Motivimi i stafit është një nga mënyrat për të rritur produktivitetin e punës. Motivimi i stafit është një fushë kyçe politika e personelitçdo ndërmarrje. Sistemi më efektiv i motivimit të punonjësve është "motivimi për rezultate". Rezultatet e punës së punonjësve përcaktohen duke përdorur KPI (Key Performance Indicators). KPI dhe motivimi i stafit mund të përmirësojnë ndjeshëm efikasitetin dhe produktivitetin e kompanisë. Shumica e teoricienëve të sistemeve të motivimit arritën në përfundimin se vetëm motivimi për rezultatin është një sistem i përsosur, sepse. justifikon pagesën e shpërblimit për biznesin dhe u jep punonjësve mundësinë për të marrë dhe rritur të ardhurat në një raport të qartë me përpjekjet e bëra. AT kushte moderneështë e vështirë të mbivlerësohet roli i faktorit njerëzor në aktivitetet e organizatës. Edhe sistemi më i përsosur i menaxhimit nuk do të çojë në sukses nëse stafi i organizatës nuk përbëhet nga profesionistë të përkushtuar ndaj punës së tyre. Në kushtet moderne, kur kërkohen mënyra për të përmirësuar efikasitetin e funksionimit të organizatës, zhvendosja e theksit ndodh drejt një personi specifik.
Arti më i lartë i një drejtuesi është të kuptojë plotësisht një person, të kuptojë atë që ai do, sepse, çuditërisht, shumica e njerëzve nuk e kanë idenë se çfarë lloj aktiviteti janë më të prirur dhe cila është dhurata e tyre e veçantë. Kur një person bën atë që do, ai është i kënaqur dhe i lumtur, dhe nëse të gjithë janë të qetë, të gëzuar dhe miqësor, kjo krijon një atmosferë të veçantë në shoqëri. Detyra e çdo menaxheri është të krijojë motivim për punonjësit për të punuar më shumë dhe më mirë, ndërsa motivimi, i lidhur me gjendjen mendore të një personi, përcakton bazën e sjelljes së tij, formon barriera kufizuese për sjelljen. Motivimi kuptohet si gatishmëria e njerëzve për të bërë përpjekje për të arritur qëllimet e organizatës në emër të plotësimit të nevojave të tyre individuale; një grup ndikimesh të brendshme dhe të jashtme që nxisin një person në aktivitet, vendosin kufijtë dhe format e veprimtarisë dhe i japin këtij aktiviteti një orientim të fokusuar në arritjen e qëllimeve të caktuara. Koncepti i "motivimit" përfshin çështjet e aktivizimit, menaxhimit dhe zbatimit të sjelljes së qëllimshme njerëzore. Motivimi i përgjigjet pyetjes: pse ky person vepron në këtë mënyrë dhe jo ndryshe.
Ekzistojnë llojet e mëposhtme të motivimit të stafit:
Materiali
jomateriale
Nuk është gjithmonë e saktë të flitet për përparësinë e motivimit material dhe efektivitetin më të madh të tij, krahasuar me ato jomateriale. Edhe pse motivimi material ka disa avantazhe. Në veçanti, është më universale, pasi, pavarësisht nga pozicioni i tyre, punonjësit vlerësojnë më shumë stimujt monetarë dhe aftësinë për të menaxhuar fondet që marrin. Në disa raste, punonjësit janë madje të gatshëm të shkëmbejnë çdo metodë të stimujve jomaterialë për ekuivalentët e tyre në para. Konsideroni metodat materiale të motivimit:
Paga. Mënyra më efektive e motivimit material është rritja e pagave, dhe në të njëjtën kohë, më themelore është përcaktimi i madhësisë së ndryshimit. pagat. Për të marrë vlerën reale nga një punonjës, shuma e shpërblimit të pritur duhet të jetë e konsiderueshme, përndryshe mund të shkaktojë ngurrim edhe më të madh për të kryer detyrat e tyre. Disa menaxherë marrin rrugën e rezistencës më të vogël dhe rrisin periodikisht pagën e punonjësve me shuma të parëndësishme, megjithatë, edhe një rritje një herë, por e konsiderueshme e pagës është më efektive për motivim. Në mënyrë ideale, vendimi për rritjen e pagave duhet të merret nga punëdhënësi me iniciativën e tij, por kjo, si rregull, nuk ndodh - të paktën në kushtet tona. Mbi këtë bazë, kërkesa për rishikim të pagave bëhet një metodë e zakonshme shantazhi nga disa punonjës që kërcënojnë të largohen nga puna. Shpesh kjo metodë funksionon, por nuk mund të flitet për një rritje të ndjeshme të pagave, në këtë rast. Për këtë arsye, pas një kohe, punonjësi përsëri tregon pakënaqësi me pagën e tij, pasi ekziston i ashtuquajturi "efekt i të ardhurave të varësisë".
Çmimet. Një nga mënyrat më të zakonshme të motivimit material janë shpërblimet tremujore ose mujore, si dhe bonusi për shërbim të gjatë. Rritja kryesore e përqindjes së bonusit të vjetërsisë bie në vitet e para të punës në kompani, kur punonjësi punon në mënyrë efektive për të mirën e kompanisë dhe përpiqet të maksimizojë potencialin e tij. Nga ana tjetër, ekziston rreziku që pas 2-3 vitesh punonjësi, për një arsye ose një tjetër, të dëshirojë të ndryshojë vendin e punës. Stabiliteti më i madh vihet re te personeli që ka punuar për kompaninë për më shumë se 5 vjet, veçanërisht pasi në këtë kohë bonusi për kohëzgjatjen e shërbimit tashmë arrin në shuma serioze.
Në kompanitë ruse, praktikohet shpesh të lëshohen "çmime-çmime" - një shpërblim monetar që një punonjës merr spontanisht për çdo sukses. Ekziston një mendim se efekti i befasisë duhet të frymëzojë punonjësit edhe më shumë, por kjo vetëm sjell konfuzion, pasi punonjësi pushon së kuptuari pse në një rast ai mori një bonus, dhe në tjetrin - jo. Për këtë arsye, është më mirë të informohen punonjësit për ato situata specifike kur sigurohet dhënia e shpërblimeve. Nga ana tjetër, nëse bonusi bëhet një atribut i të ardhurave mujore (për shembull, si për punonjësit e ndërmarrjeve industriale), atëherë kjo gjithashtu i motivon dobët ata për të rritur efikasitetin e punës.
Ekzistojnë disa dispozita bazë për primet që nuk prekin specifikat e kompanisë dhe janë universale. Menaxheri duhet të udhëhiqet prej tyre kur prezanton metodat e motivimit ekonomik:
Bonuset nuk duhet të jenë shumë të përgjithshme dhe të përhapura, përndryshe ato do të perceptohen thjesht si pjesë e pagës normale në rrethana normale.
Bonusi duhet të lidhet me kontributin personal të punonjësit në prodhim, qoftë punë individuale apo në grup.
Duhet të ketë një metodë të pranueshme për të matur këtë rritje të performancës.
Punonjësit duhet të mendojnë se bonusi vjen nga përpjekje shtesë, jo normative.
Përpjekjet shtesë të punonjësve të stimuluara nga bonusi duhet të mbulojnë kostot e pagimit të këtyre bonuseve.
Përqindje. Metoda e mëposhtme e motivimit material është më e zakonshme në fushën e tregtisë dhe ofrimit të shërbimeve të ndryshme. Kjo është një përqindje e të ardhurave, thelbi i së cilës është se të ardhurat e punonjësit nuk kanë një kufi të përcaktuar qartë, por varen nga profesionalizmi i punonjësit dhe aftësia e tij për të stimuluar shitjen e mallrave ose shërbimeve. Disa kompani që gjithashtu mbështeten në kualifikimet e punonjësve të tyre ofrojnë një mënyrë tjetër të shpërblimit të profesionalizmit si një motivim material. Ky inkurajim caktohet në bazë të rezultateve të certifikimit, i cili vlerëson rezultatet e punës së punonjësit dhe përputhshmërinë e tij me pozicionin e mbajtur.
Bonuset. Numri i stimujve materiale përfshin bonuse të ndryshme, por shuma e tyre fikse shpesh bëhet demotivim. Një shumë fikse e pagesës nuk kontribuon në dëshirën për të rritur rezultatin e arritur, pasi shuma e shpërblimit monetar nuk do të ndryshojë gjithsesi. Bazuar në këtë, për të rritur motivimin, rekomandohet përdorimi i një sistemi të gjerë shpërblimesh pagese. Për drejtuesit e lartë parashikohet një shpërblim shtesë për kontributin e tij në përmirësimin e treguesve të përgjithshëm financiarë ose ekonomikë, si ulja e kostos, rritja e fitimit të përgjithshëm etj. Bonuset mund të jenë jo vetëm personale, por edhe ekipore. Një bonus ekipi është një shpërblim premium për një grup për arritjen e qëllimeve të caktuara (për shembull, rritjen e shitjeve). Gjatë grumbullimit të bonuseve, duhet pasur parasysh se inkurajimi i një departamenti mund të justifikohet në raste specifike, por kjo nuk mjafton për të rritur performancën e përgjithshme. Të gjitha strukturat e organizatës, në një mënyrë apo tjetër, janë të ndërlidhura dhe inkurajimi i vetëm njërës prej tyre mund të demotivojë tjetrën.
Pagesa për kushtet e punës. Kushtet e pafavorshme të punës, nëse është praktikisht e pamundur përmirësimi i tyre, duhet të kompensohen për punonjësin, kryesisht duke rritur kohën e pushimit, ushqimin shtesë falas në punë dhe masat parandaluese dhe terapeutike. Pagesat e turneve janë caktuar për punë në turne të mbrëmjes dhe të natës. Tarifat shtesë për nivelin e punësimit gjatë turnit vendosen kryesisht për operatorët e shumë makinave, rregulluesit dhe personelin e riparimit. Gjithashtu, vendosen tarifa shtesë kur kombinohen profesionet.
Shitja e aksioneve. Nëse ju u shisni punonjësve një pjesë të aksioneve të kompanisë me një çmim shumë të ulët, atëherë të gjithë punonjësit, qoftë edhe nivelet më të ulëta, do të kenë një nxitje për të punuar dhe për të bërë gjithçka për prosperitetin e saj.
Përfitimet brenda kompanisë. Është gjithashtu një mjet shumë efektiv motivimi. Ata do të thotë:
anëtarësimi në klub;
këshillimi për çështje juridike, financiare dhe të tjera;
ushqimi gjatë punës.
pagesa nga kompania për shërbimet mjekësore;
sigurimi afatgjatë i aftësisë së kufizuar;
pagesën e plotë ose të pjesshme të shpenzimeve për udhëtimin e punëmarrësit në vendin e punës
sigurimin e punonjësve të saj me kredi pa interes ose me interes të ulët;
dhënia e të drejtës për të përdorur transportin e shoqërisë;
i pranishëm. Praktika e motivimit të punonjësve të firmave me ndihmën e dhuratave është bërë e përhapur, por me kusht që dhuratat të përputhen me qëllimin e tyre. Dhuratat, edhe pse të lira, mund të stimulojnë njerëzit. Ata e kuptojnë se menaxhmenti nuk i sheh si punëtorë pa fytyrë, por vëren besnikërinë dhe zellin e të gjithëve. Një nxitje e mirë do të ishte një dhuratë kushtuar përfundimit të punës ose arritjes nga ana e ekipit të ndonjë qëllimi, në ditëlindjen e punonjësit. Dhuratat nuk duhet të shqetësojnë dhe të parashikojnë asnjë detyrim reciprok.
Motivimi jomaterial është një sistem stimujsh me natyrë ekskluzivisht jomonetare. Duhet të theksohet se me gjithë efektivitetin dhe shkathtësinë e stimujve monetarë, kufizimi vetëm në motivimin material nuk do të sjellë rezultatin e dëshiruar. Anëtarët e çdo ekipi janë njerëz me vlera dhe qëndrime të ndryshme jetësore, përveç kësaj, është mjaft problematike të promovohet ndërtimi i ekipit duke dhënë bonuse dhe shpërblime. Për më tepër, stimujt materiale llogariten në bazë të rezultateve të punës së kryer dhe mund të ndryshojnë edhe midis njerëzve që zënë të njëjtin pozicion në hierarki. E gjithë kjo shpesh shkakton pakënaqësi dhe bën pak për të krijuar një atmosferë të shëndetshme në ekip. Në shumë raste, thjesht nevojitet një lloj kompensimi moral dhe një faktor balancues, në rolin e të cilit janë metodat e stimujve jomaterialë.
Llojet jo stimuj financiarë ka shume. Dhe qëllimi i këtij grupi përcaktohet vetëm nga dëshira dhe kompetenca e udhëheqësit. Llojet më të përdorura të stimujve jomonetarë janë renditur më poshtë:
Edukimi (trajnime, programe të avancuara të trajnimit);
Mundësia e vetë-realizimit dhe krijimtarisë (përmbajtja e punës, duke ju lejuar të shkoni përtej);
Stabiliteti dhe prestigji (reputacioni dhe fama e vetë kompanisë);
Titulli tërheqës i punës;
Fiksimi i arritjeve (vëmendja personale dhe inkurajimi nga autoritetet);
Pjesëmarrja në vendimmarrje (ndjenja se vetë punonjësi është i përfshirë në vendimmarrje, për shembull, sondazhe, votime, etj.);
Stili i lidershipit (atmosfera në zyrën e shefit, stili takimet mënyra e komunikimit ndërmjet eprorëve dhe vartësve
Metodat e motivimit jomaterial përfshijnë krijimin e kushteve optimale të punës për punonjësit: instalimin e pajisjeve të reja kompjuterike, krijimin e zonave komode pune për stafin, përmirësimin e projektimit të ambienteve, instalimin e sistemeve moderne të ajrit të kondicionuar dhe ngrohjes. , etj. Kësaj mund t'i shtohet lëshimi i veshjeve të punës për të gjithë personelin, në varësi të punës së kryer, si dhe atributeve të ndryshme të kompanisë gjatë ngjarjeve (për shembull, bluzat me logon e kompanisë). Mjeti më i rëndësishëm i motivimit jomaterial janë pushimet e korporatave, veçanërisht me përfshirjen e anëtarëve të familjes së punonjësve. Ekziston edhe një gjë e tillë si ndërtimi i ekipit (ndërtimi i ekipit) - ndërtimi i ekipit përmes udhëtimeve të përbashkëta në shtëpi pushimi ose sanatoriume, pjesëmarrje në ekskursione dhe ngjarje të përgjithshme. Prezantimet dhe veprimet e tjera që synojnë të demonstrojnë suksesin e kompanisë duhet të mbahen gjithashtu me pjesëmarrjen e anëtarëve të ekipit për të krijuar një ndjenjë pronësie në kauzën e përbashkët.
Duke përmbledhur, mund të nxjerrim një përfundim absolutisht të qartë në lidhje me nevojën e përdorimit të metodave të stimujve materiale dhe jomateriale për funksionimin e suksesshëm të çdo kompanie. Mekanizmat e motivimit që ekzistojnë sot janë larg idealit, por ato janë efektive dhe vazhdojnë të përdoren në mënyrë aktive në praktikë. Në veçanti, për të rritur efektivitetin e motivimit material, treguesit e stimujve materialë duhet të krahasohen me qëllimet e biznesit dhe sistemet e nxitjes duhet të sigurohen jo për zbatimin e detyrave specifike, por për zbatimin e planeve të përgjithshme. Në fakt, përparësi u jepet stimujve materialë për punonjës të veçantë dhe grupe pune, pasi besohet se këto metoda janë më të lehta për të menaxhuar mekanizmat motivues.
Megjithatë, në strukturën financiare të një kompanie, shpërblimet janë shpesh pjesa më kaotike dhe e pastrukturuar e buxhetit, duke ngatërruar departamentin e kontabilitetit të kompanisë. Arsyeja është një skemë bonus e shkruar keq, mungesa e rregullave dhe kushteve të qarta për dhënien e bonuseve. Kjo situatë ngatërron edhe punonjësit, të cilët nuk e kuptojnë më lidhjen mes performancës së tyre dhe inkurajimit. Si të organizoni siç duhet buxhetin e bonusit, çfarë llojesh bonusesh ekzistojnë dhe si ndikojnë ato te punonjësit?
Çmimi është një inkurajim i punonjësve për shërbime të jashtëzakonshme ndaj kompanisë me ndihmën e mjeteve të prekshme ose të paprekshme.
Bonusi është një faktor stimulues i krijuar për të mbështetur punonjësin, duke e motivuar atë të punojë në mënyrë efektive dhe efikase. Më shpesh, bonusi i referohet pagesave me para në dorë që janë më shumë se paga bazë, megjithatë, kjo nuk është mënyra e vetme për të inkurajuar.
Llojet e primeve
Ekzistojnë tre lloje kryesore të çmimeve: materiale, sociale dhe morale. Dy të fundit, përkatësisht, i referohen metodave të stimujve jomaterialë.
çmim material Këto janë pagesa direkte në para. Me të drejtë lloji më i popullarizuar dhe më efektiv i primeve. Në skemën klasike, një punonjës i jepet një pagë e garantuar pa marrë parasysh cilësinë e punës së tij (me përjashtim të gjobave, natyrisht), dhe ka një pjesë bonus të grumbulluar mbi pagën kur punonjësi arrin disa tregues.
Sistemi i bonusit duhet të jetë fleksibël dhe të marrë parasysh sa më shumë karakteristikat individuale të punonjësve, në mënyrë që çdo punonjës të ndjejë se puna e tij vlerësohet në mënyrë të drejtë. Është gjithashtu e nevojshme të përshkruhen qartë të gjitha kushtet dhe procedura për llogaritjen e bonuseve. Kjo do të ndihmojë në shmangien e shpenzimeve të kota dhe do të ndikojë vërtet në motivimin e punonjësve.
Premium social - kjo është një zgjatje e paketës Kur kërkoni një punë për një punonjës, ky faktor mund të bëhet vendimtar në favor të kompanisë që ofron kushtet më tërheqëse. Sigurimi mjekësor, shpenzimet e udhëtimit, trajnimi i sponsorizuar nga kompania, anëtarësimi në një klub fitnesi, ushqime falas dhe shumë më tepër. Epo, nëse këto kushte ofrohen për të zgjedhur, atëherë punonjësi mund të zgjedhë shërbimet e nevojshme bazuar në nevojat e tij.
Një plus i madh i bonuseve sociale janë kursimet për punëdhënësin dhe rritja e besnikërisë së punonjësve: paketa sociale konsiderohet nga punonjësit jo vetëm si një bonus monetar, por edhe si kujdes dhe vëmendje nga autoritetet, gjë që ndikon në mënyrë të favorshme në motivimin e punonjësve.
Çmimi moral - kjo është njohja nga drejtuesit e meritave të punonjësit, vlerësimi i profesionalizmit të tij dhe transferimi i kësaj njohurie tek të tjerët. Certifikata nderi, rekomandime, kualifikime, njohje publike - me një fjalë, të gjitha ato regale dhe statuse që një person mund t'i paraqesë si dëshmi të profesionalizmit të tij. Thelbi i stimulimit moral është informues. Ky është informacion për punonjësin që transmetohet në mjedisin social dhe e ndihmon punonjësin të arrijë pozicionin e dëshiruar ose njohjen publike.
Stimujt moralë janë lloji më i vështirë i shpërblimeve për t'u zbatuar. Në mënyrë që kjo metodë të funksionojë, është e nevojshme të krijohet një atmosferë specifike e hapjes dhe vlerësimit objektiv në ekip. Punonjësit duhet të kuptojnë pse dhe për çfarë dikush merr një diplomë, dhe dikush qorton. Sistemi i vlerësimit të personelit duhet të jetë transparent për vetë punonjësit, duke i lejuar ata të kuptojnë se ku duhet të përpiqen. Çdo punonjës duhet të jetë i bindur se puna e tij do të vlerësohet objektivisht dhe suksesi nuk do të kalojë pa u vënë re. Në të vërtetë, ndonjëherë ka situata në të cilat punonjësit më të shkathët e gjejnë veten në një piedestal, ndërsa "punëtorët e vështirë" të vërtetë mbeten në hije. Është mjaft e vështirë të zbatohet një sistem i tillë vlerësimi, veçanërisht në profesionet krijuese. Megjithatë, nëse janë të suksesshme, rezultatet nuk do të vonojnë shumë: nuk ka gjasa që punonjësi të dëshirojë të largohet nga kompania ku vlerësohet vërtet.
Përveç llojeve kryesore, bonuset mund të ndahen në kategori të ndryshme në bazë të kritereve për shqyrtim. Çmimet mund të merren parasysh në varësi të:
- kategoritë e personelit bonus (një grup i veçantë punëtorësh, e gjithë kompania, një bonus për shërbim të gjatë, etj.);
- koha e pagesës (në muaj, tremujor, vit);
- periodiciteti i pagesave (një herë, i përhershëm);
- madhësia e primit (fikse, përqindje);
- fondi për llogaritjen e pagesave (nga fondi i pagave, nga fondi fitimprurës);
- taksimi (i llogaritur, i pa marrë parasysh).
Çmimet dhe motivimi
Në mënyrë konvencionale, shumica e vështirësive që lidhen me bonuset mund të përshkruhen me një fjalë - transparencës. Mungesa e transparencës në caktimin e shpërblimeve për punonjësit i bën ata të humbasin lidhjen midis aktiviteteve të tyre dhe rezultatit, atëherë aspekti motivues i shpërblimeve pushon së funksionuari. Çdo punonjës duhet të jetë në gjendje të llogarisë të ardhurat e tij, të kuptojë pse dhe në cilat raste caktohen shpërblimet, cilët tregues të performancës duhet të arrihen. Një gabim tjetër më i zakonshëm janë shpërblimet e vazhdueshme për të gjithë punonjësit. Kur bonusi u paguhet të gjithëve radhazi dhe mujore, ai fillon të perceptohet nga punonjësit si pjesë e pagës. Dhe nëse pjesa e bonusit anulohet, punonjësi mendon se nuk është paguar shtesë.
Le të formulojmë disa parime të bonuseve të suksesshme që do të ndihmojnë në bërjen efektive të përdorimit të bonuseve.
- Rregulloret e pagesës së bonusit duhet të përcaktohen qartë dhe të përfshijnë tregues të tillë si: rrethi i personave që do të jepen, bazat e shpërblimeve, shuma e shpërblimeve, periudhat e pagesës, treguesit e bonusit (të cilët duhet të arrihen), kriteret e bonusit.
- Transparenca e skemës së bonusit për të gjithë punonjësit.
- Sistemi objektiv i vlerësimit të personelit.
- Çmimi nuk duhet të jetë i papritur dhe nuk duhet të jetë në formën e një çmimi. Kur bonusi është një surprizë, punonjësi nuk e lidh atë me rezultatet e aktiviteteve të tij, gjë që, rrjedhimisht, nuk ndikon në cilësinë e punës së tij.
- Qëllime të arritshme. Nëse treguesit me arritjen e të cilave lëshohet bonusi janë shumë të lartë, kjo vetëm do të zvogëlojë efikasitetin e punonjësve dhe aspiratat e tyre në lartësinë e specifikuar.
- Qasje individuale në llogaritjen e primeve.
- Nëse bonusi i paguhet një kategorie punonjësish pa llogaritur rezultatet e tyre personale, atëherë pagesat duhet të jenë të njëjta për punonjësit e të njëjtave pozicione.
- Bonusi nuk duhet të jetë një rritje e përhershme e pagës, në mënyrë që punonjësi të mos fillojë ta perceptojë atë si pjesë të pagës.
Dhe kjo është larg nga të gjitha kushtet që duhen ndjekur në shpërblimin e punonjësve. Duke lënë mënjanë detajet, mund të konkludohet Rregulli I arte: formula për llogaritjen e shpërblimeve duhet të jetë e aksesueshme dhe e kuptueshme për çdo punëtor të zakonshëm. Nëse formula nuk është e mbingarkuar dhe e lehtë për t'u llogaritur, nëse secili punonjës i kupton qartë rastet në të cilat jepet bonusi dhe mund të llogarisë të ardhurat e tij të bonusit, nëse kushtet për lëshimin e bonuseve janë transparente, atëherë bonusi patjetër do të përmbushë funksionet e tij motivuese dhe inkurajoni punonjësit të punojnë në mënyrë më efikase.
Mendimi i ekspertit
Degtyar O. A.
Jurist, specialist i burimeve njerëzore dhe menaxhimit të shërbimeve, punë në zyrë të personelit
Pagesat stimuluese nuk janë të rregulluara siç duhet në legjislacion. Tani ato rregullohen me nenin 191. Stimujt për punë të Kodit të Punës të Federatës Ruse, neni 135. Përcaktimi i pagave, si dhe praktika gjyqësore. Si rregull, për pagesën e shpërblimeve, inspektorët kërkojnë një sistem pagesash nxitëse të përcaktuar qartë dhe të miratuar në dokumentet e brendshme (PWTR ose një rregullore e veçantë për shpërblimet).
Kur merrni çmime, duhet të vazhdoni nga sa vijon:
- Sipas Art. 22 i Kodit të Punës të Federatës Ruse, punëdhënësi është i detyruar t'u sigurojë të gjithë punonjësve pagë të barabartë për punë me vlerë të barabartë. Punëdhënësi nuk ka të drejtë të ndryshojë në mënyrë të njëanshme shpërblimin e punonjësit (sistemi i pagesave stimuluese përfshihet në sistemin e shpërblimit për punën).
- Procesi i ndryshimit të sistemit të bonusit duhet të pasqyrohet në brendësi aktet lokale(të gjitha opsionet), dhe menaxhmenti, për të shmangur mosmarrëveshjet me punonjësit, duhet të përcaktojë çdo ndryshim që u bëhet atyre. Një ndryshim në sistemin e bonusit është një ndryshim në parakushtet kontrata e punës, e cila duhet të kryhet sipas Art. 72 i Kodit të Punës të Federatës Ruse, d.m.th. me marrëveshje të palëve me shkrim, nëse është një bonus një herë ose një sistem i futur për herë të parë në ndërmarrje. Në rast të një ndryshimi në sistemin e bonusit - nëse këto sisteme janë të përshkruara në aktet lokale (rregulloret për shpërblimet dhe / ose PFTR) - mjafton të lëshoni një urdhër të duhur me një njoftim kundër nënshkrimit të punonjësve 2 muaj përpara datës së Prezantimi skemë e re. Punonjësit njoftohen për sistemin e pagesave stimuluese dhe punëdhënësi, me urdhër, e ndryshon sistemin në një ose atë - për kategori të caktuara punonjësish, jo personale, por, për shembull, për të gjithë rojet e sigurisë ose të gjithë menaxherët; ose në varësi të kushteve të punës - nga sezoni, nga kategoria e punonjësve, në treguesit personalë ekonomikë ose sasiorë.
Punëdhënësi nuk është i kufizuar në zgjedhjen e metodës dhe procedurës për stimuj shtesë materiale për punonjësit, duke përcaktuar shumën e këtyre pagesave dhe shtesave shtesë. Bonuset mund të vendosen nga punëdhënësi në çdo formë (në një shumë fikse parash, në përqindje të pagës, të shumës së punës së kryer). Lista e arsyeve për llogaritjen e bonusit përcaktohet nga punëdhënësi në mënyrë të pavarur.
Është e pamundur të privosh një punonjës nga një bonus, për shembull, "de-premium" (ulja e pagave). Mund të "mos grumbullohen" shpërblime për mosekzekutim të urdhrave, shkelje të rregullave të PVTR, të cilat janë fikse, dhe duhet të kihet parasysh se e njëjta sjellje e keqe nuk mund të "dënohet" si me masë disiplinore ashtu edhe me masë disiplinore dhe një nxitje. Prandaj, punëdhënësit duhet t'i kushtojnë vëmendje kushteve të përcaktuara për llogaritjen e shpërblimeve, të cilat duhet të tregohen me shumë kujdes.
Nëse shpërblimet zvogëlohen, dhe punonjësi nuk pajtohet me këtë, atëherë rezultati logjik i mosmarrëveshjes së një punonjësi të tillë është largimi nga puna sipas paragrafit 7 të Artit. 79 i Kodit të Punës të Federatës Ruse - refuzimi i punonjësit për të vazhduar punën në lidhje me një ndryshim në kushtet e kontratës së punës të përcaktuar nga palët (pjesa 4 e nenit 74 të këtij Kodi); ose Kodi i Punës i Federatës Ruse. Zgjidhja e kontratës së punës me iniciativën e punonjësit (me kërkesën e tij).
Kur përdorni materiale nga faqja, kërkohet treguesi i autorit dhe një lidhje aktive me sitin!
Rregullat bazë për shpërblimet vjetore për punonjësit e kompanisë
ELENA FILATOVA, konsulente e burimeve njerëzore në 4 Service ТМ
Sistemi i motivimit material dhe jomaterial në kompani të ndryshme bazohet në disa parime bazë. Njohja e këtyre parimeve do t'i lejojë ZKF-së jo vetëm të vendosë se kë të shpërblejë në departamentin e vet, por edhe të marrë pjesë në zhvillimin e politikave të motivimit për të gjithë kompaninë. Kjo lëvizje përfundimisht do të lejojë kontroll më të madh mbi flukset monetare.
EDHE NË NJË KOMPANË TË VOGËL, ka mundësi për të zbatuar një sistem motivimi të menduar mirë dhe të shumëanshëm. Dhe kur përmblidhen rezultatet e para të vitit, lind pyetja e mëposhtme: mbi çfarë baze t'i paguhen shpërblimet personelit. Në praktikë, sistemi i motivimit material dhe jomaterial në kompani të ndryshme bazohet në tre parime kryesore. Ndonjëherë zbatohen të tre parimet, ndonjëherë vetëm një, i cili bëhet gur themeli dhe i gjithë sistemi ndërtohet mbi bazën e tij.
Parimi i parë: motivimi sipas nevojave të personelit
Disa punëdhënës kryejnë rregullisht anketa të punonjësve dhe identifikojnë stimujt kryesorë për kategoritë dhe grupet e personelit. Shpesh ky është një shpërblim financiar, një paketë sociale (sigurim, lidhje celulare, makinë, etj.), mundësia e një karriere ose rritje profesionale dhe stimuj të tjerë. Ekziston një shembull, i cili tashmë është bërë një libër shkollor, kur punëtorët në një fabrikë motivoheshin nga shpërblimet për përmbushjen e tepërt të planit. Megjithatë, plani nuk u realizua dhe qarkullimi i stafit ishte i lartë, domethënë motivimi nuk funksionoi. Pas një sondazhi dhe hulumtimi, rezultoi se shumica e punëtorëve në këtë punishte janë në moshë para pensioni, që do të thotë se gjëja kryesore për ta është paga “e bardhë”, e cila bën të mundur marrjen e një pensioni të mjaftueshëm në një. disa vjet. Rezulton se studimi i pritjeve të stafit dhe perceptimi i stimujve motivues është i përshtatshëm në çdo kompani ku ka një burim për këtë dhe një gatishmëri për të ndryshuar sistemin e motivimit bazuar në rezultatet e sondazhit. Një sondazh për hir të një sondazhi nuk ka asnjë vlerë dhe madje është demotivues, sepse stafi, bazuar në rezultatet e një sondazhi të tillë, gjithmonë pret që mendimi i tyre të merret parasysh dhe të ndodhin ndryshime pozitive në kompani.
Parimi i dytë: motivimi si një nxitje për të arritur qëllimet e kompanisë të shprehura në kriteret e performancës (KPI)
Kjo është rruga e kompanive pragmatike që formulojnë qëllime dhe motivojnë stafin nga rezultatet e arritjes së tyre. Një kompani me menaxhim të papjekur ose spontan mund të jetë jopragmatike, e cila, në ndryshim nga tregu perëndimor, është e bollshme në tregun ukrainas. Nuk disponohet në të gjitha kompanitë Planifikim strategjik, vendosje qellimi. Është edhe më e vështirë të përkthehen qëllimet e kompanisë në objektiva specifike për punonjësit. Kjo rrugë kërkon kohë serioze, kosto njerëzore dhe financiare. Prandaj, shumë kompani përdorin një mënyrë më të thjeshtë - pagesa për rezultate bazuar në analizën e planit / fakteve.
Parimi i tretë: Motivimi i bazuar në kompetenca
Ky parim përdoret shpesh së bashku me motivimin nga qëllimet, pasi në të njëjtën kohë me përcaktimin e qëllimeve kompetencat kryesore personeli i nevojshëm për të arritur qëllimet. Niveli i zhvillimit të kompetencave dhe niveli i shpërblimit përcaktohen në bazë të vlerësimit të personelit. Kompetencat mund të jenë të ndryshme, për shembull, inovacioni, puna në grup, lidershipi, planifikimi etj. Puna për përpilimin e kompetencave është një proces i përgjegjshëm dhe i kushtueshëm (koha, burimet njerëzore), por rezultati bën të mundur identifikimin e kritereve të qarta jo vetëm për vlerësimin. dhe motivimi, por edhe në rekrutim, në ndërtim Kulturë korporative.
Parimet alternative
Ndonjëherë takohen parimet alternative specifike për biznesin. Ato kanë të bëjnë para së gjithash me ndërmarrjet që kanë nevojë të madhe për staf besnik. Për shembull, biznesi i konsulencës, sferat e larta intelektuale, gazetaria. Do të duhen vite që kompani të tilla të trajnojnë një punonjës, pasi zakonisht ka një mungesë akute të specialistëve të kualifikuar në tregun e punës. Në këto raste, besnikëria dhe kohëzgjatja e shërbimit të punonjësit inkurajohen, për shembull, nga një bonus për vitet e shërbimit.
Nëse shpërblimet jepen në mënyrë të drejtë, atëherë përfitimi do të jetë për të gjithë organizatën dhe secili punonjës do të jetë në gjendje të përmirësojë performancën dhe të zhvillohet.
Rregullat bazë për bonusin vjetor
1. Nëse synimet dhe objektivat e vitit janë përmbushur, atëherë duhet të paguhen shpërblimet.
Në fund të vitit, të gjithë punonjësit presin shpërblime, shpërblime dhe dhurata nga kompania. Në këtë rast, mund të përdoren parimet e arritjes së qëllimeve dhe zbatimit të planeve. Për llogaritjen, mund të përdorni një shkallë jolineare: një bonus paguhet në shumën 100% kur qëllimet arrihen me 90% ose më shumë; në masën 50% - kur qëllimet arrihen me 80%; nuk paguhet kur qëllimet arrihen me 70% ose më pak. Në këtë rast, bonusi mund të jetë i barabartë me një shumë fikse, për shembull, 2 ose më shumë paga. Për punonjësit e nivelit të lartë, shpërblimet janë më të larta dhe ato mund të paguhen në disa faza, për shembull, në dhjetor dhe mars, pasi jo të gjitha kompanitë mund të planifikojnë të paguajnë shuma të mëdha në fund të vitit.
Disa kompani thjesht japin bonuse në fund të vitit (paga tradicionale e 13-të). Çdo kompani përcakton kohën e pagesave në bazë të aftësive të veta. Sigurisht, shumë biznese duhet të presin me padurim përmbledhjen e rezultateve për vitin, por shumica e punonjësve mbështeten në dhuratat dhe shpërblimet para Vitit të Ri, dhe jo pas tij. Kërkimi për një zgjidhje është në terren planifikimi financiar dhe parashikimi i rezultatit.
Nëse drejtuesi i një organizate/departamenti është një pragmatist, një person i fokusuar në rezultate, jo në marrëdhënie, dhe përveç kësaj, kompania ka qëllime të përcaktuara qartë, atëherë motivimi jomaterial mund të zbatohet duke përmendur arritjet e një punonjësi në një gazetë korporative. , ose mund të mungojë plotësisht. Nëse drejtuesi dhe HR punojnë në biznes krijues, e fokusuar në partneritete, paleta e mjeteve do të jetë e ndryshme - nga garat deri te festat e birrës të së premtes.
2. Komunikoni qartë kriteret për pagesën e bonuseve.
Nëse kompania planifikon pagesa të ndryshme vetëm për punonjës individualë, atëherë menaxherët duhet të shpjegojnë qartë dhe me lehtësi parimet me të cilat shpërndahen bonuset. Përndryshe, ekziston mundësia e pakënaqësisë dhe keqkuptimit nga stafi i këtyre bonuseve. Në këtë rast, transparenca e komunikimit akrual dhe adekuat është e rëndësishme.
3. Kriteret duhet të jenë relevante për kompaninë, domethënë kompania duhet të inkurajojë pikërisht atë që është e rëndësishme për të në këtë fazë të zhvillimit.
Kohët e fundit, skemat komplekse motivuese janë përdorur mjaft shpesh. Për shembull, paga e një punonjësi të departamentit financiar përbëhet nga një normë dhe një pjesë e ndryshueshme. Pjesa e ndryshueshme përcaktohet në bazë të kritereve të performancës. Për shembull, ekzistojnë tre karakteristika kryesore sipas të cilave punonjësit e departamentit financiar do të shpërblehen: afati kohor i punës, shuma e gjobave dhe zbritjeve tatimore, rregullimi i të gjitha dokumenteve në paketë softuerike. Mund të ketë gjithashtu kritere që janë më të rëndësishme për kompaninë në kohën e zhvillimit, për shembull, raportimi në kohë, optimizimi i kostos, prezantimi i programeve speciale, saktësia e planifikimit të buxhetit, fluksi i parave, interesi i kredive dhe të tjera.
4. Mos harroni për komponentin e paprekshëm.
Së bashku me komponentin material përdoret motivimi jomaterial. Në të njëjtën kohë, termi "jomaterial" është relativ, pasi nevojiten fonde edhe për të zbatuar këtë lloj motivimi. Shpesh kriter për marrjen e motivimit jomaterial është edhe arritja e qëllimeve ose përfundimi i ndonjë detyre projekti. Për shembull, sipas rezultateve të vitit, një punonjës përfundoi një sasi të madhe pune, mori një bonus për arritjen e qëllimeve dhe si dhuratë - një udhëtim të paguar me familjen e tij në një vend të ngrohtë. Një kombinim i tillë do ta bëjë shpërblimin më të paharrueshëm, do t'i sigurojë punonjësit mbështetje familjare dhe për këtë arsye do të arrijë qëllimin për ta motivuar atë për të punuar më tej.
Ndonjëherë motivimi jomaterial nuk shoqërohet me arritje specifike: qëllimi i tij është të prezantojë vlera në organizata, të ndërtojë një kulturë korporative, PR dhe komunikime (për shembull, gazetë e korporatës, i cili flet rregullisht për arritjet e punonjësve), duke krijuar një atmosferë miqësore dhe interesante (të themi, tituj, nominime, ngjarje korporative, etj.), Krijimi i kushteve për zhvillimin e punonjësve (një qendër trajnimi në një organizatë, një trajnim dhe zhvillim sistemi).
Kur krijoni një sistem bonusi, ia vlen të përqendroheni jo në zgjidhjen e një problemi momental të kompanisë, por në marrjen parasysh të tendencave të caktuara në të ardhmen dhe në paralajmërimet e llojeve të ndryshme të problemeve.
&.FINANCIST intervistoi drejtues të disa kompanive për të zbuluar se çfarë sistemesh bonusi përdorin në praktikë, për të përcaktuar pikat e forta dhe të dobëta të tyre.
Sapo sistemi i bonusit fillon të bëhet më kompleks, lind një problem
DMITRY POZIGUN, drejtor financiar i SHA InterChem:
- Ka dy mënyra për të motivuar punonjësit: ose shkopi ose karrota. Meqenëse shkopin e përdorim rrallë, karota në rastin tonë është shpërblim për punonjësit. Ne e konsiderojmë të përshtatshme për të kombinuar disa opsione për shpërblimet e punonjësve. Opsioni i parë është një bonus për përmbushjen ose mbipërmbushjen e treguesve të planifikuar. Ky është një bonus mujor. Nëse në përgjithësi fabrika përmbush planin, atëherë punonjësit marrin një bonus. Për sa i përket përqindjes së mbipërmbushjes së planit, një bonus i tillë paguhet sipas rezultateve të arritjeve personale të secilit punonjës. Personi që përcakton shumën e një bonusi të tillë është shefi i departamentit ose laboratorit. Gjatë vlerësimit të vëllimeve premium, u vendos performanca minimale. Në këtë rast, nëse performanca është nën minimumin, puna konsiderohet joefektive, kështu që punonjësi mbetet pa bonus. Vëllimi i mbetur i bonusit në këtë rast shpërndahet midis punonjësve në përpjesëtim me kontributin e tyre total në zbatimin e planit. Nëse kjo nuk është e mundur (të gjithë kanë performancë minimale), atëherë bonusi akumulohet dhe mund të paguhet në bazë të rezultateve të zbatimit të planeve gjashtëmujore ose vjetore. Gjëja kryesore është që shuma totale e primit të mos ulet dhe të mos përdoret për nevoja të tjera.
Opsioni i dytë është një bonus vjetërsie, ose paga e 13-të. Ky prim paguhet një herë në vit. Në ndërmarrjen tonë, ajo u shfaq relativisht kohët e fundit, pasi nevoja për të lindi me kalimin e kohës. Pasi ndërmarrja kishte ekzistuar për më shumë se pesë vjet, u bë e qartë se një punonjës që kishte punuar për një kohë mjaft të gjatë që nga themelimi i SHA InterChem meritonte një shpërblim për besnikërinë, e cila, pa dyshim, ishte e dobishme për ndërmarrjen. Çështja e vendosjes së pagës së 13-të u diskutua për një kohë shumë të gjatë. Ajo është transformuar pak. ky moment paguar si bonus vjetërsie. Po aq e diskutueshme ishte edhe çështja se sa interes duhet të paguhet. Masa e pagës së 13-të përcaktohet nga numri i viteve që punonjësi ka punuar në kompani. Ekziston një gradim i caktuar: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 vjeç. Një punonjës që bie në një nga intervalet merr, përkatësisht, një të katërtën e pagës, gjysmën, 75%, e kështu me radhë - një pagesë shtesë për secilën periudhë.
Opsioni i tretë është një bonus për arritjen e një moshe të caktuar nga një person. Në kompaninë tonë, kur një punonjës mbush moshën e pensionit (duke filluar nga mosha 55 vjeç), një shumë e caktuar paguhet çdo pesë vjet.
Për punonjësit "në terren" ekziston një sistem bonus krejtësisht i ndryshëm. Është e zakonshme: primi llogaritet në bazë të të dhënave për vëllimin e shitjeve dhe përqindjen e planit të përfunduar.
Në ndërmarrjen tonë, primi është kryesisht në terma monetarë, edhe pse nën Viti i Ri ka edhe një tërheqje me çmime të vlefshme. Madhësia maksimale bonusi ishte 1.5-2.5 rroga.
Sistemi i bonusit që ekziston aktualisht në SHA InterChem është vetëm 50% funksional. Fakti është se një person mësohet me të me kalimin e kohës, dhe sistemi pushon së motivuari për arritje të reja. Ka edhe disavantazhe të tjera: ne mesatarizojmë bonusin për përmbushjen e planit sipas rezultatit të përgjithshëm në ndërmarrje. Relativisht, mund të lindë një situatë kur një person i cili, megjithëse ishte me pushime ose në pushim mjekësor për ca kohë, megjithatë merr zyrtarisht një çmim. Por, për mendimin tim, sistemi ideal i bonusit nuk ekziston. Bonusi mbetet një forcë e vërtetë motivuese nëse sistemi i pagesës së tij përmirësohet vazhdimisht. Punonjësi duhet të ndjejë se menaxhmenti i ndërmarrjes po kujdeset vazhdimisht jo vetëm për të indeksuar pagën, por edhe për të rritur bonusin. Përveç kësaj, ato ndryshojnë treguesit e planifikuar, produktiviteti i punës po rritet, dhe në përputhje me rrethanat, kërkohen ndryshime në qasjet për llogaritjen e bonuseve. Mesatarisht, sistemi ynë rishikohet një herë në tre vjet dhe prezantohen qasje të reja për shpërblimet e punonjësve. Burimet e risive të tilla janë librat, përvoja e të tjerëve kompanitë farmaceutike. Por jo të gjithë funksionojnë. Ne u përpoqëm të prezantojmë disa zhvillimet e fundit, por sapo sistemet e bonusit filluan të bëhen më komplekse, u shfaq një problem. Nëse një punonjës të cilit i jepet një bonus i tillë nuk mund të kuptojë vetë se për çfarë dhe sa paguhet, ky është një sistem bonus jofunksional që nuk është i aftë të motivojë punën e një personi. Sa më i thjeshtë të jetë sistemi i bonusit, aq më i qartë është për personin që merr këtë bonus, aq më mirë funksionon një sistem i tillë. Prandaj, njohuritë janë të mira, por jo gjithmonë. Dhe ajo që është testuar gjatë viteve me të vërtetë funksionon mirë.
ÇMIMI MBETET E TË TASHMESHME MOTIVE PUSHTETI , NËSE SISTEMI SAJ PAGESAT VAZHDIMËSHT I PËRMIRËSUAR
Duke zgjedhur parimin e bonuseve, ne u përpoqëm të shmangnim natyrën njëfaktoriale të këtij procesi dhe të merrnim një qasje gjithëpërfshirëse ndaj kjo çështje
VICTOR FEDOROVSKII, pronar i TM "Extreme Style", President i grupit të kompanive "Extreme Style"
Sistemi i shpërblimeve të punonjësve në përgjithësi është një mjet shumë i rëndësishëm menaxhues. Duhet të kihet parasysh se është zhvilluar duke marrë parasysh rezultatin e dëshiruar në prodhimin e çdo kompanie për të cilën personeli i kualifikuar i motivuar për të arritur qëllime të caktuara është vlera kryesore. Nëse prioritet për kompaninë është cilësia e punës së kryer, atëherë shpërblehen punonjësit që kryejnë detyrat e tyre me cilësinë më të lartë. Nëse prioriteti është gjenerimi ide krijuese, më pas çmimet i marrin ata që arritën të zhvillojnë maksimumin oferta unike. Në situatën tonë, formimi i pagesave nxitëse synon rritjen e nivelit dhe cilësisë së shitjeve. Meqenëse mallrat e zinxhirit të dyqaneve Extreme Style janë produkte teknologjike, dhe gjithashtu për faktin se një nga faktorët vendimtar gjatë blerjes është cilësia dhe shkrim-leximi i shërbimit, ne inkurajojmë shitësit të studiojnë në detaje të gjitha kategoritë e mallrave, pavarësisht nga në cilin departament punojnë. Kjo njohuri nuk është e lehtë, kështu që punonjësit që performojnë më mirë në testet e njohurive të produktit dhe karakteristikat e tyre marrin një rritje shtesë në pagat e tyre. Ndihmon gjithashtu në zgjidhjen e çështjeve disiplinore.
Duke krijuar një sistem të caktuar bonusesh në kompaninë tonë, ne u fokusuam jo në zgjidhjen e një problemi momental që kishte lindur, por në marrjen parasysh të tendencave të caktuara në të ardhmen dhe parandalimin e llojeve të ndryshme të problemeve, më saktë, në parandalimin e tyre. Gjatë zgjedhjes së parimit të shpërblimeve, ne u përpoqëm të shmangnim natyrën njëfaktoriale të këtij procesi dhe të merrnim një qasje gjithëpërfshirëse ndaj kësaj çështjeje. Gjatë prezantimit të një sistemi bonusi, disa detyra u morën parasysh menjëherë.
Shuma e primit llogaritet duke marrë parasysh qartë detyrat funksionale, të cilat kryhen nga punonjës të departamenteve të caktuara në kompaninë tonë: për zbatimin e tyre cilësor. Bazuar në këtë, sistemi i akumulimit të bonusit nuk mund të jetë i njëjtë për të gjithë punonjësit. Bonuset e fundvitit nuk janë të detyrueshme për të gjithë. Pagesat e bonusit merren nga punonjësit, rezultatet e të cilëve arrijnë korrespondencën maksimale me detyrat e vendosura pa humbje të cilësisë së punës së kryer. E gjithë kjo nuk duhet të vërtetohet kurrsesi me gjykime subjektive të menaxhmentit në nivele të caktuara, por me tregues sasiorë.
Besoj se një sistem bonus ideal nuk ekziston, pasi në këtë rast kemi të bëjmë me një burim të veçantë - njerëzor. Përkundër faktit se çdo person ka karakteristikat e tij personale dhe profesionale, është shumë e vështirë të përcaktohet sistemi ideal i bonusit bazuar në të tijin veçoritë individuale. Është e rëndësishme të mbani mend se njerëzit, përkatësisht personeli, nuk janë mallra, pajisje ose hapësira ekspozite që mund të blihen.
Punonjësve u duhet thënë çfarë kriteret ata mund te jete I privuar E SIGURT PAGESAT , PAS TE GJITHAVE EDHE SHUMË PERSONEL PËRGJEGJËS NDONJEHERE KA PRONË PËR TË RELAXHUR
Nuk duhet të lejojmë që bonusi të kthehet nga një faktor motivues në një pjesë të përhershme të pagës
ANATOLY PODOROGNY, CEO OOO "BogMark-Ukrainë"
- Bonuset - një nga faktorët për të stimuluar dhe përmirësuar performancën. Ndryshe nga paga (dhe paketa sociale), bonusi nuk është i garantuar, nuk mund të lejohet të kthehet nga një faktor motivues në një pjesë të përhershme të pagës. Për të përmbushur rolin e tyre në mënyrë efektive, shpërblimet duhet të jenë të ndryshme dhe fleksibël. Aktiviteti i punonjësve, i cili i solli kompanisë fitim shtesë, duhet të shpërblehet. Në të njëjtën kohë, vetë sistemi i organizimit të punës, sistemi i menaxhimit duhet t'i lejojë punonjësit të zgjedhë në mënyrë të pavarur "ku dhe në çfarë drejtimi të gërmojë".
Si shembull mund të jap një rast të tillë. Një punonjës i departamentit të planifikimit të furnizimit përfundon me sukses planin e shitjeve. Por, pasi analizova se si distributori shpërndan mallrat midis magazinës së tij rajonale në dinamikë, zbulova se balancat zero ndodheshin rregullisht.
Çfarë bën një shitës?
- Ai e identifikon këtë problem si një problem që pengon rritjen e shitjeve.
- Gjen mënyra për të ndikuar në shpërndarjen e mallrave nga distributori.
- Arrin rezultate - në gjashtë muaj të gjitha pikat pajisen me mallra.
Si rezultat, vëllimi i shitjeve të mallrave nga distributori rritet, kompania merr fitim shtesë. Vetë punonjësi gjeti një detyrë shtesë, zgjidhi problemin dhe kompania mori efekt ekonomik. Pas kësaj (për shembull, në fund të vitit), ai u shpërblye në shumën e një përqindje të caktuar të rritjes së paplanifikuar të shitjeve.
Secili kompania duhet per te zgjedhur MJETET DHE SKEMAT E MOTIVIMIT, DUKE U MBËSHTETUR NË STANDARDET E INDUSTRISË, TRENDET E TREGUT PUNËS NE DEGE DHE VLERAT E VETË KOMPANISË, TË SAJ UDHËHEQËSIT
Ne krijuam qëllimisht një situatë ku pagat fikse janë mjaft të larta dhe punonjësit nuk presin shpërblime si mana nga parajsa
YULIA PLIEVA, Partnere, CEO e Apple Consulting
Për të ulur elementin e subjektivitetit, që nga viti 2005, dy herë në vit, kemi kryer një anketë me punonjësit e kompanisë, e cila përfshin disa blloqe pyetjesh.
Blloku i parë përfshin pyetje, qëllimi i të cilave është të marrë informacion në lidhje me projektet ku një person ka marrë pjesë, çfarë njohurish të reja mori si rezultat, çfarë ishte interesante për të në këto projekte. Kështu, ne sistemojmë njohuritë e vetë personit: atë që ai mori nga projekti dhe atë që ai personalisht dha nga vetja. Prandaj, informacioni merret nga personi që përpunon këtë pyetësor.
Blloku i dytë i pyetjeve përmban informacione se çfarë i mungonte personit për zbatimin e suksesshëm të projektit. Mund të ketë shumë opsione këtu: përfshirja e pamjaftueshme e menaxherit të projektit, mungesa e njohurive në zonë të caktuar etj. Ky bllok pyetjesh na jep informacion se çfarë do të duhet të punojë një person më vonë, çfarë trajnimi shtesë duhet t'i nënshtrohet.
Blloku i fundit jep informacion se si një person e imagjinon zhvillimin e karrierës së tij në të ardhmen: nëse ai e sheh veten brenda së njëjtës praktikë ose në një mishërim krejtësisht të ndryshëm. Për shembull, sot ai është konsulent financiar, por e sheh veten në të ardhmen si konsulent marketingu, për më tepër, në një kompani tjetër. Gjithashtu në këtë bllok ka një pyetje se si një person e sheh veten pas një kohe të caktuar, gjë që na lejon të përcaktojmë ambiciet e punonjësve tanë.
Këta pyetësorë analizohen nga drejtuesi i kompanisë dhe personi përgjegjës për personelin, duke përpunuar së bashku përgjigjet dhe duke diskutuar rezultatet e një sondazhi të tillë. Si rezultat, marrim një pamje mjaft të qartë: nivelin e njohurive dhe aftësive të fituara nga punonjësi; çfarë i mungonte për të arritur qëllimet e përcaktuara në projekt; si e sheh zhvillimin e karrierës së tij; Sa i kënaqur është niveli i komunikimit brenda kompanisë; nivelin e tyre aktual të të ardhurave. Ne gjithashtu pyesim punonjësit se cili nga stimujt shtesë materiale është i rëndësishëm për ta. Në një kohë, ishte një zbulim për mua që ndër elementët e propozuar të paketës sociale (në veçanti, sigurimi mjekësor, abonimi në Palester) punonjësit e kompanisë sonë preferuan një kredi pa interes. Kjo sugjeron që tani për njerëzit çështja e blerjes së pasurive të paluajtshme, një makinë është më e rëndësishme. Sondazhi i lartpërmendur na jep të kuptojmë se në cilat fusha të stimujve materialë t'i drejtojmë përpjekjet tona.
Duke qenë se ne kryejmë sondazhe të tilla çdo gjashtë muaj, është shumë interesante të vëzhgojmë ndryshimin e opinionit të punonjësve tanë gjatë kësaj kohe. Gjithashtu, sondazhi na jep informacion për nivelin e komunikimit ndërmjet punonjësve individualë, ndërmjet departamenteve të kompanisë. Bazuar në rezultatet e anketës, nxirren përfundime të caktuara, merren vendime dhe futen përmirësime.
Dua të vërej se konsulentët në kompaninë tonë marrin një pagë mjaft të mirë fikse, e cila nuk varet nëse ka një projekt për momentin apo jo. Ne nuk punojmë me profesionistë të lirë, fokusohemi te stafi, që do të thotë se duhet t'i garantojmë ekipit stabilitet financiar. Ne kemi krijuar qëllimisht një situatë ku pagat fikse janë mjaft të larta dhe punonjësit, ndryshe nga një sërë biznesesh të tjera (sidomos tregtia), nuk presin shpërblime si mana nga parajsa. Përveç kësaj, ka bonuse të caktuara për zbatimin e projekteve të konsultimit. Si rregull, ato paguhen në përfundim të projektit, nëse i gjithë kompleksi i punimeve përfundon në kohë dhe në kohë. nivel të lartë. Faktori i fundit vlerësohet, së pari, nga perceptimi i klientit dhe së dyti, një vlerësim i brendshëm zbatohet nga drejtuesi i praktikës përkatëse me përfshirjen e drejtuesve të kompanisë. Në këtë rast, konsulenti merr një bonus në masën 100% të pagës - kryesisht për një projekt të përfunduar tre mujor. Nëse projekti është më i gjatë, kjo mund të jetë një pagesë e dyfishtë. Menaxherët e projektit marrin një pagesë shtesë për menaxhimin e projektit. Drejtuesit e praktikës, nga ana tjetër, marrin një përqindje të fitimeve të praktikës "të tyre", gjë që u lejon atyre të interesohen për rezultatet e punës së tyre.
Për një vit, një konsulent mund të marrë nga 14 deri në 16 paga mujore. Mendoj se është gjithashtu e nevojshme që punonjësit të ndërgjegjësohen për kriteret me të cilat mund të privohen nga pagesa të caktuara, sepse edhe stafi më i përgjegjshëm ndonjëherë priret të relaksohet.
Botuar: Revista Financier, nr.1, janar 2008
Punonjësit punojnë në kompani për të kënaqur nevojat dhe interesat e tyre personale (pasurimi personal). Detyra e kompanisë është të balancojë interesat e aksionarëve (bordit të drejtorëve) me nevojat për pasurim personal të punonjësve, duke i drejtuar interesat e punonjësve në një drejtim të dobishëm për fushatën dhe duke i mbajtur ato brenda kufijve të caktuar të përcaktuar nga Kulturë korporative.
Interesat e punonjësve individualë brenda kompanisë janë shumëdrejtimëshe në çdo moment të kohës, respektivisht duke u lënë në vetvete, ata janë shembull i lëvizjes Brownian. Niveli i kulturës dhe edukimit të secilit punonjës përcakton shkallën e jocivilizimit të metodave të përdorura për pasurimin personal. Në këtë drejtim, ekzistojnë 3 lloje kryesore të sjelljes së kompanisë.
- Lënia e gjërave ashtu siç janë i referohet metodave të pacivilizuara të pasurimit personal si një e keqe e domosdoshme. Në këtë rast, aksionerët dhe bordi i drejtorëve ofrojnë interesat e tyre “jashtë” ose “përpara” procesit të zhvillimit të projektit, duke e përdorur vetë këtë proces si një lloj mekanizmi nxitës për të siguruar interesat e tyre.
- Zgjidhni rrugën e luftës aktive, duke i vendosur pengesa dhe barriera të shumta pasurimit të pacivilizuar. Sipas bindjes së thellë të autorit, ky është rasti për të cilin mund të thuhet se lufta kundër së keqes e bën atë gjithnjë e më të fortë.
- Transferoni (mundësisht në një fazë të hershme të zhvillimit të një kompanie ose projekti) përpjekjet individuale të pasurimit të pacivilizuar në një kanal të civilizuar duke krijuar një sistem të pasurimit të civilizuar të punonjësve (sistemi i bonusit). Për më tepër, ky është rasti që ata thonë "më tej në pyll - më shumë dru zjarri". Sa më vonë të nisë kompania këtë punë, aq më e vështirë do të jetë arritja e rezultateve pozitive.
Me të gjitha ndryshimet në sjelljet 1 dhe 2, duhet të theksohet se të dyja ato çojnë qartë në një ulje të ndjeshme të efektivitetit të projekteve. Duhet të theksohet se "humbjet" nga futja e sistemit të bonusit (lloji i sjelljes 3) nuk janë të krahasueshme në shkallë me humbjet nga dy llojet e para.
Ky kapitull nuk do të shqyrtojë pyetjen "A është i nevojshëm një sistem motivimi në përgjithësi dhe një sistem bonus në veçanti?". Autori beson se materiali i paraqitur më poshtë do ta bëjë të qartë përgjigjen e kësaj pyetjeje, duke e transferuar atë në rrafshin e zgjedhjes së formatit të sistemit të motivimit, të përcaktuar nga qëllimet e kompanisë dhe disponueshmëria e burimeve të nevojshme.
Kur merren parasysh çështjet që lidhen me motivimin në zhvillim, ka disa parakushte të rëndësishme që duhen mbajtur parasysh:
Punëdhënësi merret me punonjës të moshës 23-25 vjeç e lart, pra me njerëz që tashmë janë formuar plotësisht si individë, të cilët është pothuajse e kotë të përpiqesh t'i riedukosh në një drejtim të përshtatshëm për kompaninë. Në fund të fundit, pyetja është si më poshtë - ose punonjësi për një kohë të caktuar është i integruar efektivisht në aktivitetet prodhuese kompania (duke bërë në mënyrë të pavarur përpjekjet e nevojshme për këtë) ose kompania u nda me të. Opsionet e ndërmjetme çojnë në humbje në një formë ose në një tjetër dhe, në fund të fundit, në një ulje të efikasitetit të kompanisë.
konkluzioni. Sistemi i motivimit duhet të plotësohet nga një sistem represiv që parashikon largimin nga puna të punonjësve që nuk ofrojnë cilësinë e kërkuar të kryerjes së detyrave të tyre prodhuese.
Shumica absolute e punonjësve punojnë në kompani për të zgjidhur çështjet dhe problemet e tyre personale, "gjatë rrugës" duke zgjidhur çështjet dhe problemet e kompanisë brenda kuadrit të tyre. detyrat e punës. Sistemi i motivimit është mekanizmi kryesor dhe shpesh i vetmi (për një përjashtim, shih Kapitullin "Formimi i një organizate mësimore"), i cili lejon, në baza vullnetare dhe të vetëdijshme, të sjellë interesat personale të punonjësve individualë në rezonancë me interesat e kompanisë.
konkluzioni. Detyra kryesore e sistemit të motivimit duhet të jetë krijimi i kushteve që drejtojnë veprimet e punonjësve, të përcaktuara nga motivet e tyre personale, në dobi të kompanisë.
Çdo sistem motivimi ka efekt të menjëhershëm dhe të akumuluar (kumulativ). Efekti i menjëhershëm mund të zgjasë nga disa ditë në muaj. Efekti kumulativ manifestohet në intervale të gjata kohore, mund të sigurojë një ndikim që përmirëson efikasitetin e kompanisë, urdhra të përmasave më të dukshme sesa me një efekt të menjëhershëm. Efekti kumulativ manifestohet në ndryshime pozitive në kulturën e korporatës, në rritjen e ndërgjegjësimit të stafit në kryerjen e detyrave të tyre. mbështetje reciproke departamentet e kompanisë në zhvillimin e projekteve.
konkluzioni. Kur punoni me sistemin e motivimit, është e nevojshme të krijohen kushte për manifestimin e efektit kumulativ të aplikimit të tij. Ekzistojnë vetëm 2 kushte të tilla - stabiliteti i strukturës së sistemit të motivimit dhe pandryshueshmëria e praktikës së zbatimit të tij me kalimin e kohës.
shënim
Kërkohet t'i kushtohet vëmendje e veçantë cilësisë së përmbajtjes së brendshme të sistemit të motivimit. A duhet të përmbajë vetëm stimuj pozitivë, apo në të njëjtën kohë, krahas tyre, edhe mekanizma represivë të ndikimit mbi personelin? Ligjet e fizikës thonë se kombinimi i "+" dhe "-" rezulton në "0" dhe shoqërohet me çlirimin e një sasie të caktuar energjie në formën e nxehtësisë, dritës, zërit etj. Përvoja e aplikimit sisteme të ndryshme motivimi konfirmon qartë ligjet e fizikës - stimujt negativë dhe pozitivë (bonuse / de-bonuse) të përdorura brenda të njëjtit sistem motivimi, duke neutralizuar energjinë e njëri-tjetrit, zvogëlojnë efektivitetin e sistemit të motivimit në "0". Në të njëjtën kohë, veprimtaria e punonjësve transferohet nga kanali konstruktiv i vendimit detyrat e prodhimit për veprimtari të ndryshme joproduktive. Sistemi i motivimit kthehet nga një faktor unifikues dhe përforcues në një faktor ndarjeje dhe dobësimi, duke humbur të gjithë sensin e zbatimit të tij, përveç nëse, natyrisht, për sistemin e motivimit ishin vendosur detyra të tjera ... Për shembull, kursimet elementare të kostos ...
Përgjigja për pyetjen e parashtruar në paragrafin e mëparshëm është shumë e thjeshtë. Sistemi i motivimit duhet të ketë një grup vetëm stimujsh pozitivë. Dhe sa më i qëndrueshëm dhe i pandryshueshëm një sistem i tillë motivimi, aq më i lartë është efektiviteti i tij. Por! Është e pamundur të bëhet pa ndikime negative, pasi gabimet bëhen gjithmonë në zhvillimin e projekteve. Prandaj, sistemi i motivimit duhet të balancohet nga një sistem represiv (largimi nga puna, degradimi dhe paga, transferimi në një pozicion tjetër, etj.). Sistemi i përzier i motivimit/demotivimit, i përdorur kudo, duhet të ndahet në dy sisteme diametralisht të kundërta - një sistem motivimi dhe një sistem represiv, secili prej të cilëve ofron një zgjidhje për një gamë të përcaktuar rreptësisht detyrash që nuk kryqëzohen me njëri-tjetrin. .
Gjatë shkrimit të këtij kapitulli, nuk ishte detyra për të përshkruar të gjitha llojet e motivimeve që kanë potencialin për të rritur efikasitetin e kompanisë. Punëdhënësi, në përpjekje për të arritur rezultate të shpejta dhe të prekshme nga futja e motivimit, duhet të preferojë motivimin material ndaj atij jomaterial, duke u fokusuar kryesisht në sistemin e bonusit si mekanizmi motivues më i fuqishëm, i besueshëm dhe i parashikueshëm. Të gjitha llojet dhe metodat e tjera të ndikimeve motivuese te punonjësit mund të lihen për studim të thelluar shërbimet e personelit kompanitë.
Më poshtë janë parimet kryesore të bazuara në përvojën dhe ligjet e logjikës që synojnë ndërtimin e një sistemi efektiv bonusi të korporatës në zhvillimin e projekteve të investimeve dhe ndërtimit:
- Sistemi i bonusit duhet të jetë transparent, rreptësisht determinist dhe i ndërtuar mbi parime uniforme për të gjithë punonjësit.
- Sistemi i bonusit duhet të ketë stabilitet maksimal me kalimin e kohës.
- Sistemi i bonusit duhet të ketë një qasje të diferencuar në varësi të pozicionit dhe ndarjes së punonjësit, pagës, kohëzgjatjes së shërbimit në kompani.
- Sistemi i bonusit duhet të varet nga rezultatet e zhvillimit të projektit. Burimi i bonuseve janë % zbritjet nga fitimet e projekteve. Në fazën e zhvillimit, bonuset grumbullohen në bazë të vlerës së vlerësuar të fitimit të projektit.
- Një masë e dobishme është krijimi i një fondi bonus në të gjithë kompaninë me informacione ndoshta të rregullt (të paktën të punonjësve kryesorë të kompanisë) për madhësinë e tij.
- Besimi i nevojshëm i punonjësve në sistemin e bonusit mund të formohet nëpërmjet pagesave të pjesshme të bëra gjatë zhvillimit të projektit në lidhje me ngjarje të caktuara të rëndësishme (GPZU, dokument administrativ, leje ndërtimi, etj.).
- Sistemi i bonusit duhet të sigurojë vendosjen e lidhjeve më të ngushta ndërmjet punonjësve të lidhura me funksionet e tyre, duke formuar kështu grupe joformale të punës prej tyre. Është e nevojshme, duke inkurajuar punën efektive të secilit punonjës, të krijohet një ekip i vetëm i interesuar për zhvillimin e projekteve dhe të kompanisë në tërësi. Kërkohet të krijohet një mirëkuptim midis punonjësve se puna efektive e një departamenti/kompanie varet nga efektiviteti i ndërveprimit midis departamenteve të kompanisë dhe punonjësve individualë.
- Është e nevojshme të përjashtohen nga procedurat e përdorura në sistemin e bonusit, mekanizmat që synojnë heqjen e lidhjeve të punonjësve. Përmbledhja dhe nxjerrja e konkluzioneve organizative duhet të bëhet vetëm pas pagesës së shpërblimeve. Punonjës të ofenduar, nuk ka rëndësi nëse u ndëshkuan apo jo në mënyrë të merituar, duke shkurtuar pagesat e bonusit. Ata, si rregull, nuk arrijnë të vërtetojnë arsyetimin e dënimeve të shqiptuara.
- Kërkohet balancimi i sistemit të bonusit nëpërmjet krijimit të një sistemi represiv që lejon zbatimin e sanksioneve ndaj punonjësve, kualifikimet e të cilëve nuk plotësojnë kërkesat për pozicionin e tyre.
Më poshtë është një diagram funksional i sistemit të bonusit bazuar në përdorimin e 9 parimeve të formuluara. Ajo ka treguar qëndrueshmërinë dhe efektivitetin e saj në zbatimin praktik.
Baza e sistemit të paraqitur të bonusit është procesi i formimit të normave të interesit për llogaritjen e bonuseve. Nga pikëpamja e mekanizmit për formimin e tarifave për grumbullimin e shpërblimeve, punonjësit e kompanisë ndahen në 3 kategori:
- DP dhe disa nga zëvendësit (drejtuesit e njësive të prodhimit).
- Menaxherët e projektit dhe menaxherët e ndërtimit.
- Të gjithë punonjësit e kompanisë me përjashtim të 1-2 kategorive.
Për kategoritë 1-2, sistemi i bonusit është i drejtpërdrejtë - tarifat për shpërblimet përcaktohen nga bordi i drejtorëve / aksionari i kompanisë drejtpërdrejt në formular interes fiks nga fitimet e kompanisë në projektet e zhvilluara. Në të njëjtën kohë, për kategorinë 1, bëhet fjalë për të gjitha projektet e kompanisë, për kategorinë 2, vetëm ato projekte që menaxhohen drejtpërdrejt.
Për kategorinë 3, sistemi i bonusit është indirekt - normat e bonusit përcaktohen përmes llogaritjes së koeficientëve pjesëmarrja në punë punonjësit (KTU) në bazë të përqindjeve të fitimeve të projekteve të përcaktuara nga bordi drejtues/aksioneri i shoqërisë, të cilat përdoren për të grumbulluar shpërblime për punonjësit.
Vlera e KTU-së së një punonjësi varet drejtpërdrejt nga madhësia e pagës së punonjësit (O), koeficienti i punës (Kshould), në varësi të pozicionit të mbajtur dhe shkalla e pjesëmarrjes së njësisë në zhvillimin e projekteve (Nuch). Çështja më e vështirë në përcaktimin e Nch është gjetja e një konsensusi midis departamenteve kur bëhen vlerësime ekspertësh për shkallën e pjesëmarrjes së departamenteve në zhvillimin e projekteve. Në fund të fundit, këto norma mund të vendosen edhe në mënyrë direktive. Është e rëndësishme që normat e specifikuara të pjesëmarrjes, duke u rënë dakord "me betejat", në të ardhmen, kur ato përdoren, të mos shkaktojnë asnjë reagim midis "pjesëmarrësve në beteja", duke qenë baza e sistemit të bonusit. KTU përfundimtare e një punonjësi llogaritet me formulën:
Rezultati i procesit të formimit të normave të interesit për bonuset është një sërë normash interesi individuale, të vendosura drejtpërdrejt për 1-2 kategori dhe indirekt për 3 kategori.
Përllogaritja dhe pagesa e shpërblimeve për punonjësit kryhet në 2 mënyra: shpërblimet aktuale dhe shpërblimet përfundimtare.
Bonusi aktual parashikon pagesën deri në 50% të primit të vlerësuar të projektit gjatë gjithë periudhës së zhvillimit të projektit. Primet rrjedhëse janë përllogaritur në lidhje me vlerën e parashikuar të fitimit të projektit, të miratuar nga komiteti i investimeve të shoqërisë. Primet aktuale janë "të lidhura" me ngjarje të rëndësishme në zhvillimin e projektit (për shembull, lëshimi i një GPZU, rezoluta e administratës që rregullon zhvillimin e projektit - 15%, marrja e një leje ndërtimi - 15%), dhe përfshijnë gjithashtu pagesa periodike gjatë procesit të ndërtimit (për shembull, deri në 20%). Primet aktuale paguhen me zbritje. Si norma e skontimit (Сdisc) e përdorur në llogaritjet, mund të përdoret norma e skontimit të projektit, si dhe norma e interesit për kredinë ose fondet e veta.
Primi përfundimtar (jo më pak se 50% e bonusit) grumbullohet dhe paguhet pas përfundimit të projektit. Përpara se të llogaritet primi përfundimtar, llogaritet fitimi i projektit, i cili përfshin treguesit përfundimtarë të të ardhurave dhe kostove (përfshirë taksat) të projektit. Primi përfundimtar është i barabartë me 100% të primit total të llogaritur në fund të projektit, minus primet aktuale të përllogaritura.
Shpërblimet e përllogaritura janë subjekt i rregullimit në varësi të periudhës së punuar nga punonjësi në kompani në faza të ndryshme të projektit.
Zbatimi i projektit mund të ndryshojë dukshëm për sa i përket kohës dhe vlerës së treguesve të performancës nga vlerat e planifikuara. Çfarë duhet bërë? Është e nevojshme të kuptohen shkaqet e vërteta të dështimit, qofshin ato të brendshme apo të jashtme. Në rastin e shkaqeve të brendshme, zbuloni se cilat veprime të punonjësve çuan në këto dështime. Më tej, duke pasur parasysh faktin se forca e të gjithë zinxhirit përcaktohet nga forca e lidhjes më të dobët të tij, është e nevojshme të merren masa organizative për të eliminuar shkaqet e dështimit. Opsioni më i mundshëm është eliminimi i një lidhjeje të dobët - shkarkimi ose transferimi në një pozicion tjetër të punonjësve, kualifikimet e të cilëve nuk korrespondojnë me detyrat e tyre zyrtare.
Më poshtë është një shembull i llogaritjes së akrualeve të bonusit për punonjësit e kompanisë. Llogaritja e paraqitur nuk pasqyron shpërblimet e grumbulluara për drejtuesit e kompanisë.
(9) KTU-ja e një punonjësi përkufizohet si produkti i (O x Nw x Kshould) i pjestuar me shumën e punëve (O x Nw x Kshould) për të gjithë punonjësit, përveç drejtuesve të kompanisë, menaxherëve të projektit dhe menaxherëve të ndërtimit
(5) Përdoret paga mesatare e një punonjësi për periudhën e akumulimit të bonusit (shuma e pagave të grumbulluara pjesëtuar me kohëzgjatjen e periudhës), e cila lejon që të bëhet një rregullim në llogaritje, duke reflektuar kohëzgjatjen e shërbimit të punonjës në projektin në vazhdim.
(11-12) Paguhet me lëshimin e GPZU-së, një dokument administrativ që miraton të drejtat për të investuar dhe ndërtuar dhe përcakton treguesit e vëllimit të projektit.
(13) Paguhet me marrjen e lejes së ndërtimit.
(14) Paguhet në fazën e ndërtimit dhe zbatimit tregtar çdo tremujor (ose 1 herë në 2 tremujorë).
shënim
Parimet e përcaktuara në sistemin e paraqitur të bonusit mund të shtrihen në të gjithë fondin e pagave, duke përfshirë pagat e punonjësve. Në këtë rast, paga përfaqëson paradhënie, të cilat më pas zbriten nga interesi i përllogaritur nga fitimet e projekteve. Natyrisht, përqindjet e zbritura nga fitimet e projekteve dhe të paraqitura më sipër si shembull duhet të rriten, pasi ato do të përfshijnë si pagat ashtu edhe shpërblimet. Zgjerimi i parimeve të sistemit të bonusit në të gjithë fondin e pagave siguron një rritje shtesë të interesit të punonjësve të kompanisë për rezultatet e zhvillimit të projektit.
Disa vështirësi praktike shkaktohen nga integrimi i departamentit tregtar në sistemin e paraqitur të bonusit. Ekzistojnë 2 opsione ekskluzive reciproke:
- Shitja e brendshme - departamenti komercial i kompanisë shet më vete hapësirën komerciale në projektet e zhvilluara. Në këtë rast, këshillohet të "vendosni" departamentin (në disa raste, punonjësit e përfshirë drejtpërdrejt në zbatim) në një përqindje të të ardhurave. Shpërndarja brenda departamentit është e ngjashme me atë të përshkruar në sistemin e bonusit për kompaninë.
- Zbatimi i jashtëm - zonat tregtare në projektet e zhvilluara zbatohen me përfshirjen e sekserëve të autorizuar, departamenti tregtar kryen funksione koordinuese. Në këtë situatë, zbatohet një qasje e përgjithshme për llogaritjen e primeve. Pyetja e vetme është të përcaktohet shkalla e pjesëmarrjes së njësisë ( Nuch).
Nëse zbatimi komercial i disa projekteve është i brendshëm, dhe pjesa tjetër është e jashtme, atëherë në rastin e parë funksionon sistemi i brendshëm i bonusit të departamentit tregtar dhe në të dytin sistemi i bonusit të kompanisë. Por në rastin e dytë, fitimet nga projektet me zbatim të brendshëm tërhiqen nga baza për grumbullimin e shpërblimeve për punonjësit e departamentit tregtar.
Në ekipet e projektit të formuara për të mëdha ose projektet rajonale, shpërndarja kryhet sipas të njëjtave parime që përcaktohen në sistemin e bonusit të paraqitur të kompanisë.
Çfarë është një sistem shpërblimi? Ky është një mjet i caktuar motivimi, një nxitje për të bërë mirë punën tuaj dhe për të bërë më shumë se sa kërkohet nga ju. Shumë kompani nuk kanë mësuar ende se si të stimulojnë punonjësit e tyre dhe, kur zhvillojnë këtë apo atë strategji motivimi, ato udhëhiqen nga parimi primitiv i "i jepni sa më pak përfitim punonjësit". Lakmia është cilësia e drejtuesve, e cila nuk lejon, në fund, të arrihet fitimi maksimal për shkak të interesit të ekipit. Frymëzimi është ajo që i lejon një personi të krijojë dhe në të njëjtën kohë të argëtohet. Pra, çfarë kemi sot? A keni kryer ndonjëherë një anketë të kënaqësisë së punonjësve? Sa shpesh i merrni parasysh dëshirat e tyre? A i dini shkaqet e vërteta të të ashtuquajturës qarkullim të punonjësve në kompaninë tuaj? A jeni i sigurt se sistemi juaj i motivimit funksionon? Dhe nëse po, a ju lejon të maksimizoni fitimet?
Udhëheqësit shpesh harrojnë se ekziston një e vërtetë e thjeshtë. Për të marrë diçka, duhet të japësh diçka. Në praktikën time, më duhej të merresha me disa sisteme të motivimit financiar, por, për fat të keq, ato nuk ishin mjaft efektive.
Zgjedhja e një sistemi shpërblimi
Pra, çfarë duhet për ta bërë një strategji të angazhimit të punonjësve të funksionojë për kompaninë tuaj?Të gjithë e dimë se sistemi i bonusit mund të jetë vjetor, tremujor, mujor. Kompania, natyrisht, është më e kënaqur me vjetorin. Pse? Më lejoni t'ju jap një shembull elementar. Ju, me menaxherin tuaj, hartoni një plan detyrash që duhet të përfundoni në mënyrë që të merrni një shumë të caktuar shpërblimi. Në rastin e një specialisti të burimeve njerëzore, ky është një plan rekrutimi. Si rezultat i zbatimit të tij, ju merrni ose merrni pjesërisht, ose ndoshta nuk merrni bonusin tuaj. Cili është përfitimi i kësaj kompanie? Kryesisht, këtë sistem motivimi ju lejon të zvogëloni qarkullimin e stafit, lejon menaxherin të reduktojë ndjeshëm kostot, sepse jo të gjithë punonjësit mbeten në punët e tyre gjatë vitit. Dikush është ulur në detyrë, është ngritur në detyrë dhe plani pushon menjëherë së funksionuari. I jep menaxherit mundësinë për të ndryshuar detyrat gjatë vitit, d.m.th. rritja e planit, në rastin tim, si specialist i personelit, gjatë vitit lista e vendeve të lira të punës rritet me 50%, përkatësisht, shuma e pagesës së bonusit bie në ndërgjegjen e menaxherit dhe varet nga mendimi i tij subjektiv. Dhe në fund, në fund të vitit, gjithçka mund të ndodhë: një krizë, falimentim, mos përmbushje e planit të përgjithshëm dhe mund të harroni bonusin. Prandaj, është më mirë shpesh, por pak, sesa asgjë fare.
Për punonjësit, bonusi më i dëshiruar është ai që paguhet një herë në muaj. Për shembull, shpërblimet e pagave për përmbushjen e një plani shitjesh. Të gjithë e dinë qartë se sa dhe për çfarë shume duhet të shesin për të fituar më shumë se pagat. A është ky një nxitje e mirë? Po, vetëm nëse shpërblimi për punën e bërë ia vlen dhe nëse menaxheri juaj në sistemin e motivimit ka marrë parasysh momentin që ju mund të shisni papritur edhe më shumë seç duhet të jetë sipas planit. Zakonisht në raste të tilla, menaxherët me përvojë e rrisin planin, por, për fat të keq, lënë të njëjtën shifër në shpërblime, gjë që ul ndjeshëm gjendjen shpirtërore të punonjësve të vjetër që kujtojnë se si ishte fillimisht. Dhe shefat e tjerë shkojnë në një rrugë tjetër dhe vendosin qëllimisht një plan, i cili, si yjet, nuk mund të arrihet. Në këtë rast, iniciativa nuk bëhet fjalë. Mënyra e vetme për të motivuar punonjësit është presioni i përditshëm për orë nga eprorët, i cili, si rregull, i nxit njerëzit të ndryshojnë vendin e punës.
E megjithatë, shumica organizatat e mëdha përdorni një sistem bonus tremujor. Kjo ju lejon të përcaktoni më me sukses efektivitetin e një punonjësi. I jep kohë një personi për të provuar veten, kompaninë, për të fituar para.
Duke përmbledhur, duhet të vendosni gjithçka në rafte dhe të përcaktoni komponentët e sistemit më efektiv të bonusit.
- Realiteti i planit. Është e nevojshme të merren parasysh të gjithë faktorët: qyteti, mentaliteti i njerëzve, numri i ndërmarrjeve, popullsia, çmimet, kryerja e analizave më me kujdes dhe, bazuar në këtë, vendosja e detyrave. Shumë kompani që operojnë në të gjithë vendin i ndajnë qendrat rajonale në kategori, kryesisht në bazë të numrit të njerëzve, por në të njëjtën kohë, pa marrë parasysh specifikat e aktivitetit të tyre, gjë që është e rëndësishme. Pra, për secilën kategori vendoset një plan pune, sipas të cilit më pas vlerësohet rezultati.
- Transparenca e sistemit. Pyetni punonjësit tuaj nëse e kuptojnë qartë se për çfarë po paguhen? Dhe do të habiteni me përgjigjen e vërtetë. Shumica e tyre besojnë se bonusi është pjesë përbërëse e pagës.
- Shpërblimi për zbatimin e planit duhet t'i japë punonjësit një nxitje për ta marrë atë.. Prandaj, është e nevojshme të lidhet përqindja e zbatimit të planit me shumën e bonusit. Për shembull, për 80% të përfundimit, punonjësi merr 50% të pagave, për 90% - 80%, etj.
- Shpërblime shtesë për punonjësit për mbipërmbushje të planit. Dhe sigurisht, në mënyrë që ekipi juaj të përpiqet për më shumë, vendosni një shpërblim të veçantë për tejkalimin e planit një herë në muaj, për tejkalimin e dy, tre, etj. muaj me radhë.
