A működési minőségirányítás arra utal. A minőségirányítás, mint a rendszeres gazdálkodás legmagasabb megnyilvánulási formája

Minőség hogyan gazdasági kategória a fogalmakhoz kapcsolódik fogyasztói érték», « hasznosság», « szükségletek kielégítése". Ezért egy termék hasznosságának mértékét társadalmilag kell figyelembe venni szükséges minőség, ami meghatározza a szint elérését fogyasztói tulajdonságok, az igények kielégítésének biztosítása a szervezet rendelkezésére álló anyagi, munkaerő- és anyagi erőforrások legtermékenyebb felhasználásával.

A " fogalma minőség» a következő összetevőket tartalmazza: élettevékenység, szolgáltatási termék, folyamat, projekt, technológia, személyzet, munkaerő, szervezés, menedzsment.

Minőség ellenőrzés- ez egy hatékony szervezetirányítási rendszer, a felső és középvezetők magas szintű képzettsége, a személyzetirányítási rendszer működésének megfelelősége a szervezet céljainak és célkitűzéseinek.

Minőség ellenőrzés a következőkből becsülhető meg paramétereket:

1. A fontos döntések meghozatalának sebessége. Attól függ, hogy az irányítási rendszer képes-e azonnal reagálni a piaci helyzet változásaira. A gyakorlatban gyakran előfordul, hogy a lassú döntéshozatal miatt megszakadnak a kapcsolatok a partnerekkel, elmaradnak a nyereséges szerződések, „elromlik a vállalkozásról alkotott kép”.
2. Ésszerűség fontos döntések meghozatalához. A vállalkozás sikerének jelentős része a döntések kiegyensúlyozottságán és érvényességén múlik. Ha megszületnek a döntések akarat erejével”, a következmények hozzáértő felmérése nélkül az eredmény gyakran az erőforrások pazarlásában fejeződik ki. Különösen gyakran nem kellően alátámasztott döntések születnek a reklámozás, a munkaerő-kiválasztás és az üzleti projektek területén, amelyekben minden vezető szakembernek tartja magát.
3. Valódi hatáskör-átruházás. Irányítási rendszer hatékonyan működik az összes kapcsolat jól bevált horizontális interakciójával, amihez a hatáskör jelentős részének a hierarchia alacsonyabb szintjeire való delegálása szükséges. Elegendő delegáció mellett a felsővezető hosszú távolléte nem lassítja a vállalkozás tevékenységét.
4. Felhatalmazás átruházásának képessége. Értékeli a felső vezetés hatáskör-átruházási képességét. A valódi delegálás nem biztos, hogy a vállalkozás fejlődésének ebben a szakaszában van, de a további fejlődéshez szükséges lesz.
5. A döntések végrehajtásának ellenőrzése. A menedzser gyakorlata gyakran magában foglalja azt is, hogy határidők meghatározása és az eredmény nyomon követése nélkül ad ki utasításokat a középvezetőknek.
6. Jutalmazási és büntetés-rendszer. Közvetlenül a teljesítményszabályozáshoz kapcsolódik. Segíthet megoldani a problémákat, vagy lelassíthatja. Jelentősen befolyásolja a vállalat pszichológiai légkörét.
7. Az információ áteresztőképessége "le". A vezetői feladatok végrehajtásának hatékonysága a hierarchia minden szintjén közvetlenül függ az alacsonyabb szintre kerülő információ minőségétől és mennyiségétől. Legalább az információnak át kell adnia, hogy mit kell tenni (a gyakorlatban ez nem mindig történik meg) normál üzemmódban és miért. Az, hogy a munkatársak tudatosan, saját elképzeléseik alapján hajtják végre a megbízást, növeli a pozitív eredmény elérésének valószínűségét. Sőt, azt is szem előtt kell tartani, hogy a személyzetnek mindig megvan a maga elképzelése a megbízás céljáról, hogy mennyire helytállóak, az attól függ, hogy „lejön” az információ.
8. Az információ áteresztőképessége „fel”. Visszajelzés a vezetőtől a cég felé. Teljes hiányával a menedzsment tehetetlen, komoly megszorításokkal minőséget veszít.
9. Személyzeti politika . Kit és hogyan vesznek fel, karrier növekedés. Személyzetfejlesztés, motiváció.
10. A tevékenységtervezés minősége. A cél elérését célzó egymást követő cselekvések lehetőségét tükrözi. A gyakorlatban többek között a tervezés hiánya tapasztalható, ami jelentősen megnöveli a felső vezetés terheit a személyi intézkedések folyamatos korrekciójának szükségességével.
11. Vezetés. A felsővezető munkatársai követendő vezetőként érzékelik, a vezető rabul ejtő képessége. Nagymértékben meghatározza az innováció lehetőségét.

A menedzsment minősége jelentősen függ a szervezet belső potenciáljától, vagyis a fejlesztési képességtől, amelyet a menedzsment és a termelés, a pénzügyi menedzsment, a marketing és értékesítés, a személyzet, az üzleti folyamatok struktúrája és a szervezeti struktúra minősége mér fel.

A menedzsment szférái objektíven összefüggnek egymással, hiszen a menedzsment rendszerszintű képződmény. Ezért bármely elemben vagy vezérlőkapcsolatban bekövetkező bármilyen változás ennek megfelelő változást okoz az összes többi összetevőjében.

Minden rendszer számos egymással összefüggő elemet tartalmaz, és ez alól a vezérlőrendszer sem kivétel.

Az irányítási folyamat egy halmazként van meghatározva bizonyos fajták a szervezet és elemei működésének és fejlesztésének racionalizálását és összehangolását célzó tevékenységek céljaik elérése érdekében.

Az irányítási rendszerekben sokféle szervezeti kapcsolat és információátalakítás működik és valósul meg. A vezetési folyamatokban való elrendezésük módszereinek kidolgozása a vezetéstechnika egyik aktuális elméleti problémája és gyakorlati feladata.

A gazdálkodás eredményessége számos mutatótól függ, mint például: hatékonyság, költséghatékonyság, minőség stb.

Számos oroszországi vállalkozás próbál most minőségbiztosítási rendszereket bevezetni és tanúsítani az ISO 9000 szabvány követelményeinek való megfelelés érdekében. Vannak, akiknek ez sikerül is, és belföldi vagy külföldi tanúsítványokat kapnak olyan tanúsító szervezetektől, mint a Lloyd's Register, Bureau Veritas, TUV-CERT, stb.

Az ISO 9000 szabványok orosz vállalatoknál történő bevezetésének fő oka vagy a külső nyomás, vagy a divat követésének vágya. Ritka az olyan eset, amikor ez a munka tudatos és átgondolt döntés eredményeként indul be. A vállalkozások elvárásai sokszor túl magasak, vezetőik, szakembereik még gyakrabban nem veszik észre, hogy a minőségbiztosítási rendszerek bevezetése nem az alkalmazott irányítási mechanizmusok díszes megjavítása, hanem a koncepció alapján a teljes vezetés igen komoly változása. univerzális minőségű.

A minőségbiztosítási rendszer létrehozása és az ISO 9000 szabványok szerinti tanúsítása nem képes megakadályozni a termelés leállását, ha a vállalkozás betegsége túl súlyos, vagy nem a termelésirányítás és a termékminőség alacsony szintjére, hanem valamire vezethető vissza. egyéb (például az a tény, hogy a termékeknek nincs értékesítési piaca). Marina Rumyantseva (Digitális tervezés)

Az ISO 9000 szabvány világszerte ismert és több mint száz országban jóváhagyott nemzeti szabvány(http://www.iso.ch).

Az ISO nem minőségi szabvány magának a terméknek. Az ISO 9001 egy modell vagy séma a folyamatok oly módon történő megszervezésére, hogy biztosítsák a vállalati munka legmagasabb minőségét.A szabvány leírja a vállalat üzleti folyamataival szemben támasztott követelményeket, és lefedi a termék vagy szolgáltatás létrehozásának minden szakaszát – a szerződés aláírásától kezdve. megvalósításához és támogatásához. A szabvány univerzális és bármely tevékenységi területen alkalmazható.

Az ISO 9000-3 az ISO 9001 szabvány, kifejezetten a szoftverfejlesztés területére kiegészítve. Leírja a minőség-ellenőrzési tevékenységek alapvető készletét, húsz tételt tartalmaz néhány oldalon. Ha úgy gondolja, hogy a szabvány tanulmányozásával képletet kaphat a fejlesztési technológiához és a folyamatszervezéshez a siker eléréséhez, akkor nagyot téved. Mint minden más szabvány, az ISO 9000-3 is csak a követelmények listáját tartalmazza, semmi többet. De a szabvány követelményei meglehetősen terjedelmesek.

KövetelményekISO 9000 dokumentáció

Az ISO szabvány megköveteli a minőségirányítási és ellenőrzési rendszer dokumentálását, és általában négyszintű dokumentációt ír elő (1. ábra)

1. ábra Dokumentációs szintek ISO 9000 szerint

Minőségi árajánlat- a vállalat minőségpolitikáját és irányvonalát leíró dokumentum. Általában tartalmazza a vállalat szervezeti felépítését, az osztályvezetők nevét és feladatkörét.

Eljárások- dokumentumok, amelyek leírják a vállalat gyártási folyamatait, és ajánlásokat tartalmaznak a minőségi termékek létrehozására. Általában a kérdésekre adnak választ: miért, ki, mikor, hol, mit és hogyan /

Utasítás– a részfolyamatok részletes leírását és a kérdéseket megválaszoló dokumentumokat: mit és hogyan?

Dokumentumok és nyomtatványok eseménynapló fájlok.

2. A helyzet nehéz
Miért kell valami, amire még nincs szükség?

Egyszer az egyik vállalkozás minőségügyi szolgálatának vezetője megkérdezte: „Milyen szabványt kell írni a vállalkozás számára, hogy a minőségbiztosítási rendszerhez a meglévő nyolcvan STP (gyártástechnológiai szabvány) működjön?” Úgy gondolom, hogy a különböző minőségügyi rendszerek megvalósításában részt vevő orosz vállalkozások számos szakembere hasonló kérdést tett fel magának. És bár szabványokat írnak, vásárolnak (és néha el is lopnak), a tisztviselők aláírásai szaporodnak rajtuk, valójában sokan, még a legfejlettebb vállalkozások sem mennek tovább annál, hogy megértsék, hogy a minőség az ellenőrzés, a vezetés pedig a bűnös felkutatása és büntetés (általában) ártatlan emberek, hogy a minőségellenőrzési osztály vezetője felelős a minőségért az üzemben, ezért a fő feladat a minőség-ellenőrzési osztály átszervezése minőségügyi szolgálattá, amelyet az vezérigazgató-helyettes vezet.

Fel kell ismerni és meg kell érteni azt az egyszerű tényt, hogy az orosz vállalkozások ilyen megközelítése annak a következménye, hogy hazánkban nem volt és még mindig nincs valódi minőségi probléma.

Valóban, 1991 előtt nem voltak valódi fogyasztók hazánkban, vagyis olyanok, akik maguk döntik el, hogy megvásárolnak-e egy terméket vagy sem, kötnek-e szerződést vagy sem, milyen minőségi követelményeket támasztanak és milyen áron vásárolnak egy terméket. amely megfelel ezeknek a követelményeknek.

Most pedig a pénzügyi válság miatt nem a normális piacgazdaságra jellemző fogyasztók és beszállítók vannak, hanem vannak „pályázók” és „eladók”. Barter, adósságok, "élő" pénz hiánya elsősorban a minőséget fojtja meg. Megjelent a verseny, de nem mindenhol, ráadásul a versenyt a legvadabb módon bonyolítják le.

Sok vállalkozásnak nincs jól bevált értékesítési rendszere, nincs megbízható kereskedői hálózata, nincs professzionális marketingje.

Ma még túl korai azt állítani, hogy a gazdasági reformok megfordultak Orosz gyártók minőségre. Azonban egyre többen ismerik ezt a problémát, és tanulmányozzák a külföldi cégek tapasztalatait. Az oroszokat erősen befolyásolják a külföldi vállalkozásokkal való kapcsolatok, amelyekben a fő hangsúly a minőségen van.

Így a minőségi probléma megoldásával Oroszországban bonyolult a helyzet: az indítékok valójában még mindig közvetettek; a múltban felhalmozott hazai tapasztalatok teljes újragondolást igényelnek; hogyan kell alkalmazni Tengerentúli élmény- ne tisztázza. Ezért nagyon fontos, hogy a minőségi szabvány megvalósítása a minőségi probléma összetettségének és teljességének, valamint e szabványoknak a vállalkozások reformjában elfoglalt helyének teljes tudatában történjen.

3. Néhány általános tipp
Mit kell tennie, mielőtt elkezdi a minőséget.

1. Először is őszintén meg kell mondanunk: egy keresett termék gyártásának fejlesztésével kell kezdeni, vagyis olyat kell gyártani, amit valaki megvesz, és ha javítja ezt a terméket, akkor a szám vevőinek száma növekedni fog, a vállalkozás gazdasági teljesítménye javulni fog, és mód nyílik a minőségi problémák megoldásának következő lépéseinek megvalósítására.

A keresett termék azonban legtöbbször új termék. Ezért a piaci kereslet tanulmányozásával kell kezdeni, és figyelembe kell venni az új termékek létrehozása és elsajátítása során. Ilyen például a Gorkij Autógyár „gazellája”.

2. Márkakereskedésre van szüksége, kereskedelmi hálózatértékesítést, valamint az árukat és az ezzel kapcsolatos információkat népszerűsítő rendszert. Ha ez nem így van, akkor semmilyen termékminőség nem menti meg a vállalkozást.

Például a Nyizsnyij Novgorod gyár JSC " Khokhloma festmény” a legmagasabb minőségű termékeket állítja elő, de jó kereskedői hálózat hiányában, különösen külföldön, kénytelen a külföldi szakértők becslésénél ötször-tízszer alacsonyabb áron értékesíteni a termékeket. Ennek eredményeként a vállalat veszteségeket szenved, és pénzügyi nehézségekkel küzd.

3. A termelési költségek minimalizálása szükséges. Ennek érdekében mindent újra kell számolni, át kell gondolni a vállalkozás anyagi és technikai bázisát, minden feleslegeset el kell hagyni, át kell alakítani. Enélkül nem érdemes a minőségért harcba kezdeni, mert az Enterprise belehalhat egy másik betegségbe.

Ennek megerősítéséhez nincs szükség példákra - szinte minden orosz vállalkozásnak hatalmas költségei vannak.

4. Meg kell tanulnod kezelni a pénzügyeket, és ez művészet, és nem könnyű.

Mindenekelőtt meg kell oldania a költségvetést. A pénzügyek ellenőrzésének hiánya a veszteségekhez és a vállalkozás csődjéhez vezet.

A vállalkozás sikeres működésének felsorolt ​​tényezőit különböző minőségi koncepciók veszik figyelembe, de itt ezek javításáról beszélünk. A legtöbb orosz vállalatnál ezeket a feltételeket gyakorlatilag a semmiből kell megteremteni. És csak miután a vállalkozás megbirkózott ezzel a feladattal, megkezdheti a minőségi probléma megoldását az ISO 9000 szabvány követelményeinek és a TQM (Total Quality Management) koncepciójának megfelelő minőségbiztosítási rendszerek létrehozásával és tanúsításával.

4. Ismerős figurák
"Csillag", vagy minőségi jel, vagy "Pentagon"

A minőségbiztosítási rendszer fejlesztésének fő szakaszainak grafikus ábrázolására egy, az orosz gyártók által jól ismert ábrát használnak: a minőségi jelet. Ennek az alaknak a kontúrja, amelyet, mint tudják, "Pentagon"-nak hívják, ötágú csillaggal van kitöltve. Használjuk ezt a jól ismert szimbólumot a minőségről szóló érvelésünk során, és nevezzük a „minőség csillagának” (2. diagram).

2. séma. „A minőség csillaga”

A „minőség csillaga” alapjára a minőségirányítás egyik vagy másik koncepcióját helyezzük. E koncepció keretein belül a minőségbiztosítási rendszernek dokumentáltnak kell lennie, és ki kell terjednie a vállalkozás szervezeti felépítésére, a vállalatirányítási rendszerre, valamint a folyamatirányítási rendszerre (például folyamatirányító rendszerekre).

Oroszországban a szervezeti irányítási struktúrák általában hierarchikusak. Az ilyen struktúrák azonban nem felelnek meg jól a minőségirányítási céloknak.

3. séma A minőségirányítási rendszerek fejlődése és a minőségügyi vezető főbb funkciói a XX. század 60-80-as éveiben.

4. séma A minőségirányítási rendszerek fejlődése és a minőségügyi vezető főbb funkciói a XX. század 90-es éveiben.

A 3. és 4. ábra a XX. század 60-90-es éveiben alkalmazott főbb szervezeti minőségirányítási rendszereket mutatja be. Ezek a rendszerek hátráltatják a horizontális irányítási folyamatok kialakulását, míg a termékek (termékek) létrehozásának tényleges folyamatai egyértelműen horizontálisak, ahogy az 5. ábrán is látható.

5. séma Integrált és keresztfunkcionális minőségirányítási folyamatok.

A modern minőségirányítási filozófia nagy figyelmet fordít mind a horizontális minőségirányítási folyamatokra (például a „marketinges-tervező-technológus-gyártó-teszt-kereskedő”), mind a vertikális folyamatokra, amelyekre nemcsak az irány felülről lefelé, de és alulról felfelé.

A horizontális menedzsment példái a keresztfunkcionális csapatmunka (mátrix struktúrák), a statisztikai folyamatirányítás, az építés szervezeti struktúrák„fogyasztói-beszállítói” láncokból, a minőségi funkció strukturálásából stb.

A vezetési folyamatok felülről lefelé, azaz a vezető oldaláról való szervezését ebben a könyvben részletesen tárgyaljuk.

Az ellentétes (alulról felfelé irányuló) vertikális menedzsment példái a híres „minőségi körök”.

A vállalatokba beépített szervezeti minőségirányítási rendszerek különböző mértékben lefedhetik a horizontális irányítást, beleértve a folyamatmenedzsmentet, és a vertikális irányítást alulról felfelé.

Az elmélet és a gyakorlat intenzív fejlesztése szervezeti irányítás a minőség a 20. század hajnalán a Taylor-rendszerrel (a funkciók és a végrehajtó egységek kijelölése, a funkciók egységek közötti elosztása) kezdődött, és számos érdekes szakaszon ment keresztül, amelyeket sajnos részben vagy teljesen kihagyott az orosz ipar szovjet idő. Az alábbiakban lesz szó róluk.

Feltételezzük, hogy a minőségirányítás alapja egy vállalkozásban egy megtervezett és szükségszerűen dokumentált rendszer.

5. Beszéljünk az emberekről
Emlékezzünk a menedzser kérdésére: milyen szabványt kell még írni ahhoz, hogy a nyolcvan meglévő minőségi szabvány működjön?

Ennek nem a normákról kell szólnia, hanem az emberekről. Választ kell találni arra a kérdésre: mit és hogyan kell tenni, hogy az emberek szabványok szerint akarjanak és tudjanak dolgozni, vagyis egy megtervezett és dokumentált rendszer körülményei között?

Három embercsoport van, akiktől egy adott rendszer hatékonysága függ:

• vállalati személyzet
• szállítók
• fogyasztók

Az ezekkel a csoportokkal való munka nagyon eltérő jellegű.

A beszállítók és a fogyasztók jogi személyek, velük ugyanúgy együttműködünk jogalanyok, azaz átfogóan és korrekten (speciális szolgáltatások birtokában, a kapcsolatok kialakítására és fenntartására vonatkozó meglévő szabványok teljesítésével).

Ami a vállalkozások saját személyzetét illeti, itt két, szintén helyes, de eltérő feladat kerül előtérbe:

• az általunk kialakított minőségi rendszer szabályai szerinti munkamotivációs rendszer kialakítása
• személyzeti képzési rendszer kialakítása

A 2. ábrán látható „minőség csillagán” a két felső határ a „tető”. A „tető” bal oldali síkja a minőségi munkavégzés motivációs rendszere, a jobb oldali a személyi képzés rendszere. A bal oldali felület a fogyasztókkal való kapcsolatrendszert ábrázolja. A „csillag” közepén megmutatjuk, hogy a megalkotott rendszerek milyen célokat követnek, és siker esetén elérnek, alul pedig azt az időpontot, amikor ez vagy az a rendszer egyértelműen megfogalmazódott dokumentumokban és/vagy könyvekben, cikkekben ( meghatározott minőségbiztosítási rendszerhez).

Tehát ahhoz, hogy ez vagy az a tervezett és dokumentált minőségbiztosítási rendszer, beleértve a folyamatmenedzsmentet is, működjön, a következőkre van szükség:

• motivációs eszközöket használjon a személyzet számára
• tanítsd meg neki, hogyan kell szakmai kérdésekben valamint a minőségirányítás
• Felsorakozni helyes kapcsolat a fogyasztókkal
• megtanulják, hogyan kell a beszállítókat úgy irányítani, hogy időben megkapják tőlük a szükséges, előre meghatározott minőségű termékeket

A dokumentált minőségügyi rendszerek, a motiváció, a képzés és a partnerkapcsolatok fejlődésének történetében öt szakasz különíthető el, és öt „minőségi csillag” formájában mutatható be (6. séma).

6. diagram: Öt „minőségi csillag”

Ezen szakaszok mindegyikében megváltozott a minőség fogalmának tartalma.

6. Az első "csillag"
A folyamatok függvényekre bontása, szabványosítása. Század eleji Amerika - a 30-as évek Oroszországa

Az első "csillag" megfelel kezdeti szakaszaiban a minőség szisztematikus megközelítése. A híres Taylor-rendszer (1905) tekinthető az első integrált minőségbiztosítási rendszernek. Meghatározta a termék (alkatrészek) minőségére vonatkozó követelményeket tűrésmezők vagy bizonyos minták formájában, amelyek a felső és alsó tűréshatárhoz igazodnak - átmenő és átmenő kaliberek.

A Taylor rendszer sikeres működésének biztosítása érdekében bevezették az első minőségi szakembereket - ellenőröket (Oroszországban - műszaki ellenőröket).

A motivációs rendszer hiba- és házassági bírságot, valamint elbocsátást írt elő.

A képzési rendszer a szakképzésre és a mérő- és ellenőrző berendezésekkel való munkavégzésre való képzésre szűkült.

A beszállítókkal, fogyasztókkal a kapcsolatokat műszaki feltételek alapján építettük ki, amelyek teljesülését az átvételi ellenőrzés (bemenet és kimenet) során ellenőriztük.

A Taylor rendszer összes fenti jellemzője minden egyes termék minőségirányítási rendszerévé tette.

7. A második "csillag"
Statisztikai módszerek alkalmazása a menedzsmentben. Amerika a 20-as években - Oroszország az 50-es és 60-as években

1924-ben feltalálták a statisztikai minőségirányítási módszereket: a Shewhart-féle vezérlőtáblákat és a statisztikai átvételi ellenőrzési táblázatokat. Ez jelentette az átmenetet a termékminőség-menedzsmentről a folyamatmenedzsmentre.

A minőségbiztosítási rendszerek összetettebbé váltak, mivel statisztikai módszereket alkalmazó szolgáltatásokat is tartalmaznak. A tervezők, technológusok és munkások által megoldott minőségi problémák bonyolultabbá váltak, mert meg kellett érteniük, mi a variáció, változékonyság, és azt is, hogy milyen módszerekkel lehet ezek csökkentését elérni.

Megjelent a „minőségi mérnök” szakirány, amelynek a termékek minőségét és hibáit kellett volna elemeznie, vezérlőtáblákat készítenie. Általánosságban elmondható, hogy a hangsúly az ellenőrzésről és a hibák feltárásáról a megelőzésre helyeződött át. Ezt a gyártási folyamatok és azok kezelésének tanulmányozása alapján a hibaokok feltárásával és megszüntetésével sikerült elérni.

A motiváció összetettebbé vált mert ahhoz kellett társulni folyamatok szervezése, figyelembe kell venni a folyamatok összetettségét. Számos szabályozási és ellenőrzési térkép vált az elemzés formájává

A szállító-fogyasztó kapcsolat is összetettebbé vált. A statikus vezérlés szabványos táblázatai kezdtek fontos szerepet játszani bennük.

8. A harmadik "csillag"
Átmenet az integrált funkcionális megoldásokról a teljes körű megoldásokra a minőségirányításban. A minőségi szabványok a vállalat minden részének munkájára vonatkoznak. Az 50-es évek nyugatra - Oroszország az állami elfogadás bevezetésével

Az 50-es években megjelent a teljes (általános) minőségirányítás - TQC koncepció. Szerzője Feigenbaum amerikai tudós volt. A TQC rendszerek Japánban fejlődtek, nagyobb hangsúlyt fektetve a statisztikai módszerek használatára és a személyzet minőségi körökbe való bevonására. A japánok maguk is régóta hangsúlyozzák, hogy a TQSC megközelítést használják, ahol S a statisztikai (statisztikai).

Ebben a harmadik „csillaggal” megjelölt szakaszban megjelentek a dokumentált minőségbiztosítási rendszerek, amelyek megalapozzák a felelősséget, a hatáskört és az interakciót a minőség terén a teljes vállalatirányítás, és nem csak a minőségi szolgáltatások szakembereinek.

A motivációs rendszerek elkezdtek oldalra tolni emberi tényező. Pénzügyi ösztönzés csökkent, a morál nőtt.

A minőségi munka fő motívumai:

• csapatmunka
• az eredmények elismerése a kollégák és a vezetőség részéről
• a vállalat aggodalma a munkavállaló jövőjével kapcsolatban
• a biztosítását
• családja támogatását

Egyre nagyobb figyelmet fordítanak az oktatásra. Japánban és Koreában a dolgozók átlagosan néhány héttől egy hónapig tanulnak, beleértve az önálló tanulást is.

Természetesen a TQC koncepció bevezetése és fejlesztése a világ különböző országaiban egyenetlenül zajlott. Japán egyértelmű vezetővé vált, bár a TQC minden fő gondolata az Egyesült Államokban és Európában született. Ennek eredményeként az amerikaiaknak és az európaiaknak tanulniuk kellett a japánoktól. Ezt a képzést azonban újítások kísérték.

Európában nagy figyelmet fordítottak a minőségbiztosítási rendszerek dokumentálására és harmadik (független) fél általi regisztrálására vagy tanúsítására. Külön kiemelendő a brit BS 7750 szabvány, amely jelentősen felkeltette az európaiak érdeklődését a minőségbiztosítás és a minőségbiztosítási rendszerek tanúsítása iránt.

A beszállító-vevő kapcsolati rendszerek is kezdik biztosítani a termékek harmadik fél általi tanúsítását. Ezzel párhuzamosan a szerződésekben megfogalmazott minőségi követelmények is komolyabbá váltak, és felelősségteljesebbé váltak a megvalósításukra vonatkozó garanciák.

9. Negyedik "csillag"
A teljes ellenőrzéstől a teljes minőség-orientált irányításig. A 70-80-as évek nyugatra - Oroszország a következő években

A 70-es és 80-as években megkezdődött az átmenet a teljes minőségirányításról a teljes minőségirányításra (TQM). Ekkor jelentek meg az ISO 9000 szabványok (1987), amelyek igen jelentős hatást gyakoroltak az irányításra és a minőségbiztosításra.

A TQM egyben a célok és a követelmények kezelése is. A TQM magában foglalja a minőségbiztosítást is, amelyet olyan intézkedésrendszerként értelmeznek, amely garantálja a fogyasztók termékminőségbe vetett bizalmát. Ezt szemlélteti a 7. ábra.

7. séma. A TQM fő összetevői.

A TQM-ben az ember szerepe jelentősen megnövekszik, ezért nagy jelentőséget tulajdonítanak a személyzet képzésének.

A motiváció eléri azt az állapotot, amikor az emberek annyira szenvedélyesek a munka iránt, hogy megtagadják a szabadságuk egy részét, későn maradnak a munkahelyen, és otthon folytatják a munkát. Egy új típusú munkavállaló jelent meg – a munkamániások.

A képzés teljessé és folyamatossá válik, és végigkíséri az alkalmazottakat munkaügyi tevékenység. Az oktatási formák jelentősen változnak, egyre aktívabbak. Tehát üzleti játékokat, speciális teszteket, számítógépes módszereket stb.

A képzés a motiváció részévé válik, mert egy jól képzett szakember magabiztosabban érzi magát egy csapatban, képes a vezető szerep betöltésére, és karrierelőnyökkel is rendelkezik. Speciális technikákat dolgoznak ki és alkalmaznak a harcosok kreatív képességeinek fejlesztésére.

A minőségbiztosítási rendszerek ISO 9000 szabványoknak való megfelelés tanúsítása nagyon alaposan beépült a beszállítók és a fogyasztók közötti kapcsolatokba, ennek eredményeként kapcsolataik nyitottabbá és bizalmibbá váltak. A fogyasztók aktívabbá váltak a beszállítói értékelési módszerek használatában, értékeléseik közzétételében, és arra törekednek, hogy egy adott terméktípus (természetesen a legjobb) egyetlen szállítójával dolgozzanak együtt.

10. Ötödik "csillag"
Környezetvédelmi követelmények elszámolása. A 90-es évek nyugatra - Oroszország a következő évezredben

Az 1990-es években megnőtt a társadalom vállalkozásokra gyakorolt ​​befolyása, a vállalkozások egyre jobban figyelembe vették a társadalom érdekeit. Ez vezetett az ISO 14000 szabványok megjelenéséhez, amelyek a védelmi követelményeket támasztják az irányítási rendszerekre vonatkozóan. környezetés a termékbiztonság.

Egyre népszerűbb az ISO 14000 minőségbiztosítási rendszer tanúsítása mint az ISO 9000 szabványnak való megfelelés.. Jelentősen megnőtt a minőség humanisztikus összetevőjének hatása. Egyre növekszik a cégvezetők figyelme munkatársaik igényeinek kielégítésére.

Az autóiparban például fontos lépés történt. Az amerikai autógyártók „nagy hármasa” 1990-ben (1994-ben – a második kiadás) kidolgozta a QS 9000 „Minőségügyi rendszerek követelményei” szabványt. És bár az ISO 9000 szabványon alapul, követelményeit az ipar (autóipar) és a egyéni követelmények a "három nagy" egyenként és öt másik nagy teherautó-gyártó tagja.

Az ISO 14000 és QS 9000 szabványok, valamint az Európai Minőségi Díj modelljein alapuló önértékelési módszerek bevezetése az ötödik csillagos szakasz legfőbb eredménye.

A QS 9000 szabvány szorosan kapcsolódik az ISO 9000 szabványokhoz.A minőségbiztosítási rendszer QS 9000 szabvány szerinti tanúsítása egyben jogot ad az ISO 9000 szabványnak való megfelelést igazoló tanúsítványra is.

Mivel azonban a szabvány az autóiparra összpontosít, minden követelménye világosabb és részletesebb. A lényeg az, hogy öt olyan útmutatót dolgoztak ki, amelyek módszertani támogatást nyújtanak a létrehozásához modern rendszerek minőség ellenőrzés. Emiatt például nem merül fel kérdés az ISO 9000 (QS 9000) szabvány statisztikai módszerek alkalmazását előíró huszadik eleme, az „Irányelvek a statisztikai folyamatszabályozáshoz”, amely mindkét követelményt részletesen rögzíti. és e módszerek alkalmazásának módszertana.

Általánosságban elmondható, hogy a QS 9000 szabvány alkalmazása az autóiparban és azokban az iparágakban, amelyekben beszállítói működnek, lehetővé teszi egy nagyon hatékony rendszerek menedzsment a TQM koncepciója alapján.

A QS 9000 szabvány nagy hatással volt az autóiparra. Több mint tizenkilencezer cég már bevezette, vagy bevezetés előtt áll. Ennek a szabványnak a hatása már az autóiparon túl is érezhető.

FEJEZET 3. A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS MÓDSZERTANI ALAPJAI

3.1. A termékminőség szempontjai

A minőségirányítás modern elméletében és gyakorlatában a következő öt fő szakaszt különböztetjük meg:

1. Döntse el, „mit gyártson?” és a specifikációk elkészítése. Például. Egy vagy másik márkájú autó kiadásakor fontos eldönteni: "kinek az autó" (a nagyon gazdag emberek szűk körének vagy a tömegfogyasztóknak).

2. A gyártási készenlét és a szervezeti felelősség megosztásának ellenőrzése.

3. A termékek előállításának vagy szolgáltatásnyújtásának folyamata.

4. Hibaelhárítás és információszolgáltatás Visszacsatolás a gyártási folyamat és az ellenőrzés módosítása érdekében, lehetővé téve az azonosított hibák elkerülését a jövőben.

5. Hosszú távú minőségi tervek kidolgozása.

Ezen szakaszok végrehajtása lehetetlen a vállalat összes osztályának, vezető testületének interakciója nélkül. Ezt az interakciót ún egységes minőségirányítási rendszer. azt szisztematikus megközelítést biztosít a minőségirányításhoz.

Tekintsük részletesebben a minőségirányítási szakaszok tartalmát.

Az első szakaszban a minőség azt jelenti, hogy a vállalat termékei vagy szolgáltatásai milyen mértékben felelnek meg belső specifikációinak. A minőség ezen aspektusát ún az előírásoknak való megfelelés minősége.

A második szakaszban a szerkezet minőségét értékelik. A minőség megfelelhet a cég terméktervezési előírásainak, de maga a design lehet jó vagy gyenge minőségű.

A harmadik szakaszban a minőség azt jelenti, hogy a vállalat szolgáltatásainak (termékeinek) munkája vagy működése milyen mértékben elégíti ki a fogyasztók valós igényeit.

E tekintetben figyelmet érdemel a Thermo King vállalat tapasztalata, amely az egyik elismert vezető a hűtőgépjárművek területén. Ez egy nagy transznacionális cég, amely 13 gyárral rendelkezik a világ különböző országaiban. Oroszországban ez a cég a 70-es években jelent meg, amikor megkezdte az együttműködést a Sovtransavto céggel. A cég fő célja egy zárt klímalánc létrehozása, amely lefedi a termékek gyártóktól való szállításának szakaszait, nagy raktárhelyek, raktárak üzletekbe, kávézókba és éttermekbe történő szállításának szakaszait. A cég termékei az autóipari hűtőberendezések teljes kínálata, a kisautóktól kezdve, 350-500 kg teherbírással. nagyméretű, 90 köbméter térfogatú nyerges pótkocsikhoz. m., valamint a kontinensek közötti transznacionális szállításban részt vevő nagy tengeri konténerek. A Thermo King egységek kompaktak, rendkívül megbízhatóak és gazdaságosak. A cég tevékenységének szervezésének alapja a végfelhasználóra való összpontosítás és a számára legkedvezőbb feltételek megteremtése a berendezések beszerzése, üzemeltetése és javítása során.

Jellemző, hogy a "Thermo King" felszerelése drágább, mint versenytársaié. Üzleti sikerét azonban a szolgáltatás színvonala és minősége biztosítja.

A vállalat termékei megfelelhetnek a belső előírásoknak (első szakasz); maga a terméktervezés is kiemelkedő lehet (második szakasz); előfordulhat, hogy egy szolgáltatás vagy termék nem alkalmas a fogyasztó konkrét igényeinek kielégítésére. Három alapvető szakasz tartalmát vettük figyelembe, amelyek egyformán fontosak. Bármelyik hibája minőségi problémákat okozhat.

A termékminőség-irányítási rendszer a következő, egymással összefüggő menedzsment kategóriákon alapul: tárgy, célok, tényezők, alany, módszerek, funkciók, eszközök, elv, típus, kritériumtípus stb.

A termékminőség menedzsment alatt a tényezők és feltételek minden szinten történő befolyásolásának állandó, szisztematikus, céltudatos folyamatát kell érteni, amely biztosítja az optimális minőségű termékek létrejöttét és teljes körű felhasználását.

A termékminőség-irányítási rendszer a következő funkciókat tartalmazza:

1. A stratégiai, taktikai és operatív irányítás funkciói.

2. Döntéshozatal, ellenőrzési tevékenységek, elemzés és számvitel, információ és ellenőrzés funkciói.

3. Speciális és minden szakaszra közös funkciók életciklus Termékek.

4. Irányítási funkciók tudományos, műszaki, ipari, gazdasági és társadalmi tényezőkés feltételek.

A stratégiai jellemzők a következők:

• alapvető minőségi mutatók előrejelzése és elemzése;
• a tervezési és mérnöki munka irányainak meghatározása;
• a termelési minőség elért eredményeinek elemzése;
• Panaszokkal kapcsolatos információk elemzése;
• a fogyasztói keresletre vonatkozó információk elemzése.

Taktikai jellemzők:

• termelésirányítás;
• karbantartás a meghatározott minőségi mutatók szintjén;
• interakció a kezelt objektumokkal és a külső környezettel.

A termékminőség-irányítási rendszer olyan vezető testületek és irányítási objektumok, tevékenységek, módszerek és eszközök összessége, amelyek létrehozására, biztosítására és fenntartására irányul. magas szint termékminőség.

1987-ben a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) az USA, Kanada és Németország részvételével kidolgozta és jóváhagyta a 9000-es sorozat öt nemzetközi szabványát (a minőségi rendszerekről), amelyek követelményeket támasztanak a termékminőség-biztosítási rendszerekre, beleértve a termékeket is. termékek fejlesztése, gyártása, ellenőrzésének és tesztelésének megszervezése, üzemeltetése, tárolása és szállítása. Az ISO 9000 nemzetközi minőségbiztosítási szabványok öt címet tartalmaznak:

1. ISO 9000 „Általános minőségirányítási és minőségbiztosítási szabványok. Kiválasztási és alkalmazási útmutató”.

2. ISO 9001 „Minőségi rendszer. Minőségbiztosítási modell a tervezés és/vagy fejlesztés, gyártás, telepítés és karbantartás során.”

3. ISO 9002 „Minőségi rendszer. Minőségbiztosítási modell a gyártás és telepítés során”.

4. ISO 9003 „Minőségi rendszer. Minőségbiztosítási modell a végső ellenőrzés és tesztelés során”.

5. ISO 9004 „Általános minőségirányítás és a minőségbiztosítási rendszer elemei. Irányelvek".

A termékminőség-irányítási rendszernek meg kell felelnie a következő követelményeknek:

9001 - a termékek ellenőrzési és tesztelési rendszerére vonatkozó követelmények, megbízhatósági tanúsítás.

9002 - a termelésszervezési rendszer követelményei.

9003 - a minőségirányítási rendszer követelményei a tervezéstől a működésig.

A minőségirányítási rendszer a következőket tartalmazza:

1. Vezetési feladatok (minőségpolitika, szervezés).

2. Dokumentációs és tervezési rendszer.

3. Követelmények és megvalósíthatóságuk dokumentálása.

4. Minőség a fejlesztés során (tervezés, kompetencia, dokumentálás, ellenőrzés, eredmény, változtatások).

5. Minőség a beszerzés során (dokumentáció, ellenőrzés).

6. Termékek megjelölése és ellenőrzésük lehetősége.

7. Minőség a gyártás során (tervezés, utasítások, minősítés, ellenőrzés).

8. Minőségellenőrzés (beérkező ellenőrzések, interoperációs ellenőrzés, végső ellenőrzés, tesztdokumentáció).

9. A vizsgáló létesítmények ellenőrzése.

10. Javító intézkedések.

11. Minőség a tárolás, szállítás, csomagolás, szállítás során.

12. Minőségi dokumentáció.

13. A minőségfenntartó rendszer belső ellenőrzése.

14. Képzés.

15. Statisztikai módszerek alkalmazása.

16. A megtett intézkedések minőségének és rendszereinek elemzése.

Az ellenőrzött minőségi mutatókat a termék sajátosságaitól függően határozzák meg.

Példa. Minőségi Scorecard.

A gép minősége. Műszaki (teljesítmény, pontosság, fajlagos fogyasztás erőforrások, megbízhatóság stb.).

A munka minősége. A házasság okai.

Termékminőség. Ipari, fogyasztói, gazdasági.

Projekt minősége. Javítások száma a megvalósításban .

Technológiai minőség. A jogsértések száma.

Rizs. 3.1. Minőségi szintek

A minőségpolitika megfogalmazható tevékenységi elvként vagy hosszú távú célként, és magában foglalja:

• a vállalkozás gazdasági helyzetének javítása;
• új piacok bővítése vagy meghódítása;
• a vezető cégek szintjét meghaladó műszaki termelési szint elérése;
• összpontosítani bizonyos iparágak vagy régiók fogyasztói igényeinek kielégítésére;
• termékek fejlesztése funkcionalitás amelyeket új elvek alapján hajtanak végre;
• a termékminőség legfontosabb mutatóinak javítása;
• a gyártott termékek hibásságának csökkentése;
• a termékgaranciák kiterjesztése;
• szolgáltatásfejlesztés.

Az ISO szabványnak megfelelően a termék életciklusa 11 szakaszból áll:

1. Marketing, keresés és piackutatás.

2. Műszaki követelmények tervezése, fejlesztése, termékfejlesztés.

3. Logisztika.

4. Gyártási folyamatok előkészítése, fejlesztése.

5. Termelés.

6. Ellenőrzés, tesztelés és felmérések.

7. Csomagolás és tárolás.

8. Termékek értékesítése és forgalmazása.

9. Telepítés és üzemeltetés.

10. Technikai segítségnyújtás és szerviz.

11.Tesztelés utáni felhasználás.

A felsorolt ​​szakaszokat a menedzsment szakirodalma „minőségi hurok” formájában mutatja be a 3. ábrán. 3.2.

A termékminőség-biztosítás tehát olyan tervezett és szisztematikus tevékenységek összessége, amelyek megteremtik a szükséges feltételeket a minőségi kör egyes szakaszainak megvalósításához, hogy a termékek megfeleljenek a minőségi követelményeknek.

A minőségirányítás magában foglalja a döntéshozatalt, amelyet ellenőrzés, elszámolás, elemzés előz meg.

A minőségfejlesztés folyamatos tevékenység, amelynek célja a termékek műszaki színvonalának, gyártásuk minőségének javítása, a termelés elemeinek és a minőségbiztosítási rendszer javítása.

Rizs. 3.2. Minőségbiztosítás

A termékminőség-menedzsment mechanizmusa az ábrán látható. 3.3.

ábrán. 3.3 a minőségirányítási rendszer koncentrált formában kerül bemutatásra. Itt mindenekelőtt a vállalat minőségpolitikáját emeljük ki. maga a minőségbiztosítási rendszer, beleértve a minőségbiztosítást, -irányítást és -fejlesztést.

A modern minőségirányításban tíz alapvető feltétel fogalmazódik meg:

1. A fogyasztóhoz való hozzáállás, mint ennek a folyamatnak a legfontosabb összetevője.

2. Hosszú távú kötelezettségvállalások elfogadása a vezetőség részéről a vállalat irányítási rendszerének megvalósítására.

3. Hit, hogy a tökéletességnek nincs határa.

Rizs. 3.3. Termékminőség-menedzsment

4. Bizalom abban, hogy a problémákat jobb megelőzni, mint válaszolni rájuk, amikor felmerülnek.

5. A menedzsment érdeklődése, vezetése és közvetlen bevonása.

6. A munka színvonala, a „nulla hiba” kifejezéssel kifejezve.

7. A vállalat kollektív és egyéni dolgozóinak részvétele.

8. Koncentrálj a folyamatok javítására, ne az emberekre.

9. Hit abban, hogy a beszállítók az Ön partnereivé válnak, ha megértik a feladatait.

10. Az érdemek elismerése.

A fogyasztó szempontjából a termék minősége a fogyasztói igények kielégítésének mértéke.

A holnap fogyasztója.

1. A minőséget részesíti előnyben, és az ár a második helyen áll.

3. Folyamatos minőségfejlesztést igényel.

4. Minőségbiztosítást igényel a folyamat során, és megtagadja a végső ellenőrzést.

5. Érzékenyek a változásokra adott reakcióiban technológiai folyamat.

6. Minőségbiztosítás esetén együttműködni.

7. Támogatója a termékeknek, ha a minőség biztosított

Oroszországnak a világközösségbe való integrálódási vágya, valamint az országon belüli piaci kapcsolatok fejlesztése megkívánja a termékek minőségét és a gyártás műszaki szintjét meghatározó és jellemző tulajdonságok átfogó és teljes azonosítását, valamint a mutatók értékelését.

A termékek előállítására vonatkozó főbb követelmények összetétele és kapcsolata a szabályozási ill technikai dokumentációábrán láthatók. 3.4.

Rizs. 3.4. A gyártási folyamatra vonatkozó alapvető követelmények a szabályozási és műszaki dokumentációban

A legjobb eredmények a létrehozásban és kiadásban versenyképes termékek olyan vállalkozások érhetik el, amelyek átfogó információval rendelkeznek a termelési folyamatok állapotáról és képességeiről, valamint időben kidolgozzák az ellenőrzési intézkedéseket azok javítására.

A hazai és külföldi szakértők szerint a termékek minőségét a tervezési és technológiai dokumentáció rögzíti, és mindkettőt ennek megfelelően kell értékelni.

1) A keresett áruk gyártásának fejlesztésével kell kezdeni, vagyis azt kell előállítani, amit valaki megvesz, és ha ezt a terméket fejleszti, akkor nő a vásárlók száma, a vállalkozás gazdasági teljesítménye. javulni fog, és forrást lehet találni a minőségi problémák megoldásának következő szakaszainak megvalósítására.

A keresett termék azonban legtöbbször új termék. Ezért a piaci kereslet tanulmányozásával kell kezdeni, és figyelembe kell venni az új termékek létrehozása és elsajátítása során. Ilyen például a Gorkij Autógyár „Gazelle”; "Bika" JSC "ZiL".

2) Rendelkeznie kell egy kereskedővel, értékesítési hálózattal, valamint az áruk forgalmazásával és az ezzel kapcsolatos információkkal. Ha ez nem így van, akkor semmilyen termékminőség nem menti meg a vállalkozást. Így például a Nyizsnyij Novgorod gyár JSC "Khokhloma paint" a legmagasabb minőségű termékeket állítja elő, de mivel nincs jó kereskedői hálózata, különösen külföldön, kénytelen eladni a termékeket a külföldi szakértők becslésénél 5-10-szer alacsonyabb áron. Ennek eredményeként a vállalat súlyos veszteségeket szenved el, és pénzügyi nehézségekkel küzd.

3) A gyártási költségek minimalizálása szükséges. Ennek érdekében mindent újra kell számolni, át kell gondolni a vállalkozás anyagi és technikai bázisát, minden feleslegeset el kell hagyni, át kell alakítani. Enélkül nem érdemes minőségi harcot kezdeni, mert a vállalkozás egy másik betegségbe belehalhat. Ennek megerősítéséhez nincs szükség példákra, szinte minden orosz vállalkozásnak hatalmas költségei vannak. Olyan nagyok, hogy a vállalkozások kénytelenek eltorzítani a jelentéseket. Ennek eredményeként szinte lehetetlen pontosan kiszámítani a minőség költségeit, és így kezelni a minőség gazdaságosságát.

4) Meg kell tanulnod kezelni a pénzügyeket, és ez művészet, és egyáltalán nem könnyű. Mindenekelőtt a pénzügyi ellenőrzés hibakeresésére van szükség. Az ellenőrzés hiánya a pénzügyi veszteségekhez, azok kifosztásához és a vállalkozás csődjéhez vezet. Ennek fő tényezője a hiánya ipari vállalkozások igazi tulajdonosaik. Az ilyen vállalkozásoknál a felsővezetők gyakorlatilag rendelkeznek vagyonnal, ezért sok múlik tisztességükön és őszinteségükön. A messzelátó menedzserek azonban érdekeltek az alapításban pénzügyi ellenőrzésés ebben az irányban dolgoznak.

A vállalkozások sikeres működésének mind a négy fentebb említett feltétele a különböző minőségi koncepciókban figyelembe vehető, de itt ezek fejlesztéséről beszélünk. Az orosz vállalkozások többségénél ezeket a feltételeket gyakorlatilag a nulláról kell megteremteni. És csak miután a vállalkozás valahogy megbirkózott ezzel a feladattal, megkezdheti a minőségi probléma megoldását az ISO 9000 és 05-9000 szabványok követelményeinek, valamint a TOM koncepciónak megfelelő minőségbiztosítási rendszerek létrehozásával és tanúsításával. Ugyanakkor fel kell vetni a vállalkozások reformjának, szerkezetátalakításának és új elemek létrehozásának kérdését, a TOM filozófia világos megértése és az egyetemes minőség koncepciójának középpontba állítása alapján. Nem véletlen, hogy a legutóbbi nagy nemzetközi konferenciák a „Minőség a vezércsillag jobb világ" (Izrael, Jeruzsálem, 1996), "A minőség a kulcsa század XXI"(Japán, Yokohama, 1996).

3.2. Minőség ellenőrzés

A minőség-ellenőrzés az erre alkalmazott módszerek tökéletességétől függetlenül elsősorban a jó és a rossz termékek elkülönítését jelenti. Természetesen a termék minősége nem javul az alacsony minőségű termékek elutasítása miatt. Vegye figyelembe, hogy az elektronikai ipar vállalkozásainál a termékek miniatűr mérete miatt gyakran egyáltalán nem lehet hibát kijavítani. Ezért a modern cégek nem a házasság felderítésére, hanem annak megelőzésére, a termelési folyamat gondos ellenőrzésére összpontosítanak, és tevékenységüket a „minőségszabályozás” koncepciójával összhangban végzik.

fontos szerepet játszanak a termékminőség biztosításában statisztikai módszerek.

A statisztikai ellenőrzési módszerek célja a termékminőség véletlenszerű változásainak kizárása. Az ilyen változásokat meghatározott okok okozzák, amelyeket azonosítani és megszüntetni kell. A statisztikai minőségellenőrzési módszerek a következőkre oszthatók:

• statisztikai átvételi ellenőrzés alternatív alapon;
• a változó minőségi jellemzők szelektív átvételi ellenőrzése;
• statisztikai elfogadási ellenőrzési szabványok;
• gazdasági tervek rendszere;
• folyamatos mintavételi tervek;
• technológiai folyamatok statisztikai szabályozásának módszerei.

Megjegyzendő, hogy hazánkban jól ismert a statisztikai ellenőrzés és a termékminőség szabályozása. Ezen a területen tudósaink kétségtelenül elsőbbséget élveznek. Elég csak felidézni A.N. munkáit. Kolmogorov az elfogadott termékek minőségének elfogulatlan értékeléséről a szelektív ellenőrzés eredményei alapján, egy átvétel-ellenőrzési szabvány kidolgozásáról közgazdasági kritériumokat alkalmazva.

A termékminőségre vonatkozó értékelések nagy része az információgyűjtés természetéből fakad.

Példa. A gyár egy tételt ellenőriz, amelyek között vannak megfelelőek és nem megfelelőek. A házasságkötés aránya ebben a tételben nem ismert. Ez azonban nem egy határozatlan mennyiség a szó valódi értelmében. Ha semmi sem akadályozza meg egy adott tétel összes termékének ellenőrzését, akkor a selejt százalékos aránya pontosan meghatározható. Ha a párttól vett minta ellenőrzésével csak hiányos információkat lehet begyűjteni, akkor véletlenszerű szelekcióról van szó, amely torzíthatja a valós képet.

Felmerül a probléma, hogy a sokaságból vett mintából hogyan lehet megbecsülni e sokaság egyik vagy másik jellemzőjének értékét? Ez a probléma különféle helyzetekben fordulhat elő.

1. A minta eredménye alapján egy tételt veszünk a termékekből, megbecsüljük a hibák százalékos arányát w ebben a termékcsoportban.

2. Van felszerelés. A berendezés munkájának eredményeinek eloszlásának törvénye bizonyos mértékig meghatározza a berendezés azon képességét, hogy ezt a munkát a vizsgált pillanatban elvégezze.

A statisztikai minőségellenőrzési módszerek mindegyik típusának megvannak a maga előnyei és hátrányai. Például a változó jellemzőkre vonatkozó elfogadási mintavételnek megvan az az előnye, hogy kisebb mintaméretet igényel. Ennek a módszernek az a hátránya, hogy minden szabályozott jellemzőhez külön szabályozási terv szükséges. Ha minden elemet öt minőségi jellemző alapján tesztelnek, akkor öt külön vizsgálati tervet kell alkalmazni.

Általános szabály, hogy az átvételi mintavételi terveket úgy alakítják ki, hogy kicsi az esélye annak, hogy tévesen utasítsák el a jó terméket, vagy csekély a "gyártói kockázat". A legtöbb mintavételi tervet úgy alakították ki, hogy a „termelői kockázat” az

Ha egy megállapított mintavételi terv mellett az „elfogadható minőségi szint” megfelel a várható elutasítási aránynak p az általános populációban úgy gondolják, hogy a jó termékek elutasításának valószínűsége alig tér el 0,05-től. Ezért az elfogadható minőségi szint és a megfelelnek a mintavételi terv módszerének. Fontos az is, hogy az átvételi mintavételi tervet úgy készítsék el, hogy a rossz minőségű termékek átvételének kicsi a valószínűsége, azaz kicsi legyen a „fogyasztói kockázat”. A jó és rossz termékek közötti határvonalat ún a hibák megengedett hányada egy tételben. Tekintsük részletesebben a statisztikai minőségellenőrzés leggyakoribb módszereit.

3.3. Statisztikai átvétel ellenőrzés attribútum szerint

Alternatív alapon egy terméktétel fő jellemzője a hibás termékek általános aránya.

D a hibás tételek száma egy N tételből álló kötegben.

A statisztikai ellenőrzés gyakorlatában a q általános részarány ismeretlen, és n tételből álló véletlenszerű minta ellenőrzési eredményeiből kell megbecsülni, amelyek közül m hibás.

A statisztikai ellenőrzési terv olyan szabályrendszer, amely meghatározza a tesztelendő tételek kiválasztásának módszereit és azokat a feltételeket, amelyek mellett egy tételt el kell fogadni, vissza kell utasítani vagy folytatni kell a vizsgálatot.

A következő típusú tervek léteznek egy terméktétel alternatív alapon történő statisztikai ellenőrzésére:

Az egylépcsős tervek egyszerűbbek a gyártásellenőrzés megszervezése szempontjából. A kétlépcsős, többlépcsős és szekvenciális ellenőrzési tervek azonos mintaméret mellett nagyobb döntési pontosságot biztosítanak, de szervezetileg összetettebbek.

A szelektív átvétel-ellenőrzés feladata tulajdonképpen annak a hipotézisnek a statisztikai tesztelésére korlátozódik, hogy a q hibás termékek aránya a tételben megegyezik a q o megengedett értékkel, azaz H 0: :q = q 0.

Egy feladat jó választás A statisztikai ellenőrzés terve az I. és II. típusú hibák valószínűtlenné tétele. Emlékezzünk vissza, hogy az első típusú hibák egy terméktétel téves elutasításának lehetőségével járnak; a második típusú hibák a hibás tétel téves kihagyásának lehetőségével járnak

3.4. Statisztikai átvétel-ellenőrzési szabványok

A termékminőség-ellenőrzés statisztikai módszereinek sikeres alkalmazásához nagy jelentőséggel bír a vonatkozó irányelvek és szabványok elérhetősége, amelyek a mérnöki és műszaki dolgozók széles köre számára elérhetőek legyenek. A statisztikai átvétel-ellenőrzés szabványai lehetőséget adnak az azonos típusú termékek tételeinek minőségi szintjének objektív összehasonlítására mind időben, mind a különböző vállalkozások között.

Maradjunk a statisztikai átvétel-ellenőrzés szabványaira vonatkozó alapvető követelményeknél.

Mindenekelőtt a szabványnak kellően sok, eltérő működési jellemzőkkel rendelkező tervet kell tartalmaznia. Ez azért fontos, mert lehetővé teszi az ellenőrzési tervek kiválasztását, figyelembe véve a termelés jellemzőit és a vevők termékminőségi követelményeit. Kívánatos, hogy a szabványban különböző típusú tervek szerepeljenek: egylépcsős, kétlépcsős, többlépcsős, szekvenciális szabályozási tervek stb.

Az átvétel-ellenőrzési szabványok fő elemei a következők:

1. A normál termelési folyamat során használt mintavételi tervek táblázatai, valamint a rendetlenség esetén fokozott védekezés, valamint a magas minőség elérése esetén az ellenőrzés megkönnyítése.

2. A tervek kiválasztásának szabályai az ellenőrzés sajátosságainak figyelembevételével.

3. A normál vezérlésről a fokozott vagy fényvezérlésre való áttérés szabályai és a fordított átmenet a normál gyártási folyamat során.

4.Módszerek az ellenőrzött folyamat minőségi mutatóinak utólagos becslésére.

Az átvétel-ellenőrzési tervek által nyújtott garanciáktól függően a következő módszereket különböztetjük meg a tervek elkészítéséhez:

A statisztikai átvételi ellenőrzési tervek első rendszerét, amely széles körben alkalmazták az iparban, a Dodge és Rohlig fejlesztette ki. A rendszer tervei a visszautasított tételekből származó termékek teljes körű ellenőrzését és a hibás termékek jóra cseréjét biztosítják.

Sok országban elterjedt az amerikai MIL-STD-LO5D szabvány. A GOST-18242-72 hazai szabvány felépítésében közel áll az amerikaihoz, és egy- és kétlépcsős átvétel-ellenőrzési terveket tartalmaz. A szabvány a koncepción alapul elfogadható szinten minőség (PRUK) q 0, amely a hibás termékek fogyasztó által megengedett maximális aránya a normál gyártási folyamat során legyártott tételben. Annak a valószínűsége, hogy egy tételt q 0-val egyenlő hibás termékek arányával utasítanak vissza, a szabványos tervek esetében kicsi, és a minta méretének növekedésével csökken. A legtöbb tervhez nem haladja meg a 0,05-öt.

A termékek többféle alapon történő tesztelésekor a szabvány a hibák három osztályba sorolását javasolja: kritikus, jelentős és kisebb.

3.5. Ellenőrző kártyák

A statisztikai minőségellenőrzési módszerek hatalmas arzenáljának egyik fő eszköze az ellenőrzési diagramok. Általánosan elfogadott, hogy a vezérlőtábla ötlete Walter L. Shewhart híres amerikai statisztikusé. 1924-ben fejezték ki, és 1931-ben írták le részletesen. . Kezdetben a termékek szükséges tulajdonságainak mérési eredményeinek rögzítésére használták őket. A tűrésmezőn túlmutató paraméter a gyártás leállításának és a folyamat beállításának szükségességét jelezte a gyártást irányító szakember tudásának megfelelően.

Ez információt adott arról, hogy ki, milyen felszerelésen kötött házasságot korábban. .

Ebben az esetben azonban a kiigazításról akkor döntöttek, amikor a házasságot már megkötötték. Ezért fontos volt olyan eljárást találni, amely nemcsak a retrospektív vizsgálathoz, hanem a döntéshozatalhoz is felhasználja az információkat. Ezt a javaslatot I. Page amerikai statisztikus tette közzé 1954-ben. A döntéshozatalban használt térképeket kumulatívnak nevezzük.

A vezérlőtábla (3.5. ábra) egy középvonalból, két szabályozási határértékből (a középvonal felett és alatt), valamint a térképen ábrázolt jellemző (minőségi pontszám) értékekből áll, amelyek a folyamat állapotát jelzik.

Bizonyos időszakokban n legyártott terméket választanak ki (egy sorban; szelektíven; periodikusan folyamatos áramlásból stb.) és mérik a szabályozott paramétert.

A mérési eredmények felkerülnek a vezérlőtáblára, és ettől az értéktől függően döntés születik a folyamat korrekciójáról vagy a folyamat korrekciók nélküli folytatásáról.

A technológiai folyamat esetleges kiigazítására vonatkozó jelzés lehet:

• az ellenőrzési határokon túlmutató pont (6. pont); (a folyamat nem irányítható);
• az egymást követő pontok csoportjának elhelyezkedése egy ellenőrzési határ közelében, de nem haladja meg azt (11, 12, 13, 14), ami a berendezés beállítási szintjének megsértését jelzi;
• a kontrolltérképen a pontok (15, 16, 17, 18, 19, 20) erős szórása a középvonalhoz képest, ami a technológiai folyamat pontosságának csökkenését jelzi.

Rizs. 3.5. Vezérlőkártya

Ha jelzés érkezik a gyártási folyamat megsértésére, meg kell határozni és meg kell szüntetni a szabálysértés okát.

Így az ellenőrző diagramok egy konkrét ok azonosítására szolgálnak, nem véletlenszerű.

Határozott ok alatt olyan tényezők meglétét kell érteni, amelyek lehetővé teszik a tanulmányozást. Természetesen az ilyen tényezőket kerülni kell.

A véletlenszerű okok miatti eltérés szükséges, minden folyamatban elkerülhetetlenül előfordul, még akkor is, ha a technológiai műveletet szabványos módszerekkel és alapanyagokkal végzik. Az eltérések véletlenszerű okainak kizárása technikailag lehetetlen vagy gazdaságilag nem kivitelezhető.

A minőséget jellemző teljesítménymutatók befolyásoló tényezőinek meghatározásakor gyakran Ishikawa-sémákat alkalmaznak.

Ezeket a Tokiói Egyetem professzora, Kaoru Ishikawa javasolta 1953-ban, amikor a mérnökök különféle véleményét elemezték. Egyébként az Ishikawa-sémát ok-okozati diagramnak, halcsont diagramnak, fának stb.

Az eredményt jellemző minőségi mutatóból és a faktormutatókból áll (3.6. ábra).

Rizs. 3.6. Ok-okozati diagram szerkezete

A diagramok elkészítése a következő lépéseket tartalmazza:

• egy termék (folyamat stb.) minőségét jellemző teljesítménymutató kiválasztása;
• a minőségi pontszámot befolyásoló fő okok kiválasztása. Ezeket téglalapokba kell helyezni ("nagy csontok");
• a főbb okokat befolyásoló másodlagos okok ("középcsontok") kiválasztása;
• a harmadlagos rend ("kis csontok") okainak kiválasztása (leírása), amelyek a másodlagosakat érintik;
• a tényezőket fontosságuk szerint rangsorolni és a legfontosabbakat kiemelni.

Az ok-okozati diagramoknak univerzális alkalmazásai vannak. Tehát széles körben alkalmazzák a legjelentősebb, például a munkatermelékenységet befolyásoló tényezők kiemelésére.

Meg kell jegyezni, hogy a jelentős hibák száma elenyésző, és ezeket általában kevés ok okozza. Így néhány lényeges hiba megjelenésének okainak feltárásával szinte minden veszteség kiküszöbölhető.

Ez a probléma megoldható a Pareto diagramok segítségével.

Kétféle Pareto-diagram létezik:

1. A tevékenységek eredményei szerint. Arra szolgálnak, hogy azonosítsák a fő problémát, és tükrözzék a tevékenységek nemkívánatos eredményeit (hibák, meghibásodások stb.);

2. Okok (tényezők) miatt. A gyártás során felmerülő problémák okait tükrözik.

Javasoljuk, hogy sok Pareto-diagramot készítsen az eredmények és az eredményekhez vezető okok különböző osztályozási módszereivel. A legjobb diagramot úgy kell tekinteni, mint amely néhány lényeges tényezőt feltár, ami a Pareto-elemzés célja.

A Pareto-diagramok felépítése a következő lépéseket tartalmazza:

1. A diagram típusának megválasztása (tevékenység eredménye vagy okok (tényezők) alapján.

2. Az eredmények (okok) osztályozása. Természetesen minden osztályozásnak megvan a konvenciós eleme, azonban bármely populáció megfigyelt egységeinek többsége nem eshet az "egyéb" sorba.

3. Az adatgyűjtés módjának és időtartamának meghatározása.

4. Az adatrögzítéshez ellenőrző lista kidolgozása, amely felsorolja a gyűjtött információk típusait. Szabad helyet kell biztosítania a grafikus adatnaplózáshoz.

5. Az egyes tesztelt jellemzőkre kapott adatok rangsorolása szignifikancia szerint. Az "egyéb" csoportot az utolsó sorban kell megadni, függetlenül attól, hogy a szám milyen nagynak bizonyult.

6. Oszlopdiagram felépítése (3.7. ábra).

3.7. ábra. A hibatípusok és a hibás termékek számának kapcsolata

Jelentős érdeklődésre tarthat számot a PARETO diagramok összeállítása az okok és hatások diagramjával kombinálva.

A termékminőséget befolyásoló fő tényezők azonosítása lehetővé teszi a mutatók összekapcsolását gyártási minőség bármely fogyasztói minőséget jellemző mutatóval.

Az ilyen összekapcsoláshoz lehetőség van regressziós elemzésre.

Például a cipőviselés eredményeinek speciálisan szervezett megfigyelése és a kapott adatok későbbi statisztikai feldolgozása eredményeként kiderült, hogy a cipők élettartama (y) két változótól függ: a talp anyagának sűrűségétől g-ban. / cm 3 (x1) és a talp tapadási szilárdsága a cipő felső részével kg / cm 2 (x2). Ezen tényezők 84,6%-os eltérése magyarázza az eredményül kapott attribútum változását (többszörös korrekciós tényező R = 0,92), a regressziós egyenlet pedig a következő:

y = 6,0 + 4,0 * x1 + 12 * x2

Így már a gyártási folyamatban az x1 és x2 tényezők jellemzőinek ismeretében megjósolható a cipők élettartama. A fenti paraméterek javításával növelheti a cipőviselés időtartamát. A lábbelik megkívánt élettartama alapján technológiailag elfogadható és gazdaságilag optimális gyártási minőségi szinteket lehet kiválasztani.

A legelterjedtebb gyakorlat az, hogy a vizsgált folyamat minőségét úgy jellemezzük, hogy ennek a folyamatnak a minőségét értékeljük, ilyenkor egy adott művelet során előállított termékek, alkatrészek minőségellenőrzésére van szó. A legelterjedtebbek a nem folyamatos ellenőrzési módszerek, a leghatékonyabbak pedig a megfigyelési mintavételi módszer elméletén alapulóak.

Vegyünk egy példát.

Az izzógyárban a műhelyben izzókat gyártanak.

A lámpák minőségének ellenőrzésére egy 25 darabból álló készletet választanak ki, és egy speciális állványon tesztelik (feszültségváltozások, az állvány vibrációnak van kitéve stb.). Minden órában olvassa el a lámpák égésének időtartamát. A következő eredményeket kapjuk:

Először is létre kell hoznia egy disztribúciós sorozatot.

Égési idő (x)	gyakoriság (f)				Az összes %-ában	Felhalmozott kamat

Akkor meg kell határozni

1) a lámpák átlagos égési időtartama:

órák;

2) Divat (a statisztikai sorozatokban leggyakrabban megtalálható lehetőség). Ez egyenlő 6-tal;

3) Medián (egy érték, amely a sor közepén található. Ez annak a sornak az értéke, amely két egyenlő részre osztja a számát). A medián is 6.

Készítsünk eloszlási görbét (sokszöget) (3.8. ábra).

Rizs. 3.8. A lámpák megoszlása ​​az égés időtartama szerint

Határozzuk meg a hatókört:

R \u003d X max - X min \u003d 4 óra.

Egy változó tulajdonság változásának határait jellemzi. Átlagos abszolút eltérés:

órák.

Ez az egyes jellemzőértékek átlagtól való eltérésének átlagos mértéke .

Szórás:

órák.

Számítsa ki a variációs együtthatókat:

1) hatálya alá tartozik:

;

2) az átlagos abszolút eltérés szerint:

;

3) az átlagos négyzetarány alapján:

.

A termékminőség tekintetében a szórási együtthatókat minimálisra kell csökkenteni.

Mivel a gyárat nem a jelzőlámpák, hanem az összes lámpa minősége érdekli, felmerül az átlagos mintavételi hiba kiszámításának kérdése:

órák,

ami az attribútum változékonyságától () és a kiválasztott egységek számától (n) függ.

Mintavételi hiba határértéke  = t*. A t megbízhatósági szám azt mutatja, hogy az eltérés nem haladja meg a mintavételi hiba többszörösét. 0,954-es valószínűséggel állítható, hogy a minta és az általános különbsége nem haladja meg az átlagos mintavételi hiba két értékét, azaz 954 esetben a reprezentativitási hiba nem haladja meg a 2 értéket.

Így 0,954-es valószínűséggel az átlagos égési idő várhatóan nem kevesebb, mint 5,6 óra és nem több, mint 6,4 óra. A termékminőség szempontjából törekedni kell ezen eltérések csökkentésére.

Jellemzően a statisztikai minőségellenőrzésben az elfogadható minőségi szint, amelyet az ellenőrzésen átesett és a minimálisan elfogadható minőség alatti termékek száma határoz meg, a termékek 0,5%-a és 1%-a között mozog. Azonban azoknak a cégeknek, amelyek arra törekszenek, hogy csak a legjobb minőségű termékeket állítsák elő, ez a szint nem biztos, hogy elegendő. Például a Toyota arra törekszik, hogy nullára csökkentse a hibaarányt, szem előtt tartva, hogy bár több millió autót gyártanak, minden vásárló csak egyet vásárol belőlük. Ezért a minőség-ellenőrzés statisztikai módszereivel együtt a vállalat egyszerű eszközöket fejlesztett ki az összes gyártott alkatrész minőségellenőrzésére (TQM). A statisztikai minőségellenőrzést elsősorban a vállalat részlegeiben alkalmazzák, ahol a termékeket tételesen gyártják. Például egy nagysebességű automata folyamat tálcájába feldolgozás után 50 vagy 100 alkatrész kerül, amelyből csak az első és az utolsó megy át az ellenőrzésen. Ha mindkét alkatrész hibátlan, akkor minden alkatrész jónak minősül. Ha azonban az utolsó alkatrész hibásnak bizonyul, a tétel első hibás alkatrészét megtalálják, és a teljes hibát eltávolítják. Annak érdekében, hogy egyetlen tétel sem kerülje ki az ellenőrzést, a prés automatikusan kikapcsol a következő köteg feldolgozása után. A statisztikai mintavétel alkalmazása átfogó hatást fejt ki, ha az egyes gyártási műveleteket stabilan hajtják végre a berendezések gondos hibakeresése, minőségi alapanyagok használata stb.

3.6. A szabványosítás értéke

Fentebb megjegyezték in modern körülmények között a minőségirányítás nagyrészt a szabványosításon alapul. A szabványosítás az irányítás normatív módja. Az objektumra gyakorolt ​​hatását normák és szabályok megállapításával hajtják végre, formában formalizálva normatív dokumentumés jogilag kötelező.

A szabvány egy normatív és műszaki dokumentum, amely meghatározza a termékminőség alapvető követelményeit.

A minőségirányításban fontos szerepe van a műszaki feltételeknek (TS).

A specifikációk egy szabályozási és műszaki dokumentum, amely további követelményeket állapít meg az állami szabványokra, és ezek hiányában a termékminőségi mutatókra vonatkozó független követelményeket, valamint a jelen dokumentumhoz hasonló műszaki leírást, receptet, szabványmintát. pontjában meghatározott követelményeknek specifikációk, nem lehet alacsonyabb, mint az állami szabványokban.

A termékminőség-irányítási rendszer átfogó szabványosításon alapul.

A szabványok meghatározzák a termékminőség javításának tervezési eljárását és módszereit az életciklus minden szakaszában, követelményeket állapítanak meg a termékminőség ellenőrzésének és értékelésének eszközeire és módszereire vonatkozóan. A termékminőség-menedzsment a következők alapján történik: állami, nemzetközi, ipari szabványok és vállalati szabványok.

Az állami szabványosítás a társadalom és az egyes fogyasztók érdekeinek védelmét szolgáló eszközként működik, és a kormányzat minden szintjére vonatkozik.

Az ISO 9000 sorozat garantálja a fogyasztónak a jogot, hogy aktívabban befolyásolja a termékek minőségét; biztosítani jogszabályi keret amely biztosítja a fogyasztó aktív szerepvállalását a minőségi termékek előállítási folyamatában.

Az ISO 9000 a minőségi kulcsfogalmak közötti különbségek és összefüggések meghatározására szolgál, valamint útmutatóként szolgál a minőségbiztosítási rendszerekre vonatkozó ISO szabványok kiválasztásához és alkalmazásához, amelyeket a vállalat belsőleg használ a minőségirányítási feladatok megoldása során (ISO 9004) .

Hazánkban kialakult az Állami Szabványügyi Rendszer Orosz Föderáció(GSS), amely öt alapvető szabványt tartalmaz?

1. GOST R 1.0-92 Az Orosz Föderáció állami szabványosítási rendszere. Alapvető rendelkezések.

2. GOST R 1.2-92 Az Orosz Föderáció állami szabványosítási rendszere. Az állami szabványok kidolgozásának eljárása.

3. GOST R 1.3-92 Az Orosz Föderáció állami rendszere. A műszaki leírások egyeztetésének, jóváhagyásának és nyilvántartásának rendje.

4. GOST R 1.4-92 Az Orosz Föderáció állami rendszere. Vállalati szabványok. Általános rendelkezések.

5. GOST R 1.5-92 Az Orosz Föderáció állami rendszere. Általános követelmény szabványok felépítésére, bemutatására, kialakítására és tartalmára.

Oroszországban három állami szabvány létezik:

1. GOST 40.9001-88 „Minőségi rendszer. Minőségbiztosítási modell a tervezés és/vagy fejlesztés, gyártás, telepítés és karbantartás során.”

2. GOST 40.9002.-88 „Minőségi rendszer. Minőségbiztosítási modell a gyártás és telepítés során”.

3. GOST 40.9003-88 „Minőségi rendszer. Minőségbiztosítási modell a végső ellenőrzés és tesztelés során”.

NÁL NÉL Állami szabványok Az Orosz Föderáció a következő rendelkezéseket tartalmazza:

• a termékek, munkák, szolgáltatások minőségére, az élet-, egészség- és vagyonbiztonság biztosítására, a környezetvédelemre vonatkozó követelmények, kötelező követelmények biztonsági óvintézkedések és ipari higiénia;
• a termékek kompatibilitására és felcserélhetőségére vonatkozó követelmények;
• a termékek, építési beruházások és szolgáltatások minőségére vonatkozó követelmények ellenőrzésének módszerei, amelyek biztosítják azok életbiztonságát, az emberek egészségét és a tulajdon biztonságát, a környezetvédelmet, a termékek kompatibilitását és felcserélhetőségét;
• a termékek alapvető fogyasztói és működési tulajdonságai, csomagolási, címkézési, szállítási és tárolási, ártalmatlanítási követelmények;
• a termékek fejlesztése, gyártása, üzemeltetése és szolgáltatásnyújtása során a műszaki egységet biztosító rendelkezések, a termékminőség, a biztonság, ill. racionális használat minden típusú erőforrás, kifejezés, meghatározás és megnevezés, valamint egyéb általános műszaki szabályok és előírások.

Minden vállalat számára fontos, hogy megfeleljen a megállapított szabványoknak, és megfelelő színvonalú minőségbiztosítási rendszert tartson fenn.

A minőségirányítás szisztematikus megközelítést igényel.

A minőségirányítási rendszer vezető testületek és irányítási objektumok, tevékenységek, módszerek és eszközök összessége, amelyek célja a termék minőségének magas szintjének megteremtése, biztosítása és fenntartása.

A minőségirányítási rendszernek meg kell felelnie az ISO 9000 szabványnak.

A minőségellenőrzés magában foglalja a hibás termékek azonosítását.

A minőségellenőrzésben fontos szerepet töltenek be a statisztikai módszerek, amelyek használatát az ISO 9000 szabvány előírja a minőségirányítási rendszerek értékelése során.

A minőség-ellenőrzésben az ellenőrzési táblázatokat sikeresen alkalmazzák. A vezérlőtábla egy középvonalból, két szabályozási határértékből (a középvonal felett és alatt), valamint a térképen ábrázolt jellemző (minőségi pontszám) értékekből áll, amelyek a folyamat állapotát jelzik. A vezérlőtáblák egy adott ok azonosítására szolgálnak (nem véletlenszerű).

Az Ishikawa-séma (okok és eredmények diagramja) az eredményt jellemző minőségi mutatóból és a faktormutatókból áll.

A Pareto diagramok néhány lényeges hiba és okok azonosítására szolgálnak.

Ismétlő kérdések

1. Sorolja fel a fő statisztikai minőségellenőrzési módszereket!
2. Mi a Shewhart vezérlőtáblák célja?
3. Mi a célja az ok-okozati diagramoknak (Ishikawa diagramok)?
4. Milyen lépésekből áll a pareto diagramok elkészítése?
5. Hogyan lehet összekapcsolni a fogyasztói és a termelési minőség mutatóit?
6. Sorolja fel a minőségirányítás öt fő szakaszát!
7. Milyen funkciói vannak a minőségirányítási rendszernek?
8. Milyen követelményeknek kell megfelelnie egy minőségirányítási rendszernek?
9. Mik a minőségpolitika céljai?
10. Melyek a termék életciklusának szakaszai?
11. Mi a célja a statisztikai ellenőrzési módszereknek?
12. Nevezze meg a kontrollban szereplő terméktétel jellemzőit alternatív jellel!
13. Milyen feladatokat old meg egy alternatív attribútum statisztikai elfogadási ellenőrzése?
14. Meséljen nekünk a statisztikai átvétel-ellenőrzés szabványairól.
15. Mit jelent a gazdasági tervek rendszere és mi a jelentősége?
16. Mire használják a folyamatos mintavételi terveket?
17. Milyen szerepet töltenek be a kontrolltáblák a minőségirányítási módszerek rendszerében?
18. Milyen célokat szolgálnak az U.A. ellenőrzőkártyái? Shewhart?
19. Mi a célja az Ishikawa-séma ok-okozati diagramjainak)?
20. Milyen lépésekből áll a Pareto-diagramok elkészítése?
21. Mi a szabványosítás szerepe a minőségirányításban?
22. Milyen szabványok tartoznak bele államrendszer az Orosz Föderáció szabványosítása?

A fejlettség jelenlegi szintjén a „minőség” fogalma összetett komponensnek számít, amely magában foglalja a végtermék minőségét, az irányítás minőségét, a szállítás vagy a munka minőségét, az emberek (alkalmazottak) életminőségét, ill. a társadalom egésze.

Minőség ellenőrzés- összehangolt és összefüggő irányítási tevékenység, amely úgy épül fel, hogy biztosítsa a szervezet megbízható és zavartalan működését.

A szervezet vezetése a minőséggel kapcsolatban azt jelenti, hogy minden tevékenység meghatározott minőségi célokhoz kötődik, és e célok elérése érdekében a szervezetben tervrendszert dolgoztak ki, vannak szükséges erőforrásokat lépéseket tesznek a kitűzött célok elérése érdekében.

A minőségirányítás négy fő összetevőből áll:

• minőség ellenőrzés;
• minőségbiztosítás;
• minőségi tervezés;
• minőségjavítás.

Minőség ellenőrzés- ez egy olyan tevékenység, amely az ellenőrzés tárgyának a megállapított követelményeknek való megfelelőségét értékeli. Az értékelési tevékenységek tartalmazhatnak méréseket, teszteket, megfigyeléseket, monitorozást, ellenőrzést, kalibrálást stb., amelyek a megfigyelt jellemzők értékeinek meghatározott jellemzőkkel való összehasonlítását eredményezik.

Minőségbiztosítás- olyan szisztematikus (rendszeres) tevékenység, amelynek köszönhetően lehetséges a megállapított követelmények teljesítése. Ez magában foglalja a termelési, irányítási, anyagi támogatást, karbantartás stb.

Minőségi tervezés- ezek olyan tevékenységek, amelyek biztosítják az objektum szükséges jellemzőinek meghatározását és célértékeinek megállapítását. A minőségirányítás ezeket a tevékenységeket minőségi célok kitűzéseként említi. A minőségtervezés magában foglalja a célok eléréséhez szükséges folyamatok és erőforrások meghatározását is.

Minőségfejlesztés- olyan tevékenységek végrehajtásából áll, amelyekkel növelhető a szervezet azon képessége, hogy megfeleljen az objektum követelményeinek. Az "objektum" fogalma alatt a minőségirányítás a termékeket, folyamatokat, irányítási rendszert és a szervezet egészét tekinti.

Mint ilyen, a minőségirányítás az alkalmazott tudomány meglehetősen nagy és terjedelmes része, amely egyszerre tartalmazza a minőségirányítás filozófiáját, elméletét és gyakorlati módszereit.

A minőségirányítás fejlődésének története

A minőségirányítás iránti érdeklődés a tömegipari termelés megjelenésével jelentkezett. A minőségirányítás a 19. század végétől napjainkig több szakaszon ment keresztül, amelyek egyes gyártási technológiák fejlődéséhez kapcsolódnak. Ezeknek a szakaszoknak nincsenek egyértelműen meghatározott határai. Helyesebb lenne egymást átfedő szakaszokról beszélni, mert egyes gazdálkodási módszerek, termelési technológiák fejlesztése, kialakulása nem egy pillanatban kezdődik és fejeződik be.

A minőségirányítás az első szakaszban a termékek paramétereinek és jellemzőinek ellenőrzésére fordította a legnagyobb figyelmet. Ez a szakasz a 19. század végére, a 20. század elejére esik. Jellemzője a termékre való fokozott odafigyelés és a termékben lévő problémák azonosítása. Ebben az időszakban a gyárakban fejlett és nagy minőségellenőrzési szolgálatok jelennek meg, amelyek az egyes termékek ellenőrzésével foglalkoznak. Az ellenőrzést általában a végén hajtják végre termelési ciklusés speciálisan képzett ellenőrök bevonását igényli.

A második szakasz hozzávetőlegesen a 20. század 20-as, 50-es éveinek időszakára vonatkozik. Ezt a szakaszt "folyamatvezérlés" vagy "folyamatvezérlés" szakasznak nevezik. A minőségirányítás a hangsúlyt a termékről a gyártási folyamatokra helyezi át. Ezt az átmenetet a folyamatszabályozás statisztikai módszereinek és vezérlési diagramjainak kidolgozása tette lehetővé. Ennek eredményeként sikerült jelentősen csökkenteni az ellenőrzés költségeit és javítani a termékek minőségét.

Fejlődésének harmadik szakasza a minőségirányítás volt az 50-es évektől a 80-as évek elejéig. Az átállás nagyrészt a megtett erőfeszítéseknek köszönhető Japán cégek hogy növeljék termékeik versenyét. Ezt a szakaszt nevezhetjük „minőségfejlesztési” vagy „minőségbiztosítási” szakasznak. Ebben az időszakban a minőségirányítás a vállalkozás egészének alrendszereinek fejlesztésére összpontosít - termelési folyamatok, irányítási folyamatok, ellátási folyamatok, személyzetirányítás, beszerzés, értékesítés, termékmarketing stb.

A negyedik szakasz a 60-as évek végén és a 70-es évek elején kezdett kialakulni. A fogyasztó számára a termék legfontosabb jellemzőire való összpontosításhoz kapcsolódik. Ebben az időszakban jelentősen megnő a verseny a gyártók között. A minőségirányítás a minőségtervezésre kezdett a legnagyobb figyelmet fordítani, ezért ezt a szakaszt nevezhetjük „minőségtervezési szakasznak”.

Minőségirányítási guru

A minőségirányítás szorosan összefügg számos tudós és mérnök nevével, akik nagyban hozzájárultak a minőségi problémák megoldásához. Közülük több munkája „katalizátora” volt a minőségirányításnak a fejlődés következő szakaszába való átmenetének.

• Walter a. Shewhart (Walter Shewhart) - statisztikai módszereket fejlesztett ki a folyamatszabályozáshoz. Az ő nevéhez fűződik a vezérlési táblák használata a termelésben (Shewhart vezérlőtáblák). Emellett Shewhart munkája alapul szolgált egy minőségfejlesztési ciklus, a PDCA (Plan - Do - Check - Act) néven ismert ciklus létrehozásához.
• Joseph Juran (Joseph Juran) - a "minőségi hármas" fejlesztéséről ismert. A minőségi triász magában foglalja a minőségtervezés, a minőség-ellenőrzés és a minőségfejlesztés munkaciklusát. Juran emellett a CWQM (Company – Wide Quality Management) – vállalati minőségirányítás – koncepciójának fejlesztője.
• W. Edwards Deming (Edwards Deming) - a "Teljes minőségirányítás" (Total Quality Management) koncepció alapítója és kidolgozója. Nagy mértékben hozzájárult a folyamatirányítás statisztikai módszereinek kidolgozásához. A minőségfejlesztés szisztematikus megközelítésének kidolgozásáról is ismert, amelyet egyszerű és érthető formában tudott bemutatni - fejlesztési ciklus PDCA (Shewhart-Deming ciklus) formájában.
• Armand Feigenbum (Armand Feigenbaum) - kidolgozta a teljes minőség-ellenőrzés alapelveit. A Nemzetközi Minőségügyi Akadémia alapítója és elnöke volt.
• Kaoru Ishikawa (Kaori Ishikawa) számos minőségi eszköz fejlesztője. Ezek közül a leghíresebb az ok-okozati diagram vagy az Ishikawa diagram. Kaori Ishikawa kidolgozta a vállalati minőségellenőrzési rendszer alapelveit, és javasolta a „minőségi kör” használatát a termék létezésének szakaszainak leírására.
• Genichi Taguchi (Genichi Taguchi) - statisztikai módszerek fejlesztésével és alkalmazásával foglalkozott. ipari termelés(az úgynevezett "Taguchi módszerek"). Most ezek a módszerek képezik a 6 szigma koncepció alapját. Taguchi az ipari kísérletek tervezési módszertanának kidolgozója is. Javasolta a minőség javításának és a költségek csökkentésének koncepcióját. Ez a koncepció a „minőségvesztési függvény” koncepción alapul.
• Shigeo Shingo (Shigeo Shingo) - a híres egyik fejlesztője Japán rendszer tervezés és gyártás Just-in-Time (éppen időben). Ő is ismert az SMED (single minute exchange of die) módszer és a Poka-Yoke (hibaellenőrzés) rendszer megalkotásáról, amelyek ma már a lean gyártási rendszer részét képezik.
• Philip Crosby (Philip Crosby) - a jól ismert minőségi program "nulla hiba" fejlesztője. Nagyban hozzájárult a minőségfejlesztési módszerek kidolgozásához, amelyek alapjait 14 lépés formájában fogalmazzák meg a minőség javítása érdekében.

A minőségirányítás alkalmazott területei

A fejlődés jelenlegi szakaszában a minőségirányítás széles elméleti bázissal rendelkezik, amely számos tudomány elemét magába foglalja. A minőségirányítás azonban a kezdetektől napjainkig alkalmazott tudomány maradt. Fő feladata a minőségi eredmény (termékek, irányítási rendszer, folyamatok, infrastruktúra, élőhely stb.) tervezése, létrehozása és biztosítása. Erre a problémára megoldást kínál az alkalmazásrendszerek létrehozása, amelyeket különböző cégeknél implementálnak és futtatnak.

A leghíresebb és legnépszerűbb rendszerek, amelyeket a minőségirányítás ma magában foglal, a következők:

• Az ISO 9000 egy minőségirányítási rendszer, amely az ISO 9000 sorozat nemzetközi szabványaira épül. Ez az egyik legnépszerűbb és formalizált rendszer. Középpontjában a tevékenységek szigorú szabályozása, a munkavállalók egyértelmű interakciója és mind az egyes alrendszerek, mind a szervezet egészének folyamatos fejlesztése áll.
• A TQM (Totális minőségmenedzsment) egyszerre rendszer és vezetési filozófia. A TQM a legnépszerűbb és legelterjedtebb Japánban, ahol kifejlesztették. A TQM Deming, Juran, Crosby és mások koncepcióin alapul. Fő elv amelyre az irányítási rendszer épül, az az elve, hogy mindent javítani kell, amin javítani lehet a cégben. Nincsenek szigorúan formalizált követelmények (például, mint az ISO 9000-ben), amelyek szerint a rendszert fel kell építeni.
• Minőségi díjak – ezek a minőségbiztosítási rendszer egy másik változatának tekinthetők. A különböző országoknak megvannak a saját minőségi díjai, például a Deming-díj, a Baldridge-díj, az EFQM (European Foundation for Quality Management). A díjakat csak a legjobb szervezetek kapják, amelyek megfelelnek a megállapított odaítélési kritériumoknak. Ezeknek a kritériumoknak a halmaza meglehetősen széles, és a kritériumok teljesítéséhez a szervezetnek különféle minőségirányítási módszereket kell alkalmaznia.
• 6 sigma (6 sigma) - a szervezet folyamatainak minőségét javító technika. A különféle nem megfelelőségek és hibák okainak azonosítására és megszüntetésére összpontosít. A 6 Sigma minőségi eszközök és stratégiák összessége. Eredetileg a Motorola fejlesztette ki és használta, és a 20. század 80-as éveinek vége óta vált népszerűvé. A 6 szigma módszertan Taguchi munkáján alapul.
• Sovány(Lean production, lean production) olyan termelési gyakorlatok összessége, amelyek alkalmazása lehetővé teszi a költségek csökkentését és a végtermék minőségének javítását. A koncepció középpontjában lean gyártás létezik egy alapelv, amely szerint a szervezet bármely erőforrásának ráfordítása csak a végfogyasztó számára értékteremtésre irányulhat. Ennek megfelelően minden olyan erőforrás-felhasználást, amely nem termel hozzáadott értéket, csökkenteni kell. Ehhez különböző minőségirányítási módszereket, technikákat és eszközöket alkalmaznak. A karcsúsított gyártás fogalma azután vált ismertté és terjedt el, hogy megjelentek a róla szóló információk gyártó rendszer Toyota az 1990-es évek elején. Ez a koncepció Shigeo Shingo munkáján alapul.
• A Kaizen (kaizen) egy filozófia és gyakorlatok összessége, amelynek célja a szervezet folyamatainak folyamatos fejlesztése. Ez egy japán kifejezés, ami azt jelenti, hogy a legjobbra törekszünk. A Kaizen az 50-es évek eleje óta a teljesítményjavítás szisztematikus megközelítése, és a TQM rendszer egyik alapvető megközelítése. Ennek a megközelítésnek a lényege, hogy apró és jelentéktelen fejlesztéseket hajtsunk végre, de folyamatosan (naponta). Ennek eredményeként idővel a nagyszámú kisebb fejlesztés jelentős javuláshoz vezet. Ezzel kapcsolatban Kaizen a mennyiségről a minőségre való átmenet dialektikájának jól ismert törvényét fejezi ki.
• A legjobb gyakorlatok (best practice) olyan módszerek és technikák összessége, amelyek lehetővé teszik, hogy minőségi eredményt érjen el. A minőségi eredmény az iparág legjobb vállalatainak eredményeire utal. Terítés legjobb gyakorlatok az 1990-es évek elején kezdődött. Általában gyűjtemények vagy szabványok formájában vannak kialakítva. Ezek a szabványok követelményeket tartalmaznak bizonyos módszerek használatára vonatkozóan, beleértve a minőségirányítási módszereket is.

Ez nem a minőségirányításban kifejlesztett és alkalmazott módszerek és rendszerek teljes listája. Jelenleg a minőségirányítás új koncepciói és módszerei formálódnak. És maga a „minőség” fogalma is egyre sokrétűbbé válik.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A "termék" és az "áru minősége" fogalmak lényege és marketingtartalma. Az LLP "Tulpar" minőségirányítási rendszereinek elemzése, gyakorlati hatékonyságuk értékelése a mai napig. Intézkedések kidolgozása a minőségirányítási rendszer javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.26


A termék minőségirányítási koncepciója, főbb mutatói és rendszere a vállalkozásnál. Az OJSC "Neftekamskshina" vállalat választékpolitikájának elemzése. A termék minőségének és választékának javításának módjai a vállalatnál. A becsült mutatók osztályozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.11.25


A „termelés” és a „minőségi szint” fogalma. A termékek elhelyezése marketing kutatás. A termékminőség, mint gazdasági kategória. A minőségirányítási módszerek fejlődése. Minőségirányítási elemek fejlesztése orosz vállalatoknál.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.01.13


A „minőség” fogalmának lényege és jelentése. Az ISO 9000 sorozat nemzetközi szabványai A JSC "Grodno Mechanical Plant" termékminőség-ellenőrzési rendszerének elemzése. Javaslatok az irányítási rendszer és a minőségirányítás optimalizálására a vállalatnál.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.27


A minőségirányítás alapfogalmai: menedzsment, biztosítás, fejlesztés, nyomon követhetőség és minőség azonosítás. A termékek életciklusának szakaszai. Minőségi hurok és szakaszai. Ellátási és termelési tevékenységek. Minőségi csillagrendszer.

absztrakt, hozzáadva: 2009.04.05


Elméleti alap valamint a termékminőség-menedzsment értékelésének módszertana modern körülmények között. A Starodubsky Syr vállalat szervezeti és gazdasági jellemzői, elemzése és termékminőség-irányítási rendszerének javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.04


A stratégia céljai és alapelvei, a termékminőség-menedzsment szisztematikus megközelítése. Integrált rendszerek, szabályozási keretek, ellenőrzés és szabályozás, irányítási hatékonyság, a szervezet személyzetének bevonásának elve a minőségbiztosítási folyamatba.

absztrakt, hozzáadva: 2010.01.25


Egy termék versenyképessége, mint a versenyképes termékpiacon való kereskedelmi sikerének meghatározó tényezője. A JSC "MAZ" jellemzői. A termékek minőségének értékelési módszereinek ismerete. Termék minőségirányítási rendszer. Az áruk versenyképessége.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.02.05