Транснациональная корпорация «Локхид Мартин» является ведущим мировым разработчиком и производителем военной авиационной и космической техники, баллистических ракет, систем управления огнем, элементов кибербезопасности. Компания также предоставляет широкий спектр управленческих, инженерных, технических, научных и логистических услуг.
Описание
Корпорация Lockheed Martin образована 15 марта 1995 года путем слияния двух технологических лидеров авиакосмической отрасли Соединенных Штатов Америки - компаний Martin Marietta (специализировавшейся на проектировании спутников и космических ракет) и Lockheed Corporation (основной производитель боевой авиации в США). В качестве штаб-квартиры выбран небольшой городок Бетесда в пригороде Вашингтона. Ключевую роль в управлении играют гендиректор Мерилин Хьюсон и вице-президент Брюс Таннер.
Корпорация занимается исследованиями, проектированием, разработкой, производством, интеграцией и поддержкой технологических систем, продуктов и услуг. Компания работает по четырем основным направлениям: аэронавтика; космос; ракетная техника и системы управления огнем (СУО); электроника и информационная безопасность.
В число прочих программ Space Systems входят:
- космический инфракрасный комплекс раннего обнаружения запусков ракет (SBIRS);
- усовершенствованная система военной спутниковой связи с чрезвычайно высокой защитой (AEHF);
- система (GPS III) и другие.
LM Space также обеспечивает осведомленность командования и спецслужб о ситуации в околоземном пространстве, собирает и интегрирует в единую информационную сеть данные разведки на земле и воздушном пространстве, анализирует данные и обеспечивает их безопасную передачу заинтересованным ведомствам.
Электронные, информационные и глобальные системы
Подразделение Rotary and Mission Systems (LM RMS) является бизнес-сегментом «Локхид Мартин» со штаб-квартирой в Вашингтоне, округ Колумбия. Сегмент RMS обеспечивает проектирование, производство, обслуживание и поддержку:
- ряда моделей военных и коммерческих вертолетов;
- боевых систем для флота, авиации, ПВО;
- радиолокационных комплексов;
- литоральных (прибрежных) боевых кораблей серии LCS;
- беспилотных систем и технологий;
- учебных тренажеров.
Кроме того, RMS обеспечивает потребности государственных заказчиков в кибербезопасности.
«Локхид Мартин» участвует в программах разработки тяжелого вертолета CH-53K для морской пехоты Соединенных Штатов, «транспортника» VH-92A, интегрированных систем противоракетной обороны флота Aegis Combat System, кораблей LCS для работы на мелководье и в открытом океане, усовершенствованной радарной системы Hawkeye. Совместно с Sikorsky Aircraft Corporation подразделение выпускает вертолеты Black Hawk и Seahawk.
По-настоящему революционным выглядит амбициозный проект по созданию компактных безопасных термоядерных реакторов. Компания обещает представить готовый коммерческий продукт через 7-10 лет. Если это произойдет (а многие ученые сомневаются в успехе), зависимость от углеводородов и АЭС значительно снизится. Уменьшатся вредные выбросы, улучшится экологическая обстановка на планете.
Ожиганов Эдвард Николаевич , доктор философских наук, профессор, начальник Отделения внешнеэкономической деятельности Института прикладных технико-экономических исследований и экспертиз, Российский университет дружбы народов, г. Москва, Россия
Поскольку технологии постоянно меняются, корпорации отрасли ищут новые способы улучшения своей продукции для получения конкурентных преимуществ.
В качестве «модельной» организации для сравнения показателей различных классов можно избрать корпорацию Lockheed Martin Corp . , диверсифицированное производство которой включает четыре основных сектора: 1) аэронавтика, 2) космические системы, 3) технологические системы и 4) электронные системы. Lockheed Martin является собственником 50 совместных предприятий на равных долях с Boeing Co mpany , которые входят в Объединенный альянс космических запусков (United Launch Alliance ). 84% доходов Lockheed Martin обеспечиваются заказами различных департаментов и организаций американского правительства, среди которых наиболее крупными являются Министерство обороны (64% доходов) и NASA (20% доходов).
У продуктов и услуг корпорации есть военное, гражданское и коммерческое применение, и она обслуживает как внутренних, так и внешних клиентов. SWOT-анализ деятельности Lockheed Martin относит к ее сильным сторонам диверсифицированное производство и деловые операции (рис. 2) .
Рисунок 2. SWOT -анализ деятельности корпорации Lockheed Martin
Источник : Sell Report – Lockheed Martin FIN 573
Основные показатели диверсифицированного производства Lockheed Martin и конкурирующих компаний аэрокосмической промышленности США по секторам представлены на таблице 1 .
Таблица 1
Основные показатели конкурентоспособности Lockheed Martin в сравнении с ведущими компаниями аэрокосмической промышленности США по секторам производства
|
Компания |
Сектор |
Валовой доход |
Совокупный доход |
Доля рынка |
|
LOCKHEED MARTIN |
Аэронавтика |
31.79 % |
27.5 % |
35.69 % |
|
NORTHROP GRUMMAN |
Общая аэрокосмическая деятельность |
41.38 % |
42.8 % |
25.51 % |
|
BOEING |
Точные приборы & Мобильные системы |
16.88 % |
15.3 % |
36.45 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Космические системы |
17.46 % |
17.77 % |
11.94 % |
|
RAYTHEON |
Ракетные комплексы |
27.9 % |
26.14 % |
10.52 % |
|
BOEING |
Сетевые системы |
9.16 % |
7.74 % |
12.05 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Технологические системы |
17.93 % |
12.18 % |
10.55 % |
|
BOEING |
Сетевые системы |
9.16 % |
7.74 % |
10.36 % |
|
RAYTHEON |
Разведывательные и информационные системы |
24.84 % |
15.73 % |
8.05 % |
|
NORTHROP |
Информационные технологии |
26.97 % |
21.4 % |
8.71 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Электронные системы |
32.82 % |
42.55 % |
12.56 % |
|
BOEING |
Сетевые системы |
9.16 % |
7.74 % |
6.74 % |
|
NORTHROP GRUMMAN |
Электронные системы |
28.11 % |
35.4 % |
5.91 % |
|
RAYTHEON |
26.73 % |
31.34 % |
5.64 % |
|
|
RAYTHEON |
Сетевые системы |
|||
|
NORTHROP GRUMMAN |
Информационные технологии |
26.97 % |
21.4 % |
5.67 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Интеграция систем |
|||
|
BOEING |
Системы поддержки |
11.23 % |
12.81 % |
29.64 % |
|
RAYTHEON |
Интегрированные оборонные системы |
26.73 % |
31.34 % |
20.23 % |
Источник: CSIMarket Inc.
Стратегия диверсификации производства базируется на определении и реализации инновационных подходов к таким аспектам управления деятельностью аэрокосмических предприятий, как 1) организационное проектирование, 2) управление проектами, 3) управление затратами, 4) управление человеческим капиталом и 5) применение точных методов измерения результативности. Для вертикально-интегрированных предприятий проведение в жизнь таких подходов представляется непростой задачей, поскольку на практике не существует единственной стратегии, на основе которой может быть обеспечена оптимизация производительности и достигнута конкурентоспособная стоимость продукции.
Сравнительный анализ и оценка функциональной, матричной и системной моделей организационного проектирования многопрофильных компаний в современной экономической науке проводится в контексте процессов стратегического управления, управления конкурентоспособностью и инновациями в условиях рисков и нестабильности. Общее положение выражается правилом «соответствия», согласно которому для того, чтобы стратегия компании была реализуемой и успешной, должно быть установлено соответствие между ее организационной моделью и средой.
Современная динамическая и конкурентная среда характеризуется взаимодействием растущей сложности и взаимозависимости и создает постоянный спрос на такие организационные структуры, которые смогут соответствовать новым и более мощным механизмам координации. Современные организации должны быть эффективными, гибкими, инновационными, быстро перестраивающимися и отзывчивыми на изменения. Они должны быть сфокусированы на увеличении объемов существующих ресурсов и сокращении затрат в качестве дополнительной стратегии для удовлетворения потребностей в ресурсах. Такие организационные цели требуют значительных системных усилий и осуществления многочисленных организационных вмешательств, дифференциации и интеграции деятельности и признаются зарубежными аналитиками в качестве одного из наиболее важных приоритетов организационного проектирования.
В зависимости от стадии развития корпорации – формирование, развитие, стабилизация или кризисная ситуация – требуются различные подходы для построения ее организационной структуры, при этом особенно важным считается контроль за изменениями в организационной структуре на стадии активного роста и развития корпорации и в процессе перехода от одного этапа к другому,
Наиболее эффективная организационная структура определяется глобальной стратегией корпорации, характеристиками ее деятельности на мировых рынках по сравнению с внутренними операциями, а также от характеристик рынков, на котором конкурирует корпорация. К примеру, Lockheed Martin Corp. представлена на международных рынках 11 дочерними компаниями, включая Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Австралия, Lockheed Martin Канада и Lockheed Martin UK, на которых она конкурирует с 511 компаниями, таких как Thales , Airbus Group и др.
Соответственно, стратегия диверсификации требует таких организационных структур, которые могут обеспечить как обычные для внешней экономической деятельности бизнес-функции (финансы, маркетинг, R&D, производство и т.д.), так и функции, необходимые для достижения успеха за на внутреннем рынке. Основные категории или единицы построения их структур – международное отделение, глобальное продуктовое подразделение, глобальная область и матричный принцип, могут быть положены в основу их типологии. У каждого из этих типов есть свои сильные и слабые стороны. На практике определенные свойства этих четырех типов могут быть использованы одновременно, фактически образуя пятый – гибридный – тип, поскольку в крупных корпорациях, которые должны обеспечить некоторую автономию своих производственных единиц, оставив за высшим менеджментом стратегию развития, научно-исследовательские, финансовые и инвестиционные политики и т.д., необходимо сочетать централизованную координацию и децентрализованное управление.
Существуют два измерения организационного проектирования – структурное, которое показывает, как компании дифференцированы на специализированные, автономные единицы, и процессное, которое показывает потоки информации и ресурсов, объединяя и координируя их деятельность в единое целое. В результате ориентации на процессное измерение, традиционные функциональные барьеры исчезают, и деятельность компаний приобретает более комплексный характер, что позволяет экономить на планах времени, ресурсов, денежных средств, выполнения заказов и др.
Многие попытки внедрить матричные модели не достигают цели, однако, в то время как ряд компаний потерпели неудачу, несмотря на свои тщательно разработанные стратегии, многие лидеры важнейших сегментов промышленности доминируют на мировых рынках, используя именно данную модель (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company и др.). Очевидно, что любые организационные нововведения, связанные со сменой модели организационного проектирования, будут накладываться на сложившиеся за относительно долгий период времени управленческие, производственные и социальные отношения.
Стратегия диверсификации должна обеспечить гибкий подход к оценке затрат и стоимости диверсифицированной продукции, что должно привлечь имеющийся внутренний опыт аэрокосмический предприятий по управлению проектами, соответствующих знаний в сфере спецификации продукции и рынка закупок. Данный подход может быть интегрирован в общую методологию, ассимилирующую любую релевантную информацию и соответствующие знания.
Компании-лидеры создают стоимость и получают конкурентные преимущества с помощью рынков поставок путем фокусирования на четырех ключевых областях: 1) инновации и рост; 2) оптимизация стоимостных цепей (цепей поставок); 3) передовые методы управления стоимостью; 4) управление рисками и непрерывность поставок. Ясно, что улучшенное значение цепей поставок сделало закупки стратегической функцией и управлением затратами и оценкой критическая работа для космических компаний.
Понятно, что повышение значимости цепей поставок сделало управление затратами и оценки стратегической функцией аэрокосмических компаний, а повышенное внимание к управлению затратами является критическим фактором для оперативного контроля и устойчивого улучшения данной функции, обеспечивая измеримое основание, по которому можно оценить соответствующие операции.
Как считают специалисты НАСА, оценки затрат на разработку и реализацию проектов остаются смесью опыта (или интуиции) и науки (компьютерные модели, статистика, анализ) . Справочник NASA по оценке стоимости делит все методы на параметрические и аналоговые , располагая при этом внушительным списком нормативных документов и исследовательских работ по вопросам их применения. Каждый из этих методов обладает своими преимуществами и ограничениями.
«Традиционный» процесс планирования, используемый, к примеру, для оценки долгосрочных инвестиционных проектов, реализует методики расчета таких показателей, как норма прибыли, чистый дисконтированный доход, индекс доходности, и другие, где для каждого инвестиционного проекта вычисляется числовое значение определенного показателя. Аналогично рассчитываются и другие процессы, например, закупки материалов и комплектующих.
Главные недостатки этих методик состоят в следующем:
- сравнение проектов только по одним числовым показателям неоправданно упрощает ситуацию;
- динамика каждого проекта в течение долгого времени не ясна, поскольку не определяются сценарии развития по оси времени, хотя заметно различающиеся сценарии могут иметь почти идентичные показатели;
- анализ чувствительности факторов к изменениям является затруднительным, поскольку волатильность каждого из вычисляемых показателей не принимается во внимание (при этом известно, что даже незначительные изменения в некоторых данных или предположениях могут привести к совершенно различным вычисляемым значениям показателей и, соответственно, к различающимся инвестиционным решениям);
- как отрицательные, так и положительные внешние факторы и их изменения (колебания стоимости естественных ресурсов, воздействие экономических санкций, геополитическая ситуация и др.) не могут быть включены в эти методики, хотя очевидно, что они должны учитываться.
В «традиционных» подходах, использующих регрессионные методы, анализ причинно-следственных связей между факторами в сравнительных периодах не принимается во внимание, как при планировании, так и при определении того, как они влияют на различные элементы плана.
Эти недостатки восполняет системно-динамическое моделирование, которое позволяет строить сценарии, создать модели процессов конкуренции, определять стратегии и рычаги управления изменениями, экспериментировать с будущими сценариями, и на этой основе формулировать лучшие стратегии диверсификации. При этом возможна оптимизация моделей и анализ рисков для поиска решений по ряду значений переменных.
На рисунке 3 представлена графическая схема модели управления проектами в условиях коррекции бюджета, изменений в графиках выполнения работ и ожидаемого выполнения проектов. Преимуществом данной модели является возможность выявлять и анализировать изменения, вызываемые системными взаимозависимостями всех переменных модели, и делать качественные выводы о наилучших стратегиях в задаваемых условиях.
Рисунок 3.
Управление проектами
в условиях существенных изменений их реализации
Совет директоров компании Lockheed Martin принял решение о выпуске буклета под названием «Setting the Standard» («Устанавливая стандарты») - корпоративного кодекса этики и поведения в бизнесе. В нем подчеркивается, что этичное поведение требует гораздо большего, чем соблюдения законов и инструкций. Каждый работник получил этот буклет вместе с письмом следующего содержания:
«В своей деятельности Lockheed Martin старается учитывать разнообразные социальные и культурные аспекты среды, в которой мы все работаем, но при этом стремится установить стандарты этичного поведения для своих отделений по всему миру. Отличительными качествами поведения членов нашей организации должны быть честность, целостность, уважение, доверие, ответственность и гражданский долг. Честность: правдивость во всех начинаниях, честность и откровенность в отношениях друг с другом и с покупателями, поставщиками, акционерами, обществом. Целостность: говорить то, что думаешь, выполнять обещанное, стоять за правое дело. Уважение: относиться друг к другу достойно и справедливо, уважать демографическое многообразие нашего трудового коллектива и уникальность каждого сотрудника. Доверие: развивать уверенность друг в друге посредством работы в командах и открытого, уважительного общения. Ответственность: безбоязненно говорить о проблемах на рабочем месте, включая нарушения законов, инструкций и правил компании; в случае сомнения обращаться за разъяснениями и помощью. Гражданский долг: соблюдать законы стран, в которых мы осуществляем бизнес, служить на благо общества, в котором мы живем и работаем.
Мы понимаем, насколько трудным может быть выполнение рабочих обязанностей в вышеуказанных рамках, и предлагаем многочисленные вспомогательные ресурсы...
Мы гордимся своими работниками и той ведущей ролью, что мы играем в развитии мира. Благодарим вас за ваш вклад в развитие и поддержание этичной рабочей среды... и за помощь в установлении стандартов».7
В международных компаниях проблема морального кодекса усложняется необходимостью соблюдения прав человека. В ответ на применяемую на многих предприятиях текстильной промышленности «систему выжимания пота» одна из нью-йоркских общественных организаций совместно с рядом влиятельных компаний разработала свод всемирных трудовых норм (детский труд, низкая заработная плата, опасные условия труда). Итоговый документ получил название «Социальная ответственность 8000», или «SA 8000». В сущности, он призван сыграть ту же роль, что и система оценки качества «ISO 9000» Международной организации по стандартизации. «SA 8000» - первый в мире социальный стандарт, допускающий аудиторскую проверку. Он внедрен, например, на фабриках, изготавливающих одежду для модельера Эйлин Фишер (годовой оборот превышает $100 млн). В процессе «социальной стандартизации» своей компании Э. Фишер подготовила к сертификации поставщиков и даже оплатила аудит их предприятий. Ее примеру последовали и такие компании, как Avon и Toys «R» Us.
Этические структуры. К этическим структурам относятся различные системы, должности и программы, с помощью которых компания стремится стимулировать соответствующее моральным принципам поведение сотрудников. Комитет по этике компании, как правило, образует группа высших руководителей, на которых возложена обязанность наблюдать за соблюдением работниками этических принципов и выносить решения в случае возникновения спорных ситуаций. Кроме того, комитет отвечает за наказание тех, кто нарушает правила этики, что имеет немаловажное значение, если организация стремится непосредственно повлиять на поведение работников. Например, комитет по этике компании Motorola имеет право интерпретировать и корректировать основные положения морального кодекса, доносить до сотрудников информацию об его изменениях, а также выносить решения относительно нарушающих его работников. Кроме того, во многих компаниях, например в Sears, Northup Grumman и Columbia/HCA Healthcare, созданы постоянные отделы, занимающиеся вопросами соблюдения норм морали и этики в деятельности компании. Возглавляет такие отделы комиссар, или директор по этике, - один из высших руководителей компании, обеспечивающий соблюдение норм закона и этики в организации. Он определяет коммуникативные стандарты, контролирует обучение по вопросам этики, решает проблемы и различные сложные ситуации, консультирует менеджеров по этическим аспектам принимаемых решений. Еще лет десять тому назад такой должности в принципе не существовало, но за это время в американских компаниях произошло такое множество скандалов на этико-правовой почве, что сегодня необходимость директора по этике мало у кого вызывает сомнение. Существует даже Ассоциация директоров по этике, членами которой являются представители 700 с лишним компаний (в 1992 г. их было всего 12). Доложить о сомнительном поведении, возможном мошенничестве, убытках, несправедливом отношении менеджеров и различных конфликтных ситуациях работники могут при помощи бесплатной конфиденциальной «горячей линии». Кроме того, они имеют возможность получить личную консультацию у представителей Ассоциации.
Чтобы подобных ситуаций было меньше, а записанные в моральном кодексе положения существовали не только на словах, но и на деле, проводятся программы обучения по вопросам этики. Все сотрудники корпорации Boeing, например, должны уделять такому обучению как минимум один час в год, а старшие менеджеры - пять часов. В компании Murray Publishing работники участвуют в семинарах по этике рабочих отношений еженедельно. На этих семинарах они обсуждают возможные варианты решения тех или иных этических дилемм и возможные действия в случае возникновения конфликта интересов.
Однако даже самая сильная программа этической поддержки не гарантирует сотрудников от возможных ошибок. Компания Dow Coming, проблема с несовершенными силиконовыми имплантантами которой всколыхнула все деловое сообщество, первой (середина 1970-х гг.) разработала считавшуюся образцовой этическую программу. Программа предполагала создание комитета по этике, курсы для сотрудников, периодические проверки и отчеты менеджеров перед комитетом. В чем же крылась ошибка? Программа учитывала только среду в целом, а отдельные ее элементы, такие как безопасность продукции, регулировались стандартными методами. В случае с Dow Coming речь шла о Национальном совете по медицине США, исследовательские работы в котором занимают весьма длительное время. Проблемы Dow Coming стали сигналом для многих других отраслей. Наличия у компании впечатляющей этической программы недостаточно. Она должна присутствовать во всех повседневных операциях, побуждать работников принимать морально корректные решения в любой ситуации.
Этика и новое рабочее место
Сегодня многие передовые компании понимают, что результаты их деятельности измеряются не только финансовыми показателями. Проблемы этики, влияния социальных мероприятий на экономические показатели компании волнуют как менеджеров, так и ученых; вокруг этой темы ведутся оживленные дебаты. Наиболее остро стоит вопрос о том, не повредит ли «прилежное поведение» фирмы результатам ее деятельности, ведь, в конце концов, этические программы стоят денег. Этой проблеме было посвящено несколько исследований. Полученные учеными результаты неоднозначны, однако они подтверждают, что между социальной ответственностью и финансовыми показателями существует небольшая, но позитивная взаимосвязь. Например, разработанный в 1989 г. биржевой индекс социально ответственных компаний (Domini Social Index) показывает, что такие фирмы работают столь же или более эффективно, чем «безответственные» организации. Анализ результатов исследования компании Walker Research позволяет сделать вывод, что при равных ценах и качестве две трети потребителей выражают готовность переключиться на продукцию этичной или социально ответственной компании. И хотя результаты этих исследований пока не получили должного подтверждения, они демонстрируют, что выделение компанией средств на решение этических проблем и развитие социальной ответственности не оказывает негативного влияния на финансовые показатели. Менеджмент передовых фирм осознает, что честность и доверие очень важны для сохранения успешного, прибыльного бизнеса. Например, подразделение Davenport Works крупнейшего в мире производителя алюминия, компании Alcoa, на свои средства привлекает студентов для уборки мусора с побережья Миссисипи. Студент Чад Преграке, названный Федерацией дикой природы штата Иллинойс «экологом года», убрал с берегов реки 12 т мусора, включая 92 металлические бочки, 153 покрышки, 3 холодильника, плиту и телевизор. Финансируя программу, Alcoa повышает свою репутацию социально ответственной компании. В краткосрочной перспективе общественно полезная деятельность, возможно, сопряжена с дополнительными издержками, однако только она способна установить доверительные отношения между компанией и обществом, которые, как известно, нельзя купить ни за какие деньги. В конечном итоге добрые дела так или иначе идут на пользу компании.
В эпоху бурного развития э-бизнеса вопросы этики порой отходят на второй план: менеджеры и рядовые сотрудники стремятся как можно быстрее заработать максимально возможные деньги. Однако наиболее прозорливые руководители
знают, какие результаты приносит старая добрая честность. Менеджеры недавно созданной в Силиконовой долине компании CenterBeam, Inc. поставили честность во главу угла своей корпоративной культуры, и теперь работники могут рассказать немало историй о том, как их компания держит свое слово. В соответствии с одной из них один из претендентов на работу в компании получил от руководства обещание достойного места. Но вскоре после этого в компанию поступило резюме от еще более перспективного кандидата. В другой быстрорастущей компании первый претендент, несмотря на обещания, получил бы отказ, но не в CenterBeam. Раз обещание дано, оно должно быть выполнено. Выполнение предварительного обещания одному из поставщиков компании обошлось ей в несколько тысяч долларов, но менеджеры сдержали слово. Оба случая в конечном итоге пошли на пользу самой CenterBeam, укрепили доверие к ней со стороны работников, поставщиков, партнеров и покупателей. О том, какую роль играет доверие в деятельности Интернет-компаний, мы расскажем в следующей главе.
Изменения в условиях труда влекут за собой возникновение новых этических проблем. Удаленный доступ, работа в виртуальных командах, гибкий график - все это создает условия для злоупотреблений работниками предоставляемой им свободой. Успех новых способов организации труда будет зависеть от взаимного доверия. С точки зрения менеджеров новые технологии предоставляют возможность ужесточения контроля над персоналом (отслеживание времени входа работника в локальную сеть, использование компьютера, поиск информации в Интернете). Проведенный Американской ассоциацией менеджмента опрос на данную тему показал, что около 74% крупных фирм США тем или иным образом регистрируют деятельность и коммуникации своих сотрудников на рабочем месте, причем в период с 1997 по 2000 г. этот показатель увеличился почти вдвое. В большинстве компаний принято уведомлять работников о том, что за ними ведется наблюдение, однако этому правилу следуют не все. Кроме того, некоторые менеджеры этично полагают, что подобный тотальный контроль не только неэффективен в плане денежных и временных затрат, но и в принципе неверен, так как является вторжением в личную жизнь работника.
Мы подняли несколько сложных вопросов современной этики рабочих взаимоотношений. Процессы глобализации деятельности компаний лишь усложняют их. Мы же уверены, что решительная поддержка менеджментом высоких стандартов этики и социальной ответственности пойдет на благо и самим компаниям, и обществу в целом.
\j
rnpaojien*ieuivuG рошоплс
Однозначно правильного (или неправильного) решения дилеммы, с которой столкнулись фармацевтические компании, по-видимому, не существует. Защита прав на интеллектуальную собственность (патенты на лекарственные препараты) - их законное право, а также обязанность перед работниками, акционерами и покупателями. Менеджеры, придерживающиеся утилитаристского подхода к этике, скажут, что защита патентов приносит наибольшее благо максимальному числу людей, ибо на основе зафиксированных в них решений компании разрабатывают новые лекарства. Но приверженцы концепции справедливости могут назвать такой подход несправедливым по отношению к жертвам СПИДа в бедных странах мира. Следует отметить, что многие фармацевтические компании в ответ на негативные материалы СМИ снижают цены на препараты для больных СПИДом из развивающихся стран. Компания Merck, например, заявляет, что сознательно не получает от поставок данных препаратов в развивающиеся страны никакой прибыли. Руководство организации «Врачи без границ» приветствовало это решение, но отметило, что для многих больных СПИДом цены на необходимые лекарства все равно являются запредельно высокими. Большинство представителей общественности хотели бы, чтобы фармацевтические компании приняли на себя дополнительную ответственность и сделали так, чтобы препараты против СПИДа были доступны всем, кто в них нуждается.8
Вопросы Доктор Мартин Лютер Кинг говорил: «Пока в мире есть бедные, я не могу быть богатым... Пока на людей наступают болезни, я не могу быть здоровым... Я никогда не смогу стать таким, как хочу, пока вы не станете такими, как вы хотите». Обсудите эту цитату в контексте данной главы. Относится ли она к корпорациям? «Зеленые» отстаивают необходимость принятия законов, возлагающих на нефтедобывающие компании в случае разлива нефтепродуктов обязанность по полному возмещению ущерба природной среде, что нанесет серьезный удар по их финансовому благосостоянию. Как вы считаете, приведет ли принятие такого закона к повышению социальной ответственности корпораций? Сравните преимущества и недостатки утилитарного и морально-правового подходов к принятию этически корректных решений. Как по-вашему, какого из них должны придерживаться менеджеры? Почему? Представьте себя в ситуации, когда вам предлагают «немного раздуть» свои деловые расходы. Что будет влиять на ваше решение: уровень вашего морального развития или культурные ценности компании, на которую вы работаете? Объясните. Как вы считаете, является ли социально приемлемой политическая деятельность компании или заключение ею направленных на оказание влияния на органы власти альянсов с другими организациями? Обсудите. В порядке убывания важности критерии оценки социальной ответственности компании располагаются в следующем порядке: экономические, юридические, этические и принятые на себя обязательства. Как все они соотносятся с решением этических дилемм внутри компаний? Какие этические проблемы сейчас на слуху? Назовите одну компанию, решающую проблемы с позиций этики и социальной ответственности, и неэтичную и безответственную. Считаете ли вы этичной практику сбора персональной информации о посетителях web-сайтов без их ведома? Контроль над действиями работников в Интернете? Обсудите. Что вы считаете более эффективным с точки зрения развития устойчивого этичного поведения в организации: моральный кодекс вкупе с программами обучения или развитое этичное лидерство? Почему? В компании Lincoln Electric покупатели и работники считаются более важными заинтересованными группами, чем акционеры. А может ли вообще руководство разделять заинтересованные группы на более и менее важные? Правомерно ли относиться к ним как к равным?
Министерство обороны (МО) объявило о заключении контракта стоимостью 1,93 млрд долларов с компанией Lockheed Martin Space Systems (LM, Саннивейл, шт. Калифорния), предусматривающего финансирование программы строительства пятого и шестого космических аппаратов (КА) AEHF-5 и AEHF-6 («РКТ» № 46, 2012, стр. 2). Отмечается, что вслед за заключенным контрактом последует заключение серии контрактов на приобретение для двух спутников компонентов длительного использования. По прежним заявлениям МО, на компоненты может быть затрачено почти 490 млн долларов. Предполагается, что суммарная стоимость КА AEHF-5 и AEHF-6 составит 2,42 млрд долларов. Субподрядчиком по программе AEHF является корпорация Northrop Grumman Aerospace (Редондо Бич, шт. Калифорния). Ей поручено изготовление полезного груза EPS (Enhanced Polar System, «Усовершенствованная полярная система») Система EPS обеспечит покрытие быстродействующей закрытой связью крайне северных широт. Заключение контракта по изготовлению сразу двух КА свидетельствует о том, что ВВС США избрали стратегию «закупок блоками», которая, как ожидается, поможет сэкономить денежные средства на 20-40%. Приобретение ВВС двух КА системы AEHF по стоимости, которая не превысит 3,1 млрд долларов, одобрено Конгрессом. Подписание контракта планировалось на конец января 2013 года. Общая стоимость шести заказанных компании LM спутников системы AEHF, включая наземное оборудование, оценивается в 9 млрд долларов. Считается, что ВВС могут пересмотреть свою программу закрытой связи и разнести стратегический и тактический полезные грузы (ПГ) по раздельным целевым КА. В настоящее время они устанавливаются на одном КА модели AEHF. За строительство раздельных КА стратегического и тактического предназначения выступает директор офиса программ систем спутниковой военной связи Д. Мадден (Madden). Он считает, что на защищенных от электромагнитного воздействия КА со связной аппаратурой наивысшего криптографического стандарта, предназначенной для управления ядерными силами, не следует устанавливать аппаратуру тактической связи. По его мнению, КА тактической связи должны быть менее помехоустойчивыми, небольшими по габаритам, менее затратными в изготовлении, для их запуска должны использоваться недорогостоящие средства выведения. Ожидается, что вопрос о дизагрегации ПГ может быть решен к 2015 году. В связи с постоянным совершенствованием системы стоимость изготовления новых спутников возрастает. Так, разработка и изготовление КА AEHF-1 оценивались в 1,7 млрд долларов, КА AEHF-2 обошелся в 2 млрд долларов, стоимость изготовления третьего спутника по уже отработанной на первых двух технологии, составила всего 0,83 млрд. Стоимость изготовления четвертого КА снова увеличилась до 1,7 млрд долларов в связи с переоформлением заново заказа на его финансирование и изготовление. К работам по программе AEHF привлечено 17 подрядных организаций. Они разрабатывают различные элементы, в том числе космический и наземный сегменты, криптографические компоненты, форму сигнала, конструкцию терминальных устройств.
