Si të futni kpi në një organizatë. Identifikimi i KPI-ve "udhëheqëse" dhe "me vonesë".

KPI-të janë tregues kryesorë të performancës me të cilët mund të vlerësoni rezultatet e punës së punonjësve të departamenteve të ndryshme të kompanisë. Në bazë të tyre, punëtorët promovohen sipas shkallët e karrierës ose jepini atyre shpërblime.

Relativisht kohët e fundit, drejtuesit e kompanive filluan të prezantojnë në mënyrë aktive një koncept të tillë si KPI në punën e tyre. Tani gjëja më e vlefshme për të cilën punojnë punonjësit është e lidhur me të - pagat. Për më tepër, treguesi i KPI bëhet i rëndësishëm jo vetëm për administratën, menaxherët ose punonjësit e zyrës - menaxherët e linjës, por edhe për përfaqësuesit e specialiteteve të punës.

Ideja kryesore e KPI (Treguesi kryesor i performancës - zakonisht përkthehet si "treguesi kryesor i performancës") është se ai mund të përdoret për të vlerësuar në mënyrë të qartë dhe objektive punën dhe performancën e çdo punonjësi, grupi njerëzish, departamenti, projekti dhe kompanie si një e tërë. Treguesi do të pasqyrojë të gjithë pamjen e proceseve që ndodhin në kompani, duke përdorur numra.

Gjëja më e rëndësishme është zhvillimi i KPI-së së duhur për çdo pozicion dhe futja e treguesve realë. Është shumë e rëndësishme që një punonjës që has këtë koncept, pasi ka marrë një punë në një kompani, të kuptojë dhe kuptojë menjëherë se çfarë përfshihet saktësisht në grupin e tij personal të KPI-ve (kriteret për vlerësimin e punës së tij). Lista e treguesve do t'i lejojë fillestarit të kuptojë shpejt se çfarë saktësisht dëshiron të marrë punëdhënësi, cilat rezultate pret nga punonjësi. Gama e KPI do të tregojë menjëherë se sa përpjekje duhet të bëni për të arritur nivelin e dëshiruar pagat nëse kjo punë do të jetë brenda kapacitetit të aplikantit, ose, anasjelltas, aftësitë e tij do të rrisin ndjeshëm kërkesat dhe, në përputhje me rrethanat, pagat.

Fletën e rezultateve

Sistemi KPI u jep specialistëve qëllime të qarta pune dhe shpërblime transparente. Por treguesit mund të rezultojnë të paarritshëm, dhe kalimi në një sistem të tillë mund të jetë i dhimbshëm.

Në kompanitë e mëdha të huaja, ku gjithçka është e shkruar dhe e detajuar në maksimum, puna në sistemin KPI është një mundësi e shkëlqyer për një punonjës. Ai e kupton se sa, për çfarë dhe kur do të marrë mbi pagën. Ai ka detyra personale dhe afate për zbatimin e tyre, dhe kompania mund të monitorojë rregullisht punën e tij me ndihmën e vlerësimit.

Në shumë organizata, përveç raportit mujor, janë edhe rezultatet e KPI të të gjithë punonjësve që shërbejnë si bazë për vlerësimin vjetor të performancës së personelit të kompanisë. Pas vlerësimit vjetor, Drejtoria e Burimeve Njerëzore harton listat e specialistëve më premtues për regjistrimin në rezervën e personelit të kompanisë dhe ngritjen në detyrë.

Por nëse në kompanitë e huaja zyra qendrore ndihmon në zhvillimin e qëllimeve dhe treguesve, atëherë punëdhënësit rusë veprojnë në një mënyrë paksa të ndryshme. Disa ftojnë konsulentë, të tjerë e bëjnë vetë: KPI përcaktohet nga Drejtoria e BNj. Meqenëse as njëri dhe as tjetri nuk i dinë plotësisht specifikat e punës së secilit specialist të veçantë, ndodh që treguesit të formulohen në mënyrë të pasaktë. Madje tek ne ndodh që organizatat më të avancuara, në thonjëza, për zhvillimin e KPI të përfshijnë menaxherë dhe punonjës të njësive që vlerësohen.

Llojet e treguesve

Ekzistojnë disa tregues kyç të performancës në sistemin e vlerësimit të KPI: kriteret financiare, klienti, procesi dhe zhvillimi.

Treguesit financiarë përfshijnë, për shembull, vlerën e tregut, kthimin nga investimi - ROI, qarkullimin, fluksin e parasë, normën e brendshme të kthimit - IRR, çmimin e aksionit, totalin e aktiveve dhe shumë të tjera. Këta tregues pasqyrojnë gjendjen e jashtme ekonomike të kompanisë në tërësi.

Treguesit e klientit karakterizojnë punëtorët individualë të cilët merren me klientët dhe krijojnë imazhin e jashtëm të kompanisë në treg. Këto kritere përfshijnë pjesën e tregut, numrin e tregjeve të reja, kënaqësinë e klientit, cilësinë, treguesit e imazhit dhe më shumë.

Treguesit e procesit përfshijnë tregues që rriten së bashku me shpejtësinë e ekzekutimit. procese të ndryshme në kompani: koha e zhvillimit dhe nxjerrjes së produkteve të reja në treg, përpunimi i kërkesës së klientit; koha e shpenzuar për logjistikën dhe dërgimin e mallrave, etj.

Kriteret e zhvillimit - treguesit e KPI që karakterizojnë shkallën dhe nivelin e zhvillimit të vetë kompanisë (proceset e zhvillimit të jashtëm të kompanisë në treg dhe proceset e zhvillimit të brendshëm burimet njerëzore): produktiviteti i personelit, fitimi ose kostot administrative për punonjës, niveli i kënaqësisë së stafit dhe "përmbysja" e tij.

Punonjësi punon si konsulent në departamentin e shitjeve, duke iu përgjigjur pyetjeve të blerësve të mundshëm me telefon. Për të, janë përcaktuar këta tregues kryesorë të performancës (KPI): kënaqësia e klientit dhe numri i blerjeve që njerëzit kanë bërë pas konsultimit me një punonjës në telefon.

Pro dhe kundra

Sistemi i KPI është i mirë për punonjësit, rezultatet e punës së të cilëve ndikojnë në performancën financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes. AT firmat tregtare këta janë, para së gjithash, menaxherët e lartë dhe menaxherët e shitjeve, në kompanitë e rekrutimit- Konsulentët e rekrutimit.

Në disa kompani, performanca e KPI-së së një punonjësi ndikon gjithashtu në madhësinë individuale të rishikimit vjetor të pagave: sa më i lartë të jetë rezultati, aq më i lartë është përqindja e rritjes së pagave. Për shembull, bonusi vjetor për menaxherët mund të përbëhet nga dy variabla që varen nga rezultatet e përmbushjes së qëllimeve individuale dhe nga performanca e kompanisë. Kjo qasje inkurajon kryerjen më të mirë të detyrave funksionale.

Për punonjësit e departamenteve të ndryshme, madhësia e bonusit, e cila ndikohet nga KPI, mund të variojë nga 20 deri në 100 për qind të pagës. Në të njëjtën kohë, formula për grumbullimin e bonusit në vetvete është mjaft e ndërlikuar: merr parasysh numrin e KPI-ve, koeficientin e përfundimit të secilit prej tyre, si dhe "peshën" e tij, të quajtur koeficienti i ndikimit.

Nëse shkalla e KPI është përpiluar gabimisht, do të ketë pak përfitim prej saj. Nëse ka shumë KPI, ndikimi i secilit në shumën e bonusit total do të jetë i vogël. Për shembull, fillimisht kishte rreth 20 për qind të KPI, por një vit më vonë ato u reduktuan në pesë. Shumica e treguesve përbënin një pjesë të vogël të bonusit dhe humbja prej 5 për qind në të nuk është veçanërisht e rëndësishme. Një peshë KPI prej 20% motivon në mënyrë shumë më efektive.

Një nga disavantazhet kryesore të sistemit KPI është varësia e cilësisë së punës së një punonjësi individual dhe performanca e të gjithë departamentit. Nëse njësia e ka bërë punën dobët ose jo mjaft cilësore, pa përmbushur planin e përgjithshëm, atëherë të gjithë punonjësit e departamentit mund të humbasin pagën e tyre menjëherë. Në fund të fundit, KPI-të personale lidhen me treguesit kryesorë të të gjithë departamentit. Në rast të mospërmbushjes sistematike të treguesve të planifikuar, një punonjës mund të zvogëlohet ose pushohet nga puna. Prandaj, KPI ju detyron të jeni gjithmonë në formë dhe ton. Kush nuk e duron dot këtë ritëm, e lë veten.

Një tjetër disavantazh është se jo të gjithë punonjësit mund të ndikojnë drejtpërdrejt në KPI-të strategjike të kompanisë. Kur bonusi varet nga fitimi neto dhe shitjet, sekretari apo ekonomisti nuk do të mund të ndikojnë tek ai.

Nga përvoja mund të thuhet se shumë shpesh në Kompanitë ruse sistemi i motivimit të KPI-së është i njëanshëm: gjithçka që një punonjës e mbi-përmbush është thjesht një punë e kryer mirë, për të cilën ai merr një rrogë, dhe për mospërmbushje atij i hiqet një pjesë e pagës.

Shumë menaxherë kompanitë ndërkombëtare besojnë se puna e specialistëve teknikë (kontabilistë, inxhinierë, programues) është më e lehtë për t'u përshkruar Përshkrimi i punës sesa përshkrimi i KPI-ve për ta. Nuk duhet të harrojmë se planifikimi dhe llogaritjet e këtij sistemi kërkojnë kohë. Drejtuesit e zonave ose departamenteve në fund të çdo muaji shpenzojnë kohë duke vendosur dhe llogaritur KPI për të gjithë vartësit e tyre. Treguesit duhet të koordinohen me departamentin e Burimeve Njerëzore, dhe puna kryesore e menaxherëve shkon anash, dhe në fund të fundit, shefat kanë KPI-në e tyre.

Si rregull, kalimi në një sistem KPI zakonisht shoqërohet me trazira në ekip: disa e sabotojnë në heshtje, të tjerët nuk e pranojnë plotësisht dhe largohen nga kompania. Është e vështirë të ndryshoni menjëherë zakonet tuaja, rendin në të cilin kryhen funksionet dhe të mësoheni me kushtet e reja të shpërblimit. Është më e lehtë për punonjësit e rinj nëse menaxheri i burimeve njerëzore u shpjegon atyre në një mënyrë të arritshme se për çfarë kompania paguan bonuse, dhe të ardhurit, ka shumë të ngjarë, normalisht do ta perceptojnë punën sipas rregullave të tilla.

Opinioni 1:

Ludmila Shusterova, zv CEO Divizioni i BDO outsourcing

KPI origjinale

KPI-të zakonisht shoqërohen ose me një rritje të përfitimit të kompanisë dhe qarkullimit të saj, ose me një rritje të produktivitetit dhe efikasitetit në përdorimin e aktiveve kapitale. Bazuar në këto kushte, nuk ka gjasa që do të jetë e mundur të hartohen disa KPI thelbësisht të reja dhe origjinale. Përveç nëse, sigurisht, puna është e lidhur me diçka shumë jo standarde. Për shembull, mund të vendosni një rritje të numrit të koalave me n përqind në KPI për kreun e një stacioni biologjik. Por për një menaxher tipik, nuk ka gjasa që do të jetë e mundur të shpikë diçka më të mirë sesa rritja e të ardhurave, marzhet, rritja e kënaqësisë së klientit ose zvogëlimi i qarkullimit të stafit. Është e dëshirueshme që të ketë disa KPI, por jo shumë. Në të vërtetë, në ndjekjen e rritjes së biznesit dhe fitimit, është e rëndësishme që të dy klientët dhe stafi të mos vuajnë - dhe kjo nuk është aspak një detyrë e parëndësishme.

Por detyra kryesore e treguesve nuk është të jenë origjinale, por efektive.

Opinioni 2:

Dmitry Pelah, Drejtor i Agjencisë së Konsulencës Financiare

Rregullore për KPI

Për të filluar aplikimin e sistemit KPI në kompaninë tuaj, duhet ta rregulloni atë në dokumentet e brendshme. Duhet të hartohet një rregullore për KPI, e cila do të miratohet nga kreu i kompanisë. Në këtë pozicion, është e dëshirueshme të sigurohen formula dhe llogaritje mbi bazën e të cilave është ndërtuar sistemi i treguesve. Është gjithashtu e rëndësishme të lidhni treguesit me të dhënat. Kontabiliteti ose me SNRF nëse kompania përdor standardet ndërkombëtare.

Rregullorja për sistemin KPI duhet të vendosë një marrëdhënie shkakësore të treguesve me qëllimet kryesore të kompanisë dhe të përcaktojë nivelin e përgjegjësisë për vlerat e treguesve të punonjësve ndaj të cilëve do të zbatohet ky sistem.

Nuk ka asnjë formë standarde për një deklaratë KPI, kështu që një kompani mund ta zhvillojë atë vetë ose të kërkojë ndihmë nga firma të specializuara konsulence.

Opinioni 3:

Ivan Shklovets, Zëvendës Drejtor Shërbimi Federal për punë dhe punësim

Largimi nga puna për performancë të ulët

Legjislacioni i punës nuk përmban arsye të tilla për largim nga puna si një tregues i ulët i efikasitetit. Prandaj, punëdhënësi nuk ka të drejtë të pushojë nga puna një punonjës me një formulim të tillë.

Është e mundur të pushoni nga puna një punonjës për shkak të mospërputhjes me pozicionin e mbajtur vetëm në bazë të rezultateve të vërtetimit të punonjësit, i cili duhet të kryhet në mënyrën e përcaktuar nga vetë punëdhënësi në formën e një akti rregullator vendor. Në këtë rast, duhet të ketë një protokoll komisioni i vërtetimit. Megjithatë, edhe në këtë rast, para pushimit nga puna, punëdhënësi do të jetë i detyruar t'i ofrojë punonjësit të tjera në dispozicion pozita të lira ose punën që mund të bëjë, duke marrë parasysh gjendjen e tij shëndetësore.

Mosrespektimi i një punonjësi me standardet e përcaktuara të punës ose treguesit sasiorë (cilësorë) mund të ndikojë në masën e shpërblimit. Për shembull, pagesat stimuluese mund të reduktohen ose anulohen. Sidoqoftë, kur punoni normën e vendosur të kohës së punës, punonjësi në çdo rast do të ketë të drejtën e garantuar për të marrë pagën e vendosur për të ( norma tarifore). Nëse punëdhënësi megjithatë e shkarkoi punonjësin për arsyet e mësipërme, ai ka të drejtë të apelojë këtë pushim në gjykatë.

Të mirat dhe të këqijat e përdorimit të KPI për të vlerësuar performancën e punonjësve

pro	Minuset
Shuma e bonusit të një punonjësi varet drejtpërdrejt nga përmbushja e KPI-së së tij personale	Për shkak të shumë KPI-ve në bonusin total, pjesa e secilit prej tyre është e vogël
Secilit punonjës i caktohet përgjegjësia për një fushë specifike të punës.	Pesha e tepërt e njërit prej treguesve çon në shtrembërime në punë (punonjësi nuk i kushton vëmendje të mjaftueshme funksionalitetit që ka peshën më të vogël në sistemin KPI)
Punonjësi sheh kontributin e tij në arritjen e qëllimit të përgjithshëm të kompanisë	KPI-të vërtet të paarritshme demotivojnë punonjësit

Artikujt në këtë seksion

Stimujt e duhur për punonjësit
Tema e motivimit dhe stimulimit të punës së punonjësve është një nga çështjet kryesore të menaxhimit të personelit në çdo organizatë. Gjatë krijimit të një sistemi për stimulimin e punës së punonjësve, është e rëndësishme të përcaktohen të gjitha dispozitat e nevojshme aktet lokale. Përndryshe, pretendimet e inspektorëve janë të mundshme.
Motivimet
Cilat janë praktikat për shpërblimin dhe njohjen e punonjësve në kompaninë tuaj? A ekziston një qasje e unifikuar/kulturë e përgjithshme e mirënjohjes dhe mbështetjes për iniciativën e punonjësve, apo gjithçka varet nga stili individual i menaxherëve?
Motivimi i stafit. Luftoni për efikasitet. Është koha për të vepruar!
Një krizë, qoftë e brendshme apo e jashtme, i detyron njerëzit të mësojnë dhe kompanitë të ndryshojnë. Për sa kohë që kompania është fitimprurëse dhe nuk ka asnjë aluzion për probleme, pronari dhe drejtori nuk ka gjasa të jenë gati për ndryshime të mëdha. Performanca e dobët në biznes (si…
Promovimi individual i punonjësve. Si?
Një sistem individual i stimulimit të punonjësve është një pjesë integrale e punës së një menaxheri të burimeve njerëzore. Në fund të fundit, një punonjës produktiv është, para së gjithash, një punonjës i kënaqur!
Ne motivojmë kontabilistët
Jo të gjitha sistemet kryesore të treguesve të performancës janë të afta t'i bëjnë kontabilistët të kryejnë detyrat e tyre në mënyrë më efikase dhe efikase. Sidoqoftë, gjithçka mund të ndryshojë nëse lidhni lojën me motivimin.
Formimi i një sistemi stimujsh jomaterialë
Aktualisht, ndërmarrjet po zhvillojnë mjaft mirë të gjitha sistemet e mundshme stimuj financiarë. Kjo për faktin se punëdhënësit kërkojnë të përcaktojnë qartë dhe më pas të dinë se për çfarë, për çfarë pune specifike ai i paguan punonjësit ...
Motivimi i Punonjësve: Modeli i Barazisë
Nëse punonjësit e perceptojnë shpërblimin si të drejtë, kontributi i tyre në punë mbetet afërsisht në të njëjtin nivel. Qëndrimi i njëanshëm i menaxhmentit inicon shfaqjen e tensionit dhe motivimit që synon uljen e shkallës së padrejtësisë. Nëse punonjësit e perceptojnë shpërblimin si shumë të lartë, teoria e barazisë thotë se ata do të ndjejnë një çekuilibër në marrëdhëniet e tyre me punëdhënësin dhe do të kërkojnë të rivendosin ekuilibrin.
Si funksionojnë faktorët motivues
Si të ndërtoni praktikën e menaxhimit të personelit në kompaninë tuaj bazuar në teorinë e motivimit, lexoni artikullin.
A është një kundërofertë në tregun e punës një mënyrë për të mbajtur një specialist në një kompani?
Rekrutuesit në rekrutuesit thonë se punëdhënësit po përdorin gjithnjë e më shumë kundër-oferta (d.m.th., duke ofruar kushte më të mira se punëdhënësi i ri) në një përpjekje për të mbajtur punëtor i mirë i cili tashmë ka vendosur për një punë të re dhe po largohet. Sa i rëndësishëm është kundërpropozimi sot? Shumë kompani jo vetëm që nuk po mbajnë punonjës, por përkundrazi, po reduktojnë stafin. Megjithatë, tema e kundërpropozimit mbetet aktuale edhe sot e kësaj dite, sepse specialistë apo drejtues të mirë nevojiten gjithmonë dhe kudo. Prandaj, pranimi ose mospranimi i një kundërofere është një nga zgjedhjet përcaktuese në karrierën e një personi. Në fund të fundit, cila ofertë do të zgjidhni do të varet nga juaja fati i mëtejshëm si specialist apo si drejtues. Do të mësoni se çfarë po ndodh në tregun e punës tani nga artikulli
Profili motivues i kandidatit

Artikulli diskuton faktorët e motivimit që më së shpeshti i bëjnë punonjësit të ndryshojnë vendin e punës. E dhënë këshilla praktike dhe këshilla se si të eliminohet dhe/ose të zvogëlohet ndikimi negativ i këtyre faktorëve ose të zvogëlohet rreziku i shfaqjes së tyre.

Çfarë duan TOP-ët që tashmë kanë gjithçka?
Pyetja "Si të motivosh dikë që tashmë ka gjithçka?", nga këndvështrimi im, është një epike. Cili është ndryshimi midis një historie të vërtetë dhe një epike? Një histori e vërtetë është një histori që ka ndodhur një herë, dhe një epikë është një përsëritje e kësaj historie shumë herë me shtrembërime në legjenda dhe mite. Ai top menaxher që tashmë ka gjithçka nuk e kam takuar kurrë në jetën time, kjo është një epikë.
Metodat më efektive të motivimit të stafit
Punonjësit duhet të stimulohen për arritje të ndërmjetme, pa pritur përfundimin e të gjitha punëve, pasi sukseset e mëdha janë të vështira për t'u arritur dhe relativisht të rralla. Prandaj, është e dëshirueshme që të përforcohet motivimi pozitiv përmes intervaleve jo shumë të mëdha kohore. Është e rëndësishme që punonjësit të ndihen të sigurt, sepse këtë e kërkon nevoja e brendshme për vetë-pohim. Suksesi sjell sukses. Në përgjithësi, është e mundur të formulohen një sërë rregullash për zbatimin motivim efektiv punëtorët.
Diagnostifikimi i motivimit
Artikulli i kushtohet kërkimit dhe vlerësimit zhvillimin strategjik sistemet për menaxhimin e motivimit të veprimtarisë së punës së menaxherëve dhe specialistëve, si dhe shpërblimin e tyre në ndërmarrjet e kompleksit të ndërtimit të rajonit të Penzës. Argumentohet mundësia e ekzistencës së rezervave menaxheriale të papërdorura në sistemin strategjik të motivimit të punës.
pragu i ngopjes.
Menaxherët karakterizohen nga lëvizshmëria territoriale, ndjeshmëria e lartë ndaj ndryshimeve në tregun e punës dhe nuk kufizohen në një zonë specifike gjeografike. Ata jetojnë dhe punojnë në të gjithë hapësirën Federata Ruse. Në të njëjtën kohë, ka veçori të theksuara lokale që dallojnë ndjeshëm, për shembull, a teknologjia e informacionit qyteti i Voronezh nga i njëjti specialist në qytetin e Yekaterinburg. Dallimet zbresin në tre parametra kryesorë: madhësia e "pragut të ngopjes", formati i aktiviteteve të kohës së lirë dhe vetëvlerësimi.
Kënaqësia në punë si një komponent i sjelljes efektive organizative
Detyra më e rëndësishme me të cilën përballet komuniteti modern i biznesit rus është zhvillimi i mekanizmave për menaxhimin e sjelljes organizative të një punonjësi. Sjellja organizative do të jetë efektive nëse kontribuon në arritjen e qëllimeve strategjike të organizatës, d.m.th. vektori kryesor i sjelljes së të gjithë punonjësve përkon me lëvizjen e organizatës për të arritur qëllimet e saj strategjike. Megjithatë, arritja e këtyre qëllimeve do të jetë e mundur vetëm nëse kjo lëvizje është e qëndrueshme. Kënaqësia në punë (kënaqësia në punë) mund t'i japë një stabilitet të tillë sjelljes së punonjësve.
Mekanizmi motivues i kulturës së korporatës
Ndoshta kushti kryesor për rritjen e efikasitetit të segmentit të brendshëm të menaxhimit të korporatës mbetet zgjedhja e metodave adekuate për aktivizimin e personelit në të gjitha nivelet e hierarkisë: nga një interpretues i zakonshëm në një menaxher të lartë.

Pse, në një atmosferë të shkurtimeve buxhetore dhe shkurtimeve të stafit, disa punonjës janë indinjuar me zë të lartë, ndërsa të tjerët janë të qetë? A do të thotë kjo se i pari filloi të punonte më keq? Sa të demotivuar janë “të qetët” që tërhiqen plotësisht në vetvete? Ky artikull përshkruan shkurtimisht DISC të W. Marston, një model pak i njohur, por shumë efektiv për dallimet e personalitetit të modelit të biznesit, shpjegon pse njerëz të ndryshëm reagojnë dhe sillen ndryshe në një krizë dhe jep rekomandime për motivimin individual për përfaqësuesit e llojeve të ndryshme të personalitetit.
A nuk keni saktësisht të njëjtën gjë, vetëm pa krahë?
Në shpalljet e punës, shpesh mund të lexoni sa vijon: "Shoqëria, iniciativa, disiplina dhe mendimi krijues - kushtet e nevojshme Natyrisht, ne të gjithë duam "gjithçka dhe shumë", duke mos supozuar se disa kërkesa mund të jenë të papajtueshme.

Pse është e nevojshme të fokusohemi në qëllimet strategjike të kompanisë gjatë zhvillimit të programeve nxitëse të punonjësve?
Si ta bëjmë sistemin e motivimit sa më transparent?
Si të motivoni stafin në një krizë
Situata e krizës kërcënon kompaninë jo vetëm me probleme financiare dhe humbje të pozicioneve të saj në treg, por edhe me humbje të personelit të kualifikuar, pa të cilin është e pamundur të kapërcehet kriza. Mbajtja e punonjësve kyç është një nga detyrat kryesore të menaxhmentit në fazën e krizës dhe ky qëllim mund të arrihet nëse stafi informohet në kohën e duhur dhe zbatohet një sistem adekuat motivimi. Le të flasim për këtë në më shumë detaje.

Kujdes! Për punën me treguesit e performancës (KPI) dhe analizën gjithëpërfshirëse të të dhënave të publikuara Produkt i ri"Analitika e biznesit dhe KPI"

Një produkt i ri për monitorimin e treguesve nga zhvilluesit tanë - një program

Programi ju lejon të konsolidoni informacione nga baza të ndryshme të të dhënave, email. postë, matjet e internetit dhe analiza në një qendër të vetme.

Bazuar në të dhënat e konsoliduara, është e mundur të ndërtohen tregues të KPI, të monitorohen kufijtë e tyre, të vlerësohet efektiviteti i objekteve të kontrollit dhe mundësi të tjera.

Për përdoruesit e EDMS "Menaxhimi i Dokumenteve të Korporatës" ka një zbritje prej 35%.

Treguesit kryesorë të performancës ose treguesit kryesorë të performancës është një sistem vlerësimi për përcaktimin e arritjes së qëllimeve operacionale dhe strategjike të një ndërmarrje. KPI ndihmon një kompani të vlerësojë gjendjen e saj aktuale dhe të përmirësojë efikasitetin e strategjisë së saj të zhvillimit.

Shumë shpesh teknika KPI përdoret për të vlerësuar dhe kontrolluar aktivitetet dhe veprimtarinë e punonjësve të ndërmarrjes. Në Rusi dhe vendet e CIS, shpesh përdoret termi "Treguesit kryesorë të performancës", si një përkthim nga termi anglisht "Treguesi kryesor i performancës" (KPI). Megjithatë, ky përkthim nuk mund të konsiderohet mjaft i saktë.

Nëse përkthimi i fjalës "çelës" si çelës (thelbësor për arritjen e qëllimit) dhe fjalës "tregues" si tregues (tregues) mund të konsiderohet mjaft i saktë, atëherë ka vështirësi me përkthimin e fjalës "perfomancë" . Sipas Standardi ISO 9000:2008 fjala "performancë" mund të ndahet në dy terma, efikasitet dhe efektivitet. Sipas standardit, performanca i referohet shkallës në të cilën arrihen rezultatet e planifikuara dhe aftësisë për t'u fokusuar në rezultatet. Efikasiteti, sipas standardit, nënkupton raportin ndërmjet rezultatit dhe kostove (monetare, sasiore, kohore dhe të tjera) për ta arritur atë. Duke marrë parasysh faktin se performanca kombinon si efektivitetin ashtu edhe efikasitetin, është më e saktë të përkthehet KPI si "Treguesit kryesorë të performancës", pasi rezultati përfshin edhe kostot e marrjes së tij.

KPI është një mjet i shkëlqyer për matjen e shkallës në të cilën po arrihen qëllime të caktuara. Në veprimtarinë aktuale të ndërmarrjes, është e nevojshme të përdoren vetëm ata tregues që lidhen me qëllimet e ndërmarrjes.

Sot, menaxhimi i qëllimeve të ndërmarrjes ose menaxhimi sipas qëllimeve të ndërmarrjes është një nga themelet konceptet moderne menaxhimin e ndërmarrjes. Ky koncept parashikon aftësinë për të parashikuar rezultatet e aktiviteteve dhe për të planifikuar mënyrat për t'i arritur ato.

Koncepti i menaxhimit sipas objektivave filloi zhvillimin e tij me punën e Peter Drucker në shekullin e 20-të. Sipas punimeve të tij, menaxherët duhet të shmangin vëmendjen e madhe në zgjidhjen e detyrave rutinë të përditshme, në vend të kësaj ata duhet të fokusohen në arritjen e qëllimeve të vendosura për ndërmarrjen (departamentin). Sot, sistemi KPI përfshin këtë koncept, të plotësuar me teknika të tjera moderne dhe mjete të automatizuara softuerike.

Sipas vlerësimeve të ndryshme, sot ndërmarrjet kanë probleme të konsiderueshme me vendosjen e qëllimeve të duhura dhe një sistemi për vlerësimin e rezultateve. Sipas sondazheve të drejtuesve të kompanive në Shtetet e Bashkuara, rezultoi se më shumë se 60% e menaxherëve janë të pakënaqur me sistemin për vlerësimin e rezultateve të një ndërmarrje. Në Rusi, pakënaqësia është edhe më e madhe - më shumë se 80%.

KPI dhe sistemi i motivimit të punonjësve të ndërmarrjes janë gjëra të lidhura shumë ngushtë, me ndihmën e KPI, ju mund të përgatisni dhe zbatoni një sistem shumë efektiv për stimulimin e personelit të ndërmarrjes.

Ka shumë më tepër tregues kryesorë. Grupi i treguesve varet nga fusha e aplikimit të tyre; ato shpesh përdoren për të vlerësuar rezultatin e punës së menaxherëve të ndërmarrjeve.

Treguesit kryesorë të ndërmarrjes mund të ndahen në llojet e mëposhtme:

KPI-të e vonuara - tregojnë rezultatet e ndërmarrjes pas përfundimit të periudhës
KPI-të kryesore - ju lejojnë të menaxhoni shpejt situatën brenda një periudhe të caktuar për të arritur rezultatet e dëshiruara pas skadimit të saj

Performanca financiare zakonisht drejtohet nga vonesa në KPI. Edhe pse treguesit financiarë Përdoren nga pronarët e ndërmarrjes për të vlerësuar aftësinë e ndërmarrjes për të gjeneruar flukse monetare, treguesit financiarë, për faktin se janë të vonuar, nuk mund të tregojnë efikasitetin aktual të departamenteve dhe ndërmarrjes në tërësi.

KPI-të drejtuese (operative) tregojnë për aktivitetet aktuale të ndërmarrjes. Këta tregues shpesh mund të ofrojnë informacion indirekt për të planifikuar flukset monetare. Përveç kësaj, kur konfigurohen siç duhet, ata vlerësojnë cilësinë e proceseve të biznesit të ndërmarrjes, cilësinë e produkteve dhe kënaqësinë e klientit.

Një grup i KPI-ve të ndërmarrjes është pjesë e sistemit kartë rezultati i balancuar, i cili përcakton marrëdhëniet shkak-pasojë midis treguesve dhe qëllimeve. Lidhje të tilla bëjnë të mundur shikimin e modeleve dhe faktorëve të ndikimit të ndërsjellë të rezultateve të disa proceseve në të tjerët.

Zhvillimi i sistemit KPI

Kur zhvillohet një sistem treguesish kryesorë, mund të dallohen disa faza:

Puna para projektit. Një punë e tillë zakonisht përfshin krijimin e një ekipi projekti dhe një anketë para projektit. Është gjithashtu e rëndësishme në këtë fazë të merret miratimi dhe mbështetja e menaxherëve të vëllimit.
Zhvillimi i metodologjisë së KPI. Në këtë fazë, optimizimi i org. Struktura e ndërmarrjes, zhvillimi i një metodologjie dhe një grupi treguesish, zhvillimi i mekanizmave të menaxhimit bazuar në KPI, përgatitja e një grupi dokumentacioni.
Trajnimi software për të menaxhuar KPI-të. Një detyrë teknike është duke u zhvilluar për të bërë ndryshime në softuer. Programimi i drejtpërdrejtë i sistemit, trajnimi i përdoruesve dhe operacion pilot sistemeve. Një shembull i një programi të bazuar në "1C" për KPI
Përfundimi i projektit. Në fazën përfundimtare sistemi i KPI (dhe metodologjia dhe softueri) po vihet në funksionim komercial.

Duke i shpjeguar stafit përfitimet e përdorimit të KPI-ve
Përcaktimi i treguesve strategjikë për të gjithë kompaninë
Zhvillimi i mekanizmave për monitorimin operacional të treguesve
Nevoja për përmirësim të mëtejshëm të vazhdueshëm të grupit të KPI-ve për të mbështetur zhvillimin e organizatës.

Rregullat dhe parimet e zbatimit të KPI

Ekzistojnë vlerësime të ndryshme për nevojën dhe mjaftueshmërinë e numrit të treguesve kryesorë të performancës. Norton dhe Coplan dikur sugjeruan përdorimin e jo më shumë se 20 KPI.
Fraser dhe Hope rekomandojnë përdorimin e jo më shumë se 10.

Praktika më e suksesshme aktuale është përdorimi i rregullit 10/80/10.

Ky rregull do të thotë që një ndërmarrje duhet të përdorë rreth 10 tregues kryesorë të performancës, rreth 80 tregues që lidhen me aktivitetet operacionale (për shembull, prodhimi) dhe rreth 10 tregues kryesorë të performancës.

shumë e rëndësishme në zbatimin e KPIështë parimi i menaxhueshmërisë dhe kontrollueshmërisë. Ky parim thotë se departamentit ose individit përgjegjës për rezultatin e treguesit duhet t'i alokohen të gjitha burimet për ta menaxhuar atë, dhe rezultati duhet të jetë i matshëm dhe i kontrollueshëm (duke përfshirë edhe prej tyre).

Ekzistojnë parime të tjera për ndërtimin e një sistemi KPI:

Parimi i partneritetit - për të rritur me sukses efikasitetin, është e nevojshme të kërkohet partneritet midis të gjitha subjekteve të interesuara të kompanisë. Partneritetet duhet të fillojnë me ndërtimin e sistemit dhe të vazhdojnë ndërsa sistemi përparon.
Parimi i transferimit të përpjekjeve në fushat kryesore - rritja e efikasitetit mund të kërkojë një zgjerim të konsiderueshëm të kompetencave të punonjësve të caktuar të ndërmarrjes. Shpesh këta janë punonjës që punojnë në vijën e parë. Ata gjithashtu mund të kenë nevojë të përmirësojnë aftësitë e tyre, të kryejnë trajnime dhe t'i përfshijnë ato në zhvillimin e KPI-ve të rëndësishme për aktivitetet e tyre. Është gjithashtu e nevojshme të përmirësohet komunikimi ndërmjet departamenteve dhe punonjësve të ndryshëm.
Parimi i vlerësimit të integruar të performancës, raportimit dhe përmirësimit të performancës. Krijuar në ndërmarrje duhet të inkurajojë punonjësit të marrin vendime të përgjegjshme dhe konkrete. Është gjithashtu e nevojshme t'u sigurohet punonjësve të gjitha raportimet që u nevojiten në punën e tyre.
Parimi i bashkërendimit të treguesve operacionalë me strategjinë. Të gjithë treguesit duhet të synojnë arritjen e qëllimeve të deklaruara të ndërmarrjes. Është e nevojshme që vazhdimisht të analizohen dhe optimizohen treguesit kryesorë. Në punën e ndërmarrjes nuk duhet të ketë tregues që nuk janë në përputhje me synimet strategjike ndërmarrjeve.

Zbatimi i këtyre parimeve do t'ju lejojë të ndërtoni një mekanizëm efektiv të menaxhimit të ndërmarrjes.

Për të shkruar këtë shënim u desh:

68338 kilometra për udhëtim.
72 orë pune për korrespondencën me postë.
423 orë pune për eksperimente me një ekip prej 30 personash.
88 orë për përgatitjen e raporteve dhe prezantimeve në konferenca.
17 filxhanë kafe për një bisedë me njerëz të mençur në një festë pas.
Rreth 25 orë për të shtypur këtë tekst dhe për të rregulluar gabimet në të :).
Një shkrimtar i torturuar deri në vdekje, i cili u detyrua të analizonte draftet e mia, regjistrimet audio dhe në përgjithësi falë tij.

Shumë para dhe kohë. Ndoshta më i kushtueshëm (përsa i përket nervave, kohës dhe parave) ishte eksperimenti në ekipin tim, të cilin ndihem jashtëzakonisht i turpëruar ta kujtoj. Por më shumë për këtë më poshtë.

Herët a vonë, me siguri, çdo drejtor ka dëshirë të paguajë në mënyrë të drejtë. Për punën e bërë. Dhe shumë njerëz tani po përpiqen të zbatojnë KPI (Treguesit kryesorë të performancës). Ajo funksionon kështu: ju, si pronar biznesi, caktoni qëllime specifike për punonjësit. Ata i arrijnë ose nuk i arrijnë qëllimet e tyre në procesin e punës. Ata që kanë arritur - lëshohet një simite (bonus në para).

Qëllimi i kësaj qasjeje është të paguash në mënyrë të drejtë. Sa keni fituar - aq shumë keni marrë. Është e sinqertë, është e logjikshme, është e mrekullueshme!

Epo, ka kuptim që:

Shitësit duhet të caktojnë një përqindje të qarkullimit. Ujqërit duhet të jenë të uritur. (Po, ekziston një mendim alternativ se aplikimi i një qasjeje të tillë do të thotë "të vendosësh një taksë shtesë ndaj vetes." Por sa për mua, gjithçka është e drejtë këtu :-)).
Plankton zyre - vendosni një pagë. Stabiliteti për ta është një kusht shumë i rëndësishëm për ekzistencën.

Por me njësi krijuese (projektues, programues) - gjithçka është shumë më e ndërlikuar.

Kohët e fundit kemi kryer një anketë me drejtuesit e agjencive kryesore dixhitale dhe studiove të internetit në vend me temën "si e përdorni KPI në lidhje me punën e njësive krijuese", si rezultat, morëm këtë pamje:

Disa kompani (15%) përdorin KPI për të vlerësuar performancën e programuesve dhe projektuesve.

Rreth 25% e kompanive zbatojnë KPI në ky moment/ takohet me rezistencë brenda kompanisë ose punoni sipas një skeme të thjeshtuar.

Përafërsisht 30% e kompanive paguajnë punonjësit bazuar në vlerësimet subjektive të menaxherëve. Ose më mirë, 30% e pranojnë ;-)
30% e mbetur nuk rrëfejnë.

Gjëja më interesante është se shumë janë përpjekur të zbatojnë KPI ose po përpiqen tani. Dhe jo shumë i suksesshëm. Kjo nuk do të thotë se "KPI është i keq". Ushqimi i përgatitur keq është i pamundur të hahet. Ndoshta ne thjesht nuk dimë se si ta përgatisim këtë KPI?

Por statistikat tregojnë se shumica dërrmuese kanë vështirësi me zbatimin. Dhe ekziston dyshimi se i njëjti problem është i përbashkët për të gjithë. Le të përpiqemi ta kuptojmë.

Gjëja e parë me të cilën do të duhet të përballeni kur zbatoni KPI është rezistenca e ekipit

Lind pyetja: Çfarë i shtyn më shumë zhvilluesit kur zbatojnë KPI?

Pas kryerjes së disa eksperimenteve dhe anketave midis kolegëve, ne identifikuam 6 arsye kryesore:

Frika nga risia. Të gjithë kanë frikë totalisht nga inovacioni, duke menduar se do të përkeqësohet (më pak para, më shumë punë etj.).
Skema opake. Duke përdorur një skemë kompensimi me shumë parametra, ne rrisim rrezikun që punëtorët të mos e kuptojnë atë. Njerëzit zhgënjehen dhe demotivohen kur nuk e kuptojnë saktësisht se si mund të arrijnë rezultatet më të mira ose pse papritur marrin më pak para.
"Pse kaq shumë?" Po, edhe kjo ndodh. Nëse skema është ndërtuar në atë mënyrë që rezultati i këtij muaji të shfaqet vetëm në dy ose tre. “Këtë muaj kam punuar më keq, por kam marrë më shumë. Pra, herën e fundit nuk e kuptova. Drejtuesit janë idiotë, ata nuk kuptojnë asgjë nga puna ime!”
Rrahjet e zemrës së punonjësit.Është pothuajse e pamundur të futesh në sensin e një personi për veten dhe t'i japësh atij një bonus "të drejtë".
Varësia jo e plotë kriteret e arritjes nga punëtori. Për shembull, nuk varet tërësisht nga projektuesi nëse dizajni që ai vizaton do të shitet ose nëse do të duhet të bëhen 50 modifikime.
Raportet. Unë nuk njoh askënd që i pëlqen të shkruajë raporte, të ndalojë kohën e kaluar, të premtojë "data të sakta".

Nëse e shikoni me kujdes këtë listë, do të zbuloni se shumica e pretendimeve kanë të bëjnë me zgjedhjen, konsideratën, transparencën dhe përshtatshmërinë e kritereve.

NE RREGULL. Pra, ju vetëm duhet të dilni me Kriteret e Mirë!

Epo, ata që do t'i kuptojnë të gjithë, që nuk do të fluturojnë askënd, që do të jenë të lehtë për t'u shpjeguar edhe në një intervistë. Dhe kështu që gjithçka ishte e ndershme, dhe doja të punoja gjithnjë e më shumë.

Në përgjithësi, le të përpiqemi të gjejmë Kriteret e mira. (Nga rruga, "Mirë" - për kë?). Ne kemi tre aktorë kryesorë të prekur: pronari i studios, klienti dhe zhvilluesit.

Çfarë mund të jetë një kriter i mirë nga këndvështrimi i klientit? Zakonisht gjithçka varet nga paratë (mirë, ose disa rezultate aktuale):

ROI - Përafërsisht, ky është një "kthim i injeksioneve financiare". Treguesi i nxjerrë nga ekonomistët nuk është plotësisht i zbatueshëm për zhvilluesit: në fund të fundit, ata nuk mund të kontrollojnë kthimin e punës së tyre dhe ta matin atë në para në lëvizje. Kjo do të thotë, ato nuk mund të ndikojnë drejtpërdrejt në tregues.
Kosto e ulët e funksionit.Është e dobishme që klienti të ketë një veçori me kosto të ulët. Dhe për zhvilluesin, kjo është një thyerje modeli ("Si është: Unë e kuptoj me shume para sepse punoj lirë?").
Shkalla e kënaqësisë. Nuk di si ta llogaris, por duke pasur parasysh që njerëzit duan lumturi ose të paktën më pak avull (Dmitry Satin), atëherë mund të ofrojmë edhe këtë formulë:

Megjithatë, realiteti tani është i tillë që të vijë dhe t'i ofrojë, për shembull, një stilisti varësinë e pagës së tij nga "kënaqësia" kalimtare e klientit është një mënyrë e garantuar për të mbetur pa një projektues. Duhet një krizë shumë e rëndë që kjo temë të fillojë të funksionojë. Ose shumë stilistë të mirë shtesë.

Data e lëshimit. Gjithçka duket të jetë logjike: ne e dorëzojmë projektin në kohë - marrim shumë para, i dorëzojmë para afatit - marrim edhe më shumë para. Treguesi është i përshtatshëm, por ka një problem të identifikuar tashmë: jo gjithçka varet nga zhvilluesi. Afatet më së shpeshti dalin nga ana e menaxhimit të klientit. (Prandaj panairi: "Pse duhet të humbas në rrogë, megjithëse ky menaxher nuk e rrëzoi përmbajtjen nga klienti?").

NE RREGULL. Këto kritere, të cilat janë të mira për klientin, padyshim nuk do të jenë të mira për zhvilluesin. (Nuk kam iluzione, tani mund të gjeni lehtësisht edhe 200 pjesë të tjera kriteresh të ndryshme që janë domethënëse për biznesin. Shkruani dhe diskutoni në komente :))

Por ju mund të matni PERFORMANCËN! Është kaq e thjeshtë!

Ose jo? Si të matet? Nëse kam pikturuar gardhin, atëherë gjithçka është e qartë. Por ka një kapje. Ka shumë njerëz të menduar, krijues, të talentuar në industrinë tonë dhe askush nuk i lyen gardhet. Le të shohim shembullin e programuesve. Pra, cilat Masa të Performancës së Mirë vijnë në mendje?

KSLOC. A e dini se çfarë është? Dhe cili është kodi hindu - a e dini? Zbatoni - zbuloni. KSLOC është numri i mijëra rreshtave të kodit. Nëse e lidhni këtë tregues me pagën, atëherë prisni mijëra rreshta copy-paste. Një miku im mori një porosi të përfunduar diku në Bangalore - një skenar php, për vetëm dhjetë dollarë, por për 20 MB. Dhe ai punoi!
Sasia e disa mutit në orë (WTF/h). Numri i faqeve të vizatuara në ditë, numri i veçorive të zbatuara në orë, etj. Duket se është një metrikë normale - diçka në fakt mund të llogaritet dhe përdoret për të shpërndarë të mirat. Megjithatë, lind një problem i ngjashëm me pikën e mëparshme: një rënie e cilësisë në kurriz të sasisë, një rritje e borxhit teknologjik. Motivimi, interesi, kënaqësia - gjithçka po bie me shpejtësi. Si rrjedhojë qarkullimi dhe kualifikimi i ulët.
Numri i gabimeve. Sa më pak defekte, aq më shumë paguajmë. Gjithçka është logjike, apo jo? Jo ne te vertete. A ka një gjurmues gabimesh të implementuar në studion tuaj? Nëse po, harrojeni. Testuesit tuaj shumë shpejt do të bien dakord me programuesit tuaj se sa gabime duhet të shkruajnë dhe sa jo, në mënyrë që të mos jetë në dëm të të dyja palëve.
Përpunimi."Nëse qëndroni vonë në punë, nuk punoni mirë." A është edhe kjo logjike? Ne luftojmë punën e tepërt, për shembull, fikim energjinë elektrike pas orës 18:00. Sidoqoftë, këtu duhet të mbahet mend se psikologjia e një zhvilluesi është thelbësisht e ndryshme nga psikologjia e planktonit të zyrës: nëse ai ulet deri në mbrëmje, atëherë ai është i interesuar (dhe kjo duhet të inkurajohet).

Njerëzit punojnë në fushën tonë kryesisht sepse janë të interesuar për të.

Mos ndërhyni me rregullat budallaqe të korporatës.

faktor fokusi. Kjo metrikë na erdhi nga Scrum im i preferuar. Tregon se sa duhet të kishte marrë në mënyrë ideale detyra dhe sa përfundoi. "Përqendrimi" i ekipit në projekt. A është e mundur të paguash para në bazë të këtij kriteri? Mjaft, por nëse menaxherët tuaj nuk janë "teknikë", atëherë programuesit do të mbivlerësojnë qëllimisht vlerësimet e kohës, duke minimizuar rreziqet e tyre. Pasoja e kësaj qasjeje është se afatet janë zgjatur, klienti është i indinjuar (ose nuk blen nga ju). Po, dhe çdo takim do të kthehet në grindje dhe debate në 10 minuta.
Shpejtësia. Gjithashtu nga Scrum. "Performanca" famëkeqe. Këtu është mjaft jo e qartë, shkencat humane mund ta kalojnë paragrafin.

Ju lejon të parashikoni se sa detyra do të jetë në gjendje të shënojë ekipi në fazën tjetër, në varësi të numrit të tyre të kryer në atë të mëparshme. Problemet janë të njëjta me faktorin e fokusit, plus një tjetër është shtuar. Shpesh një menaxher (sidomos një i papërvojë) që ndjen se performanca e ekipit mund të "matet", fillon ta përdorë këtë mjet "në drejtimin tjetër". Por Shpejtësia nuk mund të jetë një kriter i saktë, sepse tregon se sa kohë mund të zgjasë e njëjta detyrë, e kryer nga i njëjti ekip në të njëjtat kushte. Sidoqoftë, pas përfundimit të detyrës, ekipi tashmë ka ndryshuar: ka fituar përvojë se si ta zgjidhë këtë detyrë të veçantë. Dhe metrika nuk do të funksionojë më.

koha e ciklit. Sa shpejt kalon koha nga momenti që lindi ideja për të zbatuar një veçori në projekt, deri në momentin kur u realizua.

Unë personalisht më pëlqen shumë kjo metrikë. Një nga ato kryesore që duhet të matet dhe të optimizohet. Por zhvilluesit nuk ndikojnë drejtpërdrejt në këtë faktor. Kjo është një metrikë e nivelit shumë të lartë. Nëse filloni t'i paguani skuadrës një pagë në bazë të kohës së ciklit të tyre, do të thotë që ju si drejtues nuk kërkoni të zgjidhni problemet e ekipit dhe të kuptoni proceset, por thjesht t'i transferoni gjithçka ekipit.

Një përpjekje për ta bërë pagën e një zhvilluesi të varet nga një metrikë e nivelit të lartë është dëshmi e pafuqisë menaxheriale

Pra, a është e mundur të matet efektiviteti i një ekipi? Po, mundeni, veçanërisht pasi kemi shkruar rreth një duzinë treguesish për këtë. Dhe një duzinë ose dy të tjera mund të mendohen në komente. Një pyetje tjetër është nëse ia vlen që paga e zhvilluesit të varet nga treguesit? Tani kjo është e rrezikshme.

Filloj të punoj, dhe e bëj punën time - është mirë, sepse jam profesionist dhe është interesante për mua. Por nëse ata fillojnë të më përhapin kalbje me metrika budallaqe, unë do t'i optimizoj këto metrika budallaqe. Do të shkruaj 1000 rreshta ose do të vizatoj 10 dizenjo mut në ditë. Dhe interesi im për punën do të thahet shumë, shumë shpejt, do të dua marrëzi brumë. Kjo quhet zëvendësimi i motivimit të brendshëm me motivimin e jashtëm.

Historia e një çmendurie

Një herë, “një miku im i mirë”, kreu i studios, u emocionua për idenë e futjes së një page shumë të drejtë, ku do të merreshin parasysh një sërë parametrash. Natyrisht, çështja u trajtua në një shkallë të gjerë. Shkruani një sërë kriteresh, si p.sh.

- plani mujor për orët e punës dhe orët aktuale të punës;

- plani tremujor i shitjeve;

- numrin e reparteve dhe pagat e tyre;

- sasia e komunikimit pozitiv nga klientët (kënaqësia);

- numri i kërkesave të përsëritura nga klienti me projekte të reja;

- çmime në konkurse të specializuara;

— komunikim negativ me klientin;

- numri i gabimeve të gjetura nga QA;

- rritja e të arkëtueshmeve;

- numri i gabimeve të gjetura nga klienti pas fillimit të projektit;

duke lexuar libra, duke shkruar artikuj.

Dhe 20 copë të tjera (lista e dobishme, merre ;-)).

E gjithë kjo u soll në një sistem. Natyrisht, sistemi duhej të ishte i balancuar. Prandaj, në muajt e parë u vendos që të kalibrohej në "mbështjellës" virtual. U shpik një tabelë e madhe në të cilën u hartua një listë e punonjësve. Në tabelë u postuan "mbështjellës" të ndryshëm - sapo u mor pagesa, projekti përfundoi ose ndodhi ndonjë ngjarje e mirë (ose e keqe) që do të ndikonte në pagën në të ardhmen.

Fjalë për fjalë brenda 1 ore, fytyrat e punonjësve u bënë shumë, shumë të zymta. Disa ditë më vonë, filluan pyetjet: "pse kam më pak mbështjellës karamele?" ose "pse nuk më dhanë një mbështjellës karamele - a e ndihmova Vasya?".

Humori po bëhej shqetësues. Brenda një jave, vlerësimet e projektit zgjasin 4 herë më shumë se më parë, dhe çdo vlerësim u kthye në një debat të pafund midis zhvilluesit dhe menaxherit të projektit. Deri në fund të muajit, pak njerëz donin të ndihmonin shokun e tyre - ata shpjeguan se "ka mjaft punë e tyre". U zbuluan një numër i pafund situatash që nuk mund të zyrtarizoheshin. Shumë mbështjellës karamele u lëshuan sipas ndjesive subjektive.

Pak njerëz donin të punonin pa mbështjellës karamele, tensioni u rrit. Produktiviteti dhe motivimi - ra. Një muaj më vonë, programi u anulua. Pas nja dy muajsh, ankthi u zhduk.

Si perfundim:

Metrika të ndryshme duhet të maten dhe të mendohet-mendoni-mendoni se si të ndikoni në to. Por mos i transferoni metrikat e nivelit të lartë drejtpërdrejt te zhvilluesit dhe projektuesit. Dhe më tej.

“Një zhvillues ka katër komponentë: trup, zemër, mendje dhe shpirt.
1. Trupi ka nevojë për para dhe siguri.
2. Zemra - dashuri dhe njohje.
3. Mendja - zhvillim dhe vetë-përmirësim.
4. Shpirti - vetërealizim.
S. Archipenkov

Respektoni njerëzit e tjerë dhe jepuni atyre mundësinë të bëjnë atë që u pëlqen)).

Dhe e fundit. Ekziston dyshimi se çdo drejtues duhet të kuptojë vetë nëse organizata e tij është e gatshme për kalimin në KPI. Shpresoj se kjo përzgjedhje e vogël e artikujve që arritëm të mbledhim do të ndihmojë në marrjen e vendimit të duhur.

Zbatimi i sistemit KPI është një hap i rëndësishëm për kompaninë drejt rritjes së efikasitetit të çdo punonjësi dhe ndërmarrjes në tërësi.

Kompanitë perëndimore kanë përdorur prej kohësh një sistem treguesish kyç për të motivuar punonjësit, ndërsa ne kemi vetëm organizatat e mëdha gradualisht fillojnë të prezantojnë një qasje të ngjashme, dhe jo gjithmonë në mënyrë korrekte.

Një sistem KPI i ndërtuar mirë ju lejon të personalizoni më së miri punën e organizatës, të gjitha departamentet e saj dhe çdo punonjës individualisht. Ai lejon:

zbuloni qëllimet e kompanisë dhe ua transmetoni ato punonjësve;
për të motivuar ekipin për të arritur qëllimet dhe për të përmbushur në mënyrë cilësore detyrat e caktuara;
rritja e performancës së kompanisë në fund.

Por mos e merrni KPI si ilaç. Nuk mjafton thjesht të "vendosësh një shirit" për secilin punonjës, të lidhësh pagën për punën me këtë lokal dhe të shikosh sesi punonjësit kërcejnë mbi kokat e tyre në kërkim të një bonusi. Zbatimi i KPI është një proces kompleks dhe i gjatë që kërkon shumë kohë dhe përpjekje, si nga menaxheri ashtu edhe nga punonjësit. E gjithë kompania duhet të përfshihet në procesin e zhvillimit të një sistemi të treguesve kryesorë - kjo është mënyra e vetme për të shmangur efektin e "refuzimit të risisë" dhe perceptimin më adekuat të skemës së re të punës.

KPI-të janë më të mirat futur gradualisht. Shikoni reagimin e punonjësve tuaj - nëse ata janë negativë për këtë ide, është më mirë të mos nxitoni, por së pari të bëni një shtrirje dhe trajnim të gjerë. Vetëm nëse stafi do të jetë i favorshëm ndaj ndryshimeve dhe do të kuptojë pse nevojiten, do të sjellë një rezultat të mirë.

Përcaktimi i treguesve kryesorë

Është shumë e rëndësishme për të zhvilluar një të tillë KPI , e cila do të jetë e ndërlidhur me qëllimet kryesore të kompanisë suaj dhe do të jetë realisht e arritshme. Kjo është, ato që vetë punonjësi mund të ndikojë. Nuk ka kuptim të vendosni tregues që një person nuk mund të ndikojë në asnjë mënyrë - për shembull, numri i thirrjeve nga faqja për departamentin e shitjeve (për gjurmim). atëKPI për një tregtar ose Specialist SEO.

Mendoni se çfarë roli luan punonjësi në kompaninë tuaj dhe çfarë dëshironi që ai të bëjë më mirë. Ky mund të jetë një opsion KPI. Çdo punonjës në kompani duhet të ketë treguesit e vet të performancës.

Për një punonjës shitjesh këto do të jenë: numri i thirrjeve dalëse, madhësia e kontrollit mesatar, marrëveshjet e bëra, numri i CP-ve të dërguara.

KPI i avokatit– numri i rasteve të fituara dhe në këtë mënyrë kursen fonde për kompaninë.

Puna e një tregtari mund të vlerësohet nga pjesa e tregut që zë ndërmarrja, nga numri i klientëve të tërhequr dhe nga ROI.

PërSpecialist SEO treguesit kryesorë mund të jenë ROI, numri i aplikacioneve nga faqja.

Duke u zhvilluar KPI, është shumë e rëndësishme të përshkruani saktë formulat e llogaritjes, t'i shpjegoni ato dhe të pajtoheni me secilin punonjës. Është e rëndësishme të arrihet një kuptim se çfarë saktësisht dhe si do të llogariten pagat e secilit punonjës. Një person duhet të kuptojë se çfarë mund të ndikojë dhe si të fitojë më shumë dhe të përmirësojë gjendjen e punëve në kompani.

Zbatimi i sistemit të treguesve kryesorë zhvillohet në disa faza.

1. Zhvillimi i KPI në lidhje me qëllimet dhe strategjinë e përgjithshme të kompanisë.

Në këtë fazë, fillimisht duhet të përcaktoni qëllimet e përgjithshme të kompanisë. Kjo mund të jetë hyrja në 10 kompanitë më të mira në vendin e tyre në rajon, një qarkullim i caktuar shitjesh, hyrje në tregun ndërkombëtar dhe të tjera. Pasi të keni identifikuar qëllimet tuaja, duhet t'i kategorizoni ato si të rëndësishme (priorore) dhe jo prioritare. Përndryshe, ju mund t'i drejtoni përpjekjet e punonjësve në drejtimin e gabuar.

Përfshini drejtuesit e departamenteve dhe punonjësit në krijimin e piramidës së qëllimeve. Sa më shumë njerëz të përfshihen në proces, aq më mirë. Sa më shumë informacion të grumbulloni dhe nëse dëgjoni mendimin e vetë punonjësve, aq më shumë ka të ngjarë që qëllimet të jenë reale dhe të arritshme.

Si shembull, le të marrim departamentin e shitjeve në kompaninë tuaj. Diskutoni me drejtuesin e departamentit dhe punonjësit se sa realiste është rritja e shitjeve me X për qind. Për ta bërë këtë, çdo punonjës duhet të rrisë kontrollin mesatar me X dhe numrin e thirrjeve për klientët. Përcaktoni numra specifikë që nuk janë të ndarë nga realiteti - kjo mund të bëhet një KPI për punonjësit e këtij departamenti.

2. Hyrje në proces, shpjegim për punonjësit.

Futja e sistemit duhet të fillojë me një shpjegim për punonjësit pse është i nevojshëm. Nëse thjesht prezantoni treguesit kryesorë, siç udhëzohet nga lart, mund të hasni në keqkuptim dhe refuzim të këtij sistemi. Nëse mendimi i punonjësve nuk merret parasysh dhe ata thjesht përballen me një fakt, nuk do të funksionojë për të krijuar një ekip të fortë dhe për të arritur qëllimet e tyre.

Kur zhvilloni një strategji, tashmë duhet të merrni parasysh dëshirat e punonjësve. Tani mbetet të prezantohet gradualisht skemë e re puna.

Gjatë punësimit, çdo punonjës i ri duhet të njihet me sistemin e vlerësimit të efektivitetit të punës së tij, duke shpjeguar se çfarë fshihet pas çdo treguesi.

3. Kontrolli.

Tani lind pyetja e mëposhtme: ju duhet të përcaktoni disi efektivitetin e punës së punonjësve, të kontrolloni dhe mbani shënime të treguesve kryesorë. Vetëm në këtë mënyrë mund të paguani në mënyrë të drejtë për punën e tyre. Ju do të duhet të numëroni dhe të merrni parasysh tregues specifikë kryesorë: për shembull, numrin e thirrjeve në ditë për departamentin e shitjeve, numrin e njësive për departamentin e prodhimit, etj. Prandaj, është e nevojshme të mendohet dhe të futet një sistem raportimi dhe të automatizohet procesi i kontabilitetit për treguesit.

Mënyra më e lehtë për ta bërë këtë është me softuer special. Në rastin e departamentit të shitjeve, CRM, një sistem shërbimi ndaj klientit, do të ndihmojë në gjurmimin e efektivitetit të secilit punonjës. Këtu, çdo punonjës do të jetë në gjendje të regjistrojë të dhëna për klientët, telefonatat, rezultatet e një bisede me një klient, etj.

Nëse keni një departament të mirë IT, mund të zhvilloni zgjidhjen tuaj të raportimit bazuar në Excel.

Ju mund të zgjidhni një gjurmues të mirë për punën ekipore - ka shumë prej tyre në treg.

Zgjidhja ideale duhet:

të sigurojë kontroll mbi punën e secilit punonjës;
mbledhin të dhëna në format uniform dhe sillni ato në një bazë të dhënash;
ndihmë me listën e pagave.

4. Analiza e efikasitetit dhe përsosjes.

Nëse keni bërë gjithçka siç duhet, atëherë çdo punonjës do të jetë në gjendje të gjurmojë performancën e tij dhe marrëdhënien midis tyre dhe pagave.

Analizoni efektivitetin e vartësve. Një sistem i futur saktë për vlerësimin e treguesve kryesorë do t'ju lejojë jo vetëm të përmbledhni rezultatet në fund të muajit ose tremujorit - do të jeni në gjendje të shihni mospërputhje edhe në vetë procesin e kryerjes së punës. Detyra juaj si udhëheqës është të identifikoni me kohë probleme të tilla dhe t'i eliminoni ato.

Nëse një punonjës tregon rezultate të dobëta, kjo nuk është një arsye për ta shkarkuar ose privuar atë nga një bonus. Konsideroni mundësinë e trajnimit të avancuar, trajnimit, shpjegimit shtesë të sistemit të punës në kompani.

Gjithashtu, në mënyrë periodike do t'ju duhet të rishikoni treguesit kryesorë për çdo punonjës. Ju mund ta bëni këtë çdo muaj, kur llogaritni pagat. Disa prej tyre mund të bëhen të parëndësishme, disa mund të humbasin peshë, ose treguesit sasiorë do të duhet të rishikohen. Ju mund t'ia caktoni këtë detyrë një anëtari të departamentit të Burimeve Njerëzore.

Sigurohuni që të le reagime. Punonjësi duhet të kuptojë se cilat veprime çojnë në një rezultat pozitiv dhe cilat jo. Ndoshta do të jetë e mundur të zhvillohet një sistem zhvillimi për secilin punonjës individual.

Çfarë saktësisht do të shfaqet me kalimin e kohës - do të shihni se kush është tashmë gati për promovim dhe kush nuk i përket fare kompanisë tuaj.

Lista e pagave bazuar në KPI

Futja e një sistemi KPI duhet domosdoshmërisht të ndikojë në procedurën e listës së pagave. Zakonisht përdoret skema e mëposhtme: pagat ndahen në paga dhe shpërblime. Një punonjës merr një pagë në çdo rast, pavarësisht nëse ai ka arritur ose jo tregues kyç. Por shuma e parave në pjesën e bonusit, bonus varet drejtpërdrejt nga përpjekjet e punonjësit, nga sa tregues ka arritur ose nuk ka arritur.

Gabimet e zakonshme kur futni KPI dhe ndryshoni listën e pagave:

me futjen e IPK-së, paga është shkurtuar. Nëse një punonjës mori 15,000 rubla, dhe pas futjes së një sistemi të treguesve kryesorë, paga e tij ra në 10,000, dhe pjesa tjetër duhet të fitohet, kjo e motivon dobët një person jo vetëm të punojë, por edhe të qëndrojë në kompaninë tuaj. në përgjithësi. Prandaj, përpara se të futni një sistem KPI, duhet të mendoni për buxhetin - duhet të keni fonde shtesë për shpërblimet e punonjësve;
një shumë e parëndësishme e bonusit, ose anasjelltas, një pagë shumë e vogël. Në rastin e parë, punonjësi ka një motivim të vogël material për të punuar mjaft mirë, edhe në rastin e dytë, pasi nëse nuk arrihen treguesit, personi do të mbetet pa asgjë. Dhe kjo do të trembë punonjësit e rinj të mundshëm nga puna në kompaninë tuaj. Raporti ideal është 75% paga dhe 25% bonus.

Ju mund të përdorni formulën për të llogaritur:

Dhe mbani gjithmonë premtimet tuaja. Nëse një person ka fituar një bonus, ai duhet ta marrë atë gjithsesi.

Zbatimi i një sistemi KPI është një proces i gjatë dhe i mundimshëm. Kërkon jo vetëm kohë, por edhe burime - morale, materiale. Por së shpejti, pas një periudhe të caktuar përshtatjeje, do të shihni rritjen cilësore dhe sasiore të kompanisë suaj. Menjëherë do të bëhet e qartë se cilët punonjës janë ballast dhe ata që e bëjnë mirë punën e tyre do të shpërblehen sipas meritave të tyre. Dhe më e rëndësishmja, të gjithë do ta kuptojnë qëllimi i përbashkët kompanisë dhe të kontribuojë në arritjen e saj.