لوجستيات التكامل. تحليل تطوير نهج متكامل في لوجستيات المشتريات ما هو اللوجستيات المتكاملة

اللوجستيات هي نظام إدارة عملية التدفق الذي يوسع نطاق الأدوات المنهجية للوجستيات في اتجاه التكامل متعدد الوظائف وتحسين مجموعة مناسبة من أنواع الإنتاج والأنشطة الاقتصادية في ترابطها وترابطها ، بدءًا من العمليات الفردية وتنتهي مع إدارة شاملة لعمليات التدفق.

توفر اللوجيستيات المتكاملة المظهر بلا شك للمنتج في مكان معين ، في الوقت المناسب ، بالكمية والشكل المناسبين ، بشرط أن تتخذ كل من المنظمات التي تشارك في مثل هذه العملية الشاملة إجراءات لزيادة القيمة من المنتج للمستهلكين.

يتم تعريف جوهر الخدمات اللوجستية المتكاملة على النحو التالي:

1. يتم إسناد الدور الرئيسي لتطبيق مفهوم اللوجستيات المتكاملة من قبل المؤسسة إلى تحقيق المزايا التنافسية والحفاظ عليها على المدى الطويل.

2. المؤسسات توجه أنشطتها إلى الزيادة القيمة للعملاءالمنتجات أو الخدمات ، باستخدام لوجستيات متكاملة لهذا الغرض ، مما يبرر التكاليف.

3. تكتسب الشركات مستوى تنظيميًا وإداريًا جديدًا أعلى ، مما يؤدي إلى إنشاء هياكل استراتيجية متكاملة مع الشركاء لتحقيق ميزة تنافسية.

المهام الأساسية للخدمات اللوجستية المتكاملة هي:

■ تحديد أهداف وغايات الخدمات اللوجستية ، وبالتالي أهميتها في تكوين وتطوير المؤسسة ؛

■ تكامل إنجازات المجالات ذات الصلة والمتعلقة بالحديث النظري العام والفني و العلوم الاقتصاديةفي معرفة نظام جديد لغرض تطبيقه في عملية تكوين وتطوير القاعدة العلمية للوجستيات ، وزيادة أهميتها للاستخدام التطبيقي ؛

■ تكوين أنواع متكاملة من الأنشطة الصناعية والتجارية في حدود زمنية ومكانية محددة بشكل صحيح للبيئة ككائن نظام لإدارة اللوجستيات ؛

■ تطوير سيناريوهات لتصميم الأنظمة اللوجيستية التي تركز على اقتصاد السوق ، فضلاً عن تحويل "هيكل إدارتها ؛

■ البحث والنمذجة لأنماط الإنشاء والتطوير التدريجي للأنظمة اللوجستية ، بناءً على الخصائص و ظروف حقيقيةتكوين العلاقات الإنتاجية والاقتصادية ؛

■ تطوير مناهج وخوارزميات منهجية لتخطيط وإدارة أنواع متكاملة من عمليات الإنتاج بالاقتران مع عناصر التكامل التنظيمي والإداري التي تم ضبطها وفقًا للوجستيات.

ترجع مهمة تكامل الخدمات اللوجستية إلى ظهور العلاقات السببية بين اللوجستيات والإنتاج ، والخدمات اللوجستية والتسويق ، والخدمات اللوجستية والإدارة ، وما شابه ذلك. تستعين الشركات بمصادر خارجية عن وعي لمجموعة واسعة من الوظائف ، بما في ذلك التطوير والتصميم والتصنيع والتوزيع وما إلى ذلك ، إلى منظمات أخرى. وهذا يمنحهم الفرصة للتركيز على الأداء الفعال لمزيد من الوظائف الضرورية لأنفسهم (أي ، لتنفيذ كفاءاتهم الأساسية بشكل فعال).

في مرحلة "تكامل اللوجستيات" ، يتم حل قضايا التخطيط والتحكم في إدارة العمليات التجارية الرئيسية ، بدءًا من المستخدم النهائي وتشمل جميع موردي السلع والخدمات والمعلومات التي توفر قيمة للمستهلكين.

يمكن اعتبار تأثير التكامل لإدارة اللوجستيات (على عكس الإدارة التقليدية ، التي يجب أن توفر الحد الأدنى من التكاليف في كل رابط عملية فردي) كمحاولة من قبل مؤسسة لضمان الحد الأقصى من خفض التكلفة لمجموعة كاملة من العمليات في الإنتاج و الدوران. يمكن تمثيل ذلك على النحو التالي:

حيث - على التوالي ، التكاليف في كل رابط من العملية.

يتم تحديد المراحل الرئيسية لتشكيل وتطوير الخدمات اللوجستية كأداة حديثة لإدارة المشاريع من خلال تشكيل وتنفيذ المفاهيم اللوجستية ذات الصلة ، والتي تعتبر الأساس الأولي لتطوير نماذج مرنة لإدارة عمليات التدفق في مختلف مجالات الإنتاج والنشاط الاقتصادي للمؤسسات.

يتم تنفيذ وظيفة تكامل الخدمات اللوجستية في عملية الإدارة من خلال نظام من أشكال وأساليب النشاط الاقتصادي ، والتي تشمل:

■ تكامل وظائف تكوين العلاقات الاقتصادية مع وظائف تحديد الاحتياجات من المنتجات وتسليمها للمستهلك.

■ تنسيق الإدارة اللوجستية للموردين في سياق النقل ؛

■ التعاون في الاستخدام المتكامل للمستودعات والمحطات المملوكة لكيانات تجارية مختلفة.

■ تعظيم التكاليف الإجمالية عند نقل المنتجات بناءً على التسوية الاقتصادية للمؤسسات المدرجة في السلسلة المتكاملة.

• التكامل (من خطوط الطول. دمج- التعافي؛ عدد صحيح- الكل) - مفهوم يعني حالة الترابط بين الأجزاء الفردية المتمايزة ووظائف النظام ككل ، وكذلك العملية المؤدية إلى مثل هذه الحالة ؛ عملية التقارب والاتصال بين العلوم التي تحدث بجانب تمايزها.
• الطريقة (من اليونانية. تيثودوس- مسار البحث والنظرية والتدريس) - طريقة لتحقيق هدف وحل مشكلة معينة ؛ مجموعة من التقنيات أو عمليات المعرفة العملية أو النظرية (إتقان) للواقع.

المفاهيم المطبقة في الخدمات اللوجستية المتكاملة إدارة الجودة الشاملة ، جيت ، كانبان ، إل بي ، إس سي إموإلخ.

إدارة الجودة الشاملة (إدارة الجودة الكلية)- إدارة الجودة الشاملة - مفهوم يتطور باستمرار بمرور الوقت يحدد الجودة التنافسية في غياب حدود لتحسينها. إدارة الجودة الشاملةيدمج كلا من الجانب التقني للجودة ، الذي توفره معايير ISO-9000 ، والتكامل مع جميع شركاء الخدمات اللوجستية ، وقبل كل شيء ، مع المستهلكين.

JIT (في الوقت المناسب)- مفهوم (التكنولوجيا) لبناء نظام لوجستي أو تنظيم عملية لوجستية في منطقة وظيفية منفصلة تضمن التسليم الموارد المادية، العمل قيد التنفيذ ، المنتجات النهائية بالكمية المناسبة في المكان المناسب وفي الوقت المحدد بالضبط. يتيح لك استخدام مفهوم "في الوقت المناسب" تقليل المخزون وتقليل مساحة الإنتاج والتخزين وتحسين جودة المنتجات وتقليل وقت الإنتاج واستخدام المعدات بكفاءة وتقليل عدد العمليات غير الإنتاجية.

نظام جيتنشأت في اليابان في منتصف السبعينيات. في تويوتا ويتم استخدامها حاليًا بنجاح كبير في العديد من البلدان المتقدمة اقتصاديًا.

جوهر النظام جيتخفضت إلى رفض إنتاج المنتجات على دفعات كبيرة. بدلاً من ذلك ، يتم إنشاء إنتاج كائن التدفق المستمر. في الوقت نفسه ، يتم توريد متاجر ومواقع الإنتاج على دفعات صغيرة بحيث تتحول أساسًا إلى قطعة. هذا النظاميعتبر وجود المخزونات حقيقة تجعل من الصعب حل العديد من المشكلات. تتطلب تكاليف صيانة كبيرة ، المخزونات الكبيرة تؤثر سلبًا على نقص الموارد المالية والمرونة والقدرة التنافسية للمؤسسة. من الناحية العملية ، الهدف الرئيسي للنظام جيتهي تدمير أي تكاليف غير ضرورية والاستخدام الفعال لإمكانات الإنتاج للمؤسسة.

الأحكام الرئيسية لفلسفة التكنولوجيا "في الوقت المناسب":

• 1) أي بقايا من المخزونات شريرة ، حيث إنها مذعورة (عديمة الفائدة عمليًا) ، فهي بحاجة إلى تكاليف إضافية لتخزينها وتخزينها ؛
• 2) يجب تقليل أعطال وتعطل معدات الإنتاج إلى الحد الأدنى ؛
• 3) يجب إيقاف الإنتاج في حالة اكتشاف عيب أو نقص في المكونات.

نظام جيتمدفوعة بالطلب أكثر من طريقة طرح السوق التقليدية. بموجب هذا النظام ، فإن المبدأ هو إنتاج المنتجات فقط عند الحاجة إليها ، وبالكميات التي يطلبها المشتري فقط. الطلب يصاحب المنتجات خلال عملية الإنتاج بأكملها. كل عملية تنتج فقط ما هو مطلوب للعملية التالية. لا تبدأ عملية الإنتاج حتى يتم تلقي إشارة من موقع العملية اللاحقة لبدء الإنتاج. يتم تسليم الأجزاء والتجمعات والمواد فقط في وقت استخدامها في عملية الإنتاج.

نظام جيتيتضمن تقليل حجم الدُفعات المعالجة ، والقضاء العملي على العمل الجاري ، وتقليل حجم المخزونات وتنفيذ أوامر الإنتاج ليس بالأشهر والأسابيع ، ولكن بالأيام وحتى بالساعات. كما أنه يبسط النظام محاسبة الإنتاج، حيث أصبح من الممكن حساب تكاليف المواد والإنتاج في حساب واحد مشترك. في الوقت نفسه ، يفقد استخدام حساب منفصل للتحكم في مخزون المواد أهميته.

تطبيق المبادئ جيتيؤدي إلى جودة تصنيع أفضل وخدمة أفضل وتقدير أفضل للتكلفة.

وبالتالي ، يمكن استنتاج أن الفوائد المحتملة للنظام // D عديدة. أهمها ما يلي.

أولاً: يؤدي تطبيقه إلى انخفاض مستوى المخزونات مما يعني استثمار أقلرأس المال في المخزونات. نظرًا لأن هذا النظام يتطلب توفر الحد الأدنى من المواد للاستخدام الفوري ، يتم تقليل مستوى المخزون الإجمالي بشكل كبير.

ثانياً ، في ظل شروط تطبيق النظام جيتهناك انخفاض في دورة تنفيذ الطلب وزيادة موثوقية تنفيذه. وهذا بدوره يساهم في تقليل الحاجة إلى مخزون احتياطي كبير ، وهو عنصر سلعة إضافي من المخزون ، يتم تخزينه من أجل تجنب النقص المحتمل. يتم أيضًا تقليل جدول الإنتاج ضمن منظور تخطيط الإنتاج. يتيح لك ذلك شراء الوقت اللازم للاستجابة لظروف السوق المتغيرة. يساهم إنتاج المنتجات على دفعات صغيرة أيضًا في زيادة المرونة.

ثالثًا ، عند تطبيق هذا النظام ، هناك تحسن في جودة الإنتاج. عندما تكون الكمية المطلوبة صغيرة ، يتم تحديد مصدر مشكلة الجودة بسهولة ويتم اتخاذ الإجراءات التصحيحية على الفور. في ظل هذه الظروف ، يتمتع العاملون في العديد من الشركات بفهم أكبر لأهمية الجودة ، مما يؤدي إلى تحسين جودة الإنتاج في مكان العمل.

إلى مزايا أخرى للنظام جيتتشمل: تخفيض التكاليف الرأسمالية لصيانة مرافق التخزين لمخزون المواد والمنتجات النهائية ؛ الحد من مخاطر تقادم المخزون ؛ تقليل الخسائر من الزواج وخفض تكاليف التغيير ؛ تقليل حجم الوثائق.

استخدام النموذج المدروس في المنظمات المحلية لتلبية احتياجات المديرين في اعتماد فعال قرارات الإدارةعلى النوع والسعر والتكلفة والتكوين وطرق تسويق المنتجات يساهم في زيادة تحسين الإنتاج والأنشطة التجارية للمؤسسة.

يشير العديد من الباحثين إلى أن هذا المفهوم جيتيهدف إلى مزامنة عمل جميع عناصر السعر ، في التحديد المبكر لمتطلبات شحن البضائع عند الطلب ، وضمان الانضباط الأكثر صرامة للعلاقات التعاقدية. لمنع تراكم المخزونات الزائدة ، من ناحية ، ولتحسين التكاليف اللوجستية الإجمالية ، من ناحية أخرى ، يتم إعطاء الأولوية لمهمة إيجاد تجميع البضائع. بدلاً من تسليم دفعات صغيرة من موردين مختلفين في أوقات محددة ، يجب تجميع الطلبات من موردين مختلفين في شحنة واحدة. لتطبيق التكنولوجيا جيتمن الضروري إنشاء أقرب علاقة بين المشتري والمورد من حيث تبادل المعلومات وتنسيق الخطط ؛ كما تتزايد متطلبات جودة توريد المواد والمكونات.

أرز. 4.3

تتميز ممارسة الإدارة الحديثة بانتقال مكثف من إدارة الوظائف أو العمليات اللوجستية الفردية إلى إدارة العمليات التجارية ، وكائنات أكثر ملاءمة لمفهوم اللوجستيات المتكاملة. تُفهم عملية الأعمال اللوجستية على أنها مجموعة مترابطة من العمليات والوظائف التي تحول موارد الشركة إلى نتيجة تحددها التدفقات المصاحبة. عادة ما يتم تحديد هذه النتيجة من خلال عوامل لوجستية رئيسية مثل التكلفة الإجمالية ، والمهلة الزمنية ، وجودة خدمة العملاء ، وما إلى ذلك.

لتحسين كفاءة الأداء ، يجب اعتبار الشركة ليس فقط كهيكل راسخ ، ولكن كنظام للعمليات التجارية المترابطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف الأعمال الاستراتيجية أو التكتيكية أو التشغيلية.

تتمثل المشكلة الرئيسية في المفهوم قيد الدراسة في تحديد احتياجات العميل للخدمات اللوجستية وإدراج تلك العمليات / الوظائف فقط في العملية اللوجستية التي تضمن حقًا تلبية هذه الاحتياجات بأقل قدر من الموارد. وهذا يثير مشكلة تحديد المستوى الأساسي لخدمة العملاء. قد يتم تقديم مستوى خدمة أعلى قليلاً من المستوى الأساسي للمستهلكين الرئيسيين. في الوقت نفسه ، تسمى الخدمات اللوجستية فوق المستوى الأساسي "لوجستيات القيمة المضافة". هذه الخدمة فريدة من نوعها في تعريفها وتقدم لعملاء VIP بالإضافة إلى برامج الخدمة الأساسية للشركة.

يتطلب النهج المتكامل في الخدمات اللوجستية تكامل المجالات الوظيفية المختلفة والمشاركين فيها ضمن شبكة LAN واحدة من أجل تحسينها. يمتد هذا النهج إلى مستوى الاقتصاد الجزئي للشركة نفسها ومنصة الأعمال (B2B أو B2C). من المهم ، عند حل مشاكل تحسين الإدارة على المستوى الجزئي ، داخل المؤسسة - "مالك" العملية اللوجستية ، أن ينطلق المديرون من مهمة تحسين الأدوية ككل. الرغبة في الجمع بين العرض والإنتاج والتوزيع هي الاحتمال الوحيد الممكن في معالجة قضايا تحقيق الأهداف في إطار LS. يتيح لك هذا الأسلوب الحصول على معلومات دقيقة حول حالة وموقع المنتج / الخدمة في أي وقت - من "الإدخال" في مصدر المواد الخام إلى "الإخراج" - استلام البضائع من قبل المستخدم النهائي ، ومعلومات حول مجمع الإنتاج وشبكة التوزيع بأكملها. تشير الحجج التالية إلى مزايا النهج المتكامل:

¦ يمكن أن يؤدي فصل قضايا التوزيع وإدارة الإنتاج والإمداد إلى خلافات بين المجالات الوظيفية والإدارات ذات الصلة ، مما يعيق تحسين النظام ككل ؛

هناك تناقضات عديدة بين الإنتاج والتسويق. الدمج في نظام هو أنسب طريقة لحلها ؛

¦ متطلبات نظام المعلومات وتنظيم الإدارة هي من نفس الطبيعة وتنطبق على جميع أنواع العمليات اللوجستية. تتمثل مهمة التنسيق في الربط الأمثل على المستوى التشغيلي بين المتطلبات المختلفة التي تنشأ في الشبكة المحلية.

يخلق النهج المتكامل فرصة حقيقية للجمع بين المجالات الوظيفية للوجستيات من خلال تنسيق الإجراءات التي تقوم بها وحدات LS المستقلة التي تشترك في المسؤولية المشتركة ضمن الوظيفة المستهدفة.

كما ذكر أعلاه ، في الوقت الحاضر ، تم تحويل مفهوم الخدمات اللوجستية المتكاملة في الأعمال الغربية إلى مفهوم الأعمال لإدارة سلسلة التوريد - SCM - "إدارة سلسلة التوريد".

تكامل المعلومات التنظيمية للأطراف المقابلة للنظام اللوجستي

تستند فكرة اللوجستيات المتكاملة إلى حقيقة أن المؤسسات التي تشكل جزءًا من سلسلة التوريد تتفهم بشكل متزايد الحاجة إلى اتباع نفس الهدف - العمل من أجل تحقيق نتيجة نهائية مشتركة مرتبطة بتلبية حاجة محددة. للقيام بذلك ، يجب عليهم حشد جهودهم وتوجيههم نحو تنسيق الإجراءات.

في نظرية اللوجستيات المتكاملة ، هناك مستويان أو نهجان للتكامل. الأول هو تكامل الوظائف اللوجستية على مستوى المؤسسة أو اللوجستيات المتكاملة الداخلية. والثاني هو التكامل عبر سلسلة التوريد بأكملها أو الخدمات اللوجستية المتكاملة بين الشركات الشقيقة. يتم تحديد قواسمها المشتركة من خلال التكامل متعدد الوظائف.

يؤدي الابتعاد عن فكرة اللوجستيات المتكاملة على مستوى مؤسسة معينة إلى النتائج السلبية التالية:

* المشروع له أهداف مختلفة ومتضاربة في كثير من الأحيان ؛

* هناك ازدواجية في الجهد وانخفاض في الإنتاجية ؛

* يتدهور الاتصال ويصبح تدفق المعلومات بين الأقسام الهيكلية الفردية للمؤسسة أكثر صعوبة ، وهذا بدوره يعيق التنسيق بينها ويؤدي إلى انخفاض

الكفاءة والتكاليف المرتفعة وخدمة العملاء الأسوأ ؛

* تزداد درجة عدم اليقين في عمل سلاسل التوريد وتزداد مدة التأخير ؛

* تظهر المخزونات غير الضرورية من المخزن المؤقت ، وأغراض التأمين بين العناصر الفردية ، مثل ، على سبيل المثال ، مخزون العمل الجاري ؛

* تصبح المعلومات المهمة ، مثل إجمالي التكاليف اللوجستية ، غير متوفرة ؛

* تحصل الخدمات اللوجستية ككل على مكانة أقل في المؤسسة.

من الواضح أن الطريقة الرئيسية لتجنب هذه العواقب هي اعتبار اللوجستيات ليس كمجموعة من الأنشطة الوظيفية ، ولكن كوظيفة واحدة متكاملة. اللوجيستيات المتكاملة داخل الشركة هي توفير على مستوى المؤسسة للترابط بين لوجستيات التوريد والإنتاج الداخلي والتوزيع اللوجيستيات ، والتي يتم تنفيذها في شكل وظيفة واحدة شاملة تنفذ الدورة الوظيفية اللوجستية.

من الناحية العملية ، من الصعب جدًا دمج جميع الخدمات اللوجستية في المؤسسة. هناك العديد من أنواع الأنشطة المختلفة ، وجميع أنواع العمليات ، باستخدام أنظمة مختلفة وموزعة جغرافيًا على نطاق واسع في سلسلة التوريد داخل الشركة. قد يكون الحل تكاملاً تدريجيًا يتراكم بمرور الوقت. على سبيل المثال ، قد يتولى قسم واحد تدريجيًا جميع جوانب تقديم الطلبات واستلام المواد الخام والمنتجات. قسم آخر هو الاهتمام بجميع القضايا المتعلقة بتسليم المنتجات النهائية للعملاء. تختار بعض المؤسسات إيقاف عملية التكامل عندما تصل إلى هذا المستوى ، وبالتالي فهي تعمل من خلال أداء وظيفتين:

* إدارة المواد (إدارة المواد) - موقع ملتصق بالإنتاج ومسؤول عن تدفق المواد الخام الواردة وحركة المواد من عملية إلى أخرى. يتحدد التحكم في حركة تدفق المواد في "العرض - الإنتاج" في النظام المتكامل من خلال مفهوم "الدعم المادي والتقني للإنتاج" ؛

* التوزيع المادي (التوزيع المادي) - موقع ملتصق بالتسويق ومسؤول عن التدفق الخارج للمنتجات النهائية.

على الرغم من الدلائل الموجودة على التكامل مع الإنتاج ، وهي لا تتميز فقط بالتوزيع المادي ، ولكن أيضًا لإدارة المواد ، بشكل عام ، فإن هذا النهج يحتفظ بالفصل بين وظيفتي التوريد والتسويق ، والتي يمكن التغلب عليها بطريقة واحدة فقط - عن طريق الجمع بين الوظيفتين في واحدة مسؤولة عن جميع الحركات.المواد على مستوى المؤسسة.

على الرغم من الفوائد الواضحة للوجستيات المتكاملة داخل الشركة ، عند محاولة تنفيذ هذا النهج ، كقاعدة عامة ، هناك بعض الصعوبات. إنها تنبع من حقيقة أن المديرين في مجال الخدمات اللوجستية والمجالات الأخرى ذات الصلة ، مثل التسويق ، يجب أن يحلوا مهمة صعبة إلى حد ما - للتغلب على التفكير "الضيق" الذي يميز التقسيمات الوظيفية المعزولة نسبيًا للمؤسسات. يجب عليهم تعلم طرق جديدة للعمل وإنشاء علاقات جديدة مع بعضهم البعض ، وخلق ثقافة قائمة على نهج الفريق والتعاون ، بدلاً من تحقيق أهدافهم الخاصة والصراعات مع بعضهم البعض. يجب أن يلعب كبار المديرين في هذه الحالة دور المنسقين متعددي الوظائف.

يجب تسهيل التكامل الداخلي من خلال تطوير ممارسة المحاسبة وتحليل التكاليف اللوجستية العامة. في النهج التقليدي ، تم النظر في كل عنصر من عناصر التكلفة بشكل منفصل عن العناصر الأخرى ، وبالتالي كان من المعتقد أن تخفيض التكاليف لأحد البنود المحاسبية يجب أن يؤدي تلقائيًا إلى انخفاض في إجمالي التكاليف. لكن في الستينيات. في القرن الماضي ، بدأت الشركات في التعامل بشكل منهجي مع اللوجستيات وتحليل الترابط بين أنواع معينةأنشطة. أصبح من الواضح أن خفض التكاليف في إحدى العمليات اللوجستية يؤدي أحيانًا إلى زيادة التكاليف في عملية أخرى ، وبنفس الطريقة ، يمكن تقليل التكاليف اللوجستية الإجمالية ، بينما يمكن أن تزيد التكاليف في العمليات الفردية. من المعروف ، على سبيل المثال ، أن النقل الجوي أغلى بكثير من النقل بالسكك الحديدية ، ولكن التسليم الأسرع يلغي الحاجة إلى صيانة المخزون والمستودعات ، مما يؤدي إلى تحقيق وفورات أكبر.

من المزايا المهمة للتكامل الوصول إلى المعلومات وأنظمة الإدارة المشتركة. للقيام بذلك ، يحتاج المديرون إلى تقنية تعمل بشكل جيد لجمع المعلومات وتخزينها وتحليلها وتوزيعها وتقديمها لمجموعة متنوعة من الأغراض: من التشغيل إلى الاستراتيجية. تجد العديد من المؤسسات الكبيرة حلاً لهذه المشكلة في إنشاء شبكات الشركات مثل الشبكات الداخلية ، على الرغم من استخدام الإنترنت مؤخرًا بشكل متزايد لنقل المعلومات اللوجستية بشكل فعال. يجب إدخال المعلومات في نظام التحكم ، الذي يقيم الظروف الحالية ، ويتخذ القرارات اللازمة ويتلقى النتائج المناسبة. وبالتالي ، يمكن لنظام المعلومات ، على سبيل المثال ، إظهار أن المخزونات تنفد ببطء ، ويمكن لنظام التحكم استخدام هذه المعلومات لتقديم الطلبات مع الموردين في الوقت المناسب.

أكدت الممارسة أنه إذا أغلقت كل مؤسسة فقط أداء عملياتها الخاصة ، فإن التناقضات تنشأ في التفاعلات الخارجية ، بما في ذلك في شكل عدم تطابق في القدرات اللوجستية ، مما يعيق تقدم تدفق المواد ويزيد التكاليف. تساعد الخدمات اللوجستية المتكاملة عبر الشركات في القضاء على الاختناقات وتحسين سلسلة التوريد بأكملها.

تُفهم اللوجيستيات المتكاملة بين الشركات الشقيقة على أنها توفر ربطًا بينيًا على مستوى سلسلة التوريد لجميع أنواع الأنشطة اللوجستية بين المشاركين والتي يتم تنفيذها بطريقة منسقة في شكل وظيفة واحدة شاملة حتى تلبية الحاجة النهائية.

تجسد الخدمات اللوجستية المتكاملة بين الشركات الشقيقة قاعدتين أساسيتين:

* لتحقيق أقصى قدر من إرضاء المستهلك النهائي ، يجب أن تتعاون المؤسسات العاملة ضمن سلسلة التوريد نفسها ؛

* يجب ألا تتنافس المؤسسات في نفس سلسلة التوريد مع بعضها البعض ، ولكن مع الشركات العاملة في سلاسل التوريد الأخرى.

تتجلى المزايا الرئيسية للخدمات اللوجستية المتكاملة بين الشركات الشقيقة في ما يلي:

* القدرة على تبادل المعلومات والموارد بين المؤسسات ؛

* انخفاض التكاليف بسبب توازن العمليات ، وانخفاض المخزونات ، وقلة الشحنات ، ووفورات الحجم ، والقضاء على الأنشطة التي تضيع الوقت أو لا تضيف قيمة ؛

* تحسين الأداء من خلال تنبؤات أكثر دقة ، وتخطيط أفضل ، واستخدام أكثر إنتاجية للموارد ، وتحديد أولويات أفضل ؛

* تحسين تدفق المواد ، حيث يتيح لك التكامل تحريكها بشكل أسرع وأكثر موثوقية ؛

* خدمة عملاء أفضل مرتبطة بمهلة أقل ، وتسليم أسرع ، ومصممة بشكل أفضل لاحتياجات العملاء الفردية ؛

* مرونة أعلى ، مما يسمح للمؤسسات بالاستجابة بشكل أسرع للظروف المتغيرة ؛

* إمكانية تحقيق التوافق في استخدام الإجراءات الموحدة ، مما يلغي ازدواج الجهود والمعلومات المنقولة والعمليات المنجزة أثناء التخطيط ؛

* استقرار مؤشرات جودة المنتج وقلة عدد فحوصاتها نتيجة تنفيذ برامج إدارة الجودة المتكاملة.

تبدو فوائد الخدمات اللوجستية المتكاملة بين الشركات واضحة ، ومع ذلك ، كما في حالة تطوير الخدمات اللوجستية المتكاملة داخل الشركة ، تواجه الشركات عددًا من الصعوبات ، وصعوبات كبيرة نسبيًا. وبالتالي ، فإن العديد منهم لا يثقون في الآخرين في سلسلة التوريد ، وبالتالي يشاركون المعلومات بحذر. ولكن حتى مع وجود مستوى كافٍ من الثقة ، فقد تنشأ المشكلات بسبب الاختلافات في أولويات التطوير ، واستخدام أنظمة المعلومات غير المتوافقة ، والمستويات المختلفة لتدريب الموظفين ، والنهج الخاص للقضايا الأمنية ، وما إلى ذلك.

إن أصعب مشكلة تنشأ في تنظيم الخدمات اللوجستية المتكاملة بين الشركات الشقيقة هي التغلب على النظرة التقليدية للمؤسسات الأخرى كمنافسين. عندما تقوم شركة ما بدفع أموال لمورديها ، يفترض المديرون أنه لا يمكنهم الفوز إلا على حساب الطرف الآخر. بمعنى آخر ، إذا كانت الشركة تفعل ذلك صفقة جيدةفي رأيهم ، هذا يعني تلقائيًا أن المورد يفقد شيئًا ؛ والعكس صحيح ، إذا حقق المورد ربحًا جيدًا ، فهذه علامة واضحة على أن المؤسسة تدفع الكثير. إن بناء العلاقات على مبادئ "إما - أو" لا ينطوي على آفاق طويلة الأجل لتطوير الأعمال. على سبيل المثال ، إذا وضع البائعون شروطًا صارمة ولم يتلقوا ضمانات بتكرار الأعمال ، فإنهم لا يرون الحاجة إلى التعاون ويحاولون جني أكبر قدر ممكن من الربح أثناء إجراء عملية بيع لمرة واحدة. في المقابل ، لا يشعر العملاء بالولاء لمثل هؤلاء الموردين ويحاولون العثور عليهم الخيار الأفضلالمعاملات عن طريق تذكير الموردين باستمرار بمنافسيهم. في ظل هذه الظروف ، يسعى كل جانب إلى اتباع خط سلوك مستقل خاص به ، ولا يسترشد إلا بمصالحه الخاصة ، ويؤدي فقط مهامه الخاصة. نتيجة لذلك ، تحدث التغييرات في شروط المعاملة أحيانًا بشكل سريع ومن جانب واحد ، بينما يتلقى الطرف الآخر إشعارًا مطابقًا في اللحظة الأخيرة. هناك عدم يقين بشأن عدد الطلبات وأحجامها ، ويتغير الموردون والعملاء باستمرار ، وتتغير أنواع المنتجات وظروف العمل معهم ، ويصبح الوقت بين الطلبات غير مستقر ، ولا توجد ضمانات لتكرار الطلبات ، وتكاليف يمكن أن تختلف الطلبات نفسها بشكل كبير.

من الممكن تجنب مثل هذه المشاكل إذا أدركت إدارة الشركات أنه من المنطقي في مصلحتها طويلة الأجل استبدال علاقات الصراع بالاتفاقيات. وهذا يتطلب تحولا هائلا في ثقافة الأعمال على أساس فهم أن الخدمات اللوجستية المتكاملة بين الشركات الشقيقة تجلب فوائد لجميع المشاركين في سلسلة التوريد.

هناك عدة طرق رئيسية للتعاون بين الشركات لتنظيم الخدمات اللوجستية المتكاملة بين الشركات الشقيقة. أبسط هذه هي الإدارة عمل مشترك. في هذا الصدد ، فإن تجربة الشركات اليابانية التي تنشئ ما يسمى "keiretsu" (keiretsu) - مجموعات من الشركات تعمل معًا ، ولكن بدون شراكة رسمية ، هي تجربة ذات أهمية.

اليوم ، "keiretsu" هي أكبر التكتلات المالية والصناعية والتجارية التي لها أهمية حاسمة بالنسبة للاقتصاد الياباني. تم تشكيلها على غرار تمركز المجموعات التجارية والصناعية ("sogo shisha") حول ضفاف Fue و Daiichi و Sanwa وبنك طوكيو من خلال تنفيذ إستراتيجية التوحيد داخل المجموعات وتوسيع المشاركة المتبادلة في رأس المال بينما زيادة حجم المعاملات بين شركات المجموعة. يجادل المحللون بأن "تركيز الإنتاج ورأس المال والتكنولوجيا الحديثة في تكتلات كيريتسو المتكاملة وظيفياً يساهم في خفض التكاليف عن طريق زيادة إنتاجية العمل واستخراج وفورات الحجم ؛ هناك منافسة شديدة بين المجموعات ("المنافسة المفرطة") في جميع المجالات ، مما يحفز الرغبة في اختراق أسواق جديدة ".

توفر الاتفاقات غير الرسمية للأطراف مزايا معينة بسبب مرونتها وعدم التزامها باتخاذ أي إجراء. ومع ذلك ، فإن هذا يؤدي أيضًا إلى عيب ، وهو أن كل طرف يمكنه إنهاء التعاون دون تحذير الطرف الآخر ، وفي الوقت الذي يناسبها فقط. هذا هو السبب في أن العديد من الشركات تفضل الدخول في اتفاقيات أكثر رسمية مع عقود مكتوبة تحدد نطاق التزامات كل طرف. تتمتع هذه الاتفاقيات الرسمية بميزة أنها تحدد المعايير الأساسية للتعاون ، وبالتالي يعرف كل طرف على وجه اليقين ما يجب عليه فعله. في الوقت نفسه ، هناك أيضًا عيوب - فقدان المرونة والحاجة إلى العمل في ظروف أكثر صرامة. الأنواع الأكثر شيوعًا للاتفاقيات الرسمية هي: التحالفات ، الانضمام للمغامراتإلخ في الاتفاقيات التي تنص على الملكية المشتركة للأسهم ، يتم توفير الخدمات اللوجستية المتكاملة بين الشركات من خلال التكامل المالي ، مما يخلق شروطًا مسبقة لتقاربها مع الخدمات اللوجستية المتكاملة داخل الشركة. يحدث التحول الكامل في حالات الاندماج والاستحواذ.

أساس التعاون في التنفيذ وظائف إداريةيحدد وجود معلومات عامة. بدون المشاركة النشطة في تبادل المعلومات ، ولا تقتصر على المؤسسة ، ولكن تغطي جميع الروابط في سلاسل التوريد ، سيكون التعاون في هذه السلاسل غير مكتمل أو حتى يتوقف. يعد تبادل المعلومات لبنة أساسية تميز العلاقات القوية في سلاسل التوريد.

إلى جانب تبادل المعلومات ، فإن عامل التعاون الفعال هو الموظفون الإداريون ، الذين يجب أن يعملوا معًا في جو من الثقة ، وحشد المعرفة المشتركة. مثال على التفاعل النشط بين الأطراف هو استخدام مفهوم JIT-P ، والذي ينص على وضع موظفي المورد في مكاتب العميل. تخلق هذه التقنية مستوى أعلى من الثقة بين الأطراف ، حيث تساعد جهات الاتصال الشخصية اليومية في القضاء على أي تناقضات خفية وإزالة حواجز الخصوصية الاصطناعية. كما أنه يساعد المورد والعميل على الاستجابة بسرعة أكبر للمشاكل والفرص.

يتم تحقيق أفضل أداء لسلاسل التوريد عندما توجه الشركات تعاونها نحو استخدام التقنيات الحديثة وبالتالي المساهمة في تطوير الخدمات اللوجستية المتكاملة على أساس مبتكر.

الغرض الرئيسي من مفهوم اللوجستيات المتكاملة هو الإدارة الشاملة للتدفقات الرئيسية والمرافقة لهيكل الأعمال المتكامل: "التصميم - الشراء - الإنتاج - التوزيع - المبيعات - الخدمة". يتضمن مفهوم اللوجستيات المتكاملة توحيد المجالات الوظيفية والمشاركين فيها ضمن نظام لوجستي واحد من أجل تحسينه. في الخدمات اللوجستية المتكاملة ، يتم استخدام مفاهيم وتقنيات إدارة الجودة الشاملة ، JIT ، LP ، VMI ، SCM ، TBL ، VAD ، إلخ ، أنظمة تخطيط موارد المؤسسات ، CSRP.

إدارة الجودة الشاملة (إدارة الجودة الشاملة) - إدارة الجودة الشاملة هي مفهوم يتطور باستمرار بمرور الوقت ، ويهدف إلى خلق جودة تنافسية في غياب حدود لتحسينها. تجمع إدارة الجودة الشاملة بين الجانب التقني للجودة الذي توفره معايير الجودة وفلسفة إدارة الجودة القائمة على المشاركة الواسعة لجميع موظفي الشركة في جميع جوانب هذه العملية ، فضلاً عن التكامل مع جميع شركاء الخدمات اللوجستية ، وقبل كل شيء ، مع المستهلكين.

JIT (في الوقت المناسب) مفهوم (التكنولوجيا) لبناء نظام لوجستي أو تنظيم عملية لوجستية في مجال وظيفي منفصل ، مما يجعل من الممكن ضمان توفير الموارد المادية والعمل الجاري والمنتجات النهائية بالكمية المناسبة وفي المكان المناسب وبالتحديد في الوقت المحدد.

تم استخدام مفهوم JIT في وقت مبكر من عشرينيات القرن الماضي. في مصانع هنري فورد ، لكنها لم تنتشر على نطاق واسع حتى الستينيات والسبعينيات ، عندما تم تنفيذها بنجاح في عدد من الشركات اليابانية.

تتيح تقنية Just-in-time تقليل وقت الإنتاج وتقليل مخزون المستهلكين وبالتالي تقليل مناطق الإنتاج والتخزين وتحسين جودة المنتج واستخدام المعدات بكفاءة وفي نفس الوقت تقليل عدد العمليات غير الإنتاجية.

تتم مقارنة مفهوم "في الوقت المناسب" والشكل التقليدي لتنظيم العمليات اللوجستية وفقًا لمعايير مختلفة. في الجدول. 4.3 يلخص مقارنة بين نهج الإدارة التقليدية ومفهوم JIT من حيث أهم المعلمات.

الجدول 4.3. مقارنة بين نهج الإدارة التقليدية ومفهوم الوقت المناسب

قارن المعلمة	نهج تقليدي	مفهوم JIT
الجودة والتكاليف	"جودة مقبولة" بأقل تكلفة	أعلى جودة مما يعني الغياب التام للعيوب
	مخزونات كبيرة بسبب التخفيضات الكبيرة ، وفورات الحجم ، ومخزونات السلامة	انخفاض مستويات المخزون مع التدفق المستمر الموثوق به للإمدادات ؛ يغطي المخزون الطلب الحالي فقط ؛ مخزونات السلامة تكاد تكون معدومة
مدة الدورات اللوجستية	دورات طويلة ، لا حاجة لتقصير الدورات	أوقات الدورات القصيرة ، وتقليل عدم اليقين ، والاستجابة العالية للقرارات اللوجستية
المرونة	مهل طويلة ، أقل قدر من المرونة	مهل زمنية قصيرة ، ومرونة عالية في خدمة العملاء
وسائل النقل	أقل تكلفة مع الحفاظ على مستوى مقبول من الخدمة	الموثوقية المطلقة لجميع مستويات الخدمة ؛ نسعى جاهدين لتقديم مجموعة كاملة من الخدمات
العلاقة مع المورد / الناقل	عدد كبير من الموردين ؛ الرغبة في تجنب الاعتماد على مصدر واحد ؛ تجري المفاوضات في شكل "عدائي" ؛ دعم المنافسة بين الموردين ؛ وجود معلومات مخفية	علاقات الشراكة طويلة الأمد والمفتوحة ؛ عدد الموردين صغير ؛ التبادل الحر للمعلومات وحل المشكلات المشترك
النهج العام	ركز على خفض التكلفة	توجيه خدمة العملاء

يسمح لك مفهوم JIT بمزامنة عمل جميع المشاركين في سلسلة التوريد ويهدف إلى التحديد المبكر لمتطلبات شحن البضائع عند الطلب ، مع مراعاة الانضباط الأكثر صرامة في العلاقات التعاقدية. لمنع تراكم المخزونات الزائدة ، من ناحية ، ولتحسين التكاليف اللوجستية الإجمالية ، من ناحية أخرى ، يتم إعطاء الأولوية لمهمة إيجاد مكان لتجميع البضائع ومشارك في سلسلة التوريد الذي سينفذ هذه العملية. بدلاً من تسليم دفعات صغيرة من موردين مختلفين في أوقات محددة بدقة ، يجب دمج الطلبات من موردين مختلفين في تسليم واحد. لتنفيذ تقنية JIT ، من الضروري إنشاء أقرب العلاقات وتبادل المعلومات وتنسيق الخطط بين المستهلك والمورد. تزيد هذه التقنية أيضًا من متطلبات جودة المواد والمكونات الموردة.

لقد خدم مفهوم JIT كقوة دافعة لتطوير وتنفيذ مثل هذه المفاهيم اللوجستية (التقنيات) مثل LP و VMI.

LP (إنتاج ضعيف) "تصنيع ضعيف / مسطح / ضعيف". يتمثل جوهر هذا المفهوم في الجمع بين المكونات التالية: الجودة العالية ، وأحجام مجموعات الإنتاج الصغيرة ، ومستويات المخزون المنخفضة ، والموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا ، والمعدات المرنة. على عكس الإنتاج الضخم ، يتطلب الإنتاج "النحيل" مخزونًا أقل ووقتًا أقل. مع اتباع نهج ضعيف ، يكون هناك قدر أقل من النفايات من الخردة ويتم الاحتفاظ بميزة الإنتاج الضخم - "كميات كبيرة - تكلفة منخفضة".

الفكرة الرئيسية LP- إنها "صراع" مع أنواع مختلفة من الخسائر ، وقبل كل شيء مع فائض المخزونات. النقل والتعبئة والمساحة والمعدات والوقت والإدارة تعتبر أيضًا خسائر إذا لم يؤد استخدامها إلى إنشاء أعلى قيمة ممكنة للعملاء وزيادة معقولة في ربح المؤسسة. وبالتالي ، فإن الإنتاج الزائد ، والانتظار في طوابير ، والنقل ، وعمليات الإنتاج التي لا تخلق قيمة مضافة ، والمخزونات الزائدة ، والحركات الزائدة ، والتكاليف المرتبطة بالجودة يمكن أن تُعزى إلى الخسائر.

مبادئ التصنيع الخالي من الهدر هي:

• تزويد المستهلكين بالقيمة التي يريدونها حقًا ؛
• تحديد تدفق القيمة لكل نوع من المنتجات ؛
• القضاء على الانتظار بين المراحل والمخزون ؛
• إن تقديم تدفق القيمة هو بحث لا ينتهي عن التميز.

VMI (مخزون يديره البائع) - نسخة أكثر تقدمًا من نظام إدارة مخزون الموردين استنادًا إلى تقنيات المعلومات الجديدة. يمكن تنفيذ إدارة مخزون الموردين بالطرق التالية:

• يقوم المورد بعمليات التسليم المنتظمة ، ويتعهد بتجديد مخزون المستهلك والحفاظ عليه عند المستوى المطلوب الذي يحدده المستهلك. من حيث الجوهر ، يتطابق هذا الخيار مع مفهوم التجديد المستمر للمخزونات ؛
• استخدام إرسالية ، حيث يقوم المستهلك بتخزين المخزونات الخاصة بالمورد في مساحة المستودع الخاصة به والمشتريات من المورد بالقدر اللازم ، على سبيل المثال ، لتشغيل الناقل خلال اليوم ؛
• المورد لديه حق الوصول إلى قاعدة بيانات المستودعات الخاصة بالعميل ، ويقوم بتحليل وتحديد نطاق وحجم حصص الطلبات بشكل مستقل. تفترض هذه الطريقة أنه بدلاً من تقديم الطلبات ، يتبادل المستهلك (ولا يمكن أن يكون تجارة فحسب ، بل أيضًا مؤسسة تصنيع) معلومات حول الطلب والمبيعات وترويج المنتج مع المورد ؛
• ممثل المورد موجود باستمرار في أراضي العميل ، يضع هذا الممثل في الوقت المناسب طلبات المستهلك في مؤسسته. يشار أحيانًا إلى طريقة إدارة مخزون الموردين هذه باسم JIT II.

إدارة مخزون الموردين لها مزايا وعيوب. الجانب الإيجابي لهذا المفهوم (التكنولوجيا) هو تحسين مستوى الخدمة ، وانخفاض في عدم اليقين في الطلب ، وتقليل أوقات التسليم ، وتكلفة الحفاظ على المخزونات وتجديدها ، وزيادة معدل دوران المخزون ، وإنشاء شراكات طويلة الأمد. تتيح مزايا المفهوم هذه اعتبار إدارة مخزون الموردين مفيدة لكلا الطرفين. ومع ذلك ، فإن المفهوم لديه عدد من نقاط الضعف.

لذلك ، كواحد من عيوب هذا المفهوم (التكنولوجيا) بالنسبة للمورد ، يمكن للمرء أن يسمي زيادة في التكاليف وانخفاض في معدل دوران رأس المال. يحصل المستهلك على فرصة لخفض التكاليف ، ولكن في نفس الوقت يشعر بالاعتماد القوي على المورد ، على جودة العمليات التي يقوم بها. بالإضافة إلى ذلك ، يتحمل المستهلك مخاطرة كبيرة من خلال إرسال المعلومات السرية اللازمة لتشكيل خطة إعادة التخزين.

SCM (إدارة سلسلة التوريد) - ظهر مصطلح إدارة سلسلة التوريد في أواخر الثمانينيات ، على الرغم من أنه لا تزال هناك مناقشات حول ما يعنيه ذلك ، غالبًا ما يتم تحديد SCM مع مفهوم الخدمات اللوجستية. لذلك ، يعتقد إم كريستوفر أن إدارة سلسلة التوريد تعمل على إنشاء روابط وتنسيق بين الموردين والعملاء والمؤسسة نفسها. ترمز SCM إلى "إدارة علاقات العملاء والموردين في المراحل الأولى والتالية تهدف إلى تحقيق قيمة أعلى للعملاء بتكلفة أقل في جميع أنحاء سلسلة التوريد بأكملها".

لاحظ D. Stock و D. Lambert أن إدارة سلسلة التوريد هي "تكامل العمليات التجارية الرئيسية بدءًا من المستخدم النهائي وتغطي جميع موردي السلع والخدمات والمعلومات التي تضيف قيمة للمستهلكين وأصحاب المصلحة الآخرين".

TBL (الخدمات اللوجستية المعتمدة على الوقت) - تقنية لوجستية تعمل على تحسين جميع مراحل دورة حياة المنتج في الوقت المناسب ، من البحث والتطوير إلى خدمة ما بعد البيع.

VAD (الخدمات اللوجستية ذات القيمة المضافة) - مفهوم يعتمد على فهم أن كل عملية لوجستية تضيف قيمة إلى منتج أو خدمة. وفقًا لهذا المفهوم ، يتم تقديم العملية اللوجستية كسلسلة من الإجراءات لإنشاء مزايا ذات قيمة مضافة بأكثر الطرق فعالية ، من وجهة نظر مستهلك معين.

تخطيط موارد المؤسسات (ERP) - نظام تخطيط موارد متكامل يجمع بين جميع أنشطة المؤسسة ويتضمن وحدات للتنبؤ بالطلب وإدارة المشاريع والتكاليف والموظفين والأنشطة المالية والاستثمارات ، إلخ.

مفهوم تخطيط موارد المؤسسات الذي اقترحته الشركة مجموعة جارتنر. تتمثل المهمة الرئيسية لنظام تخطيط موارد المؤسسات في التحسين من حيث الوقت والموارد مثل العمليات التجارية مثل إدارة سلسلة التوريد (SCM) ؛ التخطيط والجدولة (APS) ؛ أتمتة المبيعات (SFA) ؛ التخطيط النهائي للموارد (FRP) ؛ التجارة الإلكترونية (الاتحاد الأوروبي) ، إلخ.

CSRP (تخطيط موارد العميل المتزامن) - نظام تخطيط الموارد متزامن مع المستهلك. يعتمد هذا النظام على الوظيفة CSRP -النظم ، يسمح لك بإعادة توجيه التخطيط من الإنتاج إلى المستهلك النهائي ، لا يأخذ في الاعتبار فقط موارد الإنتاج والمادية للمؤسسة ، ولكن أيضًا الموارد المستهلكة في التسويق ، والتجارية ، وأعمال ما بعد البيع مع المستهلك.

على التين. 4.1 يعرض المفاهيم اللوجستية الرئيسية (التقنيات) التي تغطي مجالات مختلفة من الخدمات اللوجستية للمؤسسة ، بالإضافة إلى علاقة المؤسسة بالموردين والمستهلكين. توضح الأسهم الأماكن التي يمكن فيها تطبيق مفاهيم معينة في نظام اللوجستيات.

أرز. 4.1

إدارة سلسلة التوريد SC M- ؛ إدارة الجودة الشاملة TOM ؛ نظام تخطيط متطلبات المواد MRP I ؛ MRP II - نظام تخطيط موارد الإنتاج ؛ DRP - نظام لتخطيط الشحنات ومخزون المنتجات النهائية في قنوات التوزيع ؛ تخطيط موارد المؤسسات - نظام تخطيط موارد متكامل ؛ نظام تخطيط موارد CSRP متزامن مع المستهلك ؛ إدارة مخزون الموردين VM1 ؛ CR - التجديد المستمر للمخزونات ؛ QR - استجابة سريعة ؛ LP - التصنيع الخالي من الهدر ؛ JIT - في الوقت المناسب

• الخدمات اللوجستية للشركات. 300 إجابة لأسئلة المتخصصين / إد. والعلمية إد. الأستاذ. في آي سيرجيف. م: INFRL-M، 2004. S. 77.
• كريستوفر م.إدارة الخدمات اللوجستية والعقوبة للتسليم: Per. من الانجليزية. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2004. S. 29.
• ستوك جيه ، لامبرت د.إدارة اللوجستيات الإستراتيجية. ص 51.

التكامل اللوجستي

تُعرَّف اللوجستيات على أنها إحدى كفاءات مؤسسة تجارية تساهم في العملية الشاملة لإنشاء قيمة استخدام. عندما تكون العمليات اللوجستية متكاملة للغاية وتشكل مجالًا رئيسيًا للخبرة ، فإنها تعمل كمصدر للميزة الاستراتيجية. إن الاعتقاد بأن تكامل النظام بأكمله يوفر نتائج بارزة أكثر بكثير من الإدارة المنفصلة للوظائف الفردية هو النموذج الأساسي للخدمات اللوجستية ،

فيما يلي ، ستتعرف على المفاهيم الأساسية الكامنة وراء التكامل اللوجستي ، بما في ذلك التخطيط لهذه العملية. أولاً ، يتم تقديم لمحة عامة عن العمليات الأساسية المطلوبة لتلبية احتياجات اللوجستيات. تعتمد جدوى المهمة اللوجستية على التنفيذ الناجح والتنسيق لوظائف محددة تتعلق بالتوزيع المادي ودعم الإنتاج والإمداد. ثم يتم تحليل مخطط تكامل العمليات اللوجستية والدور الذي ينتمي إلى إدارة المخزونات وتدفقات المعلومات. ثم يقدم لمحة عامة عن الأهداف التشغيلية التي تحققها الشركات من خلال التكامل اللوجستي. بعد ذلك ، يتم تقديم تعريف بنية الدورة الوظيفية (دورة تنفيذ الطلب) كعامل رئيسي للتكامل الناجح. إنه تسلسل الدورات الوظيفية الذي يربط النظام اللوجستي لمؤسسة تجارية مع المستهلكين والموردين في سلسلة توريد واحدة. من المهم جدًا أن نفهم أن تنظيم النظام اللوجستي يجب أن يتم بناؤه مع مراعاة هيكل وديناميكيات الدورة الوظيفية ، بغض النظر عن مقدار الجهد الذي يتطلبه. الموضوع الأخير للفصل هو التقلبات اليومية للدورة الوظيفية التي تنشأ في الأنشطة الحالية. هذه التقلبات (التباين) بمثابة المصدر الرئيسي لعدم اليقين ، والتي تم تصميم عواقبها للقضاء على التنظيم المناسب للوجستيات وإدارتها.

هنا يجدر إبداء بعض الملاحظات حول المخططات الرسمية لتنظيم الموارد البشرية فيما يتعلق بالخدمات اللوجستية. يهتم المديرون بشدة بالهيكل التنظيمي ، لأنه يعكس بشكل مباشر توزيع المسؤوليات والوظائف ومستوى المكافآت ونطاق سلطة الموظفين. يعتقد العديد من المديرين أن تركيز المسؤولية عن جميع العمليات والوظائف التي تشكل اللوجستيات في وحدة واحدة يؤدي تلقائيًا إلى تكامل فعال. هذا الرأي خاطئ ، لأنه يشير إلى أن الهيكل الرسمي أكثر أهمية من الإدارة. لا يضمن الهيكل التنظيمي وحده تكامل الخدمات اللوجستية. تفتقر بعض الأنشطة الأكثر تكاملاً إلى المساءلة الرسمية أمام قائد واحد. في الوقت نفسه ، حققت بعض الشركات التي لديها نظام رسمي للغاية للتبعية والمساءلة في مجال الخدمات اللوجستية نتائج ممتازة. في هذه المرحلة من دراستنا ، من الواضح أن أي تعميمات حول الشكل الذي ينبغي أن يكون عليه التنظيم المثالي للوجستيات سابق لأوانه. تختلف الهياكل التنظيمية للخدمات اللوجستية اختلافًا كبيرًا اعتمادًا على الغرض المحدد ونوع العمل والموارد البشرية المتاحة. وتتمثل المهمة الرئيسية في تكوين "عقلية لوجستية" بحيث يتعلم جميع المديرين في الشركة التفكير والتصرف وفقًا للجهود المتكاملة والاقتصاد. سنقوم بتأجيل استنتاجات أكثر عمومية حول تنظيم الأنظمة اللوجستية حتى الفصل 20 ، عندما نكون قد أتقننا بالفعل أساسيات التكامل.

كيف تعمل الخدمات اللوجستية

تتحقق الكفاءة في مجال الخدمات اللوجستية من خلال تنسيق أنشطة مثل (1) تشكيل البنية التحتية اللوجستية ؛ (2) تبادل المعلومات. (3) النقل. (4) إدارة المخزون. (5) التخزين والمناولة والتعبئة. فقط في نظام واحد ، هذه المجالات الوظيفية قادرة على تلبية احتياجات الخدمات اللوجستية. سنقدم أدناه وصفًا أوليًا لكل عنصر من عناصر الخدمات اللوجستية ونناقش كيفية تطور العلاقة بينهما في مشروع تجاري نموذجي.

نظرًا لأننا نفكر في أداء الخدمات اللوجستية من وجهة نظر مؤسسة فردية ، فمن المنطقي إبداء ملاحظتين. أولاً ، لإكمال العملية اللوجستية ككل ، تحتاج معظم الشركات إلى مساعدة العديد من مؤسسات الأعمال الأخرى. يوحد هذا التفاعل الشركات حول الأهداف والسياسات والبرامج المشتركة. بالنسبة لسلسلة التوريد الشاملة ، يعني هذا زيادة الكفاءة من خلال القضاء على ازدواجية العمليات وإهدار الوقت والموارد. ومع ذلك ، فإن التفاعل بين المنظمات يتطلب التخطيط المشترك وإدارة العلاقات التجارية. تتم مناقشة عملية إنشاء وإدارة علاقات سلسلة التوريد بالتفصيل في الفصلين 4 و 20.

ثانياً ، في قطاع الخدمات ، هناك شركات تقوم بعمليات لوجستية نيابة عن عملائها ولصالحهم ؛ هذه ، على وجه الخصوص ، شركات النقل ومؤسسات التخزين. مثل هذه الشركات المتخصصة تكمل ، وأحيانًا تحل محل موظفي الشركات العميلة الذين يشاركون بشكل مباشر في الوظائف ذات الصلة. في الوقت نفسه ، عندما يتم استخدام متخصصين "خارجيين" في النظام اللوجستي للعميل ، يجب على العميل ممارسة الإدارة والإدارة المناسبة لهم. لذلك ، على الرغم من أنه يمكن الاستعانة بمصادر خارجية لأداء الوظائف المتخصصة ، فإن مسؤولية التنفيذ الناجح للعمل الضروري لا تزال تقع على عاتق موظفي الإدارة في الشركة.

تشكيل البنية التحتية اللوجستية

لم يعلق الاقتصاد الكلاسيكي تقليديًا الأهمية الواجبة على وضع وحدات البنية التحتية وتصميم شبكة البنية التحتية ككل. في الدراسات الاقتصادية المبكرة للعرض والطلب ، تم اعتبار الفرق بين تكلفة تحديد موقع البنية التحتية وتكاليف النقل إما صفرًا أو اعتباره واحدًا لجميع المنافسين. وفي الوقت نفسه ، فإن عدد المرافق المستخدمة في الخدمات اللوجستية وحجمها وموقعها الجغرافي يؤثر بشكل مباشر على مستوى وتكاليف خدمة المستهلكين.تصميم شبكة البنية التحتية هي المسؤولية الأساسية لمديري الخدمات اللوجستية ، لأن هذه الشبكة تضمن تسليم المنتجات والمواد إلى المستهلكين. تشمل مرافق البنية التحتية اللوجستية النموذجية شركات التصنيعوالمستودعات ومحطات التحميل والتفريغ ومحلات البيع بالتجزئة. يعد تحديد العدد المطلوب من الأشياء من كل نوع وموقعها الجغرافي ووظائفها الاقتصادية عنصرًا أساسيًا في جميع الأنشطة لتشكيل (تصميم) البنية التحتية اللوجستية. في حالات خاصة ، قد يتم الاستعانة بمصادر خارجية لإجراء العمليات في مثل هذه المؤسسات لمتخصصين آخرين يقدمون الخدمات ذات الصلة. بغض النظر عمن يقوم بالعمل ، كل ما هو تحت الوحدات الهيكليةيجب أن تؤخذ في الاعتبار في عملية الإدارة كعناصر متكاملة للنظام اللوجستي للشركة.

عند البدء في تشكيل البنية التحتية اللوجستية ، من الضروري تحديد عدد وموقع كل نوع من الوحدات (الكائنات) اللازمة لأداء الوظائف اللوجستية. بالإضافة إلى ذلك ، تحتاج إلى تحديد مقدار ونوع المخزون الذي يجب الاحتفاظ به في كل موقع ومكان تقديم أوامر شراء العملاء. تشكل البنية التحتية الإطار الذي يبنى عليه النظام اللوجستي وتشغيله. لهذا السبب ، تتضمن شبكة البنية التحتية معلومات وكائنات نقل. يتم تنفيذ الوظائف الفردية مثل معالجة طلبات العملاء أو إدارة المخزون أو مناولة البضائع داخل البنية التحتية اللوجستية.

عند تشكيل شبكة البنية التحتية اللوجستية ، ينبغي للمرء أن يفكر في خيارات مختلفة لاختيار الموقع الجغرافي للأشياء. من السهل توضيح حقيقة أن الأسواق الجغرافية تختلف في نواح كثيرة. تمثل أكبر 50 سوقًا من حيث عدد السكان في "العاصمة" الأمريكية أكثر من 55٪ من مبيعات جميع المنتجات. لذلك ، يجب أن تمتلك مؤسسة تجارية تعمل على نطاق وطني القدرة اللوجستية المناسبة لخدمة هذه الأسواق المهمة. كما أن التوزيع الجغرافي لمصادر المواد الأساسية ومكونات الإنتاج متفاوت للغاية. وإذا كانت الشركة منخرطة في عمليات لوجستية دولية ، فإن عمل تنظيم وتحديد مواقع البنية التحتية يصبح أكثر صعوبة. يوضح قسم فرعي حول كيفية بناء البنية التحتية اللوجستية في Laura Ashley هذه التعقيدات.

لا يمكن المبالغة في التأكيد على أهمية التعديل المستمر للبنية التحتية اللوجستية لاستيعاب التغيرات في العرض والطلب. في بيئة تنافسية ديناميكية ، تتغير باستمرار نطاقات المنتجات وشروط التسليم واحتياجات الإنتاج. بالطبع ، لا يمكن التفكير في تغيير موقع جميع وحدات البنية التحتية اللوجستية في نفس الوقت ، ولكن هناك العديد من الفرص لنقل وإعادة تنظيم الكائنات الفردية. يجب تقييم جميع الكائنات من وقت لآخر لتحديد ما إذا كانت في وضع جيد. يمكن أن يكون اختيار أفضل موقع لشبكة البنية التحتية لشركة ما هو الخطوة الأولى نحو اكتساب ميزة تنافسية. تعتمد كفاءة الخدمات اللوجستية بشكل مباشر على البنية التحتية. علاوة على ذلك ، سنتطرق إلى مشكلة وضع وحدات البنية التحتية أكثر من مرة ونحللها من زوايا مختلفة فيما يتعلق بالقضايا الأخرى.

إعادة تنظيم البنية التحتية

تنتج Laura Ashley ، وهي شركة مقرها المملكة المتحدة ، ملابس النساء والأطفال وأقمشة الديكور والمفروشات وورق الحائط وأغطية الأسرة والإكسسوارات الداخلية تحت علامة تجارية واحدة. مع الحفاظ على مستوى عالٍ باستمرار من تصميم المنتج وجودته ، عانت Laura Ashley أيضًا من انخفاض الأرباح بسبب نظام لوجستي معقد للغاية ومكلف وغير فعال. وجدت الشركة أن عددًا كبيرًا من مرافق النقل والإنتاج يؤدي إلى خسارة بشكل عام الرقابة الإداريةعلى العمليات. لاستعادة هذه السيطرة ، احتاجت الشركة إلى إعادة تنظيم النظام اللوجستي. بدأ تنفيذ النظام الجديد بنقل جميع الوظائف اللوجستية ، التي كانت تؤديها الشركة نفسها سابقًا ، إلى شركة متخصصة ، Business Logistics ، أحد أقسام Federal Express. كانت مهمة Business Logistics هي إعادة تشكيل وتحسين تشغيل وإدارة كل جزء من تدفقات السلع والمعلومات في سلسلة التوريد Laura Ashley.

قبل إعادة التنظيم ، كان لدى Laura Ashley خمسة مرافق تخزين رئيسية وثمانية مرافق نقل رئيسية وعشرة أنظمة إدارة غير مرتبطة. نتيجة لذلك ، استغرق الأمر وقتًا طويلاً لتسليم البضائع إلى المستهلكين ، وقد تراكمت لدى الشركة قدرًا هائلاً من المخزون ، ولكن في الوقت نفسه كانت هناك انقطاعات غير متوقعة في الإمداد في كثير من الأحيان. على سبيل المثال ، العميل الذي كان ينتظر تسليمًا عاجلاً للبضائع من مستودع في ألمانيا ، لن تصل الدفعة التالية قبل بضعة أشهر. في الوقت نفسه ، تم تخزين فائض من هذا المنتج في مستودع في ويلز. في المتوسط ​​، لم يكن 16٪ من المجموعة الكاملة للمنتجات التي تنتجها الشركة متوفرة على أرفف متاجر البيع بالتجزئة.

كانت لورا أشلي تدرك أن التخطيط الحالي لمنشآتها بحاجة إلى المراجعة. نصحت الشركة بإغلاق جميع المستودعات باستثناء المستودعات الموجودة في المملكة المتحدة ، والتي كان لا بد من إعادة تركيزها من خدمة السوق المحلية حصريًا إلى خدمة الأسواق الدولية. إن وجود مرافق تخزين في مكان واحد فقط ، في نيوتن ، يضمن القرب من مرافق التصنيع الموجودة في المملكة المتحدة. أصبح المستودع في نيوتن "مركز المعالجة" في العالم ، حيث يعمل كنوع من "غرفة المقاصة" اللوجستية لمنتجات Laura Ashley. على الرغم من أن مفهوم مركز التوزيع الفردي يأتي بوضوح مع ارتفاع تكاليف النقل ، اعتقدت إدارة Laura Ashley أن زيادة الكفاءة ستعوض التكاليف المتزايدة.

في الماضي ، كان الطلب غير المتوقع يعني أن الشركات بحاجة إلى الاحتفاظ بمخزونات كبيرة للتعامل مع حالة عدم اليقين هذه والحفاظ على مستوى ثابت من خدمة العملاء. اعتقدت Laura Ashley أنه مع وجود موقع مرافق المستودعات في مكان واحد ، فإن تدفق المخزون الخاص بها سيكون أكثر قابلية للتنبؤ به مقارنة بالمواقع المتناثرة للعديد من الشركات الصغيرة. الآن يمكن دمج الأسواق الفردية ، لكل منها بمستوى وطبيعة الطلب الخاصة بها ، في منطقة سوق واحدة ، مما يسمح بتوزيع أكثر عدالة للموارد بين الأسواق ذات الطلب المرتفع والمنخفض. يتم تعويض تكاليف النقل في هذه الحالة من خلال تسريع دوران المخزون. في الواقع ، أظهرت تجربة Laura Ashley أن استخدام مركز توزيع واحد يؤدي إلى انخفاض تكاليف النقل بسبب الإلغاء الجزئي لعمليات التسليم المضادة. يستغرق التسليم المباشر إلى متجر بيع بالتجزئة من مستودع في المملكة المتحدة نفس الوقت تقريبًا كما كان من قبل ، ولكن يتم نقل البضائع مرة واحدة فقط ، ولا تنتقل عدة مرات من مؤسسة إلى أخرى ، وبالتالي لا تتطلب إعادة مناولة.

لكن إعادة التنظيم في Laura Ashley لم تقتصر على خفض التكاليف. اكتشفت الشركة الآن فرصًا لمستويات خدمة أعلى ومرونة تشغيلية ، وأصبحت أعمالها الآن قادرة على إعادة تخزين المتاجر أينما كانت في غضون 24-4-8 ساعات. تعتزم Laura Ashley استخدام أنظمة إدارة ومعلومات متقدمة لمراقبة تطور مستويات المخزون والتحكم فيه في منشآتها حول العالم. تضمن شبكة النقل العالمية التابعة لشركة Federal Express تسليم البضائع في الوقت المناسب على أي مسافة. بالإضافة إلى ذلك ، تخطط Laura Ashley للدخول في تجارة الطلبات البريدية مع التسليم المضمون للمستهلكين النهائيين في أي مكان في العالم في غضون 48 ساعة. تشهد أعمال الطلبات البريدية الحالية البالغة 10 ملايين دولار نموًا سريعًا وثابتًا ، لكن الشركة حتى الآن أعاقته عن طريق عدم قدرتها على توسيع قائمتها البريدية. الآن الشبكة الحديثة لمرافق البنية التحتية اللوجستية تمهد الطريق لمزيد من النمو المربح.

المصادر: لاري ستيفنز. العودة من حافة الهاوية // Inbound Logistics 1992. سبتمبر ، ف ، 20-23 ؛ معلومات الشركة المنشورة بواسطة Federal Express Business Logistics Europe.

معلومة

حتى وقت قريب ، لم يتم تحديد دور المعلومات في اللوجستيات ولم يتم النظر فيه بشكل منفصل. ويعزى هذا النقص في الاهتمام بشكل رئيسي إلى الافتقار إلى تقنيات سهلة الاستخدام لجمع المعلومات وتجميعها. بالإضافة إلى ذلك ، لم يدرك المديرون تمامًا مدى قوة أداة تحسين كفاءة الخدمات اللوجستية التي يمكن أن تكون أدوات تبادل المعلومات عالية السرعة وعالية الدقة. لكن هذه كلها أشياء من الماضي. التقنيات الحديثة قادرة على تلبية الغالبية العظمى من احتياجات المعلومات. هناك فرص لتلقي البيانات في الوقت الحقيقي ، إذا لزم الأمر. وقد تعلم المدراء استخدام تقنيات المعلومات هذه واستخدامها لقبول الجديد وغير التقليدي الحلول اللوجستية. ومع ذلك ، فإن الفائدة التي يمكن الحصول عليها من التكنولوجيا تعتمد كليًا على جودة المعلومات. يمكن أن تؤدي المعلومات الرديئة الجودة إلى الكثير من الصعوبات التي لا يمكن التنبؤ بها في العمل. عادة ما يكون "الزواج" المعلوماتي من نوعين. أولاً ، تحرف البيانات المبلغ عنها أحياناً الاتجاهات والتطورات الحقيقية. نظرًا لأن اللوجستيات تتعلق كثيرًا بالاحتياجات المستقبلية ، يمكن أن تؤدي التقديرات والتنبؤات غير الدقيقة إلى نقص أو ، على العكس من ذلك ، زيادة في المخزون. على وجه الخصوص ، قد يتطور موقف غير مبرر به احتياطيات للشركة نتيجة للتوقعات المفرطة في التفاؤل. ثانيًا ، البيانات التي يتم الحصول عليها أثناء معالجة الطلبات تشوه أحيانًا الاحتياجات الحقيقية للعملاء. يستلزم تنفيذ أمر غير موثوق به جميع التكاليف الملازمة للخدمات اللوجستية ، ولكن كقاعدة عامة ، لا ينتهي ببيع البضائع. في الواقع ، غالبًا ما تزيد التكاليف بالمبلغ المطلوب لإعادة البضائع ، وإذا كانت فرصة بيع البضائع لا تزال موجودة ، فإن المحاولة الثانية لخدمة العميل مرة أخرى تزيد من التكاليف. باختصار ، أي خطأ في المصفوفة معلومات ضروريةيحتمل أن تكون محفوفة باضطرابات في التشغيل العادي لسلسلة التوريد بأكملها.

من الفوائد المباشرة للتدفق السريع للمعلومات أنه يسمح بسير عمل سلس. يصعب على أي شركة تجميع الطلبات الواردة في مكتب المبيعات المحلي لمدة أسبوع ، ثم إرسالها إلى المكتب الإقليمي للمعالجة التسلسلية ، وبعد ذلك سيتم إرسال طلبات الشحن إلى مستودع التوزيع ، والبضائع في الوقت المناسب التسليم ينقل عن طريق الجو. يسمح استلام الطلبات مباشرة من العميل عبر التبادل الإلكتروني للبيانات بتسليم أسرع ، باستخدام النقل البري الأبطأ ، وبتكلفة إجمالية أقل. الشيء الرئيسي هو الحفاظ على التوازن بين عناصر النظام اللوجستي.

المجالان اللوجيستيان اللذان يعتمدان بشكل كبير على المعلومات هما التنبؤ وإدارة الطلبات. يعمل التنبؤ في الخدمات اللوجستية على تحديد الاحتياجات المستقبلية. يتم استخدام التنبؤ كأداة لتقدير كمية المخزون اللازمة لتلبية الطلبات المتوقعة للمستهلكين. لكن مديري الخدمات اللوجستية لا يتبعون بشكل أعمى كل "رسالة" من التوقعات. أحد الأسباب الرئيسية التي تجعلهم يحتاجون إلى المعلومات لإدارة عملياتهم اللوجستية بفعالية هو التعويض عن التوقعات غير الدقيقة من خلال القدرة على الاستجابة بسرعة للاحتياجات المتغيرة. أنظمة الإدارة - "في الوقت المناسب" ، "الاستجابة السريعة" ، "التجديد المستمر" - هي أمثلة لنماذج إدارة اللوجستيات ، التي أصبح ظهورها ممكنًا بفضل تكنولوجيا المعلومات الحديثة. تتمثل المهمة الأكثر أهمية لمديري الخدمات اللوجستية في بناء الاستراتيجيات الاقتصادية لشركاتهم (التخطيط والتنفيذ) على أساس المجموعة المرغوبة من التوقعات و السيطرة على العمليات. إدارة الطلبات تعني ببساطة تلبية احتياجات العملاء المحددة. تنفيذ طلب المستهلك هو العملية الرئيسية في مجال الخدمات اللوجستية. تخدم اللوجستيات المستهلكين الخارجيين والداخليين. يشمل العملاء الخارجيون جميع المستخدمين النهائيين (المشترين) لمنتج أو خدمة ، بالإضافة إلى جميع الشركاء التجاريين للشركة الذين يشترون المنتجات أو الخدمات لإعادة البيع. المستهلكون الداخليون هم أقسام هيكلية. الشركات التي تحتاج إلى دعم لوجستي للقيام بوظائفها. تشمل إدارة الطلبات جميع الأنشطة المتعلقة برضا العملاء ، من تلقي الطلبات فعليًا إلى تسليم البضائع والفواتير وتلقي المدفوعات في كثير من الأحيان. الشركة جيدة في الخدمات اللوجستية فقط كما هي في إدارة الطلبات.

كلما كان النظام اللوجستي للشركة أكثر كفاءة ، زادت حساسية دقة المعلومات. لا تحتفظ الشركات التي لديها أنظمة لوجستية راسخة وتشغيلية بمخزونات فائضة كأداة وقائية ضد الاضطرابات في الأنشطة الحالية ؛ يتم تقليل حجم ما يسمى المخزونات الاحتياطية (التأمين) هنا. يمكن أن تؤدي المعلومات غير الصحيحة والتأخيرات في معالجة الطلبات إلى تقويض التشغيل العادي للخدمات اللوجستية تمامًا. تدفق المعلومات يعطي ديناميكية للنظام اللوجستي. لذلك ، تعد جودة المعلومات وحسن توقيتها من العوامل الرئيسية في فعالية الخدمات اللوجستية. في الفصل السادس ، سوف نلقي نظرة فاحصة على تكنولوجيا المعلومات واحتياجات المعلومات اللوجستية ؛ على وجه الخصوص ، ضع في اعتبارك الدور الخاص للمعلومات في التنبؤ وإدارة المخزون.

وسائل النقل

نظرًا لشبكة البنية التحتية والقدرة المعلوماتية للنظام اللوجستي ، يتم تحديد التوزيع الجغرافي لمخزون الشركة من خلال قدرات النقل الخاصة بها. نظرًا للأهمية الأساسية للنقل والتكاليف الواضحة المرتبطة به ، فقد جذب مجال النشاط هذا دائمًا انتباه المديرين عن كثب. في جميع الشركات تقريبًا - الكبيرة والصغيرة - يوجد بالضرورة مدراء مسؤولون عن النقل.

يمكن ترتيب النقل بثلاث طرق رئيسية. أولاً ، يمكنك استخدام أسطول نقل خاص. ثانيًا ، من الممكن التعاقد مع شركة نقل متخصصة (وحتى أكثر من شركة) على أساس تعاقدي. ثالثًا ، من الممكن الجمع بين أنواع مختلفة من المركبات التي تقدم خدمات نقل مختلفة ، والتي يمكن أن تلبي الاحتياجات الفردية للعملاء. يشار إلى هذه الأنماط الثلاثة عادةً باسم "النقل الخاص والتعاقد والعامة. في مجال الخدمات اللوجستية ، يتم تحديد كفاءة النقل من خلال ثلاثة عوامل: التكلفة والسرعة والاستمرارية.

تكاليف النقل (تكاليف النقل) هي مجموع تكاليف نقل البضائع بين الأشياء المتفرقة جغرافيًا وتكاليف إدارة المخزون أثناء النقل وصيانتها. يجب تنظيم النظام اللوجستي بحيث تظل تكاليفه الإجمالية في أداء وظيفة النقل عند الحد الأدنى. في الوقت نفسه ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن استخدام أرخص وسائل النقل لا يعني دائمًا بأقل تكلفةلنقل البضائع. سرعة النقل هي الوقت اللازم للتنفيذ الكامل لنقل بضائع معينة. تعتمد سرعة وتكلفة النقل على شقين. أولاً ، عادةً ما تتقاضى شركات النقل القادرة على نقل البضائع بشكل أسرع من غيرها أسعارًا أعلى مقابل خدماتها. ثانيًا ، كلما زادت سرعة النقل ، قل الوقت الذي تقضيه المخزونات في العبور وغير متاحة للاستخدام. وبالتالي ، عند اختيار أنسب طرق النقل والمرغوب فيها ، فمن الأهمية بمكان تحقيق التوازن بين السرعة والتكاليف.

تميز استمرارية النقل التناقضات في الوقت الذي يستغرقه نقل بضائع معينة من وقت لآخر. يعكس مؤشر الاستمرارية اعتماد وظيفة النقل على العديد من العوامل. لسنوات عديدة ، اعتبر المديرون المسؤولون عن تشغيل النقل الاستمرارية أهم معيار لجودة النقل. إذا استغرقت شحنة معينة يومين في اليوم وستة أيام في اليوم التالي ، فإن هذا التباين غير المرغوب فيه يمكن أن يخلق مشاكل تشغيلية خطيرة للغاية لنظام اللوجستيات بأكمله. مع عدم كفاية استمرارية النقل ، من الضروري إنشاء مخزون أمان للحماية من اضطرابات الخدمة غير المتوقعة. لاستمرارية النقل تأثير كبير على المبلغ الإجمالي للمخزون الذي يتعين على كل من المشترين والبائعين الاحتفاظ به والمخاطر المرتبطة به. مع ظهور الجديد تقنيات المعلومات، مما يسمح بالتحكم في عملية تسليم البضائع بالكامل وتتبع كل مرحلة منها ، أصبح مديرو اللوجستيات أكثر اهتمامًا بسرعة خدمات النقل مع الحفاظ على الاستمرارية. الوقت مورد ثمين للغاية ، وسنعود إلى مناقشة هذه المسألة أكثر من مرة. بالإضافة إلى ذلك ، من المهم أن نفهم أن جودة النقل تلعب دورًا حاسمًا في تلك الأنشطة الحساسة للوقت. ويتم تحديد هذه الجودة من خلال الجمع بين السرعة والنقل غير المنقطع.

عند تصميم نظام لوجستي ، من الضروري الحفاظ على توازن دقيق بين تكاليف النقل وجودة خدمات النقل. في بعض الظروف ، يكون النقل منخفض التكلفة والبطئ كافياً. في حالات أخرى ، يلزم توفير سرعة عالية لخدمات النقل لتحقيق الأهداف الاقتصادية. اختيار وإدارة مجموعة مناسبة من وسائل النقل هي المسؤولية الأولى للوجستيات.

هناك ثلاثة اعتبارات تتعلق بالنقل يجب على المديرين أخذها في الاعتبار عند بناء البنية التحتية اللوجستية. أولاً ، يفرض الاختيار المحدد لموقع مرافق البنية التحتية مجموعة من احتياجات النقل وفي نفس الوقت يحد من إمكانية استخدام وسائط نقل بديلة. ثانياً ، لا تقتصر تكاليف النقل على سعر الشحن. ثالثًا ، يمكن أن تكون جميع الجهود الرامية إلى دمج قدرات النقل في النظام اللوجستي غير مثمرة تمامًا إذا تم تسليم البضائع بشكل غير متساو ومتقطع. تستكشف الفصول 10-12 دور النقل في سلسلة القيمة اللوجستية.

ادارة المخزون

يتم تحديد احتياجات مخزون الشركة من خلال البنية التحتية اللوجستية ومستوى الخدمة المطلوب. من الناحية النظرية ، يمكن للشركة تخزين مخزون من السلع المصنعة في مستودعات مخصصة لخدمة كل عميل. لكن قلة من الشركات قادرة على تحمل مثل هذه الرفاهية ، لأن المخاطر العالية والتكاليف الإجمالية العالية تمنع ذلك. عادةً ما يكون الهدف هو توفير مستوى الخدمة المطلوب مع الحد الأدنى من المخزون المرتبط بأقل تكلفة إجمالية. تعوض المخزونات الزائدة في بعض الأحيان عن عدم وجود خطة مدروسة جيدًا في تشكيل البنية التحتية اللوجستية ، وكذلك - إلى حد ما - أوجه القصور في الإدارة. ومع ذلك ، فإن هذه المخزونات الزائدة المستخدمة "كعكاز" تبين في النهاية أنها أعلى مما هو مطلوب في التكاليف الإجمالية للخدمات اللوجستية.

تم تصميم أي استراتيجية لوجستية لإبقاء كمية الأصول المالية "مرتبطة" في المخزونات عند أدنى مستوى ممكن. الهدف الرئيسي لإدارة المخزون هو تحقيق أسرع معدل دوران للمخزون في عملية تلبية طلبات العملاء. تعتمد سياسة إدارة المخزون الذكية على التخصيص الانتقائي للموارد وفقًا لخمسة معايير ، والتي تشمل: تجزئة السوق الاستهلاكية (تكوين المستهلكين) ، والمجموعة المطلوبة من المنتجات ، وتكامل نقل البضائع ، والاحتياجات المؤقتة ، ومتطلبات المنافسة . أدناه ، نراجع بإيجاز كل ميزة من الميزات الكامنة وراء هذه الانتقائية.

تواجه كل مؤسسة تجارية تبيع منتجات لمجموعة واسعة من المستهلكين حقيقة أن المعاملات المختلفة لها ربحية مختلفة. تجلب بعض مجموعات المستهلكين المزيد من الأرباح للشركة ولديها أيضًا إمكانات نمو ، في حين أن البعض الآخر لا يفعل ذلك. تعتمد ربحية المستهلك على نوع المنتجات التي يشتريها ؛ حجم المبيعات؛ ين؛ الخدمات المطلوبة ، التي يضيف توفيرها قيمة ؛ الإجراءات الإضافية اللازمة للحفاظ على علاقات تجارية مستدامة. تشكل مجموعات المستهلكين عالية الربحية السوق الرئيسي للشركة. يجب أن تستهدف استراتيجية إدارة المخزون تلبية احتياجات كل مجموعة من مجموعات العملاء الرئيسية هذه. يكمن سر التجزئة الفعالة للعمليات اللوجستية في تحديد الأولويات الصحيحة لإدارة المخزون ، والتي تعني التوفير الكامل للمستهلكين الرئيسيين.

تظهر تجربة معظم الشركات أن أنواع المنتجات التي تنتجها تختلف أيضًا من حيث المبيعات والربحية. في حالة عدم وجود أي عوامل مساهمة ، قد تجد الشركة أن أقل من 20٪ من جميع المنتجات التي تبيعها تمثل أكثر من 80٪ من إجمالي الأرباح. نظرًا لأن "قاعدة 80/20" هذه ، أو قاعدة باريتو ، عالمية ، يمكن للمديرين محاولة تجنب التكاليف غير الضرورية من خلال اتباع استراتيجية إدارة المخزون على أساس تصنيف المنتج وتحديد الأولويات. وبالتالي ، فإن مفتاح القضاء على التكاليف غير الضرورية يمكن أن يكون تقييمًا واقعيًا للمنتجات ذات الهامش المنخفض أو المنتجات ذات الحجم المنخفض التي يجب طرحها في السوق. بالطبع ، ترغب أي شركة في ضمان توافر المنتجات الأكثر ربحية فقط وإمدادها دون انقطاع. ومع ذلك ، من أجل الرضا التاماحتياجات العملاء الرئيسيين ، يتعين على المورد أحيانًا تزويدهم بمنتجات منخفضة الهامش بكميات كبيرة. الفخ الذي يجب الحذر منه في هذه الحالة هو المستوى العالي للخدمة في بيع مثل هذه المنتجات ذات الهامش المنخفض إذا تم شراؤها من قبل عملاء متقلبين أو غير رئيسيين. وبالتالي ، عند تطوير سياسة إدارة المخزون الانتقائي ، يجب مراعاة ربحية فئات منتجات معينة. تفضل العديد من الشركات تخزين المنتجات ذات الهامش المنخفض أو المنتجات المباعة بشكل سيء في مستودعات التوزيع المركزية. عند استلام طلب لمثل هذه البضائع ، يمكن للشركة ربط المستوى الفعلي للخدمة التي ترغب في تقديمها عند التسليم بالأهمية النسبية لعميل معين. يمكن خدمة العملاء الرئيسيين عن طريق النقل الجوي السريع والموثوق ، بينما يمكن خدمة العملاء الآخرين الأقل أهمية عن طريق النقل البري الأرخص.

يؤثر اختيار مجموعة المنتجات التي يجب تخزينها في مستودع معين بشكل مباشر على ظروف النقل. يتم تحديد معظم تعريفات النقل بناءً على حجم وحجم شحنة معينة مخصصة للنقل. لذلك ، من المحتمل أن تكون استراتيجية ذكية للاحتفاظ بما يكفي من البضائع في المخزون لتتمكن من التقاط شحنات كبيرة موجهة إلى عميل أو منطقة جغرافية معينة. يمكن للوفورات في تكاليف النقل المرتبطة بهذه الاستراتيجية أن تعوض بشكل كبير الزيادة في تكاليف المخزون.

تعد الحاجة إلى التسليم السريع للبضائع من أجل تلبية احتياجات المستهلكين بشكل كامل قوة دافعة مهمة في مجال الخدمات اللوجستية. تم تصميم نماذج المصادر في الوقت الفعلي الناتجة عن هذه الحاجة لتقليل المخزون الكلي من خلال تهيئة الظروف التي تسمح بالاستجابة الدقيقة في الوقت المناسب لاحتياجات الإنتاج أو البيع بالتجزئة الناشئة. إذا تم تسليم المنتجات والمواد بسرعة ، فليس من الضروري الاحتفاظ بالمخزون في مصانع التصنيع. وبالمثل ، تتطلب إعادة التخزين السريعة في متاجر البيع بالتجزئة تأمينًا أقل أو مخزونًا احتياطيًا في نهاية سلسلة التوريد. يتم استبدال ممارسة تجميع وتخزين مخزون التأمين (في حالة فشل التوريد غير المتوقع) بتسليم كمية محددة بدقة من البضائع في الوقت المناسب. نظرًا لأن نماذج الوقت هذه تقلل مخزونات المستهلك إلى الحد الأدنى المطلق ، يجب أن تعوض الوفورات الناتجة التكاليف المرتبطة بحساسية العملية اللوجستية لعامل الوقت. على سبيل المثال ، يؤدي استخدام النماذج المؤقتة ، كقاعدة عامة ، إلى تقليل حجم شحنة البضائع لمرة واحدة ، مما يزيد من عدد وتواتر النقل الضروري ، فضلاً عن تكلفة النقل. وهذا بدوره قد يؤدي إلى زيادة تكاليف النقل. لكي تعمل النماذج اللوجيستية بشكل مثمر وفعال ، يجب أن يكون هناك بعض التنازلات بين المستوى المطلوب لخدمة العملاء والحد الأدنى للتكلفة الإجمالية.

أخيرًا ، يجب أن نتذكر أن استراتيجيات إدارة المخزون لا يتم تطويرها في فراغ ، ولكن في بيئة تنافسية. عادة ما يفضل الشركاء التعامل مع تلك الشركات التي يمكن أن تعد بتسليمها في الوقت المناسب ودون انقطاع وتكون قادرة على الوفاء بوعودها. يتطلب هذا أحيانًا وضع هذا الحجم من المخزونات وتخزينه في مستودع معين من شأنه أن يوفر مستوى معينًا من الخدمة حتى عندما يؤدي الامتثال لهذا الشرط إلى زيادة التكاليف الإجمالية. تعد سياسة إدارة المخزون السليمة أمرًا بالغ الأهمية لاكتساب ميزة تنافسية في خدمة العملاء ، أو على الأقل إضعاف المنافسين جزئيًا في هذا المجال. يتم إنشاء مخزون المواد والمكونات في اللوجستيات لأسباب أخرى غير مخزون المنتجات النهائية. يجب تقييم حجم المخزونات من كل نوع والحاجة إليها مقابل إجمالي التكاليف. يجب أن يكون مفهوماً جيدًا أنه في نظام لوجستي متكامل ، تكون جميع القرارات المتعلقة بوضع شبكة البنية التحتية وإدارة النقل والمخزون مترابطة بشكل وثيق ، وهذه العلاقة هي التي تشكل أساس التكامل. تمت مناقشة خصائص استراتيجية إدارة المخزون القوية والسليمة بالتفصيل في الفصلين الثامن والتاسع.

التخزين ومناولة البضائع والتعبئة والتغليف

أربعة مجالات وظيفية من الخدمات اللوجستية - تنظيم البنية التحتية ، وتبادل المعلومات ، والنقل وإدارة المخزون - يمكن دمجها في نظام تشغيل واحد من قبل الكثيرين طرق مختلفة. كل واحد منهم لديه القدرة على تحقيق مستوى معين من خدمة العملاء بتكلفة إجمالية مقابلة. بشكل أساسي ، تشكل هذه الوظائف الأربع مجتمعة نظامًا متكاملًا للحلول اللوجستية. المجالات الوظيفية الأخرى - التخزين ، ومناولة البضائع والتعبئة والتغليف - هي أيضًا أجزاء متكاملة من النظام ، لكنها لا تشغل منصبًا مستقلًا مثل الأربعة الأولى. يعد التخزين ومناولة البضائع والتعبئة من العناصر المكونة لمجالات أخرى من الخدمات اللوجستية. دعنا نقول المخزون، المعدة للبيع ، أثناء العملية اللوجستية يجب من وقت لآخر دخول المستودع وتخزينه هناك. تحتاج عمليات النقل بالضرورة إلى مناولة البضائع من أجل التحميل والتفريغ بكفاءة. أخيرًا ، تكون المنتجات الفردية أكثر قابلية للإدارة عند تعبئتها معًا في حاويات شحن أو حاويات أخرى.

عندما تتطلب اللوجيستيات تخزينًا ، يكون لدى الشركة خيار: استخدام خدمات الشركات المتخصصة أو الاعتماد على قدراتها الخاصة. لا يقتصر هذا القرار على إجراء بسيط لإيجاد مكان لتخزين المخزون ، لأن العديد من الإجراءات المهمة للوجستيات بشكل عام يتم تنفيذها فقط عندما تكون البضائع في المخزون. ومن الأمثلة على هذه الأنشطة فرز البضائع ، والأوراق ، ومعالجة الطلبات ، وانتقاء (تجميع) الشحنات للشحن إلى وجهة واحدة ، وفي بعض الحالات تعديل المنتجات وتجميعها.

أثناء تخزين المنتجات في المستودع ، تلعب مناولة البضائع دورًا مهمًا. يجب استلام البضائع ووضعها في المكان المناسب وفرزها وتجميعها حسب طلب المستهلكين. تشكل أجور العمال الرئيسيين والاستثمار الرأسمالي في معدات مناولة المواد عنصرًا كبيرًا من التكلفة الإجمالية للخدمات اللوجستية. يمكن أن يؤدي التعامل غير الصحيح إلى تلف كبير للبضائع. من الواضح تمامًا أنه كلما قل عدد مرات معالجة البضائع ، قل احتمال تسببها في أي ضرر لها وزادت كفاءة اقتصاد المستودعات ككل. هناك العديد من الآليات والأجهزة الأوتوماتيكية المختلفة التي تسهل مناولة البضائع. في الأساس ، أي مستودع بسعة مناولة البضائع هو نظام لوجستي صغير.

لتسهيل وزيادة إنتاجية مناولة البضائع ، يتم تجميع المنتجات المعبأة في الأصل في علب وزجاجات وصناديق في وحدات شحن أكبر. الوحدة الأساسية من هذا القبيل هي وحدة التعبئة القياسية ، والتي لها خاصيتان مهمتان. أولاً ، يحمي المنتجات من التلف المحتمل أثناء التحميل والنقل والتخزين والعمليات اللوجستية الأخرى. ثانيًا ، تسهل الوحدة القياسية مناولة البضائع ، نظرًا لأنه من الأسهل بالطبع التعامل مع حزمة واحدة كبيرة من مجموعة من العناصر الصغيرة المتباينة. لزيادة إنتاجية مناولة البضائع ونقلها ، عادةً ما يتم دمج الوحدات القياسية في وحدات شحن أكبر ، والتي تتضمن حزمًا مكونة على منصات نقالة قياسية (منصات نقالة) وحاويات من أنواع مختلفة. إذا تم دمج التخزين ومناولة البضائع والتغليف بشكل فعال في النظام اللوجستي للشركة ، فإنها تسرع بشكل كبير وتسهل حركة تدفقات المخزون. في الحقيقة ، تمكنت العديد من الشركات حتى من إنشاء توريد مباشر لمجموعة واسعة من السلع من مصانع التصنيع في متاجر البيع بالتجزئةبدون معالجة وسيطة. الفصول من 13 إلى 15 مخصصة لمناقشة أكثر تفصيلاً للتخزين والمناولة والتعبئة.

استنتاج

من وجهة نظر العمل ككل ، توجد لوجستيات لضمان وصول المخزون في الوقت المناسب إلى المكان المناسب مع الفائدة المناسبة بأقل تكلفة إجمالية. الأسهم في حد ذاتها ذات قيمة قليلة حتى يتم وضعها في المكان والوقت المطلوبين لضمان تغيير الملكية أو إضافة قيمة. إذا فشلت الشركة في تلبية شرط المكان والزمان هذا باستمرار ، فلن يكون لديها ما تبيعه. لكي تحقق الخدمات اللوجستية أقصى قدر من الفوائد الاستراتيجية ، يجب أن تعمل جميع روابطها الوظيفية على أساس التكامل. النجاحات في كل رابط من هذا القبيل لا تكون منطقية إلا إذا ساهمت في زيادة كفاءة النظام اللوجستي المتكامل ككل. في الواقع ، يعتمد تحقيق الأهداف الإستراتيجية لأي مؤسسة تجارية على تكامل الوظائف اللوجستية.

الخدمات اللوجستية المتكاملة

يظهر الإطار المفاهيمي للتكامل اللوجستي في الشكل 2.1. يُنظر إلى اللوجستيات على أنها مجال خبرة يربط الشركة بعملائها ومورديها. تتدفق المعلومات حول (ومن) العملاء إلى الشركة في شكل بيانات المبيعات والتنبؤات والأوامر. يتم ترجمة هذه المعلومات إلى خطط إنتاج وشراء محددة. تبدأ الموارد المادية الواردة تدفق المخزونات ، وتكتسب تدريجياً قيمة مضافة ، تنتهي حركتها بنقل ملكية المنتجات النهائية إلى المستهلكين. وبالتالي ، في هذه العملية الفردية ، يتم تمييز عنصرين: تدفق المخزونات وتدفق المعلومات. يجب أن تسبق الدراسة التفصيلية لكل تدفق ملاحظتين.

أولاً ، من أجل رؤية الحاجة إلى دمج جميع وظائف وعمليات اللوجيستيات ، من المفيد النظر في الأنشطة "الداخلية" (المشار إليها في المنطقة المظللة في الشكل 2.1) بشكل منفصل. لكن هذا التكامل ، على الرغم من كونه شرطًا أساسيًا ضروريًا للتشغيل الناجح ، ليس كافيًا في حد ذاته لتحقيق أهداف مشروع تجاري. في بيئة اليوم التنافسية ، لا يمكن للشركة أن تكون فعالة حقًا إلا إذا نجحت في إشراك عملائها ومورديها في التكامل. هذا التكامل الخارجي ، المشار إليه باسم إدارة سلسلة التوريد ، هو موضوع الفصل 4.

ثانيًا ، لا تقتصر العملية الأساسية الموضحة في الشكل 2.1 على الأعمال التجارية ، ولا تقتصر على شركات التصنيع. إن الحاجة إلى التكامل متأصلة في جميع أنواع مؤسسات الأعمال (في جميع الصناعات) ، وكذلك في مؤسسات القطاع العام. على سبيل المثال ، يلعب تجار التجزئة وتجار الجملة دور الارتباط بين التوزيع المادي ومراحل الشراء التي تتجاوز التصنيع التقليدي. وعلى أي حال ، يجب على تجار التجزئة وتجار الجملة إكمال العملية اللوجستية لخلق قيمة مضافة. نفس الشيء صحيح ل المنظمات الحكوميةتشارك في إنتاج أو تقديم الخدمات.

أرز. 2.1. التكامل اللوجستي

تدفق المخزون

تنظم إدارة اللوجستيات التشغيلية حركة وتخزين مخزون المواد والمنتجات النهائية. تبدأ العمليات اللوجستية باستلام الموارد المادية أو مكونات الإنتاج من المورد وتنتهي بتسليم المنتج المصنَّع إلى المستهلك.

بمجرد شراء المواد والمكونات ، تضاف القيمة إلى العملية اللوجستية حيث ينتقل المخزون إلى الوقت والمكان المناسبين. عندما يتم ذلك بشكل صحيح ، تكتسب المواد قيمة إضافية في كل خطوة من خطوات تحولها إلى منتج نهائي. بمعنى آخر ، تزداد قيمة الجزء الفردي عندما يصبح الأخير جزءًا من الجهاز. وبنفس الطريقة تكتسب الآلة تكلفة كبيرةعند التسليم للمشتري.

تتمثل مهمة لوجستيات الإنتاج في نقل مخزون المنتجات شبه المصنعة (العمل قيد التنفيذ) إلى حيث يكون ضروريًا للتجميع النهائي والمعالجة. يشكل سعر كل مكون وحركته أساس عملية القيمة المضافة. لكن هذه العملية تكتمل وتتشكل القيمة أخيرًا فقط إذا أصبح المنتج النهائي ملكًا للمستهلك في وقت معين في مكان معين.

بالنسبة لشركة مصنعة كبيرة ، تتكون العمليات اللوجستية أحيانًا من آلاف من هذه الحركات ، والتي تؤدي في النهاية إلى نتيجة واحدة: تسليم منتج إلى مستخدم واحد أو بائع تجزئة أو تاجر جملة أو تاجر أو مستهلك آخر. في بائع تجزئة كبير ، تغطي الخدمات اللوجستية مجموعة واسعة من الأنشطة من شراء البضائع لإعادة بيعها إلى العثور على عملاء جدد وجذبهم وتسليم المشتريات للعملاء. في مستشفى نموذجي ، تبدأ الخدمات اللوجستية بالإمداد الموارد اللازمةوينتهي بالتوفير الكامل للإجراءات الجراحية والعلاج بعد الجراحة للمرضى. الشيء الرئيسي هو أنه في أي عمل ، بغض النظر عن الحجم والنوع ، تلعب الخدمات اللوجستية دورًا مهمًا وتتطلب اهتمامًا متواصلًا من المديرين. تصبح هذه الفكرة البسيطة أكثر وضوحًا إذا قمنا بتقسيم العمليات اللوجستية إلى ثلاثة مكونات: التوزيع المادي ، لوجستيات الإنتاج والإمداد ، والتي يتم تقديمها في الشكل 2.1 كوحدات تشغيلية لنظام اللوجستيات الخاص بالشركة.

التوزيع المادي. يتعامل التوزيع المادي مع ترويج المنتجات النهائية للمستهلكين. من حيث التوزيع المادي ، المستهلك هو نقطة النهاية لقناة التسويق. تتمثل المهمة الأكثر أهمية لكل مشارك في هذه القناة في ضمان توفر المنتج. حتى وكلاء مبيعات الشركة المصنعة ، الذين عادة لا ينشئون احتياطياتهم الخاصة ، يعتمدون على توافر المخزون لأداء وظائفهم. إذا لم يتم تسليم النطاق الصحيح من المنتجات في الوقت المحدد إلى المكان المناسب ، فإن كل جهود التسويق تضيع. هو التوزيع المادي الذي يحول وقت ومكان خدمة العملاء إلى عنصر لا يتجزأ من التسويق.

لذلك ، يربط التوزيع المادي قنوات التسويق بالمستهلكين. يتم استخدام مجموعة متنوعة من أنظمة التوزيع المادي لدعم أنظمة التسويق التي لا تعد ولا تحصى العاملة في الأسواق المتقدمة. لكنهم جميعًا لديهم واحد الملكية المشتركة: توحيد المصنعين وتجار الجملة وتجار التجزئة في وحدة واحدة قناة التسويقضمان توافر المنتج. إنه جزء لا يتجزأ من جميع الأنشطة التسويقية.

الدعم اللوجستي للإنتاج. الدعم اللوجستي للإنتاج هو إدارة قوائم جرد العمل الجاري (المنتجات شبه المصنعة) أثناء انتقالك من مرحلة إلى أخرى من عملية الإنتاج. تتمثل المهمة الرئيسية للوجستيات في الإنتاج في المشاركة في جدولة (جدولة) الإنتاج وتنظيم استلام المواد والمكونات والمنتجات شبه المصنعة في الوقت المناسب. لذلك ، لا يهتم ضمان الإنتاج كثيرًا بكيفية إجراء عملية الإنتاج ، ولكن بما يتم إنتاجه ومتى وأين يتم إنتاجه. يختلف توفير الإنتاج كدالة للخدمات اللوجستية اختلافًا جوهريًا عن التوزيع المادي. يعمل التوزيع المادي على تلبية احتياجات ومطالب المستهلكين ، وبالتالي ، فهو مجبر على التكيف مع عدم اليقين بشأن طلب السوق (من كل من المستهلكين النهائيين والصناعات). الدعم المادي والتقني للإنتاج يلبي الاحتياجات "المدارة" للمؤسسة التصنيعية. عدم اليقين ، الناتج عن الطلبات العشوائية للمستهلكين والتقلبات في الطلب ، ليس من سمات معظم عمليات التصنيع. في التخطيط العام للأعمال ، يتم تقسيم لوجستيات الإنتاج ولوجستيات "المخرجات" (التوزيع المادي) و "المدخلات" (التوريد). هذا يفتح الفرص لتحقيق مكاسب التخصص والكفاءة.

إمداد. يشمل الشراء شراء وترتيب عمليات التسليم الخارجية للمواد و / أو مكونات التصنيع و / أو المنتجات النهائية من المورد إلى مصانع التصنيع أو التجميع أو المستودعات أو متاجر البيع بالتجزئة. اعتمادًا على الموقف ، يُشار إلى الحصول على الموارد بأسماء مختلفة. في أنشطة الإنتاجيشار إلى عملية الاستحواذ هذه عادةً باسم المشتريات ، وفي القطاع العام ، يُستخدم مصطلح الشراء تقليديًا. في بيع بالتجزئةوالتخزين هو مصطلح الشراء الأكثر استخدامًا. غالبًا ما يتم تعريف نفس العملية على أنها لوجستيات "واردة" أو "داخلية". على الرغم من وجود بعض الاختلافات بالفعل في شروط اقتناء الموارد ، سنستخدم هنا مفهوم التوريد فيما يتعلق بجميع أنواع المشتريات. يشير مصطلح "الأم" هنا إلى الأسهم القادمة إلى المؤسسة من الخارج ، بغض النظر عن درجة استعدادها لإعادة البيع. يتم تطبيق مصطلح المنتجات على المخزونات الجاهزة والمتاحة للشراء من قبل المستهلكين. بمعنى آخر ، تساهم المواد في خلق قيمة مضافة في عملية الإنتاج ، بينما المنتجات مخصصة وصالحة للاستهلاك. الفرق الأساسي هو أن المنتجات هي نتيجة إضافة قيمة إلى المواد أثناء الإنتاج أو الفرز أو التجميع.

المشتريات هي المسؤولة عن وجود المزيج الصحيح من المواد في المكان المناسب في الوقت المناسب. بينما يعمل التوزيع المادي على توفير المنتجات للعالم الخارجي ، يضمن الشراء إحضار المواد من الخارج وفرزها وتجميعها. في معظم حالات السلع الاستهلاكية - على سبيل المثال ، عند التسليم منتجات الطعاملشبكة البيع بالتجزئة - التوزيع المادي للشركة المصنعة وتوريد بائع التجزئة هما نفس العملية. ولكن على الرغم من التشابه أو حتى الهوية الكاملة لاحتياجات النقل ، يختلف التوزيع المادي والإمداد اختلافًا كبيرًا من حيث درجة التحكم الإداري وخطر الفشل المحتمل.

في شركة نموذجية ، تتداخل هذه المجالات الثلاثة من الخدمات اللوجستية. تتيح لك إدارتها كمكونات متكاملة لعملية واحدة ذات قيمة مضافة مضاعفة الفوائد الناتجة عن الخصائص الفريدة لكل منها ، وفي نفس الوقت تسهل الأنشطة اللوجستية ككل. تتمثل المهمة الرئيسية للخدمات اللوجستية المتكاملة في تنسيق جميع تحركات المخزونات ، ومنحها قيمة إضافية. يتيح الجمع بين هذه المجالات الثلاثة للشركة الفرصة لإنشاء إدارة موحدة لتدفق المواد والمنتجات شبه المصنعة ، والتنقل بين مؤسساتها ومصادر التوريد والمستهلكين. في هذا المعنى ، تعمل الخدمات اللوجستية كأداة للإدارة الإستراتيجية لتدفق المخزون الكلي. يحدد الجدول 2.1 بشكل أكثر تحديدًا الأنشطة اليومية التي تشكل مكونات اللوجستيات.

الجدول 2.1. محتوى التوزيع المادي والإنتاج والتوريد كعناصر لوجستية

التوزيع المادي

أنشطة خدمة المستهلك. يتطلب استلام الطلبات ومعالجتها ؛ وضع وتخزين ومعالجة المخزونات ؛ النقل للمستهلكين الخارجيين من خلال قنوات التوزيع. يشمل التنسيق مع خطط التسويق فيما يتعلق بالتسعير وترويج المبيعات ومستويات الخدمة وشروط التسليم وإجراءات الإرجاع ودعم دورة الحياة. الهدف الرئيسي هو المساعدة في تحقيق إيرادات من المبيعات من خلال توفير مستوى خدمة العملاء المتصور في الإستراتيجية بأقل التكاليف الإجمالية.

______________________________________________________________

الدعم اللوجستي للإنتاج

الأنشطة المتعلقة بتخطيط ودعم عملية الإنتاج. يتطلب إعداد خطط التقويم (الجداول) لإصدار المنتجات ؛ تخزين العمل الجاري ؛ المعالجة والنقل والتجديد في الوقت المناسب لمخزونات المواد والمكونات. ويشمل تخزين المخزونات في مواقع الإنتاج ، فضلاً عن التنسيق الأكثر مرونة بين الإنتاج والتوزيع المادي من الناحية الجغرافية والزمنية.

______________________________________________________________

إمداد

الأنشطة المتعلقة بالحصول على المنتجات والمواد من الموردين الخارجيين. يتطلب تخطيط الموارد ؛ اختيار مصادر التوريد ؛ مفاوضات بشأن شروط التوريد ؛ تقديم الطلبات النقل والاستلام والتحقق من الامتثال والتخزين والمعالجة ومراقبة جودة الموارد. يشمل التنسيق مع الموردين بشأن الجداول الزمنية والمواعيد النهائية واستمرارية التوريد ؛ التحوط من المخاطر البحث عن مصادر جديدة أو تطوير سلاسل التوريد الجديدة. الهدف الرئيسي هو دعم الإنتاج أو التجارة من خلال عمليات الشراء في الوقت المناسب بأقل تكلفة إجمالية.

_______________________________________________________________________

تدفق المعلومات

تكشف المعلومات عن الاحتياجات المحددة لأشياء محددة في نظام اللوجستيات. بالإضافة إلى ذلك ، تجمع المعلومات بين المجالات الثلاثة للوجستيات. في الواقع ، يعد تحديد الاحتياجات ضروريًا أولاً وقبل كل شيء لتخطيط العمليات اللوجستية ودمجها. لكل مجال من مجالات الخدمات اللوجستية متطلباته الخاصة فيما يتعلق بحجم الطلبات ، وتوافر المخزونات ، وكذلك سرعة حركتها. المهمة الرئيسية لتبادل المعلومات هي التوفيق بين هذه الاختلافات. يجب التأكيد على أن تدفق المعلومات يتحرك بالتوازي مع الأنشطة العملية في مجالات التوزيع المادي ودعم الإنتاج والإمداد. بينما يتم تنفيذ العمل اللوجستي الحقيقي في هذه المناطق ، تسهل المعلومات التنسيق والتخطيط والتحكم في العمليات اليومية. بدون معلومات دقيقة ، من المرجح أن تظل معظم الجهود واللوجستيات غير مثمرة.

تتكون المجموعة الكاملة من المعلومات اللوجستية من مسارين رئيسيين: التنسيق والتشغيل. العلاقة بينهما مبينة في الشكل 2.2. سنقوم بتأجيل دراسة شاملة لتدفق المعلومات حتى الفصل السادس ، حيث سننظر بالتفصيل في هيكل المعلومات اللوجستية. مهمتنا الآن هي إعطاء فكرة أولية عامة عن المعلومات اللازمة للتكامل الفعال لنظام اللوجستيات.

أرز. 2.2. احتياجات المعلومات من الخدمات اللوجستية

تخطيط وتنسيق تدفق المعلومات. التنسيق هو جوهر نظام تبادل المعلومات بأكمله بين المشاركين في سلسلة القيمة. يتجسد التنسيق في تحديد الخطط ؛ (1) الأهداف الاستراتيجية ؛ (2) القيود بسبب السعة المتاحة ؛ (3) الاحتياجات اللوجستية ؛ (4) طرح الأسهم ؛ (5) احتياجات الإنتاج. (6) احتياجات التوريد ؛ (7) توقعات للمستقبل.

الدوافع الرئيسية لقيمة الشركة هي أهدافها الاستراتيجية القائمة على أهداف التسويق والأهداف المالية. تصف الأهداف الإستراتيجية طبيعة وموقع المستهلكين (الأسواق) الذي يجب أن تتوافق معه السلع والخدمات المنتجة. من الناحية المالية ، توضح الخطط الإستراتيجية بالتفصيل الموارد المطلوبة لبناء المخزونات والمستحقات والمرافق والمعدات والمرافق.

تعمل قيود القدرة على تنسيق احتياجات الإنتاج الداخلية والخارجية. لا يحتاج المشاركون غير التصنيعيين في سلسلة القيمة إلى هذا الشكل من تخطيط السعة. من خلال هذه الأهداف الإستراتيجية ، تحدد قيود القدرة حدود واختناقات إمكانيات الإنتاج ، بالإضافة إلى المتطلبات المقابلة للمصادر الخارجية. خذ شركة Kellogg كمثال: فهي تمتلك علامتها التجارية الخاصة وتبيع منتجها (Crackling Oat Bran) ، ولكن كل الإنتاج يتم بواسطة طرف ثالث على أساس عقد. بناءً على قيود القدرات المحددة ، يتم وضع خطة تعطي معايير زمنية للأهداف الاستراتيجية ، وتحدد بالتفصيل استخدام القدرات ، والكمية المطلوبة من الموارد المالية والحاجة إلى العمالة.

المتطلبات اللوجستية هي العمل المطلوب من شركات التوزيع والمعدات والعمالة لتلبية خطة استغلال القدرات. على أساس البيانات المتعلقة بالموارد الواردة ، المستقاة من التوقعات ، وجداول المبيعات ، وأوامر العملاء ، وتقارير حالة المخزونات ، يتم تحديد الاحتياجات اللوجستية ، والتي بدورها تحدد معلمات سلسلة القيمة.

يعكس وضع المخزون العلاقة بين التخطيط / التنسيق والأنشطة التشغيلية ويحدد متى وفي أي تكوين وأين يجب أن تذهب المخزونات. تتمثل المهمة الرئيسية للتنسيب في الحفاظ على التوازن بين التوقيت واختيار الأسهم لضمان كفاءة حركتهم على طول سلسلة القيمة. تكمن الخاصية الفريدة للمخزونات في حقيقة أنها جزء لا يتجزأ من كل من التدفقات التنسيقية والتشغيلية التي تشكل مجموعة معلومات الخدمات اللوجستية. من حيث المعلومات ، فإن وضع المخزونات يحدد على وجه التحديد ماذا وأين ومتى يجب أن يتم في عملية لوجستية واحدة. إدارة المخزون كعنصر من عناصر العمليات هو عمل يومي مستمر. لهذا السبب ، يتم إعطاء وضع وإدارة المخزونات في الشكل 2.2 مكانًا وسيطًا بين التنسيق وتدفق المعلومات التشغيلية.

تعتمد خطط الإنتاج على الاحتياجات اللوجستية وعادة ما تنعكس في وضع المخزونات. إلى عن على الجدولةإنتاج وتخطيط متطلبات الإنتاج ، أولاً وقبل كل شيء ، هناك حاجة إلى معلومات حول التوقيت المطلوب لتجديد المخزونات. يحتاج الإنتاج إلى تحديد جداول الإنتاج اليومية مسبقًا ، والتي على أساسها يتم إنشاء حاجة محددة للمواد والمكونات.

تتجسد متطلبات التوريد في جدول الإمدادات الخارجية للمواد والمكونات اللازمة لضمان الإنتاج. في تجارة الجملة والتجزئة ، يحافظ التوريد على توريد مستمر للمنتجات المعروضة للبيع. في مجال الإنتاج ، تم تصميم عمليات الشراء لضمان تدفق المواد والمكونات من الموردين. ولكن على أي حال ، فإن نشاط الشراء (الشراء) ينسق القرارات المتعلقة بشروط التوريد ، والحجم المرغوب من معاملات التبادل ، والاتفاقيات مع طرف ثالث ، وإمكانية العقود طويلة الأجل.

يحدد التنبؤ معالم الأنشطة المستقبلية بناءً على الأداء السابق والحالي ، فضلاً عن المعايير المخطط لها. تميل التنبؤات في مجال الخدمات اللوجستية إلى أن تكون قصيرة الأجل نسبيًا (لا تتجاوز 90 يومًا) وتوفر توقعات مبيعات دورية (شهرية أو أسبوعية عادةً) لكل منتج ، والتي بدورها يتم تحديد الاحتياجات اللوجستية والخطط التشغيلية.

الغرض العام لتدفق معلومات التخطيط / التنسيق هو دمج العمليات الفردية داخل الشركة وتسهيل الأنشطة المتكاملة ككل. وبدون درجة عالية من التكامل ، تظل الظروف مواتية للاستخدام غير المنتج للموارد وتكوين أرصدة فائضة. يتم توفير مثال لتخطيط وتنسيق أنشطة الرعاية الصحية الأساسية في القسم الداعم حول كيفية استخدام المستشفيات للمعلومات لتحسين الكفاءة وخدمة العملاء.

كيف تعالج المستشفيات عدم الكفاءة

الدكتور جيمس ج. سيمينو في مأزق. لتأكيد الفرضية القائلة بأن التشوهات القلبية لمرضاه هي أحد أعراض مرض عصبي ، احتاج سيمينو إلى دراسات السائل النخاعي. لكن استخدام خدمات قسم طب الأعصاب في مستشفى كولومبيا المشيخية ، الذي يجري مثل هذه الدراسات ، كان صعبًا للغاية بسبب جدوله المزدحم للغاية. لذلك أدخل الدكتور سيمينو تذكيرًا على جهاز الكمبيوتر الخاص به لأخذ عينة من الحبل الشوكي في المرة التالية التي تم فيها إدخال مريض القلب المزمن إلى غرفة الطوارئ في مستشفى نيويورك. حدث ذلك بعد أسبوعين. وبعد ذلك ، بعد قراءة وصفة الدكتور سيمينو ، التي أدخلها في التاريخ الطبي للمريض ، والتي دخلت نظام الكمبيوتر في المستشفى ، أجرى الأطباء المحليون ثقبًا في النخاع الشوكي.

توضح هذه الحالة كيفية إعادة الهندسة المؤسسات الطبية، استنادًا إلى إدخال شبكات الكمبيوتر ، يساعد في علاج أحد أخطر أمراض الصحة العامة - عدم الكفاءة. وفقًا للدكتور William M. أصبح لدى مستشفى Wishard الآن قاعدة إلزامية تقضي بأن يطلب الأطباء جميع الأدوية ويصفون الإجراءات للمرضى من خلال نظام كمبيوتر ينبههم تلقائيًا إلى المشاكل المحتملة ، مثل ردود الفعل التحسسية أو إعادة جدولة الفحص الذي تم إجراؤه بالفعل. نتيجة لذلك ، بدأ الأطباء ، في المتوسط ​​، في ارتكاب أخطاء أقل ووصفوا اختبارات أقل. نتيجة لذلك ، تم تخفيض التكاليف لكل مريض بمقدار 900 دولار. "من أجل القدرة على المنافسة ، - يستنتج تيرني - يضطر الأطباء ببساطة إلى إتقان الإلكترونيات."

المصدر: جون كاري ، The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14 يونيو. P. 60. أعيد طبعها بإذن من McGraw-Hill، Inc.

تدفق المعلومات التشغيلية. يتم تحديد احتياجات المعلومات من النوع الثاني من خلال الحاجة إلى تنظيم استلام ومعالجة وتسليم المخزون بالطريقة المطلوبة لتلبية طلبات العملاء والمشتريات. تتعلق الاحتياجات من المعلومات التشغيلية بما يلي: (1) إدارة الطلبات ؛ (2) معالجة الطلبات ؛ (3) التوزيع. (4) إدارة المخزون. (5) النقل. (6) العرض.

ترتبط إدارة الطلبات بتبادل المعلومات حول الاحتياجات بين المشاركين في سلسلة القيمة ، بما في ذلك الرابط حيث يتم التوزيع المادي للمنتجات النهائية. تتمثل الوظيفة الأساسية لإدارة الطلبات في الصياغة الدقيقة لأوامر العملاء ووضعها. عادةً ما يستخدم تبادل المعلومات بين المشاركين في سلسلة القيمة وسائل اتصال مثل الهاتف أو البريد أو الفاكس أو أنظمة الكمبيوتر. إن تأثير تكنولوجيا المعلومات على إدارة الطلبات كبير للغاية ومتنوع. لقد أحدث ظهور وسائل الاتصال الرخيصة والمتاحة على نطاق واسع ثورة في عملية إدارة الطلبات.

تعني معالجة الطلب تخصيص المخزون والواجبات بطريقة تلبي احتياجات العملاء. يتمثل النهج التقليدي في تخصيص كمية معينة من المخزون المتاح أو الإنتاج المخطط لكل عميل وفقًا للأولويات المحددة مسبقًا. تسمح أنظمة معالجة الطلبات الحديثة القائمة على تقنيات متطورة للغاية بالحفاظ على اتصال ثنائي الاتجاه مع المستهلكين والتفاوض بشأن شروط الطلب في وقت مبكر بحيث تتلاءم مع الإطار الذي تحدده المعلمات المخططة للأنشطة اللوجستية.

في مجال التوزيع ، يعمل تدفق المعلومات على تسهيل وتنسيق عمل القدرات الفردية (أقسام) الخدمات اللوجستية. تتمثل المهمة الرئيسية لأي قسم من أقسام النظام اللوجستي في توفير مثل هذا التركيب الكمي والنوعي للمواد أو المنتجات اللازمة لتنفيذ الأمر. أهم شيء هنا هو توفير النطاق المطلوب من المنتجات في الوقت المناسب مع الحد الأدنى من الازدواجية في الأنشطة والحد الأدنى من النفقات العامة. ينصب التركيز الكامل للتوزيع على إبقاء المخزون منخفضًا قدر الإمكان ، مع استمرار تلبية احتياجات المستهلك.

يتم تقليل إدارة المخزون إلى استخدام المعلومات الواردة من أجل التنفيذ الصارم للخطط اللوجستية. بمساعدة المتاحة موارد العملوتوضع مخزونات تكنولوجيا المعلومات وتدار بطريقة تلبي المتطلبات المخططة لها. تتمثل مهمة إدارة المخزون في التأكد من أن النظام اللوجستي ككل لا يفتقر إلى الموارد اللازمة للعمل كما هو مخطط له.

في مجال النقل ومناولة البضائع ، تعمل المعلومات كأداة لإدارة تسليم المخزونات إلى وجهتها. تعتمد كفاءة النقل على مثل هذا التنسيق للأوامر الذي يضمن التحميل الكامل لقدرات النقل. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن تكون المركبات المناسبة في المكان المناسب وفي الوقت المناسب. أخيرًا ، نظرًا لأن نقل الملكية يحدث غالبًا المرحلة الأخيرةالنقل ، يجب تزويد البضائع المنقولة بالوثائق المصاحبة المناسبة.

يتطلب الشراء معلومات مناسبة لإعداد أو تعديل أو إلغاء أمر الشراء بالاتفاق الكامل مع الموردين. المعلومات المتعلقة بالشراء مشابهة جدًا لتلك المستخدمة في معالجة الطلبات. في كلتا الحالتين ، يلعب تبادل المعلومات دور الوسيلة المساعدة ، مما يسهل تلك العمليات التي تربط المستهلكين والموردين. يكمن الاختلاف الرئيسي بين تحديد المصادر ومعالجة الطلبات في الأنشطة التي تتبع نقل الأمر.

الغرض الرئيسي من التدفق التشغيلي للمعلومات هو دعم تكامل الأنشطة في مجالات التوزيع المادي ، ولوجستيات الإنتاج والإمداد. بينما يوفر تدفق التخطيط / التنسيق معلومات حول المعلمات المخططة للنشاط ، فإن التدفق التشغيلي ضروري لإدارة العمل اليومي. يتطلب الإدراك الكامل لكفاءة الشركة في مجال الخدمات اللوجستية من المديرين تحقيق معايير مستهدفة معينة تتعلق بكل من تدفق المعلومات وتدفق المخزونات. أدناه ننظر في الأهداف التشغيلية للخدمات اللوجستية المتكاملة.

الأهداف التشغيلية

فيما يتعلق بتنظيم النظام اللوجستي وإدارته ، يتم توجيه كل شركة في وقت واحد من خلال ستة أهداف تشغيلية على الأقل ، والتي يحدد تحقيقها في المقام الأول فعالية الخدمات اللوجستية. وتشمل هذه: الاستجابة السريعة ، والحد الأدنى من عدم اليقين ، والحد الأدنى من المخزون ، وتوحيد (توحيد) نقل البضائع ، والجودة ، ودعم دورة الحياة. دعونا نلقي نظرة سريعة على كل من هذه الأهداف.

رد فعل سريع

تتميز الاستجابة بقدرة الشركة على تلبية احتياجات المستهلكين في الوقت المناسب. تجعل تكنولوجيا المعلومات من الممكن تأجيل التنفيذ الفوري للعمليات اللوجستية لأطول فترة ممكنة ، ومن ثم تسليم المخزون المطلوب بسرعة. هذا يؤدي إلى القضاء على المخزون الفائض الذي كان على الشركات في السابق الاحتفاظ به تحسبا للطلبات. تعمل القدرة على الاستجابة السريعة لطلبات العملاء على تحويل تركيز الشركات من انتظار الطلبات بناءً على التنبؤ والتخزين إلى إرضاء العملاء الفوري على أساس التسليم عن طريق التسليم. ولكن نظرًا لأنه في مثل هذا النظام اللوجيستي في الوقت الفعلي ، لا يتحرك المخزون عادةً حتى يتم تلبية طلب العميل الذي يحتاج إلى الوفاء ، حتى أقل اضطراب يصبح أكثر فأكثر غير محتمل.

الحد الأدنى من عدم اليقين

عدم اليقين هو مصطلح عام لأنواع مختلفة من الأحداث غير المتوقعة التي تعطل التشغيل العادي للنظام. يمكن أن ينشأ عدم اليقين من الإجراءات في أي مجال من مجالات الخدمات اللوجستية نفسها. التأخير في تلقي طلب من أحد العملاء ، أو فشل غير متوقع في الإنتاج ، أو تلف منتج أثناء النقل إلى المستهلك ، أو التسليم إلى وجهة مختلفة ، كلها مظاهر لمخالفات تشغيلية فردية تحتاج إلى تصحيح. تكمن فرص الحد من عدم اليقين في كل من العمليات اللوجستية الداخلية والخارجية ، لأن جميع المجالات الوظيفية من المحتمل أن تكون عرضة لعدم اليقين. تقليديا ، كانت وسائل التخفيف من عدم اليقين هي تراكم مخزون التأمين (الاحتياطي) واستخدام طرق النقل باهظة الثمن. هذه الأساليب ، مع تكاليفها ومخاطرها الكامنة ، تفسح المجال لاستخدام تكنولوجيا المعلومات لفرض رقابة صارمة على العمليات اللوجستية. مع القضاء على عدم اليقين (الحد الأدنى) ، تزداد إنتاجية الخدمات اللوجستية بسبب الوفورات المحققة. لذلك ، التقليل من عدم اليقين الهدف الرئيسيجميع الأنشطة اللوجستية.

الحد الأدنى من المخزون

مشكلة تقليل المخزون تتعلق بكليهما قيمه مطلقهالأصول ذات الصلة والسرعة النسبية لدورانها. قيمة الأصول هي القيمة النقدية لجميع المخزونات الموضوعة في نظام اللوجستيات. يوضح معدل الدوران عدد المرات التي يتم فيها استخدام المخزون خلال فترة زمنية معينة. معدل الدوران المرتفع ، إلى جانب توافر المخزون ، يعني أن الأصول الموضوعة فيها يتم استخدامها بشكل جيد. الهدف هو تقليل المخزون الفعلي إلى الحد الأدنى للمبلغ المتوافق مع المستوى المستهدف لخدمة العملاء ، مما يضمن أقل التكاليف اللوجستية الإجمالية. يدفع المديرون بشكل متزايد لتحقيق هذا الهدف ، وفي الوقت نفسه ، تزداد شعبية مثل هذه المفاهيم ، على سبيل المثال ، مفهوم الأسهم الصفرية. ومع ذلك ، كشفت إعادة هندسة النظم اللوجستية حقيقة واحدة مهمة: العديد من أوجه القصور في الأنشطة الحالية لا تظهر حتى تصل المخزونات إلى أدنى مستوى ممكن. بالإضافة إلى ذلك ، على الرغم من أن القضاء التام على المخزونات أمر قابل للتحقيق تمامًا ، يجب ألا ننسى أن المخزونات يمكن أن تعود بفوائد حقيقية على الخدمات اللوجستية. يمكن أن يكون المخزون عائدًا على الاستثمار إذا كان يوفر وفورات الحجم في الإنتاج أو العرض. لذلك ، من الضروري السعي لتقليل المخزونات إلى أدنى مستوى ممكن ، ولكن في نفس الوقت السماح بتحقيق أهداف تشغيلية أخرى. لتقليل حجم المخزون ، يجب تنظيم النظام اللوجستي بطريقة تتحكم في قيمة الأصول ذات الصلة ودورانها في جميع أنحاء الشركة ، وليس فقط في كل مؤسسة فردية.

توحيد النقل

تعتبر تكاليف النقل من أكبر عناصر التكاليف اللوجستية. ترتبط قيمتها ارتباطًا مباشرًا بنوع الشحنة وحجمها ومسافة نقل البضائع. توفر العديد من الأنظمة اللوجستية خدمات إضافيةبعلاوة سعرية ، تعتمد على طرق عالية السرعة لنقل الحمولات الصغيرة. لكن هذا عادة ما يكون مكلفًا للغاية. لتقليل تكاليف النقل ، من المستحسن تحقيق توحيد النقل من خلال الجمع بين السلع الفردية. كقاعدة عامة ، كلما زادت الحمولة المنقولة وزادت مسافة النقل (المسافة) ، انخفضت تكاليف النقل لكل وحدة من البضائع. وهذا يتطلب تطوير برامج خاصة لاقتناء الشحنات الصغيرة على دفعات لتوحيد نقل البضائع. يتم تسهيل تنفيذ مثل هذه البرامج من خلال الاتفاقات المؤقتة بين مختلف المشاركين في سلسلة التوريد. تمت مناقشة طرق أخرى لزيادة حركة الشحن بشكل فعال بالتفصيل في الفصل 12.

جودة

الهدف الخامس للخدمات اللوجستية هو التحسين المستمر للجودة. أصبحت إدارة الجودة الشاملة منتشرة على نطاق واسع في جميع الصناعات ، وكما ناقشنا في الفصل الأول ، كانت هذه قوة قوية وراء النهضة اللوجستية. إذا تم تسليم منتج تالف أو معيب إلى المستهلك ، أو إذا لم يتم استيفاء شروط الخدمة الموعودة ، فعندئذ في مثل هذه الظروف ، بالكاد تخلق اللوجيستيات أي قيمة مضافة كبيرة. في الوقت نفسه ، فإن التكاليف اللوجستية ، بمجرد تكبدها ، غير قابلة للاسترداد. يجب أن يفي تشغيل النظام اللوجستي نفسه بمعايير الجودة المطلوبة. المشاكل التي تطرحها حاجة المديرين إلى الحفاظ على مستوى الصفر من "الزواج" في اللوجستيات معقدة بشكل كبير بسبب حقيقة أن هذا النشاط يتم على نطاق جغرافي ضخم ولا يتوقف ليلاً أو نهارًا. بالإضافة إلى ذلك ، لا يتم التحكم بشكل مباشر في معظم عمليات العمل المحددة في مجال الخدمات اللوجستية من قبل كبار المديرين. يعد تصحيح أي خطأ في تنفيذ طلب العميل - سواء كان تسليم البضائع إلى وجهة خاطئة أو تلفًا أثناء النقل - أكثر تكلفة بكثير من العمل الصحيح وفي الوقت المناسب. في الواقع ، تلعب الخدمات اللوجستية دورًا رئيسيًا في تطوير المبادئ الادارة العامةجودة.

دعم دورة الحياة

أخيرًا ، هناك هدف آخر للوجستيات وهو دعم دورة حياة المنتج. يمكن بيع عدد قليل من المنتجات دون أي ضمان على أنها ستعمل على النحو المعلن عنه بمرور الوقت. في بعض الأحيان ، يتم إجبار الحركة الطبيعية للمخزونات ، التي يتم فيها إنشاء قيمة مضافة ، على عكس اتجاهها. تتطلب ممارسة إعادة البضائع مهارات خاصة ، ولكنها مهمة جدًا عند إدخال معايير جودة جديدة وأكثر صرامة ، أو عندما تصل المنتجات إلى تاريخ انتهاء الصلاحية ، أو عندما يكون هناك شك حول سلامتها للمستخدمين. تنشأ الحاجة إلى مثل هذه الخدمات اللوجستية "العكسية" أيضًا تحت تأثير القوانين التي تمنع تراكم النفايات المنزلية وتحفز إعادة تدوير مواد التعبئة والتغليف. إن أهم سبب للحركة العكسية في اللوجستيات هو الحاجة إلى ضمان أقصى قدر من التحكم في تلك المواقف التي يوجد فيها أدنى احتمال لتهديد صحة وسلامة المستهلكين (أي عندما يتعلق الأمر بالمنتجات التي يحتمل أن تكون خطرة). وبهذا المعنى ، فإن سياسة الإرجاع تشبه استراتيجية تقديم أعلى مستوى من خدمة العملاء بغض النظر عن التكلفة. من الأمثلة الكلاسيكية على كيفية الاستفادة من الشدائد معالجة جونسون آند جونسون لأزمة تايلينول (انظر العمود الداعم "لماذا يبقى تايلينول أولاً"). تتخذ التدفقات العكسية في اللوجستيات مجموعة متنوعة من الأشكال ، من إعادة الزجاجات لإعادة الاستخدام ، والتي لا تزيد من التكاليف الإجمالية ، إلى أكبر العمليات في حالات المشاكل. في هذا الصدد ، من المهم أن نتذكر أنه لا يمكن وضع استراتيجية لوجستية موثوقة دون مراعاة مثل هذه التدفقات العكسية.

بعض المنتجات - على سبيل المثال ، آلات التصوير - تحقق الأرباح الرئيسية ليس فقط نتيجة المبيعات ، ولكن أيضًا في عملية خدمة ما بعد البيع. ومع ذلك ، فإن قيمة دعم الخدمات اللوجستية ليست هي نفسها لأنواع مختلفة من المنتجات والعملاء المختلفين. من الشركات التي تبيع السلع الاستهلاكية المعمرة أو المعدات الصناعية ، يلزم توفير دعم شامل لدورة الحياة ، والذي يشكل العنصر الأكبر في جميع التكاليف اللوجستية.

تحتاج البنية التحتية للخدمات اللوجستية المصممة لدعم دورة حياة المنتجات إلى تصميم وتنظيم دقيقين. كما قلنا من قبل ، لضمان التدفقات العكسية ، التي تنشأ الحاجة إليها من خلال الاهتمام الواسع بالحماية بيئة، يجب أن يشتمل النظام اللوجستي على مرافق لمعالجة مواد ومكونات التغليف. بالمعنى الحديث ، فإن دعم دورة حياة المنتج هو دعم لوجستي من الخطوة الأولى إلى الخطوة الأخيرة.

لماذا يبقى تايلينول في المقام الأول

في سبتمبر 1982 ، كان ماكنيل ، أحد أقسام السلع الاستهلاكية في شركة جونسون آند جونسون (J&J) ، في خضم أزمة حادة. كان تايلينول ، العقار الأكثر مبيعًا من بين جميع منتجات ماكنيل ، "ضمنيًا" في سبع وفيات في شيكاغو. عندما حدث كل هذا ، كان نصيب تايلينول من سوق المسكنات الذي تبلغ قيمته مليار دولار لقد كانت 35٪ ، وبحلول نهاية سبتمبر كانت قد انخفضت بنسبة 80٪. اليوم ، تتقدم Tylenol مرة أخرى على جميع العلامات التجارية ، حيث تمثل حوالي 30 ٪ من سوق المسكنات ، التي تقدر قيمتها الآن بـ 2.7 مليار دولار. كيف تمكنت J&J من استعادة حصتها في السوق والحفاظ على سمعتها الممتازة بعد هذه المأساة المدمرة؟ نجحت الشركة في الخروج من الأزمة بسبب قدرتها على إنشاء تدفقات لوجستية عكسية وبفضل استراتيجية التسويقتهدف إلى حماية المستهلكين ولا تقتصر على أكثر التدابير اللازمة لاستعادة الثقة. يعد برنامج "إحياء" J&J نموذجًا جيدًا يمكن أن يكون بمثابة درس للشركات الأخرى لاستدعاء منتجاتها طواعية.

عندما ظهرت التقارير الأولى المذهلة عن شوائب السيانيد في كبسولات Tylenol ، سارعت J&J في تأكيد دخول عقار مزيف إلى سوق التصنيع أو سوق التجزئة. بادئ ذي بدء ، وجهت الشركة الجهود للعثور على مصدر المشكلة. بمجرد اكتشاف الأرقام التسلسلية للحزم المرتبطة بالحوادث الأولى ، أوقفت شركة J&J الإنتاج في المصنع حيث تم تصنيع الكثير من هذا الدواء. في الوقت نفسه ، أعلنت الشركة أنها ستتوقف عن بيع تايلينول في البلاد وطالبت بإعادة العقار. في المجموع ، استعادت 31 مليون قارورة بقيمة 100 مليون دولار.

ميزة أخرى من الإستراتيجية المختارة لـ J & J كانت التفاعل المفتوح والوثيق مع وسائل الإعلام. تقليديا ، أبقت الشركة الصحافة في مأزق ، ولكن في هذه الحالة ، شعرت أن الانفتاح والصدق سيساعدان في تخفيف الذعر بين المستهلكين وتقليل تدفق النقد الموجه إلى الشركة. تم إنشاء فريق خاص للأزمات ، تضمن كبار القادة والمديرين من كل من المقر الرئيسي لشركة J&J وقسم McNeil. قرر الفريق على وجه اليقين أن عقارًا مزيفًا قد دخل بالفعل إلى سلسلة البيع بالتجزئة ، وأن الحوادث لم تتجاوز الجانب الشرقي لشيكاغو ، وأن العينات الأخرى من نفس الدفعة كانت ذات تكوين طبيعي. لكن على الرغم من ذلك ، تم سحب الدفعة بأكملها ، والتي يبلغ عددها 93 ألف قارورة ، من التداول. في هذه المرحلة من عودة البضائع ، أنفقت الشركة مليون دولار. فقط للدفع مقابل المكالمات الهاتفية والبرقيات للأطباء والمستشفيات والموزعين.

أكد التحقيق في التسمم السادس بشكل قاطع أن استبدال الدواء حدث بالضبط في شبكة البيع بالتجزئة، حيث أن الرقم التسلسلي للقارورة يشير إلى مجموعة من المنتجات التي تنتجها شركة مختلفة تمامًا. الآن وقد تم تحديد مصدر المشكلة و "تحييده" ، تمكنت J&J من التركيز على التغلب على المشكلة نفسها. كانت الخطوة الأولى هي شرح وتبرير الانسحاب الكامل للمنتج من التداول. في حين أن هذا الإجراء لم يكن ضروريًا تمامًا ، إلا أن الشركة اعتقدت أنه مهم لاستعادة ثقة المستهلك. في البداية ، قام خبراء من مكتب التحقيقات الفيدرالي والوكالات الفيدرالية الأخرى المشاركة في التحقيق في هذه الحوادث بإثناء الشركة عن سحب المنتج تمامًا ؛ شرح ذلك على أنه رد فعل محتمل غير مرغوب فيه من جانب أولئك الذين أنتجوا المنتجات المقلدة ، وكذلك رد فعل المستهلكين. ومع ذلك ، بعد حالة مماثلة من التسمم بالستركنين في كاليفورنيا ، اتفقت جميع الأطراف على أن الانسحاب الكامل هو أفضل حل في ظل هذه الظروف.

وأعقب هذا القرار الإجراءات التالية: (1) إعلان المديرين التنفيذيين لشعبة McNeil عن الاستبدال الإلزامي للكبسولات بالأقراص ؛ (2) إرسال آلاف رسائل البريد الإلكتروني المنظمات التجاريةشرح أسباب الحوادث وإجراءات سحب المنتج ؛ (3) تصريحات في وسائل الإعلام. (4) إرسال أكثر من 2000 عامل للاتصال المباشر بالأطباء والصيادلة لاستعادة ثقتهم وإقناعهم بمواصلة وصف تايلينول للمرضى ، حيث كانت توصيات هؤلاء المتخصصين بمثابة الأداة الرئيسية لترويج مبيعاتها ؛ (5) العمليات اللوجستية المجمعة التي توفر تدفقات عكسية ، بما في ذلك شراء الدواء من تجار التجزئة والمستهلكين ، وتنظيم توصيله إلى مراكز التوزيع التابعة للشركة ؛ (6) إنشاء عبوات تحمي الدواء من التزييف أو الاستبدال. تقدر التكلفة الإجمالية لهذا العائد بما لا يقل عن 100 مليون دولار ، ويأتي الجزء الأكبر من التكلفة من الخدمات اللوجستية لتدفقات العودة.

في يناير 1983 ، دخلت زجاجات جديدة من Tylenol تجارة التجزئة ، مما يضمن ضد المنتجات المقلدة والبدائل. من خلال برنامج استدعاء طوعي ضخم للمنتج ، واستراتيجية علاقات عامة فعالة ، وسياسة مبيعات ، وإدخال عبوة جديدة ، تمت استعادة ثقة المستهلك بالكامل. استحوذت "تايلينول" تدريجياً على حصة السوق السابقة. على الرغم من أنها لم ترتفع عن مستواها قبل الأزمة ، وتوقفت عند حوالي 30٪ ، فقد تضاعفت المبيعات المطلقة من الناحية النقدية حيث ارتفعت المبيعات على مستوى الصناعة من 1 مليار دولار إلى 7 مليارات دولار منذ أوائل الثمانينيات.

المصادر: توماس مور. الكفاح من أجل إنقاذ تايلينول // فورتشن 106: 11. 29 نوفمبر 1982 ، ص 44-49 ؛ يحدد Johnson & Johnson Nighttime Tylenol // عمر الإعلان. 1992. 18 فبراير. مارك جي وينبرغر ، جان بي روميو ، تأثير العملية السلبية. c: News // Business Horizons. 32: 1. 1989. يناير-فبراير ص 44-50.

معوقات التكامل الداخلي

لا يمكن عزل التكامل الداخلي للوجستيات عن العمليات والظواهر الأخرى في المنظمة. لذلك ، من المهم جدًا فهم العقبات أو الحواجز التي يمكن أن تخلقها والتي تجعل الاندماج صعبًا. في الممارسة التقليدية ، غالبًا ما تنشأ مثل هذه العقبات فيما يتعلق بالهيكل التنظيمي ونظام تقييم الأداء وملكية الاحتياطيات وتكنولوجيا المعلومات والنظام المعمول به لتبادل المعرفة في المنظمة.

الهيكل التنظيمي

تجعل الهياكل التنظيمية التقليدية في الأعمال أي عمليات متعددة الوظائف صعبة. في معظم الهياكل التنظيمية ، يتم توزيع الصلاحيات والمسؤوليات على طول الخطوط الوظيفية. في الواقع ، تتوافق الهياكل التنظيمية والميزانيات (التقديرات) مع نوع العمل المنجز. في الممارسة التقليدية ، يتم دمج العمال في وحدات وظيفية وفقًا لتخصصهم ؛ بناءً على هذا المبدأ ، يتم إنشاء ، على سبيل المثال ، قسم إدارة المخزون والتخزين وقسم النقل ، إلخ. أي وحدة من هذا القبيل معنية في المقام الأول بتحسين وظيفتها. وبما أن الغرض من التكامل هو تفاعل المجالات الوظيفية ، فإن الهيكل التنظيمي الرسمي يلعب دور الرادع. لتوصيف التقليدية الهياكل الوظيفيةغالبًا ما يستخدم تعبير التفكير المحلي. من ناحية أخرى ، فإن مثل هذا النهج المتخصص للغاية للمديرين مفهوم تمامًا ، لأن أجر معظمهم يعتمد على أداء الوحدات الوظيفية. من المعتقد على نطاق واسع أن الأداء الممتاز للوظائف الفردية يؤدي إلى نتيجة شاملة بارزة. ومع ذلك ، فإن تكامل الأنشطة مثل الخدمات اللوجستية يتطلب من المديرين أن يأخذوا نظرة أوسع خارج الحدود الرسمية للهياكل التنظيمية وأن يكونوا قادرين على تسهيل التنسيق بين الوظائف. إن ظهور أشكال تنظيمية جديدة لا يضمن ذلك بعد. على أي حال ، بغض النظر عن نوع الهيكل ، يتطلب التكامل الناجح تغييرات كبيرة في العلاقات التقليدية متعددة الوظائف في المنظمات.

نظام تقييم النتائج

كما أن أنظمة تقييم الأداء التقليدية تجعل التنسيق متعدد الوظائف أمرًا صعبًا. يعكس معظمهم بشكل مباشر الهيكل التنظيمي. لتحقيق التكامل الناجح ، يجب تطوير وتنفيذ خطط تقييم جديدة تشجع المديرين على إدراك الوظائف الفردية التي يتحملون مسؤوليتها كمكونات لعملية واحدة ، وليس كأنشطة مكتفية ذاتيًا. يجب أن يفهم المدير أنه في بعض الأحيان يكون من الضروري ببساطة زيادة النفقات في مجال وظيفته من أجل تقليل التكاليف الإجمالية. إلى أن يتم إنشاء مثل هذا النظام لتقييم النتائج والذي لن "يعاقب" المديرين على مثل هذا السلوك ، فإن تكامل اللوجيستيات سيبقى في مجال النظرية أكثر منه في الممارسة.

ملكية المخزون

ليس سراً أنه في مجالات وظيفية معينة ، تساعد الأسهم على تحقيق الأهداف المرجوة. يتمثل النهج التقليدي للمخزونات في إبقائها عند مستوى ثابت والشعور بالأمان والأمان في مواجهة أي تقلبات في طلب السوق أو النشاط الاقتصادي. إن توافر (أو إمكانية الوصول) للمخزون ، على سبيل المثال ، يسمح بالحفاظ على الإنتاج الضخم ، مما يوفر وفورات الحجم. والتسليم المسبق للمخزون إلى الأسواق المحلية يسهل العمل في مجال البيع. ولكن مع كل الفوائد التي لا شك فيها ، ترتبط هذه الممارسة بالتكاليف. من المهم هنا عدم إغفال العلاقة بين هذه التكاليف والفوائد ، فضلاً عن المخاطر المرتبطة بسوء تخصيص أو تقادم المخزونات.

تكنولوجيا المعلومات

تكنولوجيا المعلومات هي مورد رئيسي لأي تكامل. ومع ذلك ، فإن تكوين أنظمة المعلومات ، مثل مخططات التقييم ، كقاعدة عامة ، يعيد إنتاج الهيكل التنظيمي. يتم تشكيل معظم قواعد البيانات على أساس وظيفي وليست مناسبة جدًا للاستخدام على أساس متعدد الوظائف. أدت الحاجة إلى تبادل المعلومات بالفعل إلى إنشاء بنوك بيانات تخدم غرضًا واحدًا: دعم المعلومات المتبادل لأنظمة اقتصادية وإدارية مختلفة. ولكن في حالة عدم وجود مثل هذه الأشكال من تبادل المعلومات ، يمكن أن يؤدي استخدام تكنولوجيا المعلومات إلى خلق عقبات أمام التكامل ، كما في هذه الحالة ، لا تصبح البيانات الأكثر أهمية ملكية عامة.

تبادل المعارف

المعرفة المتراكمة هي قوة دافعة قوية في أي عمل تقريبًا. ولكن إذا كانت البيئة الحالية في المنظمة تحد من التبادل الحر للمعرفة ، فإن هذا يخلق حواجز إضافية أمام التكامل. إن عدم قدرة المنظمة على إنشاء نقل دون عوائق للمعلومات والمعرفة يعزز طبيعتها الوظيفية ، لأنه يساعد على ترسيخ التخصص الضيق للموظفين. في مثل هذه الحالة ، قد ينشأ عائق آخر أمام التكامل: عندما يغادر الموظفون ذوو الخبرة المنظمة لسبب أو لآخر. الحقيقة هي أنه في هذه الحالة ، أولئك الذين يأتون ليحلوا محلهم لا تتاح لهم الفرصة لاعتماد المعرفة والخبرة المتراكمة. تحدث مشاكل أكثر خطورة بسبب عدم قدرة العديد من الشركات على تطوير إجراءات عملية لتبادل المعرفة بين الوحدات الوظيفية. عادة ما تتطلب عملية التكامل مشاركة العديد من الأشخاص ولا تقتصر على مجال وظيفي واحد أو آخر. من الصعب جدًا توحيد هذا النوع من آليات نقل المعرفة.

الدورة الوظيفية للوجستيات

الهدف الرئيسي لتحليل اللوجيستيات المتكاملة هو الدورة الوظيفية ، أو دورة تنفيذ الطلب. تسمح لك دراسة معلمات التكامل بناءً على الدورات الوظيفية بتحديد الديناميكيات والعلاقات والقرارات التي تشكل معًا نظام التشغيل اللوجستي. في البداية ، ترتبط الشركة بمورديها وعملائها من خلال شبكات المعلومات والنقل. عادة ما تسمى كائنات البنية التحتية اللوجستية ، المترابطة بالدورة الوظيفية ، بالعقد.

بالإضافة إلى العقد وقنوات الاتصال ، فإن المخزونات مطلوبة لإكمال الدورة الوظيفية للوجستيات. يتم تقييم المخزونات بقيمة الأصول المخصصة لدعم العمليات اللوجستية. يتكون الحجم الإجمالي للمخزونات الموضوعة في نظام اللوجستيات من المخزونات (الأساسية) الحالية ومخزونات التأمين (الاحتياطية) التي تم إنشاؤها للحماية من عدم اليقين. تتراكم المخزونات داخل العقد وتتنقل بين المواقع ، مما يخلق ، بالطبع ، الحاجة إلى بعض أنواع مناولة البضائع وتخزينها. على الرغم من أن عملية النقل تتضمن أيضًا التعامل مع المخزون أثناء النقل وتخزينه ، إلا أن حجم هذا النشاط ضئيل جدًا مقارنةً بالمرافق اللوجستية مثل المستودعات.

تعطى ديناميات الدورات الوظيفية من خلال الحاجة إلى تنسيق متطلبات الموارد "المدخلات" و "المخرجات". يتم تحديد احتياجات الدورة الوظيفية "عند الإدخال" من خلال ترتيب كمية معينة من المنتجات والمواد المحددة. يحتاج النظام اللوجيستي الشامل القادر على الوفاء التام بأمر من أي حجم ، كقاعدة عامة ، إلى القيام بذلك في دورات وظيفية "مجمعة" ، والتي تشمل معاملات وعمليات مختلفة في مراحل مختلفة. ولكن إذا كان من السهل التنبؤ بالاحتياجات أو كانت صغيرة نسبيًا ، فيمكن تبسيط تكوين الدورات الوظيفية التي توفر الأنشطة اللوجستية. على سبيل المثال ، يحتاج كبار تجار التجزئة (مثل Target أو Wal-Mart) إلى نظام أكثر تعقيدًا لتلبية الطلبات. الهيكل العامدورة وظيفية من خدمة احتياجات شركة البريد المباشر.

الاحتياجات "عند الخروج" هي نتائج العمل المتوقع من النظام اللوجستي. إلى الحد الذي يتم فيه تلبية هذه الاحتياجات ، يمكننا التحدث عن فعالية الدورة الوظيفية بمعنى تحقيق الغرض منها. ترتبط إنتاجية الدورة الوظيفية ارتباطًا مباشرًا بتكلفة الموارد اللازمة للخدمات اللوجستية المثمرة وعالية الجودة. كفاءة وإنتاجية الدورة الوظيفية (دورة تنفيذ الأمر) - المؤشرات الرئيسيةفي إدارة الخدمات اللوجستية.

اعتمادًا على الغرض من دورة وظيفية معينة ، قد تتم إدارة الإجراءات والعمليات اللازمة لإكمالها بالكامل من قبل شركة واحدة ، أو قد تتطلب مشاركة العديد من الشركات. على سبيل المثال ، في مجال لوجستيات الإنتاج ، كقاعدة عامة ، يتم التحكم الكامل في الدورات بواسطة مؤسسة واحدة. على العكس من ذلك ، في الدورات الوظيفية المتعلقة بالتوزيع المادي أو التوريد ، بالإضافة إلى الشركة نفسها ، عادة ما يشارك عملاؤها أو موردوها. في الواقع ، تشكل الدورات الوظيفية سلسلة توريد وتسويق (لوجستية) واحدة وتربط المشاركين فيها معًا.

من المهم أن تتذكر أن الدورات الوظيفية المختلفة لها تواتر (شدة) مختلف للعمليات والمعاملات. تم تصميم بعض الدورات لتوفير الشراء أو البيع لمرة واحدة. في مثل هذه الحالات ، يتم التخطيط للدورة وتنفيذها وعند الانتهاء من المعاملة يتوقف عن الوجود. تتضمن الدورات الوظيفية الأخرى تنفيذ عقود طويلة الأجل. يزداد الوضع تعقيدًا بسبب حقيقة أن أي عملية أو كائن في إطار عقد لوجستي محدد يمكن أن يشارك في نفس الوقت في العديد من الدورات الوظيفية الأخرى. على سبيل المثال ، يمكن لشركة التخزين أو تاجر أجهزة الكمبيوتر شراء البضائع بانتظام من العديد من الشركات المصنعة في وقت واحد. وبنفس الطريقة ، فإن مالك الشاحنة الذي يقدم خدمات النقل للتأجير ، كقاعدة عامة ، يخدم عدة دورات وظيفية ، "يربط" العديد من الصناعات بنقله.

عند تحليل مؤسسة تجارية على نطاق وطني أو دولي ، وبيع منتجات متنوعة للعديد من المستهلكين ، وكذلك شراء مواد ومكونات لإنتاجها في السوق العالمية ، من الصعب للغاية عزل دورة وظيفية منفصلة تربط جميع العمليات. ويكاد يكون من المستحيل تخيل كل الدورات الوظيفية العديدة التي تشكل الأنظمة اللوجيستية لعمالقة مثل جنرال موتورز وآي بي إم.

بغض النظر عن عدد وتنوع الدورات الوظيفية التي توفر الاحتياجات اللوجستية للشركة ، يجب أن يتم التخطيط لهيكلها وإدارتها التشغيلية على أساس فردي. لا يمكن المبالغة في قيمة التصميم الدقيق لهيكل دورة تنفيذ الطلب ومراقبة تقدمه. الدورة الوظيفية هي الهدف الرئيسي للتخطيط و الإدارة التشغيليةفي اللوجستيات. إنها تلعب دورًا مهمًا في تلبية الاحتياجات اللوجستية. في الواقع ، توفر الدورة الوظيفية الأساس الهيكلي للخدمات اللوجستية المتكاملة. يوضح الشكل 2.3 هيكل دورة تنفيذ الطلب في المجالات الوظيفية الرئيسية الثلاثة للوجستيات. يوضح الشكل 2.4 التركيبة المعقدة لمثل هذه الدورات في نظام لوجستي متعدد المستويات.

لفهم النظام اللوجستي ، من المهم مراعاة ثلاثة ظروف. أولاً ، تعمل دورة تنفيذ الطلبات (الدورة الوظيفية) كهدف رئيسي للتحليل من أجل تكامل الوظائف اللوجستية. ثانيًا ، الهيكل الأساسي للدورة الوظيفية من حيث الروابط والعقد هو نفسه بالنسبة للتوزيع المادي ولوجستيات الإنتاج والتوريد. ومع ذلك ، فإن الاختلاف الأساسي هو مدى سيطرة الشركة أنواع مختلفةدورة وظيفية. ثالثًا ، بغض النظر عن مدى تعقيد النظام اللوجستي ككل ، من الضروري فحص تكوين دورة وظيفية منفصلة من أجل تحديد أهم العلاقات وخطوط التحكم. هذا ليس شرطًا بسيطًا ، ولكنه شرط أساسي للتكامل.

سوف يساعد على فهم هذه الفكرة المهمة. تحليل تفصيلي السمات المشتركةوالاختلافات في الدورات الوظيفية في التوزيع المادي ، واللوجستيات للإنتاج والتوريد.

أرز. 2.3 الدورات الوظيفية للوجستيات

دورة الوظيفة في التوزيع المادي

يتم تقليل التوزيع المادي إلى معالجة وتنفيذ أوامر المستهلك حتى التسليم المباشر للبضائع. التوزيع المادي هو عنصر أساسي في التسويق والمبيعات ، مما يضمن توافر السلع في الوقت المناسب وبطريقة فعالة من حيث التكلفة. يمكن تقسيم جميع الأنشطة المتعلقة بجذب العملاء والاحتفاظ بهم تقريبًا إلى مكونين: إبرام المعاملات وتنفيذها الفعلي. الصفقات الختامية هي وظيفة الإعلان والمبيعات. التوزيع المادي مسؤول عن التنفيذ الفعلي للمعاملات ويتكون من أنشطة مثل النقل والمعالجة وانتقاء الطلبات ونقل البضائع المطلوبة والتسليم إلى المستهلكين. تظهر دورة التوزيع المادي الأساسية في الشكل 2.5.

التوزيع المادي كعنصر من عناصر النظام اللوجستي يربط الشركة بعملائها. بالإضافة إلى ذلك ، ينسق التوزيع المادي جهود الإنتاج والتسويق. الحقيقة هي أن التفاعل بين الإنتاج والتسويق متناقض إلى حد ما. من ناحية أخرى ، تم تصميم التسويق لإرضاء المستهلكين. في معظم الشركات ، لن يدخر موظفو التسويق والمبيعات أي جهد لتلبية طلب العملاء. يؤدي هذا غالبًا إلى إصرارهم على إنتاج مجموعة واسعة من المنتجات والحفاظ على مخزونات كبيرة دون النظر إلى الربحية المحتملة لكل منتج. يعني هذا النهج أنه يجب تنفيذ أي طلب للمستهلك ، بغض النظر عن حجمه. في الوقت نفسه ، من المتوقع أن يتحقق مستوى صفري من "الزواج" في الخدمة ، وستتلقى جهود التسويق الموجهة نحو المستهلك الدعم الكامل. من ناحية أخرى ، في التصنيع ، كان التركيز تقليديًا على التحكم في التكلفة ، ويتم تحقيق ذلك عادةً من خلال الإنتاج الضخم طويل الأجل والمستقر. توفر عمليات التصنيع المستمرة وفورات الحجم بالإضافة إلى الحد الأدنى من تكاليف الوحدة. يتجسد هذا النهج بشكل كامل في الإنتاج الضخم لمجموعة ضيقة من المنتجات.

أرز. 2.4 هيكل نظام لوجستي مرن متعدد المستويات

لقد عملت الأسهم تقليديًا كوسيلة لحل هذا التناقض المتأصل في "الأيديولوجيتين". استخدام الاحتياطيات لتنسيق الجهود في مناطق مختلفةعادة ما ينخفض ​​النشاط إلى وضعهم المتقدم في جميع مجالات النظام اللوجستي تحسبًا للمبيعات. يتم إرسال المنتجات إلى المستودعات وفقًا لتوقعات الطلب ، وهو أمر محفوف بالأخطاء المحتملة في التوزيع - عمليات التسليم إلى السوق الخطأ أو في الوقت الخطأ. نتيجة لمثل هذه القرارات المحفوفة بالمخاطر ، يمكن أن تنتهي محاولات تقديم خدمة عملاء فعالة بالفشل إذا تبين أن المخزونات الحرجة في غير محلها. هنا يجدر التأكيد على ظرف واحد مهم: تغطي الدورة الوظيفية للتوزيع المادي تلك الروابط في سلسلة التوريد التي تمتد من المنتج إلى المستهلك. لهذا السبب ، فإن المخزونات التي دخلت نظام التوزيع المادي ، إذا كانت موجودة بشكل صحيح ، تكتسب أعلى قيمة يمكن إنشاؤها على الإطلاق في مجال الخدمات اللوجستية.

إن مجرد حقيقة أن التوزيع المادي مسؤول عن تلبية طلبات المستهلكين يحدد مسبقًا مخاطر أعلى نسبيًا لهذا النشاط مقارنة بالخدمات اللوجستية للإنتاج والتوريد. للحد من عدم اليقين المتأصل في التوزيع المادي وتسهيل العمليات والمعاملات في هذا المجال ، من المهم للغاية مراقبة كيفية قيام المستهلكين بتقديم الطلبات. أولاً ، يجب بذل كل جهد ممكن لتحسين دقة التنبؤات. ثانيًا ، سيكون من الجيد تطوير برنامج للتنسيق مع المستهلكين ، يتم على أساسه بناء إدارة الطلبات ؛ هذا يساهم أيضا في الحد من عدم اليقين. وأخيرًا ، ثالثًا ، يجب تخطيط الدورة الوظيفية للتوزيع المادي بطريقة تمنحها أقصى قدر من المرونة والقدرة على التكيف مع متطلبات السوق.

المفتاح لفهم ديناميات الدورة الوظيفية للتوزيع المادي هو حقيقة أن بداية العملية برمتها يتم وضعها من خلال أوامر العملاء. تعد قدرة النظام اللوجستي للبائع على الاستجابة السريعة لهذه الطلبات من أهم الكفاءات في إستراتيجيته التسويقية الشاملة.

أرز. 2.5 دورة التوزيع المادي الأساسية

الدورة الوظيفية في لوجستيات الإنتاج

تم تصميم الدورة الوظيفية في لوجستيات الإنتاج لتوفير الدعم اللوجستي لعمليات الإنتاج. إذا أخذنا في الاعتبار النشاط الاقتصادي للشركة ككل ، فيمكننا وضع الإنتاج بشكل مشروط بين التوزيع المادي والتوريد. تتمثل المهمة الرئيسية للدعم اللوجستي للإنتاج في تكوين تدفق منتظم للمواد والمنتجات شبه المصنعة بأقل تكلفة ، مما يضمن الامتثال لجدول الإنتاج. يمكن أن تكون المهارات الخاصة المطلوبة للتوزيع المادي والإمداد مفيدة عند إنشاء قوائم الجرد وتحديد موقعها وتجديدها في الوقت المناسب في منشأة التصنيع. لكن حركة المنتجات والمواد والمنتجات نصف المصنعة والمكونات بين منشآت الإنتاج ، وكذلك تخزينها في مراحل وسيطة ، هي المسؤولية اليومية للدعم اللوجستي للإنتاج. يتم تنفيذ نفس العمل في مؤسسات البيع بالتجزئة والمستودعات ، عندما يكون من الضروري إكمال تكوين معين من المخزونات لنقلها إلى الرابط التالي في سلسلة القيمة. نظرًا لأن لوجستيات الإنتاج هي العنصر الأكثر تعقيدًا في اللوجستيات الداخلية ، فسننظر فيه بمزيد من التفصيل.

يعد تخصيص المواد والدعم الفني للإنتاج كمجال نشاط مستقل مفهومًا جديدًا نسبيًا لإدارة اللوجستيات. يتم تفسير الحاجة إلى تحليل منفصل للدورة الوظيفية لدعم الإنتاج من خلال الاحتياجات الفريدة والقيود المتأصلة في استراتيجيات الإنتاج. يحتاج النموذج التقليدي لتنظيم الإنتاج ، الذي يركز على وفورات الحجم ، إلى المراجعة. في الظروف الحالية ، يتم طرح معايير مثل المرونة والقدرة على التحديث السريع لمجموعة المنتجات المصنعة وتقنيات الإنتاج في المقام الأول. تم تصميم الدعم اللوجستي بدقة لتسهيل تنفيذ مثل هذه الاستراتيجيات. وتجدر الإشارة مرة أخرى إلى أن الغرض من اللوجيستيات في مجال لوجستيات الإنتاج يمتد إلى ماذا وأين ومتى يتم إنتاجه وليس كيف يحدث. وبالتالي ، فإن مهمة الدعم اللوجستي هي تلبية احتياجات الإنتاج بأكثر الطرق كفاءة وفعالية من حيث التكلفة.

الدعم اللوجستي للإنتاج حسب الطلب الخاص بهم الخصائص اللوجستيةتختلف اختلافًا كبيرًا عن التوزيع المادي والتوريد. كقاعدة عامة ، تخضع الأنشطة المتعلقة بتوفير الإنتاج للمسؤولية الكاملة والرقابة الكاملة لشركة واحدة ، في حين أن المجالين الآخرين للوجستيات يخضعان لعدم اليقين في سلوك الموردين الخارجيين والمستهلكين. حتى في الحالات التي يشارك فيها متعاقدون خارجيون في عملية الإنتاج بالإضافة إلى القدرات الداخلية على أساس تعاقدي ، تظل درجة الرقابة العامة أعلى بكثير مما هي عليه في مجالات اللوجستيات الأخرى. يتم تبرير عزل المواد والدعم الفني للإنتاج من المجمع العام للعمليات اللوجستية إلى كائن تحكم منفصل على وجه التحديد من خلال حقيقة أنه يسمح بالاستخدام الكامل لمزايا مثل هذا التحكم.

في مصنع تصنيع نموذجي ، تكون المصادر مسؤولة عن نقل المواد والمكونات من الخارج إلى المكان المناسب في الوقت المناسب. ولكن بمجرد بدء عملية الإنتاج ، يتم تصنيف خدمة جميع الاحتياجات التي تنشأ بعد ذلك في حركة المواد والمنتجات شبه المصنعة داخل المؤسسة على أنها لوجستيات الإنتاج. تقتصر العمليات اللوجستية في هذه الحالة على التحميل والتفريغ ونقل المخزونات بين مواقع الإنتاج داخل الشركة ، وكذلك ، إذا لزم الأمر ، تخزين المخزونات في المراحل الوسيطة. بعد اكتمال الإنتاج ، يتم توزيع مخزون السلع التامة الصنع وتسليمها إما مباشرة إلى المستهلكين أو إلى مستودعات التوزيع لنقلها إلى المستهلكين. يتم التحكم في كل هذه التدفقات بالفعل عن طريق التوزيع المادي.

بالنسبة للشركة التي تمتلك مجموعة من الشركات المتخصصة في عمليات الإنتاج الفردية ، قد يتكون النظام اللوجستي للإنتاج من مجموعة معقدة من الدورات الوظيفية. إذا كانت هذه المؤسسات المتخصصة مسؤولة عن مراحل مختلفة من عملية الإنتاج (من المرحلة صفر إلى التجميع النهائي للمنتجات النهائية) ، فمن المحتمل أن تكون هناك حاجة إلى العديد من التفاعلات والمعاملات المختلفة لإكمالها. خدمتهم هي الدعم اللوجستي للإنتاج. في بعض الحالات ، تشكل الدورات الوظيفية في لوجستيات الإنتاج هيكلًا أكثر تعقيدًا بكثير من التوزيع المادي أو العرض.

كما سبق أن أشرنا ، فإن العمل على ضمان الإنتاج ، على عكس التوزيع والتوريد ، لا يتعدى مجال الرقابة الداخلية لمديري الشركة. لهذا السبب ، يمكن التحكم في حالة عدم اليقين الناتجة عن استلام الطلبات العشوائية أو الإخفاقات في أنشطة الموردين ، في مجال الخدمات اللوجستية المتعلقة بدعم الإنتاج ، وإدارتها ، مما يسمح بتنفيذ العمليات بشكل أكثر سلاسة وفي الوقت المحدد ، كما يساهم في ذلك. إلى التخفيض العام في مخزون السلامة.

الدورة الوظيفية في العرض

يتطلب التدفق المنتظم للمواد أو المكونات أو المنتجات النهائية إلى مصانع التصنيع ومنشآت التوزيع بعض الأنشطة المساعدة ، والتي تشمل: (1) اختيار مصدر الموارد ؛ (2) تقديم الطلب وإرساله ؛ (3) النقل. (4) إيصال التسليم. كل هذه الإجراءات ضرورية لإكمال عملية الشراء ، كما هو موضح في الشكل 2.6. بمجرد استلام المواد أو المنتجات المعدة لإعادة البيع ، يجب على الفور تخزينها ومعالجتها ونقلها لضمان عملية إنتاج أو توزيع تنتمي إلى دورة وظيفية أخرى. نظرًا للنطاق المحدود لعمليات التوريد ، فقد تمت الإشارة إليها مؤخرًا على أنها لوجستيات "مدخلات". يوضح العمود الداعم في تجربة Lands 'End كيف تساهم اللوجستيات الواردة في نجاح الأعمال بشكل عام.

أرز. 2.6. دورة التوريد الوظيفي

تشبه دورة الشراء الوظيفية دورة معالجة الطلبات من نواحٍ عديدة ، باستثناء ثلاثة اختلافات مهمة. بادئ ذي بدء ، يختلف العرض من حيث التسليم وحجم نقل البضائع وطرق النقل وتكلفة المنتجات المعنية. غالبًا ما تتطلب عملية الشراء شحنات كبيرة جدًا تتضمن مثل هذه عربةمثل الصنادل والسفن في أعماق البحار وقطارات الشحن والقوافل. مع استثناءات نادرة ، فإن مهمة التوريد المعتادة هي العمليات اللوجستية بأقل التكاليف. تفتح التكلفة المنخفضة نسبيًا للمواد والمكونات مقارنة بالمنتجات النهائية مساحة كبيرة للمناورة عند اختيار التوازن بين تكاليف الاحتفاظ بالمخزون أثناء النقل وأوقات النقل باستخدام طرق الشحن الرخيصة. نظرًا لأن تكلفة صيانة معظم أنواع المواد والمكونات في اليوم من السفر أقل من تكلفة صيانة المنتجات النهائية ، في المشتريات ، كقاعدة عامة ، لا جدوى من دفع سعر أعلى مقابل النقل السريع لمخزون الأول يكتب. في هذا الصدد ، عادة ما تكون الدورة الوظيفية لعملية الشراء أطول من دورة معالجة طلبات العملاء.

بالطبع ، لا توجد قاعدة بدون استثناء. إذا تم استخدام مكونات باهظة الثمن في الإنتاج ، يتغير النهج: تتم عمليات الشراء على دفعات أصغر وفقًا للحاجة في الوقت المناسب وتحت رقابة لوجستية صارمة. في مثل هذه الحالات ، غالبًا ما تبرر التكلفة العالية للمواد والمكونات استخدام طرق توصيل عالية السرعة وموثوق بها أكثر تكلفة.

على سبيل المثال ، تستخدم مؤسسة تعمل في إنتاج الخلطات الجاهزة لخبز الكعك الدقيق بكميات كبيرة كمواد خام. نظرًا لأن الدقيق منتج غير مكلف نسبيًا ، يجب على هذه الشركة شرائه بكميات كبيرة وتسليمه عن طريق السكك الحديدية. على العكس من ذلك ، ليس من المنطقي بالنسبة لها إجراء عمليات شراء صغيرة ، وتفويت خصم السعر المقدم لطلب كبير ، وكذلك دفع مبالغ زائدة مقابل نقل الحمولات الصغيرة. من ناحية أخرى ، من المحتمل أن تشتري الشركة المصنعة للسيارات مكونات معقدة فردية - على سبيل المثال ، أسقف ذات نافذة تفتح تلقائيًا - عند الحاجة إليها. المجموعة التي تشكل مثل هذا السقف فردية لكل سيارة ، وتكلفة كل مجموعة مرتفعة نسبيًا. لهذا السبب ، من المحتمل أن تفضل الشركة المصنعة طلب كميات صغيرة - ربما مجموعة واحدة في كل مرة لتجنب التخزين - ولن ترفض دفع مبلغ إضافي مقابل الشحن السريع.

السمة المميزة الثانية للمشتريات (مقارنة بمعالجة الطلبات) هي أن عدد الموردين للشركة ، كقاعدة عامة ، أقل من عدد عملائها. يتضح هذا الاختلاف تمامًا من خلال مثال Lands "End ، الموصوف في القسم الإضافي. تمتلك الشركة قاعدة عملاء تزيد عن 6 ملايين شخص ، ولديها حوالي 250 موردًا فقط. في التوزيع المادي ، تعد كل شركة واحدة فقط من مجموعة من المشاركين في سلسلة التوريد المعقدة بأكملها. ومع ذلك ، في المشتريات ، عادة ما يكون للدورة الوظيفية تكوين أبسط بكثير ، وغالبًا ما يتم شراء المواد والمكونات مباشرة من الشركة المصنعة أو من تاجر جملة متخصص. من المهم مراعاة الحاجة وإمكانية استخدام قنوات التوريد المباشرة هذه.

أخيرًا ، تبدأ الدورة الوظيفية لمعالجة الطلبات ، حسب التعريف ، استجابة لطلبات العملاء الواردة ؛ نتيجة لذلك ، يضطر نظام التوزيع المادي إلى تلبية طلبات العملاء العرضية أو غير المنتظمة. من ناحية أخرى ، تولد سلسلة التوريد الطلبات من تلقاء نفسها. إن القدرة على "تحديد" وقت ومكان الشراء تقلل بشكل كبير من عدم اليقين (تقلب) النشاط الاقتصادي.

يساعد فهم هذه الاختلافات الثلاثة الرئيسية بين دورة التوريد الوظيفية ودورة تنفيذ الطلبات في التوزيع المادي على تخطيط وتنظيم عمل اللوجستيات بشكل أكثر وضوحًا. المصادر الرئيسية لعدم اليقين بشأن العرض هي التغيرات المحتملة في الأسعار أو اضطرابات العرض. على الرغم من جميع الاختلافات ، فإن عدم اليقين هو سمة أساسية من سمات الدورات الوظيفية في جميع روابط الخدمات اللوجستية.

الخدمات اللوجستية "عند مدخل" نهاية الأراضي

لاندز إند هي إحدى شركات الطلبات البريدية المعروفة ، ويرجع ذلك إلى شعبيتها جودة عاليةالبضائع ، مما يوفر ضمانات موثوقة وتنفيذ سريع للأوامر. إن خدمة قاعدة عملاء مكونة من 6 ملايين شخص من مركز توزيع ضخم تبلغ مساحته 500000 قدم مربع في دودجفيل ، ويسكونسن ليس بالمهمة السهلة. لاندز "إند لديها مركزان للاتصال مع 900 مشغل يتلقون ويعالجون عددًا كبيرًا من الطلبات. تدين الشركة بالكثير من نجاحها إلى النظام اللوجستي" عند المدخل.

Lands "End تتعامل مع ما يقرب من 250 من الموردين - المصنعين والتجار - الذين يلبيون احتياجاتها الخاصة من المنتجات عالية الجودة. علاوة على ذلك ، تحافظ Lands" End على شراكات مع شركات النقل التي تخدم عملياتها اللوجستية "عند المدخل". تنشر Lands "End 13 كتالوجًا سنويًا - واحد شهريًا بالإضافة إلى إصدار خاص لعيد الميلاد. يقدم كل كتالوج منتجات جديدة وعناصر موسمية ومجموعة واسعة من السلع المختلفة بشكل عام: الملابس والحقائب وحقائب السفر والفراش ومستحضرات التجميل.

في محاولة لتزويد المستهلكين بفرصة حقيقية لمثل هذا الاختيار ، أي التوافر الحقيقي للسلع ، وضعت الشركة أهدافًا صارمة لدورة التوريد الوظيفية. الهدف الرئيسي هو الحصول على مجموعة كاملة من المنتجات المدرجة في الكتالوج القادم في مركز توزيع Dodgeville قبل إرسالها أخيرًا إلى العملاء. يسمح هذا للشركة بضمان تسليم المنتجات المطلوبة في غضون 24 ساعة ، حتى إذا وصل الطلب في نفس اليوم الذي استلم فيه العميل الكتالوج الذي تم إرساله لأول مرة.

ولتحقيق هذا الهدف ، ركزت Lands "End على جودة خدمات الموردين وشركات النقل. أما بالنسبة للموردين ، فقد نفذت Lands" End عمليات فحص جودة المواد التي تتلقاها ، وكذلك رحلات التفتيش من المتخصصين لشركات الموردين لتقييم أدائهم ، وإذا لزم الأمر ، تقديم اقتراحات للتحسين. علاوة على ذلك ، تلقى جميع الموردين دليلاً خاصًا يشرح بالتفصيل طلبات الأراضي "End" ومتطلباتها الخاصة بجودة البضائع.

في العلاقات مع شركات النقل ، فرضت لاندز "إند" رقابة صارمة على جميع عمليات نقل البضائع المتعلقة بالخدمات اللوجستية "عند المدخل". ونتيجة لذلك ، تمكنت إلى حد كبير من إبرام اتفاقيات شراكة مع الشركات الرئيسية التي تقدم لها خدمات النقل في التوريد. ، مما جعل من الممكن خفض تكاليف النقل بسبب توحيد نقل البضائع ونطاقها. بالإضافة إلى ذلك ، أنهت شركة Lands "تبادل المعلومات مع الشركاء من خلال إنشاء اتصال إلكتروني بين فناني أداء النقل المحدد ومركز التوزيع في Dodgeville.

تعتقد Lands 'End أن نجاحها "الخارجي" ، الذي تحقق من خلال نظام توزيع مادي ممتاز ، يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالخدمات اللوجستية "الداخلية" الناجحة. تعتمد الإنتاجية العالية والكفاءة العالية لسلسلة التوريد في هذه الحالة على رقابة صارمة على الجودة والشراكات. مع الروابط السابقة في سلسلة القيمة.