Dennis Bakke "Rozhodující muž" 29. května 2017
Jak už to tak bývá, kniha Dennise Bakkeho The Decisive Man. Jak vybudovat organizaci budoucnosti, kde každý bude rozhodovat“ se vlastně říká Tvůrce rozhodnutí.
Odemkněte potenciál každého ve vaší organizaci, jedno rozhodnutí po druhém- "Rozhodovatel. Uvolněte potenciál každého ve vaší organizaci, krok za krokem (nebo: ne všechny najednou)." Ale oproti zavedené praxi náš překlad ještě přesněji odráží podstatu knihy, s výjimkou termínu „organizace budoucnosti“ o tom není ani slovo.
Zápletka tohoto obchodního románu je ještě jednodušší než u tohoto žánru: dva manažeři se stanou úspěšnými podnikateli a koupí průměrnou společnost, kterou velmi dobře vydělají tím, že všem zaměstnancům dávají příležitost k jakémukoli rozhodnutí.
Hlavní principy přístupu, který autor hlásá, jsou následující:
Každý člověk je jedinečný. Spravedlnost neznamená absolutně rovné zacházení se všemi. Pro někoho je důležité mít více volného času, jiný potřebuje vyšší plat, takže nemá smysl uplatňovat stejný systém odměn na každého zaměstnance: každý má jiné zájmy a potřeby. Ke každému přistupujeme jako k člověku, využíváme motivaci a odhalujeme jeho potenciál.
Každý člověk je schopen tvořivost pracovat. Tváří v tvář problému nalézají lidé důmyslná řešení. Není třeba jim neustále říkat, jak se mají chovat. Navíc ti, kteří jsou situaci nejblíže, mají často více příležitostí najít optimální řešení. Když lidem dovolíme, aby byli při řešení problémů kreativní, často přijdou s možností, kterou nelze nikdy najít jen podle pravidel a pokynů.
Každý člověk je schopen se učit. Když lidé po univerzitě začnou pracovat, nepřestanou se zlepšovat. Každý je schopen se samoučit, zvláště pokud stojí před obtížným a zajímavým úkolem – a dokonce i ostatní se dají naučit.
Každý člověk dělá chyby. Každý má oblasti znalostí, ve kterých je nekompetentní. A někdy se lidé prostě rozhodnou špatně. Pracovat s maximální účinnost, téměř každý potřebuje pomoc a znalosti kolegů.
Každý člověk má rád výzvy. Lidé nejsou roboti: nejsou zrozeni, aby dělali stále totéž. Lidé se rádi vyrovnávají s těžkými a mimořádnými úkoly.
Každý člověk chce přispět. Každý může nabídnout něco jedinečného a každý miluje být součástí velké věci. Lidé podávají nejlepší výkon, když vědí, že svět je díky nim lepší.
Každý člověk je zodpovědný za své činy. A každý by měl nést odpovědnost za důsledky svých rozhodnutí.
Každý člověk je schopen dělat důležitá rozhodnutí. Lídři nejsou jediní lidé v organizaci, od kterých lze očekávat velké kroky. Když si rozhodovací proces neuzurpuje management, ale rozumně ho rozdělí mezi všechny zaměstnance, zvýší se kvalita přijatých opatření, spokojenost zaměstnanců i efektivita firmy jako celku.
Kdo by měl rozhodovat
[...]
blízkost problému. Který zaměstnanec má k problému nejblíže? Uvědomuje si hluboce souvislosti, detaily situace, chápe celkový obraz?
Úhel pohledu a perspektivy. Blízkost problému je důležitá, ale úhel pohledu je neméně významný. Schopnost podívat se na problém z různých úhlů je někdy cennější než znát detaily.
Zkušenost. Má zaměstnanec zkušenosti s podobnými rozhodnutími? Jaké byly výsledky kroků, které podnikl?
Moudrost. Jaká rozhodnutí dělá tento zaměstnanec v jiných oblastech? Vybírá si dobře? Jste si jistí tímto člověkem a jeho schopnostmi?
Proč v systému, kde každý zaměstnanec může učinit jakékoli rozhodnutí, manažeři a co dělají? Ať to zůstane malým tajemstvím.) No tak, dobře, řeknu ti to. Hlavním úkolem manažera je vybrat toho, kdo bude rozhodovat, a čas od času zkontrolovat, zda nebyl porušen akceptační algoritmus, který je založen na principu „poradit se se všemi“.
Vlastně už není co dodat. Stojí za zmínku, že autor podle něj sám zavedl tyto principy ve dvou velké společnosti a z vlastní zkušenosti přesvědčen o jejich účinnosti.
Jako obchodní román je kniha taková: všichni zaměstnanci společnosti jsou tak nějak nekonečně pozitivní, připraveni na změny, dají se přesvědčit, aby udělali cokoli, rychle všemu rozumí a sami přicházejí na úřady, aby řekli proč. jejich pozice již není potřeba. A šéfové jsou ještě lepší - nikoho nevyhazují za chyby, ale zavádějí systém bonusů a dávají zaměstnancům ještě více pravomocí.
Abych to shrnula: tato kniha je jedna myšlenka, která se mi osobně líbí, ale úskalí, která ji doprovázejí, nejsou v knize ani zmíněny. Číst můžete, ale odpovědi na žádné závažné otázky nedostanete.
27. května 2017Rozhodující osoba. Jak vybudovat organizaci budoucnosti, kde každý rozhoduje Dennis Bakke
(zatím bez hodnocení)
Název: Rozhodující muž. Jak vybudovat organizaci budoucnosti, kde každý rozhoduje
O knize „Rozhodující muž. Jak vybudovat organizaci budoucnosti, kde každý rozhoduje." Dennis Bakke
Tato kniha je obchodním románem založeným na zkušenostech Dennise Bakkeho, ve kterém ukazuje, jak delegování rozhodnutí na lidi, kteří jsou „v terénu“, může změnit vaši společnost. Kniha vám pomůže odemknout potenciál každého z vašich zaměstnanců.
Publikováno poprvé v ruštině.
Na našem webu o knihách si můžete stáhnout web zdarma bez registrace nebo číst online kniha„Ten muž je rozhodující. Jak vybudovat organizaci budoucnosti, kde každý rozhoduje“ Dennis Bakke ve formátech epub, fb2, txt, rtf, pdf pro iPad, iPhone, Android a Kindle. Kniha vám poskytne spoustu příjemných chvil a opravdové potěšení ze čtení. Koupit plná verze můžete mít našeho partnera. Také zde najdete poslední novinky z literárního světa, naučte se biografii svých oblíbených autorů. Pro začínající spisovatele je zde samostatná sekce s Užitečné tipy a doporučení, zajímavé články, díky kterým si můžete sami vyzkoušet psaní.
Stáhněte si zdarma knihu „Rozhodující muž. Jak vybudovat organizaci budoucnosti, kde každý rozhoduje." Dennis Bakke
Ve formátu fb2: StaženíVe formátu rtf: Stažení
Ve formátu epub: Stažení
Ve formátu txt:
Dennis Bakke
Tvůrce rozhodnutí
Odemkněte potenciál každého ve vaší organizaci, jedno rozhodnutí po druhém
Publikováno se svolením Pear Press a Perseus Books, LLC, dceřiné společnosti Hachette Book Group, Inc., jednající společně s PROJEXINTERNATIONAL LLC a Alexander Korzhenevski
Všechna práva vyhrazena.
Žádná část této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě bez písemného souhlasu držitelů autorských práv.
© 2013 Dennis W. Bakke Poprvé publikováno ve Spojených státech nakladatelstvím Pear Press. Vydáno po dohodě s Pear Press (USA) prostřednictvím Perseus Books (USA) a Alexander Korzhenevski (Rusko)
© Překlad, vydání v ruštině, design. LLC "Mann, Ivanov a Ferber", 2017
Věnováno Eileen Harvey Bucke, mé lásce, radosti mého života a nejlepší přítelkyni na světě.
Úvod
Abychom skutečně pochopili podstatu firemní kultury, je nutné porozumět tomu, jak se v organizaci rozhodují.
Důvěřují lídři členům týmu? Mají ti, kterých se problém týká, právo rozhodovat? Mají zaměstnanci kontrolu a odpovědnost za své činy? A hlavní otázka: kdo ve firmě rozhoduje?
Nic neovlivňuje společnost více než rozhodnutí, která dělají její zaměstnanci.
To je dobře známo všem úspěšným podnikatelům. A jako součást jakéhokoli obchodního kurzu je proces rozhodování podrobně studován. Od doby, kdy Harvard vynalezl učební formát založený na reálných situacích (případech), uplynulo téměř sto let a tato metoda je stále hojně využívána. Proč? Pomocí případů dostávají studenti příležitost být v roli zaměstnanců firem, kteří si vybírají. Během dvou let Harvardského MBA kurzu studenti studují a pracují na více než 500 případech. Nic není příznivější pro profesionální a osobní rozvoj jako získat vlastní zkušenost. Je zřejmé, že řešení problémů v reálný život důležitější a vzrušující než práce s učebními situacemi.
Mimo obchodní školu je však jen málo lídrů schopno delegovat rozhodovací pravomoc na zaměstnance a plně využít příležitostí, které z toho plynou. Nejčastěji jsou členové týmu povinni přísně dodržovat pokyny. A pak je práce nudná. Existuje i jiná situace: ve firmě funguje princip kolegiálního rozhodování, který předpokládá, že každý vyjádří svůj názor na konkrétní problém, ale konečnou volbu stejně dělá vedoucí. V tomto případě také není využit tvůrčí a intelektuální potenciál týmu. Navrhuji přistupovat k organizaci rozhodování úplně jinak. Ve společnosti, kde firemní kultura vybízí člověka k samostatnému jednání:
Manažer si vybírá zaměstnance, který rozhoduje;
Zaměstnanec musí sbírat názory a konzultovat je s kolegy (včetně vedoucího);
Konečné rozhodnutí nedělá vedoucí, ale zaměstnanec.
A v AES elektro energetická společnost s 27 000 zaměstnanci a kancelářemi ve 27 zemích a poté v nezisková organizace Představte si školy, řízení největší síť nezávislých škol ve Spojených státech, měl jsem to štěstí organizovat práci tak, aby tisíce zaměstnanců měly právo rozhodovat a nést za ně odpovědnost. Můj přístup je jednoduchý: se členy týmu by se mělo zacházet jako s lidmi, ne jako s roboty. Delegováním práva rozhodovat a kontrolovat situaci vedoucí odhalují v zaměstnancích obrovský tvůrčí potenciál.
Rozhodující muž vypráví fiktivní příběh, ale do značné míry odráží moji zkušenost. Myšlenky, které zcela změnily AES a Imagine Schools, mohou transformovat jakoukoli společnost. Popisuji hrdiny, kteří neexistují, ale vášně a výzvy jsou pro mnoho společností realitou. Navržené přístupy přímo ovlivňují finanční ukazatele: Moderní výzkumy to potvrzují. Firemní kultura, stimulující rozhodování, přispívá k růstu ziskovosti firmy. Ale nejde jen o čísla. Hlavním tématem knihy jsou lidé: co přesně je přiměje zapojit se a pracovat s plným nasazením; čeho mohou dosáhnout, pokud získají svobodu a převezmou plnou odpovědnost za svá rozhodnutí.
The Decisive Man je založen na jiné myšlence: každý z nás schopni dělat dobrá, správná rozhodnutí. Tento příběh není jen pro vedoucí pracovníky, ale také pro manažery a šéfy jakékoli úrovně, kteří potřebují maximalizovat potenciál svého týmu.
Ať jste kdekoli v organizační hierarchii, změna může začít u vás.
Jak moc je to špatné?
Tom Anderson viděl nahoře bílé obláčky kouře výrobní dílna a spěchal na místo nehody; stále nechápal, co se stalo.
Stroj nebyl jen rozbitý nebo rozbitý – zdálo se, že ho výbuch úplně zničil: v hromadě zmuchlaného kovu zela díra, pod nohama křupalo rozbité sklo.
Tomův partner, Jim Travers, už tu byl.
- Jak moc je to špatné? zeptal se Tom.
Jim zavrtěl hlavou.
- Nelze opravit. Pro takové případy máme pojištění, ale jak vše obnovit? Podíval se na dělníky.
Tom se ohlédl. Těžko uvěřit, že zařízení nebylo výbuchem prakticky poškozeno. Teď to ale nešlo – stejně jako lidé stojící v malých skupinkách mezi stroji.
Tom a Jim teprve před dvěma týdny přišli do společnosti "MedicTech", která se zabývala výrobou lékařské vybavení; nakoupili v něm akcie, do nichž vložili všechny své osobní úspory. Do tohoto podnikání investovala i Helen Harris, jedna z nejmoudřejších a nejzkušenějších investorek v oboru, která dobře znala předchozí úspěchy Toma a Jima. Podobné společnosti již řídili, ovšem bez podílu na majetku. Podnikatelský plán, který pro MedicTech vypracovali noví majitelé, nezahrnoval výrazné výdaje. A teď, když Tom v duchu porovnával hlavní ukazatele, dospěl k závěru, že nevydrží dlouhé prostoje.
Jim si povzdechl.
Alespoň všichni žijí.
Teprve teď si Tom uvědomil, že se tak bojí o vybavení, že ho ani nenapadlo, jestli je u lidí všechno v pořádku. Neuvěřitelné, ale vše je opravdu neporušené.
"To není možné," řekl a podíval se na trosky stroje. Pokud to kov nevydržel, pak osoba poblíž neměla vůbec žádnou šanci. - A co dělník? Nebo měl na sobě neprůstřelnou vestu?
Jim zavrtěl hlavou.
"Prostě tu nebyl."
Tomovo srdce poskočilo. Jakmile začali pracovat v MedikTech, partneři si uvědomili, že společnost má problémy s disciplínou. Rozhodli se na to pohlížet jako na zajímavou příležitost: skvělý tým vyráběl dobrý produkt, ale zatím nebyly plně využity schopnosti zaměstnanců ani potenciál produktové řady. Tom a Jim doufali, že využijí své manažerské dovednosti a zkušenosti k rychlému zlepšení efektivity společnosti. Každopádně taková byla očekávání. Obchodní plán počítal se změnami vedoucími MediTech k titulu „Nejlepší zaměstnavatel“. Ve vstupní hale již nainstalovali pár starých krásných hracích automatů, vybavili malou kuchyňku a dokonce zorganizovali rozvoz chutného jídla pro zaměstnance zdarma. Ale nezdálo se, že by problém vyřešil pinball a jídlo.
Proč tam ten dělník nebyl? divil se Tom. - Kde byl?
O knize
Jako student na Harvard Business School udělal Bakke stovky rozhodnutí pomocí případové metody a naučil se dvě věci: rozhodování je Nejlepší způsob rozvíjet lidi; a nemusí to skončit na obchodní škole. Distribuoval...
Přečtěte si úplněO knize
Obchodní román o tom, jak můžete změnit společnost k lepšímu tím, že zaměstnancům umožníte, aby se sami rozhodovali.
Kdo ve vaší společnosti dělá důležitá rozhodnutí? Strategie, vývoj produktů, rozpočtování, plat – obvykle takto důležitá rozhodnutí dělají lídři. Od toho jsou šéfové, ne? Možná ale šéf není ta správná osoba, která by taková rozhodnutí dělala.
K tomuto závěru dospěl Dennis Bakke a s jeho pomocí vybudoval energetickou společnost AES s 27 000 zaměstnanci ve 27 zemích (kterou Frederick Laloux ve své knize „Discovering the Organizations of the Future“ popsal jako příklad „tyrkysové“ společnosti budoucnosti) . A pak toho znovu využil a založil Imagine Schools – největší neziskovou síť charterových škol ve Spojených státech.
Jako student na Harvard Business School udělal Bakke stovky rozhodnutí pomocí případové metody a naučil se dvě věci: Rozhodování je nejlepší způsob, jak rozvíjet lidi; a nemusí to skončit na obchodní škole. Rozdělil rozhodování po celé své organizaci a plně zapojil lidi do procesu na všech úrovních. Dnes Bakke umožňuje tisícům lidí dělat rozhodnutí, na kterých opravdu záleží.
Tato kniha je obchodním románem založeným na zkušenostech Dennise Bakkeho, ve kterém ukazuje, jak delegování rozhodnutí na lidi, kteří jsou „v terénu“, může změnit vaši společnost.
Myšlenka je velmi jednoduchá. Výsledky jsou působivé.
Tato kniha vám pomůže odhalit potenciál každého člověka ve vaší společnosti.
Pro koho je tato kniha určena?
Pro manažery a lídry.
o autorovi
Dennis Bakke je zakladatel a bývalý prezident AES, globální energetické společnosti Fortune 200, kterou Frédéric Laloux ve své knize Discovering the Organizations of the Future popsal jako příklad „tyrkysové“ společnosti budoucnosti. Bakke byl prezidentem AES od roku 1994 do roku 2002. Spoluzakladatel Imagine Schools. Autor několika obchodních bestsellerů.
