4. Menejment Pul yaxshi boshqariladigan joyda keladi, deyishadi. Men bunga qo'shilaman. Biroq, nafaqat menejmentga, balki barcha to'rt komponentga e'tibor berish kerak.Investorlar kundalik biznesga kim mas'ul ekanini bilishni xohlaydi. Bu kalitlardan biri

Menejment Umumiy ovqatlanish kompaniyasini boshqarishda ikkita strategiya mavjud: biznesni diversifikatsiya qilish va tor doiradagi rivojlanish. Har bir yo'lning ijobiy va salbiy tomonlari, o'z imkoniyatlari bor. Tor profilni tanlagan kompaniya ko'proq narsani olishi mumkin

2-bob Risklarni boshqarish - Kattalar uchun loyiha boshqaruvi Guruh rahbari: Biz ertaga bu haqda yig'ilish o'tkazamiz, lekin men bundan ham yomonlashidan qo'rqaman. Loyiha menejeri: Uchrashuv yo'q. Risklarni boshqarish bilan bog'liq ta'riflar bobi bilan boshlanadi

Tashkilotda konfliktlarni boshqarishning strukturaviy usullari

Shakl 1. Konfliktning sxemasi

Jamoadagi pivo mojarosining belgisi ish vaqtining yo'qotilishining ko'payishi, mehnat unumdorligi va mahsulot sifatining pasayishi bo'lishi mumkin, bu esa oxir-oqibat yo'qotishlarga olib keladi. Pivo mojarosining dalili ham zaiflashadi mehnat intizomi. Bundan tashqari, korxona ichki muhitining barqarorligi buziladi, o'rnatilgan xizmat va shaxsiy munosabatlar qadrsizlanadi.

xodimlar o'rtasida. Bu jamoa tomonidan hal qilinadigan vazifalar umumiy bo'lishni to'xtatganda namoyon bo'ladi; har bir xodim o'zini boshqalardan ajratib olishga intiladi, o'zi ishlaydi; xodimlar o'rtasidagi o'zaro yordam rag'batlantirilmaydi; odamlar bir-biriga ishonmaydilar, chekinib qolishadi. Shaxslararo munosabatlarda hamkasblar ishidagi kamchiliklar ta'kidlanadi, salbiy faktlar ustunlik qiladi; odamlar o'rtasidagi munosabatlar doimiy ravishda oydinlashtiriladi, ba'zan esa haqoratli shaklda.

Tashkiliy konflikt qanday bo'lishidan qat'i nazar, menejerlar uni tahlil qilishlari, tushunishlari va uni boshqara olishlari kerak.

Konfliktning asosiy elementlari konfliktli vaziyat va hodisadir.

Bu formula sifatida ifodalanishi mumkin:

Mojaro + Voqea = Mojaro

Ko'proq vizual tarzda, men mojaroning asosiy elementlarini grafik tarzda tasvirladim 2-rasm.

2-rasm. Konfliktning asosiy elementlari

Formulaga kiritilgan komponentlarning mohiyatini ko'rib chiqing.

Mojaro holati- bu ziddiyatning haqiqiy sababini o'z ichiga olgan to'plangan qarama-qarshiliklar.

Konfliktli vaziyat konflikt ob'ekti va uning ishtirokchilari (konflikt sub'ektlari) mavjudligini nazarda tutadi.Konfliktli vaziyatning paydo bo'lishi va rivojlanishiga yordam beradigan konflikt ob'ekti kuch, resurslar, shon-sharaf va boshqalar bo'lishi mumkin. Konfliktli vaziyat mavjudligining muhim sharti - bu konflikt ob'ektining bo'linmasligi.

Masalan, obro'liroq mavqe uchun yashirin yoki oshkora kurash ishchilar o'rtasidagi ziddiyat manbai bo'lib qoladi.

Konflikt ishtirokchilari o'z maqsadlariga erishishga intiladilar, raqibda (e'tirozda, nizoda raqib) engib o'tish kerak bo'lgan to'siqni ko'radilar. Buning uchun ziddiyat oxir-oqibat qandaydir tarzda to'siqni olib tashlash usuli sifatida ishlatiladi.

Mojaroli vaziyat - bu * ziddiyat * deb ataladigan kasallikning tashxisidir. Faqat to'g'ri tashxis shifo uchun umid beradi.

Voqea Bu mojaroga sabab bo'lgan holatlarning kombinatsiyasi.

Hodisa raqiblarning tashabbusi bilan ham, ularning irodasi va xohishidan qat'i nazar, har qanday sharoitda sodir bo'lishi mumkin.

Mojaro- bu o'zaro manfaatlar va pozitsiyalar natijasida yuzaga kelgan ochiq qarama-qarshilik

Masalan, Ikki xodim o'rtasida hech qanday aloqa yo'q edi. O'zaro suhbatda kimdir noxush so'zlarni ishlatdi. Ikkinchisi xafa bo'lib, eshikni yopdi va birinchisining ustidan shikoyat yozdi. Yuqori menejer huquqbuzarni chaqirib, kechirim so'rashga majbur qildi. "Hodisa tugadi", - dedi rahbar mamnunlik bilan, ya'ni mojaro hal qilingan.

Agar biz konflikt formulasiga murojaat qilsak, bu erdagi ziddiyat shikoyatdir, degan xulosaga kelishimiz mumkin; ziddiyatli vaziyat - xodimlar o'rtasida rivojlanmagan munosabatlar; Voqea - tasodifan aytilgan yomon so'zlar. Menejer uzr so'rashga majbur qilib, voqeani chindan ham charchatdi.

Mojaroli vaziyat haqida nima deyish mumkin? U nafaqat qoldi, balki yomonlashdi. Darhaqiqat, jinoyatchi o'zini aybdor deb hisoblamadi, lekin u kechirim so'rashi kerak edi, bu esa jabrlanuvchiga nisbatan antipatiyasini kuchaytirdi. Va u, o'z navbatida, kechirim so'rashning yolg'onligini tushunib, huquqbuzarga nisbatan munosabatini yaxshilamadi.

Shunday qilib, menejer o'zining rasmiy harakatlari bilan ziddiyatni hal qilmadi, balki faqat konfliktli vaziyatni (o'rnatilmagan munosabatlar) kuchaytirdi va shu bilan ushbu xodimlar o'rtasida yangi nizolar paydo bo'lish ehtimolini oshirdi.

Shuning uchun menejer nizoli vaziyatning rivojlanishidan qo'rqmasligi kerak, chunki uning kelib chiqish manbalari va sabablarini tushunish kerak.

Mojaro manbalari

Mojarolarning manbalari odamlardir, chunki ular orasida turli xil ehtiyojlar, nuqtai nazarlar, odatlar, hayotiy ustuvorliklar va maqsadlar mavjud. Mutaxassislarning fikricha, "ruhiy sog'lom odam" tushunchasi juda shartli.

Yashash muhiti, ayniqsa odamlar yashashi kerak bo'lgan yirik metropoliyalarda, ishning qizg'in ritmi, ishsizlikning haqiqiy tahdidi va boshqa sabablar mavjud bo'lish uchun noqulay fon yaratishi mumkin. Bu ba'zida insonning ichki holatiga salbiy ta'sir qiladi. Menejer o'z qo'l ostidagilar orasida "qiyin" deb ataladigan odamlar bo'lishi mumkinligini tushunishi muhimdir.

Konfliktli shaxslardan 6 ta xarakterli turni ajratish mumkin:

“Ko'rgazmali”.

Ular doimo diqqat markazida bo'lish, muvaffaqiyatdan zavqlanish istagi bilan ajralib turadi. Hech qanday sabab bo'lmasa ham, ular hech bo'lmaganda shu tarzda jamoatchilik e'tiborida bo'lish uchun mojaroga kirishishi mumkin.

“Qattiq”.

Ushbu turga mansub odamlar shuhratparastlik, yuqori o'zini o'zi hurmat qilish, boshqalarning fikri bilan hisoblashishni istamaslik va qobiliyatsizligi bilan ajralib turadi. Bir marta va baribir, qat'iy shaxsning o'rnatilgan fikri muqarrar ravishda o'zgaruvchan sharoitlarga zid keladi va boshqalar bilan ziddiyatga olib keladi. Bular "agar faktlar bizga mos kelmasa, faktlar uchun bundan ham yomoni" odamlardir. Ularning xulq-atvori takabburlik bilan ajralib turadi, qo'pollikka aylanadi.

“Boshqarilmagan”.

Ushbu toifaga mansub odamlar impulsiv, o'ylamaydigan, oldindan aytib bo'lmaydigan xatti-harakatlar, o'zini tuta olmaslik. Xulq-atvori - tajovuzkor, bo'ysunuvchi.

“o'ta aniq”

Bular vijdonli ishchilar, ayniqsa vijdonli, har kimga haddan tashqari talablar nuqtai nazaridan yondashadilar. Bu talabga javob bermaydigan (va ular ko'pchilikni tashkil qiladi) har qanday kishi keskin tanqidga duchor bo'ladi. Ular tashvishning kuchayishi bilan ajralib turadi, xususan, shubhada namoyon bo'ladi. Ular boshqalarning baholashlariga juda sezgir.

“Ratsionalistlar”

O'zlarining shaxsiy (karyera yoki savdo) maqsadlariga erishish uchun haqiqiy imkoniyat mavjud bo'lganda, har qanday vaqtda nizoga tayyor bo'lgan ehtiyotkor odamlar. Uzoq vaqt ular so'roqsiz bo'ysunuvchi rolini o'ynashi mumkin, masalan, xo'jayin ostidagi "kreslo pompalanmaguncha". Bu erda ratsionalist o'zini ko'rsatadi, birinchi bo'lib rahbarga xiyonat qiladi.

“oqsoq”

O'z e'tiqodi va tamoyillarining yo'qligi zaif irodali odamni o'zi ta'siri ostida bo'lgan odamning qo'lidagi vositaga aylantirishi mumkin. Ushbu turdagi xavf

ko'pincha zaif irodalilar obro'ga ega ekanligidan kelib chiqadi yaxshi odamlar, ulardan hiyla-nayrang kutilmaydi. Shu sababli, bunday shaxsning nizo tashabbuskori sifatidagi faoliyati jamoa tomonidan "haqiqat uning og'zi bilan gapiradigan" tarzda qabul qilinadi.

Oldini olishda muhim nuqta ziddiyatli vaziyatlar xodimlarning psixologik mosligini hisobga oladi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, shaxslararo ziddiyatlarning aksariyati tabiatan bir-biriga mos kelmaydigan odamlarning birgalikda ishlashi natijasida yuzaga keladi. Bu shaxsning temperamenti bilan belgilanadi. U ruhiy jarayonlarning tezligi, hissiyotlarning tashqi ifodalanishining turli intensivligida namoyon bo'ladigan hissiy qo'zg'aluvchanlik darajasi kabi insonning tug'ma xususiyatlarini ifodalaydi. Temperamentlarning asosiy to'rt turini Gippokrat aniqlagan: sanguine, flegmatik, xolerik va melanxolik.

Mojarolarning sabablari.

Xorijiy menejment mutaxassislari nizolarning bir nechta asosiy sabablarini aniqlaydilar: cheklangan resurslar; vazifalarning o'zaro bog'liqligi; maqsadlardagi farqlar; g'oyalar va qadriyatlardagi farqlar; xulq-atvor va hayot tajribasidagi farqlar; yomon aloqa.

Cheklangan resurslar. moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar har doim cheklangan. Menejmentning vazifasi cheklangan resurslarni korxonaning turli tarkibiy bo'linmalari o'rtasida optimal taqsimlashdir. Biroq, buni qilish juda qiyin, chunki tarqatish mezonlari odatda juda shartli. Bunday vaziyatda ba'zi bir menejer, guruh yoki oddiy xodimga ko'proq resurslarni ajratish boshqalarni mahrum qilish demakdir. Shunday qilib, cheklangan resurslar va ularni taqsimlash zarurati muqarrar ravishda turli xil nizolarga olib keladi.

Vazifalarning o'zaro bog'liqligi. Barcha tashkiliy tizimlar o'zaro bog'liq elementlardan iborat, ya'ni. bir xodim yoki jamoaning ishi boshqa xodim yoki jamoaning ishiga bog'liq. Agar bitta bo'lim yoki shaxs to'g'ri ishlamasa, vazifalarning o'zaro bog'liqligi nizolarni keltirib chiqarishi mumkin.

Maqsaddagi farqlar. Odatda ichida tashkiliy tuzilmalar ular o'sishi va rivojlanishi bilan ixtisoslashuv jarayoni kuzatiladi, ya'ni. muayyan sohadagi faoliyat. Natijada, sobiq tarkibiy bo'linmalar kichikroq ixtisoslashtirilgan bo'linmalarga bo'linadi. Bu mojarolar ehtimolini oshiradi, chunki bunday tuzilmalar o'zlarining maqsadlarini shakllantiradilar va butun tashkilotning maqsadlarini amalga oshirishdan ko'ra ularga erishishga ko'proq e'tibor berishlari mumkin.

Hislar va qadriyatlardagi farqlar. Aslida, inson birinchi navbatda o'zining shaxsiy ehtiyojlari yoki u ishlayotgan jamoa uchun qulay bo'lgan holatlarni hisobga olishga intiladi. Bu erda qoida oddiy: huquqqa ega bo'lish - buni qilmaslik. Hamroh bo'lgan holatlarni hisobga olish kerak.

Xulq-atvor va hayot tajribasidagi farqlar. Odamlar bir-biridan juda farq qiladi. Haddan tashqari tajovuzkor, avtoritar, boshqalarga befarq bo'lgan odamlar bor. Aynan shu odamlar ko'pincha nizolarni qo'zg'atadilar. Hayotiy tajriba, ta'lim, ish tajribasi va yoshidagi farqlar nizolar ehtimolini oshiradi.

Yomon aloqa. Axborot uzatish vositasi bo'lgan aloqa nizolarni keltirib chiqarishi mumkin. Bu, masalan, bir xil so'zlar bo'lishi mumkin bo'lganda kuzatiladi boshqa ma'no turli odamlar uchun.

Mojaro axborotning haddan tashqari yuklanishi, kambag'alligi bilan osonlashadi qayta aloqa, xabarlarning buzilishi. Agar jamoada g'iybat paydo bo'lsa, mojaro ayniqsa keskinlashishi mumkin. G'iybat har doim salbiy va kamsituvchidir, shuning uchun qulay muhit jiddiy to'qnashuvlar uchun. Ular nizolar uchun katalizator bo'lib, shaxslar yoki butun jamoaning haqiqiy vaziyatni tushunishiga to'sqinlik qilishi mumkin. Mojarolarni keltirib chiqaradigan boshqa umumiy aloqa muammolari orasida mahsulot sifatining etarli darajada aniq bo'lmagan mezonlari, rivojlanishning etishmasligi yoki past darajasi kiradi. rasmiy vazifalar bo'limlarga yuklangan funktsiyalarni bajaradigan xodimlar, shuningdek, menejer tomonidan xodimning ish uchun o'zaro talablarini taqdim etishi.

Mojarolar turlari

Konfliktlarni oqilona boshqarish uchun ularning tabiatining xilma-xilligini tushunish kerak.

Eng oddiy tasnif quyidagicha ko'rinishi mumkin: 3-rasm)

Shakl 3. Konfliktlarning asosiy turlari.

Funktsional va hissiy ziddiyat. Garchi "mojaro" so'zi salbiy ma'noga ega bo'lsa-da, tashkilotdagi ziddiyatning optimal darajasi haqiqiy foyda keltirishi va innovatsiyalarni rag'batlantirishi mumkin; sog'lom bo'linishlar tashkilot uchun foydalidir. Masalan, xarajatlarni kamaytirish uchun mas'ul bo'lganlar o'rtasida juda konstruktiv munozaralar bo'lishi mumkin. Bunday ziddiyat funktsional hisoblanadi. Hissiy ziddiyat odatda halokatli (buzg'unchi) kelishmovchilik bilan birga keladi. Shunga ko'ra, funktsional nizolarni rag'batlantirish va hissiylarni hal qilish foydalidir.

Shaxslararo ziddiyat. Odatda ikki yoki undan ortiq shaxslar o'rtasida paydo bo'ladi va bu shaxslar to'qnashuvi va samarali muloqot qila olmaslik bilan bog'liq. Odamlar bir-birini yoqtirmasa, tomonlar o'rtasida ishonch yo'q bo'lsa yoki turli nuqtai nazarlar mavjud bo'lganda nizolar kelib chiqishi mumkin. Shaxslararo mojaroning "yazasida" g'azab yotadi. Buni inkor etmaslik kerak - bu oqilona chegaralar ichida sog'lom hodisa bo'lishi mumkin. Tomonlar bir-biri bilan to'qnashuvdan oldin "bug'ni tashlashi" kerak.

Guruhlararo ziddiyat. Eng keng tarqalgan sabab - resurslarning etishmasligi; ular taqsimlanganda, nizolar uchun zamin paydo bo'ladi. Muammoning manbai vazifalarning o'zaro bog'liqligi va maqsadlarning nomuvofiqligida ham bo'lishi mumkin.

Shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyat. Agar bu kishi guruhning pozitsiyasidan farq qiladigan pozitsiyani egallasa, u o'zini namoyon qiladi.

shaxslararo ziddiyat. Bu bir shaxsga qarama-qarshi talablar qo'yilganda yuzaga keladi. Misol uchun, savdo bo'limi boshlig'i o'z xodimidan doimo ish joyida bo'lishini va mijozlar bilan "ishlashini" talab qilishi mumkin. Keyinchalik, menejer xodimning mijozlarga juda ko'p vaqt sarflayotgani va tovarlarni saralamayotganligidan noroziligini bildiradi.

Shaxs ichidagi mojaro ishlab chiqarish talablari shaxsiy ehtiyojlar yoki qadriyatlarga mos kelmasligi natijasida ham yuzaga kelishi mumkin. Masalan, bo'ysunuvchi shanba kuni, dam olish kunida ba'zi oilaviy tadbirlarni rejalashtirgan va boshliq juma kuni kechqurun ishlab chiqarish ehtiyojlari tufayli shanba kuni ishlashi kerakligini e'lon qilgan. Shaxs ichidagi mojaro ishning ortiqcha yoki kam yuklanishiga javob sifatida namoyon bo'ladi.

Bundan tashqari, nizolar bo'lishi mumkin: yashirin va ochiq.

Yashirin to'qnashuvlar odatda ikkita odamga ta'sir qiladi, bu odatda ikki kishiga ta'sir qiladi, ular hozircha o'zlarining nizolar borligini ko'rsatmaslikka harakat qilishadi. Ammo ulardan biri asabini yo'qotishi bilan yashirin mojaroga aylanadi ochiq.

Shuningdek bor tasodifiy, surunkali va atayin provokatsiya qilgan ziddiyatlar.

Konfliktning bir turi sifatida ajrating va intriga. Intriga deganda tashabbuskorga foydali bo'lgan, jamoani yoki shaxsni muayyan harakatlarga majburlaydigan va shu bilan jamoaga va shaxsga zarar etkazadigan qasddan insofsiz harakat tushuniladi. Intrigalar, qoida tariqasida, puxta o'ylangan va rejalashtirilgan, o'z hikoya chizig'iga ega.

Ushbu tasnif barcha ziddiyatli vaziyatlarni aks ettirmaydi. Lekin menejer uchun, birinchi navbatda, u qanday konfliktga duch kelayotganini aniqlash kerak. Shundan so'ng siz keyingi harakatlar uchun texnologiyalar haqida o'ylashingiz mumkin.

3-bob Nizolarni boshqarish usullari

Mojarolarni boshqarish- bu konfliktni keltirib chiqargan sabablarni bartaraf etishga (minimallashtirishga) yoki konflikt ishtirokchilarining xulq-atvorini tuzatishga maqsadli ta'sir qilishdir.

Uchun muvaffaqiyatli boshqaruv konfliktni jamiyatdagi tabiiy hodisa sifatida tushunish va tan olish nihoyatda muhimdir. Bundan tashqari, ziddiyat ekanligini tushunish kerak harakatlantiruvchi kuch kichik tashkilotning ham, butun jamiyatning rivojlanishi. Bu erda etakchining juda muhim qadami - bu mojaroga faol va ijobiy ta'sir ko'rsatish imkoniyatini tan olishdir. Bunday yondashuv nizolarga munosabatni kengaytiradi va chuqurlashtiradi, bu muammo ko'p qirrali bo'ladi. “Konfliktni boshqarish” tushunchasi konflikt hodisalariga nisbatan qanday harakat qilish zarurligining mohiyatini ifodalaydi.

Mojaro bo'yicha menejerlarning bir nechta nuqtai nazarlari mavjud:

1. Mantiqsiz, halokatli element sifatida.
Mojaroga munosabat salbiy, chunki unda yaxshi narsa yo'q. Salomatlik yo'qoladi, eng yaqin odamlar bilan munosabatlar yo'qoladi, ishdan ketish mumkin va hokazo.

Mojaro tasviri - "Dovul", "Tsunami", "Boshqarilmaydigan element"

2. Diagnostikaning oqilona usullaridan biri sifatida.
Konfliktga munosabat ijobiy, chunki u undan tashqarida ko'rinmaydigan narsalarni ko'rish, jamoaning kuchini sinab ko'rish, o'zingizni va boshqalarni aniq ko'rish imkonini beradi. Qarama-qarshiliklar rivojlanish bilan bevosita bog'liq. Mojaroning surati - "Ekstremal"

3. Vaziyatda qanday g'alaba qozonish yoki yo'qotish.
Mojaroga munosabat shaxsiy yo'qotishlar yoki daromadlarga bog'liq: agar birinchi bo'lsa - yomon munosabat, ikkinchisi - yaxshi munosabat. Mojaroning tasviri - "Vulkan" Vulqon aralashmasi otilib chiqqanda, qimmatbaho metallar donalari topilishi mumkin. Agar ular mavzuga o'zi kirishsa, u holda mojaroga munosabat yaxshi bo'ladi, agar boshqasi bo'lsa, yomon bo'ladi.
Qabul qilingan javobning o'ziga xos mazmuni odamlarning amaliy tajribasiga bog'liq va har bir shaxsning tajribasi sub'ektiv bo'lganligi sababli, konfliktga bo'lgan munosabat ko'pincha sub'ektivdir. Shaxsiy hayotda mexanik ravishda o'xshash pozitsiya

Menejer rioya qiladigan ziddiyatga bo'lgan nuqtai nazarga qarab, uni bartaraf etish tartibi bog'liq bo'ladi.

Mavjud nizolarni boshqarish usullarini har biri o'z doirasiga ega bo'lgan bir nechta guruhlar sifatida ifodalash mumkin:

ü Intrapersonal, ya'ni. shaxsga ta'sir qilish usullari;

ü Strukturaviy, ya'ni. tashkiliy nizolarni bartaraf etish usullari;

ü Konfliktda shaxslararo muomala usullari va uslublari;

o Muzokaralar.

Konfliktni boshqarishning shaxsiy ichki usuli.

Bu o'z xatti-harakatlarini to'g'ri tashkil etish, boshqa odamning himoya reaktsiyasini keltirib chiqarmasdan, o'z nuqtai nazarini ifodalash qobiliyatidan iborat.

Ba'zi mualliflar " Men bayonotman", ya'ni. boshqa shaxsga ma'lum bir mavzuga bo'lgan munosabatingizni ayblov va talablarsiz etkazish usuli, lekin boshqa odam o'z munosabatini o'zgartiradigan tarzda.

Bu usul odamga boshqasini dushmanga aylantirmasdan o'z pozitsiyasini saqlab qolishga yordam beradi.

"Men bayonotman" har qanday vaziyatda foydali bo'lishi mumkin, lekin bu, ayniqsa, odam g'azablangan, bezovtalangan, norozi bo'lsa samarali bo'ladi. Darhol ta'kidlash kerakki, ushbu usuldan foydalanish ko'nikma va amaliyotni talab qiladi, ammo kelajakda buni oqlash mumkin.

Konfliktni boshqarishning bu usuli shaxsga vaziyat haqida o'z fikrini bildirish, o'z xohish-istaklarini bildirish imkonini beradigan tarzda qurilgan. Bu, ayniqsa, biror kishi boshqasiga nimanidir etkazmoqchi bo'lsa, lekin u buni salbiy qabul qilishini va hujumga o'tishini istamasa foydalidir.

Masalan, Ertalab ishga kelganingizda, kimdir sizning stolingizdagi hamma narsani ko'chirganini bilib olasiz. Bu boshqa hech qachon takrorlanmasligini xohlaysiz, lekin xodimlaringiz bilan munosabatlaringizni buzmoqchi emassiz. Siz aytasiz: Mening qog'ozlarim stolim ustida harakatlansa, bu menga yoqmaydi. Men ketishdan oldin ketayotganim uchun kelajakda hamma narsani topmoqchiman”.

"Men" bayonotining tartibi quyidagilardan iborat:

Ishlanmalar;

Shaxsning reaktsiyalari;

Shaxs uchun afzal qilingan natija.

Tadbir . Qo'llaniladigan usulni hisobga olgan holda yaratilgan vaziyat sub'ektiv va hissiy ifodalardan foydalanmasdan qisqacha ob'ektiv tavsifni talab qiladi.

Siz, masalan, quyidagi iborani boshlashingiz mumkin: "Mening narsalarim stolimga sochilganida ...", "Ular menga ovozlarini ko'targanda ...", "Ular menga shunday bo'lganimni aytishmasa ... xo'jayinga qo'ng'iroq qildi ...".

Shaxsning reaktsiyasi. Nima uchun boshqalarning bunday harakatlaridan g'azablanayotganingizni aniq ifodalash ularga sizni tushunishga yordam beradi va siz ularga hujum qilmasdan "men" dan gapirganda, bunday reaktsiya boshqalarni xatti-harakatlarini o'zgartirishga undashi mumkin.

Reaktsiya hissiy ham bo'lishi mumkin, masalan: "... men sizdan (a) xafa bo'ldim", "... siz meni tushunmaysiz deb o'ylayman", "... men hamma narsani o'zim qilishga qaror qilaman ( a)"

Tadbirning afzal qilingan natijasi. Shaxs mojaroning natijasi haqida o'z xohish-istaklarini bildirganda.

To'g'ri tuzilgan "Men bayonotman" deganda, shaxsning xohish-istaklari sherik faqat o'zi uchun foydali bo'lgan narsani qilishiga kamaytirilmasa, bu yangi echimlarni topish imkoniyatini anglatadi.

Tashkilotdagi konfliktlarni boshqarishning tarkibiy usullari.

Konfliktlarni boshqarishning tarkibiy usullari, ya'ni. vakolatlarning noto'g'ri taqsimlanishi, ishni tashkil etish, qabul qilingan rag'batlantirish tizimi va boshqalardan kelib chiqadigan asosan tashkiliy nizolarga ta'sir qilish usullari.

Bu usullarga quyidagilar kiradi:

Ishga qo'yiladigan talablarni tushuntirish;

Muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari;

Korporativ maqsadlar;

Mukofot tizimi.

Ishga qo'yiladigan talablar tushuntirildi nizolarni boshqarish va oldini olishning samarali usullaridan biri hisoblanadi.

Har bir mutaxassis undan qanday natijalar talab qilinishini, uning vazifalari, mas'uliyati, vakolatlari chegaralari, ish bosqichlari qanday ekanligini aniq ko'rsatishi kerak. Usul tegishli lavozim tavsiflarini (lavozim tavsiflarini) tuzish, huquq va majburiyatlarni boshqaruv darajalari bo'yicha taqsimlash shaklida amalga oshiriladi.

Muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari foydalanishni ifodalaydi tarkibiy bo'linmalar zarurat tug'ilganda ular o'rtasidagi nizolarni hal qila oladigan tashkilotlarda.

Eng keng tarqalgan usullardan biri. Hokimiyat ierarxiyasini o'rnatish odamlarning o'zaro ta'sirini, qarorlar qabul qilish va tashkilot ichidagi axborot oqimlarini tartibga soladi.

Agar ikki yoki undan ortiq bo'ysunuvchilar biron bir masala bo'yicha kelishmovchiliklarga duch kelsa, umumiy xo'jayin bilan bog'lanib, uni qaror qabul qilishga taklif qilish orqali nizodan qochish mumkin. Bu usul nizolarni boshqarish uchun ierarxiyadan foydalanishni osonlashtiradi, chunki bo'ysunuvchi kimning qarorlarini amalga oshirishi kerakligini biladi.

O'zaro funktsional guruhlar kabi integratsiya vositalari bir xil darajada foydalidir. maqsadli guruhlar.

Masalan Kompaniyalardan birida o'zaro bog'liq bo'linmalar - savdo bo'limi va ishlab chiqarish bo'limi o'rtasida ziddiyat yuzaga kelganda, buyurtmalar va sotish hajmini muvofiqlashtirish uchun oraliq xizmat tashkil etildi.

Korporativ maqsadlar. Ushbu usul korporativ maqsadlarni ishlab chiqish yoki takomillashtirishni o'z ichiga oladi, shunda barcha xodimlarning sa'y-harakatlari birlashtiriladi va ularga erishishga yo'naltiriladi.

Ushbu metodologiyaning g'oyasi barcha ishtirokchilarning sa'y-harakatlarini umumiy maqsad sari yo'naltirishdir.

Masalan, kompyuter kompaniyasi Apple har doim barcha xodimlarning faoliyatida yanada uyg'unlikka erishish uchun keng qamrovli korporativ maqsadlar mazmunini ochib beradi.

Mukofot tizimi. Rag'batlantirish mojaroli vaziyatni boshqarish usuli sifatida ishlatilishi mumkin, odamlarning xatti-harakatlariga to'g'ri ta'sir qilish bilan nizolarning oldini olish mumkin.

Tashkilot miqyosida murakkab maqsadlarga erishishga hissa qo'shadigan, tashkilotdagi boshqa guruhlarga yordam beradigan va muammoni hal qilishga kompleks tarzda yondashishga harakat qiladigan odamlar minnatdorchilik, mukofot, e'tirof yoki lavozimni oshirish bilan taqdirlanishi kerak. Mukofot tizimi alohida guruhlar yoki shaxslarning konstruktiv bo'lmagan xatti-harakatlarini rag'batlantirmasligi ham bir xil darajada muhimdir.

Korporativ maqsadlarga erishishga hissa qo'shganlarni mukofotlash uchun mukofotlash tizimidan tizimli, muvofiqlashtirilgan foydalanish odamlarga ziddiyatli vaziyatda qanday harakat qilish kerakligini tushunishga yordam beradi, bu esa boshqaruvning xohishlariga mos keladi.

Tashkilotdagi nizolarni boshqarishning shaxslararo usullari.

Konfliktlarni boshqarishning shaxslararo usullari. Konfliktli vaziyat yuzaga kelganda yoki mojaroning o'zi rivojlana boshlaganda, uning ishtirokchilari o'zlarining keyingi xatti-harakatlarining shakli va uslubini tanlashlari kerak, bu ularning manfaatlariga eng kam ta'sir qiladi.

K.Tomas va R.Kilmenn konfliktlarni boshqarishning quyidagi beshta asosiy usulini aniqladilar:

1) qochish;

2) qarama-qarshilik;

3) Muvofiqlik;

4) hamkorlik;

5) Murosaga kelish.

Tasniflash ikkita mustaqil parametrga asoslanadi:

1) O'z manfaatlarini amalga oshirish, o'z maqsadlariga erishish darajasi;

2) boshqa tomonning manfaatlarini hisobga olgan holda hamkorlik darajasi.

Agar biz buni grafik shaklda ifodalasak, biz Tomas-Kilmenn panjarasini olamiz, bu bizga ma'lum bir konfliktni tahlil qilish va xatti-harakatlarning oqilona shaklini tanlash imkonini beradi.

Daraja

amalga oshirish

manfaatlar

Hamkorlik darajasi, manfaatlarni hisobga olish

Shakl 4. Shaxslararo ziddiyatlarni boshqarishda menejerning xulq-atvor strategiyasi.

Keling, ularni batafsil ko'rib chiqaylik:

1. Qochish (zaif qat'iyatlilik past kooperativlik bilan birlashtirilgan). Xulq-atvorning bu shakli shaxs o'z huquqlarini himoya qilishni istamasa, yechim ishlab chiqish uchun hamkorlik qilsa, o'z pozitsiyasini bildirishdan saqlansa, nizodan qochsa tanlanadi.

Ushbu uslub qarorlar uchun javobgarlikdan qochish tendentsiyasini ko'rsatadi.

Bunday xatti-harakat, agar konfliktning natijasi shaxs uchun alohida ahamiyatga ega bo'lmasa yoki vaziyat juda murakkab bo'lsa va konfliktni hal qilish uning ishtirokchisidan juda ko'p kuch talab qilsa yoki shaxs etarli kuchga ega bo'lmasa, mumkin. ziddiyatni uning foydasiga hal qilish.

2. qarama-qarshilik (raqobat) - yuqori qat'iyatlilik past kooperativlik bilan birlashtirilgan.

Bu shaxsning o'z manfaatlari uchun faol kurashi, o'z maqsadlariga erishish uchun unga mavjud bo'lgan barcha vositalarni qo'llashi bilan tavsiflanadi: kuch ishlatish, majburlash, raqiblarga bosimning boshqa vositalari, boshqa ishtirokchilarning qaramligidan foydalanish. uni.

Qarama-qarshilik vaziyatni g'alaba yoki mag'lubiyat sifatida qabul qilishni, qattiq pozitsiyani egallashni o'z ichiga oladi. Ularni har qanday holatda ham o'z nuqtai nazarini qabul qilishga majbur qiling.

3. Muvofiqlik (tekislash, moslashish) - zaif qat'iyatlilik yuqori kooperativlik bilan birlashtirilgan.

Bunday strategiya bilan amalga oshiriladigan harakatlar qulay munosabatlarni saqlab qolish yoki tiklashga, kelishmovchiliklarni yumshatish, o'z manfaatlarini e'tiborsiz qoldirib, boshqasini qondirishni ta'minlashga qaratilgan.

Vaziyat ayniqsa ahamiyatli bo'lmasa, bu xatti-harakat qo'llaniladi.

Bu strategiya boshqasini qo'llab-quvvatlash, uning his-tuyg'ularini ranjitmaslik, uning dalillarini hisobga olish istagini o'z ichiga oladi. Shiori: " Janjallashishning hojati yo'q, chunki biz hammamiz bir qayiqda bo'lgan baxtli jamoamiz, bu esa tebranmaslik kerak.”.

4. Hamkorlik - yuqori qat'iyatlilik yuqori kooperativlik bilan uyg'unlashadi.

Bu yerda harakatlar muammo yuzasidan ochiq va ochiq fikr almashish jarayonida o‘z manfaatlarini ham, boshqalarning xohish-istaklarini ham to‘liq qondiradigan yechim topishga qaratilgan. Harakatlar kelishmovchiliklarni bartaraf etishga, boshqa tomondan yon berish evaziga biror narsa berishga, muzokaralar davomida har ikki tomon uchun ham mos keladigan, hech kim ayniqsa yutqazmaydigan, lekin g'alaba qozonmaydigan oraliq "o'rta" echimlarni izlash va ishlab chiqishga qaratilgan.

Ushbu shakl uzluksiz ishlashni va barcha tomonlarning ishtirokini talab qiladi.

Agar opponentlarning vaqti bo‘lsa va masalaning yechimi hamma uchun muhim bo‘lsa, unda bu yondashuv bilan muammoni, yuzaga kelgan kelishmovchiliklarni har tomonlama muhokama qilish va barcha ishtirokchilar manfaatlarini hurmat qilgan holda umumiy yechim ishlab chiqish mumkin bo‘ladi.

Ko'pchilik liderlar orasida, hatto o'zlarining haqligiga to'liq ishongan holda ham, ochiq to'qnashuvga kirishgandan ko'ra, ziddiyatli vaziyatga umuman aralashmaslik yoki chekinish yaxshiroq degan fikr mavjud. Biroq, agar biz biznesning muvaffaqiyati to'g'riligiga bog'liq bo'lgan biznes qarori haqida gapiradigan bo'lsak, bunday muvofiqlik boshqaruvdagi xatolarga va boshqa yo'qotishlarga aylanadi.

Hamkorlik orqali eng samarali, barqaror va ishonchli natijalarga erishish mumkin.

5.Murosaga kelish. Bu ishtirokchilarning o'zaro yon berish orqali yechim topishga, umuman tomonlarga mos keladigan, hech kim ayniqsa g'alaba qozonmaydigan, lekin yutqazmaydigan oraliq yechimni ishlab chiqishga qaratilgan harakatlari bilan tavsiflanadi.

Ushbu uslubni qo'llagan kishi o'z maqsadiga boshqalar hisobidan erishishga harakat qilmaydi, aksincha, ziddiyatli vaziyatning eng yaxshi echimini izlaydi.

Mojarolarni hal qilishda ushbu uslubdan foydalanish bo'yicha ba'zi tavsiyalar:

a) muammoni aniqlash;

b) muammo aniqlangandan so'ng, har ikki tomon uchun maqbul bo'lgan echimlarni aniqlang;

v) boshqa tomonning shaxsiga emas, balki muammoga e'tibor qaratish;

d) axborot almashinuvida o'zaro ta'sirni kuchaytirish orqali ishonch muhitini yaratish;

f) Muloqot paytida bir-biriga ijobiy munosabatni shakllantirish, hamdardlik ko'rsatish va boshqa tomonning fikrlarini tinglash, shuningdek, g'azab va tahdidlarning namoyon bo'lishini minimallashtirish.

Menejment sohasidagi mutaxassislarning fikricha, murosa strategiyasini tanlash qarama-qarshiliklarni bartaraf etishning eng yaxshi usuli hisoblanadi.

Uslublar qochishlar va muvofiqlik nizolarni hal qilishda qarama-qarshilikdan faol foydalanishni nazarda tutmang.

Da qarama-qarshilik va hamkorlik qarama-qarshilik zarur shart yechim ishlab chiqish. Konfliktni hal qilish uni keltirib chiqargan sabablarni bartaraf etishni o'z ichiga olishini hisobga olsak, biz shunday xulosaga kelishimiz mumkinki, faqat uslub. hamkorlik bu vazifani bajaradi.

Da qochish va muvofiqlik mojaroning yechimi “niqob kiyish” bilan kechiktiriladi va konfliktning o'zi yashirin shaklga o'tadi.

Murosaga kelish nizolarning o'zaro ta'sirini faqat qisman hal qilishga olib kelishi mumkin, chunki o'zaro kelishuvlarning etarlicha katta zonasi saqlanib qolmoqda va sabablar to'liq bartaraf etilmagan.

Ba'zi hollarda, oqilona nazorat qilinadigan chegaralar doirasidagi qarama-qarshilik nizolarni hal qilish nuqtai nazaridan silliqlash, qochish va hatto murosaga kelishdan ko'ra samaraliroq bo'ladi, deb ishoniladi, garchi barcha ekspertlar bu bayonotga amal qilmaydi.

Shu bilan birga, g'alabaning narxi va boshqa tomon uchun mag'lubiyat nima degan savol tug'iladi. Bular nizolarni boshqarishda o'ta murakkab masalalardir, chunki mag'lubiyat yangi nizolarning paydo bo'lishi uchun asos bo'lib qolmasligi va nizolarning o'zaro ta'siri zonasining kengayishiga olib kelmasligi muhimdir.

Yuqorida sanab o'tilgan beshta asosiy usullardan tashqari, ular doirasida shaxslararo nizolarni hal qilishning boshqa usullari mavjud:

1. Muvofiqlashtirish- taktik sub-maqsadlarni muvofiqlashtirish, manfaatlar uchun xatti-harakatlar asosiy maqsad yoki umumiy muammoni hal qilish. Bunday muvofiqlashtirish boshqaruv piramidasining turli darajadagi tashkiliy bo'linmalari o'rtasida amalga oshirilishi mumkin (vertikal muvofiqlashtirish); bir xil darajadagi tashkiliy darajalarda (gorizontal muvofiqlashtirish) va ikkala variantning aralash shakli shaklida. Agar muvofiqlashtirish muvaffaqiyatli bo'lsa, nizolar kamroq xarajat bilan hal qilinadi.

2.Muammoni integratsiyalashgan hal qilish. Konfliktni hal qilishning ushbu texnikasi har ikkala pozitsiyaning ziddiyatli elementlarini o'z ichiga olgan va ularni yo'q qiladigan muammoni hal qilish mumkin degan asosga asoslanadi, bu ikkala tomon uchun ham maqbuldir. Bu konfliktda menejerning xatti-harakatlari uchun eng muvaffaqiyatli strategiyalardan biri hisoblanadi, chunki bu holda rem dastlab nizolarni keltirib chiqargan shartlarni hal qilishga eng yaqin keladi. Biroq, muammoni hal qilish usulini amalga oshirish ko'pincha qiyin. Buning sababi shundaki, bu ko'p jihatdan professionallik va malakaga bog'liq boshqaruv faoliyati menejeri va bundan tashqari, bu holda, mojaroni hal qilish uchun uzoq vaqt talab etiladi. Bunday sharoitlarda menejer bo'lishi kerak yaxshi texnologiya muammolarni hal qilish uchun namunadir.

3.Qarama-qarshilik konfliktni hal qilish usuli sifatida. Qarama-qarshilikdan maqsad muammoni ommaga etkazishdir. Bu konflikt ishtirokchilarining maksimal miqdorini jalb qilgan holda uni erkin muhokama qilish imkonini beradi (va aslida bu mojaro emas, balki qiyin nizo), bir-biri bilan emas, balki muammo bilan qarama-qarshilikni rag'batlantirish. to'siqlarni aniqlash va bartaraf etish uchun.

Qarama-qarshilik uchrashuvlarining maqsadi odamlarni muloqotni targ'ib qiluvchi dushman bo'lmagan forumda birlashtirishdir. Ommaviy va ochiq muloqot nizolarni boshqarish vositalaridan biridir.

Ushbu asarda nizolarning rivojlanish jarayoni grafik tasvirlangan raqam 5.

Mojaro cho'qqisi

Intensivlik

Rivojlanish

Mojarolar ko'tarilish bosqichi

Boshlash bosqichi

Shakl 5. Konfliktning rivojlanishi

Menejerning asosiy vazifasi - dastlabki bosqichda konfliktni aniqlay olish va "kirish". Aniqlanishicha, agar menejer dastlabki bosqichda mojaroga kirsa, u 92% ga hal qiladi; agar ko'tarish bosqichida bo'lsa - 46% ga; va "cho'qqi" bosqichida, ehtiroslar chegaragacha qizib ketganda, nizolar deyarli hal etilmaydi yoki juda kamdan-kam hollarda hal qilinadi.

Kuchlar kurashga berilganda ("cho'qqi" bosqichi) pasayish sodir bo'ladi. Va agar keyingi davrda mojaro hal etilmasa, u yangi kuch bilan kuchayadi, chunki tanazzul davrida kurashga yangi yo'llar va kuchlar jalb qilinishi mumkin.

Muzokaralar.

Muzokaralar shaxs faoliyatining ko‘plab sohalarini qamrab oluvchi muloqotning keng jihatini ifodalaydi.

Muzokaralarsiz hech qanday kelishuvga erishib bo'lmaydi. Bir donishmand aytgani ajablanarli emas: Mojaroning mohiyati muloqot qilishdan bosh tortishdir”

Konfliktlarni boshqarish usuli sifatida muzokaralar nizolashayotgan tomonlar uchun o'zaro maqbul echimlarni topishga qaratilgan taktikalar to'plamidir.

Muzokaralar mumkin bo'lishi uchun buni qilish kerak alohida shartlar:

Nizolashayotgan tomonlarning o'zaro bog'liqligi mavjudligi;

Konflikt sub'ektlarining imkoniyatlarida (kuchida) sezilarli farqning yo'qligi;

Konfliktning rivojlanish bosqichining muzokaralar imkoniyatlariga mos kelishi;

Hozirgi vaziyatda haqiqatda qaror qabul qila oladigan tomonlarning muzokaralarida ishtirok etish.

Har bir konflikt o'z rivojlanishida bir necha bosqichlardan o'tadi.

Men buni grafik tarzda tasvirlashga harakat qildim rasm:

6-rasm. Mojaroning rivojlanish bosqichiga qarab muzokaralar o'tkazish imkoniyati

Ulardan ba'zilari bo'yicha muzokaralar qabul qilinmasligi mumkin, chunki hali erta, boshqalarida esa ularni boshlash juda kech bo'ladi, shundan keyin faqat tajovuzkor javob harakatlari mumkin.

Muzokaralarni faqat hozirgi vaziyatda hokimiyatga ega bo'lgan va voqea natijasiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan kuchlar bilan olib borish maqsadga muvofiq, deb ishoniladi.

Mojaroda manfaatlariga ta'sir qiladigan bir nechta guruhlar mavjud:

Boshlang'ich guruhlar - ularning shaxsiy manfaatlariga ta'sir qiladi, ular o'zlari konfliktda qatnashadilar, ammo muvaffaqiyatli muzokaralar imkoniyati har doim ham bu guruhlarga bog'liq emas;

Ikkilamchi guruhlar - ularning manfaatlariga ta'sir qiladi, lekin bu kuchlar o'z qiziqishlarini ochiq ko'rsatishga intilmaydi, ularning harakatlari ma'lum bir vaqtgacha yashirinadi.

Uchinchi guruhlar mojarodan manfaatdor, ammo undan ham yashirin.

To'g'ri tashkil etilgan muzokaralar ketma-ket bir necha bosqichlardan o'tadi:

o muzokaralarni boshlashga tayyorgarlik (muzokaralar boshlanishidan oldin);

o pozitsiyalarni dastlabki tanlash (ishtirokchilarning ushbu muzokaralardagi o'z pozitsiyalari haqidagi dastlabki bayonotlari);

o'zaro maqbul echimni izlash (aqliy kurash, raqiblarning haqiqiy pozitsiyasini o'rnatish);

o tugatish (inqiroz yoki muzokaralar boshi berk ko'chadan chiqish)

Muzokaralarni boshlashga tayyorlanmoqda . Har qanday muzokaralarni boshlashdan oldin, ularga yaxshi tayyorgarlik ko'rish juda muhim: tashxis qo'yish ishlarning holati, nizolashayotgan tomonlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, kuchlar muvozanatini bashorat qilish, kim muzokaralar olib borishini va ular qaysi guruhning manfaatlarini ifodalashini aniqlash.

Ma'lumot to'plashdan tashqari, ushbu bosqichda siz o'zingizni aniq ifodalashingiz kerak maqsad muzokaralarda ishtirok etish.

Shu munosabat bilan quyidagi savollarga javob berish kerak:

Muzokaralarning asosiy maqsadi nima (7-rasm)

7-rasm. Muzokaralarda ishtirok etishning mumkin bo'lgan maqsadlari va natijalari

Qanday alternativalar mavjud?

Aslida, muzokaralar eng maqbul va maqbul bo'lgan natijalarga erishish uchun olib boriladi.

Agar kelishuvga erishilmasa, bu har ikki tomon manfaatlariga qanday ta'sir qiladi?

Raqiblarning o'zaro bog'liqligi nima va u tashqi ko'rinishda qanday ifodalanadi?

Shuningdek, ishlab chiqilmoqda protsessual masalalar :

Muzokaralar uchun eng yaxshi joy qayerda?

Muzokaralarda qanday muhit kutilmoqda?

Ular kelajakda muhimmi? yaxshi munosabat raqib bilan?

Tajribali muzokarachilar, keyingi barcha tadbirlarning muvaffaqiyati, agar u to'g'ri tashkil etilgan bo'lsa, ushbu bosqichning 50% ga bog'liq deb hisoblashadi.

Muzokaralarning ikkinchi bosqichi lavozimlarni dastlabki tanlash (muzokarachilarning rasmiy bayonotlari).

Ushbu bosqich muzokaralar jarayoni ishtirokchilarining ikkita maqsadini amalga oshirishga imkon beradi:

Raqiblarga ularning qiziqishlarini bilishingizni va ularni hisobga olishingizni ko'rsating;

Manevr uchun xonani aniqlang va unda o'zingiz uchun imkon qadar ko'proq joy qoldirishga harakat qiling.

Muzokaralar odatda har ikki tomonning o'z xohish-istaklari va manfaatlari to'g'risidagi bayonoti bilan boshlanadi. Faktlar va printsipial dalillar yordamida.

Masalan, "kompaniya maqsadlari", "umumiy manfaatlar"

Tomonlar o'z pozitsiyalarini mustahkamlashga harakat qilmoqda.

Agar muzokaralar vositachi (rahbar, muzokarachi) ishtirokida o'tkazilsa, u har bir partiyaga o'z so'zini aytish imkoniyatini berishi va raqiblar bir-biriga xalaqit bermasligi uchun qo'lidan kelganini qilishi kerak.

Bundan tashqari, yordamchi tomonlarni to'xtatuvchi omillarni belgilaydi va boshqaradi: muhokama qilingan masalalar uchun ruxsat etilgan vaqt, murosaga erisha olmaslik oqibatlari. Qaror qabul qilish usullarini taklif qiladi: oddiy ko'pchilik, konsensus. Protsessual muammolarni aniqlaydi.

Muzokaralarning uchinchi bosqichi o'zaro maqbul yechim topishdan, psixologik kurashdan iborat.

Ushbu bosqichda tomonlar bir-birining imkoniyatlarini, tomonlarning har birining talablari qanchalik real ekanligini va ularni amalga oshirish boshqa ishtirokchining manfaatlariga qanday ta'sir qilishi mumkinligini tekshiradi. Opponentlar faqat o'zlari uchun foydali bo'lgan faktlarni taqdim etadilar, ularda har xil alternativalar borligini e'lon qiladilar.

Bu erda qarama-qarshi tomondan turli xil manipulyatsiyalar va psixologik bosimlar, rahbarga bosim o'tkazishga urinish, tashabbusni har tomonlama qo'lga olish mumkin.

Ishtirokchilarning har birining maqsadi muvozanat yoki biroz ustunlikka erishishdir.

Ushbu bosqichda mediatorning vazifasi ishtirokchilar manfaatlarining mumkin bo'lgan uyg'unligini ko'rish va amalga oshirish, ko'plab echimlarni joriy etishga hissa qo'shish, muzokaralarni aniq takliflarga yo'naltirishdir.

Muzokaralar tomonlardan birini xafa qiladigan keskin tus ola boshlagan taqdirda, rahbar vaziyatdan chiqish yo'lini topishi kerak.

To'rtinchi bosqich - muzokaralarni yakunlash yoki boshi berk ko'chadan chiqish yo'li.

Ushbu bosqichda juda ko'p turli xil takliflar va variantlar mavjud, ammo ular bo'yicha kelishuvga hali erishilgani yo'q. Vaqt tugaydi, keskinlik kuchayadi, qandaydir qaror talab qilinadi. Ikkala tomonning bir nechta so'nggi imtiyozlari kunni saqlab qolishi mumkin. Ammo bu erda nizolashayotgan tomonlar qaysi imtiyozlar ularning asosiy maqsadiga erishishga ta'sir qilmasligini va oldingi barcha ishlarni bekor qilishini aniq eslab qolishlari muhimdir. Raislik qiluvchi o'ziga berilgan vakolatdan foydalanib, oxirgi kelishmovchiliklarni tartibga soladi va tomonlarni murosaga olib boradi.

1) Qarama-qarshilik mavjudligini tan oling, ya'ni. qarama-qarshi maqsadlar, raqiblarning usullari mavjudligini tan olish, bu ishtirokchilarning o'zlarini aniqlash. Amalda, bu muammolarni hal qilish unchalik oson emas, siz biron bir masala bo'yicha xodim bilan ziddiyatda ekanligingizni tan olish va baland ovoz bilan aytish juda qiyin bo'lishi mumkin. Ba'zida mojaro uzoq vaqtdan beri mavjud, odamlar azob chekishadi, lekin buni ochiq tan olish yo'q, har biri o'zining xatti-harakati va boshqasiga ta'sir qilish shaklini tanlaydi, lekin birgalikda muhokama qilish va vaziyatdan chiqish yo'li.

2) Muzokaralar o'tkazish imkoniyatini aniqlang. Mojaroning mavjudligini va uni "harakatda" hal qilishning iloji yo'qligini tan olgandan so'ng, muzokaralar o'tkazish imkoniyati to'g'risida kelishib olish va qanday muzokaralar olib borishni aniqlashtirish tavsiya etiladi: vositachi bilan yoki vositachisiz va kim vositachi bo'lishi mumkinligi teng darajada mos keladi. har ikki tomon.

3) Yechimlarni ishlab chiqish. Tomonlar birgalikda ishlayotganda, ularning har biri uchun xarajatlarni hisoblash bilan bir nechta echimlarni taklif qilishadi. Mojaroni hal qilish uchun mumkin bo'lgan harakatlar ro'yxatini tayyorlang.

4) Qarama-qarshilik qadriyatlarini tan oling. Bu nihoyatda muhim nuqta. Korxona rahbarlari ham, konflikt guruhi a'zolari ham mojaro natijasida yuzaga kelgan o'zgarishlarning qiymatini ko'rishlari kerak. Mojarolar oddiygina korxona yoki tashkilotning tez rivojlanishi uchun zarurdir. Va tabiiy jarayonda, tashkilotdagi muhit qanchalik sokin va osoyishta ko'rinmasin, unda albatta nizolar bo'ladi. Va bu korxona egalari uchun ham, kompaniya uchun ham juda yaxshi. Konstruktiv mojarolar yangilik keltiradi.

5) Mojaroni hal qilish rejasini amalga oshiring. Harakatlar birgalikda, adolatli va sodda bo'lishi kerak. Shuni esda tutish kerakki, o'z vaqtida harakat qilish katta foyda keltirishi mumkin.

6) Ishlashni tekshiring. Bitta harakat shaxsiy nizolarni hal qilishi mumkin deb o'ylamaslik kerak, u faqat muammoni yashirishi mumkin. Vaziyatning rivojlanishini doimiy ravishda kuzatib boring va uni qayta-qayta ko'rib chiqing.

Mojarolarning oqibatlari.

Mojarolarning oqibatlari odatda quyidagilarga bo'linadi:

konstruktiv;

Buzg'unchi.

konstruktiv oqibatlar.

Konfliktning bir nechta funktsional oqibatlari bo'lishi mumkin.

Ulardan biri muammoni barcha tomonlarga ma’qul keladigan tarzda hal qilish mumkinligi va buning natijasida odamlar bu muammoni hal qilishda o‘zlarini ko‘proq his qilishlaridir. Bu, o'z navbatida, qarorlarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklarni - dushmanlik, adolatsizlik va o'z xohishiga qarshi harakat qilishga majburlashni minimallashtiradi yoki butunlay yo'q qiladi.

Yana bir konstruktiv natija shundan iboratki, tomonlar ko'proq hamkorlik qiladi.

Bundan tashqari, qarama-qarshilik guruhli fikrlash va bo'ysunish sindromi ehtimolini kamaytirishi mumkin, agar bo'ysunuvchilar o'z rahbarlarining g'oyalariga to'g'ri kelmaydi deb hisoblagan fikrlarni bildirmasalar.

Mojaro orqali guruh a'zolari yechim amalga oshirilgunga qadar ishlash masalalari bilan ishlashlari mumkin.

halokatli oqibatlari.

Agar konflikt boshqarilmasa yoki samarasiz boshqarilmasa, unda quyidagi halokatli oqibatlar shakllanishi mumkin, ya'ni. maqsadlarga erishishga to'sqinlik qiladigan sharoitlar:

Qoniqarsizlik, yomon ma'naviyat, xodimlar almashinuvining oshishi va ish unumdorligining pasayishi;

Kelajakda kamroq hamkorlik;

O'z guruhiga qattiq sodiqlik va tashkilotdagi boshqa guruhlar bilan samarasiz raqobat;

Boshqa tarafga “dushman” sifatida qarash;

O'z maqsadlarini ijobiy, ikkinchi tomonning maqsadlarini esa salbiy deb ko'rsatish;

Qarama-qarshi tomonlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir va aloqani cheklash;

O'zaro ta'sir va aloqaning kamayishi bilan qarama-qarshi tomonlar o'rtasida dushmanlikning kuchayishi;

E'tiborni o'zgartirish: mojaroda "g'alaba qozonish" ni haqiqiy muammoni hal qilishdan muhimroq qilish;

Oldingi bobda biz nizolarni hal qilishning shaxslararo usullarini ko'rib chiqdik. Ularga qo'shimcha ravishda, nizolarni hal qilishning tarkibiy usullari ham muhim rol o'ynaydi. Ular, asosan, funktsiyalar, huquq va majburiyatlarning noto'g'ri taqsimlanishi, ishning noto'g'ri tashkil etilishi, xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning adolatsiz tizimi va boshqalar natijasida yuzaga keladigan tashkiliy nizolar ishtirokchilariga ta'sir qiladi. Shunday qilib, strukturaviy usullar tashkilot ma'muriyatining vakolati bo'lib, ular quyidagi to'rtta asosiy usuldan foydalanishi mumkin:

1) Bo'ysunuvchining ishiga qo'yiladigan talablarni va uning ish natijalarini tushuntirish, ya'ni har bir xodim o'z vazifalari, huquqlari nima ekanligini aniq tushunishi va har bir xodim va bo'linmadan qanday natijalar kutilayotganini tushuntirishi kerak. Bu erda natijalar darajasi, vakolat va mas'uliyat tizimi kabi parametrlarni aytib o'tish kerak. Siyosat, tartib va ​​qoidalar aniq belgilanishi kerak.

Shunday qilib, usul tegishli lavozim tavsiflari, nizomlar, funktsiyalarni, huquq va majburiyatlarni taqsimlashni tartibga soluvchi hujjatlarni ishlab chiqish orqali amalga oshiriladi. Bu bo'ysunuvchilar va boshliqlar o'rtasidagi munosabatlarda ko'plab tushunmovchiliklarning oldini oladi va shu bilan G.A. o'rtasidagi nizolar ehtimolini sezilarli darajada kamaytiradi. Golovanov "Menejment asoslari". - Sankt-Peterburg, 1993 yil - 48-bet.

2) Muvofiqlashtiruvchi mexanizmlardan foydalanish. Bu usul tashkilotning tarkibiy bo'linmalari yoki mansabdor shaxslarni jalb qilishdan iborat bo'lib, ular kerak bo'lganda nizoga aralashib, nizolashayotgan tomonlar o'rtasidagi nizo sabablarini bartaraf etishga yordam beradi. Eng keng tarqalgan mexanizmlardan biri samarali foydalanish hokimiyat ierarxiyasi. Bu odamlarning o'zaro munosabatlarini, qarorlar qabul qilish va tashkilot ichidagi axborot oqimlarini tartibga solish imkonini beradi. Agar xodimlarning har qanday masala bo'yicha kelishmovchiliklari bo'lsa, zarur qarorni qabul qilish taklifi bilan bosh menejerga murojaat qilish orqali nizoning oldini olish mumkin.

Shunday qilib, qo'mondonlik birligi printsipi ziddiyatli vaziyatni boshqarish uchun ierarxiyadan foydalanishni osonlashtiradi, chunki bo'ysunuvchilar o'zlarining yuqori rahbariyatining "Tashkilot xodimlarini boshqarish" qaroriga rioya qilishlari kerak. .BEKIN. Ya.Kibanova, - M: INFRA-M, 2001 y 532-bet

Jamoaning ijtimoiy holatini barqarorlashtirishga intilayotgan menejerlar ushbu imkoniyatni o'zlarining qarashlari doirasidan mahrum qilmasliklari kerak, chunki bu usul etarli bo'lishi mumkin. samarali vosita ziddiyatli vaziyat yuzaga kelishining oldini olish.

3) umumiy strategik maqsadni ilgari surish. O'z tashkilotida yuqori samaradorlikka intiladigan menejerlar nafaqat uning umumiy faoliyatini rivojlantiradilar va amalga oshiradilar strategik maqsad, balki barcha mavjud vositalar bilan ushbu maqsadning maqsadga muvofiqligi va foydaliligini nafaqat tashkilot uchun, balki uning har bir a'zosi uchun alohida G.A. Golovanov "Menejment asoslari". - Sankt-Peterburg, 1993 yil - 48-bet. Misol uchun, agar ishlab chiqarish bo'limidagi uchta smena bir-biriga zid bo'lsa, har bir smena uchun alohida emas, balki butun bo'lim uchun maqsadlar yaratishingiz kerak.

Bu usul ziddiyatli vaziyatlarni keltirib chiqaradigan sabablarni kamaytirish uchun yaxshi sharoit yaratadi.

4) Ratsional mukofot tizimini qo'llash. Ushbu yo'nalishning g'oyasi oddiy va ravshan. Bu shuni anglatadiki, ishchilar qilgan mehnati uchun uning miqdori va sifatiga muvofiq haq to'lanishi kerak. Menejer natijalarni baholashda xolislikka intilishi kerak mehnat faoliyati: turli ishchilarning teng yutuqlari, ularning shaxsiy yoqtirishi yoki yoqtirmasligidan qat'i nazar, teng ravishda baholanishi kerak. Aks holda, xodimlardan biri o'zini mahrum his qiladi, ishning intensivligi va sifatini pasaytiradi, baholangan xodimlar B.E. o'rtasida keskinliklar paydo bo'lishi mumkin. Zeldovich, N.M. Speranskaya, M.I. Faenson "Amaliy boshqaruv: Qo'llanma"- M: MGUP nashriyoti, 2001 yil.

Afsuski, ichida haqiqiy hayot sub'ektiv omillar bu jarayonga aralashib, bunday yozishmalarning buzilishiga olib keladi va shu bilan ziddiyatli vaziyatlarning paydo bo'lishi uchun sharoit yaratadi. Ish haqi tizimida ob'ektivlikka qat'iy rioya qilmasdan ularni boshqarish mumkin emas. Misol uchun, agar savdo menejerlari faqat sotilgan mahsulot hajmining ko'payishi asosida mukofotlansa, bu mo'ljallangan foyda darajasiga zid bo'lishi mumkin. Ushbu bo'limlarning rahbarlari keraksiz ravishda katta chegirmalarni taklif qilish va shu bilan kompaniyaning o'rtacha daromad darajasini pasaytirish orqali savdo hajmini oshirishi mumkin.

Shunday qilib, mukofot tizimi shaxslar yoki guruhlarning konstruktiv bo'lmagan xatti-harakatlarini rag'batlantirmasligi ham bir xil darajada muhimdir.

Ammo tashkilotning murakkab maqsadlariga erishishga hissa qo'shadigan, tashkilotdagi boshqa guruhlarga yordam beradigan va muammoni hal qilishga kompleks tarzda yondashishga harakat qiladigan odamlar minnatdorchilik, bonuslar, e'tirof yoki lavozimni oshirish bilan taqdirlanishi kerak.

Xulosa qilib shuni ta'kidlaymizki, ratsional mukofot tizimidan mojaroli vaziyatni boshqarish uchun foydalanish mumkin, chunki adolatli mukofot odamlarning xatti-harakatlariga ijobiy ta'sir qiladi va buzg'unchi nizolarning oldini oladi.

Shaxslararo va tuzilmaviy usullar asosiylari bo'lib, konfliktlarni boshqarishga yanada oqilona yondashish imkonini beradi, ularning yordamida nizoli vaziyatni ijobiy hal etish mumkin. Ammo quyidagi usullar ham mavjud:

Intrapersonal - bu shaxsga ta'sir qiladigan va o'z xatti-harakatlarini to'g'ri tashkil etishdan, raqibning himoya reaktsiyasini keltirib chiqarmasdan, o'z nuqtai nazarini ifoda etish qobiliyatidan iborat. Bu usul odamga raqibni raqibga aylantirmasdan o'z pozitsiyasini himoya qilish imkonini beradi. Intrapersonal usul, ayniqsa, odam biror narsani boshqasiga etkazishni xohlasa, lekin uni salbiy qabul qilishni va hujumga o'tishni istamasa foydalidir.

Muzokaralar - bu kelishuvga erishish uchun nizolashayotgan tomonlarning munozarali masalalar bo'yicha vositachini jalb qilgan holda birgalikda muhokamasi. Shunday qilib, muayyan shakldagi muzokaralar jarayoni - vositachi ishtirokida - uchinchi, mustaqil vositachi ishtirokchi Isaenko A.N. yordamida kelishmovchiliklarni hal qilishning eng universal va muvaffaqiyatli shakli. Xodimlarni boshqarish nazariyasi va amaliyotida yangi. - AQSh: Matbuot, 2007 - 198-bet..

Muzokaralar konfliktning o'ziga xos davomi bo'lib, ayni paytda uni bartaraf etish vositasi bo'lib xizmat qiladi. Muzokaralar quyidagi shartlarda mumkin: nizoda ishtirok etuvchi tomonlarning o'zaro bog'liqligi; nizolashayotgan tomonlarning vakolatlarida sezilarli farqning yo'qligi; muzokaralar olib borishga imkon beruvchi mojaroning rivojlanish chuqurligi; shuningdek, real vakolatlarga ega bo'lgan tomonlarning muzokaralarida ishtirok etish.

Qasoskor tajovuzkor harakatlar - bu ziddiyatli vaziyatlarni engib o'tish uchun juda istalmagan usullar, chunki bu usullardan foydalanish ziddiyatli vaziyatni kuchli pozitsiyadan hal qilishga olib keladi. Biroq, nizolarni faqat ushbu usullar bilan hal qilish mumkin bo'lgan holatlar mavjud.

Shuningdek, konfliktlarni boshqarish usullari konfliktlarni boshqarish yo'nalishiga mansubligi bo'yicha bo'linadi. Nizolarni boshqarish sohalari mavjud:

b Mojarodan qochish usuli. Bu usul ziddiyat keraksiz bo'lganda, masalan, mumkin bo'lgan nizoning xarajatlari juda yuqori bo'lganda qo'llaniladi. Mojaro asosidagi muammoning oddiyligi bo'lsa ham murojaat qilish maqsadga muvofiqdir. Mojarodan qochish usulining o'zgarishi:

1) Harakatsizlik usuli - hamma narsa o'z-o'zidan sodir bo'ladi. Harakatsizlik hodisalarning to'liq noaniqligi sharoitida oqlanadi.

2) Konsessiya usuli - bu holda ma'muriyat o'z talablarini kamaytirish orqali yon beradi. Ushbu usul ma'muriyat noto'g'ri ekanligini aniqlaganda qo'llaniladi.

3) Silliqlash usuli - jamoaviy usullarga yo'naltirilgan tashkilotlarda qo'llaniladi mehnat jarayoni. Bu erda umumiy manfaatlar ta'kidlangan.

Agar asosiy muammo juda muhim bo'lsa yoki ushbu mojaro asoslarining etarlicha uzoq davom etishi istiqbollari mavjud bo'lsa, nizolarni oldini olish usuliga murojaat qilmaslik kerak.

b Mojarolarni bostirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1) Yashirin harakatlar usuli, iqtisodiy, siyosiy, ijtimoiy yoki psixologik holatlarning kombinatsiyasi obro'sini yo'qotishdan qo'rqib, nizolarni ochishni imkonsiz qilganda qo'llaniladi; u yoki bu sabablarga ko'ra qarama-qarshi tomonni faol muxolifatga jalb qilish mumkin emas, qarama-qarshi tomonlarning resurslarida paritet yo'qligi ko'proq fosh qiladi. zaif tomoni ortib borayotgan xavf yoki keraksiz xarajatlar.

2) Tez hal qilish usuli - konfliktga sabab bo'lgan muammo bo'yicha qaror eng qisqa vaqt ichida, deyarli bir lahzada kelishilgan holda qabul qilinadi. Bu vaqt keskin tanqisligida mumkin bo'ladi; qarama-qarshi tomonlardan birining pozitsiyasida sezilarli o'zgarishlar; nizolashayotgan tomonlarning kelishuvlar uchun ko'proq maqbul variantlarni qidirishda ishtirok etish istagi va boshqalar "Tashkilot xodimlarini boshqarish", ed. .BEKIN. Ya.Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 y 533-535-betlar

Natijada, konfliktni boshqarish uchun mojaroli vaziyatga va nizo ishtirokchilarining xatti-harakatlariga ta'sir qilish usullarining butun majmuasidan foydalanish eng oqilona va asosli hisoblanadi.

Mojaroli vaziyatlarni hal qilishda tegishli tajribaga ega bo'lgan holda, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan nizolarni umuman oldini olish yoki hal qilish mumkin. Va hatto boshqa odamlar bilan munosabatlarni yaxshilash va o'zini o'zi takomillashtirish manbai sifatida ishlatiladi. Vazifa barcha ijtimoiy munosabatlarda va ichki tanlov sharoitida potentsial bo'lishi mumkin bo'lgan nizodan qochish emas, balki eng yaxshi natijaga erishish uchun mojaroni tan olish va uni nazorat qilishdir.

Shunday qilib, tashkilotdagi konflikt jarayonini boshqarish mumkinligi aniq bo'ladi. Shunga ko'ra, rahbar tashkilot yoki uning tarkibiy bo'linmasi uchun mojaroli vaziyat oqibatlarining optimal muvozanati nuqtai nazaridan nizolarni boshqarish strategiyasini tanlashi kerak.

Bir jamoa a'zolari o'rtasida yoki ikki yoki undan ortiq jamoalar o'rtasida nizo kelib chiqishi mumkin.

Konflikt - bu qarama-qarshi yo'naltirilgan motivlar (ehtiyojlar, manfaatlar, maqsadlar, ideallar, e'tiqodlar) yoki hukmlar (fikrlar, qarashlar, baholashlar) asosida qarama-qarshilik bilan tavsiflanadigan sub'ektlar o'rtasidagi shunday o'zaro ta'sir (22-rasmga qarang).

Qarama-qarshilik nuqtai nazarlarning xilma-xilligini ochib berishga yordam beradi, beradi Qo'shimcha ma'lumot, aniqlash imkonini beradi Ko'proq muqobil variantlar, muammolar. Bu guruhda qaror qabul qilish jarayonini samaraliroq qiladi.

Guruh ichidagi va guruhlararo nizolar bir qator sabablarga ko'ra yuzaga kelishi mumkin:

• taqsimlanadigan resurslarning cheklanganligi;
• vazifalarning o'zaro bog'liqligi, mas'uliyatning noto'g'ri taqsimlanishi;
• yomon aloqa;
• xizmat talablarining shaxsiy ehtiyojlari, maqsadlari, qadriyatlariga mos kelmasligi;
• guruhda qabul qilingan xulq-atvor normalari va xodim rioya qiladigan xatti-harakatlar normalari o'rtasidagi nomuvofiqlik;
• rahbariyatning o'zgarishi tufayli guruhdagi kuchlar muvozanatining o'zgarishi;
• norasmiy rahbarning paydo bo'lishi;
• kuch va maqomdagi farqlar;
• koalitsiyalarning paydo bo'lishi.
• maqsadlar, qadriyatlar, ish usullaridagi farqlar;
• psixologik mos kelmaslik;
• turli darajadagi ta'lim, kasbiy mahorat;
• ijro intizomining past darajasi;
• bajarilmagan umidlar;
• sababga teng bo'lmagan hissa;
• jamoadagi yomon axloqiy va psixologik iqlim;
• buzilishi axloqiy me'yorlar(qo'pollik, takabburlik, boshqalarning fikriga e'tibor bermaslik);
• mehnat qonunchiligini buzish.

Guruch. 22. Konflikt tushunchasi. 49

Nizolarni boshqarish - bu nizo sabablarini bartaraf etish (minimallashtirish) yoki nizo ishtirokchilarining xatti-harakatlarini to'g'rilash yoki tashkilot faoliyatining zarur darajasini ta'minlash uchun mojarolar darajasini nazorat qilinadigan chegaralarda ushlab turish uchun maqsadli ta'sir qilish. Konfliktlarni boshqarish usullari ikki guruhga bo'linadi: nizolarni oldini olish usullari va uni hal qilish uchun nizoli vaziyatga ta'sir qilish usullari (23-rasmga qarang).

Guruhdagi nizolarning oldini olish usullari - bu guruhga ta'sir qilish usullari to'plami bo'lib, bu guruh ichidagi va guruhlararo nizolar ehtimolini kamaytiradi. Ular konfliktni boshqarishning barcha tarkibiy usullarini, konflikt ob'ektini yo'q qilishni va salbiy baholash formulasini o'z ichiga oladi.

Guruch. 23.

Strukturaviy usullar xodimlar uchun vazifalar tuzilishini yoki guruh, umuman tashkilotning tuzilishini o'zgartirish. Strukturaviy nizolarni hal qilish usullari quyidagilarni o'z ichiga oladi.

• 1. Ishga qo'yiladigan talablarni tushuntiring. Xodimlar ulardan kutilayotgan natijalar parametrlari va darajasini, vakolatlar tizimini, mas'uliyat va guruhning boshqa a'zolari va rahbariyat bilan o'zaro munosabatlarini, vazifalarni bajarish uchun ishlatiladigan qoidalar va tartiblarni bilishlari kerak.
• 2. Muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlaridan foydalanish, bo'limlar va shaxslar o'rtasidagi muvofiqlikni yaxshilash. Bularga quyidagilar kiradi:
  • odamlarning o'zaro munosabatlarini, qarorlar qabul qilish va guruhlar ichida va o'rtasida axborot oqimlarini tartibga soluvchi vakolatlarni taqsimlash;
  • funktsional birliklar o'rtasida aloqa o'rnatuvchi maxsus xizmatlar;
  • bir nechta guruhlar uchun umumiy uchrashuvlar;
  • o'zaro funktsional va maqsadli guruhlar;
  • agar kerak bo'lsa, mojaroga aralasha oladigan va munozarali masalalarni hal qilishga yordam beradigan kuratorlar;
  • turli bo'limlarni birlashtirish va ularga umumiy vazifa berish.
• 3. Keng qamrovli maqsadlarni belgilash bo'limlar oldida. Ularni amalga oshirish ikki yoki undan ortiq guruhlar, bo'limlar, bo'linmalarning birgalikdagi sa'y-harakatlarini talab qiladi. Ushbu murakkab maqsadlarga singib ketgan g'oya guruhlarni birlashtirish va barcha ishtirokchilarning sa'y-harakatlarini umumiy maqsadga erishishga yo'naltirishdir.
• 4. Mukofot tizimidan foydalanish nizolarning salbiy oqibatlaridan qochishga qaratilgan xatti-harakatlarni rag'batlantirish. Kengroq ma'noda, mehnatga haq to'lash va mehnatni rag'batlantirish tizimini nizolarning oldini olish uchun asos sifatida ko'rish mumkin. Mehnatni rag'batlantirishning ushbu shakllariga quyidagilar kiradi:
  • mehnat jarayonini qayta qurish: to'plamni kengaytirish mehnat funktsiyalari, jozibador ish o'rinlarini yaratish, mehnatni intellektuallashtirish;
  • qarorlar qabul qilishda ishtirok etish: guruh ishlab chiqarish siyosatini ishlab chiqishda ishtirok etish, guruhlar va ularning xodimlarining guruhlarda yuzaga keladigan muammolarni hal qilishda mustaqilligini kengaytirish;
  • mulkchilik tuyg'usini rivojlantirish: foyda olishda ishtirok etish, korxona kapitalida ishtirok etish;
  • moslashuvchan ish vaqti: moslashuvchan ish vaqti, yarim kunlik ish.

Konflikt ob'ektini yo'q qilish ziddiyatli guruhlardan birini boshqa tomon foydasiga konflikt ob'ektidan voz kechishni o'z ichiga oladi.

Nizolarni oldini olishning samarali usullaridan biri salbiy baholash formulasi. Bo'ysunuvchining harakatlarini salbiy baholash samarali bo'lishi va nizoga olib kelmasligi uchun menejerning bayonotlarida to'rtta asosiy fikr bo'lishi kerak:

• xodimning xodim va shaxs sifatida umumiy ijobiy bahosini belgilash (masalan, siz aytishingiz mumkin: "Men sizni har doim ishdagi puxtaligingiz va ishonchliligingiz uchun hurmat qilganman");
• tanqidiy baholashni shakllantirish (jumla quyidagicha ko'rinishi mumkin: "Ammo bugun sizning hisobotingizni o'qib chiqqach, siz xato qilganingizni ko'rdim ...";
• xodim xato qilganiga qaramay, yaxshi mutaxassis ekanligini tan olish (masalan, shunday ibora bo'lishi mumkin: "Hamma xato qiladi. Sizning yuqori ishbilarmonlik fazilatlari men uchun shubhasiz");
• kelajakka ijobiy nuqtai nazarni shakllantirish (siz: "Ishonchim komilki, ertaga siz hamma narsani tuzata olasiz va bunday xatolardan qochishda davom etasiz" deb ayta olasiz).

Konfliktli vaziyatga ta'sir qilish usullari uchta guruhni o'z ichiga oladi: ma'muriy, shaxslararo va vositachilik.

Ma'muriy usullar guruh tarkibini o‘zgartirish, qarama-qarshi guruhlardan biriga kuzatuvchi sifatida qo‘shilish, mavjud resurslarni ko‘paytirish yoki nizolashayotgan tomonlar bilan vositachi sifatida muzokaralar olib borish uchun menejerning kuch resursidan foydalanishni o‘z ichiga oladi.

Nizolarni hal qilishning shaxslararo usullari K.U tomonidan taklif qilingan. Tomas va R.H. Killman 1972 yilda. Ular ikkita o'zgaruvchiga asoslangan matritsa shaklida taqdim etilgan nizolarni hal qilishning beshta usulini aniqladilar (24-rasm): o'ziga qiziqish va boshqalarga qiziqish. Foiz past va yuqori deb o'lchanadi. O'z manfaatlariga yoki raqibning manfaatlariga e'tibor berish darajasi uchta shartga bog'liq:

• 1) nizo predmetining mazmuni;
• 2) shaxslararo munosabatlarning qadriyatlari;
• 3) shaxsning individual psixologik xususiyatlari.

Guruch. 24.

• 1. Mojarolardan qochish guruhning o'z huquqlarini himoya qilish, o'z pozitsiyasini ifodalash, boshqalar bilan hamkorlik qilish yoki muammoni o'zi hal qilish istagi yo'qligi bilan bog'liq. Bu usul qarorlar uchun javobgarlikdan qochishni o'z ichiga oladi. Guruh hali ham o'z manfaatlariga ziyon etkazmasdan, nizoni o'zi hal qilmasdan, mojaroli o'zaro ta'sirdan chiqish imkoniyatiga ega.
• 2. Majburlash, nizolarni kuch bilan hal qilish guruhning o'z manfaatlari uchun faol kurashi bilan tavsiflanadi, lekin boshqa tomonning manfaatlarini hisobga olmasdan.
• 3. Silliqlash. Guruhning harakatlari o'z manfaatlari hisobiga kelishmovchiliklarni bartaraf etish orqali raqib bilan qulay munosabatlarni saqlab qolish yoki tiklashga qaratilgan.
• 4. Murosaga kelish tomonlarning har birining manfaatlarini mo''tadil hisobga olish bilan tavsiflanadi. Ushbu usulni amalga oshirish muzokaralar bilan bog'liq bo'lib, uning davomida tomonlarning har biri yon berishadi, raqiblar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning ma'lum bir o'rta yo'li topiladi, bu ikkalasini ham ko'proq yoki kamroq qoniqtiradi.
• 5. Hamkorlik opponentlarning fikrlaridagi farqlarni tan olish va mojaroning sabablarini tushunish va muammoni hal qilish uchun ikkala tomon uchun maqbul usullarni topish uchun boshqa nuqtai nazarlar bilan tanishishga tayyorlik asosida. Bunday holda, qidiruv eng yaxshi variant ziddiyatli vaziyatni hal qilish.

Mediatsiya (mediatsiya). Bunday holda, kelishmovchiliklarni hal qilish uchun uchinchi shaxs, vositachi (vositachi) ishtirok etadi. Bu jamoa rahbari, menejer bo'lishi mumkin yuqori daraja, bo'lim mutaxassisi kadrlar bo'limi yoki korporativ vositachi. Mediator har bir qarama-qarshi tomon bilan muammoning mohiyatini muhokama qilishi va o'z yechimini taklif qilishi mumkin. Agar ikkala tomon uchun ham mos variantni topishning iloji bo'lmasa, tomonlar o'zlarining nizolarida sudya sifatida ishtirok etishni iltimos qilib, mediatorga murojaat qilishlari kerak.

Rossiyada bu etarli yangi usul, garchi, masalan, AQShda u taxminan 30 yil davomida ishlatilgan. Mediatsiya tijorat nizolarini, ziddiyatli vaziyatlarni, mehnat, ijtimoiy, maishiy, shaxslararo nizolarni va hokazolarni ko'rib chiqishda qo'llanilishi mumkin. Korporativ vositachi uzoq vaqtdan beri etakchi G'arb kompaniyalari top-menejmentining bir qismi bo'lib kelgan. Ushbu shaxs korporativ (mehnat) nizolarini hal qilishning muqobil usullarini joriy etishga e'tibor qaratadi, tegishli treninglarni tashkil qiladi, nizolarni ularning vositachiligi nuqtai nazaridan baholaydi va agar kerak bo'lsa, vaziyatni hal qilish uchun tegishli uchinchi neytral shaxsni tanlaydi, ba'zan esa, ammo, uning o'zi shu maqomda harakat qiladi. Mediatsiya ixtiyoriy protsedura bo'lib, nizoni hal qilish to'g'risidagi qarorni uning ishtirokchilarining o'zlari qabul qiladi. Shu munosabat bilan, qaysi vaziyat medial va qaysi biri emasligini tushunish kerak. Shuni ta'kidlash kerakki, vositachi o'z yechimini taklif qilmaydi, uni tomonlar belgilashi kerak. Ushbu usulning nochorligi uni amalga oshirish muddati - butun vositachilik jarayoni bir necha soatdan 2-3 kungacha davom etadi.

Radikal o'zgarishlar bilan (shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyatda) ular samarali tashkiliy va protsessual manipulyatsiyalar. Bularga quyidagilar kiradi:

• asosiy o'rnatishni shakllantirish;
• materiallarni faqat bir kun oldin taqdim etish;
• qayta muhokama qilishdan qochish;
• atmosferaning "tajovuzkorlar" tomonidan qizdirilishi;
• ovoz berishning ustuvorligi;
• istalgan variant bo'yicha muhokamani to'xtatib turish;
• qoidalarga muvofiq tanlab sodiqlik;
• qaror qabul qilish "pseudo-de-yure";
• munozarada tanaffus;
• muhim bo'lmagan masalalarda "bug'ni" o'chirish"
• "tasodifiy" to'liq bo'lmagan hujjatlar to'plami;
• ortiqcha ma'lumotlar;
• hujjatlarning "yo'qolishi" va boshqalar.

• Comp. tomonidan: Menejment asoslari / V.R. Vesnin. - 3-nashr, qo'shimcha. va tuzatilgan, M: MChJ "T.D. 'Elite-2000" ', 2006. P.363