В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ. Данный метод был разработан в 1960-е годы XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне.

Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), действующих в одной организации.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью повышения ее эффективности (вложения средств в наиболее перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты). При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. С помощью графического изображения в матрицах бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по различным критериям.

Процесс портфельного анализа включает следующие этапы:

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения; иметь своих потребителей и конкурентов; руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха.

Руководствуясь указанными критериями, руководство предприятия призвано решать, что из себя представляет бизнес-единица:

Отдельную фирму;

Подразделение предприятия;

Продуктовую линию;

Отдельный продукт?

Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления.

Например, в организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформальных моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются:

Возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации,

Относительная простота представления результатов,

Акцент на качественные стороны анализа.

Недостатки портфельного анализа:

В ходе анализа используются данные о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее;

В любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество, инвестиции и т.д.) остается без внимания.

Осуществляя портфельный анализ, следует помнить, что это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Кажущаяся простота портфельных матриц обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, его сегментации, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.

Выделяют следующие методы портфельного анализа:

1.Матрица портфельного анализа Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

2. Матрица портфельного анализа McKincey - General Electric («экран бизнеса»);

3. Матрица портфельного анализа фирмы Arthur D. Little (ADL/LC -жизненный цикл);

4. Матрица портфельного анализа Ансоффа;

5. Трехмерная схема Абеля.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц и привлекательности рынка.

Таким образом, для проведения портфельного анализа предприятие необходимо описать как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

Метод портфельного анализа позволяет определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обычно обозначают величину, на которую предприятие может повлиять, например, доля рынка, относительное конкурентное преимущество, на другой же – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может, факторы, ориентированные на рынок, например, объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка.

Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице.

General Electric.

УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОРТФЕЛЕМ

Развитие методов стратегического планирования Развитие методов портфельного планирования для многопрофильной корпорации тесно связано с General Electric. Эта фирма остается одним из основных источников концепций корпоративных стратегий и инноваций и пионером методов корпоративного менеджмента....
(Современный стратегический анализ)

ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ

Для большинства российских компаний, которые стремятся к использованию в своей деятельности проектно-ориентированного подхода, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами (КМУП), определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной...
(Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях)

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля

Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, ведущей к снижению...
(Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии)

Введение

Рассмотрим одну из самых актуальных задач современного стратегического управления, а именно портфельный менеджмент. Анализ этой проблемы интересен в первую очередь руководителям аналитических отделов банков и инвестиционных компаний и частным инвесторам. Современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии:

1) стратегического анализа;

2) стратегического выбора;

3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались».

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического выбора), которые являются предметом исследования данной лекции, подверглись в последние годы критическим замечаниям. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и маркетинга портфельный анализ.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-единиц и развития оставшихся.

Цель курсовой работы - рассмотреть и произвести портфельный анализ предприятия.

Объект курсовой работы - ООО «Электромаксимум».

Субъект курсовой работы - портфельный анализ.

В первой главе курсовой работы рассматриваются теоретические аспекты портфельного анализа: цели, этапы, матричные методы. При проведении исследования рассматривались методы портфельного анализа, а именно метод SWOT и STEP - анализа, и Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ).

Во второй главе произведен портфельный анализ ООО «Электромаксимум».

Теоретические основы портфельного анализа

Методы портфельного анализа

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ. Портфель предприятия - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ - инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, сокращения и прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ (BCG). Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста-доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами .

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны;

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1.

Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

Определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

Оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

Оценить равновесие корпоративного портфеля.

Высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным .

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

Размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

Число способов реализации конкурентных преимуществ - равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида:

1) объем (концентрированная деятельность)- у предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна;

2) пат (бесперспективная конкурентная деятельность)- у предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности;

3) фрагментация- кэтой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают;

4) специализация- здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.) .

Итак, матрица БКГ помогает выполнить две важные функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между продуктами в будущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эффективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

Матрица «привлекательность отрасли (рынка) - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ» GE/Mc Kinsey-данная модель портфельной матрицы была разработана компанией «Дженерал электрик» совместно с консалтинговой фирмой «Мак Кинси и Ко» в начале 70-х годов XX века.

Позиционирование различных СЕБ ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а горизонтальной осью - сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

Методика построения матрицы GEБ McKinsey рекомендует выполнить следующие действия:

1) оценить степень долговременной привлекательности отрасли, для чего:

а) установить и отобрать ключевые факторы, отвечающие специфике данного отраслевого рынка (критерии определения долговременной привлекательности отрасли) 11, с. 297.

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных целей (более важному фактору дается более высокий вес, и наоборот; сумма весов равняется единице);

в) определить рейтинг отрасли по каждому фактору (критерию) пункта по пятибалльной шкале (или десятибалльной) от 1 - наименее привлекательный фактор до 5 - очень привлекательный. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то фактор роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет угрозу для фирмы.

г) умножив вес (пункт б) на рейтинг (пункт в), получить взвешенный рейтинг привлекательности. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует интегральную оценку привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1.

Рейтинги привлекательности рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности определяет ее положение на вертикальной шкале, которая разбивается на три равные части, характеризующие уровни привлекательности: высокая, средняя, низкая .

2) используя аналогичную процедуру, оценить количественную меру сильных сторон (конкурентоспособности) СЕБ. Интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли определяет ее положение на горизонтальной оси матрицы, которая показывает, заслуживает ли конкурентоспособность СЕБ быть отнесена к слабым, средним или сильным. Ключевыми факторами успеха, отражающими сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, могут быть: относительная доля рынка, способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису, знание покупателей и рынков, относительное состояние удельных затрат, наличие компетентности в ключевых областях, норма прибыли в сопоставлении с конкурентами, технологические возможности, качество управления (квалификация руководства) и т.д.

Таким образом, матрица GEБ McKinsey имеет размерность 3х3 и состоит из 9 ячеек (квадратов).

Все СЕБ корпоративного портфеля позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу в виде кружков или «пузырьков». При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1 и 2 интегральными оценками соответствующих СЕБ, площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю СЕБ на рынке (в отрасли). Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Согласно таблицы 2 в матрице четко выделяются три области стратегических позиций:

область победителей (три ячейки в верхнем левом углу);

средняя область (три ячейки, располагающиеся по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого угла);

область проигравших (три ячейки в нижнем правом углу матрицы).

Соответственно этим трем областям определяются инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой СЕБ, от высоких для «победителей» до низких для «проигравших».

Таблица 2 - Сильные стороны и конкурентоспособность СЕБ

Таким образом, модель GEБ McKinsey дает определенное ранжирование всех бизнесов корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Кроме дифференцированной оценки СЕБ преимуществами данной модели портфельной матрицы являются более широкая область применения (в отличие от матрицы БКГ данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы), большая глубина и совершенство (по сравнению с матрицей БКГ здесь дается многофакторная интегральная оценка параметров модели), гибкость (поскольку эти факторы, показатели выбираются исходя из конкретной ситуации).

Матрица жизненного цикла ADL/LC-в основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL - аббревиатура названия фирмы ArturD. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы (LC- сокращение от LifeCycle - жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад). Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию - нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

Таким образом, матрица ADL/LC имеет размерность 5х4. В ней все отдельные СЕБ диверсифицированной компании расположены в одной из 20 ячеек - согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (рисунок 1). Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые мы рассматривали при анализе модели GE/McKinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла - до 10.

Рисунок 1 - Матрица жизненного цикла ADL/LC

В соответствии с полученными интегральными оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации все отдельные бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC;

для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

По СЕБ, оказавшимся в таких ячейках, сначала делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, затем в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия, которая впоследствии конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений. Фирма ArturD. Little предлагает 24 такие стратегии .

Портфельный анализ (portfolio analysis ) – это сравнительный стратегический анализ для бизнес-юнитов (бизнес-единиц) компании, один из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить в первом приближении рекомендации по приоритетности распределении инвестиционных ресурсов в компании.

Термин портфельный анализ – термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков.

Портфель предприятия (корпоративный портфель ) - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа , «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» ("Новая корпоративная стратегия". И. Ансофф. ISBN 5-314-00105-5)

Задачи портфельного анализа :

• согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
• портфельный анализ баланса подразделений;
• формирование исполнительных задач подразделениям;
• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
• проведение реструктуризации предприятия или отдельных подразделений.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо – отдельным подразделением, центром формирования прибыли, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Исследование портфеля допускает использование различных методов . Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Одним из наиболее известных методов портального анализа является матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ), разработанная Бостонской консалтинговой группой в 60-х годах прошлого века. Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат.

Матрица портфельного анализа «McKincey» – «General Electric» более гибкая, является расширенным вариантом матрицы БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Эта модель матрицы включает в рассмотрение значительно больше данных, чем Бостонская матрица. Показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.

«Матрица направленной политики» была разработана в компании «Shell», в связи с быстрыми рыночными изменениями, которые не давали возможность применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц организации. Данная модель позволяет выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток. Модель « Shell » позволяет поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегических единиц бизнеса. Вместе с тем модель « Shell » имеет ряд ограничений: сфера использования модели ограничена капиталоемкими областями промышленности.

Матрица портального анализа Игоря Ансоффа является самой органичной разновидностью портфельных матриц. Она предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – одностороння ориентация на рост, учет всего двух, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).

Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный, третий показатель для определения бизнеса – технологию.

Важная особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий. Общими недостатками всех матричных методов портального анализа стоит отнести: неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности, субъективизм в определении количественной оценки

Количество показов: 30627

Портфельный анализ

Портфель предприятия или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных СБЕ, имеющих одного и того же владельца. Портфельный анализ является наиболее часто применяемым инструментом стратегического анализа.

Наиболее известные методы и модели, используемые в портфельном анализе:

Подход М. Портера к анализу конкуренции

Различные двумерные матрицы (БКГ, McKinsey, матрица И. Ансоффа, Arthur D. Little)

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает результаты своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестирования в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что одним из результатов портфельного анализа является достижение состояния сбалансированности, т.е. правильного сочетания подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Регулярно проводимый портфельный анализ нужен для того, чтобы менеджеры всех рангов глубже понимали проблемы бизнеса своей организации, имели ясную картину формирования расходов и прибыли в диверсифицированной компании. Это в свою очередь требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения. Результаты портфельного анализа, в частности, использованы при принятии решения о реструктуризации компании с целью наилучшего использования вновь открывшихся возможностей внутри и вне компании.

Методы портфельного анализа разработаны 30-40 лет назад и являются немногими специализированными методами стратегического менеджмента. Большая часть методов стратегического менеджмента является универсальной.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом рекомендуется, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании и ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основной методический прием портфельного анализа - построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или их продукты могли быть сравнены друг с другом по таким важным критериям, как доля рынка, темп роста продаж, относительные конкурентные позиции, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия при согласовании критериев (например, методом попарного сравнения).

Портфельный анализ предназначен для решения следующих конкретных задач:

согласование бизнес-стратегий и стратегий хозяйственных подразделений

распределение финансовых и кадровых ресурсов между подразделениями

анализ портфельного баланса

установление исполнительских задач

проведение грамотной реструктуризации предприятия.

Во всех матрицах, используемых портфельным анализом, по одной оси откладывается оценка перспектив развития рынка, а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственного подразделения предприятия.

Процесс портфельного анализа отработан и дополняется по следующей упрощенной схеме:

Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на СБЕ. Считается, что СБЕ должны:

обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия

иметь своих собственных потребителей и конкурентов

руководство СБЕ должно контролировать КФУ на рынке

В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Разрабатывается стратегия каждой СБЕ, после чего бизнес-единицы, имеющие схожие стратегии, объединяются в однородные группы хозяйственных подразделений.

Высшее руководство оценивает бизнес-стратегии всех хозяйственных подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

На основании такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического анализа, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения предвидеть развитие событий во внешней среде (своеобразного чутья рынка) и других неформализуемых моментов.

Главный недостаток портфельного анализа - использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые далеко не всегда можно экстраполировать на будущее. Наиболее известны подходы, предложенные БКГ и консалтинговой фирмой McKinsey. В любой матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество факторов (например, качество продукции, инвестиции) остаются без внимания.

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения ОДР, по вертикальной - ТРР. Разделив данную плоскость на четыре части, получают искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существующая доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели ЖЦТ и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Если обе гипотезы выполняются, можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

1 - новатор

2 - последователь

3 - неудача

4 - посредственность

Каждая СБЕ или ее продукт попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. При использовании этой матрицы очень важно не ошибиться в определении отрасли, в которой работает предприятие.

Графически позиция СБЕ или продукта изображается в виде круга, площадь которого соответствует относительной значимости этого продукта для предприятия, оцениваемую по величине прибыли или используемых активов.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы» («трудные дети»). У них есть перспективы, но им нужны большие финансовые вложения. Зачастую возникает вопрос о прекращении финансирования этих СБЕ и если да, то когда? Если это сделать слишком рано, то можно потерять товар-«звезду». В «звезды» могут попасть как совершенно новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия.

«Звезды» - рыночные лидеры, находящиеся на пике своего жизненного цикла. Они имеют стратегическую привлекательность, но доходы от них малы, т.к. требуются инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, после чего можно воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка падает, «звезды» превращаются в «дойных коров», имеющих лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что им не нужны большие инвестиции, и они обеспечивают большие денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие СБЕ не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые продукты, от которых зависит будущий рост.

«Собаки» - продукты, имеющие низкую долю рынка и не имеющие возможности роста, т.к. находятся в непривлекательной отрасли (высокая конкуренция). Чистые денежные потоки из них нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, то от этих бизнес-единиц надо избавляться. В «зрелой» отрасли «собак» можно оставить, т.к. они защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

Таким образом, последовательность развития продуктов может быть представлена следующим образом:

«Проблема» «Звезда» «Дойная корова» [и если неизбежно] «Собака»

Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия в идеале должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и как можно меньше «собак», а типичный несбалансированный портфель, как правило, имеет одну «дойную корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет «звезд», способных занять место «собак». Избыток устаревших товаров («собак») приводит к опасности спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия положительные. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

«траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаров, который занимает место «звезды»;

«траектория последователя». Средства от продажи «дойный коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует один лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

«траектория неудачи». Из-за уменьшения инвестирования «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится «проблемой»;

«траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию развития, становясь «собакой».

Матрица БКГ представляет любую корпорацию в виде подразделений, практически не зависящих друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от двух критериев.

Существо портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому их передать. Изымают обычно у «дойной коровы» и отдают «звезде» или «проблеме».

Таким образом, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

оценить равновесие корпоративного портфеля.

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

стимулирует топ-менеджеров оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

дает простую и наглядную картину относительной «силы» каждой СБЕ в корпоративном портфеле;

показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

стимулирует использование данных о внешней среде;

затрагивает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему:

в ней предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

позиция СБЕ существенно зависит от точного определения границ и масштабов данного рынка;

не всегда можно установить, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

взаимозависимость хозяйственных единиц игнорируется;

определенная цикличность развития товарных рынков также игнорируется.

Портфельные матрицы показывают, что каждое отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делится ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та рано или поздно становится «собакой». Можно напомнить, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли, и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара), а в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее.

Матрица McKinsey

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консалтинговой группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она предназначена для оценки долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ.

Модель McKinsey требует гораздо больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.

Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric

Специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Т.к. конкретный рынок всегда является загадкой, можно придерживаться уже принятых перечней факторов.

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, глобального) Темпы роста рынка (за последние 5-10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж)	Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста СБЕ Конкурентоспособность фирмы Характеристика ассортимента продукции Эффективность стратегии маркетинга
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда Правовые ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность труда работников Имидж фирмы

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто бывает трудно интерпретировать, т.к. высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются только средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать целевые улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону высокой конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или хотя бы сегмента рынка) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

выбрать существенные критерии оценки (КФУ для данного отраслевого рынка);

присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СБЕ.

Пример оценки привлекательности отрасли

Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем шаге. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СБЕ.

Все подразделения портфеля, проранжированного на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с параметрами соответствующих СБЕ, вычисленных на этапах 1 и 2. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Анализ портфеля можно считать завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Разрыв должен стимулировать пересмотр миссии, цели и стратегии.

Эта матрица является более совершенной, т.к. в ней учитывается значительно большее число факторов. Она более гибкая, т.к. показатели выбираются с учетом конкретной ситуации. Но в отличие от матрицы БКГ в ней нет логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Область применения данной матрицы шире, но получаемые результаты основываются на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

У метода портфельного анализа есть общие недостатки, присущие и матрице McKinsey:

Трудности учета факторов рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста количества факторов более сложной проблемой становится их измерение;

Статичный характер моделей;

Субъективность оценок позиций СБЕ;