Adizes Institute Adizes Institute는 전 세계 조직에 뛰어난 성과를 달성할 뿐만 아니라 협업을 장려하는 건설적인 조직 문화를 만들기 위한 관리 리소스를 제공합니다.

Adizes 방법의 구성 요소 약 100개 조직이 이미 Adizes 방법을 적용했습니다. 이 방법의 구현은 여러 단계로 구성되며(그림 20) 조직마다 다른 단계를 달성했습니다.5단계 이상을 통과한 회사는 커뮤니케이션이

Adizes Institute 소개 Adizes Institute(USA)는 10대 국제 컨설팅 기관입니다. 컨설팅 회사 Adizes Institute에서 시행하는 조직 변화 프로그램은 다음을 기반으로 합니다.

예시. 임대 운영 회계 방법론 위반 임대는 개인에 대한 임대 계약을 기반으로 재산 취득 및 양도를 위한 투자 활동의 한 유형으로 이해되며 법인유료로, 특정 기간그리고

2.1. 위험 관리 표준 및 방법론이 필요한 이유 올바른 위험 관리 방법론, 소프트웨어 수명 주기 모델, IT 프로젝트 메트릭, 도구 사용 및 소프트웨어 개발을 선택하는 것은 기업에게 상당히 어려운 일입니다.

주관적 기술을 적용하는 방법론 어떤 결과를 얻기 위해 손이 함께 일하는 연습이 필요하듯이 뇌의 양쪽 반구인 객관적인 좌반구와 주관적 우반구 모두 훈련이 필요합니다.

중요한 BPM 방법론 이 섹션에서는 BPM의 주요 모델과 방법론에 대해 설명합니다. BPM은 오랜 기간 동안 발전해 왔습니다. BPM에 대한 현재의 이해는 수년에 걸쳐 독립적으로 발전한 세 가지 주요 흐름이 합쳐진 결과입니다. 이러한 주요 흐름

주요 마케팅 개념 마케팅 관행은 계속 발전하고 있습니다. 그러나 오늘날 그것을 이해하는 데 핵심적인 네 가지 개념이 있습니다. 마케팅 개념과 교환, 브랜딩 및

I. Adizes는 자신의 아이디어뿐만 아니라 아이디어를 제시하는 능력도 흥미롭습니다. 그래서 변경 관리와 관련하여 관리 전문가가 제안한 시각적 체계는 매우 흥미 롭습니다. ""책에 자세히 설명되어 있지만 먼저 Yitzhak Adizes 아이디어의 시각적 버전을 제공하고 아래는 그의지도입니다 ...

여기에서 우리는 I. Adizes가 기계 조직(컨베이어 생산) 및 자동화 시스템관리. 저것들. 관리자는 전문가로서 현재 상황을 분석하고 결론을 도출할 수 있으며 이를 바탕으로 현실적인 목표를 설정합니다. 누군가 "어떻게 할 수 있습니까? "라는 질문을 할 수 있습니다. 그런 다음 G., M. 등과 같은 작가의 아이디어를 알려 드리겠습니다.

Adizes 로드맵

동시에 I. Adizes는 외부 환경의 역학을 고려하고 인적 요소. 따라서 "있는 그대로-어떻게-해야 할 일"계획의 틀 내에서 독자가 다른 저자에게서 찾을 수 없는 단계와 도구가 제안됩니다.

이 그림은 I. Adizes의 작업을 읽지 않은 사람들에게도 유용하고 의미가 있습니다. 다음을 반영합니다.

• 두 가지 주요 작업: 올바른 결정을 내리고 실행합니다.
• 갈등 없는 변화의 불가능성과 그것을 건설적인 것으로 변환해야 할 필요성 - 변화를 만드는 데 있어서 교육의 큰 역할 - 직원들의 상호 신뢰를 통해서만 효과적이고 장기적인 협력의 가능성;
• 구조, 프로세스, 직원을 통한 조직 관리 구현;
• 현재의 방식에서 내가 원하는 방식으로, 그래야 하는 방식으로의 변화를 계획합니다.

그래서 우리에게는 계획이 있습니다. 누가 그것을 제어합니까? 저자에 따르면 단기 및 장기적으로 효율적이고 효과적으로 관리하기 위해서는 PAEI 코드로 그림으로 표현된 4가지 기능(창업, 관리, 생산 및 통합)을 수행하는 팀이 필요합니다.

머리에 눈이 내리듯 이 팀에 변화가 쏟아지고 있다. 또한 일부는 일반적이고 예측 가능합니다(예: 관련 항목). 회사의 작업이 디버깅 된 경우 이러한 변경 사항이 위반되어 문제가 발생합니다. 그러나 이상적인 PAEI 팀은 발생한 어려움을 극복하기 위해 올바른 결정을 내릴 수 있습니다. 그리고 그녀에게 카피도 있다면(동시에 결정을 실행할 수 있는 힘, 영향력 및 권한이 있음) 그녀는 모든 문제에 대처하는 과정에 있는 것입니다. 하지만…

Adizes 체계를 사용한 변경 관리

여기서 I. Adizes는 다음을 제공합니다…

변화를 관리하려면 다음이 필요합니다. 문제에서 문제를 해결하는 사람들에게 주의를 돌립니다. . 그리고 직원이 전문가의 역할을 수행하는 경우 그가 아는 ​​것이 중요합니다. 그리고 관리자라면 그는 누구입니까 (결국 그는 항상 자신에게 필요한 전문가를 찾을 것이지만 ....).

이상적인 리더(기업가 정신, 통합, 관리 및 생산의 슈퍼 퍼포머)가 없기 때문에 관리자는 다른 직원들로부터 신뢰받는 성숙한 사람이어야 합니다. 결국 개별 리더의 단점을 보완하고 PAEI의 역할을 충분히 실현할 수 있게 해주는 것이 바로 팀입니다.

그러나 사람들은 다릅니다. 어떤 사람은 조직의 모든 것을 규제하고 안정시키는 경향이 있고(관리자), 다른 사람은 새로운 아이디어로 가득 차서 모든 것을 바꾸고 싶어합니다(기업가). 또한 직원들은 서로 다른 관심사를 가지고 있습니다. 그리고 이 모든 것이 불가피한 갈등으로 이어집니다. 그러나 그러한 갈등이 건설적인 것으로 바뀌면 시너지 효과로 인해 가장 정확한 솔루션을 찾을 수 있습니다. 동시에 각 문제를 극복하고 새로운 갈등에 대처하면서 조직은 배우고 동료 간의 상호 존중이 생겨 팀이 형성됩니다.

신뢰의 문화를 만드는 방법

조직은 신뢰와 존중의 문화를 발전시키도록 설계되어야 합니다(다른 직원의 권리 준수). 그 자체로는 그러한 문화가 조직에 나타나지 않을 뿐만 아니라 이미 신뢰가 있더라도 유지되어야 하기 때문입니다. 사회 시스템여분의 에너지를 주지 않으면 엔트로피가 되는 경향이 있습니다.

따라서 경영진은 올바른 구조, 규칙/의사 결정 프로세스를 만들고 사람을 선택해야 합니다.

구조는 권위, 권력, 보상을 분배하기 때문에 사람들의 행동 방식을 결정합니다. 이를 통해 사람들의 다양한 관심사를 고려할 수 있습니다.

구조는 관리자가 번성할 수 있는 환경에서 자신의 방식대로 일할 수 있도록 해야 합니다.

프로세스 직원에게는 개인적인 특성이 있습니다. 그들 중 일부는 PAEI 코드에 따라 자신의 스타일로 표현됩니다. 회사의 시너지 커뮤니케이션을 구축하려면 의사 결정 규칙을 설정하여 상호 존중의 환경을 조성하고 의사 결정에 참여할 수 있는 체계를 만들어야 합니다.

직원 조직적 조치조직 구조 및 프로세스와 관련된 것으로는 충분하지 않습니다. 그런 다음 신뢰 환경 조성을 방해하고 회사를 무례하게 대하며 개인적인 차원에서 갈등을 일으키는 사람들은 해고되어야 합니다.

보통 회사의 조직문화를 바꿀 때 관리자는 직원을 해고하는 것부터 시작한다. 그러나 I. Adizes의 경험은 그 반대를 조언합니다 ...

프로세스 관리부터 시작하여 책임, 권한, 권한 및 보상의 배분을 변경해야 합니다.

“구조와 프로세스가 바뀌면 사람들의 업무 스타일도 바뀔 것입니다. 그들의 행동도 바뀔 것입니다. 변화에 실패한 사람들은 조직을 떠날 가능성이 높습니다.”

그 후 I. Adizes는 그의 모든 조직 관리 도구를 포함하는 접근 방식을 ""라고 불렀습니다.

작은 요약

변경 관리에 대한 I. Adizes의 접근 방식을 한 문장으로 표현해 보라고 하면 다음과 같이 말할 것입니다.

성숙한 조직을 만들고 필연적으로 변화하는 조건에 성공적으로 적응할 것입니다.

“기업, 국가, 개인의 성과를 높이는 길은 전략을 바꾸는 것이 아니라 내부 환경을 바꾸는 것이다.”

Yitzhak Calderon Adizes는 비즈니스 효율성 분야의 전문가인 마케도니아와 이스라엘 작가입니다. 그는 그의 업적으로 일반적인 명성을 얻었다. 조직 수명 주기 이론그리고 지도자의 유형. 아래에서 그의 이론의 주요 논문을 찾을 수 있습니다.

1. Adesis에 따른 관리자 유형

Yitzhak Adizes는 조직의 번영과 효과적인 작업을 위해 네 가지 주요 기능의 조합이 중요하다고 주장합니다.

이 네 가지 기능이 모델을 형성합니다. PAEI:

• 결과 생산- 실제로 조직이 존재하는 결과의 생산
• 관리– 효율성을 보장하기 위해 필요한 행정;
• 기업가 정신– 변화를 관리하는 기업가 정신
• 통합- 요소를 결합하여 장기적으로 조직의 생존 가능성을 보장하는 데 필요한 통합.

지배적 인 기능에 따라 I. Adizes는 네 가지 유형의 리더를 구별합니다.

1. 생산자- 무엇보다도 결과에 초점을 맞춥니다. 즉, 고객의 요구 사항을 만족시키는 것입니다. 우량품또는 완전한 서비스.
2. 관리자– 사용 가능한 자원의 사용을 최적화하고 최소화하는 것을 목표로 합니다. 그는 또한 조직을 관리하는 전체 프로세스를 체계화하고 간소화하며 소위 관료적 질서를 수립하고 모든 기능적 의무를 규정하고 다양한 수준에서 관리자의 권리와 의무를 정의하고 표준화된 작업 흐름을 보장해야 합니다.
3. 기업가- 새로운 것을 발명하고 성공적으로 구현할 수 있으며 항상 많은 계획과 아이디어를 가지고 있습니다. 그러한 리더는 모든 것을 완전히 다시 생각하고 매우 창의적인 것을 제공할 수 있기 때문에 종종 사랑받을 뿐만 아니라 두려워하기도 합니다. 그러한 아이디어의 존재로 인해 모든 조직은 거기서 멈추지 않고 더 나아가 발전할 수 있습니다.
4. 적분기단순한 리더가 아니라 공동의 전통과 가치, 기업 문화조직. 그것은 공통을 정의합니다 전략적 목표, 모든 사람이 함께 일하도록 장려하여 조직의 단합을 유지합니다.

각 유형의 리더는 다음 중 하나에 중점을 둡니다. 결과(조직에서 생산한 제품) 또는 능률(잘 정립 된 비즈니스 프로세스, 생산 효율성, 비용 등) 및 운영 단기또는 장기간관점.

제조사그리고 관리자이미 조직의 성공적인 기능을 보장할 수 있지만 개발할 수 없고 변화하는 상황, 비즈니스 환경에 적응할 수 없습니다. 이를 위해서는 다음과 같은 유형의 리더가 필요합니다. 기업가그리고 적분기.

관리자의 역할에 따라 자신의 코드를 작성할 수 있으며 코드의 대문자(P, A, E, I)는 기능이 훌륭하게 수행됨을 나타내고 소문자(p, a, e, i)는 기능은 관리자가 만족스럽게 수행합니다. 성능 저하 또는 기능 비수행은 대시로 표시됩니다(제조업체 - Paei, 관리자 - pAei, 기업가 - paEi, 통합업체 - paeI). PAEI 코드에는 많은 변형이 있습니다. 지구상의 모든 사람만큼 많은 변형이 있습니다. 문자를 1에서 9까지의 숫자로 바꾸면 더 정확한 코드를 얻을 수 있습니다. 예를 들어 코드가 1935인 관리자는 A-기능에서 가장 잘 수행하고 I 및 E-기능에서는 상황이 더 나쁠 것이며 P-기능은 가장 나쁠 것입니다.

I. Adizes에 따르면 네 가지 기능을 동시에 수행할 수 있는 이상적인 리더는 존재하지 않습니다. 정말 좋은 리더가 되려면 최소한 각 기능을 수행할 수 있고 조직의 라이프 사이클 단계와 직면한 과제에 모두 해당하는 스타일을 가지고 있으면 충분합니다.

2. 조직의 생명주기

I. Adizes에 따르면 모든 조직에는 예측 가능한 단계를 포함하는 수명 주기가 있습니다. 각 단계에는 고유한 문제와 작업이 포함되어 있습니다. Adizes는 9단계를 식별합니다.

1. 구애
   • 기업가의 역할이 명확하게 표현됩니다.
   • 이 단계에서 조직은 아직 존재하지 않지만 조직을 만들 아이디어가 있습니다. 창립자는 의견과 필요한 정보를 수집하고 미래 조직의 이론적 토대를 마련합니다.
   • 조직의 창립자는 다음 질문에 대한 답을 가지고 있어야 합니다. “조직은 무엇을 할 것인가? 언제 어떻게 할 수 있습니까? 누가 이것을 할 것이며 왜 그럴까요?
2. "유아기"(유아기)
   • Producer의 역할이 명확하게 표현됨
   • 이 단계에서 조직에는 권한, 책임 및 고용 시스템 분배를 위한 명확한 구조와 시스템이 없습니다. 그녀는 매우 개인화되고 예산이 적습니다.
   • 조직 활동의 주요 초점은 고객의 요구 사항을 충족하고 작업 결과에 있습니다. 이 단계에서의 결정은 일반적으로 신속하게 이루어지지만 충분한 경험이 없기 때문에 항상 성공적인 것은 아닙니다.
   • 지속적인 자금 흐름이 보장된다면 조직의 발전은 계속될 것입니다. 그리고 설립자가 성공을 완전히 확신한다면 자신의 아이디어, 그녀에게 바쳤습니다.
3. "앞으로" (고고)
   • 개발에는 기업가와 생산자의 역할이 필요합니다.
   • 활동 및 현금 흐름조직이 안정됩니다. 조직이 성공적으로 발전하고 있으며 급속한 성장이 이루어지고 있습니다. 조직은 여전히 ​​명확한 거버넌스 구조가 부족하고 기능적 의무. 조직은 업무 중심이 아니라 사람 중심입니다.
   • 리더가 제때 자신의 권한과 책임을 위임하기 시작하면 조직은 더욱 발전할 것입니다.
4. "청소년"(청소년기)
   • 관리자와 기업가의 역할이 우선입니다.
   • 이 단계에서 조직은 많이 바뀝니다. 규율과 제도, 질서가 확립되어야 더 발전할 수 있다. 조직의 구조가 바뀌고 전문 관리자가 고용되고 있습니다.
   • 조직의 기존 직원과 신입 직원 사이에 많은 갈등과 모순이 나타나며 목표에서 모순이 시작될 수 있습니다. 지속적인 발전을 위해서는 시스템화 필요 행정 활동.
5. "블라썸" (프라임)
   • 생산자, 관리자 및 거래자 역할이 활성화됩니다.
   • 이 단계는 행정 활동의 체계화가 성공적으로 수행된 경우에 발생합니다.
   • 이 단계에서 조직은 유연하고 관리가 용이하며 규정된 기능과 명확한 구조를 가지고 있습니다. 그녀는 자신의 활동을 계획하고 계획을 따르며 결과에 집중하고 고객의 요구를 충족하며 효율적으로 작업합니다. 직원들은 훌륭한 팀 플레이어입니다. 종종 이 단계에서 제휴 유아 조직이 만들어집니다.
6. "안정화"(안정화)
   • 기업가의 역할은 통합자의 역할로 대체됩니다.
   • 이것은 조직의 노화의 첫 번째 단계입니다. 조직의 유연성이 감소하고 혁신이 감소하며 변화를 위해 노력하지 않습니다. 새로운 시장을 개척하고 기존 시장의 영역을 확장하는 것보다 직원 간의 인간 관계가 점점 더 중요해집니다. 이 모든 것이 향후 조직 고객의 만족도에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
7. "귀족"(귀족)
   • 관리자 및 통합자 역할은 여전히 ​​활성 상태입니다.
   • 이 단계에서 조직은 상당한 재정 자원을 소유하고 있으며 이를 기존 제어 시스템, 배치 및 보험 강화에 사용합니다. 그 활동에서 가장 중요한 것은 무엇을, 왜 생산하느냐가 아니라 어떻게 생산하느냐입니다. 조직의 발전을 위해 작은 혁신을 도입하거나 다른 조직을 인수할 수 있습니다. 그러나 장기적인 결과에 대한 조직의 방향은 이전 단계보다 훨씬 낮습니다. 기존의 이익 수준을 유지하기 위해 제품이나 서비스의 가격이 오르지만 이 과정은 끝이 없습니다.
8. "초기 관료주의"
   • 생산자와 기업가의 역할이 퇴보하고 있습니다.
   • 이 단계는 고객 만족과 거리가 먼 많은 갈등과 문제를 특징으로 합니다. 이제 조직의 초점은 문제를 해결하기 위해 수행해야 하는 작업이 아니라 문제에 대해 책임을 지는 사람에게 있습니다.
9. 관료화와 죽음 (관료주의와 죽음)
   • Integrator의 역할이 퇴보하고 있습니다.
   • 조직은 활동의 효율성을 개선하고 변화를 추구하지 않으며 결과, 소비자의 요구에 초점을 맞추지 않습니다. 그것은 활동, 모든 허용된 규칙, 규정 및 절차 준수를 엄격하게 통제합니다.
   • 조직의 활동이 고객에게 직접적으로 의존하는 경우 완전한 실패그녀의 서비스는 조직의 죽음이 될 수 있습니다. 조직이 일종의 독점 제품을 생산하거나 국가 지원을받는 경우 사망 단계의 시작이 얼마 동안 지연 될 수 있습니다.

조직 발전을 위해 적절하게 구축된 전략과 전술은 번영의 단계에 도달하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 오랫동안 그 상태를 유지하는 데 도움이 될 것입니다.