Logjistika është një sistem i menaxhimit të procesit të rrjedhës që zgjeron fushën e mjeteve metodologjike të logjistikës në drejtim të integrimit ndërfunksional dhe optimizimit të një grupi të përshtatshëm të llojeve të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike në ndërlidhjen dhe ndërvarësinë e tyre, duke filluar nga operacionet individuale dhe duke përfunduar. me menaxhimin nga fundi në fund të proceseve të rrjedhës.
Logjistika e integruar siguron paraqitjen e padyshimtë të një produkti në një vend të caktuar, në kohën e duhur, në sasinë dhe formën e duhur, me kusht që secila prej organizatave që merr pjesë në një proces të tillë nga fundi në fund të ndërmarrë veprime për të rritur vlerën. të produktit për konsumatorët.
Thelbi i logjistikës së integruar përcaktohet si më poshtë:
1. Roli kryesor i aplikimit të konceptit të logjistikës së integruar nga ndërmarrja i është caktuar arritjes dhe ruajtjes së avantazheve konkurruese në afat të gjatë.
2. Ndërmarrjet i drejtojnë aktivitetet e tyre në rritje vlera e klientit produkte apo shërbime, duke përdorur logjistikën e integruar për këtë qëllim, e cila justifikon kostot.
3. Ndërmarrjet fitojnë një nivel të ri, më të lartë organizativ dhe menaxherial, duke krijuar struktura të integruara strategjike me partnerët për të arritur një avantazh konkurrues.
Detyrat kryesore të logjistikës së integruar janë:
■ përcaktimin e qëllimeve dhe objektivave të logjistikës dhe, në përputhje me rrethanat, rëndësinë e saj në formimin dhe zhvillimin e ndërmarrjes;
■ integrimi i arritjeve të fushave të lidhura dhe të ndërlidhura të teorisë moderne të përgjithshme, teknike dhe shkencat ekonomike në njohuritë e reja të sistemit për qëllimin e zbatimit të tij në procesin e formimit dhe zhvillimit të bazës shkencore të logjistikës, duke rritur rëndësinë e saj për përdorim të aplikuar;
■ formimi i llojeve të integruara të aktiviteteve industriale dhe tregtare në parametra kohorë dhe hapësinorë të përcaktuar saktë të mjedisit si objekt sistemi i menaxhimit të logjistikës;
■ zhvillimi i skenarëve për hartimin e sistemeve logjistike të fokusuara në ekonominë e tregut, si dhe transformimin e "strukturës së menaxhimit të tyre;
■ kërkimin dhe modelimin e modeleve të krijimit dhe zhvillimit progresiv të sistemeve logjistike, bazuar në karakteristikat dhe kushte reale formimi i marrëdhënieve prodhuese dhe ekonomike;
■ zhvillimi i qasjeve metodologjike dhe algoritmeve për planifikimin dhe menaxhimin e llojeve të integruara të proceseve të prodhimit në kombinim me integruesit e tyre organizativë dhe menaxherialë të përshtatur me logjistikën.
Misioni integrues i logjistikës është për shkak të manifestimit të marrëdhënieve shkakësore midis logjistikës dhe prodhimit, logjistikës dhe marketingut, logjistikës dhe menaxhimit, dhe të ngjashme. Ndërmarrjet me vetëdije kontraktojnë një gamë të gjerë funksionesh, duke përfshirë zhvillimin dhe projektimin, prodhimin, shpërndarjen, etj., te organizata të tjera. Kjo u jep atyre mundësinë për t'u përqëndruar në kryerjen efektive të funksioneve më të nevojshme për veten e tyre (d.m.th., për të zbatuar në mënyrë efektive kompetencat e tyre thelbësore).
Në fazën e "integrimit të logjistikës" zgjidhen çështjet e planifikimit, kontrollit të menaxhimit të proceseve kyçe të biznesit, duke filluar nga përdoruesi përfundimtar dhe duke mbuluar të gjithë furnizuesit e mallrave, shërbimeve dhe informacioneve që ofrojnë vlerë për konsumatorët.
Efekti integrues i menaxhimit të logjistikës (në krahasim me menaxhimin tradicional, i cili duhet të sigurojë një minimum kostosh në secilën lidhje të procesit individual) mund të shihet si një përpjekje e një ndërmarrje për të siguruar uljen maksimale të kostos për të gjithë grupin e proceseve në prodhim dhe qarkullimi. Kjo mund të përfaqësohet si më poshtë:
ku - respektivisht kostot në secilën hallkë të procesit.
Fazat kryesore të formimit dhe zhvillimit të logjistikës si një mjet modern për menaxhimin e ndërmarrjes përcaktohen nga formimi dhe zbatimi i koncepteve përkatëse të logjistikës, të cilat janë baza fillestare për zhvillimin e modeleve fleksibël për menaxhimin e proceseve të rrjedhës në fusha të ndryshme të prodhimit. dhe aktivitetit ekonomik të ndërmarrjeve.
Funksioni integrues i logjistikës në procesin e menaxhimit zbatohet përmes një sistemi formash dhe metodash të veprimtarisë ekonomike, të cilat përfshijnë:
■ integrimi i funksioneve për formimin e marrëdhënieve ekonomike me funksionet e përcaktimit të nevojave për produkte dhe dërgimit të tyre te konsumatori;
■ koordinimi i menaxhimit logjistik të furnitorëve gjatë transportit;
■ bashkëpunimi në shfrytëzimin e integruar të magazinave dhe terminaleve në pronësi të subjekteve të ndryshme biznesi;
■ optimizimi i kostove totale gjatë lëvizjes së produkteve bazuar në kompromisin ekonomik të ndërmarrjeve të përfshira në zinxhirin e integruar.
- Integrimi (nga lat. integrimin- shërim; numër i plotë- tërësi) - një koncept që nënkupton gjendjen e ndërlidhjes së pjesëve dhe funksioneve individuale të diferencuara të sistemit në tërësi, si dhe procesin që çon në një gjendje të tillë; procesi i konvergjencës dhe i lidhjes së shkencave që ndodh pranë diferencimit të tyre.
- Metoda (nga greqishtja. Tetodos- rruga e kërkimit, teorisë, mësimdhënies) - një mënyrë për të arritur një qëllim, për të zgjidhur një problem specifik; një grup teknikash ose operacionesh të njohurive (përvetësimit) praktik ose teorik të realitetit.
Konceptet e aplikuara në logjistikën e integruar TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM dhe etj.
TQM (Menaxhimi i cilësisë totale)- Menaxhimi i cilësisë totale - një koncept që zhvillohet vazhdimisht me kalimin e kohës që përcakton cilësinë konkurruese në mungesë të kufijve për përmirësimin e saj. TQM integron si anën teknike të cilësisë, të parashikuar nga standardet ISO-9000, ashtu edhe integrimin me të gjithë partnerët e logjistikës dhe mbi të gjitha me konsumatorët.
JIT (vetëm në kohë)- koncepti (teknologjia) e ndërtimit të një sistemi logjistik ose organizimi i një procesi logjistik në një zonë të veçantë funksionale që siguron shpërndarjen burimet materiale, punë në vazhdim, produkte të gatshme në sasinë e duhur në vendin e duhur dhe saktësisht në kohë. Përdorimi i konceptit "vetëm në kohë" ju lejon të zvogëloni inventarin, të zvogëloni hapësirën e prodhimit dhe ruajtjes, të përmirësoni cilësinë e produkteve, të zvogëloni kohën e prodhimit, të përdorni pajisjet në mënyrë efikase dhe të zvogëloni numrin e operacioneve joprodhuese.
Sistemi JIT e ka origjinën në Japoni në mesin e viteve 1970. në Toyota dhe aktualisht po përdoret me shumë sukses në shumë vende të zhvilluara ekonomikisht.
Thelbi i sistemit JIT reduktuar në refuzimin e prodhimit të produkteve në tufa të mëdha. Në vend të kësaj, po krijohet një prodhim objekti me rrjedhje të vazhdueshme. Në të njëjtën kohë, furnizimi i dyqaneve dhe vendeve të prodhimit kryhet në tufa kaq të vogla sa që në thelb shndërrohet në një copë. Ky sistem e konsideron praninë e inventarëve si një fakt që vështirëson zgjidhjen e shumë problemeve. Duke kërkuar kosto të konsiderueshme të mirëmbajtjes, inventarët e mëdhenj ndikojnë negativisht në mungesën e burimeve financiare, fleksibilitetin dhe konkurrencën e ndërmarrjes. Nga pikëpamja praktike, qëllimi kryesor i sistemit JIT janë shkatërrimi i çdo kostoje të panevojshme dhe shfrytëzimi efektiv i potencialit prodhues të ndërmarrjes.
Dispozitat kryesore të filozofisë së teknologjisë "vetëm në kohë":
- 1) çdo mbetje e inventarit është e keqe, pasi ato janë të dëmtuara (praktikisht të padobishme), ata kanë nevojë për kosto shtesë për magazinimin dhe ruajtjen e tyre;
- 2) prishjet dhe kohëzgjatja e ndërprerjes së pajisjeve të prodhimit duhet të mbahen në minimum;
- 3) prodhimi duhet të ndërpritet nëse zbulohet një defekt ose mungesë e komponentëve.
Sistemi JIT më shumë e drejtuar nga kërkesa sesa metoda tradicionale e hedhjes në treg. Sipas këtij sistemi, parimi është të prodhohen produkte vetëm kur ato nevojiten, dhe vetëm në sasi të tilla që kërkon blerësi. Kërkesa shoqëron produktet gjatë gjithë procesit të prodhimit. Çdo operacion prodhon vetëm atë që kërkohet për tjetrin. Procesi i prodhimit nuk fillon derisa të merret një sinjal nga vendi i operacionit pasues për fillimin e prodhimit. Pjesët, montimet dhe materialet dorëzohen vetëm në momentin e përdorimit të tyre në procesin e prodhimit.
Sistemi JIT përfshin zvogëlimin e madhësisë së tufave të përpunuara, eliminimin praktik të punës në vazhdim, minimizimin e vëllimit të inventarëve dhe përmbushjen e urdhrave të prodhimit jo me muaj dhe javë, por me ditë dhe madje edhe orë. Ai gjithashtu thjeshton sistemin kontabiliteti i prodhimit, pasi bëhet e mundur të llogariten materialet dhe kostot e prodhimit në një llogari të kombinuar. Në të njëjtën kohë, përdorimi i një llogarie të veçantë për të kontrolluar stokun e materialeve humbet rëndësinë e tij.
Zbatimi i parimeve JIT rezulton në cilësi më të mirë të prodhimit, shërbim më të mirë dhe vlerësim më të mirë të kostos.
Kështu, mund të konkludohet se përfitimet e mundshme të sistemit//D janë të shumta. Ato kryesore përfshijnë sa vijon.
Së pari, aplikimi i tij çon në uljen e nivelit të stoqeve, që do të thotë më pak investime kapital në inventarë. Për shkak se ky sistem kërkon që një sasi minimale materialesh të jetë e disponueshme për përdorim të menjëhershëm, niveli i përgjithshëm i inventarit zvogëlohet ndjeshëm.
Së dyti, në kushtet e aplikimit të sistemit JIT ka një reduktim të ciklit të përmbushjes së porosisë dhe një rritje të besueshmërisë së ekzekutimit të tij. Kjo, nga ana tjetër, kontribuon në një reduktim të ndjeshëm të nevojës për një rezervë rezervë, e cila është një artikull shtesë i stokut, i ruajtur për të shmangur një mungesë të mundshme. Orari i prodhimit brenda perspektivës së prodhimit të planifikimit është gjithashtu i reduktuar. Kjo ju lejon të blini kohën e nevojshme për t'iu përgjigjur kushteve në ndryshim të tregut. Prodhimi i produkteve në tufa të vogla gjithashtu kontribuon në fleksibilitet më të madh.
Së treti, kur aplikohet ky sistem, ka një përmirësim të cilësisë së prodhimit. Kur sasia e porositur është e vogël, burimi i problemit të cilësisë identifikohet lehtësisht dhe ndërmerren veprime korrigjuese menjëherë. Në këto kushte, punëtorët në shumë firma kanë një kuptim më të madh të rëndësisë së cilësisë, gjë që çon në përmirësimin e cilësisë së prodhimit në vendin e punës.
Për avantazhet e tjera të sistemit JIT përfshijnë: uljen e kostove kapitale për mirëmbajtjen e objekteve të magazinimit për rezervat e materialeve dhe produkteve të gatshme; zvogëlimi i rrezikut të vjetërsimit të inventarit; zvogëlimi i humbjeve nga martesa dhe zvogëlimi i kostove për ndryshim; ulje e volumit të dokumentacionit.
Përdorimi i modelit të konsideruar në organizatat vendase për të përmbushur nevojat e menaxherëve në adoptimin e efektivit vendimet e menaxhmentit për llojin, çmimin, koston, përbërjen dhe mënyrat e marketingut të produkteve kontribuon në përmirësimin e mëtejshëm të aktiviteteve prodhuese dhe tregtare të organizatës.
Shumë studiues theksojnë se koncepti JIT synon të sinkronizojë punën e të gjithë elementëve të çmimit, në identifikimin e hershëm të kërkesave për dërgimin e mallrave me porosi, duke siguruar disiplinën më të rreptë të marrëdhënieve kontraktuale. Për të parandaluar akumulimin e stoqeve të tepërta, nga njëra anë, dhe për të optimizuar kostot e përgjithshme të logjistikës, nga ana tjetër, detyrës së gjetjes së konsolidimit të ngarkesave i jepet përparësi. Në vend që të dërgohen tufa të vogla nga furnitorë të ndryshëm në kohë të sakta, porositë nga furnitorë të ndryshëm duhet të bashkohen në një dërgesë. Për të aplikuar teknologjinë JITështë e nevojshme të krijohen marrëdhëniet më të ngushta midis blerësit dhe furnizuesit në drejtim të shkëmbimit të informacionit dhe koordinimit të planeve; kërkesat për cilësinë e furnizimit të materialeve dhe komponentëve janë gjithashtu në rritje.
Oriz. 4.3.
Praktika moderne e menaxhimit karakterizohet nga një tranzicion intensiv nga menaxhimi i funksioneve ose operacioneve individuale të logjistikës në menaxhimin e proceseve të biznesit, objekte më adekuate të konceptit të logjistikës së integruar. Një proces biznesi logjistik kuptohet si një grup i ndërlidhur operacionesh dhe funksionesh që transformojnë burimet e kompanisë në një rezultat të përcaktuar nga flukset shoqëruese. Ky rezultat zakonisht përcaktohet nga faktorë kyç të logjistikës si kostoja totale, koha e kryerjes, cilësia e shërbimit ndaj klientit, etj.
Për të përmirësuar efikasitetin e funksionimit, kompania duhet të konsiderohet jo thjesht si një strukturë e krijuar, por si një sistem i proceseve të ndërlidhura të biznesit që synojnë arritjen e qëllimeve strategjike, taktike ose operacionale të biznesit.
Problemi kryesor në konceptin në shqyrtim është përcaktimi i nevojave të klientit për shërbime logjistike dhe përfshirja në procesin logjistik të vetëm atyre operacioneve/funksioneve që sigurojnë realisht plotësimin e këtyre nevojave me burime minimale. Kjo ngre problemin e përcaktimit të nivelit bazë të shërbimit ndaj klientit. Konsumatorëve kryesorë mund t'u ofrohet një nivel shërbimi pak më i lartë se ai bazë. Në të njëjtën kohë, shërbimi i logjistikës mbi nivelin bazë quhet "logjistikë me vlerë të shtuar". Ky shërbim është unik në definicion dhe ofrohet për klientët VIP krahas programeve bazë të shërbimit të kompanisë.
Një qasje e integruar në logjistikë kërkon integrimin e zonave të ndryshme funksionale dhe pjesëmarrësve të tyre brenda një LAN të vetëm për ta optimizuar atë. Kjo qasje shtrihet si në nivelin mikroekonomik të vetë firmës ashtu edhe në platformën e biznesit (B2B ose B2C). Është e rëndësishme që, kur zgjidhen problemet e optimizimit të menaxhimit në nivel mikro, brenda ndërmarrjes - "pronari" i procesit logjistik, menaxherët të dalin nga detyra e optimizimit të barnave në tërësi. Dëshira për të kombinuar furnizimin, prodhimin dhe shpërndarjen është e vetmja perspektivë e mundshme në adresimin e çështjeve të arritjes së qëllimeve brenda kornizës së LS. Kjo qasje ju lejon të merrni informacion të saktë në lidhje me statusin dhe vendndodhjen e produktit / shërbimit në çdo kohë - nga "hyrja" në burimin e lëndëve të para deri te "outputi" - marrja e mallrave nga përdoruesi përfundimtar, informacione rreth kompleksin e prodhimit dhe të gjithë rrjetin e shpërndarjes. Argumentet e mëposhtme tregojnë për avantazhet e një qasjeje të integruar:
¦ ndarja e çështjeve të shpërndarjes, menaxhimit të prodhimit dhe furnizimit mund të çojë në mosmarrëveshje midis zonave funksionale dhe departamenteve përkatëse, gjë që pengon optimizimin e sistemit në tërësi;
Ekzistojnë kontradikta të shumta midis prodhimit dhe marketingut. Kombinimi në një sistem është mënyra më adekuate për zgjidhjen e tyre;
¦ Kërkesat për sistemin e informacionit dhe për organizimin e menaxhimit janë të së njëjtës natyrë dhe zbatohen për të gjitha llojet e operacioneve logjistike. Detyra e koordinimit është të lidhë në mënyrë optimale në nivel operacional kërkesat e ndryshme që dalin në LAN.
Një qasje e integruar krijon një mundësi reale për të kombinuar fushat funksionale të logjistikës duke koordinuar veprimet e kryera nga njësitë e pavarura LS që ndajnë përgjegjësinë e përbashkët brenda funksionit të synuar.
Siç u përmend më lart, aktualisht, koncepti i logjistikës së integruar në biznesin perëndimor është transformuar në konceptin e biznesit të Menaxhimit të Zinxhirit të Furnizimit - SCM - "Menaxhimi i Zinxhirit të Furnizimit".
Integrimi i informacionit organizativ i palëve të tjera të sistemit logjistik
Ideja e logjistikës së integruar bazohet në faktin se ndërmarrjet që janë pjesë e zinxhirit të furnizimit po e kuptojnë gjithnjë e më shumë nevojën për të ndjekur të njëjtin qëllim - duke punuar drejt një rezultati përfundimtar të përbashkët që lidhet me plotësimin e një nevoje të identifikuar. Për ta bërë këtë, ata duhet të mobilizojnë përpjekjet e tyre dhe t'i drejtojnë drejt koordinimit të veprimeve.
Në teorinë e logjistikës së integruar, ekzistojnë dy nivele ose dy qasje ndaj integrimit. E para është integrimi i funksioneve logjistike në nivel të ndërmarrjes ose logjistikës së integruar të brendshme. E dyta është integrimi në të gjithë zinxhirin e furnizimit ose logjistikën e integruar ndërkompani. Përbashkësia e tyre përcaktohet nga integrimi ndërfunksional.
Largimi nga ideja e logjistikës së integruar në nivelin e një ndërmarrje të caktuar çon në pasojat e mëposhtme negative:
* ndërmarrja ka qëllime të ndryshme, shpesh kontradiktore;
* ka dyfishim të përpjekjeve dhe ulje të produktivitetit;
* komunikimi përkeqësohet dhe rrjedha e informacionit midis divizioneve individuale strukturore të ndërmarrjes bëhet më e vështirë, gjë që, nga ana tjetër, pengon koordinimin midis tyre dhe çon në uljen e
efikasitet, kosto më të larta dhe në fund shërbimi më i keq ndaj klientit;
* rritet shkalla e pasigurisë në funksionimin e zinxhirëve të furnizimit dhe rritet kohëzgjatja e vonesave;
* stoqet e panevojshme të tamponit, qëllimet e sigurimit shfaqen midis elementeve individuale, si p.sh., stoqet e punës në vazhdim;
* informacione të rëndësishme, si kostot totale të logjistikës, bëhen të padisponueshme;
* logjistika në tërësi merr një status më të ulët në ndërmarrje.
Natyrisht, mënyra kryesore për të shmangur këto pasoja është të konsiderohet logjistika jo si një grup aktivitetesh funksionale, por si një funksion i vetëm i integruar. Logjistika e integruar brenda ndërmarrjes është sigurimi në nivel ndërmarrje i ndërlidhjes së logjistikës së furnizimit, logjistikës brenda prodhimit dhe shpërndarjes, të cilat kryhen në formën e një funksioni të vetëm nga fundi në fund që zbaton ciklin funksional të logjistikës.
Në praktikë, është mjaft e vështirë të integrosh të gjithë logjistikën brenda një ndërmarrje. Ka shumë lloje të ndryshme aktivitetesh, të gjitha llojet e operacioneve, duke përdorur sisteme të ndryshme dhe të shpërndara gjerësisht gjeografikisht në zinxhirin e furnizimit brenda kompanisë. Zgjidhja mund të jetë një integrim gradual që krijohet me kalimin e kohës. Për shembull, një departament mund të marrë gradualisht të gjitha aspektet e vendosjes së porosive dhe marrjes së lëndëve të para dhe produkteve. Një departament tjetër është të kujdeset për të gjitha çështjet që lidhen me dërgimin e produkteve të gatshme tek klientët. Disa ndërmarrje zgjedhin të ndalojnë procesin e integrimit kur të arrijnë këtë nivel, dhe për këtë arsye ato punojnë duke kryer dy funksione:
* menaxhimi i materialit (menaxhimi i materialeve) - një vend i lidhur me prodhim dhe përgjegjës për rrjedhën e lëndëve të para hyrëse dhe lëvizjen e materialeve nga një operacion në tjetrin. Lëvizja e kontrolluar e fluksit të materialit në sistemin e integruar "furnizim - prodhim" përcaktohet nga koncepti "mbështetje materiale dhe teknike e prodhimit";
* Shpërndarja fizike (shpërndarja fizike) - një faqe e lidhur me marketing dhe përgjegjëse për rrjedhën dalëse të produkteve të gatshme.
Pavarësisht nga shenjat ekzistuese të integrimit me prodhimin, dhe ato janë karakteristike jo vetëm për shpërndarjen fizike, por edhe për menaxhimin e materialit, në përgjithësi, kjo qasje ruan ndarjen e funksioneve të furnizimit dhe marketingut, të cilat mund të kapërcehen vetëm në një mënyrë - me duke kombinuar të dy funksionet në një përgjegjës për të gjitha lëvizjet.materialet në nivel ndërmarrjeje.
Megjithë përfitimet e dukshme të logjistikës së integruar brenda ndërmarrjes, kur përpiqeni të zbatoni këtë qasje, si rregull, ka disa vështirësi. Ato rrjedhin nga fakti se menaxherët në fushën e logjistikës dhe fushave të tjera të lidhura, siç është marketingu, duhet të zgjidhin një detyrë mjaft të vështirë - të kapërcejnë të menduarit "parokial" që është karakteristik për ndarjet funksionale relativisht të izoluara të ndërmarrjeve. Ata duhet të mësojnë mënyra të reja të punës dhe të krijojnë marrëdhënie të reja me njëri-tjetrin, duke krijuar një kulturë të bazuar në qasjen dhe bashkëpunimin ekipor, në vend që të arrijnë qëllimet e tyre dhe konfliktet me njëri-tjetrin. Menaxherët e lartë në këtë situatë duhet të luajnë rolin e koordinatorëve ndërfunksionalë.
Integrimi i brendshëm duhet të lehtësohet nga zhvillimi i praktikës së kontabilitetit dhe analizës së kostove të përgjithshme të logjistikës. Në qasjen tradicionale, secili nga elementët e kostos konsiderohej veçmas nga të tjerët, dhe për këtë arsye besohej se një reduktim i kostove për një nga zërat e kontabilitetit duhet të çojë automatikisht në një ulje të kostove totale. Por në vitet '60. të shekullit të kaluar, ndërmarrjet filluan t'i qasen sistematikisht logjistikës dhe të analizojnë ndërvarësinë ndërmjet lloje të caktuara aktivitetet. U bë e qartë se ulja e kostove në një nga proceset logjistike ndonjëherë çon në një rritje të kostove në një tjetër, në të njëjtën mënyrë, kostot e përgjithshme të logjistikës mund të reduktohen, ndërsa kostot mund të rriten në procese individuale. Dihet, për shembull, se transporti ajror është dukshëm më i shtrenjtë se transporti hekurudhor, por dërgimi më i shpejtë eliminon nevojën për inventar dhe mirëmbajtje të magazinës, duke rezultuar në kursime më të mëdha.
Një avantazh i rëndësishëm i integrimit është qasja në informacion dhe sistemet e përbashkëta të menaxhimit. Për ta bërë këtë, menaxherët duhet të kenë një teknologji që funksionon mirë për mbledhjen, ruajtjen, analizimin, shpërndarjen dhe paraqitjen e informacionit për një sërë qëllimesh: nga operacionale në strategjike. Shumë ndërmarrje të mëdha gjejnë një zgjidhje për këtë problem në krijimin e rrjeteve të korporatave si intranetet, megjithëse kohët e fundit interneti është përdorur gjithnjë e më shumë për transmetimin efektiv të informacionit logjistik. Informacioni duhet të futet në sistemin e kontrollit, i cili vlerëson rrethanat aktuale, merr vendimet e nevojshme dhe merr rezultatet e duhura. Kështu, një sistem informacioni, për shembull, mund të tregojë se stoqet po mbarojnë ngadalë dhe një sistem kontrolli mund ta përdorë këtë informacion për të bërë porosi me furnitorët në kohën e duhur.
Praktika ka konfirmuar se nëse çdo ndërmarrje mbyllet vetëm në performancën e operacioneve të veta, atëherë lindin mospërputhje në ndërveprimet e jashtme, përfshirë në formën e mospërputhjes në kapacitetet logjistike, të cilat pengojnë ecurinë e rrjedhës së materialit dhe rrisin kostot. Logjistika e integruar ndërmjet kompanive ndihmon në eliminimin e pengesave dhe përmirësimin e të gjithë zinxhirit të furnizimit.
Logjistika e integruar ndërkompani kuptohet si sigurimi i një ndërlidhjeje në të gjithë zinxhirin e furnizimit të të gjitha llojeve të aktiviteteve logjistike ndërmjet pjesëmarrësve që kryhen në mënyrë të koordinuar në formën e një funksioni të vetëm nga fundi në fund derisa të plotësohet nevoja përfundimtare.
Logjistika e integruar ndërkompani mishëron dy rregulla thelbësore:
* për kënaqësinë maksimale të konsumatorit fundor, ndërmarrjet që operojnë brenda të njëjtit zinxhir furnizimi duhet të bashkëpunojnë;
* Ndërmarrjet në të njëjtin zinxhir furnizimi nuk duhet të konkurrojnë me njëra-tjetrën, por me ndërmarrjet që operojnë në zinxhirë të tjerë furnizimi.
Përparësitë kryesore të logjistikës së integruar ndërkompani manifestohen në sa vijon:
* aftësia për të shkëmbyer informacion dhe burime ndërmjet ndërmarrjeve;
* kosto më të ulëta për shkak të bilancit të operacioneve, inventareve më të ulëta, më pak transferimeve, ekonomive të shkallës, eliminimit të aktiviteteve që humbin kohë ose nuk shtojnë vlerë;
* Performanca e përmirësuar përmes parashikimeve më të sakta, planifikimit më të mirë, përdorimit më produktiv të burimeve, prioritizimit më të mirë;
* përmirësimi i rrjedhës së materialit, pasi integrimi ju lejon ta lëvizni atë më shpejt dhe më me besueshmëri;
* shërbim më i mirë ndaj klientit i lidhur me kohëzgjatjen e reduktuar, shpërndarje më të shpejtë dhe përshtatur më mirë për nevojat individuale të klientit;
* fleksibilitet më i lartë, duke i lejuar ndërmarrjet të përgjigjen më shpejt ndaj kushteve në ndryshim;
* mundësia e arritjes së përputhshmërisë në përdorimin e procedurave të standardizuara, e cila eliminon dyfishimin e përpjekjeve, informacionit të transmetuar dhe operacioneve të kryera gjatë planifikimit;
* stabiliteti i treguesve të cilësisë së produktit dhe një numër më i vogël i inspektimeve të tij si rezultat i zbatimit të programeve të integruara të menaxhimit të cilësisë.
Përfitimet e logjistikës së integruar ndërkompani duken të dukshme, megjithatë, si në rastin e zhvillimit të logjistikës së integruar brenda kompanive, ndërmarrjet përballen me një sërë vështirësish dhe relativisht të mëdha. Kështu, shumë prej tyre kanë një mosbesim ndaj të tjerëve në zinxhirin e furnizimit dhe për këtë arsye ndajnë informacionin me kujdes. Por edhe me një nivel të mjaftueshëm besimi, mund të lindin probleme për shkak të dallimeve në prioritetet e zhvillimit, përdorimit të sistemeve të informacionit të papajtueshëm, niveleve të ndryshme të trajnimit të stafit, një qasje të veçantë ndaj çështjeve të sigurisë, etj.
Problemi më i vështirë që lind në organizimin e logjistikës së integruar ndërkompani është tejkalimi i pikëpamjes tradicionale të ndërmarrjeve të tjera si konkurrente. Kur një biznes u paguan para furnitorëve të tij, menaxherët supozojnë se ata mund të fitojnë vetëm në kurriz të palës tjetër. Me fjalë të tjera, nëse një kompani e bën marrëveshje e mirë, sipas tyre, kjo automatikisht do të thotë se furnizuesi humb diçka; dhe anasjelltas, nëse furnizuesi bën një fitim të mirë, kjo është një shenjë e qartë se ndërmarrja po paguan shumë. Ndërtimi i marrëdhënieve mbi parimet e kategorisë "ose-ose" nuk ka perspektiva afatgjata për zhvillimin e biznesit. Për shembull, nëse shitësit vendosin kushte të rrepta dhe nuk marrin garanci për përsëritjen e biznesit, atëherë ata nuk e shohin nevojën për bashkëpunim dhe përpiqen të bëjnë sa më shumë fitim që të jetë e mundur gjatë kryerjes së një shitjeje një herë. Nga ana tjetër, klientët nuk ndjejnë besnikëri ndaj furnizuesve të tillë dhe përpiqen të gjejnë opsioni më i mirë transaksionet duke u kujtuar vazhdimisht furnitorëve konkurrentët e tyre. Në rrethana të tilla, secila palë ndjek linjën e vet autonome të sjelljes, udhëhiqet vetëm nga interesat e veta dhe zgjidh vetëm detyrat e veta. Si rezultat, ndryshimet në kushtet e transaksionit ndonjëherë ndodhin menjëherë dhe në mënyrë të njëanshme, ndërsa pala tjetër merr një njoftim përkatës në momentin e fundit. Ekziston pasiguri për numrin e porosive dhe vëllimet e tyre, furnitorët dhe klientët po ndryshojnë vazhdimisht, llojet e produkteve dhe kushtet për të punuar me ta po ndryshojnë, koha midis porosive bëhet e paqëndrueshme, nuk ka garanci për porositë e përsëritura, kostot për të njëjtat porosi mund të ndryshojnë ndjeshëm.
Është e mundur të shmangen probleme të tilla nëse menaxhmenti i ndërmarrjeve kupton se ka kuptim në interesat e tyre afatgjata që të zëvendësojnë marrëdhëniet e konfliktit me marrëveshje. Kjo kërkon një transformim masiv në kulturën e biznesit bazuar në të kuptuarit se logjistika e integruar ndërkompanive sjell përfitime për të gjithë pjesëmarrësit në zinxhirin e furnizimit.
Ekzistojnë disa mënyra kryesore të bashkëpunimit midis ndërmarrjeve për organizimin e logjistikës së integruar ndërkompani. Më e thjeshta prej tyre është menaxhimi biznes i përbashkët. Në këtë drejtim, me interes është përvoja e firmave japoneze që krijojnë të ashtuquajturat "keiretsu" (keiretsu) - grupe ndërmarrjesh që punojnë së bashku, por pa partneritet formal.
Sot, "keiretsu" janë konglomeratet më të mëdha financiare, industriale dhe tregtare që kanë një rëndësi vendimtare për ekonominë japoneze. Formimi i tyre vazhdoi përgjatë linjave të përqendrimit të grupeve tregtare dhe industriale (“sogo shisha”) rreth brigjeve të Fue, Daiichi, Sanwa dhe Bankës së Tokios duke zbatuar një strategji të konsolidimit brenda grupeve dhe duke zgjeruar pjesëmarrjen e ndërsjellë në kapital ndërsa rritja e volumit të transaksioneve ndërmjet firmave të grupit. Analistët argumentojnë se “përqendrimi i prodhimit, kapitalit dhe teknologjisë moderne në konglomeratet keiretsu të integruara funksionalisht kontribuon në kosto më të ulëta duke rritur produktivitetin e punës dhe duke nxjerrë ekonomitë e shkallës; ka konkurrencë të fortë midis grupeve (“konkurrencë e tepruar”) në të gjitha fushat, gjë që stimulon dëshirën për të depërtuar në tregje të reja.”
Marrëveshjet joformale u ofrojnë palëve disa avantazhe për shkak të fleksibilitetit të tyre dhe mungesës së detyrimit për të ndërmarrë ndonjë veprim. Megjithatë, kjo çon edhe në një disavantazh, që është se secila nga palët mund ta ndërpresë bashkëpunimin pa paralajmëruar palën tjetër dhe në kohën që i përshtatet më së miri vetëm asaj. Kjo është arsyeja pse shumë ndërmarrje preferojnë të lidhin marrëveshje më formale me kontrata të shkruara që përcaktojnë shtrirjen e detyrimeve të secilës prej palëve. Marrëveshje të tilla formale kanë përparësinë se rregullojnë parametrat bazë të bashkëpunimit, dhe për këtë arsye secila palë e di me siguri se çfarë duhet të bëjë. Në të njëjtën kohë, ka edhe disavantazhe - humbja e fleksibilitetit dhe nevoja për të vepruar në kushte më të rrepta. Llojet më të zakonshme të marrëveshjeve formale janë: aleancat, ndërmarrjeve të përbashkëta etj. Në marrëveshjet që parashikojnë pronësi të ndërsjellë të aksioneve, logjistika e integruar ndërmjet shoqërive sigurohet nga integrimi financiar, gjë që krijon parakushte për konvergjencën e saj me logjistikën e integruar brenda shoqërive. Një transformim i plotë ndodh në rastet e bashkimeve dhe blerjeve.
Baza e bashkëpunimit në zbatim funksionet menaxheriale përcakton praninë e informacionit të përgjithshëm. Pa pjesëmarrje aktive në shkëmbimin e informacionit, dhe duke mos u kufizuar në ndërmarrje, por duke mbuluar të gjitha hallkat në zinxhirët e furnizimit, bashkëpunimi në këto zinxhirë do të jetë i paplotë apo edhe i ndalur. Shkëmbimi i informacionit është një bllok themelor ndërtimor që karakterizon marrëdhëniet e forta në zinxhirët e furnizimit.
Krahas shkëmbimit të informacionit, një faktor efektiv bashkëpunimi është stafi drejtues, i cili duhet të punojë së bashku në një atmosferë besimi, duke mobilizuar njohuritë e përbashkëta. Një shembull i ndërveprimit aktiv midis palëve është përdorimi i konceptit JIT-P, i cili parashikon vendosjen e punonjësve të furnitorëve në zyrat e klientit. Kjo teknikë krijon një nivel më të lartë besimi midis palëve, pasi kontaktet e përditshme personale ndihmojnë në eliminimin e çdo mospërputhjeje të fshehur dhe heqjen e barrierave artificiale të privatësisë. Ai gjithashtu ndihmon furnizuesin dhe klientin që t'i përgjigjen më shpejt problemeve dhe mundësive.
Performanca më e mirë e zinxhirëve të furnizimit arrihet kur ndërmarrjet drejtojnë bashkëpunimin drejt përdorimit të teknologjive moderne dhe në këtë mënyrë kontribuojnë në zhvillimin e logjistikës së integruar mbi baza inovative.
Qëllimi kryesor i konceptit të logjistikës së integruar është menaxhimi nga fundi në fund i flukseve kryesore dhe shoqëruese në strukturën e integruar të biznesit: "projektim - blerje - prodhim - shpërndarje - shitje - shërbim". Koncepti i logjistikës së integruar përfshin unifikimin e zonave funksionale dhe pjesëmarrësve të tyre brenda një sistemi të vetëm logjistik për ta optimizuar atë. Në logjistikën e integruar përdoren konceptet dhe teknologjitë e sistemeve TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD etj., ERP, CSRP.
TQM (menaxhimi i cilësisë totale) - Menaxhimi i cilësisë totale është një koncept që zhvillohet vazhdimisht me kalimin e kohës, që synon krijimin e cilësisë konkurruese në mungesë të kufijve për përmirësimin e saj. TQM kombinon anën teknike të cilësisë së ofruar nga standardet e cilësisë dhe një filozofi të menaxhimit të cilësisë bazuar në pjesëmarrjen e gjerë të të gjithë personelit të kompanisë në të gjitha aspektet e këtij procesi, si dhe integrimin me të gjithë partnerët e logjistikës dhe, mbi të gjitha, me konsumatorët.
JIT (vetëm në kohë) koncepti (teknologjia) e ndërtimit të një sistemi logjistik ose organizimi i një procesi logjistik në një zonë funksionale të veçantë, e cila bën të mundur sigurimin e furnizimit me burime materiale, punë në vazhdim, produkte të gatshme në sasinë e duhur, në vendin e duhur dhe saktësisht. ne kohe.
Koncepti JIT u përdor qysh në vitet 1920. në fabrikat e Henry Ford, por nuk u përhap deri në vitet 1960 dhe 1970, kur u zbatua me sukses në një numër ndërmarrjesh japoneze.
Teknologjia në kohë bën të mundur zvogëlimin e kohës së prodhimit, zvogëlimin e stoqeve të konsumatorëve dhe, në përputhje me rrethanat, zvogëlimin e zonave të prodhimit dhe magazinimit, përmirësimin e cilësisë së produktit, përdorimin efikas të pajisjeve dhe, në të njëjtën kohë, zvogëlimin e numrit të operacioneve joprodhuese.
Krahasimi i konceptit të "vetëm në kohë" dhe formës tradicionale të organizimit të proceseve logjistike kryhet sipas kritereve të ndryshme. Në tabelë. 4.3 përmbledh një krahasim të qasjes tradicionale të menaxhimit dhe konceptit të EPH për sa i përket parametrave më të rëndësishëm.
Tabela 4.3. Krahasimi i qasjes tradicionale të menaxhimit dhe konceptit në kohë
|
Krahasoni parametrin |
Qasje tradicionale |
Koncepti JIT |
|
Cilësia dhe kostot |
"Cilësi e pranueshme" me koston më të ulët |
Cilësia më e lartë, që nënkupton mungesën e plotë të defekteve |
|
Inventarë të mëdhenj për shkak të zbritjeve me shumicë, ekonomive të shkallës, stoqeve të sigurisë |
Nivele të ulëta të stokut me një fluks të vazhdueshëm të besueshëm të furnizimit; stoku mbulon vetëm kërkesën aktuale; rezervat e sigurisë janë pothuajse inekzistente |
|
|
Kohëzgjatja e cikleve logjistike |
Cikle të gjata, nuk ka nevojë të shkurtoni ciklet |
Koha e shkurtër e ciklit, pasiguria e reduktuar, reagimi i lartë i vendimeve logjistike |
|
Fleksibiliteti |
Kohë të gjata të prodhimit, fleksibilitet minimal |
Kohëzgjatja e shkurtër, fleksibilitet i lartë i orientuar drejt shërbimit ndaj klientit |
|
Transporti |
Kostoja më e ulët duke ruajtur një nivel të pranueshëm shërbimi |
Besueshmëri absolute e të gjitha niveleve të shërbimit; duke u përpjekur për të ofruar një gamë të plotë shërbimesh |
|
Marrëdhëniet me furnizuesin/transportuesin |
Një numër i konsiderueshëm furnizuesish; dëshira për të shmangur varësinë nga një burim; negociatat kryhen në një formë "antagoniste"; mbështetjen e konkurrencës ndërmjet furnitorëve; prania e informacionit të fshehur |
Partneritet, marrëdhënie afatgjata, të hapura; numri i furnitorëve është i vogël; shkëmbim i lirë i informacionit, zgjidhje e përbashkët e problemeve |
|
Qasje e Përgjithshme |
Përqendrohuni në uljen e kostos |
Orientimi i shërbimit ndaj klientit |
Koncepti JIT ju lejon të sinkronizoni punën e të gjithë pjesëmarrësve në zinxhirin e furnizimit dhe ka për qëllim identifikimin e hershëm të kërkesave për dërgimin e mallrave me porosi, duke iu nënshtruar disiplinës më të rreptë të marrëdhënieve kontraktuale. Për të parandaluar grumbullimin e stoqeve të tepërta, nga njëra anë, dhe për të optimizuar kostot e përgjithshme të logjistikës, nga ana tjetër, i jepet përparësi detyrës për të gjetur një vend për konsolidimin e ngarkesave dhe një pjesëmarrës në zinxhirin e furnizimit që do të kryejë këtë operacion. Në vend që të dërgohen tufa të vogla nga furnitorë të ndryshëm në kohë të përcaktuara saktësisht, porositë nga furnitorë të ndryshëm duhet të kombinohen në një dërgesë. Për të zbatuar teknologjinë JIT, është e nevojshme krijimi i marrëdhënieve më të afërta, shkëmbimi i informacionit dhe koordinimi i planeve midis konsumatorit dhe furnizuesit. Kjo teknologji gjithashtu rrit kërkesat për cilësinë e materialeve dhe komponentëve të furnizuar.
Koncepti JIT ka shërbyer si një shtysë për zhvillimin dhe zbatimin e koncepteve (teknologjive) logjistike si LP dhe VMI.
LP (prodhimi i dobët) "prodhim i ligët / i sheshtë / i dobët". Thelbi i këtij koncepti është të kombinojë komponentët e mëposhtëm: cilësi të lartë, madhësi të vogla të grupeve të prodhimit, nivele të ulëta të inventarit, personel shumë të kualifikuar dhe pajisje fleksibël. Ndryshe nga prodhimi masiv, prodhimi "i hollë" kërkon më pak inventar, më pak kohë. Me një qasje të dobët, ka më pak mbeturina nga skrap dhe ruhet avantazhi i prodhimit në masë - "vëllime të larta - kosto të ulët".
Ideja kryesore LP- është një “luftë” me lloje të ndryshme humbjesh dhe mbi të gjitha me stoqe të tepërta. Transporti, ambalazhimi, hapësira dhe pajisjet, koha, menaxhimi gjithashtu konsiderohen si humbje nëse përdorimi i tyre nuk çon në krijimin e vlerës më të lartë të mundshme për klientët dhe një rritje të arsyeshme të fitimit të ndërmarrjes. Kështu, mbiprodhimi, pritjet në radhë, transporti, proceset e prodhimit që nuk krijojnë vlerë të shtuar, stoqet e tepërta, lëvizjet e tepërta, kostot që lidhen me cilësinë mund t'i atribuohen humbjeve.
Parimet e Prodhimit të Lean janë:
- t'u sigurojë konsumatorëve vlerën që ata vërtet dëshirojnë;
- përcaktoni rrjedhën e vlerës për çdo lloj produkti;
- eliminimi i pritjes ndërmjet fazave dhe inventarit;
- Ofrimi i një rryme vlerash është një kërkim i pafund për përsosmëri.
VMI (inventari i menaxhuar nga shitësi) - një version më i avancuar i sistemit të menaxhimit të inventarit të furnizuesit bazuar në teknologjitë e reja të informacionit. Menaxhimi i inventarit të furnizuesit mund të zbatohet në mënyrat e mëposhtme:
- furnizuesi kryen dërgesa të rregullta, merr përsipër të plotësojë stoqet e konsumatorit dhe t'i mbajë ato në nivelin e kërkuar të përcaktuar nga konsumatori. Në thelb, ky opsion përkon me konceptin e rimbushjes së vazhdueshme të stoqeve;
- përdorimin e një ngarkese, në të cilën konsumatori ruan stoqet që i përkasin furnizuesit në hapësirën e tij të magazinës dhe blen nga furnizuesi aq sa është e nevojshme, për shembull, për funksionimin e transportuesit gjatë ditës;
- furnizuesi ka akses në bazën e të dhënave të magazinës së klientit, analizon në mënyrë të pavarur dhe vendos për gamën dhe madhësinë e loteve të porosive. Kjo metodë supozon se në vend të porosive, konsumatori (dhe mund të jetë jo vetëm një tregtar, por edhe një ndërmarrje prodhuese) shkëmben informacione për kërkesën, shitjet, promovimin e produktit me furnizuesin;
- përfaqësuesi i furnitorit është vazhdimisht i pranishëm në territorin e klientit, ky përfaqësues në kohën e duhur vendos porositë e konsumatorit në ndërmarrjen e tij. Kjo metodë e menaxhimit të inventarit të furnizuesit nganjëherë quhet JIT II.
Menaxhimi i inventarit të furnizuesit ka avantazhe dhe disavantazhe. Ana pozitive e këtij koncepti (teknologjisë) është përmirësimi i nivelit të shërbimit, ulja e pasigurisë së kërkesës, reduktimi i kohës së dorëzimit, kostoja e mbajtjes dhe rimbushjes së stoqeve, rritja e qarkullimit të inventarit dhe krijimi i partneritete afatgjata. Këto avantazhe të konceptit bëjnë të mundur që të konsiderohet menaxhimi i inventarit të furnizuesit si i dobishëm për të dyja palët. Megjithatë, koncepti ka një sërë dobësish.
Pra, si një disavantazh i këtij koncepti (teknologjie) për furnizuesin, mund të përmendet një rritje e kostove dhe një ulje e qarkullimit të kapitalit. Konsumatori merr mundësinë për të ulur kostot, por në të njëjtën kohë ndjen një varësi të fortë nga furnizuesi, nga cilësia e proceseve të kryera prej tij. Përveç kësaj, konsumatori merr një rrezik të konsiderueshëm duke transmetuar informacione konfidenciale të nevojshme për të formuar një plan rimbushjeje.
SCM (menaxhimi i zinxhirit të furnizimit) - Menaxhimi i zinxhirit të furnizimit është një term që u shfaq në fund të viteve 1980, megjithëse ka ende diskutime se çfarë do të thotë, SCM shpesh identifikohet me konceptin e logjistikës. Pra, M. Christopher beson se menaxhimi i zinxhirit të furnizimit shërben për të krijuar lidhje dhe koordinim midis furnitorëve, klientëve dhe vetë organizatës. SCM do të thotë "menaxhimi i marrëdhënieve me furnizuesit dhe klientët në rrjedhën e sipërme dhe të poshtme, me qëllim arritjen e vlerës më të lartë të klientit me kosto më të ulët në të gjithë zinxhirin e furnizimit".
D. Stock dhe D. Lambert theksojnë se menaxhimi i zinxhirit të furnizimit është "integrimi i proceseve kryesore të biznesit duke filluar nga përdoruesi përfundimtar dhe duke mbuluar të gjithë furnizuesit e mallrave, shërbimeve dhe informacionit që shtojnë vlerë për konsumatorët dhe palët e tjera të interesuara".
TBL (logjistika e bazuar në kohë) - një teknologji logjistike që optimizon në kohë të gjitha fazat e ciklit jetësor të produktit, nga kërkimi dhe zhvillimi deri te shërbimi pas shitjes.
VAD (logjistika me vlerë të shtuar) - një koncept i bazuar në të kuptuarit se çdo operacion logjistik i shton vlerë një produkti ose shërbimi. Në përputhje me këtë koncept, procesi i logjistikës paraqitet si një sekuencë veprimesh për të krijuar përfitime me vlerë të shtuar në mënyrën më efikase, nga këndvështrimi i një konsumatori të caktuar.
ERP (planifikimi i burimeve të ndërmarrjes) - një sistem i integruar i planifikimit të burimeve që kombinon të gjitha aktivitetet e një ndërmarrje dhe përfshin module për parashikimin e kërkesës, menaxhimin e projekteve, kostot, personelin, aktivitetet financiare, investimet, etj.
Koncepti ERP i propozuar nga firma Grupi Gartner. Detyra kryesore e një sistemi ERP është të optimizojë për sa i përket kohës dhe burimeve procese të tilla të biznesit si menaxhimi i zinxhirit të furnizimit (SCM); planifikimi dhe planifikimi (APS); automatizimi i shitjeve (SFA); planifikimi i burimeve përfundimtare (FRP); e-commerce (BE), etj.
CSRP (planifikimi i burimeve të sinkronizuara me klientët) - sistemi i planifikimit të burimeve i sinkronizuar me konsumatorin. Ky sistem bazohet në funksionalitetin CSRP -sistemet, ju lejon të riorientoni planifikimin nga prodhimi tek konsumatori fundor, merr parasysh jo vetëm burimet e prodhimit dhe materialit të ndërmarrjes, por edhe burimet e konsumuara në marketing, komercial, punën pas shitjes me konsumatorin.
Në fig. 4.1 paraqet konceptet (teknologjitë) kryesore të logjistikës që mbulojnë fusha të ndryshme të logjistikës së ndërmarrjes, si dhe marrëdhëniet e ndërmarrjes me furnitorët dhe konsumatorët. Shigjetat tregojnë vendet ku mund të aplikohen koncepte të caktuara në sistemin logjistik.
Oriz. 4.1.
SC M menaxhimi i zinxhirit të furnizimit-; Menaxhimi i cilësisë totale TOM; Sistemi i planifikimit të kërkesave për materiale MRP I; MRP II - sistemi i planifikimit të burimeve të prodhimit; DRP - një sistem për planifikimin e dërgesave dhe stoqeve të produkteve të gatshme në kanalet e shpërndarjes; ERP - sistem i integruar i planifikimit të burimeve; Sistemi i planifikimit të burimeve CSRP i sinkronizuar me konsumatorin; Menaxhimi i inventarit të furnizuesit VM1; CR - rimbushje e vazhdueshme e stoqeve; QR - përgjigje e shpejtë; LP - prodhim i dobët; JIT - në kohën e duhur
- Logjistika e korporatës. 300 përgjigje për pyetje nga profesionistë / ed. dhe shkencore ed. prof. V. I. Sergeev. M.: INFRL-M, 2004. S. 77.
- Christopher M. Logjistika dhe menaxhimi i penaliteteve të dërgesave: Per. nga anglishtja. Shën Petersburg: Piter, 2004. S. 29.
- Stock J., Lambert D. Menaxhimi strategjik i logjistikës. S. 51.
Integrimi logjistik
Logjistika përkufizohet si një nga kompetencat e një sipërmarrjeje afariste që kontribuon në procesin universal të krijimit të vlerës së përdorimit. Kur operacionet logjistike janë shumë të integruara dhe formojnë një fushë kyçe të ekspertizës, ato shërbejnë si një burim avantazhi strategjik. Besimi se integrimi i të gjithë sistemit ofron rezultate shumë më të jashtëzakonshme se sa menaxhimi i veçantë i funksioneve individuale është paradigma themelore e logjistikës.
Në vijim do të mësoni rreth koncepteve kryesore që qëndrojnë pas integrimit logjistik, duke përfshirë planifikimin e këtij procesi. Së pari, jepet një pasqyrë e operacioneve bazë të nevojshme për të përmbushur nevojat e logjistikës. Fizibiliteti i misionit të logjistikës varet nga zbatimi dhe koordinimi i suksesshëm i funksioneve specifike që lidhen me shpërndarjen fizike, mbështetjen e prodhimit dhe furnizimin. Më pas analizohet skema e integrimit të operacioneve logjistike dhe roli që i takon menaxhimit të stoqeve dhe flukseve të informacionit. Më pas ofron një pasqyrë të qëllimeve operacionale që kompanitë arrijnë përmes integrimit logjistik. Më pas, prezantohet përkufizimi i strukturës së ciklit funksional (cikli i ekzekutimit të porosisë) si faktori kryesor për integrim të suksesshëm. Është sekuenca e cikleve funksionale që lidh sistemin logjistik të një ndërmarrje biznesi me konsumatorët dhe furnitorët e saj në një zinxhir të vetëm furnizimi. Është shumë e rëndësishme të kuptohet se organizimi i sistemit logjistik duhet të ndërtohet duke marrë parasysh strukturën dhe dinamikën e ciklit funksional, pavarësisht se sa përpjekje kërkon. Tema e fundit e kapitullit është luhatjet e përditshme të ciklit funksional që lindin në aktivitetet aktuale. Luhatje të tilla (ndryshueshmëria) shërbejnë si burimi kryesor i pasigurisë, pasojat e të cilave janë krijuar për të eliminuar organizimin e duhur të logjistikës dhe menaxhimin e saj.
Këtu vlen të bëhen disa vërejtje për skemat formale të organizimit të burimeve njerëzore në lidhje me logjistikën. Menaxherët janë shumë të interesuar për strukturën organizative, pasi ajo pasqyron drejtpërdrejt shpërndarjen e përgjegjësive, pozicionet e punës, nivelin e shpërblimit dhe shtrirjen e autoritetit të punonjësve. Shumë menaxherë besojnë se përqendrimi i përgjegjësisë për të gjitha operacionet dhe funksionet që përbëjnë logjistikën në një njësi çon automatikisht në një integrim efektiv. Kjo pikëpamje është e gabuar, sepse nënkupton se struktura formale është më e rëndësishme se sa menaxhimi. Vetëm struktura organizative nuk garanton integrimin e logjistikës. Disa nga aktivitetet më të integruara nuk kanë përgjegjësi formale ndaj një udhëheqësi të vetëm. Në të njëjtën kohë, disa kompani me një sistem shumë të formalizuar të vartësisë dhe llogaridhënies në logjistikë kanë arritur gjithashtu rezultate të shkëlqyera. Në këtë fazë të studimit tonë, çdo përgjithësim se si duhet të jetë organizimi ideal i logjistikës është qartësisht i parakohshëm. Strukturat organizative të logjistikës ndryshojnë shumë në varësi të qëllimit specifik, llojit të biznesit dhe burimeve njerëzore në dispozicion. Detyra kryesore është formimi i një "mendësie logjistike" në mënyrë që të gjithë menaxherët në kompani të mësojnë të arsyetojnë dhe të veprojnë në drejtim të përpjekjes dhe ekonomisë së integruar. Ne do të shtyjmë përfundimet më të përgjithshme në lidhje me organizimin e sistemeve logjistike deri në Kapitullin 20, kur ne kemi zotëruar tashmë në mënyrë të vendosur bazat e integrimit.
Si funksionon logjistika
Kompetenca në logjistikë arrihet përmes koordinimit të aktiviteteve të tilla si (1) formimi i një infrastrukture logjistike; (2) shkëmbimi i informacionit; (3) transporti; (4) menaxhimi i aksioneve; (5) magazinimi, trajtimi dhe paketimi. Të bashkuara vetëm në një sistem të vetëm, këto zona funksionale janë në gjendje të plotësojnë nevojat e logjistikës. Më poshtë do të japim një përshkrim paraprak të secilit prej elementeve të logjistikës dhe do të diskutojmë se si zhvillohet marrëdhënia midis tyre në një sipërmarrje tipike biznesi.
Meqenëse ne po shqyrtojmë funksionimin e logjistikës nga këndvështrimi i një ndërmarrje individuale, ka kuptim të bëjmë dy vërejtje. Së pari, për të përfunduar procesin e logjistikës në tërësi, shumica e firmave kanë nevojë për ndihmën e shumë ndërmarrjeve të tjera të biznesit. Një ndërveprim i tillë bashkon firmat rreth qëllimeve, politikave dhe programeve të përbashkëta. Për zinxhirin e përgjithshëm të furnizimit, kjo do të thotë rritje e efikasitetit duke eliminuar dyfishimin e operacioneve dhe humbjen e kohës dhe burimeve. Megjithatë, ndërveprimi ndërmjet organizatave kërkon planifikim dhe menaxhim të përbashkët të marrëdhënieve të biznesit. Ky proces i krijimit dhe menaxhimit të marrëdhënieve të zinxhirit të furnizimit diskutohet në detaje në kapitujt 4 dhe 20.
Së dyti, në sektorin e shërbimeve ka kompani që kryejnë operacione logjistike për llogari dhe në interes të klientëve të tyre; këto janë, në veçanti, kompanitë e transportit dhe ndërmarrjet e magazinimit. Kompani të tilla të specializuara plotësojnë dhe ndonjëherë edhe zëvendësojnë ata punonjës të firmave kliente të cilët janë të përfshirë drejtpërdrejt në funksionet përkatëse. Në të njëjtën kohë, kur në sistemin logjistik të klientit përdoren specialistë "të jashtëm", klienti duhet të ushtrojë menaxhimin dhe menaxhimin e duhur të tyre. Prandaj, edhe pse kryerja e funksioneve të specializuara mund të kontraktohet nga jashtë, përgjegjësia për zbatimin me sukses të punës së nevojshme mbetet ende tek personeli drejtues i firmës.
Formimi i infrastrukturës logjistike
Ekonomia klasike tradicionalisht nuk i kushtonte rëndësinë e duhur vendosjes së njësive të infrastrukturës dhe projektimit të rrjetit të infrastrukturës në tërësi. Në studimet e hershme ekonomike të ofertës dhe kërkesës, diferenca midis kostos së gjetjes së infrastrukturës dhe kostove të transportit ose u mor si zero ose u konsiderua e njëjtë për të gjithë konkurrentët. Ndërkohë, numri, madhësia dhe vendndodhja gjeografike e objekteve që përdoren në logjistikë ndikojnë drejtpërdrejt në nivelin dhe kostot e shërbimit të konsumatorëve.Dizajnimi i një rrjeti infrastrukturor është përgjegjësi parësore e menaxherëve të logjistikës, sepse ky rrjet siguron shpërndarjen e produkteve dhe materialeve tek konsumatorët. Objektet tipike të infrastrukturës logjistike përfshijnë ndërmarrjet prodhuese, magazina, terminalet e ngarkim-shkarkimit dhe dyqanet me pakicë. Përcaktimi i numrit të kërkuar të objekteve të çdo lloji, vendndodhjes së tyre gjeografike dhe funksioneve ekonomike është një element thelbësor i të gjitha aktiviteteve për formimin (projektimin) e infrastrukturës logjistike. Në raste të veçanta, kryerja e operacioneve në ndërmarrje të tilla mund t'i transferohet specialistëve të palëve të treta që ofrojnë shërbimet përkatëse. Pavarësisht se kush e bën në të vërtetë punën, të gjitha infra njësitë strukturore duhet të konsiderohen në procesin e menaxhimit si elementë të integruar të sistemit logjistik të kompanisë.
Duke filluar formimin e një infrastrukture logjistike, është e nevojshme të përcaktohet numri dhe vendndodhja e çdo lloji të njësive (objekteve) të nevojshme për kryerjen e funksioneve logjistike. Përveç kësaj, ju duhet të përcaktoni se sa dhe çfarë lloj inventari duhet të mbani në çdo vend dhe ku të vendosni porositë e blerjes së klientit. Infrastruktura formon kornizën mbi të cilën është ndërtuar sistemi logjistik dhe funksionimi i tij. Për shkak të kësaj, rrjeti i infrastrukturës përfshin objekte informacioni dhe transporti. Funksionet individuale si përpunimi i porosive të klientit, menaxhimi i inventarit ose trajtimi i ngarkesave kryhen brenda infrastrukturës logjistike.
Gjatë formimit të rrjetit të infrastrukturës logjistike, duhet të merren parasysh opsione të ndryshme për zgjedhjen e vendndodhjes gjeografike të objekteve. Fakti që tregjet gjeografike ndryshojnë në shumë mënyra është i lehtë për t'u ilustruar. 50 tregjet më të mëdha sipas popullsisë në "metropolin" e SHBA-së përbëjnë mbi 55% të shitjeve të të gjitha produkteve. Prandaj, një sipërmarrje biznesi që operon në shkallë kombëtare duhet të ketë kapacitetin e duhur logjistik për t'i shërbyer këtyre tregjeve të rëndësishme. Shpërndarja gjeografike e burimeve të materialeve bazë dhe komponentëve të prodhimit është gjithashtu shumë e pabarabartë. Dhe nëse kompania është e përfshirë në operacionet ndërkombëtare të logjistikës, puna për organizimin dhe gjetjen e infrastrukturës bëhet edhe më e vështirë. Një nën-seksion se si është ndërtuar infrastruktura logjistike në Laura Ashley tregon këto kompleksitete.
Rëndësia e modifikimit të vazhdueshëm të infrastrukturës logjistike për të akomoduar ndryshimet në ofertë dhe kërkesë nuk mund të mbitheksohet. Në një mjedis konkurrues dinamik, diapazoni i produkteve, kushtet e dorëzimit dhe nevojat e prodhimit po ndryshojnë vazhdimisht. Natyrisht, është e paimagjinueshme të ndryshohet vendndodhja e të gjitha njësive të infrastrukturës logjistike në të njëjtën kohë, por ka shumë mundësi për lëvizjen dhe riorganizimin e objekteve individuale. Të gjitha objektet duhet të vlerësohen herë pas here për të përcaktuar nëse janë vendosur mirë. Zgjedhja e vendndodhjes më të mirë të rrjetit të infrastrukturës për një kompani mund të jetë hapi i saj i parë drejt fitimit të avantazhit konkurrues. Efikasiteti i logjistikës varet drejtpërdrejt nga infrastruktura. Më tej do të prekim më shumë se një herë problemin e vendosjes së njësive të infrastrukturës dhe do ta analizojmë nga këndvështrime të ndryshme në lidhje me çështje të tjera.
Riorganizimi i infrastrukturës
Laura Ashley, një firmë me bazë në Mbretërinë e Bashkuar, prodhon veshje për gra dhe fëmijë, pëlhura dekorative dhe tapiceri, letër-muri, çarçafë krevati dhe aksesorë të brendshëm nën një markë të vetme. Ndërsa ruante një nivel vazhdimisht të lartë të dizajnit dhe cilësisë së produktit, Laura Ashley gjithashtu vuante nga rënia e fitimeve për shkak të një sistemi logjistik tepër të komplikuar, të kushtueshëm dhe joefikas. Firma zbuloi se një numër i tepërt i objekteve të transportit dhe prodhimit çon në një humbje të përgjithshme kontrolli menaxherial mbi operacionet. Për të rivendosur një kontroll të tillë, kompanisë i duhej një riorganizim i sistemit logjistik. Zbatimi i sistemit të ri filloi me transferimin e të gjitha funksioneve logjistike, të kryera më parë nga vetë kompania, te një firmë e specializuar, Business Logistics, një divizion i Federal Express. Misioni i Business Logistics ishte të riformojë dhe përmirësonte funksionimin dhe menaxhimin e çdo pjese të mallrave dhe flukseve të informacionit në zinxhirin e furnizimit Laura Ashley.
Para riorganizimit, Laura Ashley kishte pesë objekte të mëdha magazinimi, tetë objekte të mëdha transporti dhe dhjetë sisteme të menaxhimit të palidhura. Si rezultat, u desh shumë kohë për të dorëzuar mallrat tek konsumatorët, kompania grumbulloi një sasi të madhe të inventarit, por në të njëjtën kohë kishte ndërprerje të paparashikuara të furnizimit shumë shpesh. Për shembull, një klient që ishte duke pritur për një dërgesë urgjente të mallrave nga një magazinë në Gjermani, grupi tjetër do të arrijë jo më shpejt se pas disa muajsh. Në të njëjtën kohë, një tepricë e këtij produkti ruhej në një magazinë në Uells. Mesatarisht, 16% e të gjithë gamës së produkteve të prodhuara nga kompania nuk ishte e disponueshme në raftet e dyqaneve me pakicë.
Laura Ashley ishte e vetëdijshme se plani ekzistues i objekteve të saj duhej të rishikohej. Kompania u këshillua të mbyllte të gjitha magazinat me përjashtim të një magazine të vendosur në MB, e cila duhej të rifokusohej nga shërbimi ekskluziv i tregut vendor në shërbimin e tregjeve ndërkombëtare. Duke pasur objekte magazinimi në vetëm një vend, në Njuton, siguroi afërsinë me objektet prodhuese të vendosura në MB. Magazina në Njuton është kthyer në "qendrën e përpunimit" të botës, duke vepruar si një lloj "kliringu" logjistik për produktet Laura Ashley. Megjithëse koncepti i një qendre të vetme shpërndarjeje vjen padyshim me kosto më të larta transporti, menaxhmenti i Laura Ashley besonte se rritja e efikasitetit do të kompensonte kostot e rritura.
Në të kaluarën, kërkesa e paparashikueshme ka nënkuptuar që kompanitë duhet të mbajnë inventarë të mëdhenj për të përballuar një pasiguri të tillë dhe për të mbajtur një nivel të qëndrueshëm të shërbimit ndaj klientit. Laura Ashley besonte se me vendndodhjen e objekteve të magazinës në një vend, rrjedha e inventarit të saj do të ishte më e parashikueshme sesa me vendndodhjen e shpërndarë të shumë ndërmarrjeve të vogla. Tani tregjet individuale, secili me nivelin dhe natyrën e vet të kërkesës, mund të shkrihen në një zonë të vetme tregu, e cila lejon një shpërndarje më të barabartë të burimeve midis tregjeve me kërkesë të lartë dhe të ulët. Kostot e transportit në këtë rast kompensohen nga përshpejtimi i qarkullimit të inventarit. Në fakt, përvoja e Laura Ashley ka treguar se përdorimi i një qendre të vetme shpërndarjeje çon në një ulje të kostove të transportit për shkak të eliminimit të pjesshëm të dërgesave sportele. Dorëzimi i drejtpërdrejtë në një dyqan me pakicë nga një magazinë në Mbretërinë e Bashkuar zgjat pothuajse të njëjtën kohë si më parë, por mallrat transportohen vetëm një herë dhe nuk lëvizin shumë herë nga një ndërmarrje në tjetrën dhe, për rrjedhojë, nuk kërkojnë ri-trajtim.
Por riorganizimi në Laura Ashley nuk ishte i kufizuar në uljen e kostove. Kompania tani ka zbuluar mundësi për nivele më të mëdha shërbimi dhe fleksibilitet operacional, dhe bizneset e saj tani janë në gjendje të rimbushin dyqanet kudo që janë brenda 24-4-8 orëve. Laura Ashley synon të përdorë sisteme të avancuara të menaxhimit dhe informacionit për të monitoruar dhe kontrolluar evolucionin e niveleve të inventarit në objektet e saj në mbarë botën. Rrjeti global i transportit Federal Express siguron dërgimin në kohë të mallrave në çdo distancë. Për më tepër, Laura Ashley planifikon të hyjë në biznesin e porosive me postë me shpërndarje të garantuar për konsumatorët fundorë kudo në botë brenda 48 orëve. Biznesi i saj aktual i porosive me postë prej 10 milionë dollarësh po përjeton rritje të shpejtë dhe të qëndrueshme, por deri më tani kompania e ka frenuar atë duke mos qenë në gjendje të zgjerojë listën e saj të postimeve. Tani rrjeti i modernizuar i objekteve të infrastrukturës logjistike i hap rrugën rritjes së mëtejshme fitimprurëse.
Burimet: Larry Stevens. Kthim nga Pragu // Logjistika hyrëse.1992. Shtator, P, 20-23; informacioni i kompanisë i publikuar nga Federal Express Business Logistics Europe.
Informacion
Deri kohët e fundit, roli i informacionit në logjistikë nuk ishte veçuar dhe nuk konsiderohej veçmas. Kjo mungesë vëmendjeje ishte kryesisht për shkak të mungesës së teknologjive miqësore për përdoruesit për mbledhjen dhe grumbullimin e informacionit. Për më tepër, menaxherët nuk e kuptuan plotësisht se sa një mjet i fuqishëm për përmirësimin e efikasitetit të logjistikës mund të jenë mjetet e shkëmbimit të informacionit me shpejtësi dhe saktësi të lartë. Por të gjitha këto janë gjëra të së kaluarës. Teknologjitë moderne janë në gjendje të plotësojnë shumicën dërrmuese të nevojave të informacionit. Ka mundësi për të marrë të dhëna në kohë reale, nëse është e nevojshme. Dhe menaxherët kanë mësuar të përdorin teknologji të tilla informacioni dhe t'i përdorin ato për të pranuar të reja, jo tradicionale zgjidhje logjistike. Megjithatë, përfitimi që mund të nxirret nga teknologjia varet tërësisht nga cilësia e informacionit. Informacioni me cilësi të dobët mund të krijojë shumë vështirësi të paparashikueshme në punë. Zakonisht "martesa" informative është dy llojesh. Së pari, të dhënat e raportuara ndonjëherë keqinterpretojnë tendencat dhe zhvillimet reale. Për shkak se logjistika ka të bëjë kaq shumë me nevojat e ardhshme, vlerësimet dhe parashikimet e pasakta mund të çojnë në mungesa ose, anasjelltas, në tepricë. Në veçanti, një pozicion i pajustifikuar me rezerva mund të zhvillohet për kompaninë si rezultat i parashikimeve tepër optimiste. Së dyti, të dhënat e marra gjatë përpunimit të porosive ndonjëherë shtrembërojnë nevojat reale të klientëve. Përmbushja e një porosie jo të besueshme përfshin të gjitha kostot e natyrshme në logjistikë, por, si rregull, nuk përfundon me shitjen e mallrave. Në fakt, kostot shpesh rriten edhe me sasinë e kërkuar për kthimin e mallrave, dhe nëse mundësia për të shitur mallrat ekziston ende, atëherë një përpjekje e dytë për t'i shërbyer klientit përsëri rrit kostot. Me pak fjalë, çdo gabim në grup informacionin e nevojshëm potencialisht i mbushur me ndërprerje në funksionimin normal të të gjithë zinxhirit të furnizimit.
Një përfitim i drejtpërdrejtë i një fluksi të shpejtë informacioni është se ai lejon një rrjedhë pune të qetë. Vështirë se ka kuptim që ndonjë firmë të ketë porositë hyrëse të grumbulluara në zyrën lokale të shitjeve për një javë, pastaj të përcillen në zyrën rajonale për përpunim vijues, pas së cilës porositë për dërgesë do të dërgohen në depon e shpërndarjes dhe mallrat në kohë. dërgesa e transportuar me rrugë ajrore. Marrja e porosive direkt nga klienti nëpërmjet EDI mundëson dërgesë edhe më të shpejtë, duke përdorur transportin më të ngadaltë tokësor dhe me një kosto të përgjithshme më të ulët. Gjëja kryesore është të ruhet një ekuilibër midis elementeve të sistemit logjistik.
Dy fushat e logjistikës që mbështeten më shumë në informacion janë parashikimi dhe menaxhimi i porosive. Parashikimi në logjistikë shërben për të përcaktuar nevojat e ardhshme. Parashikimi përdoret si një mjet për të vlerësuar sasinë e inventarit të nevojshëm për të përmbushur kërkesat e pritshme të konsumatorëve. Por menaxherët e logjistikës nuk ndjekin verbërisht çdo "letër" parashikimesh. Një nga arsyet kryesore që ata kanë nevojë për informacion për të menaxhuar në mënyrë efektive operacionet e tyre logjistike është të kompensojnë parashikimet e pasakta duke qenë në gjendje t'i përgjigjen shpejt nevojave në ndryshim. Sistemet e menaxhimit - "vetëm në kohë", "përgjigje e shpejtë", "rimbushje e vazhdueshme" - janë shembuj të modeleve të menaxhimit të logjistikës, shfaqja e të cilave është bërë e mundur falë teknologjisë moderne të informacionit. Detyra më e rëndësishme e menaxherëve të logjistikës është të ndërtojnë strategjitë ekonomike të firmave të tyre (planifikimin dhe zbatimin e tyre) mbi bazën e kombinimit të dëshiruar të parashikimeve dhe kontrollin operacional. Menaxhimi i porosive thjesht nënkupton përmbushjen e nevojave specifike të klientit. Ekzekutimi i porosisë së konsumatorit është operacioni kryesor në logjistikë. Logjistika u shërben konsumatorëve të jashtëm dhe të brendshëm. Klientët e jashtëm përfshijnë të gjithë përdoruesit përfundimtarë (blerësit) të një produkti ose shërbimi, si dhe të gjithë partnerët tregtarë të firmës që blejnë produkte ose shërbime për rishitje. Konsumatorët e brendshëm janë ndarje strukturore. firmat që kanë nevojë për mbështetje logjistike për të kryer funksionet e tyre. Menaxhimi i porosive përfshin të gjitha aktivitetet që lidhen me kënaqësinë e klientit, nga marrja e porosive deri te dërgimi i mallrave, faturimi dhe shpesh marrja e pagesës. Një firmë është po aq e mirë në logjistikë sa është në menaxhimin e porosive.
Sa më efikas të jetë sistemi logjistik i një firme, aq më i ndjeshëm është ai ndaj saktësisë së informacionit. Kompanitë me sisteme logjistike të vendosura dhe funksionale nuk mbajnë stoqe të tepërta si një mjet mbrojtës kundër ndërprerjeve në aktivitetet aktuale; vëllimi i të ashtuquajturave stoqe tampon (sigurimi) minimizohet këtu. Informacioni i pasaktë dhe vonesat në përpunimin e porosive mund të dëmtojnë plotësisht funksionimin normal të logjistikës. Rrjedhat e informacionit i japin dinamizëm sistemit logjistik. Prandaj, cilësia dhe afati kohor i informacionit janë faktorë kyç në efektivitetin e logjistikës. Në kapitullin 6, do t'i hedhim një vështrim më të afërt teknologjisë së informacionit dhe nevojave për informacion të logjistikës; në veçanti, merrni parasysh rolin e veçantë të informacionit në parashikimin dhe menaxhimin e inventarit.
Transporti
Nisur nga rrjeti i infrastrukturës dhe kapaciteti informativ i sistemit të logjistikës, shpërndarja gjeografike e stoqeve të kompanisë përcaktohet nga aftësitë e saj transportuese. Për shkak të rëndësisë themelore të transportit dhe kostove të dukshme që lidhen me të, kjo fushë e veprimtarisë ka tërhequr gjithmonë vëmendjen e ngushtë të menaxherëve. Pothuajse në të gjitha kompanitë - të mëdha dhe të vogla - ka domosdoshmërisht menaxherë përgjegjës për transportin.
Transporti mund të organizohet në tre mënyra kryesore. Së pari, mund të përdorni një flotë transporti privat. Së dyti, është e mundur të kontraktohet një kompani e specializuar transporti (dhe madje edhe më shumë se një) me kontratë. Së treti, është e mundur të kombinohen lloje të ndryshme automjetesh që ofrojnë shërbime të ndryshme transporti, të cilat mund të plotësojnë nevojat individuale të klientëve. Këto tre mënyra zakonisht quhen "transport privat, i kontratës dhe i përgjithshëm. Në logjistikë, efikasiteti i transportit përcaktohet nga tre faktorë: kostoja, shpejtësia dhe vazhdimësia.
Kostot e transportit (kostot e transportit) janë shuma e kostove të lëvizjes së mallrave ndërmjet objekteve gjeografikisht të shpërndara dhe kostove të menaxhimit të inventarit në tranzit dhe mirëmbajtjes së tyre. Sistemi logjistik duhet të organizohet në atë mënyrë që kostot totale të tij në kryerjen e funksionit të transportit të mbeten në një nivel minimal. Në të njëjtën kohë, duhet pasur parasysh se përdorimi i mjeteve më të lira të transportit nuk do të thotë gjithmonë koston më të ulët për transportin e mallrave. Shpejtësia e transportit është koha e nevojshme për zbatimin e plotë të një transporti të caktuar ngarkese. Shpejtësia dhe kostoja e transportit varen dyfish. Së pari, kompanitë e transportit që janë në gjendje të transportojnë mallra më shpejt se të tjerët, zakonisht paguajnë tarifa më të larta për shërbimet e tyre. Së dyti, sa më i shpejtë të jetë transporti, aq më pak kohë stoqet janë në tranzit dhe të padisponueshëm për përdorim. Kështu, kur zgjidhni metodat më të përshtatshme dhe më të dëshirueshme të transportit, është më e rëndësishme të vendosni një ekuilibër midis shpejtësisë dhe kostos.
Vazhdimësia e transportit karakterizon mospërputhjet në kohën që merr kohë pas kohe një transport i caktuar ngarkesash. Treguesi i vazhdimësisë pasqyron varësinë e funksionit të transportit nga shumë faktorë. Për shumë vite, menaxherët përgjegjës për funksionimin e transportit e konsideruan vazhdimësinë si kriterin më të rëndësishëm për cilësinë e transportit. Nëse një dërgesë e caktuar zgjati dy ditë një ditë dhe gjashtë ditë tjetrën, kjo ndryshueshmëri e padëshirueshme mund të krijojë probleme shumë serioze operacionale për të gjithë sistemin logjistik. Me vazhdimësi të pamjaftueshme të transportit, është e nevojshme të krijohen rezerva sigurie për të mbrojtur kundër ndërprerjeve të paparashikueshme të shërbimit. Vazhdimësia e transportit ka një ndikim të rëndësishëm në sasinë totale të inventarit që blerësit dhe shitësit duhet të mbajnë dhe rrezikun që lidhet me të. Me ardhjen e të rejave teknologjitë e informacionit, duke lejuar të kontrollojnë të gjithë procesin e dorëzimit të ngarkesave dhe të gjurmojnë çdo fazë të tij, menaxherët e logjistikës janë bërë më të interesuar për shpejtësinë e shërbimeve të transportit duke ruajtur vazhdimësinë. Koha është një burim shumë i vlefshëm dhe ne do të kthehemi në diskutimin e kësaj çështjeje më shumë se një herë. Përveç kësaj, është e rëndësishme të kuptohet se cilësia e transportit luan një rol vendimtar në ato aktivitete që janë të ndjeshme ndaj kohës. Dhe kjo cilësi përcaktohet nga një kombinim i shpejtësisë dhe transportit të pandërprerë.
Gjatë projektimit të një sistemi logjistik, është e nevojshme të ruhet një ekuilibër delikat midis kostove të transportit dhe cilësisë së shërbimeve të transportit. Në disa rrethana, transporti me kosto të ulët dhe të ngadaltë është i mjaftueshëm. Në situata të tjera, kërkohet një shpejtësi e lartë e shërbimeve të transportit për të arritur qëllimet ekonomike. Përzgjedhja dhe menaxhimi i një kombinimi të përshtatshëm të mënyrave të transportit është përgjegjësia e parë e logjistikës.
Ekzistojnë tre konsiderata në lidhje me transportin që menaxherët duhet të marrin parasysh kur ndërtojnë një infrastrukturë logjistike. Së pari, zgjedhja specifike e vendndodhjes së objekteve të infrastrukturës dikton një sërë nevojash transporti dhe në të njëjtën kohë kufizon mundësinë e përdorimit të mënyrave alternative të transportit. Së dyti, kostot e transportit nuk kufizohen në çmimin e mallrave. Së treti, të gjitha përpjekjet që synojnë integrimin e kapaciteteve të transportit në sistemin logjistik mund të jenë plotësisht të pafrytshme nëse dërgimi i mallrave kryhet në mënyrë të pabarabartë dhe me ndërprerje. Kapitujt 10-12 eksplorojnë rolin e transportit në zinxhirin e vlerës së logjistikës.
Menaxhimit të inventarit
Nevojat për inventar të kompanisë përcaktohen nga infrastruktura logjistike dhe niveli i dëshiruar i shërbimit. Teorikisht, një kompani mund të ruajë një inventar të mallrave të prodhuar në magazina të dedikuara për t'i shërbyer çdo klienti. Por pak biznese janë në gjendje të përballojnë një luks të tillë, sepse rreziku i lartë dhe kostot e përgjithshme të larta e pengojnë këtë. Në mënyrë tipike, qëllimi është të ofrohet niveli i dëshiruar i shërbimit me sasinë minimale të inventarit të lidhur me koston më të ulët të përgjithshme. Inventarët e tepërt ndonjëherë kompensojnë mungesën e një plani të mirëmenduar në formimin e një infrastrukture logjistike, si dhe - deri diku - mangësitë në menaxhim. Megjithatë, rezervat e tilla të tepërta të përdorura si "paterica" përfundimisht rezultojnë të jenë më të larta se sa kërkohet në kostot e përgjithshme të logjistikës.
Çdo strategji logjistike është krijuar për të mbajtur sasinë e aktiveve financiare "të lidhura" në stoqe në nivelin më të ulët të mundshëm. Qëllimi kryesor i menaxhimit të inventarit është të arrijë qarkullimin më të shpejtë të inventarit në procesin e përmbushjes së kërkesave të klientëve. Një politikë inteligjente e menaxhimit të inventarit bazohet në shpërndarjen selektive të burimeve sipas pesë kritereve, të cilat përfshijnë: segmentimin e tregut të konsumit (përbërja e konsumatorëve), gamën e kërkuar të produkteve, integrimin e transportit të mallrave, nevojat e përkohshme dhe kërkesat e konkurrencës. . Më poshtë, ne shqyrtojmë shkurtimisht secilën nga veçoritë që qëndrojnë në themel të këtij selektiviteti.
Çdo sipërmarrje biznesi që shet produkte për një gamë të gjerë konsumatorësh përballet me faktin se transaksione të ndryshme kanë përfitime të ndryshme për të. Disa grupe të konsumatorëve sjellin më shumë fitime për firmën dhe gjithashtu kanë potencial rritjeje, ndërsa të tjerët jo. Rentabiliteti i konsumatorit varet nga lloji i produkteve që ai blen; vëllimi i shitjeve; jen; shërbimet e kërkuara, ofrimi i të cilave shton vlerën; veprime shtesë të nevojshme për të mbajtur marrëdhënie të qëndrueshme biznesi. Grupet e konsumatorëve shumë fitimprurëse formojnë tregun kryesor për kompaninë. Strategjia e menaxhimit të inventarit duhet të synohet në përmbushjen e nevojave të secilit prej këtyre grupeve kryesore të klientëve. Sekreti i segmentimit efektiv të operacioneve logjistike qëndron në prioritizimin e saktë të menaxhimit të inventarit, kuptimi i të cilit është sigurimi i plotë i konsumatorëve kryesorë.
Përvoja e shumicës së firmave tregon se llojet e produkteve që prodhojnë ndryshojnë edhe në aspektin e shitjeve dhe përfitimit. Në mungesë të ndonjë faktori kontribues, një kompani mund të zbulojë se më pak se 20% e të gjitha produkteve që shet përbëjnë më shumë se 80% të fitimeve totale. Meqenëse ky "rregull 80/20", ose rregulli Pareto, është universal, menaxherët mund të përpiqen të shmangin kostot e panevojshme duke ndjekur një strategji të menaxhimit të inventarit bazuar në klasifikimin dhe prioritizimin e produkteve. Kështu, çelësi për eliminimin e kostove të panevojshme mund të jetë një vlerësim real i produkteve me diferencë të ulët ose volum të ulët që duhet të sillen ende në treg. Sigurisht, çdo kompani do të donte të siguronte disponueshmërinë dhe furnizimin e pandërprerë të vetëm produkteve të saj më fitimprurëse. Megjithatë, për kënaqësi të plotë nevojat e klientëve kryesorë, furnizuesi ndonjëherë duhet t'i furnizojë ata me produkte me marzh të ulët në vëllime të konsiderueshme. Kurthi që duhet pasur kujdes në këtë rast është niveli i lartë i shërbimit në shitjen e produkteve të tilla me marzh të ulët nëse ato blihen nga klientë të paqëndrueshëm ose jo kyç. Kështu, gjatë zhvillimit të një politike selektive të menaxhimit të inventarit, duhet të merret parasysh përfitimi i kategorive të caktuara të produkteve. Shumë firma preferojnë të ruajnë produkte me marzh të ulët ose të shitura dobët në magazinat qendrore të shpërndarjes. Kur merr një porosi për mallra të tillë, një kompani mund të ndërlidhë nivelin aktual të shërbimit që është e gatshme të ofrojë pas dorëzimit me rëndësinë relative për të nga një klient i caktuar. Klientët kryesorë mund të shërbehen me transport ajror të shpejtë dhe të besueshëm, ndërsa klientët e tjerë më pak të rëndësishëm mund të shërbehen me transport tokësor më të lirë.
Zgjedhja e gamës së produkteve që duhet të ruhen në një magazinë të caktuar ndikon drejtpërdrejt në kushtet e transportit. Shumica e tarifave të transportit përcaktohen në bazë të vëllimit dhe madhësisë së një ngarkese specifike të destinuar për transport. Prandaj, ndoshta do të ishte një strategji e zgjuar për të mbajtur mallra të mjaftueshme në magazinë për të qenë në gjendje të merrni ngarkesa të mëdha drejtuar një klienti ose një zone gjeografike specifike. Kursimet në kostot e transportit që lidhen me një strategji të tillë mund të kompensojnë ndjeshëm rritjen e kostove të inventarit.
Nevoja për dërgesë të shpejtë të mallrave në mënyrë që të plotësohen plotësisht nevojat e konsumatorëve është një forcë e rëndësishme lëvizëse në logjistikë. Modelet e burimeve në kohë reale të krijuara nga kjo nevojë janë krijuar për të reduktuar inventarin e përgjithshëm duke krijuar kushte që lejojnë përgjigje në kohë dhe të saktë ndaj nevojave të reja të prodhimit ose shitjes me pakicë. Nëse produktet dhe materialet dorëzohen shpejt, atëherë nuk është e nevojshme të mbahen stoqe në fabrikat e prodhimit. Në mënyrë të ngjashme, rimbushja e shpejtë në dyqanet me pakicë kërkon më pak sigurim ose rezervë buferike në fund të zinxhirit të furnizimit. Praktika e grumbullimit dhe ruajtjes së stoqeve të tilla të sigurimit (në rast të dështimeve të paparashikuara të furnizimit) po zëvendësohet me dorëzimin e një sasie të përcaktuar saktësisht të mallrave në kohën e duhur. Meqenëse modele të tilla kohore reduktojnë inventarët e konsumatorëve në një minimum absolut, kursimet që rezultojnë duhet të kompensojnë kostot që lidhen me ndjeshmërinë e procesit logjistik ndaj faktorit të kohës. Për shembull, përdorimi i modeleve të përkohshme, si rregull, çon në një ulje të vëllimit të një ngarkese një herë, gjë që rrit numrin dhe shpeshtësinë e transportit të nevojshëm, si dhe koston e transportit. Kjo, nga ana tjetër, mund të çojë në një rritje të kostove të transportit. Në mënyrë që modelet e logjistikës të funksionojnë me fryt dhe me efikasitet, duhet të ketë një kompromis midis nivelit të dëshiruar të shërbimit ndaj klientit dhe kostos minimale të përgjithshme.
Së fundi, duhet mbajtur mend se strategjitë e menaxhimit të inventarit nuk zhvillohen në një vakum, por në një mjedis konkurrues. Zakonisht partnerët preferojnë të merren me ato firma që mund të premtojnë dërgesa në kohë dhe të pandërprera dhe janë në gjendje të përmbushin premtimin e tyre. Kjo ndonjëherë kërkon vendosjen dhe ruajtjen në një magazinë të caktuar të një vëllimi të tillë stoqe që do të ofronte një nivel të caktuar shërbimi edhe kur respektimi i këtij kushti rrit kostot e përgjithshme. Një politikë e shëndoshë e menaxhimit të inventarit është kritike për të fituar një avantazh konkurrues në shërbimin ndaj klientit, ose të paktën për dobësimin pjesërisht të konkurrentëve në atë fushë. Stoqet e materialeve dhe komponentëve në logjistikë krijohen për arsye të tjera përveç stoqeve të produkteve të gatshme. Vëllimi i stoqeve të çdo lloji dhe nevoja për to duhet të vlerësohen kundrejt kostove totale. Duhet kuptuar mirë se në një sistem logjistik të integruar, të gjitha vendimet në lidhje me vendosjen e një rrjeti të infrastrukturës, transportin dhe menaxhimin e inventarit janë të ndërlidhura ngushtë dhe është kjo marrëdhënie që përbën bazën e integrimit. Karakteristikat e një strategjie të fuqishme dhe të shëndoshë të menaxhimit të inventarit diskutohen në detaje në kapitujt 8 dhe 9.
Magazinimi, trajtimi dhe paketimi i ngarkesave
Katër fusha funksionale të logjistikës - organizimi i infrastrukturës, shkëmbimi i informacionit, transporti dhe menaxhimi i inventarit - mund të kombinohen në një sistem të vetëm operativ nga shumë njerëz. menyra te ndryshme. Secili prej tyre ka potencialin për të arritur një nivel shërbimi ndaj klientit me një kosto totale korresponduese. Në thelb, këto katër funksione të kombinuara formojnë një sistem të integruar zgjidhjeje logjistike. Zonat e tjera funksionale - magazinimi, trajtimi i ngarkesave dhe paketimi - janë gjithashtu pjesë të integruara të sistemit, por ato nuk zënë një pozicion kaq të pavarur si katër të parat. Magazinimi, trajtimi i ngarkesave dhe paketimi janë elementë përbërës të fushave të tjera të logjistikës. Le të themi inventari, i destinuar për shitje, gjatë procesit logjistik duhet herë pas here të hyjë në magazinë dhe të ruhet aty. Operacionet e transportit kanë nevojë domosdoshmërisht për trajtimin e ngarkesave për ngarkim dhe shkarkim efikas. Së fundi, produktet individuale janë shumë më të menaxhueshme kur paketohen së bashku në kontejnerë transporti ose kontejnerë të tjerë.
Kur logjistika kërkon deponim, një kompani ka një zgjedhje: të përdorë shërbimet e kompanive të specializuara ose të mbështetet në aftësitë e veta. Ky vendim nuk kufizohet në një procedurë të thjeshtë të gjetjes së një vendi për ruajtjen e inventarit, sepse shumë nga veprimet që janë të rëndësishme për logjistikën në përgjithësi kryhen pikërisht kur mallrat janë në magazinë. Shembuj të aktiviteteve të tilla janë klasifikimi i ngarkesave, dokumentet, përpunimi i porosive, grumbullimi (grumbullimi) i ngarkesave për dërgesë në një destinacion, dhe në disa raste edhe modifikimi dhe montimi i produkteve.
Gjatë ruajtjes së produkteve në magazinë, trajtimi i ngarkesave luan një rol të rëndësishëm. Mallrat duhet të merren, të vendosen në vendin e duhur, të renditen dhe të montohen siç kërkohet nga urdhrat e konsumatorëve. Pagat e punëtorëve kryesorë dhe investimi kapital në pajisjet e trajtimit të materialeve përbëjnë një element të madh të kostos totale të logjistikës. Trajtimi i gabuar mund të çojë në dëmtime të konsiderueshme të mallrave. Është mjaft e qartë se sa më rrallë të përpunohet ngarkesa, aq më pak ka gjasa që të shkaktojë ndonjë dëm në të dhe aq më i lartë është efikasiteti i ekonomisë së magazinës në tërësi. Ka shumë mekanizma të ndryshëm dhe pajisje automatike që lehtësojnë trajtimin e ngarkesave. Në thelb, çdo depo me kapacitetin e saj të trajtimit të ngarkesave është një sistem logjistik në miniaturë.
Për të lehtësuar dhe rritur produktivitetin e trajtimit të ngarkesave, produktet e paketuara fillimisht në kanaçe, shishe dhe kuti mblidhen në njësi më të mëdha ngarkesash. Njësia kryesore e tillë është moduli standard i paketimit, i cili ka dy veti të rëndësishme. Së pari, mbron produktet nga dëmtimet e mundshme gjatë ngarkimit, transportit, magazinimit dhe operacioneve të tjera logjistike. Së dyti, moduli standard lehtëson trajtimin e ngarkesave, pasi është, natyrisht, më e lehtë për të trajtuar një paketë të madhe sesa një grup artikujsh të vegjël të ndryshëm. Për produktivitet më të madh të trajtimit dhe transportit të ngarkesave, modulet standarde zakonisht kombinohen në njësi mallrash edhe më të mëdha, të cilat përfshijnë pako të formuara në paleta standarde (paleta) dhe kontejnerë të llojeve të ndryshme. Nëse magazinimi, trajtimi i ngarkesave dhe paketimi integrohen në mënyrë efektive në sistemin logjistik të kompanisë, ato shpejtojnë ndjeshëm dhe lehtësojnë lëvizjen e flukseve të inventarit. Në të vërtetë, disa firma kanë arritur madje të krijojnë një furnizim të drejtpërdrejtë të një game të gjerë mallrash nga fabrikat e prodhimit në Dyqane me pakicë pa përpunim të ndërmjetëm. Kapitujt 13-15 i kushtohen një diskutimi më të detajuar të magazinimit, trajtimit dhe paketimit.
konkluzioni
Nga pikëpamja e biznesit në tërësi, logjistika ekziston për të siguruar që inventari të arrijë në kohën e duhur në vendin e duhur dhe me përfitimin e duhur me koston totale më të ulët. Aksionet në vetvete kanë pak vlerë derisa të vendosen aty ku dhe kur nevojiten për të siguruar që pronësia të ndryshojë duart ose të shtojë vlerën. Nëse një kompani nuk arrin të përmbushë vazhdimisht këtë kusht të vendit dhe kohës, ajo nuk do të ketë asgjë për të shitur. Në mënyrë që logjistika të sjellë përfitime strategjike maksimale, të gjitha lidhjet e saj funksionale duhet të funksionojnë në bazë të integrimit. Sukseset në secilën lidhje të tillë kanë kuptim vetëm nëse kontribuojnë në rritjen e efikasitetit të sistemit të integruar të logjistikës në tërësi. Në fakt, arritja e qëllimeve strategjike të çdo ndërmarrje biznesi varet nga integrimi i funksioneve logjistike.
Logjistika e integruar
Korniza konceptuale për integrimin e logjistikës është paraqitur në Figurën 2.1. Logjistika shihet si një fushë e ekspertizës që lidh një kompani me klientët dhe furnitorët e saj. Informacioni rreth (dhe nga) klientët rrjedh në kompani në formën e të dhënave të shitjeve, parashikimeve dhe porosive. Ky informacion përkthehet në planet specifike të prodhimit dhe blerjes. Burimet materiale hyrëse nisin një fluks stoqesh, duke fituar gradualisht vlerë të shtuar, lëvizja e të cilave përfundon me kalimin e pronësisë së produkteve të gatshme tek konsumatorët. Kështu, në këtë proces të vetëm, dallohen dy komponentë: fluksi i stoqeve dhe rrjedha e informacionit. Një studim i detajuar i çdo rrjedhe duhet të paraprihet nga dy vërejtje.
Së pari, për të parë nevojën për të integruar të gjitha funksionet dhe operacionet e logjistikës, është e dobishme të merren parasysh veçmas aktivitetet "të brendshme" (të treguara në zonën me hije të Fig. 2.1). Por një integrim i tillë, edhe pse një parakusht i domosdoshëm për funksionim të suksesshëm, nuk është i mjaftueshëm në vetvete për të arritur qëllimet e një sipërmarrjeje biznesi. Në mjedisin e sotëm konkurrues, një firmë mund të jetë vërtet efektive vetëm nëse arrin të përfshijë klientët dhe furnitorët e saj në integrim. Ky integrim i jashtëm, i referuar si menaxhimi i zinxhirit të furnizimit, është tema e Kapitullit 4.
Së dyti, procesi bazë i paraqitur në Figurën 2.1 nuk është i kufizuar vetëm për bizneset, as nuk është ekskluziv për kompanitë prodhuese. Nevoja për integrim është e natyrshme në të gjitha llojet e sipërmarrjeve të biznesit (në të gjitha industritë), si dhe në organizatat e sektorit publik. Për shembull, shitësit me pakicë dhe shitësit me shumicë zakonisht luajnë rolin e lidhjes midis fazave të shpërndarjes fizike dhe blerjes përtej prodhimit tradicional. Dhe në çdo rast, shitësit me pakicë dhe shumicë duhet të përfundojnë procesin logjistik të krijimit të vlerës së shtuar. E njëjta gjë vlen edhe për organizatat qeveritare të angazhuar në prodhimin ose ofrimin e shërbimeve.
Oriz. 2.1. Integrimi logjistik
rrjedha e aksioneve
Menaxhimi i logjistikës operacionale rregullon lëvizjen dhe ruajtjen e stoqeve të materialeve dhe produkteve të gatshme. Operacionet logjistike fillojnë me marrjen e burimeve materiale ose komponentëve të prodhimit nga furnizuesi dhe përfundojnë me dorëzimin e produktit të prodhuar te konsumatori.
Pasi materialet dhe komponentët janë blerë, vlera i shtohet procesit të logjistikës ndërsa inventari lëviz në kohën dhe vendin e duhur. Kur bëhen siç duhet, materialet marrin vlerë shtesë në çdo hap të transformimit të tyre në një produkt të përfunduar. Me fjalë të tjera, vlera e një pjese individuale rritet kur kjo e fundit bëhet pjesë e makinës. Dhe në të njëjtën mënyrë makina fiton kosto e madhe pas dorëzimit te blerësi.
Detyra e logjistikës së prodhimit është të zhvendosë stokun e produkteve gjysëm të gatshme (puna në vazhdim) atje ku është e nevojshme për montimin dhe përpunimin përfundimtar. Çmimi i çdo komponenti dhe lëvizja e tij përbëjnë bazën e procesit të vlerës së shtuar. Por ky proces përfundon dhe vlera formohet përfundimisht vetëm nëse produkti i përfunduar bëhet pronë e konsumatorit në një kohë të caktuar në një vend të caktuar.
Për një prodhues të madh, operacionet logjistike ndonjëherë përbëhen nga mijëra lëvizje të tilla, të cilat në fund zbresin në një rezultat të vetëm: dërgimin e një produkti te një përdorues, shitës me pakicë, shitës me shumicë, tregtar ose konsumator tjetër. Në një shitës me pakicë të madhe, logjistika mbulon një gamë të gjerë aktivitetesh nga blerja e mallrave për rishitje deri te gjetja dhe tërheqja e klientëve të rinj dhe shpërndarja e blerjeve te klientët. Në një spital tipik, logjistika fillon me furnizimin burimet e nevojshme, dhe përfundon me ofrimin e plotë të procedurave kirurgjikale dhe trajtimin postoperativ të pacientëve. Gjëja kryesore është se në çdo biznes, pavarësisht nga madhësia dhe lloji, logjistika luan një rol të rëndësishëm dhe kërkon vëmendjen e pandërprerë të menaxherëve. Kjo ide e thjeshtë bëhet edhe më e qartë nëse i ndajmë operacionet logjistike në tre komponentë: shpërndarjen fizike, logjistikën e prodhimit dhe furnizimin, të cilat janë paraqitur në figurën 2.1 si njësi operacionale të sistemit logjistik të firmës.
shpërndarja fizike. Shpërndarja fizike merret me promovimin e produkteve të gatshme tek konsumatorët. Për sa i përket shpërndarjes fizike, konsumatori është pika përfundimtare e kanalit të marketingut. Detyra më e rëndësishme e secilit pjesëmarrës në një kanal të tillë është të sigurojë disponueshmërinë e produktit. Edhe agjentët e shitjeve të prodhuesve, të cilët zakonisht nuk krijojnë rezervat e tyre, varen nga disponueshmëria e stoqeve për të kryer funksionet e tyre. Nëse gama e duhur e produkteve nuk dorëzohet në kohë në vendin e duhur, atëherë të gjitha përpjekjet e marketingut janë të kota. Është shpërndarja fizike ajo që e transformon kohën dhe vendin e shërbimit ndaj klientit në një element integral të marketingut.
Pra, shpërndarja fizike lidh kanalet e marketingut me konsumatorët. Një shumëllojshmëri sistemesh të shpërndarjes fizike përdoren për të mbështetur sistemet e panumërta të marketingut që veprojnë në tregjet e zhvilluara. Por të gjithë kanë një pronë e përbashkët: bashkoni prodhuesit, shitësit me shumicë dhe pakicë në një të vetme kanal marketingu duke siguruar disponueshmërinë e produktit. Është pjesë integrale e të gjitha aktiviteteve të marketingut.
Mbështetja logjistike e prodhimit. Mbështetja logjistike e prodhimit është menaxhimi i inventarëve të punës në vazhdim (produkte gjysëm të gatshme) ndërsa kaloni nga faza në fazë të procesit të prodhimit. Detyra kryesore e logjistikës në prodhim është pjesëmarrja në planifikimin (caktimin) e prodhimit dhe organizimi i marrjes në kohë të materialeve, përbërësve dhe produkteve gjysëm të gatshme. Prandaj, sigurimi i prodhimit ka të bëjë jo aq shumë me mënyrën se si zhvillohet procesi i prodhimit, por me atë që, kur dhe ku prodhohet. Sigurimi i prodhimit si funksion i logjistikës ka një ndryshim domethënës nga shpërndarja fizike. Shpërndarja fizike shërben për të plotësuar nevojat dhe kërkesat e konsumatorëve dhe, për rrjedhojë, është e detyruar të përshtatet me pasigurinë e kërkesës së tregut (si nga konsumatorët fundorë ashtu edhe nga industritë). Mbështetja materiale dhe teknike e prodhimit plotëson nevojat e veta "të menaxhuara" të ndërmarrjes prodhuese. Pasiguria, e krijuar nga porositë e rastësishme të konsumatorëve dhe luhatjet e kërkesës, nuk është karakteristikë për shumicën e operacioneve prodhuese. Në planifikimin e përgjithshëm të biznesit, bëhet një ndarje midis logjistikës së prodhimit dhe logjistikës së "outputit" (shpërndarjes fizike) dhe "inputit" (furnizimit). Kjo hap mundësi për specializim dhe përfitime të efikasitetit.
Furnizimi. Prokurimi përfshin blerjen dhe rregullimin e dërgesave të jashtme të materialeve, komponentëve të prodhimit dhe/ose produkteve të gatshme nga një furnizues në fabrikat e prodhimit ose montimit, magazinat ose dyqanet e shitjes me pakicë. Në varësi të situatës, përvetësimi i burimeve shënohet me emra të ndryshëm. AT aktivitetet prodhuese Ky proces blerjeje zakonisht quhet prokurim.Në sektorin publik tradicionalisht përdoret termi prokurim. AT me pakicë dhe magazinimi është termi më i përdorur i blerjes. Shpesh i njëjti proces përkufizohet si logjistikë "përbrenda" ose "e brendshme". Edhe pse vërtet ka disa dallime në kushtet për blerjen e burimeve, këtu do të përdorim konceptin e furnizimit në lidhje me të gjitha llojet e blerjeve. Termi "nënë" këtu i referohet stoqeve që vijnë në ndërmarrje nga jashtë, pavarësisht nga shkalla e gatishmërisë së tyre për rishitje. Termi produkte zbatohet për stoqet që janë të gatshme dhe të disponueshme për blerje nga konsumatorët. Me fjalë të tjera, materialet kontribuojnë në krijimin e vlerës së shtuar në procesin e prodhimit, ndërsa produktet janë të destinuara dhe të përshtatshme për konsum. Dallimi themelor është se produktet janë rezultat i shtimit të vlerës së materialeve gjatë prodhimit, klasifikimit ose montimit.
Prokurimi është përgjegjës për të pasur përzierjen e duhur të materialeve në vendin e duhur në kohën e duhur. Ndërsa shpërndarja fizike shërben për të furnizuar produkte në botën e jashtme, blerja siguron që materialet të sillen nga jashtë, të renditen dhe montohen. Në shumicën e situatave të mallrave të konsumit - të themi, në dorëzim produkte ushqimore në rrjetin e shitjes me pakicë - shpërndarja fizike e prodhuesit dhe furnizimi i shitësit me pakicë janë një dhe i njëjti proces. Por pavarësisht ngjashmërisë apo edhe identitetit të plotë të nevojave të transportit, shpërndarja fizike dhe furnizimi ndryshojnë ndjeshëm për sa i përket shkallës së kontrollit menaxherial dhe rrezikut të dështimit të mundshëm.
Në një kompani tipike, këto tre fusha të logjistikës mbivendosen. Menaxhimi i tyre si komponentë të integruar të një procesi të vetëm me vlerë të shtuar ju lejon të shumëfishoni përfitimet e gjeneruara nga vetitë unike të secilit prej tyre, dhe në të njëjtën kohë lehtëson aktivitetet logjistike në tërësi. Detyra kryesore e logjistikës së integruar është të koordinojë të gjitha lëvizjet e stoqeve, duke u dhënë atyre vlerë shtesë. Kombinimi i këtyre tre fushave i jep kompanisë mundësinë për të krijuar një menaxhim të unifikuar të fluksit të materialeve, produkteve gjysëm të gatshme, duke lëvizur midis ndërmarrjeve të saj, burimeve të furnizimit dhe konsumatorëve. Në këtë kuptim, logjistika shërben si një mjet për menaxhimin strategjik të fluksit total të inventarit. Tabela 2.1 përcakton në mënyrë më specifike aktivitetet e përditshme që përbëjnë komponentët e logjistikës.
Tabela 2.1. Përmbajtja e shpërndarjes fizike, prodhimit dhe furnizimit si komponentë të logjistikës
Shpërndarja fizike
Aktivitetet e shërbimit ndaj konsumatorit. Kërkon marrjen dhe përpunimin e porosive; vendosja, ruajtja dhe përpunimi i stoqeve; transportin për konsumatorët e jashtëm përmes kanaleve të shpërndarjes. Përfshin koordinimin me planet e marketingut në lidhje me çmimet, promovimin e shitjeve, nivelet e shërbimit, kushtet e dorëzimit, procedurat e kthimit, mbështetjen e ciklit jetësor. Objektivi kryesor është të ndihmojë në gjenerimin e të ardhurave nga shitjet duke ofruar nivelin e shërbimit ndaj klientit të parashikuar nga strategjia me kosto të përgjithshme minimale.
______________________________________________________________
Mbështetja logjistike e prodhimit
Aktivitetet që lidhen me planifikimin dhe mbështetjen e procesit të prodhimit. Kërkon përgatitjen e planeve (orareve) kalendarike për lëshimin e produkteve; ruajtja e punës në vazhdim; përpunimi, transporti dhe rimbushja në kohë e stoqeve të materialeve dhe përbërësve. Ai përfshin ruajtjen e inventarëve në vendet e prodhimit, si dhe koordinimin më fleksibël midis prodhimit dhe shpërndarjes fizike në terma gjeografikë dhe kohorë.
______________________________________________________________
Furnizimi
Veprimtaritë që lidhen me blerjen e produkteve dhe materialeve nga furnitorë të jashtëm. Kërkon planifikim të burimeve; zgjedhja e burimeve të furnizimit; negociatat për kushtet e furnizimit; vendosja e porosive; transportin, marrjen, verifikimin e pajtueshmërisë, ruajtjen, përpunimin dhe kontrollin e cilësisë së burimeve. Përfshin koordinimin me furnitorët për oraret, afatet dhe vazhdimësinë e furnizimit; mbrojtja e rrezikut; kërkimi i burimeve të reja ose zhvillimi i zinxhirëve të rinj të furnizimit. Qëllimi kryesor është të mbështesë prodhimin ose tregtinë përmes blerjeve në kohë me koston më të ulët totale.
_______________________________________________________________________
Rrjedha e informacionit
Informacioni zbulon nevojat specifike të objekteve specifike të sistemit logjistik. Përveç kësaj, informacioni bashkon tre fushat e logjistikës. Në fakt, identifikimi i nevojave është i nevojshëm para së gjithash për planifikimin dhe integrimin e operacioneve logjistike. Çdo fushë e logjistikës ka kërkesat e veta për madhësinë e porosive, disponueshmërinë e stoqeve, si dhe shpejtësinë e lëvizjes së tyre. Detyra kryesore e shkëmbimit të informacionit është të harmonizojë këto dallime. Duhet theksuar se fluksi i informacionit lëviz paralelisht me aktivitetet praktike në fushën e shpërndarjes fizike, mbështetjes së prodhimit dhe furnizimit. Ndërsa puna reale e logjistikës kryhet në këto zona, informacioni lehtëson koordinimin, planifikimin dhe kontrollin e operacioneve të përditshme. Pa informacion të saktë, shumica e përpjekjeve dhe logjistikës ka të ngjarë të mbeten të pafrytshme.
I gjithë grupi i informacionit logjistik formohet nga dy rryma kryesore: koordinuese dhe operacionale. Marrëdhënia ndërmjet tyre është paraqitur në figurën 2.2. Ne do të shtyjmë një studim të plotë të flukseve të informacionit deri në Kapitullin 6, ku do të shqyrtojmë në detaje strukturën e informacionit logjistik. Tani detyra jonë është të japim një ide të përgjithshme paraprake të informacionit të nevojshëm për integrimin efektiv të sistemit logjistik.
Oriz. 2.2. Nevojat informative të logjistikës
Planifikimi dhe koordinimi i rrjedhës së informacionit. Koordinimi është thelbi i të gjithë sistemit të shkëmbimit të informacionit ndërmjet pjesëmarrësve në zinxhirin e vlerës. Koordinimi është i mishëruar në planet që përcaktojnë; (1) qëllimet strategjike; (2) kufizimet për shkak të kapacitetit të disponueshëm; (3) nevojat e logjistikës; (4) vendosja e stoqeve; (5) nevojat e prodhimit; (6) nevojat për furnizim; (7) parashikimet për të ardhmen.
Drejtuesit kryesorë të vlerës së një kompanie janë qëllimet e saj strategjike të bazuara në objektivat e marketingut dhe financiar. Objektivat strategjikë përshkruajnë natyrën dhe vendndodhjen e konsumatorëve (tregjeve) me të cilët duhet të korrespondojnë mallrat dhe shërbimet e prodhuara. Financiarisht, planet strategjike detajojnë se çfarë burimesh kërkohen për të ndërtuar inventarë, të arkëtueshme, objekte, pajisje dhe objekte.
Kufizimet e kapacitetit koordinojnë nevojat e prodhimit të brendshëm dhe të jashtëm. Pjesëmarrësit jo-prodhues në zinxhirin e vlerës nuk kanë nevojë për këtë formë të planifikimit të kapaciteteve. Me këto synime strategjike, kufizimet e kapacitetit përcaktojnë kufijtë dhe pengesat e mundësive të prodhimit, si dhe kërkesat përkatëse për burimet e jashtme. Merrni Kellogg si shembull: ajo zotëron markën e saj dhe shet produktin e saj (Crackling Oat Bran), por i gjithë prodhimi bëhet nga një palë e tretë në bazë të kontratës. Bazuar në kufizimet e identifikuara të kapaciteteve, hartohet një plan që u jep parametra kohorë qëllimeve strategjike, përcakton në detaje shfrytëzimin e kapaciteteve, sasinë e nevojshme të burimeve financiare dhe nevojën për fuqi punëtore.
Kërkesat e logjistikës janë puna që kërkohet nga kompanitë e shpërndarjes, pajisjet dhe fuqia punëtore për të përmbushur planin e shfrytëzimit të kapaciteteve. Në bazë të të dhënave për burimet hyrëse, të mbledhura nga parashikimet, oraret e shitjeve, porositë e klientëve, raportet mbi statusin e stoqeve, nevojat logjistike përcaktohen, të cilat, nga ana tjetër, përcaktojnë parametrat e zinxhirit të vlerës.
Vendosja e aksioneve pasqyron marrëdhënien midis planifikimit/koordinimit dhe aktiviteteve operacionale dhe tregon se kur, në çfarë përbërje dhe ku duhet të shkojnë stoqet. Detyra kryesore e vendosjes është të mbajë një ekuilibër midis kohës dhe mbledhjes së aksioneve për të siguruar efikasitetin e lëvizjes së tyre përgjatë zinxhirit të vlerës. Vetia unike e stoqeve qëndron në faktin se ato janë një pjesë integrale si e flukseve koordinuese ashtu edhe atyre operacionale që përbëjnë grupin e informacionit të logjistikës. Për sa i përket informacionit, vendosja e stoqeve përcakton në mënyrë specifike se çfarë, ku dhe kur duhet të ndodhë brenda një procesi të vetëm logjistik. Menaxhimi i inventarit si një element i operacioneve është një punë e vazhdueshme e përditshme. Për këtë arsye, vendosjes dhe menaxhimit të stoqeve në figurën 2.2 i jepet një vend i ndërmjetëm midis flukseve të informacionit koordinues dhe operacional.
Planet e prodhimit bazohen në nevojat e logjistikës dhe zakonisht reflektohen në vendosjen e stoqeve. Për planifikimin prodhimi dhe planifikimi i kërkesave të prodhimit, para së gjithash, nevojitet informacion për kohën e kërkuar të rinovimit të stoqeve. Nevojat e prodhimit paracaktojnë oraret ditore të prodhimit, në bazë të të cilave krijohet një nevojë specifike për materiale dhe përbërës.
Kërkesat e furnizimit janë mishëruar në një plan të furnizimeve të jashtme të materialeve dhe komponentëve të nevojshëm për të siguruar prodhimin. Në tregtinë me shumicë dhe pakicë, burimet ruan një furnizim të vazhdueshëm të produkteve për shitje. Në fushën e prodhimit, blerjet janë krijuar për të siguruar rrjedhën e materialeve dhe komponentëve nga furnitorët. Por në çdo rast, aktiviteti i prokurimit (blerjes) koordinon vendimet që lidhen me kushtet e furnizimit, vëllimin e dëshiruar të transaksioneve të këmbimit, marrëveshjet me një palë të tretë, mundësinë e kontratave afatgjata.
Parashikimi përshkruan parametrat e aktiviteteve të ardhshme bazuar në performancën e kaluar dhe aktuale, si dhe standardet e planifikuara. Parashikimet në logjistikë priren të jenë relativisht afatshkurtra (nuk zgjasin më shumë se 90 ditë) dhe ofrojnë parashikime periodike (zakonisht mujore ose javore) të shitjeve për çdo produkt, nga të cilat, nga ana tjetër, përcaktohen nevojat logjistike dhe planet operacionale.
Qëllimi i përgjithshëm i rrjedhës së informacionit të planifikimit/koordinimit është të integrojë operacionet individuale brenda firmës dhe të lehtësojë aktivitetet e integruara në tërësi. Pa një shkallë të lartë integrimi, mbeten kushtet për përdorimin joproduktiv të burimeve dhe formimin e stoqeve të tepërta. Një shembull i planifikimit dhe koordinimit të aktiviteteve bazë të kujdesit shëndetësor është dhënë në seksionin mbështetës se si spitalet përdorin informacionin për të përmirësuar efikasitetin dhe shërbimin ndaj klientit.
Si e shërojnë spitalet joefikasitetin
Dr. James J. Cimino është në telashe. Për të konfirmuar hipotezën se anomalitë kardiake të pacientëve të tij janë një simptomë e një sëmundjeje neurologjike, Cimino kishte nevojë për studime të lëngut cerebrospinal. Por përdorimi i shërbimeve të departamentit të neurologjisë të Spitalit Presbyterian Columbia, i cili kryen studime të tilla, ishte shumë i vështirë për shkak të orarit të tij jashtëzakonisht të ngjeshur. Kështu Dr. Cimino futi një kujtesë në kompjuterin e tij për të marrë një mostër të palcës kurrizore herën tjetër që pacienti i tij kronik i zemrës u shtrua në dhomën e urgjencës në Spitalin e Nju Jorkut. Ndodhi dy javë më vonë. Dhe më pas, pasi lexuan recetën e doktor Cimino-s, të cilën ai e futi në historinë mjekësore të pacientit, e cila hyri në sistemin kompjuterik të spitalit, mjekët vendas kryen një punksion të palcës kurrizore.
Ky rast ilustron se si riinxhinierimi institucionet mjekësore, bazuar në prezantimin e rrjeteve kompjuterike, ndihmon në trajtimin e një prej sëmundjeve më të rënda të shëndetit publik - joefikasitetit. Sipas Dr. William M. Tierney nga Wishard Memorial Hospital, Indianapolis, "Deri në 40% të shpenzimeve totale të një spitali shpenzohen për mbledhjen dhe ruajtjen e informacionit, kështu që teknologjia e informacionit supozohet të ndihmojë në përmirësimin e efikasitetit." Spitali Wishard tani ka një rregull të detyrueshëm që mjekët të porosisin të gjitha medikamentet dhe të përshkruajnë procedura për pacientët përmes një sistemi kompjuterik që i lajmëron ata automatikisht për problemet e mundshme, si reaksionet alergjike ose riprogramimi i një ekzaminimi të kryer tashmë. Si rezultat, mjekët, mesatarisht, filluan të bëjnë më pak gabime dhe të përshkruajnë më pak teste. Si rezultat, kostot për pacient u reduktuan me 900 dollarë. “Për hir të konkurrencës, - përfundon Tierni, - mjekët thjesht janë të detyruar të zotërojnë elektronikën.
Burimi: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14 qershor. F. 60. Ribotuar me leje nga McGraw-Hill, Inc.
rrjedha e informacionit operacional. Nevojat informative të llojit të dytë diktohen nga nevoja për të organizuar marrjen, përpunimin dhe dorëzimin e stoqeve në një mënyrë që kërkohet për përmbushjen e porosive të klientëve dhe për blerjet. Nevojat për informacion operacional kanë të bëjnë me: (1) menaxhimin e porosive; (2) përpunimi i porosive; (3) shpërndarja; (4) menaxhimi i inventarit; (5) transporti; (6) furnizim.
Menaxhimi i porosive shoqërohet me shkëmbimin e informacionit për nevojat midis pjesëmarrësve në zinxhirin e vlerës, duke përfshirë lidhjen ku bëhet shpërndarja fizike e produkteve të gatshme. Funksioni kryesor i menaxhimit të porosive është formulimi dhe vendosja e saktë e porosive të klientëve. Shkëmbimi i informacionit ndërmjet pjesëmarrësve në zinxhirin e vlerës zakonisht përdor mjete komunikimi si telefoni, posta, faksi ose sistemet kompjuterike. Ndikimi i teknologjisë së informacionit në menaxhimin e porosive është jashtëzakonisht i madh dhe i larmishëm. Ardhja e mjeteve të komunikimit gjerësisht të disponueshme dhe të lira ka revolucionarizuar në fakt procesin e menaxhimit të porosive.
Përpunimi i porosive nënkupton ndarjen e inventarit dhe detyrimeve në mënyrë të tillë që të kënaqë nevojat e klientëve. Qasja tradicionale është t'i caktohet çdo klienti një sasi të caktuar të inventarit në dispozicion ose të prodhimit të planifikuar në përputhje me prioritetet e paracaktuara. Sistemet moderne të përpunimit të porosive të bazuara në teknologji shumë të zhvilluara lejojnë ruajtjen e komunikimit të dyanshëm me konsumatorët dhe negocimin e kushteve të porosisë para kohe, në mënyrë që ato të përshtaten në kuadrin e vendosur nga parametrat e planifikuar të aktiviteteve logjistike.
Në fushën e shpërndarjes, flukset e informacionit shërbejnë për të lehtësuar dhe koordinuar punën e kapaciteteve (divizioneve) individuale të logjistikës. Detyra kryesore e çdo divizioni të sistemit logjistik është të sigurojë një përbërje të tillë sasiore dhe cilësore të materialeve ose produkteve që është e nevojshme për ekzekutimin e një porosie. Gjëja më e rëndësishme këtu është të siguroni gamën e dëshiruar të produkteve në kohën e duhur me dyfishim minimal të aktiviteteve dhe shpenzime minimale. I gjithë fokusi i shpërndarjes është të mbajë inventarin sa më të ulët të jetë e mundur, duke përmbushur ende nevojat e konsumatorëve.
Menaxhimi i inventarit reduktohet në përdorimin e informacionit hyrës për zbatimin e rreptë të planeve logjistike. Me ndihmën e disponueshme burimet e punës dhe stoqet e teknologjisë së informacionit vendosen dhe menaxhohen në mënyrë të tillë që të plotësojnë kërkesat e planifikuara për to. Detyra e menaxhimit të inventarit është të sigurojë që sistemit të logjistikës në tërësi nuk i mungojnë burimet e nevojshme për të punuar siç është planifikuar.
Në fushën e transportit dhe trajtimit të ngarkesave, informacioni shërben si një mjet për menaxhimin e dërgimit të stoqeve në destinacionin e tyre. Efikasiteti i transportit varet nga një koordinim i tillë i porosive që do të siguronte ngarkimin e plotë të kapaciteteve të transportit. Përveç kësaj, automjetet e duhura duhet të jenë në vendin e duhur në kohën e duhur. Së fundi, meqenëse kalimi i pronësisë ndodh shpesh më fazën përfundimtare transporti, malli i transportuar duhet të jetë i pajisur me dokumentacion përkatës shoqërues.
Prokurimi kërkon informacion të përshtatshëm për përgatitjen, modifikimin ose anulimin e një porosie blerjeje në marrëveshje të plotë me furnitorët. Informacioni i lidhur me prokurimin është shumë i ngjashëm me atë të përdorur në përpunimin e porosive. Në të dyja rastet, shkëmbimi i informacionit luan rolin e një mjeti ndihmës, duke lehtësuar ato operacione që lidhin konsumatorët dhe furnitorët. Dallimi kryesor midis burimit dhe përpunimit të porosisë qëndron në aktivitetet që pasojnë transferimin e një porosie.
Qëllimi kryesor i rrjedhës operacionale të informacionit është të mbështesë integrimin e aktiviteteve në fushat e shpërndarjes fizike, logjistikës së prodhimit dhe furnizimit. Ndërsa fluksi i planifikimit/koordinimit ofron informacion në lidhje me parametrat e planifikuar të një aktiviteti, rrjedha operacionale nevojitet për të menaxhuar punën e përditshme. Realizimi i plotë i kompetencës së kompanisë në logjistikë kërkon që menaxherët të arrijnë standarde të caktuara të synuara që lidhen si me rrjedhën e informacionit ashtu edhe me rrjedhën e stoqeve. Më poshtë kemi parasysh qëllimet operacionale të logjistikës së integruar.
Qëllimet operative
Për sa i përket organizimit të sistemit të logjistikës dhe menaxhimit të tij, çdo kompani udhëhiqet njëkohësisht nga të paktën gjashtë qëllime operacionale, arritja e të cilave në radhë të parë paracakton efektivitetin e logjistikës. Këto përfshijnë: reagimin e shpejtë, pasigurinë minimale, inventarin minimal, konsolidimin (konsolidimin) e transportit të mallrave, cilësinë, mbështetjen e ciklit jetësor. Le të hedhim një vështrim të shpejtë në secilin prej këtyre qëllimeve.
Reagim i shpejtë
Përgjegjshmëria karakterizon aftësinë e kompanisë për të përmbushur nevojat e konsumatorëve në kohën e duhur. Teknologjia e informacionit bën të mundur shtyrjen e menjëhershme të ekzekutimit të operacioneve logjistike për aq kohë sa të jetë e mundur, dhe më pas dërgimin e shpejtë të stoqeve të kërkuara. Kjo çon në eliminimin e inventarit të tepërt që firmat duhej të mbanin më parë në pritje të porosive. Aftësia për t'iu përgjigjur shpejt kërkesave të klientëve po e zhvendos theksin e firmave nga pritjet e porosive të bazuara në parashikimin dhe grumbullimin e rezervave në kënaqësinë e menjëhershme të klientit mbi bazën e dorëzimit pas dorëzimit. Por meqenëse, në një sistem të tillë logjistik në kohë reale, inventari zakonisht nuk lëviz derisa një porosi e klientit duhet të plotësohet, edhe ndërprerja më e vogël bëhet gjithnjë e më e patolerueshme.
Pasiguria minimale
Pasiguria është një term i përgjithshëm për lloje të ndryshme ngjarjesh të paparashikuara që prishin funksionimin normal të sistemit. Pasiguria mund të lindë nga veprimet në çdo fushë të vetë logjistikës. Një vonesë në marrjen e një porosie nga një klient, një dështim i papritur i prodhimit, dëmtimi i një produkti në tranzit tek një konsumator, ose një dërgim në një destinacion tjetër janë të gjitha manifestime të parregullsive të vetme operacionale që duhen korrigjuar. Mundësitë për të reduktuar pasigurinë qëndrojnë si në operacionet e logjistikës së brendshme ashtu edhe të jashtme, sepse të gjitha fushat funksionale të saj janë potencialisht subjekt i pasigurisë. Tradicionalisht, mjetet e zbutjes së pasigurisë ishin grumbullimi i stoqeve të sigurimit (bufer) dhe përdorimi i metodave të shtrenjta të transportit. Metoda të tilla, me kostot dhe rreziqet e tyre të qenësishme, po i lënë vendin përdorimit të teknologjisë së informacionit për të vendosur kontroll të rreptë mbi operacionet logjistike. Me eliminimin (minimizimin) e pasigurisë, produktiviteti i logjistikës rritet për shkak të kursimeve të arritura. Prandaj, minimizimi i pasigurisë është qëllimi kyç të gjitha aktivitetet logjistike.
Inventari minimal
Problemi i minimizimit të inventarit ka të bëjë me të dyja vlere absolute aktivet përkatëse dhe shpejtësinë relative të qarkullimit të tyre. Vlera e aseteve është vlera monetare e të gjitha stoqeve të vendosura në sistemin logjistik. Qarkullimi tregon se sa herë është përdorur inventari gjatë një periudhe të caktuar kohore. Një normë e lartë qarkullimi, e kombinuar me disponueshmërinë e inventarit, do të thotë që asetet e vendosura në to përdoren mirë. Qëllimi është të reduktohet inventari i disponueshëm në sasinë minimale në përputhje me nivelin e synuar të shërbimit ndaj klientit, i cili siguron kostot më të ulëta të përgjithshme të logjistikës. Menaxherët po shtyjnë gjithnjë e më shumë për këtë qëllim, dhe në të njëjtën kohë, popullariteti i koncepteve të tilla si, për shembull, koncepti i aksioneve zero po rritet. Megjithatë, riinxhinierimi i sistemeve logjistike ka zbuluar një fakt të rëndësishëm: shumë nga mangësitë e aktiviteteve aktuale nuk shfaqen derisa stoqet të kenë arritur nivelin më të ulët të mundshëm. Për më tepër, megjithëse eliminimi i plotë i stoqeve është mjaft i arritshëm, nuk duhet të harrojmë se stoqet mund të sjellin përfitime reale për logjistikën. Inventari mund të jetë një kthim nga investimi nëse siguron ekonomi të shkallës në prodhim ose furnizim. Prandaj, është e nevojshme të përpiqemi për të reduktuar stoqet në nivelin më të ulët të mundshëm, por në të njëjtën kohë duke lejuar arritjen e qëllimeve të tjera operacionale. Për të minimizuar vëllimin e stoqeve, sistemi i logjistikës duhet të organizohet në mënyrë të tillë që të kontrollojë vlerën e aktiveve të lidhura dhe qarkullimin e tyre në të gjithë kompaninë, dhe jo vetëm në çdo ndërmarrje individuale.
Konsolidimi i Transportit
Një nga elementët më të mëdhenj të kostove të logjistikës janë kostot e transportit. Vlera e tyre lidhet drejtpërdrejt me llojin e ngarkesës, madhësinë e dërgesës dhe distancën e transportit të mallrave. Shumë sisteme logjistike ofrojnë Shërbime shtesë me një premium çmimi, varen nga mënyrat me shpejtësi të lartë për të transportuar ngarkesa të vogla. Por kjo zakonisht është shumë e kushtueshme. Për të ulur kostot e transportit, është e dëshirueshme të arrihet konsolidimi i transportit duke kombinuar mallra individuale. Si rregull, sa më e madhe të jetë ngarkesa e transportuar dhe sa më e madhe të jetë distanca e transportit (distanca), aq më të ulëta janë kostot e transportit për njësi të ngarkesës. Kjo kërkon zhvillimin e programeve speciale për blerjen e ngarkesave të vogla në grupe për konsolidimin e transportit të mallrave. Zbatimi i programeve të tilla lehtësohet nga marrëveshje të përkohshme ndërmjet pjesëmarrësve të ndryshëm në zinxhirin e furnizimit. Mënyra të tjera për të rritur efektivisht trafikun e mallrave diskutohen në detaje në Kapitullin 12.
Cilësia
Qëllimi i pestë i logjistikës është përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë. Menaxhimi i cilësisë totale është bërë i përhapur në të gjitha industritë, dhe siç diskutuam në Kapitullin 1, kjo ka qenë një forcë e fuqishme pas rilindjes logjistike. Nëse një produkt i dëmtuar ose me defekt i dorëzohet konsumatorit, ose nëse kushtet e premtuara të shërbimit nuk plotësohen, atëherë në rrethana të tilla logjistika vështirë se krijon ndonjë vlerë të shtuar të konsiderueshme. Në të njëjtën kohë, kostot logjistike, pasi kryhen, janë të pakthyeshme. Vetë funksionimi i sistemit logjistik duhet të plotësojë gjithashtu standardet e kërkuara të cilësisë. Problemet e krijuara nga nevoja e menaxherëve për të mbajtur një nivel zero të "martesës" në logjistikë, ndërlikohen ndjeshëm nga fakti se ky aktivitet kryhet në një shkallë të madhe gjeografike dhe nuk ndalet as ditën e as natën. Për më tepër, shumica e operacioneve specifike të punës në logjistikë nuk kontrollohen drejtpërdrejt nga menaxherët më të lartë. Korrigjimi i çdo gabimi të bërë në ekzekutimin e porosisë së një klienti - qoftë dërgimi i mallrave në destinacionin e gabuar apo dëmtimi në tranzit - është shumë më i shtrenjtë se puna e saktë dhe në kohë. Në fakt, logjistika luan një rol të madh në zhvillimin e parimeve menaxhimi i përgjithshëm cilësisë.
Mbështetja e ciklit jetësor
Së fundi, një qëllim tjetër i logjistikës është të mbështesë ciklin jetësor të një produkti. Pak produkte mund të shiten pa asnjë garanci se do të funksionojnë siç reklamohen me kalimin e kohës. Ndonjëherë lëvizja normale e inventarëve, në të cilën krijohet një vlerë e shtuar, detyrohet të rikthehet. Praktika e kthimit të mallrave kërkon aftësi të veçanta, por është shumë e rëndësishme kur futen standarde të reja, më të rrepta të cilësisë, kur produktet arrijnë datën e skadencës ose kur ka dyshime për sigurinë e tyre për përdoruesit. Nevoja për një logjistikë të tillë "të kundërt" lind edhe nën ndikimin e ligjeve që parandalojnë grumbullimin e mbeturinave shtëpiake dhe stimulojnë riciklimin e materialeve të paketimit. Arsyeja më e rëndësishme për lëvizjen e kundërt në logjistikë është nevoja për të siguruar kontroll maksimal në ato situata ku ekziston edhe gjasat më të vogla të një kërcënimi për shëndetin dhe sigurinë e konsumatorëve (d.m.th., kur bëhet fjalë për produkte potencialisht të rrezikshme). Në këtë kuptim, politika e kthimit është e ngjashme me strategjinë e ofrimit të nivelit më të lartë të shërbimit ndaj klientit, pavarësisht kostos. Një shembull klasik se si të përfitoni nga fatkeqësitë është trajtimi i Johnson & Johnson me krizën e Tylenol (shih kolonën mbështetëse "Pse Tylenol qëndron i pari"). Rrjedhat e kundërta në logjistikë marrin një larmi formash, nga kthimi i shisheve për ripërdorim, gjë që nuk rrit kostot e përgjithshme, deri te operacionet më të mëdha në rastet problematike. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të mbani mend se një strategji e besueshme logjistike nuk mund të zhvillohet pa marrë parasysh flukse të tilla të kundërta.
Disa produkte - për shembull, fotokopjuesit - sjellin fitimet kryesore jo vetëm si rezultat i shitjeve, por edhe në procesin e shërbimit pas shitjes. Megjithatë, vlera e mbështetjes së shërbimit logjistik nuk është e njëjtë për lloje të ndryshme produktesh dhe klientë të ndryshëm. Nga kompanitë që shesin mallra të qëndrueshme ose pajisje industriale, kërkohet mbështetje gjithëpërfshirëse e ciklit të jetës, e cila përbën elementin më të madh të të gjitha kostove logjistike.
Një infrastrukturë shërbimi logjistike e krijuar për të mbështetur ciklin jetësor të produkteve ka nevojë për dizajn dhe organizim të kujdesshëm. Siç kemi thënë tashmë, për të siguruar flukset e kundërta, nevoja për të cilën krijohet nga shqetësimi i përhapur për mbrojtjen mjedisi, sistemi logjistik duhet të përfshijë objekte për përpunimin e materialeve dhe përbërësve të ambalazhimit. Në kuptimin modern, mbështetja e ciklit jetësor të produktit është mbështetje logjistike nga hapi i parë deri në hapin e fundit.
Pse Tylenol qëndron në vendin e parë
Në shtator 1982, McNeil, një nga divizionet e mallrave të konsumit të Johnson & Johnson (J&J), ishte në mes të një krize të rëndë. Tylenol, ilaçi më i shitur i të gjitha produkteve të McNeil, u "nënkuptuar" në shtatë vdekje në Çikago. Kur e gjithë kjo ndodhi, pjesa e Tylenol-it në tregun e analgjezikëve prej 1 miliard dollarësh Ishte 35%, dhe në fund të shtatorit ishte ulur me 80%. Sot, Tylenol është përsëri përpara të gjitha markave, duke zënë rreth 30% të tregut të analgjezikëve, që tani vlerësohet në 2.7 miliardë dollarë. Si arriti J&J të rifitonte pjesën e tregut dhe të ruante reputacionin e saj të shkëlqyer pas një tragjedie kaq shkatërruese? Kompania doli me sukses nga kriza për shkak të aftësisë së saj për të vendosur flukse të kundërta logjistike dhe falë Strategjia e marketingut synon mbrojtjen e konsumatorëve dhe nuk kufizohet në masat më të nevojshme për të rivendosur besimin. Programi "ringjallje" i J&J është një model i mirë që mund të shërbejë si një mësim për korporatat e tjera që të kujtojnë vullnetarisht produktet e tyre.
Kur erdhën raportet e para befasuese për papastërtitë e cianideve në kapsulat Tylenol, J&J ishte i shpejtë për të konfirmuar se një ilaç i falsifikuar kishte hyrë në tregun e prodhimit ose të shitjes me pakicë. Para së gjithash, kompania drejtoi përpjekjet për të gjetur burimin e problemit. Sapo u morën vesh numrat serialë të paketave të lidhura me aksidentet e para, J&J ndaloi prodhimin në fabrikën ku prodhohej ky lot i drogës. Në të njëjtën kohë, kompania njoftoi se do të ndalonte shitjen e Tylenol në vend dhe kërkoi kthimin e ilaçit. Në total, ajo mori 31 milionë shishe me vlerë 100 milionë dollarë.
Një tipar tjetër i strategjisë së zgjedhur të J&J ishte ndërveprimi i hapur dhe i ngushtë me median. Tradicionalisht, kompania e ka mbajtur shtypin larg, por në këtë rast, mendoi se çiltërsia dhe sinqeriteti do të ndihmonin në lehtësimin e panikut midis konsumatorëve dhe do të reduktonin fluksin e kritikave të drejtuara ndaj kompanisë. U krijua një ekip i veçantë krizash, i cili përfshinte drejtues dhe menaxherë të lartë si nga selia qendrore e J&J ashtu edhe nga divizioni McNeil. Ekipi përcaktoi me siguri se një ilaç i falsifikuar hyri me të vërtetë në zinxhirin e shitjes me pakicë, se aksidentet nuk shkonin përtej anës lindore të Çikagos dhe se mostrat e tjera nga e njëjta grumbull ishin të përbërjes normale. Por pavarësisht kësaj, e gjithë grupi, i cili numëronte 93 mijë shishe, u tërhoq nga qarkullimi. Në këtë fazë të kthimit të mallrave, kompania shpenzoi 1 milion dollarë. vetëm për të paguar telefonatat dhe telegramet për mjekët, spitalet dhe shpërndarësit.
Hetimi i helmimit të gjashtë konfirmoi përfundimisht se zëvendësimi i drogës ka ndodhur pikërisht në rrjeti i shitjes me pakicë, pasi numri serial i shishkës tregonte një grumbull produktesh të prodhuara nga një kompani krejtësisht e ndryshme. Tani që burimi i problemit ishte identifikuar dhe "neutralizuar", J&J ishte në gjendje të fokusohej në tejkalimin e vetë problemit. Hapi i parë ishte shpjegimi dhe justifikimi i tërheqjes së plotë të produktit nga qarkullimi. Ndërsa masa nuk ishte absolutisht e nevojshme, kompania besonte se ishte kritike për të rivendosur besimin e konsumatorëve. Fillimisht, ekspertët e FBI-së dhe agjencive të tjera federale të përfshira në hetimin e këtyre incidenteve madje e penguan kompaninë të tërhiqte plotësisht produktin; duke e shpjeguar këtë si një reagim të mundshëm të padëshirueshëm të atyre që prodhonin falsifikimin, si dhe reagimin e konsumatorëve. Megjithatë, pas një rasti të ngjashëm të helmimit me striknin në Kaliforni, të gjitha palët ranë dakord se tërheqja totale ishte zgjidhja më e mirë në rrethanat.
Ky vendim u pasua nga veprimet e mëposhtme: (1) njoftimi i drejtuesve të divizionit McNeil për zëvendësimin e detyrueshëm të kapsulave me tableta; (2) dërgimi i mijëra emaileve organizatat tregtare shpjegimin e shkaqeve të aksidenteve dhe procedurat e tërheqjes së produktit; (3) deklaratat në media; (4) dërgimi i më shumë se 2000 punëtorëve në kontakte të drejtpërdrejta me mjekët dhe farmacistët për të rikthyer besimin e tyre dhe për t'i bindur ata që të vazhdojnë t'u japin pacientëve recetat Tylenol, pasi ishin rekomandimet e këtyre specialistëve që tradicionalisht shërbyen si mjeti kryesor për promovimin e shitjeve të tij; (5) operacione logjistike me shumicë që ofrojnë flukse të kundërta, duke përfshirë blerjen e ilaçit nga shitësit me pakicë dhe konsumatorët, dhe organizimin e dorëzimit të tij në qendrat e shpërndarjes së kompanisë; (6) krijimi i paketimit që mbron ilaçin nga falsifikimi ose zëvendësimi. Kostoja totale e këtij kthimi vlerësohet të jetë të paktën 100 milionë dollarë, ku pjesa më e madhe e kostos vjen nga logjistika e flukseve të kthimit.
Në janar 1983, shishet e reja të Tylenol hynë në tregtinë me pakicë, duke garantuar kundër falsifikimeve dhe zëvendësimeve. Nëpërmjet një programi masiv të tërheqjes vullnetare të produktit, një strategjie efektive të marrëdhënieve me publikun, një politikë shitjeje dhe prezantimi të paketimeve të reja, besimi i konsumatorëve është rikthyer plotësisht. "Tylenol" gradualisht kapi pjesën e mëparshme të tregut. Megjithëse nuk është rritur nga niveli i para krizës, duke u ndalur në rreth 30%, shitjet absolute në terma monetarë janë dyfishuar pasi shitjet në të gjithë industrinë janë rritur nga 1 miliard dollarë në 7 miliardë dollarë që nga fillimi i viteve 1980.
Burimet: Thomas Moore. Lufta për të shpëtuar Tylenol // Fortune 106:11. 29 nëntor 1982, faqe 44-49; Johnson & Johnson Sets Nighttime Tylenol // Mosha e reklamimit. 1992. 18 shkurt. P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, Ndikimi i Proc.c Negative: Lajme // Horizontet e Biznesit. 32:1. 1989. janar-shkurt F. 44-50.
Barrierat për integrimin e brendshëm
Integrimi i brendshëm i logjistikës nuk mund të izolohet nga proceset dhe fenomenet e tjera në organizatë. Prandaj, është shumë e rëndësishme të kuptojmë se cilat pengesa apo barriera mund të krijojnë që e bëjnë të vështirë integrimin. Në praktikën tradicionale, pengesa të tilla shpesh lindin në lidhje me strukturën organizative, sistemin për vlerësimin e performancës, pronësinë e rezervave, teknologjinë e informacionit dhe sistemin e krijuar të shkëmbimit të njohurive në organizatë.
Struktura organizative
Strukturat organizative tradicionale në biznes e bëjnë të vështirë çdo proces ndërfunksional. Në shumicën e strukturave organizative, kompetencat dhe përgjegjësitë shpërndahen përgjatë vijave funksionale. Në fakt, si strukturat organizative ashtu edhe buxhetet (vlerësimet) korrespondojnë me llojin e punës së kryer. Në praktikën tradicionale, punëtorët kombinohen në njësi funksionale sipas specializimit të tyre; mbi këtë parim janë ndërtuar, le të themi, departamenti i menaxhimit të inventarit, magazinimit, departamenti i transportit, etj. Çdo njësi e tillë ka të bëjë kryesisht me përmirësimin e funksionit të saj. Dhe duke qenë se qëllimi i integrimit është ndërveprimi i zonave funksionale, struktura formale organizative luan rolin e një pengese. Për të karakterizuar tradicionale strukturat funksionale përdorin shpesh shprehjen mendim lokal. Nga ana tjetër, një qasje kaq e specializuar e menaxherëve është mjaft e kuptueshme, sepse shpërblimi i shumicës së tyre bazohet në performancën e njësive funksionale. Është një besim i përhapur se performanca e shkëlqyer e funksioneve individuale çon në një rezultat të përgjithshëm të jashtëzakonshëm. Megjithatë, integrimi i aktiviteteve të tilla si logjistika kërkon që menaxherët të kenë një pamje më të gjerë përtej kufijve formalë të strukturave organizative dhe të jenë në gjendje të lehtësojnë koordinimin ndërfunksional. Shfaqja e formave të reja organizative nuk e garanton ende këtë. Në çdo rast, pavarësisht nga lloji i strukturës, integrimi i suksesshëm kërkon ndryshime të rëndësishme në marrëdhëniet tradicionale ndërfunksionale në organizata.
Sistemi i vlerësimit të rezultateve
Sistemet tradicionale të vlerësimit të performancës e bëjnë gjithashtu të vështirë koordinimin ndërfunksional. Shumica e tyre pasqyrojnë drejtpërdrejt strukturën organizative. Për një integrim të suksesshëm, duhet të zhvillohen dhe zbatohen skema të reja vlerësimi që inkurajojnë menaxherët të perceptojnë funksionet individuale për të cilat ata janë përgjegjës si komponentë të një procesi të vetëm dhe jo si aktivitete të vetë-mjaftueshme. Menaxheri duhet të kuptojë se ndonjëherë është thjesht e nevojshme të drejtohet për një rritje të shpenzimeve në zonën e tij funksionale në mënyrë që të reduktohen kostot e përgjithshme. Derisa të krijohet një sistem i tillë për vlerësimin e rezultateve që nuk do të "dënojë" menaxherët për një linjë të tillë sjelljeje, integrimi i logjistikës do të mbetet më shumë në fushën e teorisë sesa në praktikë.
Pronësia e inventarit
Nuk është sekret që në fusha të caktuara funksionale, stoqet ndihmojnë në arritjen e qëllimeve të synuara. Qasja tradicionale ndaj inventarëve është t'i mbash ato në një nivel konstant dhe të ndihesh i sigurt dhe i sigurt përballë çdo luhatjeje të kërkesës së tregut ose aktivitetit ekonomik. Disponueshmëria (ose aksesueshmëria) e inventarit, le të themi, lejon që prodhimi masiv të mbahet, gjë që siguron ekonomi të shkallës. Dhe dërgimi paraprak i stoqeve në tregjet lokale lehtëson punën në fushën e shitjeve. Por me të gjitha përfitimet e padyshimta, një praktikë e tillë shoqërohet me kosto. Është e rëndësishme këtu të mos harrojmë lidhjen midis këtyre kostove dhe përfitimeve, si dhe rrezikun që lidhet me shpërndarjen e gabuar ose vjetërimin e stoqeve.
Teknologjia e Informacionit
Teknologjia e informacionit është një burim kyç për çdo integrim. Sidoqoftë, konfigurimi i sistemeve të informacionit, si skemat e vlerësimit, si rregull, riprodhon strukturën organizative. Shumica e bazave të të dhënave janë formuar mbi baza funksionale dhe nuk janë shumë të përshtatshme për t'u përdorur në baza ndërfunksionale. Nevoja për shkëmbim informacioni ka çuar tashmë në krijimin e bankave të të dhënave që i shërbejnë një qëllimi të vetëm: mbështetjen e ndërsjellë të informacionit të sistemeve të ndryshme ekonomike dhe menaxhuese. Por në mungesë të formave të tilla të shkëmbimit të informacionit, përdorimi i teknologjisë së informacionit mund të krijojë pengesa për integrimin, pasi në këtë rast, të dhënat më të rëndësishme nuk bëhen domen publik.
Shkëmbimi i njohurive
Njohuritë e akumuluara janë një forcë e fuqishme lëvizëse në pothuajse çdo biznes. Por nëse mjedisi aktual në organizatë kufizon shkëmbimin e lirë të njohurive, atëherë kjo krijon barriera shtesë për integrimin. Paaftësia e organizatës për të vendosur një transferim të papenguar të informacionit dhe njohurive rrit natyrën e saj funksionale, sepse ndihmon në konsolidimin e specializimit të ngushtë të punonjësve. Në një situatë të tillë, mund të lindë një pengesë tjetër për integrimin: kur punonjësit me përvojë largohen nga organizata për një arsye ose një tjetër. Fakti është se në këtë rast, ata që vijnë për t'i zëvendësuar nuk kanë mundësi të përvetësojnë njohuritë dhe përvojën e grumbulluar. Probleme edhe më serioze shkaktohen nga paaftësia e shumë firmave për të zhvilluar procedura praktike për ndarjen e njohurive ndërmjet njësive funksionale. Procesi i integrimit zakonisht kërkon pjesëmarrjen e shumë njerëzve dhe nuk kufizohet në një ose një fushë tjetër funksionale. Ky lloj mekanizmi i transferimit të njohurive është shumë i vështirë për t'u standardizuar.
Cikli funksional i logjistikes
Objekti kryesor i analizës së logjistikës së integruar është cikli i saj funksional, ose cikli i ekzekutimit të porosisë. Studimi i parametrave të integrimit bazuar në ciklet funksionale ju lejon të përcaktoni dinamikën, marrëdhëniet dhe vendimet që së bashku formojnë sistemin operativ të logjistikës. Fillimisht, firma lidhet me furnitorët dhe konsumatorët e saj nëpërmjet rrjeteve të informacionit dhe transportit. Objektet e infrastrukturës logjistike, të ndërlidhura nga cikli funksional, zakonisht quhen nyje.
Përveç nyjeve dhe kanaleve të komunikimit, kërkohen stoqe për të përfunduar ciklin funksional të logjistikës. Stoqet vlerësohen me vlerën e aseteve të destinuara për të mbështetur operacionet logjistike. Vëllimi i përgjithshëm i stoqeve të vendosura në sistemin e logjistikës përbëhet nga stoqet aktuale (bazë) dhe stoqet e sigurimit (bufer) të krijuara për të mbrojtur kundër pasigurisë. Inventarët grumbullohen brenda nyjeve dhe lëvizin midis vendeve, gjë që, natyrisht, krijon nevojën për disa lloje të trajtimit dhe ruajtjes së ngarkesave. Megjithëse procesi i transportit përfshin gjithashtu trajtimin dhe ruajtjen e inventarit në tranzit, shkalla e këtij aktiviteti është minimale në krahasim me atë të objekteve logjistike si magazinat.
Dinamika e cikleve funksionale jepet nga nevoja për të koordinuar kërkesat për burimet "input" dhe "output". Nevojat e ciklit funksional "në hyrje" përcaktohen nga porosia për një sasi specifike të produkteve dhe materialeve specifike. Një sistem logjistik në shkallë të plotë i aftë për të përmbushur plotësisht një urdhër të çdo vëllimi, si rregull, duhet ta bëjë këtë në cikle funksionale "të kombinuara", të cilat përfshijnë transaksione dhe operacione të ndryshme në faza të ndryshme. Por nëse nevojat janë lehtësisht të parashikueshme ose relativisht të vogla, atëherë mund të thjeshtohet konfigurimi i cikleve funksionale që ofrojnë aktivitete logjistike. Për shembull, shitësit e mëdhenj (të tillë si Target ose Wal-Mart) kanë nevojë për një sistem shumë më të sofistikuar për të plotësuar porositë. strukturën e përgjithshme cikli funksional sesa për t'i shërbyer nevojave të një kompanie të postës direkte.
Nevojat "në dalje" janë rezultatet e punës së pritur nga sistemi logjistik. Në masën që këto nevoja plotësohen, mund të flasim për efektivitetin e ciklit funksional në kuptimin e përmbushjes së qëllimit të tij. Produktiviteti i ciklit funksional lidhet drejtpërdrejt me koston e burimeve të nevojshme për logjistikë të frytshme dhe me cilësi të lartë. Efikasiteti dhe produktiviteti i ciklit funksional (cikli i ekzekutimit të porosisë) - treguesit kryesorë në menaxhimin e logjistikës.
Në varësi të qëllimit të një cikli të caktuar funksional, veprimet dhe operacionet e nevojshme për ta përfunduar atë mund të menaxhohen plotësisht nga një kompani, ose mund të kërkojnë pjesëmarrjen e disa kompanive. Për shembull, në fushën e logjistikës së prodhimit, ciklet, si rregull, kontrollohen plotësisht nga një ndërmarrje. Në të kundërt, në ciklet funksionale që lidhen me shpërndarjen ose furnizimin fizik, përveç vetë firmës, zakonisht përfshihen klientët ose furnitorët e saj. Në fakt, ciklet funksionale formojnë një zinxhir të vetëm furnizimi dhe marketingu (logjistik) dhe lidhin pjesëmarrësit e tij së bashku.
Është e rëndësishme të mbani mend se cikle të ndryshme funksionale kanë frekuencë (intensitet) të ndryshme të operacioneve dhe transaksioneve. Disa cikle janë krijuar për të siguruar një blerje ose shitje një herë. Në raste të tilla, cikli planifikohet, kryhet dhe me përfundimin e transaksionit pushon së ekzistuari. Cikle të tjera funksionale përfshijnë ekzekutimin e kontratave afatgjata. Situata ndërlikohet më tej nga fakti se çdo operacion ose objekt në kuadër të një kontrate logjistike specifike mund të përfshihet njëkohësisht në shumë cikle të tjera funksionale. Për shembull, një kompani magazinimi ose një tregtar i pajisjeve kompjuterike mund të blejë rregullisht mallra nga disa prodhues menjëherë. Në të njëjtën mënyrë, një pronar kamioni që ofron shërbime transporti me qira, si rregull, shërben disa cikle funksionale, duke "gërshetuar" shumë industri me transportin e tij.
Kur analizohet një sipërmarrje biznesi në shkallë kombëtare ose ndërkombëtare, duke u shitur produkte të ndryshme për shumë konsumatorë, si dhe duke blerë materiale dhe përbërës për prodhimin e saj në tregun botëror, është shumë e vështirë të izolohet një cikël i veçantë funksional që lidh të gjitha operacionet. Dhe është pothuajse një detyrë e pamundur të imagjinosh të gjitha ciklet e shumta funksionale që përbëjnë sistemet logjistike të gjigantëve të tillë si General Motors dhe IBM.
Pavarësisht nga numri dhe shumëllojshmëria e cikleve funksionale që sigurojnë nevojat logjistike të kompanisë, planifikimi i strukturës së tyre dhe menaxhimi operacional i tyre duhet të kryhet në baza individuale. Vlera e dizajnimit të kujdesshëm të strukturës së ciklit të përmbushjes së porosisë dhe monitorimit të ecurisë së tij nuk mund të mbivlerësohet. Cikli funksional është objekti kryesor i planifikimit dhe menaxhimin operacional në logjistikë. Ai luan një rol kritik në plotësimin e nevojave logjistike. Në fakt, cikli funksional ofron bazën strukturore për logjistikën e integruar. Figura 2.3 tregon strukturën e ciklit të përmbushjes së porosive në tre fushat kryesore funksionale të logjistikës. Figura 2.4 ilustron kombinimin kompleks të cikleve të tilla në një sistem logjistik me shumë nivele.
Për të kuptuar sistemin logjistik, është e rëndësishme të merren parasysh tre rrethana. Së pari, cikli i përmbushjes së porosive (cikli funksional) shërben si objekt kryesor i analizës për integrimin e funksioneve logjistike. Së dyti, struktura bazë e ciklit funksional për sa i përket lidhjeve dhe nyjeve është e njëjtë për shpërndarjen fizike, për logjistikën e prodhimit dhe për furnizimin. Dallimi thelbësor, megjithatë, është shkalla në të cilën firma ka kontroll tipe te ndryshme cikli funksional. Së treti, pavarësisht se sa kompleks është sistemi logjistik në tërësi, është e nevojshme të shqyrtohet konfigurimi i një cikli funksional të veçantë për të identifikuar marrëdhëniet dhe linjat më të rëndësishme të kontrollit. Kjo nuk është një gjë e thjeshtë, por një parakusht për integrim.
Do të ndihmojë për të kuptuar këtë ide të rëndësishme. analiza e detajuar tipare të përbashkëta dhe dallimet në ciklet funksionale në shpërndarjen fizike, logjistikën e prodhimit dhe furnizimit.
Oriz. 2.3. Ciklet funksionale të logjistikës
Cikli i funksionit në shpërndarjen fizike
Shpërndarja fizike reduktohet në përpunimin dhe ekzekutimin e porosive të konsumatorëve deri në dorëzimin e drejtpërdrejtë të mallrave. Shpërndarja fizike është një element thelbësor i marketingut dhe shitjeve, duke siguruar disponueshmërinë e mallrave në kohë dhe me kosto efektive. Të gjitha aktivitetet që lidhen me tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve mund të ndahen përafërsisht në dy komponentë: përfundimi i transaksioneve dhe ekzekutimi i tyre aktual. Mbyllja e marrëveshjeve është një funksion i reklamave dhe shitjeve. Shpërndarja fizike është përgjegjëse për ekzekutimin aktual të transaksioneve dhe përbëhet nga aktivitete të tilla si transferimi, përpunimi, marrja e porosive, transporti i mallrave të porositura, dorëzimi te konsumatorët. Cikli bazë i shpërndarjes fizike është paraqitur në figurën 2.5.
Shpërndarja fizike si një element i sistemit logjistik lidh firmën me klientët e saj. Për më tepër, shpërndarja fizike përafron përpjekjet e prodhimit dhe marketingut. Fakti është se ndërveprimi midis prodhimit dhe marketingut është mjaft kontradiktor. Nga njëra anë, marketingu është krijuar për të kënaqur konsumatorët. Në shumicën e firmave, njerëzit e marketingut dhe shitjes nuk do të kursejnë asnjë përpjekje për të përmbushur kërkesat e klientëve. Kjo shpesh rezulton që ata të këmbëngulin për të prodhuar një gamë të gjerë produktesh dhe për të mbajtur inventarë të mëdhenj pa marrë parasysh përfitimin e mundshëm të secilit produkt. Kjo qasje do të thotë që çdo porosi e konsumatorit, pavarësisht nga madhësia e tij, duhet të ekzekutohet. Në të njëjtën kohë, pritet që të arrihet një nivel zero i "martesës" në shërbim dhe përpjekjet e marketingut të orientuara nga konsumatori të marrin mbështetje të plotë. Në prodhim, nga ana tjetër, fokusi tradicionalisht ka qenë në kontrollin e kostos, dhe kjo zakonisht arrihet përmes prodhimit masiv afatgjatë dhe të qëndrueshëm. Proceset e vazhdueshme të prodhimit sigurojnë ekonomi të shkallës, si dhe kosto minimale për njësi. Kjo qasje është mishëruar plotësisht në prodhimin masiv të një game mjaft të ngushtë produktesh.
Oriz. 2.4. Struktura e një sistemi logjistik fleksibël me shumë nivele
Stoqet kanë shërbyer tradicionalisht si një mjet për zgjidhjen e kësaj kontradikte, të natyrshme në të dy "ideologjitë". Përdorimi i rezervave për të koordinuar përpjekjet në zona të ndryshme aktiviteti zakonisht zbret në vendosjen e tyre të avancuar në të gjitha fushat e sistemit logjistik në pritje të shitjeve. Produktet dërgohen në magazina në përputhje me parashikimet e kërkesës, gjë që është e mbushur me gabime të mundshme në shpërndarje - dërgesa në tregun e gabuar ose në kohën e gabuar. Si rezultat i vendimeve të tilla të rrezikshme, përpjekjet për të ofruar shërbim efektiv ndaj klientit mund të përfundojnë në dështim nëse rezulton se inventarët kritikë janë të pavend. Këtu vlen të theksohet një rrethanë e rëndësishme: cikli funksional i shpërndarjes fizike mbulon ato hallka në zinxhirin e furnizimit që shtrihen nga prodhuesi te konsumatori. Për këtë arsye, stoqet që kanë hyrë në sistemin e shpërndarjes fizike, nëse vendosen siç duhet, marrin vlerën më të lartë që mund të krijohet ndonjëherë në logjistikë.
Thjesht fakti që shpërndarja fizike është përgjegjëse për plotësimin e kërkesave të konsumatorëve paracakton një rrezik relativisht më të lartë të këtij aktiviteti në krahasim me logjistikën e prodhimit dhe ofertës. Për të reduktuar pasigurinë e natyrshme në shpërndarjen fizike dhe për të lehtësuar operacionet dhe transaksionet në këtë fushë, është shumë e rëndësishme të monitorohet se si konsumatorët bëjnë porositë. Së pari, duhet bërë çdo përpjekje e mundshme për të përmirësuar saktësinë e parashikimeve. Së dyti, do të ishte mirë që të zhvillohej një program koordinimi me konsumatorët, mbi bazën e të cilit të ndërtohet menaxhimi i porosive; kjo kontribuon edhe në uljen e pasigurisë. Dhe së fundi, së treti, cikli funksional i shpërndarjes fizike duhet të planifikohet në atë mënyrë që t'i japë atij fleksibilitet dhe përshtatshmëri maksimale ndaj kërkesave të tregut.
Çelësi për të kuptuar dinamikën e ciklit funksional të shpërndarjes fizike është fakti që fillimi i të gjithë procesit vendoset nga porositë e klientëve. Aftësia e sistemit logjistik të shitësit për t'iu përgjigjur shpejt këtyre porosive është një nga kompetencat më të rëndësishme në strategjinë e tij të përgjithshme të marketingut.
Oriz. 2.5. Cikli bazë i shpërndarjes fizike
Cikli funksional në logjistikën e prodhimit
Cikli funksional në logjistikën e prodhimit është krijuar për të ofruar mbështetje logjistike për proceset e prodhimit. Nëse marrim parasysh aktivitetin ekonomik të kompanisë në tërësi, atëherë mund ta vendosim me kusht prodhimin midis shpërndarjes fizike dhe furnizimit. Detyra kryesore e mbështetjes logjistike për prodhimin është formimi i një fluksi të rregullt të materialeve dhe produkteve gjysëm të gatshme me kosto minimale, duke siguruar përputhjen me orarin e prodhimit. Aftësitë e veçanta të kërkuara për shpërndarjen dhe furnizimin fizik mund të jenë të dobishme gjatë krijimit, gjetjes dhe rimbushjes në kohë të inventarit në një objekt prodhimi. Por lëvizja e produkteve, materialeve, produkteve gjysëm të gatshme, përbërësve ndërmjet objekteve të prodhimit, si dhe ruajtja e tyre në faza të ndërmjetme, është përgjegjësi e përditshme e mbështetjes logjistike për prodhimin. E njëjta punë kryhet në ndërmarrjet e shitjes me pakicë dhe magazinimit, kur është e nevojshme të plotësohet një përbërje e caktuar stoqesh për transferim në hallkën tjetër të zinxhirit të vlerës. Meqenëse logjistika e prodhimit është elementi më kompleks i logjistikës së brendshme, ne do ta shqyrtojmë atë më në detaje.
Shpërndarja e mbështetjes materiale dhe teknike të prodhimit si një fushë e pavarur e veprimtarisë është një koncept relativisht i ri i menaxhimit të logjistikës. Nevoja për një analizë të veçantë të ciklit funksional të mbështetjes së prodhimit shpjegohet nga nevojat unike dhe kufizimet e qenësishme në strategjitë e prodhimit. Paradigma tradicionale e organizimit të prodhimit, e cila thekson ekonomitë e shkallës, duhet të rishikohet. Në kushtet aktuale, kritere të tilla si fleksibiliteti dhe aftësia për të përditësuar shpejt gamën e produkteve të prodhuara dhe teknologjitë e prodhimit janë paraqitur në radhë të parë. Mbështetja logjistike është krijuar pikërisht për të lehtësuar zbatimin e strategjive të tilla. Vlen të kujtojmë edhe një herë se qëllimi i logjistikës në fushën e logjistikës së prodhimit shtrihet në atë se çfarë, ku dhe kur prodhohet, dhe jo se si ndodh. Kështu, detyra e mbështetjes logjistike është të plotësojë nevojat e prodhimit në mënyrën më efikase dhe me kosto efektive.
Mbështetja logjistike e prodhimit sipas tyre karakteristikat e logjistikës dukshëm të ndryshme nga shpërndarja fizike dhe furnizimi. Si rregull, aktivitetet që lidhen me ofrimin e prodhimit janë nën përgjegjësinë dhe kontrollin e plotë të një firme të vetme, ndërsa dy fushat e tjera të logjistikës janë subjekt i pasigurisë së sjelljes së furnitorëve dhe konsumatorëve të jashtëm. Edhe në rastet kur kontraktorët e jashtëm janë të përfshirë në procesin e prodhimit krahas kapaciteteve të brendshme në bazë kontraktuale, shkalla e kontrollit të përgjithshëm mbetet shumë më e lartë se në fushat e tjera të logjistikës. Izolimi i mbështetjes materiale dhe teknike të prodhimit nga kompleksi i përgjithshëm i operacioneve logjistike në një objekt kontrolli të veçantë justifikohet pikërisht nga fakti se lejon përdorimin e plotë të avantazheve të një kontrolli të tillë.
Në një fabrikë tipike prodhuese, marrja e burimeve është përgjegjëse për marrjen e materialeve dhe komponentëve nga jashtë në vendin e duhur në kohën e duhur. Por sapo procesi i prodhimit vihet në veprim, shërbimi i të gjitha nevojave që lindin pas kësaj në lëvizjen e materialeve dhe produkteve gjysëm të gatshme brenda ndërmarrjes klasifikohet si logjistikë e prodhimit. Operacionet logjistike në këtë rast janë të kufizuara në ngarkimin dhe shkarkimin dhe transportin e stoqeve midis vendeve të prodhimit brenda kompanisë, si dhe, nëse është e nevojshme, ruajtjen e stoqeve në fazat e ndërmjetme. Pas përfundimit të prodhimit, stoku i mallrave të gatshme shpërndahet dhe shpërndahet ose drejtpërdrejt tek konsumatorët ose në magazinat e shpërndarjes për transportimin e mëtejshëm te konsumatorët. Të gjitha këto flukse tashmë janë të kontrolluara nga shpërndarja fizike.
Për një firmë që zotëron një kompleks ndërmarrjesh të specializuara në operacionet individuale të prodhimit, sistemi logjistik për prodhim mund të përbëhet nga një kombinim kompleks i cikleve funksionale. Nëse këto ndërmarrje të specializuara janë përgjegjëse për faza të ndryshme të procesit të prodhimit (nga faza zero deri në montimin përfundimtar të produkteve të gatshme), ka të ngjarë të kërkohen shumë ndërveprime dhe transaksione të ndryshme për ta përfunduar atë. Shërbimi i tyre është mbështetja logjistike e prodhimit. Në disa raste, ciklet funksionale në logjistikën e prodhimit formojnë një strukturë shumë më komplekse sesa në shpërndarjen fizike ose furnizimin.
Siç u përmend tashmë, puna për të siguruar prodhimin, ndryshe nga shpërndarja dhe furnizimi, nuk shkon përtej sferës së kontrollit të brendshëm të menaxherëve të kompanisë. Për këtë arsye, pasiguria e krijuar nga marrja e porosive të rastësishme ose dështimet në aktivitetet e furnitorëve, në logjistikën që lidhet me mbështetjen e prodhimit, mund të kontrollohet dhe menaxhohet, gjë që lejon që operacionet të kryhen më mirë dhe në kohë, dhe gjithashtu kontribuon për reduktimin e përgjithshëm të rezervave të sigurisë.
Cikli funksional në furnizim
Rrjedha e rregullt e materialeve, komponentëve ose produkteve të gatshme në fabrikat e prodhimit dhe objektet e shpërndarjes kërkon disa aktivitete ndihmëse, të cilat përfshijnë: (1) përzgjedhjen e burimit të burimeve; (2) vendosja dhe dërgimi i një porosie; (3) transporti; (4) marrja e dorëzimit. Të gjitha këto veprime janë të nevojshme për të përfunduar procesin e prokurimit, siç tregohet në Figurën 2.6. Sapo të merren materialet ose produktet e destinuara për rishitje, ato menjëherë duhet të ruhen, përpunohen dhe transportohen për të siguruar një proces prodhimi ose shpërndarjeje që i përket një cikli tjetër funksional. Për shkak të fushës së kufizuar të operacioneve të furnizimit, kohët e fundit ato janë referuar shpesh si logjistikë "input". Kolona mbështetëse mbi përvojën e Lands' End ilustron se si logjistika hyrëse kontribuon në suksesin e përgjithshëm të biznesit.
Oriz. 2.6. Cikli Funksional i Furnizimit
Cikli funksional i prokurimit është i ngjashëm me ciklin e përpunimit të porosive në shumë mënyra, me përjashtim të tre dallimeve të rëndësishme. Para së gjithash, furnizimi ndryshon në aspektin e dorëzimit, madhësisë së transportit të mallrave, metodave të transportit dhe kostos së produkteve të përfshira. Procesi i prokurimit shpesh kërkon dërgesa shumë të mëdha që përfshijnë të tilla Automjeti si maune, anije në det të thellë, trena mallrash dhe autokolona. Me përjashtime të rralla, detyra e zakonshme e furnizimit është operacionet logjistike me kosto minimale. Kostoja relativisht më e ulët e materialeve dhe komponentëve në krahasim me produktet e gatshme hap shumë hapësirë për manovrim kur zgjedh ekuilibrin midis kostove të mbajtjes së stoqeve në tranzit dhe transportit duke përdorur metoda të lira transporti. Meqenëse kostoja e ruajtjes së shumicës së llojeve të materialeve dhe përbërësve në ditë udhëtimi është më e ulët se kostoja e mirëmbajtjes së produkteve të gatshme, në prokurim, si rregull, nuk ka kuptim të paguhet një tarifë premium për transportin e përshpejtuar të stoqeve të të parëve. lloji. Në këtë drejtim, cikli funksional i procesit të prokurimit është zakonisht më i gjatë se cikli i përpunimit të porosive të klientëve.
Sigurisht, nuk ka rregull pa përjashtim. Nëse në prodhim përdoren komponentë të shtrenjtë, qasja ndryshon: blerjet bëhen në tufa më të vogla në përputhje të plotë me nevojën, në kohën e duhur dhe nën kontroll të rreptë logjistik. Në raste të tilla, kostoja e lartë e materialeve dhe komponentëve shpesh justifikon përdorimin e metodave më të shtrenjta të ofrimit me shpejtësi të lartë dhe të besueshme.
Për shembull, një ndërmarrje e angazhuar në prodhimin e përzierjeve të gatshme për pjekjen e ëmbëlsirave përdor miell në vëllime të konsiderueshme si lëndë të parë. Meqenëse mielli është një produkt relativisht i lirë, një kompani e tillë duhet ta blejë atë në sasi të mëdha dhe ta dorëzojë me hekurudhë. Në të kundërt, vështirë se ka kuptim që ajo të bëjë blerje të vogla, duke humbur zbritjen e çmimit të parashikuar për një porosi të madhe, dhe gjithashtu duke paguar shumë për transportin e ngarkesave të vogla. Nga ana tjetër, një prodhues makinash ndoshta mund të blejë komponentë individualë kompleksë - të themi, çati me një dritare që hapet automatikisht - pasi lind nevoja për to. Kompleti që përbën një çati të tillë është individual për secilën makinë, dhe kostoja e çdo komplete është relativisht e lartë. Për shkak të kësaj, prodhuesi ndoshta do të preferojë të porosisë sasi të vogla - ndoshta një grup në një kohë për të shmangur grumbullimin - dhe nuk do të refuzojë të paguajë shtesë për transportin e përshpejtuar.
Tipari i dytë dallues i prokurimit (krahasuar me përpunimin e porosive) është se numri i furnitorëve të firmës, si rregull, është më i vogël se numri i klientëve të saj. Ky ndryshim ilustrohet në mënyrë të përkryer nga shembulli i Lands "End, i përshkruar në seksionin ndihmës. Kompania ka një bazë klientësh prej më shumë se 6 milion njerëz dhe ka vetëm rreth 250 furnitorë. Në shpërndarjen fizike, çdo firmë është vetëm një nga një mori pjesëmarrësish në të gjithë zinxhirin e ndërlikuar të furnizimit. Megjithatë, në prokurim, cikli funksional zakonisht ka një konfigurim shumë më të thjeshtë. Materialet dhe përbërësit shpesh blihen drejtpërdrejt nga prodhuesi ose nga një shitës me shumicë i specializuar. Kur dizajnohet një sistem logjistik, është e rëndësishme të merret parasysh nevoja dhe mundësia e përdorimit të kanaleve të tilla të furnizimit të drejtpërdrejtë.
Së fundi, cikli funksional i përpunimit të porosive, sipas përkufizimit, fillon në përgjigje të kërkesave të klientëve në hyrje; si rezultat, sistemi i shpërndarjes fizike detyrohet të plotësojë kërkesat e rastësishme ose të parregullta të klientëve. Zinxhiri i furnizimit, nga ana tjetër, gjeneron porosi në vetvete. Aftësia për të "caktuar" kohën dhe vendin e blerjeve redukton ndjeshëm pasigurinë (ndryshueshmërinë) e aktivitetit ekonomik.
Të kuptuarit e këtyre tre dallimeve kryesore midis ciklit funksional të furnizimit dhe ciklit të përmbushjes së porosive në shpërndarjen fizike ndihmon në planifikimin dhe organizimin më të qartë të punës së logjistikës. Burimet kryesore të pasigurisë së ofertës janë ndryshimet e mundshme të çmimeve ose ndërprerjet e ofertës. Pavarësisht nga të gjitha dallimet, pasiguria është një tipar integral i cikleve funksionale në të gjitha hallkat e logjistikës.
Logjistika "në hyrje" në Tokat "Fund
Lands "End është një nga kompanitë e njohura të porosive me postë. Popullariteti i saj është për shkak të cilesi e larte mallra, duke ofruar garanci të besueshme dhe ekzekutim të shpejtë të porosive. Shërbimi i një baze klientësh prej 6 milionë njerëzve nga një qendër masive shpërndarjeje prej 500,000 metrash katrorë në Dodgeville, Wisconsin nuk është detyrë e lehtë. Lands "End ka dy qendra telefonike me 900 operatorë që marrin dhe përpunojnë një numër të madh porosish. Kompania i detyrohet shumë suksesit të saj sistemit të logjistikës" në hyrje.
Lands" End merret me afërsisht 250 furnizues - prodhues dhe tregtarë - të cilët plotësojnë nevojat e saj specifike për produkte me cilësi të lartë. Për më tepër, Lands" End mban partneritete me kompanitë e transportit që shërbejnë operacionet e saj logjistike "në hyrje". Lands "End publikon 13 katalogë çdo vit - një në muaj plus një botim special për Krishtlindje. Çdo katalog ofron produkte të reja, artikuj sezonalë dhe një përzgjedhje të gjerë të mallrave të ndryshme në përgjithësi: rroba, çanta dhe valixhe, krevat dhe kozmetikë.
Në përpjekje për t'u ofruar konsumatorëve një mundësi reale për një zgjedhje të tillë, pra disponueshmërinë reale të mallrave, kompania ka vendosur objektiva strikte për ciklin e saj funksional të furnizimit. Qëllimi kryesor është që të ketë një gamë të plotë produktesh të përfshira në katalogun e ardhshëm në qendrën e shpërndarjes Dodgeville përpara se të dërgohet përfundimisht te klientët. Kjo i lejon kompanisë të garantojë dorëzimin e produkteve të porositura brenda 24 orëve, edhe nëse porosia arrin në të njëjtën ditë që klienti ka marrë për herë të parë katalogun e dërguar.
Për të arritur këtë qëllim, Lands "End ka përqendruar vëmendjen në cilësinë e shërbimeve të furnitorëve dhe kompanive të transportit. Përsa i përket furnitorëve, Lands" End ka vënë në praktikë kontrollet masive të cilësisë së materialeve që merr, si dhe udhëtimet e inspektimit. e specialistëve të saj në ndërmarrjet e furnitorëve për të vlerësuar performancën e tyre dhe, nëse është e nevojshme, për të bërë sugjerime për përmirësim. Për më tepër, të gjithë furnitorët kanë marrë një manual të posaçëm që shpjegon në detaje kërkesat e Tokave “Fundi dhe kërkesat e tij për cilësinë e mallrave.
Në marrëdhëniet me kompanitë e transportit, Lands "End ka futur kontroll të rreptë mbi të gjithë transportin e ngarkesave në lidhje me logjistikën" në hyrje ". Kryesisht për këtë, ajo ishte në gjendje të lidhë marrëveshje partneriteti me firmat kryesore që ofrojnë shërbime transporti për të në furnizim. , i cili bëri të mundur uljen e kostove të transportit për shkak të konsolidimit të transportit të mallrave dhe gamës së tyre. Për më tepër, Lands "Përfundoi shkëmbimin e informacionit me partnerët duke vendosur një lidhje elektronike midis performuesve të transportit specifik dhe qendrës së tij të shpërndarjes në Dodgeville.
Lands' End beson se suksesi i tij "outbound", i arritur përmes një sistemi të shkëlqyer të shpërndarjes fizike, lidhet drejtpërdrejt me logjistikën e suksesshme "inbound". Produktiviteti dhe efikasiteti i lartë i zinxhirit të furnizimit në këtë rast bazohet në kontrollin e rreptë të cilësisë dhe partneriteteve. me lidhjet e mëparshme në zinxhirin e vlerës.
