarázzák. A termelésszervezés hagyományos paradigmája, amely a méretgazdaságosságra helyezi a hangsúlyt, felülvizsgálatra szorul. A jelenlegi körülmények között olyan kritériumok kerülnek előtérbe, mint a rugalmasság, valamint a gyártott termékek és a gyártási technológiák gyors frissítésének képessége. A logisztikai támogatást pontosan úgy alakították ki, hogy megkönnyítse az ilyen stratégiák megvalósítását. Érdemes még egyszer felidézni, hogy a logisztika célja a termelés logisztikája területén arra terjed ki, hogy mit, hol és mikor gyártanak, és nem arra, hogyan történik. Így a logisztikai támogatás feladata a termelési igények leghatékonyabb és legköltséghatékonyabb kielégítése.
A termelés logisztikai támogatása saját maga szerint logisztikai jellemzők jelentősen eltér a fizikai elosztástól és ellátástól. A termelés biztosításával kapcsolatos tevékenységek általában egyetlen cég teljes felelőssége és ellenőrzése alatt állnak, míg a logisztika másik két területe a külső beszállítók és fogyasztók magatartásának bizonytalanságától függ. Még azokban az esetekben is, amikor a belső kapacitások mellett szerződéses alapon külső vállalkozókat is bevonnak a gyártási folyamatba, az átfogó ellenőrzés mértéke sokkal magasabb marad, mint a logisztika más területein. A termelés anyagi és technikai támogatásának a logisztikai műveletek általános komplexumától különálló irányítási objektummá történő elkülönítését éppen az indokolja, hogy lehetővé teszi az ilyen irányítás előnyeinek legteljesebb kihasználását.
Egy tipikus gyártóüzemben a beszerzés felelős azért, hogy az anyagok és alkatrészek kívülről a megfelelő helyre, a megfelelő időben kerüljenek. De amint a gyártási folyamat beindul, a termelés logisztikájának minősül minden olyan igény kiszolgálása, amely ezt követően a vállalaton belüli anyag- és félkésztermék-mozgásban felmerül. A logisztikai műveletek ebben az esetben a készletek be- és kirakodására, valamint a vállalaton belüli termelési helyek közötti szállításra, valamint szükség esetén a készletek köztes szakaszokban történő tárolására korlátozódnak. A gyártás befejezése után a késztermék-készletet szétosztják és vagy közvetlenül a fogyasztóknak, vagy az elosztó raktárakba szállítják tovább a fogyasztókhoz. Mindezeket az áramlásokat már a fizikai eloszlás szabályozza.
Az egyedi termelési műveletekre szakosodott vállalkozások komplexumával rendelkező cég esetében a termelés logisztikai rendszere funkcionális ciklusok összetett kombinációjából állhat. Ha ezek a szakosodott vállalkozások felelősek a gyártási folyamat különböző szakaszaiért (a nulladik szakasztól a késztermékek végső összeállításáig), akkor valószínűleg sok különböző interakcióra és tranzakcióra lesz szükség annak befejezéséhez. Szolgáltatásuk a termelés logisztikai támogatása. Egyes esetekben a termelési logisztikában a funkcionális ciklusok sokkal összetettebb struktúrát alkotnak, mint a fizikai elosztásban vagy ellátásban.
Mint már említettük, a termelés biztosítására irányuló munka – az elosztástól és az ellátástól eltérően – nem lépi túl a vállalat vezetőinek belső ellenőrzési körét. Emiatt a véletlenszerű megrendelések beérkezéséből adódó bizonytalanság vagy a beszállítói tevékenységben, a termeléstámogatással összefüggő logisztikában bekövetkező meghibásodások által generált bizonytalanság ellenőrizhető és kezelhető, ami lehetővé teszi a műveletek gördülékenyebb és időben történő végrehajtását, valamint hozzájárul a biztonsági készletek általános csökkentésére.
Funkcionális ciklus az ellátásban
Az anyagok, alkatrészek vagy késztermékek gyártó üzemekbe és elosztó létesítményekbe történő rendszeres áramlása bizonyos kiegészítő tevékenységeket igényel, amelyek magukban foglalják: (1) az erőforrások forrásának megválasztását; (2) megrendelés leadása és elküldése; (3) szállítás; (4) a kézbesítés átvétele. Mindezek a műveletek szükségesek a beszerzési folyamat befejezéséhez, amint az a 2.6. ábrán látható. Amint a viszonteladásra szánt anyagok vagy termékek megérkeznek, azokat azonnal tárolni, feldolgozni és szállítani kell, hogy biztosítsák egy másik funkcionális ciklushoz tartozó gyártási vagy forgalmazási folyamatot. Az ellátási műveletek korlátozott köre miatt a közelmúltban gyakran „input” logisztikának nevezik őket. A Lands' End tapasztalatairól szóló támogató rovat bemutatja, hogy a bejövő logisztika hogyan járul hozzá az általános üzleti sikerhez.
Rizs. 2.6. Funkcionális ellátási ciklus
A funkcionális beszerzési ciklus sok tekintetben hasonló a rendelésfeldolgozási ciklushoz, kivéve három fontos különbséget. Mindenekelőtt a kínálat különbözik a szállítás, a rakományszállítás nagysága, a szállítási módok és az érintett termékek költsége tekintetében. A beszerzési folyamat gyakran nagyon nagy szállítmányokat igényel, amelyek ilyeneket tartalmaznak Jármű mint az uszályok, mélytengeri hajók, tehervonatok és konvojok. Ritka kivételektől eltekintve az ellátás szokásos feladata a logisztikai műveletek minimális költséggel. A késztermékekhez képest relatíve alacsonyabb anyag- és alkatrészköltség nagy mozgásteret nyit a készletezési költségek és az olcsó szállítási módokkal történő szállítási idő közötti egyensúly megválasztásakor. Mivel a legtöbb típusú anyag és alkatrész karbantartási költsége utazási naponként alacsonyabb, mint a késztermékek karbantartásának költsége, a beszerzés során általában nincs értelme felárat fizetni az első készletek gyorsított szállításáért. típus. Ebben a tekintetben a beszerzési folyamat funkcionális ciklusa általában hosszabb, mint a vevői megrendelések feldolgozásának ciklusa.
Természetesen nincs kivétel nélkül szabály. Ha drága alkatrészeket használnak fel a gyártásban, akkor a szemlélet módosul: a beszerzések kisebb tételekben, szigorúan az igényeknek megfelelően, a megfelelő időben és szigorú logisztikai ellenőrzés mellett történnek. Ilyen esetekben a magas anyag- és alkatrészköltség gyakran indokolja a drágább, nagy sebességű és megbízható szállítási módok alkalmazását.
Például egy süteménysütéshez kész keveréket gyártó vállalkozás jelentős mennyiségben használ lisztet alapanyagként. Mivel a liszt viszonylag olcsó termék, egy ilyen cégnek nagy mennyiségben kell vásárolnia, és vasúton kell szállítania. Ezzel szemben aligha van értelme kisebb vásárlásoknak, lemaradva a nagy rendelésnél biztosított árkedvezményből, és a kis rakományok szállításáért is túlfizet. Másrészt egy autógyártó valószínűleg vásárolhatna egyedi komplex alkatrészeket - mondjuk automatikusan nyíló ablakú tetőket -, ahogyan az igény felmerül. Az ilyen tetőt alkotó készlet minden autó esetében egyedi, és mindegyik készlet költsége viszonylag magas. Emiatt a gyártó valószínűleg szívesebben rendel kis mennyiséget - esetleg egy-egy készletet, hogy elkerülje a készletezést -, és nem utasítja el a felárat a gyorsított szállításért.
A beszerzés második megkülönböztető jellemzője (a rendelésfeldolgozáshoz képest), hogy a cég beszállítóinak száma általában kevesebb, mint a vevőinek száma. Ezt a különbséget tökéletesen szemlélteti a Lands "End példája, amelyet a segéd részben ismertetünk. A vállalat több mint 6 millió fős ügyfélkörrel rendelkezik, és csak körülbelül 250 beszállítója van. A fizikai elosztásban minden cég csak egy a teljes bonyolult ellátási lánc résztvevőinek serege.A beszerzésben azonban a funkcionális ciklus általában sokkal egyszerűbb konfigurációval rendelkezik.Az anyagokat és alkatrészeket gyakran közvetlenül a gyártótól vagy egy erre szakosodott nagykereskedőtől vásárolják.A logisztikai rendszer tervezésekor fontos mérlegelni az ilyen közvetlen ellátási csatornák alkalmazásának szükségességét és lehetőségét.
Végül a rendelésfeldolgozás funkcionális ciklusa értelemszerűen a beérkező vevői kérésekre válaszul kezdődik; ennek következtében a fizikai elosztórendszer kénytelen alkalmi vagy rendszertelen fogyasztói igényeket kielégíteni. Az ellátási lánc viszont önállóan generál megrendeléseket. A vásárlások időpontjának és helyének „kijelölésének” lehetősége jelentősen csökkenti a gazdasági tevékenység bizonytalanságát (változékonyságát).
Ennek a három fő különbségnek a megértése a funkcionális ellátási ciklus és a rendelés teljesítési ciklus között a fizikai elosztásban segít a logisztikai munka pontosabb megtervezésében és megszervezésében. Az ellátási bizonytalanság fő forrásai az esetleges árváltozások vagy ellátási zavarok. Minden különbség ellenére a bizonytalanság a funkcionális ciklusok szerves jellemzője a logisztika minden láncszemében.
Logisztika "a bejáratnál" a Lands "End
Lands "End az egyik jól ismert csomagküldő cég. Népszerűségét annak köszönheti jó minőségárut, megbízható garanciát és gyors megrendelések teljesítését biztosítva. A wisconsini Dodgeville államban található hatalmas, 500 000 négyzetméteres elosztóközpont 6 millió fős ügyfélkörének kiszolgálása nem könnyű feladat. Lands "Az Endnek két call centere van, 900 kezelővel, akik hatalmas számú megrendelést fogadnak és dolgoznak fel. A vállalat sikerének nagy részét a bejáratnál található logisztikai rendszernek köszönheti.
A Lands" End megközelítőleg 250 beszállítóval - gyártókkal és kereskedőkkel - foglalkozik, akik kielégítik sajátos igényeit a kiváló minőségű termékek iránt. Ezen túlmenően a Lands" End partnerkapcsolatokat tart fenn a logisztikai tevékenységét "a bejáratnál" kiszolgáló szállító cégekkel. Lands "End évente 13 katalógust ad ki – havonta egyet, plusz egy karácsonyi különszámot. Minden katalógus új termékeket, szezonális termékeket és általában különféle áruk széles választékát kínálja: ruhák, táskák és bőröndök, ágyneműk és kozmetikumok.
Annak érdekében, hogy a fogyasztók számára valódi lehetőséget biztosítson az ilyen választásra, vagyis az áruk valós elérhetőségére, a vállalat szigorú célokat tűzött ki funkcionális ellátási ciklusára. A fő cél az, hogy a Dodgeville-i elosztóközpontban a soron következő katalógusban a termékek teljes skálája szerepeljen, mielőtt azt véglegesen elküldik a vásárlóknak. Ez lehetővé teszi, hogy a cég 24 órán belül garantálja a megrendelt termékek kiszállítását, még akkor is, ha a rendelés még azon a napon érkezik meg, amikor a vevő először megkapta a kiküldött katalógust.
E cél elérése érdekében a Lands "End kiemelt figyelmet fordított a beszállítók és a szállítócégek szolgáltatásainak minőségére. Ami a beszállítókat illeti, a Lands" End gyakorlatba ültette a kapott anyagok tömeges minőségellenőrzését, valamint az ellenőrző utakat. szakembereitől a beszállítók vállalkozásaihoz, hogy értékeljék teljesítményüket, és szükség esetén javaslatokat tegyenek a javításra. Ezenkívül minden beszállító kapott egy speciális kézikönyvet, amely részletesen ismerteti a Lands "End" kéréseit és az áruk minőségére vonatkozó követelményeit.
A szállítócégekkel való kapcsolataiban Lands "End szigorú ellenőrzést vezetett be a logisztikával kapcsolatos összes rakományszállítás felett" a bejáratnál. Nagyrészt ennek köszönhető, hogy partnerségi megállapodásokat köthetett a szállítási szolgáltatásokat nyújtó főbb cégekkel. , amely lehetővé tette a szállítási költségek csökkentését a teherszállítás és azok körének konszolidációja miatt. Ezen túlmenően Lands "Végezze le a partnerekkel kialakított információcserét azáltal, hogy elektronikus kapcsolatot létesít az adott fuvarozást végzők és Dodgeville-i elosztó központja között.
A Lands' End úgy véli, hogy a kiváló fizikai elosztási rendszer révén elért „kifelé irányuló" sikere közvetlenül összefügg a sikeres „bejövő" logisztikával. Az ellátási lánc magas termelékenysége és hatékonysága ebben az esetben a szigorú minőségellenőrzésen és partnerségeken alapul. az értéklánc korábbi láncszemeivel.
