Základy managementu Michael Mescon. Přečtěte si celou knihu „Základy managementu“ online – Michael Albert

BIBLIOGRAFIE

1. Andrejčikov, A.V. Systémová analýza a syntéza strategických rozhodnutí v inovacích: Základy strategického inovačního managementu a marketingu: Učebnice / A.V. Andreychikov, O.N. Andrejičková. - M.: KD Librocom, 2013. - 248 s.
2. Andrejčikov, A.V. Systémová analýza a syntéza strategických rozhodnutí v inovacích: Základy strategického inovačního managementu a marketingu / A.V. Andreychikov, O.N. Andrejičková. - M.: KD Librocom, 2018. - 248 s.
3. Andrejčikov, A.V. Systémová analýza a syntéza strategických rozhodnutí v inovacích: Základy strategického inovačního managementu a marketingu / A.V. Andreychikov, O.N. Andrejičková. - M.: KD Librocom, 2012. - 248 s.
4. Balashov, A., P. Základy managementu: Učebnice / A. P. Balashov. - M.: Vysokoškolská učebnice, 2019. - 112 s.
5. Balashov, A.P. Základy managementu: Učebnice / A.P. Balashov.. - M.: Vysokoškolská učebnice, Infra-M, 2012. - 288 s.
6. Balashov, A.P. Základy managementu: Učebnice / A.P. Balashov. - M.: Vysokoškolská učebnice, 2017. - 192 s.
7. Baronin, S.A. Základy řízení, plánování a controllingu v nemovitostech: Učebnice / S.A. Baronin. - M.: NIC Infra-M, 2012. - 160 s.
8. Baronin, S.A. Základy řízení, plánování a controllingu v nemovitostech: Učebnice / S.A. Baronin. - M.: Infra-M, 2014. - 494 s.
9. Belykh, I.V. Právní základy hospodaření obce / I.V. Belykh. - M.: MFPA, 2011. - 208 s.
10. Beljajev, V.M. Základy dopravního managementu: Učebnice / V.M. Beljajev. - M.: Akademie, 2017. - 240 s.
11. Blank, I.A. Základy investičního managementu. T.2 / I.A. Formulář. - M.: Omega-L, 2016. - 313 s.
12. Blank, I.A. Základy investičního managementu (soubor) ve 2 svazcích T.2 / I.A. Formulář. - M.: Omega-L, 2008. - 560 s.
13. Blank, I.A. Základy finančního řízení. Ve 2 svazcích / I.A. Formulář. - M.: Omega-L, 2019. - 128 s.
14. Blank, I.A. Základy finančního řízení. Ve 2 svazcích / I.A. Formulář. - M.: Omega-L, 2012. - 1330 s.
15. Blank, I.A. Základy finančního řízení. Ve 2 svazcích.Základy finančního řízení / I.A. Formulář. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330 s.
16. Blinov, A.O. Základy managementu: Učebnice / A.O. Blinov, Kh.Kh. Kuchmezov, E.I. Shipovalov, A.Kh. Kuchmezov. - M.: ELITE, 2008. - 352 s.
17. Vesnin, V.R. Základy managementu: Učebnice / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2015. - 320 s.
18. Vesnin, V.R. Základy managementu: Učebnice / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2016. - 320 s.
19. Glazunová, O.I. Základy managementu / O.I. Glazunov. - M.: KnoRus, 2011. - 320 s.
20. Gribov, V.D. Základy ekonomiky, managementu a marketingu (pro SPO) / V.D. Gribov. - M.: KnoRus, 2014. - 544 s.
21. Egorshin, A.P. Základy managementu: Učebnice pro vysoké školy / A.P. Egoršin. - N.Novg.: NIMB, 2012. - 320 s.
22. Egorshin, A.P. Základy managementu: Učebnice / A.P. Egoršin. - M.: Infra-M, 2018. - 288 s.
23. Ermolaeva, L.D. Základy managementu. Základy managementu / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 s.
24. Ermolaeva, L.D. Základy managementu. Základy managementu: Učebnice / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 s.
25. Zhabina, S.B. Základy ekonomiky, managementu a marketingu ve veřejném stravování / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2016. - 398 s.
26. Zhabina, S.B. Základy ekonomiky, managementu a marketingu ve veřejném stravování. Učebnice / S.B. Žabina, O.M. Burdyugová, A.V. Kolešová. - M.: Academia, 2017. - 398 s.
27. Zhabina, S.B. Základy ekonomiky, managementu a marketingu ve veřejném stravování: Učebnice / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2017. - 398 s.
28. Zhabina, S.B. Základy ekonomiky, managementu a marketingu ve veřejném stravování: Učebnice / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2016. - 576 s.
29. Zhabina, S.B. Základy ekonomiky, managementu a marketingu ve veřejném stravování: Učebnice / S.B. Zhabina. - M.: Akademie, 2014. - 384 s.
30. Isachenko, I.I. Základy samosprávy: Učebnice / I.I. Isachenko. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 312 s.
31. Kabanová, L.A. Základy managementu: teoretické základy odborné činnosti: Učebnice / L.A. Kabanova, N.Yu. Černovová; Vědecký vyd. S.V. Sokolová. - M.: Akademikn./Učebnice, 2006. - 144 s.
32. Kabushkin, N.I. Základy managementu / N.I. Kabuškin. - M.: Nové poznatky, 2009. - 336 s.
33. Kirjushkin, V.E. Základy řízení rizik / V.E. Kirjushkin. - M.: Ankil, 2009. - 132 s.
34. Kovalev, V.V. Základy teorie finančního řízení / V.V. Kovaljov. - M.: Prospekt, 2015. - 544 s.
35. Koroljov, V.I. Základy managementu: Učebnice / V.I. Koroljov. - M.: Master, 2017. - 16 s.
36. Korotkov, E.M. Základy managementu: Učebnice / I.Yu. Soldatová, E.M. Korotkov; Ed. I.Yu Soldatová, M.A. Černyševová. - M.: Dashkov i K, Academcenter, 2013. - 272 s.
37. Kossov, V.V. Základy inovativního managementu / V.V. Kossov. - M.: Master, 2016. - 26 s.
38. Kostrov, A.V. Základy informačního managementu / A.V. Ohně. - M.: Finance a statistika, 2009. - 528 s.
39. Kravčenko, A.I. Základy managementu: Vedení lidí: Učebnice pro vysoké školy / A.I. Kravčenko. - M.: Akademický projekt, 2003. - 400 s.
40. Kravčenko, A.I. Základy managementu: řízení lidí / A.I. Kravčenko, K.A. Kravčenko. - M.: Akademický projekt, 2003. - 400 s.
41. Krui, M. Základy řízení rizik / M. Krui, D. Galai, R. Mark. - Lyubertsy: Yurait, 2015. - 390 s.
42. Loktionová, Yu.N. Základy finančního řízení / Yu.N. Loktionová, O.N. Ioannina. - M.: Rusayns, 2016. - 288 s.
43. Markevich, A.L. Základy ekonomiky, managementu a marketingu pro mořské speciality rybářské flotily / A.L. Markevič. - M.: MORKNIGA, 2012. - 267 s.
44. Maslennikov, V.V. Prozíravost rozvoje teorie a technologie managementu (základy metodologie) / V.V. Maslennikov, A.N. Šmeleva. - M.: Rusayns, 2016. - 190 s.
45. Meskon, Základy managementu / Meskon et al. - M.: Dialektika, 2019. - 672 s.
46. Meskon, M. Základy managementu / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 2004. - 432 s.
47. Meskon, M.H. Základy managementu / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Williams, 2016. - 672 s.
48. Meskon, M.H. Základy managementu / M.Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri; Za. z angličtiny O.I. Bear.. - M.: Williams, 2012. - 672 s.
49. Minajev, E.S. Management pro inženýra (za 3 hodiny) Část 1. Základy managementu / E.S. Minajev. - M.: Vyšší škola, 2002. - 359 s.
50. Mirotín, L.B. Základy managementu a personálního managementu. (Logistický koncept): Učebnice pro vysoké školy / L.B. Mirotín, A.K. Pokrovskij, V.M. Beljajev. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 s.
51. Mirotín, L.B. Základy managementu a personálního managementu. (Logistický koncept) / L.B. Mirotín, A.K. Pokrovskij, V.M. Beljajev. - M.: GLT, 2010. - 240 s.
52. Mirotín, L.B. Základy managementu a personálního managementu. (Logistický koncept): Učebnice pro vysoké školy / L.B. Mirotin. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 s.
53. Myasoedov, S.P. Základy mezikulturního managementu. Jak obchodovat se zástupci jiných zemí a kultur: Učebnice / S.P. Myasoedov. - M.: Nakladatelství Delo RANEPA, 2012. - 256 s.
54. Nazimko, V.K. Základy managementu: Vzdělávací příručka / V.K. Nazimko, E.V. Kudinová. - Rn/D: Phoenix, 2018. - 144 s.
55. Nazimko, V.K. Základy managementu: vzdělávací příručka / V.K. Nazimko. - RnD: Phoenix, 2015. - 255 s.
56. Naumov, V.V. Stát a jazyk. Vzorce moci a anarchie: Ideologické a sociolingvistické základy jazykového managementu / V.V. Naumov. - M.: Lenand, 2019. - 182 s.
57. Nachinskaya, S.V. Základy ekonomiky a managementu v oblasti tělesné kultury a sportu / S.V. Načinská. - M.: Academia, 2017. - 160 s.
58. Nachinskaya, S.V. Základy ekonomiky a managementu v oblasti tělesné kultury a sportu: Učebnice / S.V. Načinská. - M.: Akademie, 2008. - 256 s.
59. Petelin, V.G. Základy výstavnictví: Učebnice / V.G. Petelin. - M.: Jednota, 2005. - 447 s.
60. Plakhová, L.V. Základy managementu: Učebnice / L.V. Plakhová, T.M. Anurina, S.A. Legostaeva. - M.: KnoRus, 2017. - 204 s.
61. Popov, V.N. Základy managementu: Učebnice / V.N. Popov, V.S. Kasjanov. - M.: KnoRus, 2013. - 320 s.
62. Popov, S.G. Základy managementu: Učebnice / S.G. Popov. - M.: Os-89, 2013. - 176 s.
63. Pustynniková, E.V. Základy managementu: učebnice / E.V. Pustynnikov. - M.: KnoRus, 2018. - 112 s.
64. Řezník, S.D. Základy vedení disertační práce: Učebnice / S.D. Řezník. - M.: Infra-M, 2017. - 144 s.
65. Repina, E.A. Základy managementu: Učebnice / E.A. Repina, M.A. Černyšev, T.Yu. Anopčenko. - M.: Infra-M, 2014. - 159 s.
66. Repina, E.A. Základy managementu: Učebnice / E.A. Repina, M.A. Černyšev, T.Yu. Anopčenko. - M.: NIC Infra-M, Academcenter, 2013. - 240 s.
67. Semenová, V.V. Základy managementu. Učebnice / V.V. Semenová, L.S. Botasheva, D.S. Petrosyan. - M.: Rusayns, 2014. - 351 s.
68. Soldatová, I.Yu. Základy managementu: Učebnice / I.Yu. Soldatová, M.A. Černyševová. - M.: Dashkov a K, 2015. - 272 s.
69. Suchov, V.D. Základy managementu a marketingu v pozemkových a vlastnických vztazích: Učebnice / V.D. Suchov. - M.: Akademie, 2019. - 160 s.
70. Suchov, V.D. Základy managementu: Workshop: Učebnice / V.D. Suchov. - M.: Akademie, 2017. - 256 s.
71. Suchov, V.D. Základy řízení: Workshop / V.D. Suchov. - M.: Academia, 2016. - 704 s.
72. Taktarov, G.A. Základy informačního managementu: Učebnice / G.A. Taktarov. - M.: Finance a statistika, 2009. - 528 s.
73. Hanger, J., D. Základy strategické řízení: Učebnice / J.D. Hanger, T.L. Wilen. - M.: Jednota, 2012. - 319 s.
74. Hartanovič, K.V. Základy managementu / K.V. Hartanovič. - M.: Academic Avenue, 2006. - 272 s.
75. Khizhnyak, A.N. Základy efektivního řízení: Učebnice / A.N. Khizhnyak, I.E. Světlov. - M.: Infra-M, 2008. - 224 s.
76. Khizhnyak, A.N. Základy efektivního řízení: Učebnice / A.N. Khizhnyak, I.E. Světlov. - M.: Infra-M, 2019. - 160 s.

Aktuální strana: 1 (kniha má celkem 60 stran) [dostupná pasáž čtení: 40 stran]

písmo:

100% +

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri
Základy managementu

* * *

Předmluva

Učiteli

Hlavní účel knihy Základy managementu– poskytnout čtenáři základní informace o formálních organizacích (ziskové i neziskové, velké i malé) a jak je efektivně řídit. Efektivní manažer vždy bere v úvahu situační rozdíly a při předpovídání a přípravě na budoucnost jedná spíše proaktivně než reaguje na již nastalé události.

Oblast managementu je tak široká, že úvodní kurzy mají tendenci se zaměřovat na jediný koncepční přístup, jako jsou procesy řízení. Ale z pohledu autorů této knihy takový úzký přístup dělá studentům medvědí službu. A v průběhu let se mnoho učitelů mohlo přesvědčit, že naše kniha plně uspokojuje jak jejich potřeby, tak požadavky jejich žáků.

Při přípravě vydání tohoto třetího vydání jsme se snažili ještě více zohlednit názory učitelů, kteří používají Základy managementu ve vzdělávacím procesu, a to i těm, kteří tuto knihu nepoužívají. A doufáme, že výsledkem našeho snažení je kniha uchovávající vše, co jí v minulosti přineslo velký úspěch. Zároveň byl upraven tak, aby dále odpovídal cílům základního manažerského kurzu.

Jsme stále přesvědčeni, že eklektický přístup, který integruje nejdůležitější a nejrozšířenější myšlenky a koncepty ze všech hlavních škol, nejlépe odpovídá skutečným potřebám a je pro studenty nejpřínosnější. Nepoužíváme zjištění jedné školy ke sjednocení diskuse; naopak zdůrazňujeme, že při jakýchkoli manažerských rozhodnutích je nutné brát v úvahu situaci jako celek. Opakovaně upozorňujeme, že manažer musí brát v úvahu jak interakci mezi různými prvky organizace (tedy vnitřní proměnné), tak vztah mezi organizací a vnějším prostředím (tj. vnější proměnné), a také to, že jakékoli jeho rozhodnutí jedním způsobem nebo jiný ovlivňuje všechny aspekty činnosti jeho společnosti. A to platí nejen pro nejvyšší úroveň managementu. Tím, že pomáháme čtenářům porozumět tomu, jaké faktory určují úspěch jejich budoucích manažerských rozhodnutí, se snažíme zlepšit jejich efektivitu na jakékoli úrovni organizačního řízení.

Protože všechny proměnné a funkce vzájemně propojeny, je zřejmé, že pro správnou a komplexní interpretaci toho či onoho aspektu činnosti organizace musí mít čtenář alespoň základní povědomí o všech funkcích a proměnných. Tato kniha v podstatě představuje stejná témata jako většina ostatních známých učebnic managementu, ale pojednává o nich v jiném pořadí. Náš přístup k organizaci materiálu je v podstatě založen na moudrém rčení Alfreda Chandlera – „Strategie určuje strukturu“. Diskusi k tématům organizují autoři tak, aby bylo dosaženo hlavního cíle – přimět čtenáře, aby pochopili, že je potřeba uvažovat o organizaci jako celku, a že při přijímání a realizaci jakýchkoli rozhodnutí jsou vztahy mezi všemi prvky a proměnnými je třeba vzít v úvahu. Samotná struktura této knihy jasně podporuje zastřešující poselství, že teorie a praxe managementu jsou svou povahou evoluční a že i obecně přijímané koncepty mohou potřebovat změnu.

Struktura knihy

Část I této publikace obsahuje pět kapitol: přehled knihy, kapitolu o vývoji teorie a praxe managementu, kapitoly o hlavních vnitřních proměnných organizace jako otevřeného systému a o vnějších faktorech prostředí ovlivňujících úspěšnost organizace , a také nová kapitola věnovaná tak důležitým tématům, jako je společenská odpovědnost a etika.

Podrobná diskuse o manažerských funkcích začíná v části II. Zabývá se tzv. spojovacími procesy: komunikací a rozhodováním. Z našeho pohledu nám toto pořadí prezentace materiálu umožňuje zdůraznit potřebu integrovaného přístupu k problémům řízení a pomáhá čtenářům pochopit důležitost situačních faktorů. Tato část je však prezentována tak, že učitelé, kteří raději začínají se studiem manažerských funkcí, mohou snadno jít svou vlastní cestou.

Část III pokrývá základní manažerské funkce. Dvě kapitoly pojednávají o plánovací funkci, dvě o organizační funkci a dvě další o motivační a kontrolní funkci.

Část IV má samostatnou část o skupinové dynamice a vedení, kterou může učitel vzít v úvahu při diskusi o funkci motivace.

Část V je navržena tak, aby představila nová témata a shrnula, co se čtenář naučil z předchozích kapitol. Kapitola 19 je věnována lidským faktorům a otázkám řízení lidské zdroje. Kapitoly 20 a 21 pojednávají o provozním řízení organizace, která hraje zásadní roli při zajišťování jeho výkonu. V kapitole 22 shrnujeme, co jsme se naučili o efektivním řízení, a ukazujeme, jak může integrovaný přístup zlepšit výkonnost podniku v budoucnu.

Poděkování

Především bychom rádi poděkovali panu děkanovi Obchodní školy. Franklin Purdue na Salisbury College Timothy S. Mescon. Napsal původní verzi kapitoly o strategickém plánování a část kapitoly 10 o implementaci a kontrole v plánování. Jsme také hluboce zavázáni Richardu G. Deanovi a Thomasi B. Clarkovi z Georgia State University za jejich neocenitelné příspěvky ke dvěma novým kapitolám o výrobních otázkách. David Bruce ze stejné univerzity nám hodně pomohl v pokrytí problematiky mezinárodního a globálního podnikání. Jeho materiály najdete v různých kapitolách této knihy. Velké díky patří také Claudii Rawlins z University of California, Chico.

Rád bych vyjádřil svou vděčnost lidem, kteří poskytli nejzajímavější případové studie pro každou kapitolu a část naší učebnice: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack a Paul Schonemann (University of San Francisco).

A velké díky všem, kteří v různých fázích přípravy rukopisu přečetli a dali užitečná doporučení pro jeho vylepšení.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Khedoori

Od vydavatele

Vy, čtenáři této knihy, jste jejím hlavním kritikem a komentátorem. Vážíme si vašeho názoru a chceme vědět, co jsme udělali správně, co jsme mohli udělat lépe a co dalšího byste chtěli, abychom publikovali. Zajímají nás jakékoli další komentáře, které byste nám chtěli sdělit.

Čekáme na vaše komentáře a doufáme v ně. Můžete nám poslat dopis nebo e-mail, nebo jednoduše navštívit náš webový server a zanechat zde své komentáře. Jedním slovem, jakkoli se vám to hodí, dejte nám vědět, zda se vám tato kniha líbí nebo ne, a také vyjádřete svůj názor, jak pro vás naše knihy udělat zajímavější.

Při zasílání dopisu nebo zprávy nezapomeňte uvést název knihy a její autory a také zpáteční adresu. Váš názor pečlivě posoudíme a určitě jej zohledníme při výběru a přípravě na vydání dalších knih. Naše souřadnice:

E-mailem: [e-mail chráněný]

WWW: http://www.williamspublishing.com

Adresy pro dopisy od:

Rusko: 115419, Moskva, PO Box 783

Ukrajina: 03150, Kyjev, PO Box 152

Část I. Prvky organizace a řízení

Vyrážíme tedy na vzrušující cestu. Významná část zkoumaného území vám bude neznámá nebo dokonce v rozporu s tím, čemu věříme Zdá se, víme. Omezený čas a délka knihy situaci dále komplikují. Ale i přes tyto problémy, konečný cíl naší cesty naše úsilí stojí za to. Osvojíte si základní pojmy managementu a organizace, což je téma velké praktické hodnoty a velmi důležité pro téměř každého člena moderní společnosti.

Obecně se uznává, že výlet bude úspěšnější, když si cestovatel představí, co ho čeká. A náš případ není výjimkou. Stejně jako si lidé před jízdou přes ni prostudují mapu země, tak v kapitole 1 začneme obecným popisem organizací, jejich důležitostí a povahou řízení. V kapitole 2 se zabýváme rozvojem managementu, hlavním tématem této knihy.

Když vyrazíte na silnici, budete se samozřejmě chtít ujistit, že je vaše auto v naprostém pořádku. Každý motorista chápe, že když na horách selžou brzdy, nové svíčky nepomohou. Pravděpodobně bude chtít prověřit další aspekty nadcházející cesty, například zda jsou na trase čerpací stanice a stav silnic. Stejně tak manažer organizace musí pochopit a vzít v úvahu jak kritické faktory, nebo firemní prvky, a vnější síly, ovlivňující ji. S prvky organizace tzv vnitřní proměnné, dočtete se v kapitole 3 a faktory vnější prostředí, nebo externí proměnné, jsou popsány v kapitole 4.

Pokračujme v analogii s výletem. Každý zkušený řidič chápe, že jeho auto se může stát zdrojem ohrožení. Otázky bezpečnosti se ho týkají ne méně než technická účinnost stroje. Stejně tak je manažer organizace povinen brát v úvahu její dopad na společnost. Tomuto tématu je věnována 5. kapitola.

Kapitola 1. Organizace, manažeři a úspěšné řízení

Úvod

V naší dynamické době je řízení organizace obtížným úkolem; nelze jej úspěšně vyřešit pomocí vzorců šablon. Manažer potřebuje znát a rozumět obecným pravidlům a zároveň brát v úvahu obrovské množství různých proměnných, které odlišují manažerské situace. V této kapitole uvedeme základní definice pojmů organizace, management a manažeři a stručně popíšeme jejich hlavní charakteristiky. Definujeme také organizační úspěch a jeho hlavní složky: efektivitu, efektivitu a produktivitu. Naším cílem je vytvořit základ pro následnou diskusi a ukázat obecný směr našeho hnutí. Při čtení této kapitoly (stejně jako všechny ostatní) byste se měli snažit nejen zapamatovat si definice hlavních pojmů, ale pochopit jejich podstatu.

Po prostudování této kapitoly byste měli porozumět termínům a konceptům uvedeným na začátku této kapitoly.

Co rozhoduje o úspěchu organizace

Situace 1. Jak vyhrát počítačovou hru

Obě společnosti si uvědomily, že počítačový byznys má velkou budoucnost, a rozhodly se vstoupit do soutěže. Společnost A je velká americká korporace, která se již stala lídrem v oblasti elektroniky. Může investovat miliony do nového podnikání a provádět průzkum trhu, najímat vynikající technické a obchodní lidi a stavět nové továrny vybavené nejmodernější technologií. Společnost B má pouze dva lidi, bývalé absolventy vysoké školy, jejichž zkušenosti v oboru elektroniky se omezují na prodej zařízení pro nelegální bezplatné meziměstské hovory. Při zahájení vývoje neutratí za výzkum ani cent. Jejich počáteční rizikový kapitál je 1 300 USD, získaný z prodeje autobusu Volkswagen a kapesní kalkulačky. Jejich kancelář je v ložnici jednoho z partnerů a montážní linka je v garáži. Která firma bude úspěšnější?

Odpověď je zřejmá: společnost A, v našem příkladu - RCA Corporation. Ale je nepravděpodobné, že byste viděli jeho počítače, protože v roce 1976, poté, co ztratil více než 300 milionů dolarů, ukončil výrobu počítačů. A společnost B se stala Počítačové produkty Apple, která vytvořila rekord v roce 1982 tím, že se dostala do seznamu Fortune 500 pouhých 6 let po zahájení provozu.

Situace 2. Velké jméno v maloobchodě

Firma je průkopníkem v marketingu a maloobchodu; Jako první vyvinula a nakupovala produkty s ohledem na přání spotřebitelů. Vlastnila první obchodní dům, který byl průkopníkem nové myšlenky nabízet zákazníkům široký výběr zboží, z nichž většina byla vyrobena podle vlastních specifikací společnosti. Je známá svou politikou „Vrátíme vám peníze, žádné otázky“; je největším maloobchodním řetězcem v zemi. Co je to za společnost?

Máte všechny důvody k odpovědi Sears. Ale i když výše uvedený popis může dobře platit pro tento největší maloobchodní řetězec ve Spojených státech, je to špatná odpověď. Jedná se o japonskou společnost Mitsukoshi. Společnost byla založena v roce 1650 a o 250 let dříve se stala největším japonským maloobchodním řetězcem Sears začal používat pokročilé techniky popsané výše.

Situace 3. Jak udělat strmé stoupání

Představte si, že jsou šedesátá léta a vy, student ekonomie na Yaleově univerzitě, píšete seminární práci s návrhem na vytvoření letecké společnosti, která by doručovala malé zásilky po celých Spojených státech za jeden den. Vaše vysněná společnost se musí stát konkurentem UPS a americká poštovní služba. Plánujete vyřadit tyto silné konkurenty z podnikání, ačkoli se odhaduje, že vaše společnost bude za služby doručování balíků na stejnou vzdálenost účtovat 40krát více než oni. Jakou známku si myslíte, že byste za svou práci dostali?

S největší pravděpodobností ne vyšší než C - jen kvůli námaze. Takto byla hodnocena „absurdní“ práce Fredericka W. Smitha, která se ve skutečnosti stala firemním projektem Federální expres. Smith by s tímto odhadem mohl polemizovat, ale je příliš zaneprázdněn řízením společnosti, která generuje roční příjmy 600 milionů dolarů a garantuje doručení milionů balíků ročně do 24 hodin. Nemá ani čas utratit 58 milionů dolarů, které vydělal za rok, kdy byl nejlépe placeným manažerem americké korporace.

Jako RCA ze situace 1 je tato společnost obří korporací, jejímž cílem je podmanit si velkou část trhu s počítači. Její image ve společnosti je ještě konzervativnější než její image RCA. Ještě nedávno ve firmě platilo pravidlo: všichni mužští zaměstnanci, dokonce i opraváři, museli do práce nosit bílé košile a kravaty. Za 75 let v podnikání nebyla nikdy považována za technologického lídra. Ale ačkoli její produkty nejsou nejnovější technologií, společnost si účtuje ceny téměř o 25 % vyšší než její konkurenti. Nestanovuje vysoké povinné prodejní cíle; naopak, tato čísla jsou tak malá, že téměř všichni zaměstnanci dostávají prémie. Kromě toho firma instruuje své prodejce, aby se snažili účtovat zákazníkům co nejvíce. méně peníze. Za tímto účelem se společnost někdy uchýlí k takovým sentimentálním metodám: pronajme si stadion, na hřiště vyběhnou prodavači a na informační tabuli jsou uvedena jejich jména a prodejní čísla. Má tato firma šanci úspěšně konkurovat v počítačovém byznysu takovým monstrům, jako jsou např. Jablko?

Jednou odpověděl na tuto otázku reportér, bývalý prezident společnosti Jablko AS Markkula řekl, že jeho společnost má tři hlavní konkurenty: IBM, IBM A IBM. Výše popsaná společnost je samozřejmě IBM. A kdy jsou prodeje PC IBM rychle zaujala první místo v oboru a ukořistila významný kus objemu prodeje Jablko bylo jasné, že hodnocení pana A. S. Markkuly bylo bohužel zcela správné.

Situace 5. Námět k zamyšlení

Zde jsou dvě společnosti působící v restauračním byznysu. První se nachází ve staré budově ve staré části města, a to ani ne v prvním patře. Jídlo a služby jsou zde vynikající, ale majitel odmítá dělat reklamu. Ceny v restauraci druhého podniku jsou mnohem nižší, kuchaři nemají skvělá zkušenost, jídlo se připravuje ve velkém množství a před podáváním zákazníkům se znovu ohřívá. Společnost sídlí v nejnovější části města a aktivně inzeruje své služby. Kdo má větší šanci na úspěch?

Ve skutečnosti si obě tyto firmy nepochybně vedou dobře. Více než dvě stě let labužníci věřili La Tour d'Argent, který je v nejvyšším patře staré budovy a jehož okna nabízejí nádherný výhled na katedrálu Notre Dame, je nejlepší restaurací na světě. Většina lidí ale zná spíše jiné restaurační zařízení, které prodává hamburgery pod zlatými oblouky po celém světě.

Situace 6. Zjevné pravdy

Podle Deklarace nezávislosti se „držíme určitých samozřejmých pravd“. To se týká managementu i naší doby. Je jasné, že svět se rychle mění, a abychom přežili, musíme se změnit i my. Proto musí být manažeři schopni rychle se rozhodovat. Není také pochyb o tom, že jeden člověk nemůže být bezprostředním nadřízeným tisíců podřízených. Vůdci jedné organizace však všechny tyto pravdy nepovažují za samozřejmé. Pokud jde o změnu politiky, i ve srovnání s hroznou státní byrokracií lze tuto organizaci přirovnat k hlemýžďovi, který se snaží dohnat zajíce. Její vůdce si zjevně ani neuvědomuje moderní demokratické trendy. Vynáší rozsudky bez konzultace s pouhými smrtelníky a očekává jejich nepochybné provedení. Říkáme zde „on“ a ne „ona“, protože otevřená sexuální diskriminace vylučuje samotnou možnost, aby žena dosáhla tak vysoké pozice v této organizaci. Ve světle moderní trendy Mohla tato organizace vůbec snít o tom, že přežije 80. léta?

Nikdo nesmí znát jejich budoucnost. Ale pokud se organizaci podařilo přežít a prosperovat 2000 let, je to vážný úspěch. Pravděpodobnost, že římskokatolická církev, o které se mluvilo, bude zřejmě nadále existovat, je tedy velmi vysoká.

Proč maličký Jablko a obří IBM vydělal stovky milionů v počítačovém byznysu a RCA selhalo? Jak Federální expres dosáhl lepších služeb než americká poštovní služba, která má mnohem větší zdroje a vládní podporu? Jak MacDonald's podaří prodat miliony hamburgerů ročně za zlomek ceny a vydělat obrovské zisky, zatímco většina restaurací dokáže nakrmit jen pár stovek zákazníků denně? Proč Sears A Mistukoshi jsou po mnoho let lídry v maloobchodě ve svých zemích, zatímco jiní zkrachovali? Proč katolická církev prosperovala 2000 let, když její politika mohla během několika hodin svrhnout jakoukoli jinou společnost?

Management vznikl právě proto, že se lidé vždy snažili pochopit důvody úspěchu a neúspěchu organizací. Vědci neustále hledají odpověď na tuto otázku metodou pokusů a omylů. Abychom na to mohli odpovědět, je třeba najít odpověď na pragmatičtější otázku: „Co může manažer udělat, aby zajistil úspěch své společnosti?“

Na první pohled ve všech výše popsaných situacích lze snadno najít vysvětlení úspěchu či neúspěchu konkrétní firmy. Například by se to dalo říct RCA bylo špatné pokoušet se přímo soutěžit IBM. Ale DEC, Data General A Honneywell také soutěžilo IBM a byly docela úspěšné. Musíme se ještě více než jednou přesvědčit, že vysvětlení leží na povrchu, ale pak se ukáže, že jsou chybná nebo nedokonalá.

Absence jednoduchých odpovědí neznamená, že úspěch nelze vysvětlit nebo že neexistují žádné konkrétní metody, jak jej dosáhnout. Existuje mnoho technik, postupů a konceptů, které se ukázaly jako účinné. Nedostatek jednoduchých odpovědí jednoduše znamená, že neexistují žádné metody, které budou vždy fungovat pro každého, a že to, co fungovalo pro úspěch v minulosti, nemusí fungovat v budoucnu. Koncept hromadné výroby standardních automobilů Henryho Forda byl jedním z největších nápadů v historii. Ale Ford byl tak zaslepený svým úspěchem, že málem zkrachoval společnost tím, že trval na Modelu T General Motors začala zákazníkům nabízet vozy různých barev a modelů. A zkušenost, která to umožnila RCA stát se lídrem v televizní produkci a vysílání se v počítačovém byznysu ukázalo jako zbytečné.

Organizace

Všechny výše popsané příklady mají jednu společnou vlastnost, kterou také mají Brownie Troop 107, King Ranch v Texasu, nemocnice Mount Sinai, Sony, Harper & Row Publishers, Severní Korea, General Motors, US Navy a vaše vysoká škola. To všechno jsou organizace. Organizace je základem manažerského světa a existuje důvod, proč management existuje. Začneme proto studium managementu diskusí o tom, co je organizace a proč je potřeba ji řídit.

Co je organizace

1. Dostupnost minimálně dva lidé kteří se považují za součást této skupiny.

2. Mít alespoň jeden cíle(požadovaný výsledek) společný pro všechny členy dané skupiny.

3. Mít členy skupiny, kteří vědomě spolupracovat na dosažení společného cíle.

Kombinací těchto požadavků dospějeme k důležité definici.

Organizace – skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle nebo cílů.

Formální a neformální organizace

Pro upřesnění je třeba říci, že tato definice není jen organizace, ale formální organizace. Jsou tu také neformální organizace, tedy skupiny, které vznikají spontánně, ale jejich členové se spolu pravidelně stýkají. Neformální organizace existují ve všech formálních, s výjimkou velmi malých. Nemají manažery, ale jsou tak důležití, že jsme jim věnovali samostatnou kapitolu. Řídíme-li se obecně uznávanou praxí, budeme-li mluvit o neformálních organizacích, budeme je tak nazývat a termínem organizace bude odkazovat formální organizací.

Komplexní organizace

Výše uvedená definice říká, že organizace má vždy alespoň jeden účel, který je společný a akceptovaný všemi jejími členy. Ale formální management se zřídka zabývá organizacemi, které mají pouze jeden účel. V této knize se podíváme na problémy řízení komplex organizace, které mají soubor vzájemně související cíle.

Zde je jednoduchý příklad: McDonald's - je to organizace více než 7 000 jednotlivých podniků, podporovaná mnoha zákulisními odděleními, která budují restaurace, inzerují, nakupují jídlo a kontrolují kvalitu. Každá provozovna McDonald's má vlastní plány prodeje a zisku. Každá podpůrná jednotka má také své vlastní cíle, jako je nákup hovězího na příznivé ceny. Všechny tyto cíle jsou vzájemně propojené a závislé. Například restaurace může dosáhnout svých ziskových cílů pouze tehdy, pokud nákupní funkce dosáhne svých cílů a poskytne restauraci dostatek buchet za správnou cenu; pokud marketingová služba zajistí dostatečný příliv zákazníků, technologové najdou způsob, jak efektivně připravit pokrmy atd. Hlavním důvodem, proč spol. McDonald's se podařilo stát se globálním lídrem ve svém podnikání spočívá v tom, že nejen efektivně řídí své divize, ale také dokáže efektivně a efektivně navazovat vztahy mezi jejich cíli.

Obecná charakteristika organizací

Kromě toho, že jde o skupiny se sadou vzájemně souvisejících cílů, sdílejí složité organizace také řadu společných charakteristik. Tyto charakteristiky, shrnuté níže, pomáhají vysvětlit, proč musí být organizace řízena, aby byla úspěšná.

Zdroje

Obecně řečeno, účelem každé organizace je transformovat zdroje k dosažení určitých výsledků. Hlavními zdroji, které organizace využívají, jsou lidé (lidské zdroje), kapitál, materiály, technologie a informace. Proces transformace zdrojů je nejzřetelněji vidět v výrobních organizací, ale všechny tyto druhy zdrojů využívají i servisní a neziskové organizace. V tabulce Tabulka 1.1 uvádí zdroje, které se používají v organizacích popsaných ve výše uvedených situacích.

Tabulka 1.1. Vztah mezi cíli a zdroji1
* Kurzíva označuje zdroje, které mají pro danou organizaci prvořadý význam.

Jablko A IBM používá prostředky od akcionářů a bank (kapitál) k nákupu dílů (materiálů), ke stavbě montážních linek (technologie) a k zaplacení továrních dělníků (lidí) na výrobu počítačů a jejich prodej se ziskem (výsledky). Informační zdroje slouží ke komunikaci a koordinaci všech fází transformačního procesu. Informace získané z průzkumu trhu pomáhají manažerům Jablko A IBM rozhodnout, který produkt má šanci oslovit spotřebitele. Komunikací s pracovníky získávají informace potřebné pro kvalitní řešení problému. Údaje o rychlosti prodeje a objemu umožňují manažerům rozhodnout, jak dobře jejich společnost směřuje ke svým požadovaným cílům. Právě vědomí důležitosti informací jako druhu zdroje je odpovědné za rychlý růst firem specializovaných na zpracování informací, např. Jablko A IBM. Informace jsou získávány a šířeny prostřednictvím procesu komunikace, který je podrobně popsán v kapitole 5.

Závislost na vnějším prostředí

Jednou z nejdůležitějších charakteristik organizace je její vztah k vnějšímu prostředí. Žádná organizace nemůže existovat samostatně. Je zcela závislá na okolním světě, protože z něj získává potřebné zdroje a v něm jsou spotřebiteli výsledků, kterých se snaží dosáhnout.

Období vnější prostředí zahrnuje ekonomické podmínky, spotřebitele, odborové svazy, vládní nařízení, konkurenty, společenské hodnoty a postoje, technologie a další prvky, které podrobně probereme v kapitole 4. Všechny tyto prvky ovlivňují výkon organizace. Například nástup nových technologií v automatizaci může organizaci poskytnout konkurenční výhodu. Aby to ale mohla využít, potřebuje najít lidi se specifickými dovednostmi a hodnotami, díky kterým pro ně bude nová práce atraktivní. Když příznivé ekonomické podmínky nebo pokud jsou tito specialisté na trhu práce žádáni, organizace jim možná bude muset zvýšit platy. Během náborového procesu musí dodržovat zákony své země zakazující diskriminaci na základě věku, pohlaví a rasy. A všechny tyto faktory se neustále mění.

Stejně důležité je, že ačkoliv je organizace zcela závislá na vnějším prostředí, manažeři jej většinou nemohou ovlivnit. Žádný manažer IBM nemůže zastavit japonskou firmu, aby uvedla na trh nový integrovaný obvod, který bude vyrábět některé produkty IBM zastaralý. A McDonald's Neexistuje způsob, jak zabránit federální vládě ve zvýšení minimální mzdy, i když by to výrazně zvýšilo její mzdové náklady.

Každý rok musí management brát v úvahu stále více environmentálních faktorů, které jsou dnes skutečně globální povahy. Firmy musí konkurovat na zahraničních trzích a čelit konkurenci zahraničních společností ve svých domovských zemích. Aby toho dosáhli, musí pochopit zcela nový soubor zákonů a kulturní hodnoty jiných zemí. Velkou obavou je například to, že na japonský trh zatím vstoupilo jen velmi málo amerických společností, např. Coca-Cola A McDonald's, zatímco japonské firmy mají silnou pozici na americkém trhu s elektronikou a automobilem.

Horizontální dělba práce

Zdá se, že nejvýraznější charakteristikou organizací je dělba práce. Pokud alespoň dva lidé spolupracují na dosažení společného cíle, měli by se o práci podělit. Dělba práce na její dílčí složky se nazývá horizontální dělba práce. Rozdělením velkého objemu práce do mnoha malých specializovaných úkolů, jak je popsáno v kapitole 9, je organizace schopna produkovat mnohem více výstupů, než kdyby stejný počet zaměstnanců pracoval samostatně. Například, McDonald's, tím, že rozděluje činnosti přípravy i těch nejjednodušších pokrmů a obsluhu zákazníků mezi tucet zaměstnanců, obslouží za den stokrát více lidí než tradiční restaurace.

V malých organizacích je horizontální dělba práce často implicitní. Majitelé malých restaurací si zpravidla sami připravují jídlo a obsluhují zákazníky. Ale ve většině složitých organizací existuje horizontální rozdělení, podél kterého lze jasně vysledovat jejich vzájemně související cíle. Například klasickým modelem takové dělby práce ve výrobním podniku je oddělení výrobní, marketingové a finanční funkce. To jsou základní činnosti, které musí být úspěšné, má-li firma dosáhnout svých cílů.

Divize

Komplexní organizace zpřehledňují horizontální dělbu práce, vytvářejí divize kteří jsou zodpovědní za plnění konkrétních úkolů. Často se jim říká oddělení nebo služby; Používají se i jiné termíny. V McDonald's, například existují formální oddělení pro každý hlavní obor podnikání, tj. marketing, nákup, nemovitosti atd. Ty se zase dělí na menší a specializovanější oddělení. Tak, McDonald's, která je velmi velkou geograficky široce rozptýlenou společností, má divize jak geograficky, tak podle oblastí činnosti. Řekněme, že realitní oddělení se skládá z divize, která hledá nové lokality pro podniky, a divize, která spravuje stávající budovy společnosti. Každý z nich zase působí ve své vlastní geografické oblasti, například na východním pobřeží, v Kalifornii a západní Evropě.

Divize jako celek sdružují skupiny lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle. Dá se říci, že velké komplexní organizace se v podstatě skládají z několika vzájemně propojených formálních organizací speciálně vytvořených pro specifické účely a mnoha neformálních skupin, které vznikají spontánně. Na Obr. Na obrázku 1.1 můžete vidět, jak je typická vysoká škola podnikání (která je sama katedrou) rozdělena do menších horizontálních skupin, které plní specifické úkoly. Pokud jde například o neformální skupiny, jak jste si samozřejmě všimli, již po několika společných hodinách té či oné katedry se mezi studenty vytvoří několik sevřených neformálních skupin.

Rýže. 1.1. Vysoká škola obchodních divizí

Pokud řídící oddělení, které je samo o sobě organizací, nedosáhne svého cíle, pak ho nebude moci dosáhnout ani vysoká škola jako celek.

Vertikální dělba práce

Protože je práce distribuována v organizaci, někdo ji musí dělat. koordinovat. V organizacích má dělba práce dvě podoby. První formou je dělba práce na samostatné úkoly, tedy horizontální. Druhý, který se nazývá vertikální oddělení, odděluje koordinaci akcí od akcí samotných. Tato koordinace práce ostatních lidí je podstatou managementu.

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri

Základy managementu

* * *

Předmluva

Učiteli

Struktura knihy

Část III pokrývá základní manažerské funkce. Dvě kapitoly pojednávají o plánovací funkci, dvě o organizační funkci a dvě další o motivační a kontrolní funkci.

Část IV má samostatnou část o skupinové dynamice a vedení, kterou může učitel vzít v úvahu při diskusi o funkci motivace.

Část V je navržena tak, aby představila nová témata a shrnula, co se čtenář naučil z předchozích kapitol. Kapitola 19 je věnována lidským faktorům a otázkám řízení lidských zdrojů. Kapitoly 20 a 21 pojednávají o řízení operací organizace, které hraje zásadní roli v její výkonnosti. V kapitole 22 shrnujeme, co jsme se naučili o efektivním řízení, a ukazujeme, jak může integrovaný přístup zlepšit výkonnost podniku v budoucnu.

Poděkování

A velké díky všem, kteří v různých fázích přípravy rukopisu přečetli a dali užitečná doporučení pro jeho vylepšení.

Michael X. MesconMichael AlbertFranklin Khedoori
Obecné vydání a úvodní článek Dr. ekonomické vědy L.I.Evenko
Akademie národního hospodářství pod vládou Ruské federace
Moskva: Delo Publishing House, 1997. - 704 s.

Rezervovat "Základy managementu" Michael Mescon, Michael Albert a Franklin Khedoury je jednou z nejpopulárnějších učebnic managementu na celém světě. Podrobně a nejpřístupnějším jazykem popisuje základy managementu jako vědy a hovoří o základních principech a konceptech managementu. Kniha popisuje teoretické i praktické aspekty manažerských činností s přihlédnutím k realitě naší doby. Zvláštní pozornost je věnována situačnímu charakteru řízení, který nabývá na významu vzhledem k neustálým změnám v moderním podnikatelském prostředí.

Díky své pečlivě promyšlené struktuře a jednoduchosti podání kniha "Základy managementu" může být užitečný širokému spektru čtenářů: studentům managementu, učitelům, praktikujícím manažerům a prostě lidem, kteří se zajímají o teoretické i praktické otázky managementu.
na plný obsah >>>>>

Lekce z amerického managementu
Předmluva

ČÁST PRVNÍ: PRVKY ORGANIZACE A PROCES ŘÍZENÍ

KAPITOLA 1: ORGANIZACE, SPRÁVNÍCI A ÚSPĚŠNÉ VEDENÍ
KAPITOLA 2: VÝVOJ MYŠLENÍ MANAGEMENTU
KAPITOLA 3: VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE
KAPITOLA 4: VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ V PODNIKÁNÍ
KAPITOLA 5: SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST A ETIKA

ČÁST DRUHÁ: PROCESY PŘIPOJENÍ

KAPITOLA 6: KOMUNIKACE
KAPITOLA 7: ROZHODOVÁNÍ
KAPITOLA 8: MODELY A METODY ROZHODOVÁNÍ

ČÁST TŘETÍ: OVLÁDACÍ FUNKCE

KAPITOLA 9: STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ
KAPITOLA 10: IMPLEMENTACE STRATEGIE PLÁNOVÁNÍ
KAPITOLA 11: ORGANIZACE INTERAKCE A ORGANIZACE
KAPITOLA 12: STAVEBNÍ ORGANIZACE
KAPITOLA 13: MOTIVACE
KAPITOLA 14: KONTROLA

ČÁST ČTVRTÁ: DYNAMIKA A VEDENÍ SKUPINY

KAPITOLA 15: DYNAMIKA SKUPINY
KAPITOLA 16: VEDENÍ: MOC A OSOBNÍ VLIV
KAPITOLA 17: VEDENÍ: STYL, SITUACE A ÚČINNOST
KAPITOLA 18: ŘÍZENÍ KONFLIKTŮ, ZMĚN A STRESU

ČÁST PÁTÁ: ZAJIŠTĚNÍ ÚČINNOSTI ORGANIZACE

KAPITOLA 19: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
KAPITOLA 20: ŘÍZENÍ VÝROBY: VYTVOŘENÍ OPERAČNÍHO SYSTÉMU
KAPITOLA 21: ŘÍZENÍ VÝROBY: PROVOZ OPERAČNÍHO SYSTÉMU
KAPITOLA 22: ŘÍZENÍ VÝKONU: INTEGROVANÝ PŘÍSTUP

Glosář

Lekce z amerického managementu (úvodní článek)

Doba, ve které žijeme, je dobou změn. Naše společnost prochází extrémně obtížnou, do značné míry rozporuplnou, ale historicky nevyhnutelnou a nezvratnou restrukturalizací. Ve společensko-politickém životě jde o přechod od totality k demokracii, v ekonomice - od administrativně-příkazového systému k trhu, v životě jednotlivce - jeho přeměnu z „kolečka“ v samostatný subjekt ekonomické činnosti. Takové změny ve společnosti, v ekonomice, v celém našem způsobu života jsou obtížné v tom, že vyžadují změny nás samých.

Američané, zvyklí na prudké změny osudu a konkurence, definují takovou situaci slovem „challeng“. Podle jejich koncepce je každá výzva plná příležitostí i hrozeb pro jednotlivce, organizaci a zemi. Ke zvládnutí této výzvy, v životě současných generací nevídané, potřebujeme mimo jiné získat nové poznatky a naučit se je využívat v praxi. Důležitou součástí těchto znalostí, jak ukazuje světová zkušenost, je porozumění vědě a umění managementu.

S lehká ruka Američané toto anglické slovo dnes zná téměř každý vzdělaný člověk. ve zjednodušeném smyslu, vedení - Je to schopnost dosáhnout cílů pomocí práce, inteligence a motivů chování jiných lidí. Management – v ruštině „management“ – je funkce, druh činnosti pro řízení lidí v nejrůznějších organizacích. Management je také oblastí lidských znalostí, která pomáhá vykonávat tuto funkci. Konečně, management jako souhrnné označení pro manažery je určitá kategorie lidí, sociální vrstva těch, kteří vykonávají manažerskou práci. Význam managementu byl zvláště jasně rozpoznán ve 30. letech 20. století. Již tehdy se ukázalo, že tato činnost se proměnila v profesi, z oblasti vědění v samostatnou disciplínu a ze společenské vrstvy ve velmi vlivnou společenskou sílu. Rostoucí role této společenské síly vedla k řečem o „revoluci manažerů“, když se ukázalo, že existují obří korporace s obrovským ekonomickým, výrobním, vědeckým a technickým potenciálem, mocně srovnatelné s celými státy. General Motors je například vždy přítomen v první desítce největších světových ekonomických subjektů (včetně obou států – USA, Japonska, SSSR atd. a korporací). Největší korporace a banky tvoří jádro ekonomické a politické síly velkých národů. Vlády jsou na nich závislé, mnohé z nich jsou nadnárodní povahy a rozšiřují své výrobní, distribuční, servisní a informační sítě po celém světě. To znamená, že rozhodnutí manažerů, stejně jako rozhodnutí státníků, mohou určovat osud milionů lidí, států i celých regionů. Role manažerů se však neomezuje pouze na jejich přítomnost v obrovských víceúrovňových a rozvětvených podnikových řídících strukturách. Ve vyspělé tržní ekonomice je malé podnikání neméně důležité. Z hlediska kvantity je to více než 95 % všech společností, z hlediska hodnoty jde o nejbližší blízkost každodenním potřebám spotřebitelů a zároveň o testovací prostor pro technický pokrok a další inovace. Pro většinu populace je to také práce. Dovedně řídit malou firmu znamená přežít, stát a růst. Jak to udělat, je také otázka efektivního řízení.

Trochu více a koncepty. Nabízí se otázka: můžeme si myslet, že anglický pojem „management“ a ruský „management“ a tedy „manažer“ a „vůdce“ jsou jedno a totéž. Ano i ne. V obecném slova smyslu, nebo takříkajíc z ptačí perspektivy možná ano. Zároveň existují rozdíly ve výkladu a aplikaci těchto pojmů, které jsou však zajímavé především pro odborníky. Zdá se však, že dva rozdíly jsou významné. Za prvé, když mluvíme o „managementu“, mají Američané téměř vždy na mysli postavu „manažera“ - člověka, subjektu řízení, působícího v nějaké organizaci. V obecnějším smyslu používají termín „správa“, „správa“, který do značné míry odráží neosobní systém řízení. Za druhé, když říkají „manažer“, mají vesměs na mysli profesionálního manažera, který si je vědom toho, že je představitelem zvláštní profese, a nikoli pouze inženýrem nebo ekonomem zapojeným do managementu. Manažer je navíc osoba, která zpravidla prošla speciálním školením.

Tato kniha vám, milý čtenáři, pomůže udělat docela vážné, pro některé první kroky na této cestě. Otázka "Jak se stát manažerem?" vlastně není tak naivní. K tomu je samozřejmě potřeba zaujmout manažerskou pozici, stát se lídrem. Hlavní je ale uvědomit si svou profesní sounáležitost s managementem, osvojit si množství znalostí, které se managementu přímo týkají, dodržovat určité standardy, a to i vnější atributy chování, které jsou manažerům obvykle vlastní. Například plnohodnotný manažer, bez ohledu na to, v jaké zemi se nachází, to musí vědět anglický jazyk. A přesto bychom neměli zapomínat, že hodnotným vůdcem je ten, kdo zná své podnikání, ví, jak dobře řídit a dosahovat svých cílů, bez ohledu na svůj vzhled a vzdělání. Ať je to kdekoli, je to hlavní standard skutečného „manažera“.

V kultuře vyspělých kapitalistických zemí pojem management velmi často koexistuje s pojmem podnikání. Podnikání je činnost směřující k dosažení zisku tvorbou a prodejem určitých výrobků nebo služeb. „Obchodní management“ je řízení obchodních a ekonomických organizací. Spolu s tím se pojem obchodní administrativa používá téměř jako synonymum, které lze přeložit jako „obchodní administrativa“. Pojem „management“ je použitelný pro jakýkoli typ organizace, ale pokud mluvíme o orgánech státní správy na jakékoli úrovni, je správnější používat pojem veřejná správa.

Podnikatel a manažer není totéž. podnikatel - to je ten, kdo „vydělává peníze“, vlastník kapitálu v oběhu, generující příjem. Může se jednat o podnikatele, který pod sebou nikoho nemá, nebo o velkého vlastníka, který v organizaci nezastává žádnou stálou funkci, ale je vlastníkem jejích akcií a může být členem jejího představenstva. Manažer nutně zaujímá stálé místo, u lidí jemu podřízených. Trochu zvláštnějším případem podnikání je podnikání. Tento typ činnosti je ještě více spojen s osobností člověka - podnikatel, který podniká tak, že založí nový podnik, zavede nějaké inovace, investuje vlastní prostředky do nového podniku a podstoupí osobní rizika. Rozdíly mezi manažerem a podnikatelem budou velmi velké, pokud manažer tíhne k byrokratickému stylu řízení, ale do určité míry se smazávají, pokud se bude držet podnikatelského stylu řízení. Tento rozpor se zatím podařilo vyřešit jen velmi málo velkým firmám, a přesto čtenář najde na stránkách této učebnice některé příklady úspěchu v této věci.

Se vznikem a rozvojem je do značné míry spojen široký zájem veřejnosti o management obchodní školy nebo manažerské školy, nejběžnější ve Spojených státech a jsou součástí „kontrolní infrastruktury“. Infrastrukturní sektory ve výrobě - energetika, doprava, telekomunikace atd. a v nevýrobní sféře - školství, vydavatelství, veřejné počítačové sítě, poradenství atd. - jsou vysoce rozvinuté v tržní ekonomice, kde jsou důležité především horizontální vazby. a veřejné služby, které uspokojují určitou společenskou potřebu a jsou hrazeny spotřebitelem, se rychle formují do samostatného velkého, středního nebo malého podniku. Dnes jsou Spojené státy americké zemí s nejrozvinutější infrastrukturou řízení na světě. V Americe je více než 1 300 registrovaných, oficiálně certifikovaných americkým shromážděním kolegiálních obchodních škol, obchodních a manažerských programů, včetně 600 obchodních škol fungujících nezávisle v rámci multidisciplinárních univerzit. Poskytují pravidelné vzdělávání v oblasti obchodu a managementu. V zemi působí přes 10 tisíc poradenských firem, nepočítaje v to desítky tisíc nezávislých poradců, kteří poskytují služby v různých aspektech této činnosti. Více než 70 periodik, více než desítka vydavatelství se specializuje na literaturu o managementu a podnikání. USA jsou lídrem v oblasti managementu, obchodu a manažerského výzkumu, pokud jde o počet výzkumných pracovníků, množství vynaložených prostředků a šíři pokrytých problémů.

Vzdělávací systém v oblasti obchodu a managementu, stejně jako ve většině ostatních specializací, je ve Spojených státech třístupňový. Po absolvování střední školy a čtyřletém studiu na univerzitě nebo vysoké škole můžete získat titul bakalář, což zhruba odpovídá našemu vysokoškolskému diplomu. Navíc po prvních dvou letech můžete přerušit své vzdělání, což bude ekvivalentní absolvování „juniorské vysoké školy“. Následuje dvouleté vzdělávání v magisterský titul programy: „Master of Business Administration“ - Master of Business Administration - slavný MBA (MBA); “Master of Management Science” - Master of Management Science - MMS (M Em Es); "Mistrovský mezinárodní management» - Master of International Management - MIM (M.I.M) a podobně.

Typicky jsou magisterské programy přijímány lidmi ve věku 25-30 let, kteří mají vedle bakalářského studia alespoň dva roky praxe. praktická práce. Magisterský titul udělený jako výsledek studia obecně není akademickým titulem. Jedná se spíše o „odborný“ titul, který svědčí o tom, že absolvent, který jej získal, má nejen teoretické, ale i praktické znalosti a částečně dovednosti v oblasti obchodu a managementu založené na analýze velkého množství manažerských situací, participace na řízení hry, stáže ve velkých firmách, v zahraničí atd. Programy MBA jsou nezbytné pro obchodní školy, zejména ty přední. Vyznačují se mimořádnou intenzitou studia a zaručují vysokou kvalitu odborníků. Na absolventy z první desítky nejlépe hodnocených obchodních škol je skutečný hon. Například nástupní plat za magisterský titul na Harvard Business School, který je již řadu let na prvním místě, obvykle přesahuje 60 000 USD ročně. Jeho stálým rivalem je Stanford Business School, přední místa zaujímá Wharton School v Pensylvánii, Sloan School na Massachusetts Institute of Technology, University of Michigan Business School a další. A přitom ten, kdo vystuduje méně prestižní školy, může mít problém najít uplatnění. Obecně platí, že pro kariéru profesionálního manažera ve Spojených státech, zejména ve velké firmě, nebo jako vysoce postaveného specialisty na obchod a management, je magisterský titul považován za vysoce žádoucí. V poslední době se rozšířily večerní magisterské programy pro senior management praktiky (Executive MBA). Obecně platí, že profesionální titul MBA získá ročně asi 72 tisíc Američanů, což je čtvrtina všech magistrů, které americké univerzity připravují ve všech specializacích.

Třetím stupněm obchodního a manažerského vzdělání jsou programy vedoucí k získání titulu Doktor filozofie - Doktor filozofie - Ph.D. (PhD). Zajišťují tří až čtyřleté studium s povinnou obhajobou disertační práce a zadání vědecký titul Ph.D. Tento titul, přibližně stejný jako kandidát na vědecký titul na silné sovětské univerzitě nebo výzkumném ústavu, je vyšší než magisterský titul, ale existuje jakoby paralelně. Magisterský titul je odborný titul a doktorát je akademický titul. Ti, kteří ji obdrží, se nehodlají stát praktikujícími manažery, ale budou se věnovat výzkumu, výuce v této oblasti, popř profesionální práce plánovač, analytik ve společnostech. Vysoce kvalitní Ph.D. na amerických univerzitách (kde mimochodem neexistují žádné analogy druhého, více vysoký stupeň„Doktor věd“, udělovaný u nás i v Evropě) je určován především zvládnutím velkého množství vědecké literatury a četnými speciálními kurzy na toto téma. Není neobvyklé, že postgraduální student začíná Ph.D. na jedné univerzitě, dokončí jej na jiné, což je dáno jeho vědeckými zájmy, logikou výzkumu a přítomností předních vědců zabývajících se výzkumem problémů, které ho zajímají. Pro program Ph.D Zapisují se postgraduální studenti s bakalářským a někdy (ne nutně) magisterským studiem, v takovém případě se doba studia zkracuje. Tento americký systém je velmi rozsáhlý, flexibilní a drahý. Školné za program MBA je obvykle kolem 15 000 USD ročně na špičkové univerzitě a titul Ph.D. stojí ještě víc.

V poslední době je tento vzdělávací systém často kritizován. Podle některých vytváří lidi, kteří jsou „ve slonovinové věži“, kteří mají vysoké ambice, ale neznají skutečný život a nejsou schopni se přizpůsobit změnám. Obchodní školy v USA však zdaleka neklesají. Navíc příjmy z magisterských programů jsou obvykle dobrou podporou pro ostatní, nekomerční druhyčinnosti amerických univerzit. Pokud některé magisterské programy již nejsou žádané, jsou nahrazeny jinými. Aby se posílilo propojení vědy a praxe, řada obchodních škol dává přednost tomu, aby jako učitele najímali lidi, kteří pracovali na vedoucích pozicích ve firmách a státních úřadech a zároveň mají titul Ph.D., a mají zkušenosti s výukou a výzkumem. Profesoři, kteří prošli tímto druhem „rotace“, jsou zvláštní kategorií učitelů, která je pro obchodní školy velmi cenná.

Je však třeba zdůraznit, že americký způsob rozvoje manažerů není ve světové praxi jediný. Například v Japonsku existují pouze tři obchodní školy, které mají především školit ty, kteří hodlají pracovat v zahraničí. Vedoucí jsou školeni samotnými firmami na základě konceptu „učení se zkušeností“ a systematicky je přesouvají na různých pozicích. To vám umožní naučit se specifika různých aspektů podnikání a důkladně prostudovat vaši společnost. Teprve ve věku kolem 35 let mají zaměstnanci šanci získat první vedoucí pozici. V japonských firmách se učí každý – od dělníků až po prezidenta a hlavní zodpovědnost za to mají vedoucí jednotlivých oddělení, starší učí mladší. Vysílání praktiků na školení do cizích školicích center není běžné, i když například ve firmě Matsushita Denki funguje Matsushita Academy, kde se dalších pět let připravují schopní mladí lidé s vyšším vzděláním. To je ale pro elitu výjimka.

Evropané mají také obchodní školy. Jejich přední evropská asociace EFMD (European Fund for Management Development) má registrovaných asi 300 plnohodnotných manažerských školicích center. Mnozí z nich jsou vysoce kvalifikovaní, ačkoli magisterské tituly v oboru podnikání a managementu nejsou tak běžné nebo vysoce uznávané jako ve Spojených státech. Poněkud větší význam mají na evropských školách disciplíny blízké výrobě, studium sociálních, ale i národních a mezinárodních aspektů podnikání a managementu.

A přesto je třeba uznat, že vzdělávání a formace manažerů v různých zemích se stávají velmi podobnými jak ve své podstatě, tak v metodách organizace školení, zejména v posledním desetiletí. Management jako profese, jako obor znalostí se stává skutečně mezinárodním. Zvládnutí manažerských zkušeností každé země a předání těchto zkušeností je velmi cenná a užitečná záležitost, které každý začíná rozumět. To vám koneckonců umožňuje nejen pochopit, jak podnikat v zahraničí, ale také se naučit, jak se vyvarovat chyb v situacích, které v současnosti a minulosti nenastaly, ale v budoucnu jsou docela možné. Velmi poučný může být i příběh o úspěchu či neúspěchu někoho jiného. A samozřejmě vědecká a empirická zobecnění, vývoj obecných principů efektivního řízení, typizace jeho různých forem a podmínek jejich aplikace – to vše je předmětem seriózní práce těch, kteří o managementu uvažují vědeckým způsobem a předběžná myšlenka managementu.

V celé této rozmanitosti teorií a fenoménů živé praxe americký management byl a zůstává nejmocnější „manažerskou civilizací“. Jeho přední význam v dnešním světě je nepopiratelný a jeho vliv na rozvoj teorie, praxe a zejména manažerského vzdělávání je největší. Není třeba se slepě řídit závěry amerických teoretiků a doporučeními jejich praktiků, ale určitě je nutné znát jejich myšlenky.

Právě k tomuto účelu slouží tato americká manažerská učebnice nabízená našim čtenářům. Toto není první kniha tohoto druhu přeložená do SSSR. V roce 1981 vyšla kniha G. Kunze a S. O'Donnella „Management: Systemic and Situational Analysis of Management Functions“ (Přeloženo z angl. M.: Progress, 1981), dříve se naši čtenáři seznámili s poměrně kompletní „Kurz pro zaměstnance vyššího managementu“ (zkr. překlad z angličtiny / vědecký editor. V.I. Tereshchenko / M.: Ekonomika, 1970). Kniha D. O“ Shaughnessyho „Principy organizace řízení společnosti“ (M.: Progress, 1979). Mezi sovětskými pracemi na toto téma sehrála nejvýznamnější roli kniha akademika D. M. Gvishianiho „Organizace a management“ (2. dodatečné vyd. M.: Nauka, 1972), věnovaná systematizaci a analýze americké teorie managementu v té době. čas. Učebnice „Základy managementu“ je však kvalitativně jiného charakteru. Jsou tři charakteristické rysy, které nás přitahují.

Jednak se jedná o dostatečnou úplnost popisu nejdůležitějších prvků moderního vědění o managementu, zatímco řekněme kniha G. Kunze a S. O Donnella pokryla především principy „klasické“ či „administrativní“ školy. v teoretickém managementu a kompaktnější učebnice D. O'Shaughnessyho obsahovala populární přehled výsledků nejslavnějších výzkumů v této oblasti. Autoři „Základy managementu“, jak přiznávají, šli poněkud eklektickou cestou. Nehnali se za pomyslnou metodickou provázaností prezentace, ale snažili se dostatečně vyvážit úspěchy různých přístupů a škol a jejich skutečný přínos modernímu manažerskému myšlení. Čtenář knihy si může být jistý, že získá základy znalostí o managementu, seznámí se se všemi nejdůležitějšími výdobytky západního manažerského myšlení a dozví se nejznámější jména autorit ve vědě i praxi managementu. Obecně vás to připraví na další kroky – ponořit se do studia odborné literatury o určitých aspektech managementu, probrat tyto problémy se západními kolegy nebo studovat management v zahraničí. Tato vlastnost knihy je samozřejmě velkou výhodou v naší době seznamování se s úspěchy světového manažerského myšlení.

Zadruhé, tato učebnice má své přednosti z hlediska čtenářství. S dobrou vědeckou úrovní je psána srozumitelně, poutavě, až živě, což nebylo v žádné z předchozích knih tohoto druhu - domácích ani překladových. Můžete si ji nejen pozorně prostudovat s tužkou v rukou, ale také si ji jednoduše přečíst pro rozšíření obzorů, nebo dokonce pro radost. Hlavním kontingentem našich čtenářů jsou ti, kteří se pustili do studia managementu bez vážného předběžného školení a možná i vysokoškolského vzdělání. V Americe tuto učebnici využívají především vysokoškoláci. Konkrétně jsem ji měl možnost využít jako hlavní učební pomůcku při výuce kurzu základů managementu v roce 1989 na San Francisco State University pro studenty této kategorie. Ale s přihlédnutím ke specifikům naší země může tato učebnice sloužit nejen studentům. Manažeři, kteří se vzdělávají v oblasti managementu nebo si zvyšují svou kvalifikaci, již etablovaní inženýři nebo ekonomové se zkušenostmi v konkrétní práci, tuto knihu považují za zajímavou a užitečnou, protože jim otevírá novou oblast znalostí, které obvykle není součástí našich univerzitních kurzů. Vzhledem k novosti své problematiky může být tato kniha velmi užitečná i pro ty, kteří získávají postgraduální vzdělání na postgraduální škole nebo v magisterských programech, které jsou pro nás nové. Využívají ho samozřejmě ti, kteří u nás nyní zakládají manažerskou výuku. Budou ji číst lidé různého věku a profesí věnující se sebevzdělávání. Stručně řečeno, se zavedením nového systému školení a dalšího vzdělávání pro manažery v naší zemi, tato učebnice, zdá se, bude velmi aktuální.

Za třetí je tato kniha zajímavá z hlediska metodického přístupu k organizaci prezentace materiálu. Podle mého názoru představuje dobrý příklad vysoké vědecké úrovně, vytříbenosti definic a formulací, smyslu pro proporce v prezentaci vědeckých pravd a zároveň ucelené informace o manažerské praxi, nápadné příklady a konkrétní situace pro analýza. Množství názorného a schematického materiálu, zobecnění na konci každé kapitoly, otázky k diskusi – to vše je samozřejmě výsledkem mnohaletého vývoje metod manažerského vzdělávání v Americe a pro nás – příkladem moderní přístup k efektivnímu učení pro studenty a vedoucí.

Když už mluvíme o obsahu knihy, je třeba uznat, že poskytuje dobrou představu o stavu myšlení amerického managementu. Jeho čtením si lze vytvořit určitý postoj k tradiční, ale stále aktuální otázce: je management věda, nebo umění? Existuje dostatek důkazů pro tvrzení, že se jedná o syntézu vědy, umění a zkušenosti, jak je uvedeno v kapitole 1. To je samozřejmě triviální, ale je důležité si uvědomit, že činnost managementu je tak složitá a věda o managementu je stále tak mladá, že je nutné hodnotit její schopnosti s velkou opatrností, samozřejmě aniž bychom ubírali na užitečnosti životem prověřených teorií a vědecky podložených metod. Nikdo nezná jednoduché recepty na řešení manažerských problémů, což je na stránkách této knihy opakovaně zdůrazňováno. Tato myšlenka je základem metodologie „situačního přístupu“ k řízení – možná největšího vědeckého výsledku v této oblasti za poslední dvě desetiletí.

Ujištění charakteristická pro ruskou literaturu minulých let, že jsme údajně schopni „vědecky řídit“ nejen produkci, ale i společnost, neobstojí v kritice ani z teoretického, ani z praktického hlediska. Z objektivního hlediska aktuální stav vědecké poznatky o managementu a farmaření jsou takové, že mohou sloužit jako zdroj nejen vhledů, ale i závažných mylných představ a „vědecky podložené“ teorie a metody mohou přinést nejen užitek, ale i značné škody. Je třeba uznat, že mýtus o „vědeckém řízení“ na dlouhou dobu byl prostě prospěšný vládnoucí vrstvě byrokracie v administrativně-velícím systému ve vaší zemi jako jeden z argumentů pro centralizaci moci v jejích rukou. Dnes je snaha obyčejných lidí najít viníky za naše minulé i současné chyby mezi vědci, kteří údajně radili vůdcům nesprávným způsobem, prostě nesprávná z hlediska skutečné manažerské praxe, to znamená, že ti, kdo mají moc, dělají rozdíl, a ne ti, kteří jim něco radí. I když za zaostávání vědy a vzdělávání v oblasti managementu mohou samozřejmě vědci.

Ve skutečném managementu není postava vědce, odborníka snad tak důležitá jako postava lídra, i když ne tak vzdělaného, ale ovládajícího záhady managementu jako umění vzhledem k jeho osobním vlastnostem, talentu, zkušenostem, dovednostem. a zdravý úsudek. Kombinace talentu a vědeckých znalostí v této oblasti poskytne synergický efekt a zvýší schopnost dosahovat v praxi požadovaných výsledků. Udělat vše pro to, aby skutečné talenty v oblasti obchodu, managementu, podnikání vystoupily na povrch skutečného ekonomického života, ať to stojí, co to stojí – to je v tržních podmínkách cesta ke spáse. Bez toho se v naší ekonomice nestane nic dobrého.

Zároveň je důležité, aby čtenář pochopil, že management je samozřejmě nezávislý obor znalostí, vyžadující promyšlený vývoj. Jedná se o samostatnou disciplínu, či spíše interdisciplinární oblast, které se nejsprávněji říká „manažerské myšlení“, spojující vědu, zkušenosti, „know-how“, znásobené uměním managementu. Čtenáři knihy se přesvědčí, že myšlení managementu je ovlivněno úspěchy mnoha věd a vývoj managementu ve 20. století spočívá právě ve využití těchto úspěchů k řešení hlavního problému – jak dosáhnout požadovaných výsledků na základě koordinovaného činnosti mnoha lidí, kteří vyrábějí produkty a služby a využívají různé zdroje.

A skutečně, první průlom v myšlení managementu, ke kterému došlo na začátku století a byl spojen s „taylorismem“, byl založen na postoji, že management může být „vědecký“. Byl to vhled i iluze, ale ve skutečnosti spočíval v přenesení myšlenek inženýrských věd do managementu na nižší výrobní úrovni. Pravda, velmi brzy si svět managementu uvědomil základní omezení „taylorismu“. Další velký krok ve vývoji západního manažerského myšlení, úzce souvisejícího s předchozím, spočíval v šíření „principů managementu“ formulovaných A. Fayolem, které lze uznat jako první nezávislý výsledek „vědy o administrace“ ve své dnes již klasické verzi zaměřené především na budování „formálních“ organizační struktury a systémy. Není náhodou, že Američané tohoto Francouze nazývají otcem managementu. Je třeba říci, že hledání racionálních forem řízení podniku u nás probíhalo tehdy s určitým ohledem na tyto úspěchy. Takže například rozhodnutím stranické konference bylo „funkční“ (podle Taylora) zrušeno ve prospěch „lineárně-funkčních“ organizačních struktur (podle Fayola). Za tím vším však nestály žádné vědecké argumenty, přízrak pevně řízených hierarchických systémů řízení, založených na nezpochybnitelném podřízení nižších úrovní vyšším, na univerzalismu, standardu a neosobnosti, který se stal na dlouhá desetiletí politickou a ekonomickou realitou. , se už vznášel nad zemí.

Třetím průlomem v manažerském myšlení, významem srovnatelným s prvními dvěma a často nazývaným „neoklasický“, je vznik školy „lidských vztahů“ na přelomu 30. let. Ve 40. – 60. letech 20. století tento směr pokračoval rozvojem teorie organizací jako sociálních systémů, ale ze své podstaty nešlo o nic jiného než o využití výdobytků psychologie a sociologie – věd o lidském chování – v managementu. V sovětské teorii a praxi to nezpůsobilo nic jiného než tvrdé odmítnutí „machinací“ buržoazní ideologie v oblasti navazování „lidských vztahů“ a pokusy některých našich vědců odvolávat se na rozum vedly pouze k porážku sociologie a zastavil její používání v managementu. To spolu s podceňováním psychologické aspekty chování ve skutečných organizacích nám způsobilo obrovské škody, které stále nebyly kompenzovány.

Nový průlom v manažerském myšlení – vývoj moderních kvantitativních metod pro zdůvodňování rozhodnutí v 50. a 60. letech – se ukázal být přímým důsledkem používání matematiky a počítačů v managementu. U nás bylo v tomto období zvláště silné ekonomicko-matematické hnutí, které mělo velký a vesměs pozitivní dopad na ekonomické a manažerské myšlení, i když se neobešlo bez vážných iluzí a výrazných nedostatků. Byla to „kvantitativní škola“ v myšlení světového managementu, která podnítila přitahování principů systémové teorie, kybernetiky – oblastí vědy, které syntetizují a integrují složité jevy – k managementu, což postupem času pomohlo překonat konflikt mezi racionalismem zastánců. „vědy managementu“ a romantismu nadšenců pro nastolení harmonie v lidských vztazích, organizacích a společnosti.

Na přelomu 70. let 20. století byla pro veškeré myšlení managementu přelomová jasně formulovaná myšlenka, že organizace je otevřený systém, který se přizpůsobuje svému velmi rozmanitému vnějšímu i vnitřnímu prostředí, a je třeba hledat hlavní důvody toho, co se děje uvnitř organizace. mimo to. 70. a 80. léta byla strávena intenzivním hledáním vztahů mezi typy prostředí a různými formami managementu. Bohužel, tento přechod od univerzalismu k „situačnímu přístupu“, srovnatelnému s přechodem z roviny do trojrozměrného prostoru, od tichého černobílého kina k barevnému se stereofonním zvukem, v domácím managementu, který byl stejně jako celá společnost ve stagnaci, do Bohužel to zůstalo téměř bez povšimnutí.

Dekáda 80. let byla poznamenána novým průlomem – pro mnoho Američanů neočekávaným objevem důležitosti „organizační kultury“ jako mocného nástroje řízení, který Japonci zvláště efektivně využívali. Dnes má mnoho amerických teoretiků tendenci stavět kulturu, pokud jde o její sílu vlivu na lidi, na roveň organizaci jako nástroji řízení. výukové programy o transformaci kultury v organizacích - módní inovace na předních obchodních školách v 90. letech. Zdá se, že v tom je racionální zrno. Ostatně ve druhé polovině 80. let jsme zjistili, že hlavní potenciál a zároveň hlavní nebezpečí progresivních změn spočívá v člověku, respektive v jeho vědomí, v kultuře, včetně kulturních stereotypů chování v organizacích. .

Pokud se budeme bavit o letech 90. let, tak podle mě existují tři nejzajímavější trendy. První z nich je spojen s určitým návratem do minulosti – vědomím důležitosti materiálové a technologické základny moderní výroby a poskytování služeb. Je to způsobeno nejen využíváním počítačů v managementu, ale také obecně rostoucím vlivem technologického pokroku na dosahování cílů organizace, rostoucí úlohou produktivity a kvality při vítězství v soutěži. Ne náhodou se v této učebnici základů managementu objevily samostatné části o řízení provozu a dosahování vysoké produktivity prostřednictvím syntézy lidských činností a využívání technologických faktorů výroby. Zdá se, že myšlení managementu opět vstupuje do období určitého posilování „technokratismu“ na novém, hlubším a zdravějším základě.

Paralelně s tím však existuje i druhý trend, který se týká sociálních a behaviorálních aspektů - zvýšená pozornost nejen organizační kultuře, jak již bylo zmíněno výše, ale také různým formám demokratizace řízení, participace řadových pracovníků na ziscích, implementace manažerských funkcí ve vlastnictví. Tato myšlenka, která vznikla ve 30. letech 20. století a byla vytrvale rozvíjena teoretiky 50. let, byla však v praxi amerického managementu uplatňována poněkud liknavě. Tím se americký management lišil od evropského a japonského (byť v tomto smyslu velmi unikátního) managementu. Ale dnes je demokratizace řízení, účast na řízení realitou. V Evropě, Japonsku a USA je již všeobecně přijímáno, že demokratizované, „participativní“ formy vládnutí jsou budoucností. Tento fenomén bude pravděpodobně v nadcházejících letech zobecňovat a konceptualizovat vědci z oblasti managementu. Naše praxe může poskytnout mnoho jedinečných a zajímavých věcí v této oblasti, stejně jako v otázkách etiky podnikání - dalšího tradičního, ale opět velmi aktuálního aspektu řízení v tržním prostředí a ekonomické svobodě.

Konečně třetím rysem manažerského myšlení v 90. letech je posílení mezinárodního charakteru managementu. Po přechodu většiny postindustriálních zemí k otevřené ekonomice prudký nárůst role mezinárodní konkurence a zároveň výrobní kooperace, rozvoj nadnárodních korporací atp. Internacionalizace managementu vyvolává mnoho nových otázek pro teorii a praxi managementu. Nejdůležitější z nich jsou to, co je v managementu běžné a zvláštní, jaké vzorce, formy, metody managementu jsou univerzální a které fungují v řadě specifických podmínek v různých zemích, jak nejlépe vykonávat manažerské funkce v zahraniční ekonomická aktivita, jaké jsou znaky národního stylu v řízení, v organizačním chování, jak důležité jsou tyto znaky pro dosahování požadovaných výsledků, jak se mohou cizinci rychle adaptovat na národní místní prostředí. To vše jsou mimořádně zajímavé nové otázky, z nichž mnohé stále čekají na odpověď. Pro nás i v této oblasti musíme překonat vážnou propast, protože mezinárodní podnikání je pro mnohé nová věc, je třeba se ho naučit od základů. V zahraniční ekonomické činnosti je již více než 30 tisíc podniků a organizací a není možné v krátké době vyškolit a poradit všem jejich zaměstnancům. A přece hledat v této oblasti nejkratší cesty k úspěchu, brát v úvahu zkušenosti jiných zemí a neopakovat chyby jiných, je důstojným úkolem pro kreativně uvažující lidi u nás.

Výhodou této učebnice je, že pokrývá stav manažerského myšlení ve vědeckých i aplikovaných aspektech a přivádí čtenáře přibližně do poloviny 80. let. Zároveň je velmi americký, úzce spjatý s vývojem amerického manažerského myšlení, založeného na mnoha hodnotách charakteristických pro americkou společnost, kulturu a management. Obsahuje názorné příklady z praxe především této země. Proto je třeba s tímto specifikem počítat, ponechat prostor pro jistou dávku skepse, pro svobodné myšlenkové hledání a zohlednění našich zvláštních podmínek. Zároveň je třeba jasně pochopit, že tato kniha je pouze o základech managementu. Skutečná odborná znalost managementu vyžaduje zvládnutí jak speciální manažerské literatury v různých úsecích této disciplíny (proto text obsahuje četné odkazy na americké zdroje), tak zvládnutí zásadních prací v příbuzných disciplínách – ekonomie, sociologie, psychologie, matematika, kybernetika atd. na. To je samozřejmě nutné především pro ty, kteří se hodlají věnovat výzkumu a výuce v oblasti managementu. Pro odborníky z praxe je zjevně mnohem důležitější ponořit se do studia konkrétních situací a obecněji do studia historie managementu na příkladu známých organizací, slavných projektů, aktivit vynikajících vůdců atd. . Zdá se, že tato empirická vrstva v manažerském myšlení je pro nás stále ještě nevyvinutá panenská půda. Tím, že ji pozveme, hodně pochopíme v našem řízení, naučíme se oddělovat zrno od plev, poučíme se z minulosti a uděláme skutečný krok vpřed.

Pokusíme-li se posoudit význam této učebnice pro našeho čtenáře v moderních podmínkách, je třeba zdůraznit, že ještě před pěti lety by tato kniha možná nestála za vydání ve velkém nákladu. Dalo by se využít ve výukových kurzech zahraniční zkušenosti managementu, které byly a jsou nyní čteny v několika našich vzdělávacích institucích, a pro americká studia by výzkumníci přirozeně působili poněkud povrchně. Bylo by lepší ji nahradit sérií specializovanějších, úzce zaměřených knih či děl sovětských autorů poskytujících analýzu a hodnocení některých aspektů zahraničního managementu. Donedávna tomu tak bylo. Nyní je však potřeba takové knihy velká, protože právě v této době je nutné u většiny lidí rozvíjet nové manažerské myšlení. Koneckonců nyní existuje velmi vysoká důvěra v přechod našeho hospodářství na tržní hospodářství. A tento přechod znamená kolosální strukturální restrukturalizaci celého systému řízení.

Řízení organizace je přizpůsobování. To je základní kámen moderní metodologie řízení. Nic se v managementu neděje nemotivovaně, vše má svůj důvod, vše je dáno extrémně složitou složitostí vlivu mnoha proměnných, vnějšího i vnitřního prostředí organizace. To je důvod, proč je tak obtížné dobře hospodařit. Moderní manažerské myšlení nám umožňuje rozpoznat tuto pravdu.

Samozřejmě můžeme mluvit o našem zaostávání v teorii a zejména v praxi efektivní řízení To by však podle mého názoru bylo vesměs prostě nesprávné, neboť řízení sovětských organizací bylo po desetiletí přizpůsobeno požadavkům určitého prostředí - administrativně-velícímu systému. A adaptace na tento systém, nejen na organizační, právní, ekonomický mechanismus, ale i na jeho politiku, ideologii, hodnotový systém, probíhala velmi aktivně a svým způsobem nebyla v žádném případě neúspěšná Realizace plánu, často u jakékoli náklady namísto uspokojení potřeb spotřebitele; růst velikosti podniků, zvyšování objemu produkce produktu bez ohledu na zlepšování jeho kvality a hospodárné využívání zdrojů; stabilita místo dynamiky; sjednocení místo rozmanitosti; podřízenost místo iniciativy a svobody – tyto a další požadavky ekonomického systému podnítily určité formy řízení, které umožňovaly přizpůsobit se konkrétním podmínkám. Podle moderních klasifikací byly dříve běžné byrokratické, mechanistické systémy pro řízení organizací.

Administrativně-velící systém hledal své talenty. Byli mezi nimi vynikající „výrobní velitelé“, brilantní technokrati, kterým průmysl vděčí za řadu skvělých úspěchů, ale zároveň – tvrdí byrokraté, dogmatici, mistři politických intrik, kteří se ukázali jako tvůrci nebo spolupachatelé nejen stagnace ve společnosti, ale také skutečná národní katastrofa . Obrovská masa lidí v naší ekonomice, kteří se neangažovali v politice, prostě pracovala na běžných manažerských pozicích. Svou práci vykonávali v rámci systému, ve kterém náhodou žili, jejich jednání odpovídalo požadavkům konkrétních situací a jejich názory odpovídaly obecně přijímaným v jejich prostředí. V mnoha případech bylo dosažení výsledků v tomto prostředí obtížnější než v jiném, racionálnějším. To vyžadovalo myšlenkové úsilí, určitý druh hledání a obrovské osobní nasazení. Bohužel sociální výběr fungující v administrativně-příkazovém systému často přispíval k prosazování ne nejlepších lidí do vrcholových manažerských pozic. A přesto z pohledu dneška nelze žádným způsobem snižovat potenciál našich vůdců, inženýrů, dělníků a dokonce i podnikatelů. Je důležité tento potenciál co nejlépe využít a rozvíjet. Nemáme jinou cestu. Musíme hluboce pochopit skutečnost, že jsme všichni produktem „manažerské civilizace“ byrokratického druhu, která ukázala svou historickou nedůslednost a potřebuje revoluční restrukturalizaci.

Je třeba si uvědomit, že lidstvo si během své historie vyvinulo pouze tři zásadně odlišné nástroje řízení – tedy vliv na lidi. První je hierarchie, organizace, kde jsou hlavními prostředky vlivu vztahy moci a podřízenosti, tlak na člověka shora, nátlakem, kontrola rozdělování hmotných statků atp. Druhý - kultura, tedy hodnoty vyvinuté a uznávané společností, organizací, skupinou, sociální normy, postoje, vzorce chování, rituály, které člověka nutí chovat se tak a ne jinak. Třetí je trh, tedy síť rovných horizontálních vztahů založených na nákupu a prodeji výrobků a služeb, na majetkových vztazích, na rovnováze zájmů prodávajícího a kupujícího.

Je důležité pochopit, že hierarchická organizace, kultura a trh jsou komplexní jevy. Nejsou to jen „nástroje pro správu“. V živých, skutečných ekonomických a sociálních systémech všechny téměř vždy koexistují. Hovoříme pouze o tom, co je upřednostněno, na co je kladen hlavní důraz. To určuje podstatu, podobu ekonomického uspořádání společnosti.

Kořenem administrativního a velitelského systému tradiční sovětské společnosti byla hierarchie, která byla takříkajíc „univerzální povahy“. Vše mělo jakousi linii podřízenosti, vyšší pravomoc a pravomoci nejvyšší výkonné moci byly prakticky neomezené. Ale souběžně s tím sovětská společnost aktivně využívala „tvrdou“ kulturu jako mocný prostředek k ovlivňování svých členů. Prostřednictvím ideologie, členství ve straně, pod vlivem médií, vzdělání, podporovaných tradic a zvyků lidé pochopili četná „co dělat“ a „nedělat“, ovládaná především stranickokracií. Buď se jich drželi, nebo se dostali do rozporu s oficiálním systémem.

Trh jako univerzální prostředek k ovlivňování ekonomického života byl všemožně potlačován a sloužil téměř výhradně k obchodování se spotřebním zbožím. „Ekonomické metody“ řízení byly aplikovány v jasném rámci hierarchických systémů. A přesto trh ve svém přirozeně silném stavu existoval ve stínové ekonomice, která současně budovala své hierarchické vztahy ve skrytých antisociálních, zkorumpovaných strukturách a formovala negativní kultury, které deformovaly vědomí lidí a jejich sociální vztahy.

Správní a ekonomický systém, který prošel dlouhým vývojem, byl dobře zaveden a ve svých hlavních prvcích koordinovaný. Od dob Stalina umožňuje držet společnost a konkrétní organizace „na uzdě“, dosahovat shora stanovených cílů bez ohledu na náklady a potlačovat vnější projevy konfliktů. Autoři této knihy jako pragmatici by zřejmě uznali tuto „harmonii zla“ za účinnou (jen věnujte pozornost jejich hodnocení Mao Ce-tunga na straně 46). Tento systém byl navíc zaměřen na aktivní uspokojování nejnižších sociálních potřeb lidí – potřeby sounáležitosti, příslušnosti ke skupině (viz kapitola 13). Navzdory brutálnímu potlačování práv jednotlivce tvořil základ mnoha loajálních členů společnosti mýtus o všeobecné účasti na budování šťastné budoucnosti země pod moudrým vedením, o životě v nejspravedlivější společnosti.

Nyní však musí systém řízení projít radikálními proměnami spolu s celou společností. Jejich nezbytnost je dána tím, že administrativně-velící systém a ideologie, na níž je založen, se dostaly do zjevného rozporu s požadavky na rozvoj výrobních sil a zajištění lidských práv. V podmínkách vědeckotechnické revoluce přivádí nové technologie a organizace výroby vyspělé země na tak zásadní úroveň uspokojování ekonomických potřeb jednotlivců, že to je již materiální základ pro dosažení skutečné ekonomické svobody v životech většiny lidí. . I když to neplatí pro všechny země a ne pro všechny lidi, i když to existuje na pozadí velké sociální nerovnosti. Ke kvalitativnímu skoku však již došlo. Existuje skutečná technická příležitost poskytnout lidem v masovém měřítku podmínky lidské existence – materiální i sociální, zachránit je před osudem „suroviny vykořisťování“, osvobodit je.

K takovému skoku je ale nutné, jak ukazují zkušenosti mnoha zemí na různých kontinentech – tradičních i nových vůdců světového rozvoje – mít adekvátní systém řízení a kulturu, která dokáže zajistit produktivitu, efektivitu, dynamiku a přizpůsobivost výroby různorodým požadavkům spotřebitelů, dodavatelů, vynálezců atd. Takový potenciál má pouze trh jako prostředek řízení ekonomiky ze své podstaty. Hierarchie a organizace jsou racionálními prostředky pro zavedení stability a regulace do ekonomických a jiných činností. Trh a hierarchie navíc odpovídají odlišným kulturám, ve své podstatě téměř polárním protikladům.

Restrukturalizace ekonomické struktury sovětské společnosti spočívá právě v zásadní strukturální změně. Trh jako produkt právního státu a ekonomické reality by se měl stát hlavním „nástrojem řízení“ (přesněji řečeno samosprávy) na úrovni společenské produkce jako celku. Je to on, kdo určí podstatu ekonomické struktury nové společnosti, jejího vnějšího prostředí. Nyní budou mít vztahy mezi zbožím a penězi tendenci nabývat „univerzálního charakteru“ a společnost bude tento proces celkem rozumně omezovat v některých, především duchovních, oblastech: školství, kultura, věda, zdravotnictví atd.

Hierarchie nevymře ani se nezhroutí – to by byla katastrofa, ustoupí do pozadí v některých sektorech ekonomiky, které vyžadují větší kontrolu, a hlavně se posune níže – na úroveň konkrétních organizací, kde se její užitečná role zůstane po dlouhou dobu. Samotné organizace se budou přizpůsobovat novému vnějšímu, částečně vnitřnímu prostředí, v jejich hloubce budou byrokratické, mechanistické struktury a systémy řízení stále více nahrazovány organickými, flexibilními, debyrokratizovanými strukturami a systémy.

Paralelně s tím musí nastat kolosální, obrazně řečeno, „tektonický“ kulturní posun v našem ekonomickém a manažerském myšlení a v psychologii. Je třeba obrátit vědomí vůdce, pracovníka, směrem ke spotřebiteli, a ne k šéfovi; profitovat, neplýtvat; na podnikatele, ne na byrokrata; k inovátorovi, ne k bezduchému umělci; směrem k pluralismu a rozmanitosti, a ne ke sjednocení a odosobnění. Obecně musíme přejít od ideologů plynofikace managementu ke zdravému rozumu, od vědeckosti abstraktních schémat a výuky samolibých vzdělaností k poznatkům, které dávají praktické výsledky ve zlepšování chování lidí a fungování organizací. Pokud to nebudete dělat cílevědomě, vytrvale, uvědomujíc si složitost úkolu, nic se nestane, jakkoli radikálně jsou hierarchické vztahy nahrazeny tržními na právní úrovni, bez ohledu na to, jak pečlivě jsou nové „systémy“ propracovány. Změkčení, atrofie kultury jako „manažerského nástroje“, nevšímavost k ní – v nových podmínkách je to cesta ke kolapsu. Bez tohoto „organizačního cementu“, schopného odolat vyššímu namáhání a zatížení, nelze postavit novou budovu.

Tato kniha může reálně přispět k formování nového manažerského myšlení a rozvoji nových znalostí, které dnes potřebujeme. Některá jeho ustanovení budou pro mnohé neznámá, zejména s ohledem na naše špatné chápání podstaty trhu a konkurence a slabé vzdělání v oboru sociologie a psychologie. Jiní, řekněme, související s moderní metody zdůvodnění rozhodnutí budou z hlediska našich manažerských znalostí dokonce vnímána jako poněkud primitivní. Ještě další, například problémy formování organizačních řídících struktur, se vám budou zdát známé z předchozích domácích i překladových zahraničních publikací. Po přečtení knihy však novým způsobem porozumíme mnoha problémům podnikání a managementu, se kterými se již sovětská obchodní manažerka potýká. Každý si zřejmě vybere ty otázky, které jsou více v souladu s jeho aktuálními problémy, specializací, schopností vidět a učit se nové věci. Zdá se však, že tato americká učebnice napsaná inteligentně a zručně, s velkou pozorností a respektem ke čtenáři, nenechá nikoho lhostejným. Přál bych si, aby se pro vás, milý čtenáři, seznámení s manažerským myšlením v jeho moderní americké interpretaci stalo užitečným a zajímavým, udělalo z vás efektivnějšího lídra, povzbudilo vás k hledání pravd a praktických přístupů, které pomáhají řešit naše problémy s ohledem na hledání a nálezy ostatních.

Vydání „Základy managementu“ je výsledkem rozšiřující se sovětsko-americké spolupráce. Velkou pomoc při realizaci tohoto projektu poskytla Americko-sovětská obchodní a ekonomická rada (spolupředsedové - W. Forrester a V. Cheklin), její výbor pro školení manažerů v čele s A. F. Dobryninem (SSSR) a D. Andreasem (USA). . U zrodu této myšlenky stál děkan School of Business na San Francisco State University A. Cunningham a profesor této univerzity S. Thrall. Sovětští nakladatelé knihy jsou jim vděční, stejně jako všem, kteří na překladu a vydání této učebnice pracovali.

Profesor L. I. Evenko, rektor Vyšší školy mezinárodního obchodu na Akademii národního hospodářství

Hlavní otázky tématu: 1. Obsah pojmu „řízení“ 2. Management jako věda a umění 3. Management jako proces a jako systém 4. Management jako druh lidské činnosti 5. Pojem organizace 6 Životní cyklus organizace 7. Etapy vývoje organizace podle L. Greinera a I. Adizese

K historii emise... Anglické slovo „management“ pochází z latinského „manus“ – ruka. Původně se vztahovalo na oblast kontroly zvířat a znamenalo umění ovládat koně. Zvládnout vládnout (koně) Řídit: 1.řídit, řídit, řídit; postavit se do čela; 2: umět zacházet (s čím); vlastní (zbraně atd.) 3: pacifikovat, krotit; přestávka); vládnout (koněm) 4: zvládat, řídit, umět (dělat) Manažer Manažer - manažer, vůdce Management - Management - management

Peter Drucker: „Management“ „Pojem „management“ je extrémně těžko srozumitelný... je zvláštního amerického původu a lze jej jen stěží přeložit do jiného jazyka, včetně angličtiny na Britských ostrovech. Označuje funkci, ale také osoby, které ji vykonávají; označuje společenské nebo oficiální postavení, ale zároveň znamená akademickou disciplínu a oblast vědeckého výzkumu. u organizací nesouvisejících s podnikáním se nehovoří o managementu a manažerech.“ Avšak ani v americkém použití není management jako koncept adekvátní: pro organizace, které nesouvisejí s podnikáním, nehovoří o managementu a manažerech.

>> Management Historie managementu je nepoměrně starší než historie managementu Metody a formy managementu se vyvíjely spolu s rozvojem kultury - ekonomické, sociální a politické podmínky života lidí" title=" Management and management Management > >> Management Historie managementu je nepoměrně starší než historie managementu Metody a formy managementu se vyvíjely spolu s rozvojem kultury - ekonomických, sociálních a politických podmínek života lidí" class="link_thumb"> 6 !} Správa a řízení Management >>> Management Historie managementu je nepoměrně starší než historie managementu Metody a formy managementu se vyvíjely spolu s rozvojem kultury - ekonomických, sociálních a politických podmínek života lidí. >> Management Historie managementu je nepoměrně starší než historie managementu Metody a formy managementu se vyvíjely spolu s rozvojem kultury - ekonomických, sociálních a politických podmínek života lidí. >> >> Management Historie managementu je nepoměrně starší než historie managementu Metody a formy managementu se vyvíjely spolu s rozvojem kultury - ekonomické, sociální a politické podmínky života lidí."> >> Management Historie managementu je nepoměrně starší než historie managementu. Metody a formy řízení se vyvíjely spolu s rozvojem kultury - ekonomické, sociální a politické podmínky života lidí" title=" Management a management Management >> > Management Historie managementu je nepoměrně starší než historie managementu Metody a formy řízení se vyvíjely s rozvojem kultury - ekonomické, sociální a politické podmínky života lidí"> title="Management a management Management >>> Management Historie managementu je nepoměrně starší než historie managementu Metody a formy managementu se vyvíjely spolu s rozvojem kultury - ekonomických, sociálních a politických podmínek života lidí"> !}

Definice pojmu „Management“ Dal V.I.: vládnout, řídit, řídit vlastníka, manažera, nutit následovat, dát vše do pořádku „Řídit - vládnout, udávat směr, řídit, být in nabít, být majitelem, manažerem, nutit jít správnou, nezbytnou cestou, následovat, překonávat překážky, obtíže, vlastní vůle, mít na to čas, dát vše do pořádku."

Peter Drucker: Management je speciální činnost, která přeměňuje neorganizovaný dav na efektivní a produktivní skupinu. Vládnutí jako takové je katalyzátorem společenských změn a příkladem významných společenských změn.

Management jako věda... Má svou teorii, své zákonitosti, zákonitosti, funkce, principy a metody cílevědomé činnosti lidí v procesu řízení. Systematizace vědeckých poznatků pomáhá rozvíjet strategii, řídit aktuální aktivity a realizovat stanovování cílů organizace.

Každá organizace je komplexní sociotechnický systém, který je ovlivňován řadou faktorů vnějšího i vnitřního prostředí. Nejdůležitějším faktorem jsou LIDÉ pracující v organizaci a s organizacemi. Ke kontrole tohoto faktoru je nutná nejen věda, ale také umění jeho aplikace. Management jako umění...

Soubor vzájemně souvisejících a vzájemně závislých prvků spojených do jednoho celku k dosažení stanovených cílů. Management jako systém... Management jako druh činnosti lidí (manažerů)... Nedílná součást každé organizace, bez které nemůže jako integrální sdružení efektivně fungovat a dosahovat plánovaných výsledků.

Závěrem... Management je soubor klíčových ustanovení, která odrážejí obsah a specifičnost jednoho z typologických modelů řízení socioekonomických systémů (organizací) a konkrétně řízení tržní ekonomiky. Hlavním cílem managementu je zajistit rentabilitu a ziskovost podniku prostřednictvím racionální organizace výrobního procesu, efektivní využití lidských zdrojů a využívání nových technologií, což by mělo v konečném důsledku vést ke zvýšení hodnoty (hodnoty) firmy.

Úkoly řízení: 1. Hodnocení stavu objektu řízení 2. Stanovení konkrétních rozvojových cílů a jejich priorit 3. Definování potřebné zdroje a zdroje jejich podpory 4. Rozdělení a koordinace pravomocí a odpovědností, zlepšení struktury organizace 5. Stanovení priority a posloupnosti rozhodování, rozvoj systému časových opatření 6. Výběr, školení a stimulace práce 7. Zavedení účetnictví a kontroly při řešení zadaných úkolů

Definice organizace je vědomě koordinovaná sociální entita s definovanými hranicemi, která funguje na relativně trvalé bázi k dosažení společného cíle nebo cílů. Organizace jsou navrženy a modelovány předem, aby vytvořily strukturu podřízenou zájmům dosažení stanovených cílů!

Fayol: „Organizovat podnik znamená dodat mu vše, co je nezbytné pro jeho fungování: suroviny, vybavení, peníze, personál. Organizace je komplex sestávající ze dvou složek: materiálních a společenských organismů. Definice organizace

Meskon: „Organizace je skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společného cíle nebo cílů. Aby byla taková skupina považována za organizaci, musí se sejít několik povinné požadavky: přítomnost alespoň dvou lidí, kteří se považují za součást této skupiny; přítomnost alespoň jednoho cíle, který je akceptován jako společný všemi členy dané skupiny; mít členy skupiny, kteří záměrně spolupracují na dosažení cíle, který je smysluplný pro každého.“ Definice organizace

Max Weber: Organizace je soubor společenských vztahů - uzavřených nebo s omezeným přístupem zvenčí, v nichž regulaci provádí zvláštní skupina lidí: manažer a případně správní aparát s reprezentativní mocí Definice organizace

Milner: Organizace je vědomě koordinovaná sociální entita s definovanými hranicemi, která funguje na relativně konstantní bázi k dosažení společného cíle (cílů) Organizace je komplexní dynamický systém, který má cíl Organizace je systém pro získávání, zpracování a distribuci zdroje, jednající ve svém zájmu tvůrce nebo tvůrce

Encyklopedický slovník: organizace je: - vnitřní řád, konzistence, vzájemné působení více či méně diferencovaných a autonomních částí celku, determinovaných jeho strukturou - soubor procesů nebo úkonů vedoucích k utváření a zlepšování vztahů mezi částmi celku - Souhrn procesů či akcí vedoucích k utváření a zlepšování vztahů mezi částmi celku. sdružení lidí společně realizující program nebo cíl a fungující na základě určitých pravidel a postupů Definice organizace

POVINNÉ ZNAKY ORGANIZACE: přítomnost alespoň dvou lidí, kteří se považují za skupinu; vyjádřený společný cíl, který není redukovatelný na individuální cíle jeho členů; dobrovolné a vědomé řízení pracovního úsilí členů skupiny k dosažení společného cíle; soubor zdrojů a určitý způsob jejich ochrany; systém oficiálně schválených norem chování a forem kontroly jejich dodržování; struktura udržitelně reprodukovaných statusů (organizace musí mít relativně stálé formální vedení); specifická dělba práce mezi jejími členy (formální či neformální); přítomnost odměn a trestů za účast nebo neúčast na záležitostech organizace.

Organizaci charakterizuje: složitost (úroveň specializace nebo dělby práce, počet úrovní v hierarchii, míra územního rozložení jednotek); formalizace (pravidla, postupy, které určují chování zaměstnanců); vztah mezi centralizací a decentralizací (úrovněmi, na kterých se vyvíjejí a přijímají rozhodnutí managementu).

Například... Posílení nezávislosti regionálních společností (autonomie); Výměna informací mezi manažery na všech úrovních; Každý zaměstnanec je členem úzkého týmu, mezi manažery a řadovými zaměstnanci neexistují žádné bariéry; Pravidelně se konají týdny „antibyrokracie“ (manažeři pracují jako obchodní poradci).

Životní cyklus organizace je soubor vývojových fází, kterými organizace během své existence prochází. Význam: Manažer musí vědět, v jaké fázi vývoje se organizace nachází, a vyhodnotit, jak dobře přijatý styl vedení odpovídá této fázi.
Fáze vytváření organizace Směry a fáze Účel Metody Výsledky 1. Výběr produktu Určete mezeru na trhu Prostudujte objem prodeje a kapacitu trhu Možný objem prodeje 2. Posuďte jednání konkurentů Určete schopnosti konkurentů obsadit tuto mezeru na trhu. trh Studium práce podobných podniků Dominantní faktor konkurence 3. Analýza schématu podnikání Stanovení požadovaných zdrojů a možnosti jejich získání Studie možností tvorby technologie, poskytování surovin, kapitálu Formování celého systému a předpokladů 4. Analýza obecného prostředí Určit význam vnějších faktorů Určit povahu prostředí a trendy jeho změn Nejistota hodnot faktorů

Podmínky ovlivňující volbu typu řízení ve fázi ekonomického růstu organizace Charakteristika Operativní typ řízení Strategický typ management Hlavní účel Maximalizace zisku Maximalizace zisku s přihlédnutím k zájmům společnosti Hlavní cesta k dosažení cíle Optimalizace využití vnitřních zdrojů Nastolení dynamické rovnováhy s nejistým a nestabilním prostředím Význam faktoru času Není nejdůležitějším faktorem v konkurenci Nejdůležitější faktor konkurence Krátkodobé hodnocení efektivity rentabilita Přesnost předvídání změn vnitřního prostředí a doba adaptace na změny vnějšího prostředí, kvalita zboží. Postoj k personálu Zaměstnanci jsou jedním ze zdrojů organizace Zaměstnanci jsou nejdůležitějším zdrojem organizace

Organizační vyspělost klade důraz na inovační efektivitu a stabilitu; produkce produktů se zvyšuje a trh služeb se rozšiřuje; manažeři identifikují nové příležitosti pro rozvoj organizace; pravidelně a včas upravovat strukturu řízení organizace. Cíl: zajištění strategické životaschopnosti organizace, udržení a posílení stabilní pozice na trhu.

Etapa úpadku organizace s poklesem poptávky zpřísňuje konkurenci a komplikuje její formy; zvyšuje se konkurenční síla dodavatelů; role ceny a kvality v konkurenci roste; zvyšuje se složitost řízení růstu produkční kapacita; proces vytváření produktových inovací se stává složitějším; ziskovost klesá.

TEST 1. Management má svou teorii, zákony, zákonitosti, funkce, principy a metody jako... a) Umění b) Věda c) Druh činnosti d) Proces 2. Soubor vzájemně souvisejících a vzájemně závislých prvků charakterizuje management jako a) Systém b) Výsledek c ) Proces d) Metoda

3. Z uvedených vyberte vlastnosti charakteristické pro organizaci (může jich být několik): a) územní izolace b) specifická dělba práce c) soubor zdrojů a určitý způsob jejich ochrany d) přítomnost systému vládních orgánů

4. Pro jakou fázi životní cyklus Vyznačuje se organizace nejasnými cíli? a) Tvorba b) Růst c) Vyspělost d) Pokles 5. Pro maximalizaci zisku bez zohlednění zájmů společnosti se volí následující typ řízení organizace - a) Strategický typ řízení b) Taktický typ řízení c ) Operativní typ řízení d) Lineárně-funkční typ řízení

Základy managementu Michael Mescon. Přečtěte si celou knihu „Základy managementu“ online – Michael Albert – MyBook

BIBLIOGRAFIE

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri
Základy managementu

* * *

Předmluva

Učiteli

Struktura knihy

Poděkování

Od vydavatele

Část I. Prvky organizace a řízení

Kapitola 1. Organizace, manažeři a úspěšné řízení

Co je organizace

Obecná charakteristika organizací

ČÁST PRVNÍ: PRVKY ORGANIZACE A PROCES ŘÍZENÍ

ČÁST DRUHÁ: PROCESY PŘIPOJENÍ

ČÁST TŘETÍ: OVLÁDACÍ FUNKCE

ČÁST ČTVRTÁ: DYNAMIKA A VEDENÍ SKUPINY

ČÁST PÁTÁ: ZAJIŠTĚNÍ ÚČINNOSTI ORGANIZACE

Lekce z amerického managementu (úvodní článek)

Přečtěte si také

Jak začít s chovem prasat a uspět v něm

Začněme základy chovu králíků

Podnikatelské nápady s minimálními investicemi

ZVONEK