Kontrolli është procesi i sigurimit që një organizatë të arrijë qëllimet e saj.
Procesi i kontrollit konsiston në vendosjen e standardeve, matjen e rezultateve të arritura realisht dhe bërjen e rregullimeve nëse rezultatet e arritura ndryshojnë materialisht nga standardet e vendosura.
Një nga arsyet më të rëndësishme për nevojën për kontroll është se çdo organizatë, natyrisht, duhet të ketë aftësinë për të rregulluar gabimet e saj në kohë dhe për t'i korrigjuar ato përpara se ato të dëmtojnë arritjen e qëllimeve të organizatës.
Mjeti kryesor i ushtrimit të kontrollit paraprak është zbatimi (jo krijimi, përkatësisht zbatimi) i disa rregullave, procedurave dhe linjave të sjelljes.
Në organizata, para-kontrolli përdoret në tre fusha kryesore - në lidhje me burimet njerëzore, materiale dhe financiare.
Burimet njerëzore. Kontrolli paraprak arrihet nëpërmjet një analize të plotë të atyre njohurive dhe aftësive afariste dhe profesionale që janë të nevojshme për kryerjen e detyrave të caktuara të punës dhe përzgjedhjes së njerëzve më të përgatitur dhe më të kualifikuar.
Burimet materiale. Kontrolli kryhet duke zhvilluar standarde për nivelet minimale të pranueshme të cilësisë dhe duke kryer kontrolle fizike për përputhjen e materialeve hyrëse me këto kërkesa.
Burimet financiare. Mjeti më i rëndësishëm i kontrollit paraprak është buxheti. Ai jep besim se kur një organizatë ka nevojë për para, ajo do ta ketë atë. Buxheti nuk e lejon organizatën të shterojë paratë e saj deri në fund.
Kontrolli aktual bazohet në matjen e rezultateve aktuale të marra pas kryerjes së punës që synon arritjen e qëllimeve të dëshiruara. Për të kryer kontrollin aktual në këtë mënyrë, aparati i kontrollit ka nevojë Feedback.
Kontrolli përfundimtar përdoret pasi të kryhet puna. Ajo ka dy karakteristika të rëndësishme:
1) kontrolli përfundimtar i jep menaxhmentit të organizatës informacionin e nevojshëm për planifikimin nëse një punë e ngjashme supozohet të kryhet në të ardhmen;
2) nxit motivimin.
Ekzistojnë tre hapa të veçantë në procedurën e kontrollit:
Zhvillimi i standardeve dhe kritereve;
Krahasimi i rezultateve reale me standardet dhe kriteret;
Marrja e veprimeve të nevojshme korrigjuese.
Të gjitha sistemet e reagimit
1. Keni synime.
2. Përdorni burime të jashtme.
3. Shndërroni burimet e jashtme për përdorim të brendshëm.
4. Shikoni për devijime të konsiderueshme nga qëllimet e synuara.
5. Korrigjoni këto devijime për të siguruar arritjen e qëllimeve.
Standardet janë qëllime specifike ndaj të cilave progresi është i matshëm.
Treguesi i performancës specifikon saktësisht se çfarë duhet të arrihet për të arritur qëllimet e përcaktuara. Metrikat si këto i lejojnë menaxhmentit të krahasojë atë që ka bërë në të vërtetë me atë që ka planifikuar dhe t'u përgjigjet pyetjeve të rëndësishme të mëposhtme: Çfarë duhet të bëjmë për të arritur qëllimet tona të planifikuara? Çfarë mbetet e pabërë?
Hapi i parë i procesit të kontrollit: Vendosni standarde dhe vendosni matjet e performancës
Në fazën e dytë të kontrollit, përcaktohet shkalla e devijimeve të lejueshme, brenda së cilës devijimi i rezultateve të marra nga ato të planifikuara nuk duhet të shkaktojë alarm.
Faza e tretë: është e nevojshme të zgjidhni një kurs të përshtatshëm veprimi dhe të eliminoni devijimet.
Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë ekonomik. Një mënyrë për të rritur efikasitetin ekonomik të kontrollit është përdorimi i metodës së kontrollit me përjashtim.
Parimi i përjashtimit është që sistemi i kontrollit duhet të aktivizohet vetëm kur ka devijime të dukshme nga standardi.
Pavarësisht se sa mirë janë bërë planet, ato zakonisht nuk mund të realizohen siç synohet. E ardhmja nuk mund të parashikohet me saktësi absolute. Kushtet e pafavorshme të motit, aksidentet industriale dhe të transportit, sëmundja dhe largimi nga puna e punonjësve dhe shumë arsye të tjera që diskutuam në fillim të këtij kapitulli, prishin planet tona. Këto shkelje, para së gjithash, duhet të zbulohen duke përdorur sistemin e kontrollit. Për shembull, ju duhet që rregullisht - një herë në ditë, javë ose muaj - të ktheheni në plan dhe të identifikoni devijimet e padëshiruara nga plani.
Ekzistojnë dy qasje kryesore ndaj devijimeve. Së pari, mund të përpiqeni të ktheheni në trajektoren e planifikuar të lëvizjes. Kjo do të kërkojë burime shtesë - materiale, njerëzore, financiare. Ndonjëherë burime të tilla krijohen sipas planit, duke parashikuar paraprakisht mundësinë e komplikimeve. Një shembull i gjallë janë kopjet rezervë të kozmonautëve. Por ne duhet të durojmë faktin se në një mjedis të favorshëm, burime të tilla do të "boshe". Së dyti, vetë plani mund të ndryshohet, duke zëvendësuar piketat e përshkruara me të tjera që janë realisht të arritshme në situatën aktuale. Mundësia e një qasjeje të tillë varet nga sa i rëndësishëm është plani për kompaninë - nëse është një "ligj" apo vetëm një "udhëzues për veprim" që përcakton drejtimin e dëshiruar të lëvizjes.
Menaxheri është përgjegjës për monitorimin e zbatimit të vendimeve të marra më parë, jo vetëm të përfshira në plan, por edhe operacionale, aktuale. Kontrolli i pjesshëm kryhet gjatë mbledhjeve dhe miratimit të dokumenteve. Por kjo nuk mjafton. Kur planifikon punën e tij, menaxheri duhet të sigurojë kontrolle të rregullta mbi aktivitetet e vartësve të tij, jo vetëm anëtarëve të ekipit të tij, por edhe të gjithë të tjerëve. Mund të përdoren si raporte dhe vërtetime zyrtare, ashtu edhe biseda joformale. Duhet të theksohet se një bisedë me një menaxher i cili është disa hapa më lart në shkallët hierarkike ka një ndikim të madh pozitiv te punonjësi. Në Mbretërinë e Bashkuar, ajo konsiderohet CEO duhet të flasë me secilin punonjës të paktën një herë në vit. Fatkeqësisht, intervista të tilla nuk pranohen në Rusi.
Ekzistojnë tre aspekte të kontrollit menaxherial:
vendosja e standardeve - përcaktimi i saktë i qëllimeve që duhet të arrihen në një periudhë të caktuar kohore. Ai bazohet në planet e zhvilluara gjatë procesit të planifikimit;
matja e asaj që është arritur gjatë periudhës dhe krahasimi i asaj që është arritur me rezultatet e pritura;
përgatitjen e veprimeve të nevojshme korrigjuese.
Menaxheri duhet të zgjedhë një nga tre linjat e veprimit: të mos bëjë asgjë, të eliminojë devijimin ose të rishikojë standardin.
Teknologjia e kontrollit kryhet sipas skemës së mëposhtme:
zgjedhja e konceptit të kontrollit (sistemi, procesi, kontrolli privat);
përcaktimi i objektivave të kontrollit (përshtatshmëria, korrektësia, rregullsia dhe efektiviteti i kontrollit);
vendosja e standardeve të kontrollit (etike, industriale, ligjore);
zgjedhja e metodave të kontrollit (diagnostike, terapeutike, paraprake, aktuale, përfundimtare);
përcaktimi i vëllimit dhe zonës së kontrollit (i vazhdueshëm, episodik, financiar, cilësia e produktit).
Organizimi i kontrollit të brendshëm efektiv është një proces kompleks me shumë faza, duke përfshirë hapat e mëposhtëm:
1. Analiza dhe krahasimi i qëllimeve të funksionimit të shoqërisë të përcaktuara për kushtet e mëparshme të biznesit, mënyrën e veprimit, strategjinë dhe taktikat e miratuara më parë me llojet e veprimtarisë, madhësinë, strukturën organizative, si dhe me aftësitë e saj.
2. Analiza e efektivitetit të strukturës ekzistuese të menaxhimit, rregullimi i saj. Duhet të hartohen rregullore për strukturën organizative, të cilat përshkruajnë të gjitha njësitë organizative me një tregues të vartësisë administrative, funksionale, metodologjike, drejtimin e veprimtarive të tyre, funksionet që ato kryejnë; vendosi rregullat e marrëdhënieve të tyre, të drejtat dhe përgjegjësitë; tregohet shpërndarja e llojeve të produkteve, burimeve, funksioneve të menaxhimit për këto lidhje. E njëjta gjë vlen edhe për dispozitat për njësitë e ndryshme strukturore (departamentet, zyrat, grupet, etj.).
3. Zhvillimi i procedurave standarde formale për kontrollin mbi transaksionet specifike financiare dhe të biznesit. Kjo ju lejon të thjeshtoni marrëdhëniet e punonjësve në lidhje me kontrollin mbi aktivitetet financiare dhe ekonomike, të menaxhoni në mënyrë efektive burimet, të vlerësoni nivelin e besueshmërisë së informacionit për marrjen e vendimeve të menaxhimit.
Vendi më i rëndësishëm në sistemin e menaxhimit të kompanisë është kontrolli mbi vendimet strategjike. Kjo i referohet zbulimit se deri në çfarë mase vendimi çon në arritjen e qëllimeve të kompanisë. Në praktikë, ne po flasim për formimin e një sistemi modern të menaxhimit kontrollues.
Për të marrë një vendim për kontrollin dhe organizimin e proceseve të kontrollit, një sërë kriteresh mund të jenë të rëndësishme: efektiviteti i tij, efekti i ndikimit te njerëzit, detyrat e kontrollit dhe kufijtë e tij.
fjala " kontrollin", si fjala" pushtet”, gjeneron, para së gjithash, emocione negative. Për shumë njerëz, kontroll do të thotë, para së gjithash, kufizim (si zinxhiri për një qen), detyrim, mungesë pavarësie, etj. - në përgjithësi, gjithçka që është drejtpërdrejt e kundërt me idetë tona për lirinë e individit. Si rezultat i një perceptimi kaq të qëndrueshëm, kontrolli është një nga ato funksione menaxheriale, thelbi i të cilit më së shpeshti keqkuptohet. Nëse pyesni se çfarë do të thotë kontroll për një menaxher, atëherë më shpesh njerëzit do t'ju përgjigjen - kjo është ajo që ju lejon të mbani punonjësit brenda kufijve të caktuar. Në parim, kjo është e vërtetë. Një nga aspektet e kontrollit në të vërtetë është të detyrosh bindjen ndaj diçkaje. Sidoqoftë, për të reduktuar kontrollin thjesht në një lloj kufizimesh që përjashtojnë mundësinë e veprimeve që dëmtojnë organizatën dhe i detyrojnë të gjithë të sillen në mënyrë rigoroze të disiplinuar do të ishte të humbisni vëmendjen nga detyra kryesore e menaxhimit.
Kontrolli- është procesi i sigurimit që një organizatë të arrijë objektivat e saj, duke përfshirë:
As planifikimi, as krijimi i strukturave organizative, as motivimi nuk mund të konsiderohen plotësisht të izoluara nga kontrolli.
Kontrolli është procesi me të cilin menaxhmenti i një organizate përcakton nëse vendimet e saj janë të sakta dhe nëse ato duhet të korrigjohen.
Është e nevojshme të zbulohen dhe zgjidhen problemet përpara se ato të bëhen shumë serioze.
Pse është i nevojshëm kontrolli?
Planet dhe strukturat organizative janë vetëm pamje të asaj që e ardhmja e menaxhmentit do të donte të shihte. Shumë rrethana të ndryshme mund të pengojnë realizimin e planit.
Edhe strukturat më të mira organizative kanë të metat e tyre.
Njerëzit nuk janë kompjuterë. Ato nuk mund të programohen për të kryer ndonjë detyrë me saktësi absolute.
Çdo organizatë sigurisht që duhet të ketë aftësinë për të rregulluar gabimet e saj në kohë dhe për t'i korrigjuar ato përpara se ato të dëmtojnë arritjen e qëllimeve të organizatës. Funksioni i kontrollit ju lejon të identifikoni problemet dhe të rregulloni aktivitetet e organizatës përpara se këto probleme të shndërrohen në krizë.
Nevoja për të përcaktuar fushat e veprimtarisë së organizatës që kontribuan në mënyrë më efektive në arritjen e qëllimeve të saj të përgjithshme
Llojet e kontrollit
- kontrolli paraprak;
- kontrolli aktual;
- kontrollin përfundimtar.
Të gjitha këto lloje kontrolli janë të ngjashme në formë zbatimi, pasi kanë të njëjtin qëllim: të ndihmojnë që rezultatet aktuale të përftuara të jenë sa më afër atyre të kërkuara. Ato ndryshojnë vetëm në kohën e ekzekutimit.
Kontrolli paraprak
Kryhet para fillimit aktual të punës.
Në organizata, kontrolli paraprak përdoret në lidhje me burimet njerëzore, materiale dhe financiare.
Kontroll paraprak në zonë burimet njerëzore arrihet në organizata përmes një analize të plotë të njohurive dhe aftësive të biznesit dhe profesionale që janë të nevojshme për të kryer disa detyrat zyrtare dhe përzgjedhjen e njerëzve më të përgatitur dhe më të kualifikuar. Për t'u siguruar që punëtorët e punësuar do të jenë në gjendje të kryejnë detyrat që u janë ngarkuar, është e nevojshme të vendoset një nivel minimal i pranueshëm i arsimit ose përvojës së punës në këtë fushë dhe të kontrollohen dokumentet dhe rekomandimet e paraqitura nga të punësuarit. Në shumë organizata, kontrolli paraprak i burimeve njerëzore vazhdon pasi ato punësohen gjatë kursit të trajnimit. Trajnimi ju lejon të përcaktoni se çfarë duhet të shtohet shtesë dhe ekipi drejtues, dhe interpretues të zakonshëm me njohuritë dhe aftësitë që tashmë kanë, përpara se të fillojnë kryerjen aktuale të detyrave të tyre. Një kurs para-trajnimi rrit gjasat që punëtorët e punësuar të punojnë në mënyrë efektive.
Kontroll paraprak në zonë burimet materiale kryer nga:
zhvillimin e standardeve për nivelet minimale të pranueshme të cilësisë dhe kryerjen e kontrolleve fizike për përputhjen e materialeve hyrëse me këto kërkesa;
sigurimi i stoqeve të burimeve materiale në organizatë në një nivel të mjaftueshëm për të shmangur mungesat.
Kontroll paraprak në zonë burimet financiare është të sigurohet që kur një organizatë ka nevojë për para, ajo do t'i ketë ato. Mjeti më i rëndësishëm i kontrollit paraprak të burimeve financiare është buxheti. Buxhetet përcaktojnë gjithashtu kufijtë e shpenzimeve dhe kështu parandalojnë çdo departament apo organizatë në tërësi që të mos ketë para.
kontrolli aktual
Ajo kryhet drejtpërdrejt gjatë punës. Më shpesh, objekti i tij janë punonjësit vartës, dhe ai vetë është tradicionalisht prerogativë e eprorit të tyre të drejtpërdrejtë.
Kontrolli aktual nuk kryhet fjalë për fjalë në të njëjtën kohë me kryerjen e vetë punës, por bazohet në matjen e rezultateve aktuale të marra pas kryerjes së punës, me qëllim arritjen e qëllimeve të dëshiruara.
Për të kryer kontrollin aktual në këtë mënyrë, aparati i kontrollit ka nevojë për reagime - një sistem për marrjen e të dhënave për rezultatet e marra.
Shumica e sistemeve të kontrollit të reagimit organizativ janë sisteme të hapura (jo të mbyllura). Një element i jashtëm për sisteme të tilla është drejtuesi, i cili rregullisht ndikon në këtë sistem, duke bërë ndryshime si në qëllimet ashtu edhe në funksionimin e tij. Është krejtësisht e pranueshme që menaxhmenti të shihet kryesisht si një përpjekje për të siguruar që organizata të funksionojë si një sistem me reagime efektive, d.m.th. si një sistem që ofron karakteristika të prodhimit në një nivel të caktuar, pavarësisht ndikimit të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm devijues.
Kontrolli përfundimtar
Ajo kryhet pas një kohe të caktuar pas përfundimit të punës.
Funksionet përfundimtare të kontrollit:
sigurimin e menaxhmentit të organizatës me informacionin e nevojshëm për planifikimin nëse pritet të kryhet punë e ngjashme në të ardhmen. Duke krahasuar rezultatet aktuale dhe ato të kërkuara, menaxhmenti është më i aftë të vlerësojë se sa realiste ishin planet e tyre. Kjo procedurë ju mundëson gjithashtu të merrni informacion për problemet që janë shfaqur dhe të formuloni plane të reja për të shmangur këto probleme në të ardhmen;
përmirësimi i motivimit. Nëse menaxhmenti i një organizate shoqëron shpërblimet motivuese me arritjen e një niveli të caktuar të performancës, atëherë është e qartë se performanca aktuale e arritur duhet të matet saktë dhe objektivisht. Është e nevojshme të matet performanca dhe të jepen shpërblimet e duhura "në mënyrë që të formulohen pritshmëritë e ardhshme që ka një marrëdhënie të ngushtë midis rezultateve aktuale dhe shpërblimeve".
Procesi i kontrollit
Procesi i kontrollit përfshin tre faza:
zhvillimi i standardeve dhe kritereve;
matja e rezultateve të arritura dhe krahasimi i tyre me standardet e vendosura;
marrjen e veprimeve të nevojshme korrigjuese nëse rezultatet e arritura ndryshojnë materialisht nga standardet e vendosura.
Zhvillimi i standardeve dhe kritereve
Kjo fazë e procedurës së kontrollit parashikon përcaktimin e:
treguesit e performancës;
shkalla e devijimeve të lejuara.
Standardet janë objektiva specifike për të cilat progresi është i matshëm. Këto synime janë të qarta që dalin nga procesi i planifikimit.
Një shembull i një objektivi që mund të përdoret si standarde kontrolli do të ishte realizimi i një fitimi prej 1 milion dollarësh në vitin e ardhshëm.
Treguesit e performancës janë një grup kriteresh specifike (në këtë rast, një fitim prej 1 milion dollarë dhe një periudhë kohore prej një viti), analiza e vlerave të të cilave ju lejon të vlerësoni shkallën e performancës.
Është relativisht e lehtë të vendosësh matës të performancës për gjëra të tilla si fitimi, shitjet, kostot materiale sepse ato janë të matshme.
Megjithatë, disa qëllime dhe objektiva të rëndësishme të organizatave nuk mund të shprehen me numra. Për shembull, është shumë e vështirë të kuantifikohet rritja e moralit e konsideruar si qëllim duke i caktuar një vlerë numerike një ose një niveli tjetër të moralit ose duke e shprehur atë në terma të një sasie ekuivalente dollarësh.
Por organizatat që operojnë në mënyrë efektive priren të kapërcejnë vështirësitë që lidhen me përcaktimin sasior të qëllimeve dhe ia dalin mbanë.
Për shembull, informacioni për nivelin shpirtëror dhe gjendjen e punëtorëve mund të merret përmes anketave dhe anketave të ndryshme.
Ose, për shembull, një numër i ulët i pushimeve nga puna mund të përdoret si një masë e performancës në përcaktimin e standardeve të kënaqësisë në punë.
Me përjashtim të disa rasteve të veçanta, rrallëherë është e nevojshme që organizatat të mos devijojnë asnjë pikë nga qëllimi. Në fakt, një nga tipare karakteristike Një standard i mirë i sistemit të kontrollit është se ai përmban toleranca realiste.
Shkalla e tolerancave - diapazoni brenda të cilit devijimi i rezultateve të fituara nga ato të synuara nuk duhet të shkaktojë alarm.
Për të qenë efektiv, kontrolli duhet të jetë ekonomik. Përfitimet e një sistemi kontrolli duhet të tejkalojnë kostot e funksionimit të tij. Kostot e sistemit të kontrollit përbëhen nga koha e shpenzuar nga menaxherët dhe punonjësit e tjerë për mbledhjen, transmetimin dhe analizimin e informacionit, si dhe kostot e të gjitha llojeve të pajisjeve të përdorura për zbatimin e kontrollit, dhe kostot e ruajtjes, transmetimit dhe kërkimit të informacionit lidhur me për të kontrolluar çështjet..
Problemi kryesor është identifikimi i devijimeve vërtet të rëndësishme. Shndërrimi i tyre drejtpërdrejt në një ekuivalent monetar, megjithëse mjaft i dukshëm, nuk është gjithmonë i justifikuar.
Për shembull, nuk do të thotë asgjë për General Motors nëse shitjet javore janë 1 milion dollarë nën shumën e parashikuar. Por nëse General Motors nuk arrin të kontrollojë cilësinë e një pjese prej 50 centësh, më pas do të detyrohet të marrë për rishikim qindra mijëra makina tashmë të shitura.
Matja e rezultateve të arritura dhe krahasimi i tyre me standardet e vendosura
Aktivitetet e kryera në këtë fazë të kontrollit përfshijnë:
matja e rezultateve dhe krahasimi i devijimeve nga treguesit e planifikuar me vlerat e tyre të lejuara;
transmetimi dhe shpërndarja e informacionit;
vlerësimi i informacionit.
Matja e rezultateve
Një detyrë e rëndësishme është të sigurohet që shpejtësia, frekuenca dhe saktësia e matjeve të jenë në përputhje me aktivitetin që do të monitorohet. AT aktivitetet tregtare qëllimi i matjeve është rritja e fitimeve, jo për të përcaktuar saktësisht se çfarë po ndodh në të vërtetë.
Shembull. Shumica e organizatave nuk kryejnë numërimin e inventarit shumë shpesh. Nëse prodhuesi rillogarit stokun e materialeve çdo ditë, ai do ta dijë saktësisht, për shembull, sa humbet për shkak të vjedhjes. Por kompania në këtë rast nuk do të jetë në gjendje të bëjë asgjë tjetër, sepse e gjithë koha e saj do të jetë e zënë me llogaritjet. Prandaj, shumica e prodhuesve kryejnë inventarë të mëdhenj, afërsisht një herë në gjashtë muaj. Ata e dinë nga përvoja se humbjet nga vjedhjet do të jenë brenda tolerancës gjatë kësaj periudhe.
Nga ana tjetër, bankat numërojnë fitimet e tyre çdo ditë, sepse paratë janë një artikull jashtëzakonisht tërheqës për t'u vjedhur. Megjithatë, kujdes kontrollet e auditimit ata i kryejnë të gjitha regjistrimet e tyre kontabël mjaft rrallë.
Transferimi dhe shpërndarja e informacionit. Në mënyrë që sistemi i kontrollit të funksionojë në mënyrë efektive, është e nevojshme që të komunikohen si standardet e vendosura ashtu edhe rezultatet e arritura tek njerëzit përkatës në organizatë. Është gjithashtu e dëshirueshme që të jeni plotësisht të sigurt se standardet e vendosura kuptohen mirë nga punonjësit. Kjo do të thotë se duhet të ketë komunikim efektiv midis atyre që vendosin standardet dhe atyre që duhet t'i përmbushin ato.
Vështirësitë kryesore që dalin në mënyrën e mbledhjes dhe shpërndarjes së informacionit të kontrollit lidhen me probleme të ndryshme komunikimi. Ndërsa disa nga të dhënat mblidhen dhe përpunohen nga një kompjuter, shumica e informacionit duhet të përpunohet nga një njeri. Prania e një personi në këtë zinxhir shoqërohet me një shtrembërim të mundshëm të informacionit, mbi bazën e të cilit duhet të merren vendime në fushën e kontrollit.
Vitet e fundit është arritur një sukses shumë i madh në shpërndarjen e informacionit të natyrës ekskluzivisht sasiore. Tani menaxheri ka mundësinë të marrë informacion të rëndësishëm në një formë të sintetizuar me krahasimet e nevojshme të bëra tashmë pothuajse në momentin kur vijnë të dhënat fillestare.
Sistemi i informacionit të kontabilitetit dhe menaxhimit luan gjithashtu një rol të rëndësishëm në sistemin e kontrollit të brendshëm, prania e një marke si SAP ose Oracle është një sinjal pozitiv si për investitorët ashtu edhe për auditorët.
Vlerësimi i informacionit për rezultatet. Qëllimi i këtij vlerësimi është të vendosë nëse nevojitet veprim dhe, nëse po, si.
Veprimet
Në këtë fazë të procesit të kontrollit, menaxheri duhet të zgjedhë një nga tre linjat e sjelljes:
mos bëni asgjë (nëse krahasimi i rezultateve aktuale me standardet tregon se qëllimet e vendosura po arrihen);
eliminoni devijimin.
Për shembull, presidenti i një firme intensive me shkencë industriale zëvendësoi ose pushoi tre drejtues inxhinierë gjatë katër viteve. Çdo herë ai e bëri këtë për shkak të procesit të zhvillimit Produkte të reja kompania shkoi keq. Ai kurrë nuk e konsideroi mundësinë që problemi të ishte shkaktuar nga faktorë të tjerë, disa prej të cilëve ishin të pavarur nga menaxheri i inxhinierisë. Analiza e mëvonshme e situatës nga administrata e korporatës që bleu firmën çoi në një përfundim të tillë. Sipas saj, problemet lindën për shkak të një kombinimi faktorësh të ndryshëm, duke përfshirë ekzistencën e normave joformale të papërshtatshme, mungesën e disa llojeve të koordinimit formal dhe qëndrimin specifik të presidentit të kompanisë ndaj gjithë kësaj. Këto përfundime vërtetoheshin nga fakti që të tre ish-drejtorët kanë bërë karrierë të suksesshme si drejtues departamentesh inxhinierike dhe teknike në firma të tjera industriale që operojnë në fushën e teknologjisë së lartë.
Rishikoni standardin (ndonjëherë vetë standardet mund të mos jenë realiste sepse ato bazohen në plane, dhe planet janë vetëm projeksione të së ardhmes. Kur planet rishikohen, standardet gjithashtu duhet të rishikohen).
Për shembull, nëse pothuajse të gjithë shitësit tejkalojnë kuotat e tyre me 50%, atëherë kjo ndoshta është një kuotë shumë e ulët dhe nuk mund të shërbejë si standard për performancë të pranueshme .
Vendosni standarde kuptimplota që perceptohen nga punonjësit.
Njerëzit duhet të ndiejnë se standardet e përdorura për të vlerësuar performancën e tyre pasqyrojnë vërtetë punën e tyre në mënyrë të drejtë dhe të drejtë. Përveç kësaj, ata duhet të kuptojnë se si dhe si e ndihmojnë organizatën e tyre të arrijë qëllimet e saj integrale. Nëse punonjësit shohin se standardet e vendosura të kontrollit nuk janë të plota dhe objektive, ose thjesht "kapin pleshtat", atëherë ata mund t'i injorojnë ato dhe t'i shkelin qëllimisht, ose do të përjetojnë lodhje dhe zhgënjim.
Menaxherët duhet gjithashtu të përpiqen të sigurojnë që standardet që ata vendosin të pranohen dhe miratohen sinqerisht nga ata njerëz, aktivitetet e të cilëve ata do të përcaktojnë. Siç e kemi vërejtur tashmë, disa autorë besojnë se për të rritur pranueshmërinë e standardeve, është e nevojshme që vetë punëtorët të marrin pjesë në zhvillimin e tyre. Në një nga studimet, u dëshmua se pjesëmarrja reale e punonjësve në zhvillimin e vendimeve dhe në formimin e qëllimeve gjatë fazës së zhvillimit të buxhetit çoi në një përfshirje dukshëm më intensive të punonjësve në punën e organizatës për të arritur qëllimet e saj. Ne do të përshkruajmë metoda specifike për angazhimin e stafit në vendosjen standarde kur marrim parasysh menaxhimin e performancës dhe buxhetimin me bazë zero.
Vendosni një komunikim të dyanshëm
Nëse një vartës ka ndonjë problem me sistemin e kontrollit, atëherë ai duhet të jetë në gjendje t'i diskutojë hapur ato pa frikë se menaxhmenti do të ofendohet nga kjo. Çdo menaxher që ushtron kontroll në një organizatë duhet të diskutojë sinqerisht me vartësit e tij ose të saj se cilat vlera të rezultateve të pritura do të zbatohen si standarde në secilën fushë të kontrollit. Një komunikim i tillë duhet të rrisë gjasat që punonjësit të kuptojnë me saktësi qëllimin e vërtetë të kontrollit dhe të ndihmojnë në identifikimin e të metave të fshehura në sistemin e kontrollit që nuk janë të dukshme për krijuesit e tij nga drejtuesit e lartë të kompanisë.
Shmangni kontrollin e tepruar.
Menaxhmenti nuk duhet t'i mbingarkojë vartësit e tij me forma të shumta kontrolli, përndryshe do të konsumojë gjithë vëmendjen e tyre dhe do të çojë në konfuzion dhe kolaps të plotë. Pyetja kryesore që duhet bërë kur futet çdo lloj kontrolli është si vijon: "A është e nevojshme kjo për të parandaluar ose parandaluar devijime të konsiderueshme nga rezultatet e dëshiruara?" Për më tepër, kontrollorët - menaxherët nuk duhet të kontrollojnë punën më shpesh dhe më me kujdes sesa duhet. Përndryshe, për arsye të dukshme, mund të jetë thjesht e bezdisshme.
Vendosni standarde të vështira por të arritshme.
Gjatë hartimit të masave të kontrollit, është e rëndësishme të merret parasysh motivimi. Një standard i qartë dhe i saktë shpesh krijon motivim duke u thënë punonjësve saktësisht se çfarë pret organizata prej tyre. Megjithatë, sipas teorisë së pritjeve motivuese, njerëzit mund të motivohen të punojnë drejt arritjes së vetëm atyre qëllimeve që ata priren t'i konsiderojnë realiste. Kështu, nëse standardi perceptohet si jorealist ose padrejtësisht i lartë, atëherë ai mund të shkatërrojë motivet e punëtorëve. Në mënyrë të ngjashme, nëse një standard është vendosur aq i ulët sa nuk është e vështirë për ta arritur atë, kjo rrethanë mund të ketë një efekt demotivues për njerëzit me nivel të lartë nevoja për performancë të lartë. Një menaxher i mirë ndjen dallimet në nevojat dhe aftësitë e vartësve dhe vendos standarde bazuar në ato dallime.
Shpërblim për arritjen e standardit
Nëse menaxhmenti i organizatës dëshiron që punonjësit të motivohen për të dhënë më të mirën e tyre për organizatën, ata duhet t'i shpërblejnë ata në mënyrë të drejtë për arritjen e standardeve të vendosura të performancës. Sipas teorisë së pritshmërisë, ekziston një marrëdhënie e qartë midis performancës dhe shpërblimit. Nëse punëtorët nuk e ndjejnë këtë lidhje, ose mendojnë se shpërblimi është i padrejtë, atëherë produktiviteti i tyre mund të bjerë në të ardhmen.
Aspektet e sjelljes së kontrollit
Njerëzit janë një element integral i kontrollit, si, në të vërtetë, i të gjitha fazave të tjera të menaxhimit. Prandaj, kur zhvillon një procedurë kontrolli, menaxheri duhet të marrë parasysh sjelljen e njerëzve.
Shfaqja e qëllimshme e kontrollit
Ideja pas dëshirës për ta bërë procesin e kontrollit të qartë dhe të dukshëm nuk është të kapni gabimet ose mashtrimet, por t'i parandaloni ato. Menaxherët shpresojnë që punonjësit, duke ditur që kontrollet ekzistojnë dhe funksionojnë në mënyrë efektive, do të përpiqen me vetëdije të shmangin gabimet, transaksionet e dyshimta dhe të ngjashme.
Për shembull, çdo punonjës i bankës që kryen ndonjë transaksion paralajmërohet në mënyrë të pasigurt që çdo dollar i bankës duhet të kalojë nëpër llogari çdo ditë. Llogaritë e parave shpesh kontrollohen dhe rikontrollohen nga punonjës të lartë, siç thuhej në paralajmërim. Po kështu, askush nuk e fsheh kontrollin e rregullt të cilësisë së produktit në fabrika. Ata punonjës të firmave që kanë të drejtë të lëshojnë kredi ose të nënshkruajnë çeqe e dinë me siguri se të gjithë pasqyrat financiare do të kontrollohet me kujdes nga auditorët e pavarur.
Nënproduktet e dukshmërisë së funksionimit të sistemit të kontrollit janë ndërprerje të paqëllimshme në sjelljen e njerëzve.
Sjellje e orientuar drejt kontrollit
Kjo është tendenca e punonjësve për të theksuar punën në zonat ku bëhen matje dhe neglizhojnë ato ku nuk bëhen matje të tilla.
Vartësit zakonisht bëjnë atë që eprorët duan të shohin prej tyre kur kontrollojnë.
Sistemi i kontrollit duhet të projektohet me kujdes duke pasur parasysh këtë efekt, përndryshe ai do t'i drejtojë punonjësit të duken mirë në matjet e kontrollit dhe aspak të arrijnë qëllimet organizative.
Për shembull, një problem i tillë ndonjëherë mund të lindë nëse vlerësoni punën e shitësve udhëtues vetëm në bazë të vëllimit të tyre të shitjeve. Shitësit me përvojë e dinë se një telefonatë në një vend që ata tashmë e njohin ka më shumë gjasa të shesë produktin e tyre sesa një telefonatë në një vend të panjohur. Kështu, nëse shuma në dollarë e mallrave që ata shitën është matësi i vetëm i performancës së tyre, atëherë shitësit do t'i përqendrojnë përpjekjet e tyre te klientët që tashmë i njohin, duke mos u kujdesur për perspektivat. Nëse qëllimet e përgjithshme të organizatës përfshijnë gjithashtu rritjen e pjesës së saj të tregut, e cila mund të arrihet vetëm duke tërhequr klientë të rinj, atëherë është e qartë se një sjellje e tillë e shitësve mund të çojë në pasoja negative. Pra, në veçanti, nëse firmat konkurruese rrisin me sukses pjesët e tyre të tregut, atëherë pjesa e kësaj organizate do të ulet në mënyrë progresive.
Marrja e informacionit të papërdorshëm
Kontrolli mund t'i inkurajojë njerëzit t'u japin organizatave informacione të papërshtatshme.
Për shembull, menaxherët mund të përpiqen të vendosin qëllime të ulëta, duke rritur gjasat për t'i arritur ato dhe për të marrë shpërblime gjatë periudhës së diskutimit.
Koordinimi
Koordinimi- harmonizimi, harmonizimi (i koncepteve, veprimeve, pjesë përbërëse diçka, etj.).
(Fjalori modern i fjalëve të huaja.-M., 2001)
Në kontroll koordinimi- thjeshtimin dhe koordinimin e punës së elementeve të ndryshëm të sistemit në procesin e tyre aktivitete të përbashkëta, funksioni qendror i procesit të menaxhimit, duke siguruar vazhdimësinë dhe vazhdimësinë e tij. Detyra kryesore e koordinimit është arritja e konsistencës në punën e të gjitha pjesëve të organizatës duke vendosur lidhje (komunikime) racionale ndërmjet tyre.
Natyra e këtyre lidhjeve mund të jetë shumë e ndryshme, pasi varet nga proceset e koordinuara. Më të përdorurat janë raportet, intervistat, takimet, komunikimet kompjuterike etj. Me ndihmën e këtyre dhe formave të tjera të komunikimit, vendoset ndërveprimi ndërmjet nënsistemeve të organizatës, manovrohen burimet, uniteti dhe koordinimi i të gjitha fazave të procesit të menaxhimit (planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli), si dhe veprimet. të menaxherëve, sigurohen.
Rregullore për Departamentin për Koordinimin e Rrjedhës së Dokumenteve dhe Kontrollin e Ekzekutimit të Urdhrave
Zyra e Thesarit Federal
1. Departamenti për koordinimin e rrjedhës së dokumenteve dhe monitorimin e ekzekutimit të urdhrave të Zyrës së Thesarit Federal (në tekstin e mëtejmë: Departamenti) është një nënndarje strukturore e Zyrës së Thesarit Federal (në tekstin e mëtejmë Zyra), e krijuar. për të siguruar zbatimin e kompetencave të Thesarit Federal në fushën e funksionimit të një sistemi të unifikuar për organizimin e punës së zyrës dhe mbështetjen arkivore, organizimin dhe kontrollin e rrjedhës së dokumenteve, kontrollin mbi ekzekutimin e udhëzimeve në Thesarin Federal.
Departamenti krijohet dhe likuidohet me urdhër të Thesarit Federal.
2. Departamenti drejtohet nga një shef i caktuar në detyrë me urdhër të Thesarit Federal.
3. Përgjegjësi i Departamentit ka zëvendës sipas listës së personelit.
4. Në veprimtarinë e tij, Departamenti udhëhiqet nga:
Legjislacioni dhe aktet ligjore rregullatore Federata Ruse;
Rregulloret mbi Thesarin Federal;
Rregulloret mbi Administratën;
Me këtë Rregullore.
II. Fuqitë
5. Departamenti ushtron këto kompetenca:
5.1. siguron pranimin, kontabilitetin, regjistrimin, përpunimin parësor dhe shqyrtimin paraprak të korrespondencës hyrëse të marrë me anë të komunikimeve postare, komunikimeve korriere dhe telekomunikacionit, duke sjellë korrespondencën hyrëse në udhëheqjen e Thesarit Federal; ndarjet strukturore;
5.2. siguron korrektësinë e regjistrimit, regjistrimin e korrespondencës dalëse dhe dërgimin e shpejtë tek adresuesit e saj;
5.3. siguron përgatitjen e projekt-udhëzimeve të udhëheqjes së Thesarit Federal për ekzekutimin e dokumenteve;
5.4. siguron ndërveprim me Ndërmarrjen Federale Unitare të Shtetit "Posta e Rusisë" për organizimin e pranimit dhe dërgimit të korrespondencës së Thesarit Federal;
5.5. në emër të udhëheqjes së Thesarit Federal, sjell ligjet kushtetuese federale në departamentet e aparatit qendror të Thesarit Federal, ligjet federale, dekrete, urdhra dhe udhëzime të Presidentit të Federatës Ruse, rezoluta, urdhra dhe udhëzime të Qeverisë së Federatës Ruse, materiale për shqyrtim në mbledhjet e Qeverisë dhe Presidiumit të Qeverisë së Federatës Ruse të marra nga Thesari Federal , materialet e Dumës së Shtetit, Këshillit të Federatës së Asamblesë Federale të Federatës Ruse, Dhomës së Llogarive të Federatës Ruse, udhëzimeve nga udhëheqja e Thesarit Federal për dokumentet e specifikuara;
5.6. organizon punën për përpilimin, koordinimin dhe miratimin e nomenklaturës së konsoliduar të çështjeve të zyrës qendrore të Thesarit Federal dhe siguron kontrollin mbi blerjen dhe sigurinë e dokumenteve të përfunduara të dokumenteve të Thesarit Federal, organizon punën për llogaritjen dhe përdorimin e tyre, kryen ekzaminimi i vlerës së dokumenteve dhe caktimi për asgjësimin e rasteve me afat të skaduar të ruajtjes;
5.7. siguron sigurinë e dokumenteve të periudhës së ruajtjes së përhershme dhe dokumenteve për personelin në zyrën qendrore të Thesarit Federal, përgatitjen dhe transferimin e dokumenteve të Fondit Arkivor të Federatës Ruse, të formuar në veprimtaritë e Thesarit Federal, për ruajtje shtetërore në Arkivin Shtetëror të Federatës Ruse;
5.8. organizon punën për përgatitjen dhe transferimin e rasteve të periudhave të ruajtjes së përkohshme për ruajtje depozituese, siguron ndërveprim
me institucionin shtetëror federal "Qendra për Mbështetjen e Aktiviteteve të Thesarit të Rusisë" për pranimin dhe transferimin e dokumenteve arkivore të periudhave të ruajtjes së përkohshme të zyrës qendrore të Thesarit Federal në arkivin e institucionit shtetëror federal "Qendra për Mbështetjen e Aktivitetet e Thesarit të Rusisë", ruajtja, përdorimi dhe shkatërrimi i tyre;
5.9. siguron pranimin, llogaritjen dhe regjistrimin e ankesave me gojë dhe me shkrim nga qytetarët dhe organizatat, organizon punën për shqyrtimin e tyre, përmbledh informacionin mbi përparimin dhe rezultatet e shqyrtimit dhe dërgon informacion tek kreu i Thesarit Federal, Ministria e Financave e Rusisë, Zyra e Presidentit të Federatës Ruse për të punuar me ankesat nga qytetarët dhe organizatat, vendos në faqen zyrtare të Thesarit Federal, si dhe regjistron, regjistron dhe dërgon përgjigje ndaj kërkesave;
5.10. i paraqet kreut të Thesarit Federal dhe zëvendësve të tij informacione operative, korrespondencë, udhëzime dhe materiale të tjera për të cilat kërkohet një vendim;
5.11. i komunikon nënndarjeve përkatëse strukturore të zyrës qendrore të Thesarit Federal udhëzimet dhe udhëzimet e kreut të Thesarit Federal, monitoron zbatimin e tyre në kohë, duke përfshirë përmbledhjen e informacionit mbi ecurinë dhe rezultatet e ekzekutimit të udhëzimeve dhe informon udhëheqjen e Thesari Federal për këtë;
5.12. kryen regjistrimin, ruajtjen e përgjegjshme dhe mirëmbajtjen e një baze të dhënash në një sistem të automatizuar të menaxhimit të dokumenteve të urdhrave të Thesarit Federal për aktivitetet kryesore, çështjet administrative dhe ekonomike dhe natyrën rregullatore;
5.13. kryen punë për regjistrimin, kontabilitetin dhe ruajtjen e kontratave të lidhura shtetërore, marrëveshjeve (marrëveshjeve) për vendosjen e fondeve të buxhetit federal në depozitat bankare, llogaritë bankare, për mbështetjen dhe ndërveprimin e informacionit, bashkëpunimin, trajnimin dhe trajnimin në punë, si si dhe marrëveshjet e riblerjes;
5.14. kryen regjistrimin, kontabilizimin dhe ruajtjen e informacionit dhe letrave metodike të Thesarit Federal të nënshkruar nga drejtuesi i Thesarit Federal;
5.15. siguron zhvillimin dhe zbatimin e dokumenteve normative dhe metodologjike që rregullojnë punën e zyrës në Thesarin Federal dhe ofron ndihmë metodologjike në organizimin e qarkullimit të dokumenteve dhe ruajtjen arkivore të dokumenteve në zyrën qendrore të Thesarit Federal dhe organet territoriale të Thesarit Federal;
5.16. siguron mbështetje metodologjike dhe kontroll mbi organizimin e punës së sistemit të automatizuar të menaxhimit të dokumenteve në Thesarin Federal;
5.17. organizon punën e Komisionit Qendror të Ekspertëve të Thesarit Federal (TsEK), përgatit materiale për shqyrtim në mbledhjet e TsEK;
5.18. zhvillon dhe zbaton masa për të zvogëluar rrjedhën e punës përmes organizimit racional të formave dhe metodave të punës me dokumentet, unifikimin dhe standardizimin e tyre;
5.19. siguron, në kompetencë të Departamentit, shqyrtimin në kohë dhe të plotë të ankesave të qytetarëve dhe personat juridikë Përgatitja e përgjigjeve ndaj këtyre ankesave brenda periudhës së përcaktuar me legjislacionin e Federatës Ruse;
5.20. ofron organizim në në kohën e duhur punë zyre në departament, blerja, ruajtja, kontabilizimi dhe përdorimi i dokumenteve arkivore të formuara në veprimtaritë e Departamentit;
5.21. merr pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e masave për sigurimin e regjimit të fshehtësisë dhe mbrojtjes së informacionit që përbën sekret shtetëror në departament;
5.22. ushtron kompetenca të tjera të përcaktuara me urdhër të Thesarit Federal.
III. Një përgjegjësi
6. Përgjegjësia për përmbushjen e duhur dhe në kohë nga ana e Departamentit të kompetencave të parashikuara nga kjo rregullore është e titullarit të Departamentit.
7. Përgjegjësi i Departamentit është personalisht përgjegjës për:
7.1. ushtrimin e kompetencave të parashikuara në seksionin II të kësaj rregulloreje;
7.2. dokumente të miratuara dhe të nënshkruara;
7.3. ekzekutimin në kohë dhe me cilësi të lartë të dokumenteve dhe udhëzimeve të menaxhmentit të Zyrës;
7.4. parandalimi i përdorimit nga punonjësit e Departamentit të informacionit zyrtar për qëllime jozyrtare;
7.5. respektimi i Urdhrit Zyrtar të Zyrës Qendrore të Thesarit Federal nga punonjësit e Departamentit.
8. Përgjegjësia e punonjësve të Departamentit përcaktohet me rregullore zyrtare.
Koordinimi dhe kontrolli në sistemin e menaxhimit. Mbështetja informative e menaxhmentit.
Koordinimi dhe kontrolli kalon nëpër të gjitha funksionet e tjera të menaxhimit. Marrja e ndonjë vendimet e menaxhmentit, menaxheri duhet të mendojë njëkohësisht se si do të koordinojë dhe kontrollojë zbatimin e tyre. Në detyrën praktike të paraqitur më poshtë, funksioni i kontrollit konsiderohet duke përdorur shembullin e llogaritjes së treguesve efikasiteti ekonomik.
Për të kontrolluar efikasitetin ekonomik në një numër të
ndërmarrjet prezantuan një metodologji për llogaritjen e treguesve: produktiviteti i punës; përfitimi i mallrave, produkteve, punëve, shërbimeve të shitura; kthimi i aseteve; qarkullimi i kapitalit qarkullues.
Treguesit janë llogaritur në bazë të rezultateve të vitit, sipas të dhënave të formularit të parë dhe të dytë të bilancit.
Kontrolli, si rregull, shoqërohet me fuqinë, "komandën", "kapjen", "dënimin", "rrëmbimin". Një ide e tillë e kontrollit të largohet nga përmbajtja kryesore e funksionit të kontrollit.
Koncepti i "kontrollit" (verifikimit) si një lloj veprimtaritë administrative shkon përtej konceptit të kontrollit. Përveç kësaj, ai përfshin aktivitetin aktiv të menaxherit - menaxhimit.
Në mënyrën më të përgjithshme kontrollin mund të përkufizohet si proces i matjes (krahasimit) të rezultateve të arritura realisht me ato të planifikuara.
Siç shihet nga përkufizimi, kontrolli ka të bëjë më pak me dhënien e urdhrave për punonjësit dhe më shumë me procedurën për vlerësimin e suksesit të zbatimit të planeve të përshkruara nga organizata dhe plotësimin e nevojave të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm.
Fjala "kontroll" (nga fr. kontrolloj- kontrolli) fillimisht u përdor në kontabilitet për të pasqyruar praktikën aktivitet ekonomik organizatave. Është ky kuptimi që përdorin disa nga menaxherët dhe teoricienët e biznesit.
Krijimi i të gjitha sistemeve të kontrollit duhet të bazohet në kërkesat-kriteret bazë të mëposhtme (Fig. 4.6):
- kontrollin e publicitetit- do të thotë që një kusht i domosdoshëm për funksionimin e suksesshëm të organizatës (divizione, punonjës) është sjellja e rezultateve të kontrollit në objektet e kontrollit që kontrollohen;
- efikasiteti i kontrollit- përcaktohet suksesi, dobia e kontrollit (ulja e kostove që lidhen me zbulimin dhe eliminimin e mangësive të identifikuara në procesin e kontrollit; reduktimi i kostove të kontrollit, kostove të personelit dhe pajisjeve të kontrollit);
- efekt tek njerëzit- lind pyetja se çfarë reagimesh shkakton teknologjia e aplikuar e kontrollit: stimuj pozitivë ose reagime negative, stresuese (demotivimi i punës);
- kryerja e detyrave të kontrollit- kontrolli duhet të përcaktojë rastësitë ose devijimet në sistemin e menaxhimit të organizatës; kontribuojnë në eliminimin e devijimeve, zhvillimin e zgjidhjeve efektive;
- përcaktimi i kufijve të kontrollit- Masat e kontrollit nuk mund të kryhen pa kufizime. Gjatësia e segmenteve të kontrolluara duhet të lejojë zbulimin e devijimeve në fazën më të hershme. Është e nevojshme të respektohen normat e kontrollit të përcaktuara nga legjislacioni aktual;
- kontroll sistematik- Vlerësimi i sistemit të menaxhuar nuk duhet të kryhet herë pas here, por sistematikisht i pranishëm në të gjitha fazat dhe nivelet e menaxhimit.
Ekzistojnë llojet e mëposhtme të kontrollit.
Kontroll paraprak. I ngjan një ajsbergu, pjesa më e madhe e të cilit, siç e dini, është e fshehur nën ujë. Kjo është për shkak se disa aspekte të kontrollit mund të maskohen midis funksioneve të tjera të kontrollit.
Kontrolli paraprak quhet sepse kryhet para fillimit aktual të punës. Mjeti kryesor i ushtrimit të kontrollit paraprak është zbatimi (jo krijimi, përkatësisht zbatimi) i disa rregullave, procedurave dhe linjave të sjelljes.
Në organizata, para-kontrolli përdoret në tre fusha kryesore: burimet njerëzore, materiale dhe financiare. Në fushën e burimeve njerëzore, kontrolli arrihet përmes analizës së atyre njohurive dhe aftësive afariste dhe profesionale që janë të nevojshme për kryerjen e detyrave specifike të organizatës. Në fushën e burimeve materiale - kontrolli i cilësisë së lëndëve të para; në fushën e burimeve financiare, mekanizmi i kontrollit paraprak është buxheti në kuptimin që i jep përgjigje pyetjes se kur, sa dhe çfarë lloj fondesh (cash, jo-cash) do t'i nevojiten organizatës.
Në procesin e kontrollit paraprak, është e mundur të identifikohen dhe parashikohen devijimet nga standardet në pika të ndryshme. Ka dy lloje: diagnostike dhe terapeutike.
Kontrolli diagnostik përfshin kategori të tilla si njehsorët, standardet, sinjalet paralajmëruese, etj., që tregojnë se diçka nuk është në rregull në organizatë.
Kontrolli terapeutik lejon jo vetëm identifikimin e devijimeve nga standardet, por edhe marrjen e masave korrigjuese.
- kontrolli aktual. Ajo kryhet gjatë punës. Më shpesh, objekti i tij janë punonjësit, dhe ai vetë është prerogativë e eprorit të tyre të drejtpërdrejtë. Kjo ju lejon të përjashtoni devijimet nga planet dhe udhëzimet e planifikuara.
Për të kryer kontrollin aktual, aparati i kontrollit ka nevojë për reagime. Të gjitha sistemet e reagimit kanë qëllime, përdorin burime të jashtme për përdorim të brendshëm, monitorojnë devijimet nga qëllimet e synuara, korrigjojnë devijimet për të arritur këto qëllime.
3. Kontrolli përfundimtar. Qëllimi i një kontrolli të tillë është të ndihmojë në parandalimin e gabimeve në të ardhmen. Si pjesë e kontrollit përfundimtar, reagimet përdoren pas përfundimit të punës (me atë aktual - në procesin e zbatimit të tij).
Ekzistojnë tre faza të dallueshme në procedurën e kontrollit.
1. Faza A - vendosja e standardeve
Standardet janë qëllime specifike ndaj të cilave progresi është i matshëm. Këto synime qartazi "rriten" nga procesi i planifikimit. Në fazën e parë, është e nevojshme të përcaktohet afati kohor dhe kriteri specifik me të cilin vlerësohet puna. Ky është efikasiteti. Një tregues i performancës specifikon saktësisht se çfarë duhet të arrihet për të arritur qëllimet e përcaktuara.
2. Faza B - krahasimi i rezultateve të arritura me standardet e vendosura
Në këtë fazë, menaxheri duhet të përcaktojë se si rezultatet e arritura përmbushin pritshmëritë e tij. Në të njëjtën kohë, duhet të merret edhe një vendim shumë i rëndësishëm: sa të pranueshme dhe të sigurta janë devijimet e zbuluara nga standardet. Ky aktivitet është më i dukshëm dhe konsiston në përcaktimin e shkallës së devijimeve, matjen e rezultateve të transferimit të informacionit dhe vlerësimin e tij.
3. Faza B - marrja e veprimeve të nevojshme korrigjuese
Kontrolli, megjithëse i rëndësishëm, mund të jetë mjaft i kushtueshëm. Prandaj, vendimi se cili lloj kontrolli të zbatohet kërkon shqyrtim të kujdesshëm. Në këtë drejtim, gjatë organizimit dhe kryerjes së kontrollit, duhet të merren parasysh një sërë faktorësh dhe t'u jepet përgjigje pyetjeve të mëposhtme:
A i kuptojnë punonjësit qëllimet e organizatës?
• A ofron sistemi i kontrollit matje thelbësore dhe jo të parëndësishme?
A u siguron menaxherëve sistemi aktual i kontrollit informacion mbi të cilin të veprojnë brenda një afati të arsyeshëm kohor?
Megjithëse kontrolli përfundimtar kryhet shumë vonë për t'iu përgjigjur problemeve në momentin e shfaqjes së tyre, së pari, ai i jep menaxhmentit informacion për planifikimin nëse pritet të kryhet një punë e ngjashme në të ardhmen, dhe së dyti, kontribuon në motivim.
Me ndihmën e kontrollit në organizatë, ju mund të zgjidhni detyrat e mëposhtme:
Përcaktimi i gjendjes aktuale të zhvillimit të organizatës;
Parashikimi i gabimeve dhe llogaritjeve të gabuara në procesin e zbatimit të veprimeve të kontrollit, identifikimi i kushteve dhe shkaqeve të krijimit të tyre;
Vlerësimi i cilësisë dhe afatit kohor të ekzekutimit të urdhrave të lëshuara nga sistemi I kontrollit;
Identifikimi i rezervave dhe mundësive të reja për zhvillimin e organizatës;
Identifikimi i përvojës pozitive në zgjidhjen e problemeve menaxheriale, duke marrë parasysh situatën aktuale, hapjen e rezervave të papërdorura;
Bazuar në rezultatet e kontrollit, ofrimi i ndihmës praktike për të kontrolluarit.
Mbështetje informacioni për menaxhimin kryhet duke siguruar informacionin e nevojshëm në vendin e kërkuar në bazë të procedurave të përcaktuara me një frekuencë të caktuar. në çdo organizatë ka të dhëna, informacione dhe njohuri të ruajtura në media fizike dhe në njohuritë e punonjësve. Burimet e informacionit të organizatës, të ruajtura në media të prekshme, quhen të formalizuara, të ruajtura në njohuritë e punonjësve - deri të joformalizuara (Fig. 17.1). Një pjesë e informacionit të formalizuar hartohet në formën e dokumenteve (plane, aplikacione, porosi, raporte, etj.) ose ka një formë të padokumentuar (informacion zanor, programe kompjuterike, foto, film, informacion video, etj.).
Në një kuptim të gjerë, një dokument kuptohet si një transportues material me informacion të regjistruar në të në cilindo formë-në formë teksti, regjistrimi i zërit, imazhi dhe (ose) një kombinim i tyre - i cili ka detaje që lejojnë zgjidhjen e identifikimit të tij dhe synohet të transmetohet në kohë dhe hapësirë për përdorim dhe ruajtje publike. Në praktikën e menaxhimit, termi "dokument" nuk përkufizohet aq gjerësisht. Në këtë rast, nën dokument i referohet një mesazhi informues në letër ose formë elektronike, i hartuar sipas rregullave të caktuara dhe i vërtetuar në mënyrën e përcaktuar, duke konfirmuar çdo fakt ose të drejtë për diçka që përdoret për menaxhim.
Oriz. 17.1. Burimet e informacionit të organizatës
Rrjedha e dokumentit- një sistem për krijimin, interpretimin, transmetimin, marrjen dhe arkivimin e dokumenteve, si dhe monitorimin e ekzekutimit të tyre dhe mbrojtjen nga aksesi i paautorizuar (d.m.th. procedurat për gjenerimin dhe përdorimin e dokumenteve për menaxhim).
Nën procedurë kuptohet radha e kushtëzuar e veprimeve me dokumente. Menaxheri përdor gjithashtu informacione të padokumentuara, për të cilat vendosen procedurat e duhura. Në mbështetjen e informacionit të menaxhmentit, dokumentet dallohen:
o me emër:
udhëzime;
Telegrame, mesazhe telefonike;
Aplikacionet;
Urdhra, udhëzime, vendime, udhëzime, detyra, protokolle;
receta;
Shënime, akte, fatura;
Karakteristikat;
Ndihmë;
Certifikata etj.;
o sipas llojit të bartësit të materialit:
Letër (e shkruar, grafike, etj.);
Dokumentet elektronike.
Ne zhvillim mbështetje informacioni Komplekse të caktuara dokumentesh u zhvilluan gradualisht - sisteme dokumentacioni, kryesoret prej të cilave janë: një sistem dokumentacioni i menaxhimit, një sistem dokumentacioni mbështetës, një sistem dokumentacioni për veprimtarinë kryesore, etj. Sistemi i dokumentacionit administrativ (pjesë e sistemit të dokumentacionit të menaxhimit), për shembull, përbëhet nga dokumente që rregullojnë vendimet e menaxhimit (dekret, vendim, urdhër, udhëzim, udhëzim, udhëzim), dhe sistemi i dokumentacionit mbështetës përbëhet nga dokumentacioni mbi Kontabiliteti dhe raportimi.
Një shumëllojshmëri dokumentesh të krijuara në organizatë, të ndryshme në lloj dhe qëllim, janë të destinuara si për zbatimin e marrëdhënieve të jashtme ashtu edhe për përdorim në aktivitetet e saj thjesht të brendshme në të gjitha aspektet e ndryshme.
Kështu, mbështetja e informacionit të menaxhimit kryhet brenda kornizës së sistemi i informacionit organizim (qark informacioni) nëpërmjet përdorimit të informacionit të padokumentuar dhe të dokumentuar, si dhe në bazë të informacionit joformal. burimet e informacionit(njohuritë personale të punonjësve) duke përdorur teknologji të veçanta për mbledhjen, transmetimin, ruajtjen, përpunimin dhe paraqitjen e informacionit (Fig. 17.2).
Oriz. 17.2. Mbështetje e informacionit të menaxhimit
Mbështetja e informacionit aktivitetet e menaxhimit duhet të marrë parasysh kufizimet ekzistuese legjislative dhe rregullatore, nevojën për rregullim të brendshëm, të sigurojë nivelin e nevojshëm të sigurisë gjatë përdorimit të mjeteve teknike në kuadër të teknologjitë e informacionit dhe niveli i sigurisë së informacionit.
Baza normative dhe metodologjike e mbështetjes së informacionit të menaxhimit është një grup ligjesh, aktesh ligjore rregullatore dhe dokumente metodologjike që rregullojnë teknologjitë për krijimin e dokumenteve, përpunimin, ruajtjen dhe përdorimin e tyre në aktivitetet aktuale të organizatës.
Baza normative dhe metodologjike e menaxhimit përfshin:
o aktet legjislative të Federatës Ruse në fushën e informacionit dhe dokumentacionit;
o dekretet dhe urdhrat e Presidentit të Federatës Ruse, rezolutat dhe urdhrat e Qeverisë së Federatës Ruse që rregullojnë çështjet e punës me dokumente në nivel federal;
o aktet ligjore të autoriteteve ekzekutive federale (ministritë, komitetet, shërbimet, agjencitë, etj.) të natyrës së gjerë të industrisë dhe departamentit;
o akte juridike të autoriteteve përfaqësuese dhe ekzekutive të subjekteve përbërëse të Federatës Ruse dhe subjekteve të tyre territoriale, që rregullojnë organizimin e punës me dokumente;
o aktet ligjore me karakter rregullator dhe udhëzues, si dhe materialet mësimore për punën me dokumentet e institucioneve, organizatave dhe ndërmarrjeve;
o standardet shtetërore për dokumentacion;
o sistemet e unifikuara të dokumentacionit;
o klasifikues gjithë-rusë informacion teknik, ekonomik dhe social;
o sistemi shtetëror mbështetje për menaxhimin e dokumentacionit (GSDM). Kërkesat bazë për shërbimet mbështetëse të dokumenteve dhe dokumentacionit;
o rregulloret për organizimin e ruajtjes arkivore të dokumenteve.
Kontrolli
Nevoja për kontroll
Kontrolli është procesi i matjes dhe vlerësimit të trajektores aktuale të organizatës dhe krahasimi i saj me trajektoren e planifikuar që ju lejon të arrini qëllimin.
Fazat kryesore të procesit të kontrollit janë:
vendosjen e një trajektoreje ose bazëje normative për krahasim, si dhe fazat kryesore kohore (frekuenca e kontrollit);
identifikimi vlerat aktuale parametrat e matur (karakteristikat);
krahasimi i vlerave aktuale të parametrave të kontrolluar me vlerat bazë (të planifikuara); analiza e shkallës dhe shkaqeve të devijimeve;
· vërtetimi i nevojës për të rregulluar trajektoren e planifikuar (bazat e krahasimit);
Zbatimi i masave që ofrojnë rregullime të arsyeshme.
Kontrolli fillon me formulimin e misionit të organizatës, përcaktimin e qëllimeve të saj, strukturën. Arsyet për devijimin e trajektores aktuale nga ajo e planifikuar përfshijnë:
ndryshimet në mjedisin e jashtëm (për shembull, shfaqja e prioriteteve të reja - prodhimi i të mirave publike, duke marrë parasysh kërkesat mjedisore, qendrat e reja të rritjes);
Ndryshimet në mjedisin e brendshëm (ndryshime në teknologji, strukturë organizative, etj.);
Ndikimi i faktorit subjektiv: ndryshimi i njerëzve shkakton reagime të ndryshme ndaj ngjarjeve të caktuara, gjë që e bën të vështirë parashikimin e rezultateve.
Rezultatet e kontrollit përdoren në marrjen e vendimeve operacionale deri në përfundimin e procesit. Në këtë rast, së pari, gjendja aktuale e organizatës përcaktohet dhe krahasohet me atë të planifikuar. Së dyti, devijimi nga rruga e planifikuar vlerësohet, duke përfshirë në kohë, duke përfshirë vonesën ose avancimin në zhvillim në krahasim me trajektoren e planifikuar. Për shembull, qëllimi i organizatës është të dyfishojë shitjet e produktit A brenda dy viteve. Trajektorja e planifikuar parashikon një rritje prej 40% të shitjeve në vitin e parë, por në fakt ajo u rrit me 60%. Arsyeja për një devijim të tillë pozitiv mund të jetë një segment i ri i konsumatorëve të produktit, i cili nuk merret parasysh në kurs. hulumtim marketingu. Rezultatet e kontrollit ju lejojnë të rregulloni qëllimin fillestar në drejtim të rritjes së shitjeve ose zvogëlimit të kohës për të arritur qëllimin e vendosur më parë.
Llojet e kontrollit
Llojet kryesore të kontrollit janë paraprake, aktuale dhe përfundimtare.
Kontrolli paraprak kryhet në fazën e zhvillimit të planeve dhe formimit Struktura organizative. Kontrollohet saktësia e zbatimit të rregullave të caktuara, procedurave, udhëzimeve për zhvillimin e planeve, formimi i strukturës së organizatës.
Kontrolli aktual përfshin kontrollin nga menaxheri i rezultateve të punës së vartësve të tij të drejtpërdrejtë. Detyra kryesore e një kontrolli të tillë është zbulimi në kohë i devijimeve të trajektores (gjendjes) aktuale nga ajo e planifikuar (vlerat absolute dhe relative) dhe sigurimi i reagimeve.
Oriz. 2
Në kontrollin përfundimtar, reagimet përdoren pasi të përfundojë puna, domethënë transmetohet informacioni për rezultatin përfundimtar. A është e mundur të korrigjohen gabimet e identifikuara, të bëhen rregullimet e nevojshme nëse puna tashmë ka përfunduar? Nëse jo, pse atëherë kontrolli përfundimtar?
Informacioni i marrë gjatë kontrollit përfundimtar përdoret në periudhat e ardhshme - kur një situatë dhe detyra të ngjashme përsëriten. Kur ndryshoni situatën, zgjidhni probleme të reja, është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh përvoja e fituar tashmë. Ky informacion duhet të merret parasysh në organizimin e motivimit të interpretuesve.
Procesi i kontrollit
Procesi i kontrollit përfshin tre faza kryesore: vendosjen e standardeve, ose bazat e krahasimit; krahasimi i të dhënave aktuale me bazën; veprimet e përputhjes.
Kërkesa kryesore për standardet është siguria e tyre për sa i përket vlerës (nivelit) dhe kohës. Me një proces të gjatë, këshillohet të vendosni standarde të ndara sipas periudhave kohore.
Në procesin e kontrollit përdoren vlerësime direkte (direkte) dhe indirekte. Në rastin e fundit, shtrembërimet janë të mundshme. Për shembull, në strukturën e konsumit të produkteve ushqimore nga popullsia, pesha e patateve dhe e bukës në raport me produktet e mishit është në rritje. Kjo jo gjithmonë për shkak të uljes së çmimit të bukës dhe patateve, apo dashurisë së popullatës për këto produkte. Përkundrazi, çmimet e patateve dhe bukës mund të rriten, por më ngadalë se çmimet e produkteve të mishit. Produktet e shtrenjta po zëvendësohen me ato më të lira. Ose një shembull tjetër është ulja e qarkullimit të punonjësve. Cila është arsyeja - përmirësimi i klimës socio-psikologjike në ekip, rritja e shkallës së kënaqësisë në punë? Apo një rënie e përgjithshme e prodhimit, rritje e papunësisë dhe frikë nga humbja e një pune?
Objektet e kontrollit në fazën e krahasimit mund të jenë rezultatet aktuale dhe një rezervë për të ardhmen. Shpesh këto pika janë kontradiktore. Për shembull, çmimi i aksionit përcaktohet nga rezultatet aktuale, në varësi të shumës së dividentëve të paguar. Në të njëjtën kohë, dihet se një aksion është dëshmi e pronësisë së aksionarit mbi një pjesë të caktuar të pronës së organizatës. Dhe rritja e pagesave korente çon në një ngadalësim të rritjes së vlerës së kësaj prone.
Bazuar në rezultatet e vlerësimit dhe krahasimit, është e nevojshme të merret një vendim: çfarë është më e rëndësishme - dëmi nga devijimet e identifikuara dhe mundësitë e papërdorura apo kostot e përgjigjes ndaj devijimeve të identifikuara? Prandaj, këshillohet të lini një "korridor lirie" të caktuar për parametrat e kontrolluar dhe reagimin ndaj devijimeve që shkojnë përtej kufijve të një "korridori" të tillë. Për shembull, mbledhjen e përgjithshme aksionarët kanë të drejtë të vendosin që çdo dëm, pavarësisht nga shkalla e tij, është shkak për një mbledhje të jashtëzakonshme të aksionarëve. Megjithatë, kostot e mbajtjes së asambleve mund të tejkalojnë shumë herë dëmin e mundshëm.
Efektiviteti i kontrollit mund të përkufizohet si raporti i efektit (rezultati) i kontrollit me koston e zbatimit të tij. Kostot totale përfshijnë kostot e matjes, krahasimin e të dhënave aktuale me të dhënat bazë dhe përgjigjen ndaj devijimeve të identifikuara. Prandaj, kontrolli total, veçanërisht me pajisjet e vjetruara, kulturën e ulët të punës dhe motivimin e dobët do të ketë efikasitet të ulët. Për shembull, me një gamë të gjerë të lëndëve të para dhe materialeve të përdorura, kostoja e kontrollit të inputeve është shumë e lartë. Prandaj, kryesisht kryhet kontrolli selektiv i cilësisë së lëndëve të para, materialeve dhe produkteve gjysëm të gatshme. Parametrat sasiorë të kontrolluara në bazë të kontabilitetit korrent, inventarit.
Informacioni i marrë në këtë fazë duhet t'u komunikohet konsumatorëve të tij. Ata mund të jenë menaxherë, vetë punonjës, shërbimet analitike, mbledhjet e aksionerëve, organet tatimore, sistemi i kontabilitetit statistikor
Koordinimi dhe rregullimi
Thelbi i këtij funksioni është të sigurojë konsistencën e veprimeve të të gjitha pjesëve të sistemit të menaxhimit, duke ruajtur, ruajtur dhe përmirësuar mënyrën e vendosur të funksionimit të mekanizmit të prodhimit.
Me ndihmën e këtij funksioni, zgjidhen detyrat që lidhen me ndarjen e punës në aparatin e menaxhimit dhe renditjen e sistemit të prodhimit në rast të devijimit nga parametrat e specifikuar.
Qëllimet e koordinimit dhe rregullimit - vendosja e ndërveprimit në punë njësitë e prodhimit, menaxherët dhe specialistët, eliminimi i ndërhyrjeve dhe devijimeve nga mënyra e specifikuar e funksionimit.
Rregullimi është aktiviteti i ruajtjes së parametrave të specifikuar në një sistem dinamik të kontrollit të prodhimit. Përcaktohet nga detyra e mbajtjes së një gjendje rregulli, si në nënsistemin e prodhimit ashtu edhe në nënsistemin e kontrollit. Ky është pikërisht funksioni që lidh sistemin e kontrollit me mjedisin e jashtëm.
Koordinimi është funksion i procesit të menaxhimit, i cili siguron, së pari, vazhdimësinë dhe vazhdimësinë e tij, dhe së dyti, ndërlidhjen e të gjitha funksioneve. Detyra kryesore e koordinimit është arritja e konsistencës në punën e të gjitha pjesëve të organizatës duke vendosur lidhje racionale dhe shkëmbimin e informacionit ndërmjet tyre.
