vznik strategické řízení v Rusku je způsobena objektivními důvody vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů. První skupina těchto faktorů je způsobena globálními trendy ve vývoji tržní ekonomiky. Patří mezi ně: internacionalizace a globalizace podnikání; vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky; rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací; široká dostupnost moderní technologie; změna role lidské zdroje; zvýšená konkurence o zdroje; urychlení změn životního prostředí. Druhá skupina faktorů pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích. Tím byla eliminována celá vyšší vrstva řídících struktur, která byla zaneprázdněna sběrem informací, vypracováním dlouhodobé strategie a směrů rozvoje jednotlivých odvětví a odvětví. Třetí skupina faktorů je spojena se vznikem obrovského množství ekonomické struktury různé formy majetku, kdy masa nepřipravených na profesionální řídící činnosti dělníků, což předurčilo potřebu urychlené asimilace posledně jmenované teorie a praxe strategického řízení.
Čtvrtá skupina faktorů, která je rovněž čistě ruského charakteru, je dána obecnou socioekonomickou situací, která se vyvinula v období přechodu od plánovaného k tržnímu hospodářství. Tento stav je charakterizován poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními jevy. To vše nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací a provází to rostoucí vlna bankrotů a tak dále. To, co se děje v ekonomice země, přirozeně předurčuje potřebu zvýšené pozornosti problémům strategické řízení, což by zase mělo zajistit přežití podniků v extrémních podmínkách. Není náhodou, že řada autorů prosazuje tezi, že v takové situaci je třeba hovořit především o strategii přežití a až poté o strategii rozvoje.
Uchýlit se ke strategii se stává životně důležitým, když například dojde k náhlým změnám ve vnějším prostředí firmy. Jejich příčinou může být: nasycení poptávky; velké změny v technologii uvnitř nebo vně firmy; náhlý příchod mnoha nových konkurentů. V takových situacích tradiční principy a zkušenosti organizace neodpovídají úkolům využívání nových příležitostí a nezajišťují prevenci nebezpečí. Pokud organizace nemá jednotnou strategii, je možné, že její různá oddělení vyvinou heterogenní, protichůdná a neefektivní řešení: prodejní služba se bude snažit oživit dřívější poptávku po produktech společnosti, výrobní jednotky- investovat kapitál do automatizace zastaralých průmyslových odvětví a do služeb výzkumu a vývoje - rozvíjet se Nové produkty založené na staré technologii. To povede ke konfliktům, zpomalí přeorientování firmy a její práce bude nepravidelná a neefektivní. Může se ukázat, že přeorientování začalo příliš pozdě na to, aby zaručilo přežití firmy.
ANOTACE
Akulov A.A. Práce na kurzu na předmětu "Strategický management" na téma "Podstata a aplikace strategického řízení." - Čeljabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Literární bibliografie - 10 titulů.
Tato práce se zabývá podstatou a aplikací strategického řízení a také strategií OAO Gazprom.
První teoretická část charakterizuje podstatu strategického řízení, vymezuje jeho hlavní prvky, klíčové aspekty, koncepce rozvoje a předpoklady pro jeho vznik.
Druhá část pojednává o tom, jak jsou strategie implementovány a aplikovány, a také o jejich výhodách a nevýhodách.
Třetí, praktická, část analyzuje vnitřní a vnější faktory činnosti OAO Gazprom, identifikuje její silné a slabé stránky, charakterizuje tento předmět studia a hodnotí současné i budoucí strategické plány.
ÚVOD………………………………………………………………………………………..4
1 PODSTATA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ…….……...………….6
1.1 Předpoklady pro vznik strategického řízení………………..6
1.2 Koncepce strategického řízení………………………………………………..7
1.3 Vývoj strategického řízení………………………………………….10
1.4 Etapy rozvoje systémů řízení organizace………………………………..12
1.5 Klíčové postavení strategického řízení v organizaci……………….16
1.5.1 Koncepce strategického řízení……………………………………………….16
1.5.2 Úrovně strategických rozhodnutí……………………………………………………………………………………… 17
1.5.3 Etapy tvorby strategií v malých a středních podnicích….….18
2 UPLATŇOVÁNÍ STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ…………………..25
2.1 Přínosy uplatnění strategického managementu………………………..25
2.2 Omezení strategického řízení………………………………..……..33
2.3 Strategická volba………………………………………………………………………35
2.4 Podstata a systém strategického plánování………………………..40
3 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ V OAO GAZPROM………………..47
ZÁVĚR………………………………………………………………………………..54
REFERENCE……………………………………………….55
ÚVOD
Současná doba je charakterizována prudkým nárůstem složitosti problémů, kterým čelí osoba s rozhodovací pravomocí. Nejistota a ambivalence informací o probíhajících procesech, nedostatek a nedostatečnost znalostí o fungování sociálních, politických a ekonomických systémů vyžaduje od lídra nové dovednosti a nové přístupy k rozhodovacímu procesu.
Strategické rozhodování o rozvoji podniku vyžaduje systematický přístup s analýzou ekonomické situace v regionu, marketingových faktorů, schopností samotné firmy, právní a finanční podpory.
Podniková strategie je časově uspořádaný systém prioritních směrů, forem, metod, prostředků, pravidel, způsobů využití zdrojového, vědeckého, technického a výrobního potenciálu podniku za účelem hospodárného řešení stanovených úkolů a udržení konkurenceschopnosti. výhoda.
Relevance výzkumu. Definice a implementace strategií patří mezi složité a časově náročné práce, které byly v podnicích naší země jen zřídka prováděny na správné úrovni. Dnes se management většiny podniků zaměřuje především na řešení krátkodobých problémů. Za těchto podmínek dochází k častým změnám úkolů, priorit činnosti, rozhodnutí, což má za následek nedokonalost struktury výkonnostních ukazatelů a pokles konkurenceschopnosti podniků.
Mnoho podniků připomíná dočasné struktury, které nemají potřebnou zásobu intelektuální, organizační, ekonomické a výrobní „síly“, která umožňuje v případě potřeby efektivní obnovu. Rozvoj tržních vztahů vyvolává nutnost změnit dosavadní stereotypy řízení, povahu řízení. Především se to týká činností, které určují perspektivu rozvoje podniků, tzn. strategické řízení.
Podle Asociace konzultantů v ekonomice a managementu (AKEU) existují tři úrovně problémů, kterým čelí obchodní lídři. Na první úrovni manažeři vysvětlují existenci problémů buď nepříznivými podmínkami prostředí nebo nedostatky ve vnitřním prostředí podniků. Druhá úroveň chápání problémů manažery vysvětluje jejich existenci především nedostatkem dlouhodobé vize, kvůli špatné znalosti trhu, faktorů určujících konkurenční výhody podniku, nedostatečné kvalifikační úrovni atd. A konečně třetí rovina chápání podstaty problémů zahrnuje ty manažery, kteří svůj původ spatřují v nedostatečných znalostech a schopnostech motivovat zaměstnance, rozvíjet strategie rozvoje podniku, volit efektivní způsoby zvyšování inovačního potenciálu a využívat výsledky marketingového výzkumu. . Odlišná úroveň chápání podstaty problémů odráží představu manažerů o složitosti řízení organizace a jejich schopnostech. Snahy některých z nich řídit složitou organizaci jako jednoduchou kvůli špatné znalosti moderních metod řízení a organizačních struktur, neschopnosti určovat cenovou strategii a chování podniku na trhu - se v praxi mění ve ztráty, pravda jehož hodnotu je těžké si představit.
Účelem této práce je tedy zamyslet se nad podstatou a cíli strategického řízení, jakož i prostudovat současné trendy v jeho vývoji a aplikaci. K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit řadu následujících úkolů:
Zvažte předpoklady pro vznik strategického řízení;
Zvažte teoretické aspekty strategického řízení;
1 PODSTATA STRATEGICKÉHO ŘÍZENÍ
1.1 předpoklady pro vznik strategického řízení
Vznik a praktické využití strategického řízení jako systému řízení organizace je způsobeno objektivními příčinami vyplývajícími z charakteru změn podmínek činnosti organizací. Významné změny v podnikatelském prostředí ve smyslu rostoucí nepředvídatelnosti, novosti a složitosti prostředí kladou firmám za úkol řešit problémy přežití a rozvoje organizace novým způsobem, vytvářet mechanismy, které umožňují koordinovaně a efektivní rozhodnutí. Již více než sto let probíhá formování systémů řízení jako výsledek dlouhého vývoje teoretického myšlení v těsném spojení s praktickými potřebami firem. Čím složitější a nečekanější byla budoucnost, tím složitější se stávaly systémy a metody řízení organizace, resp.
Vznik strategického řízení je spojen s dlouhodobým plánováním rozsáhlých vojenských tažení zahrnujících různé složky a druhy vojsk, ve spojenectví s armádami jiných zemí. K jeho dalšímu velmi rychlému rozvoji však došlo v důsledku zvyšující se dynamiky socioekonomického rozvoje, konkurence, vědeckého a technologického pokroku, zvyšující se role lidského faktoru v řízení, vzniku nových metodologií pro předvídání a modelování společenského rozvoje. trendy.
Vzhledem k potřebě řešit stále více nových problémů, v různých fázích historického vývoje, periodicky vyvstávala potřeba vývoje vnitropodnikových systémů řízení, které se vyvíjely směrem k přechodu od řízení založeného na řízení, zpočátku k extrapolačnímu řízení. založené na managementu a poté na management podnikatelského typu.
Největší americký expert v oblasti strategického řízení I. Ansoff analyzoval retrospektivu změn podnikatelského prostředí v zemích s tržní ekonomikou v souvislosti s vývojem systémů řízení. Postupná změna řídicích systémů byla uvažována z hlediska tří charakteristik nestability životní prostředí:
Stupeň známosti událostí, která se s tím, jak se prostředí stává složitějším, může měnit ze známých na neočekávané a zcela nové.
Rychlost změny, která může být pomalejší než reakce firmy, srovnatelná nebo rychlejší než reakce firmy.
Předvídatelnost budoucnosti, která může být opakováním minulosti, je určena extrapolací, částečně předvídatelnou nebo nepředvídatelnou.
1.2 Koncepce strategického řízení
Ve strategickém řízení je dominantní paradigma charakterizováno dvěma hlavními principy: tvorbou strategie a její aplikací. Hlavní příspěvek k rozvoji těchto přístupů přinesli takoví vynikající vědci jako Ansoff, Andrews, Porter. Obecně je podstatou strategického řízení to, jak jsou strategie vyvíjeny a implementovány. Na druhé straně je tvorba strategií určována tím, jak se společnost rozhodne definovat svou strategii a jak ji implementuje prostřednictvím strategického řízení. V konečném důsledku je to přístup k tvorbě strategie, který určuje možný styl řízení. Na druhou stranu,
____________________
Vikhansky O.S. Strategický management: učebnice. - M.: Nakladatelství Moskevské státní univerzity, 1998. - 252 s.
teprve poté, co si společnost určí, jak hodlá formulovat strategii, může být cesta strategického řízení efektivně nastoupena. Rozvoj strategie může být buď formální nebo racionální, vznikající nebo progresivně se vyvíjející podél logicky správné trajektorie. Strategické řízení je navrženo tak, aby řídilo proces tvorby strategie a jak a kde je analyzováno vnější prostředí činnosti organizace – to předchází výběru a implementaci strategie.
Než přistoupíme k úvahám o procesu strategického řízení, je vhodné jej definovat. Co je to strategické řízení? Thompson uvádí, že oblastí, které je strategické řízení určeno, jsou „procesy řízení a rozhodnutí, která určují dlouhodobou strukturu a povahu činností organizace“. Tato definice zahrnuje pět klíčových pojmů: proces řízení, rozhodnutí managementu, časový rozsah, organizační struktura a její činnosti.
Ansoff a McDonnel rozlišují mezi stanovením cílů (týkající se cílů) a strategií (týkajícím se prostředků). V rámci předmětu strategické řízení tento proces definují jako systematický přístup k řízení strategických změn, včetně umístění společnosti prostřednictvím strategie a plánování jejích schopností, strategické reakce v reálném čase prostřednictvím řízení problémů a systematické kontroly odporu zaměstnanců v procesu implementační strategie. Tato definice odráží spíše adaptivní přístup ke strategickému řízení.
Podle Johnsona a Scholese nestačí se omezovat na konstatování, že strategické řízení je proces strategického rozhodování, neboť strategické řízení se svou podstatou zásadně liší od ostatních aspektů řízení. Pro efektivní realizaci strategie jsou tyto úkoly samozřejmě životně důležité, ale nelze je ztotožňovat se strategickým řízením. Johnson a Scholes se domnívají, že strategické řízení se neomezuje pouze na rozhodování o hlavních problémech, kterým organizace čelí, ale také zajišťuje implementaci vyvinuté strategie. Rozlišují tři hlavní prvky strategického řízení: strategickou analýzu, strategickou volbu a implementaci strategie.
Strategické plánování je specifickým typem podnikového plánování, jehož vědecké zdůvodnění začalo poměrně nedávno. Strategický management může být reprezentován na jedné straně jako činnost spojená s realizací souboru akcí zaměřených na formování jedné nebo více strategií, na druhé straně jako vědní disciplína, která rozvíjí metody, přístupy, techniky pro vytvoření strategie jako zvláštního typu plánovacích dokumentů, s jejichž pomocí bude podnik v budoucnu schopen úspěšně provádět své podnikatelská činnost. Současně mohou být kritériem úspěchu v závislosti na cílech, specifikách výroby a tržním prostředí podniku různé ukazatele, například vysoká efektivita a ziskovost, rychlá reakce na vnější změny, přijatelnou úroveň inovativnost atd.
Dlouhý vývoj řídících činností ukázal nejen potřebu, ale i možnost strategického řízení podniku. Obecně se má za to, že hlavním důvodem pro vznik teorie strategického řízení v podniku je zvyšující se úroveň nestabilita vnější prostředí, tzn vysoká rychlost a složitost environmentálních faktorů, jako je poptávka, Technické vybavení technologie, konkurenti, dodavatelé atd. Její prudký růst v minulém století vedl ke zrodu nové koncepce překonávání těžkostí a problémů, které byly způsobeny rostoucí nestabilitou a v důsledku toho i růstem nejistota, tedy nemožnost přesného předvídání (prognózování) budoucích změn faktorů prostředí.
W. King a D. Cleland na počátku 80. let XX století tvrdili, že „ačkoli toho ještě nebylo mnoho řečeno o zrychlujícím se tempu změn, ve kterém moderní organizace fungují, duch změny se stal nedílnou součástí způsobu života, a to uznává většina manažerů, přinejmenším v zásada. Změna ve všech sférách života je nyní skutečně rychlejší a běžnější, zatímco v minulosti byla relativně pomalá a udivující, když byla konečně realizována. I. Ansoff poznamenává, že „ve srovnání se současnou (postindustriální) dynamikou se mohou vnějšímu pozorovateli zdát problémy podnikání v průmyslové éře jednoduché. Pozornost manažera se zcela soustředila na obchodní záležitosti, na starosti jeho vlastní ekonomiky. Měl spoustu lidí ochotných pracovat, pokud nabízel rozumnou mzdu a spotřebitelé nebyli vybíraví. Málokdy ho obtěžovaly záležitosti jako celní tarify, směnné kurzy, inflační diferenciály, kulturní rozdíly a politická opatření přijatá k zablokování přístupu na trh. Vědecký výzkum a vývoj byl zvládnutelným nástrojem ke zvýšení efektivity výroby a zlepšení kvality produktů. Další vědec v oblasti strategického řízení, M. Porter, zdůrazňuje, že „v posledních desetiletích byla prakticky po celém světě pozorována zvýšená konkurence. Není to tak dávno, co v mnoha zemích a odvětvích chyběl. Trhy byly chráněny a jejich dominance byla jasně definována. A i tam, kde byla rivalita, nebyla tak ostrá. Růst konkurence byl brzděn přímým zásahem vlád a kartelů.
Dynamické změny tak nahradily v minulosti spíše „pohodlnou“ existenci průmyslových podniků problémy postindustriální éry když mimo podnik musí manažeři neustále intenzivně soutěžit, bránit nebo zvyšovat podíl na trhu, předvídat požadavky zákazníků, zajišťovat uvedení produktu na trh Vysoká kvalita a udržování vysoké pověsti atd. Uvnitř podniku museli svádět nelítostný boj o zvýšení produktivity práce pomocí lepšího plánování, více efektivní organizace, automatizace výrobních procesů atd. Zároveň bylo nutné současně zohlednit požadavky pracovníků a zajistit růst produktivity práce, udržet si konkurenční pozici na trhu, vyplácet akcionářům dividendy na takové úrovni, aby neztratili jejich důvěru, a odejít dostatečné množství nerozděleného zisku k zajištění růstu produkce.
Ohledně charakteru změn vnějšího prostředí moderní podniky lze poznamenat následující:
- zvýšení počtu nových úkolů řízení, z nichž mnohé jsou zásadně nové a nelze je vyřešit na základě dříve získaných zkušeností;
- změna požadovaných manažerských dovedností a metod, včetně metod plánování;
- různé úkoly řízení, které se stávají stále složitějšími, a to i kvůli rozšiřování geografických hranic ekonomická aktivita;
- zvýšení intelektuální a psychické zátěže vrcholových manažerů v důsledku složitosti a novosti úkolů;
- zvýšení pravděpodobnosti neočekávaných událostí, na které musí být řídící organizace připraveny;
- nekonzistence změn vnějšího prostředí, přítomnost přerušovaných změn a v důsledku toho nepředvídatelnost budoucnosti.
Rostoucí nestabilita vnějšího prostředí průmyslových podniků v Rusku je snadno vidět. Hospodářská krize v mnoha průmyslových odvětvích od počátku 90. let v podstatě nebyla způsobena ničím jiným než prudkým nárůstem úrovně environmentální nestability, zatímco lídři podniků, kteří pracovali v plánované ekonomice, nebyli schopni se reorganizovat, aby pracovali v podmínkách prudce vzrostla nejistota a nestabilita vnějšího prostředí. Manažerský tým podniky nebyly na takové změny připraveny a takový vývoj událostí ani nepředvídaly. Zvýšená konkurence šéfů ruských organizací si za prvé vyžádala zcela nové metody řízení a za druhé si vyžádala změnu struktury řízení v r. podmínky na trhu. Ani pro první, ani pro druhé vedení bývalých sovětských podniků nemělo dostatek znalostí, dovedností, zkušeností.
Nedostatek úplných a přesných informací a v důsledku toho nejistota ukončila období relativně klidné (stabilní a předvídatelné) existence ruských průmyslových podniků v plánované ekonomice. V současné době je Rusko součástí světa ekonomické procesy Proto v budoucnu lídři ruských podniků očekávají pouze drastické změny způsobené různými důvody, včetně zúžení trhů, zintenzivnění konkurence se zahraničními společnostmi, problémů v zásobování surovinami atd.
Tuto skutečnost do jisté míry potvrzuje i odhad Federální služba státní statistika faktorů omezujících podnikatelskou činnost organizací (tabulka 1.1).
Tabulka 1 může být použita k posouzení úrovně nestability. 1.2. K tomu je nutné vyhodnotit vlastnosti vnějšího prostředí, které určují jeho nestabilitu.
Tabulka 1.1
Posouzení faktorů omezujících podnikatelskou činnost organizací (v procentech z celkového počtu základních organizací)
|
Faktory |
||||||||
|
Nedostatek financí |
||||||||
|
Nedostatečná poptávka po produktech organizace v rámci země |
||||||||
|
Nejistota v ekonomickém prostředí |
||||||||
|
Nedostatek vhodného vybavení |
||||||||
|
Vysoká konkurence zahraničních výrobců |
||||||||
|
Nedostatečná poptávka po produktech organizace v zahraničí |
Faktory měřítka a nestability
Tabulka 1.2
Pokud podnik učiní závěr o vysoké nestabilitě svého vnějšího prostředí, bude to vyžadovat zvýšení rychlosti reakce na vnější změny, rychlost předávání informací, složitost organizačních struktur atd. Vysoká nestabilita (např. rychlost změny a rostoucí rozmanitost faktorů prostředí) a nejistota vnějšího prostředí do značné míry ovlivní přijetí manažerská rozhodnutí, protože hlavní úlohou manažerů je včas reagovat na změny faktorů prostředí. Tyto změny nemusí být vždy známé (srozumitelné) v rámci dosavadních manažerských zkušeností, ale také nové (neobvyklé, nejisté), jako např. Yu
vývoj nových technologií, jednání zahraničních konkurentů, vládní nařízení atp.
Důsledky růstu nestability vnějšího prostředí pro podnik jsou vyjádřeny následovně:
- potřeba předvídat změny environmentálních faktorů;
- zkrácení horizontu prognózování a plánování;
- zkrácení času na rozhodnutí managementu;
- hledání nových metod řízení;
- měnící se požadavky na řídící pracovníky;
- snížení životní cyklus konkurenční výhodu a urychlení vytváření nových konkurenčních výhod;
- změna složení plánované ukazatele;
- změna a zlepšení komunikačních kanálů;
- pomocí složitějších organizačních struktur.
V tomto ohledu je strategie navržena tak, aby překonala důsledky rostoucí nestability životního prostředí, a je proto vnímána jako všelék na stále rostoucí nestabilitu a v důsledku toho neschopnost lídrů vyrovnat se s rychlými změnami. Manažeři by samozřejmě chtěli jasné rozhodovací algoritmy za určitých podmínek, přístupy k překonání nových složitých a rychle se objevujících problémů a strategii by chápali jako prostředek k přežití v nestabilním tržním prostředí, obsahující popis algoritmů a postupů k překonání změn v vnější prostředí. Strategie by navíc umožnila překonat organizační obtíže, které vznikají v nestabilních podmínkách vnějšího prostředí a jsou spojeny s tím, že různé divize podniku se budou vyvíjet různými směry, což povede k rozporům mezi divizemi, resp. , ke snížení účinnosti. Například marketingové oddělení se bude snažit stimulovat klesající poptávku po již existujícím produktu, výrobní oddělení bude trvat na investicích do výroby tohoto produktu, konstrukční oddělení se zaměří na vytváření nových produktů založených na staré technologii a podobně.
Příčiny vzniku strategického řízení by však neměly být redukovány pouze na rostoucí nestabilitu a nejistotu vnějšího prostředí. Vznik strategického řízení je dán i dalšími objektivními faktory, které určují společné přístupy k řešení problémů, i když se vyskytují v podnicích různých odvětví. Tyto zahrnují:
- přítomnost stejných (typických, podobných) metod rozhodování manažerů pro určitý typ problému. Kromě toho je mnoho problémů běžných a rozšířených pro většinu podniků působících například v jednom odvětví;
- závislost většiny podniků na „standardním“ souboru environmentálních faktorů (konkurenti, spotřebitelé, dodavatelé atd.);
- přítomnost omezeného a známého počtu konkurenčních výhod pro úspěšné činnosti;
- Efektivita činností organizace do značné míry závisí na správné interakci hlavních prvků systému řízení: struktura managementu, kultura, osobnostní charakteristiky manažerů apod.;
- použití stejných metod prognózování, plánování, účtování pro vytvoření manažerské informační základny;
- použití stejných metod pro realizaci funkcí řízení (organizace, kontrola atd.);
- používání stejných účetních systémů.
Pro každou úroveň nestability je tedy s přihlédnutím k oborovým specifikům možné vybrat takovou kombinaci prvků systému řízení, která by umožnila optimalizovat činnost podniku vytvořením určitého „schématu“ akcí, pravidel, postupů. , algoritmy, stanovené ve strategii. To je základní funkce strategie – standardizace prvků tohoto schématu ve formě jakéhosi „návodu“ pro rozhodování manažerů v předvídatelných situacích, což zkracuje čas na rozhodování a zvyšuje jejich efektivitu. Strategie jako pokyn k rozhodování vám umožňuje poskytnout:
- správná volba směry budoucího vývoje mezi mnoha, ne vždy přesně a vědomě vnímanými směry vývoje;
- organizace personálních činností pro efektivní rozvoj zvoleným směrem;
- adekvátní reakce na změny vnitřního a vnějšího prostředí podniku;
- řešení krátkodobých a dlouhodobých problémů podniku;
- cílevědomé získávání úplných a spolehlivých informací o vnitřním a vnějším prostředí podniku;
- koordinovaná práce zaměstnanců podniku;
- vytvoření nezbytných konkurenčních výhod;
- vývoj dlouhodobých ukazatelů výkonnosti podniku (strategické ukazatele);
- stanovení seznamu nezbytných manažerských kvalit manažerů pro tvorbu a realizaci strategie;
- překonání vnitřního odporu ke změně atd.
Implementace strategie jako pokynu pro rozhodování manažerů však může čelit následujícím problémům.
- 1. Problém s přípravou informace o pozadí. V různých fázích procesu strategického plánování a dosahování plánovaných strategických ukazatelů je zpravidla různý stupeň úplnosti, detailnosti a spolehlivosti výchozích informací. Navíc není vždy možné využít všechny informace z důvodu jejich nejednotnosti a nutnosti zapojit specialisty k objasnění nebo získání dalších informací.
- 2. Problém výběru typu účetnictví, v rámci kterého budou prováděny plánované výpočty. Nejběžnějšími druhy účetnictví s jejich historicky vyvíjenou odlišnou terminologií a ukazateli jsou účetní, daňové a ekonomické (jedná se i o provozní, manažerské, technicko-ekonomické a jiné) účetnictví. Terminologické a koncepční rozdíly v těchto účtech vyžadují volbu nejvhodnějšího typu účetnictví pro plánování strategických ukazatelů.
- 3. Problém adekvátního zohlednění faktoru času. Hovoříme o potřebě zohlednit zpoždění v příjmech a výdajích, odpisy a zastaralost dlouhodobého majetku, vlastnosti procesů rozvoje zadaných kapacit, diskontování platebních toků atd.
- 4. Problém optimalizace plánovaných ukazatelů. V průběhu strategického plánování je potřeba optimalizovat jednotlivé strategické ukazatele. V tomto případě je obtížné zvolit optimalizační kritéria.
- 5. Problém právního zdůvodnění strategie. Formálně legální problémy nesouvisejí s posouzením ekonomické proveditelnosti strategie, včetně její účinnosti. Avšak bez znalosti a pochopení právní stránky vztahu organizace s jinými ekonomickými subjekty, vládních orgánů nelze správně spočítat např. mnoho plánovaných nákladových ukazatelů (výše příjmů a výdajů, tržní ocenění majetku atd.). Posuzování efektivnosti je ovlivněno zejména daňovou legislativou, která umožňuje zvolit si zvláštní daňový režim, pobírat daňové zvýhodnění, realizovat daňovou optimalizaci atp.
- 6. Problém účtování nestandardních situací. Vzhledem k tomu, že budoucnost je jedinečná, je poměrně obtížné sjednotit organizační a ekonomické podmínky pro budoucí činnost a tím i kritéria pro správná rozhodnutí v budoucnosti.
- 7. Problém dosažení konkurenceschopnosti. Konkurenceschopnost dosažená realizací strategie ne vždy vede k vysoké ziskovosti a výkonnosti. Konkurenceschopnost určuje přítomnost konkurenčních výhod podniku z pohledu kupujících, kteří „hlasují“ pro tato společnost zvýšení poptávky, což vede ke zvýšení příjmu. Růst příjmů však ne vždy vede k zisku a ekonomickému efektu. Kromě toho konkurenceschopnost nesnižuje riziko činnosti, neumožňuje vyhnout se nedostatku zdrojů v procesu implementace strategie atd.
Řešení těchto problémů je nejdůležitější funkcí strategického řízení, ale jejich řešení je často limitováno množstvím dostupných informací, proto jsou často využívány informace, pro jejichž objem je nutné je nazývat „slabé signály“. Extrémně omezený je například objem informací o vzniku nových technologií v budoucnu, které mohou vzniknout v důsledku nejnovějších zásadních vědeckých objevů v oblasti nanotechnologií, o vývoji globální krize atd. Slabé signály mohou být pro podnik zpravidla zdrojem nových příležitostí, proto je při vysokých úrovních nestability nutné připravit řešení, i když slabé signály přicházejí z vnějšího prostředí. Využití slabých signálů zahrnuje vytvoření takového systému řízení, který by o nich přijímal informace neustálým sledováním těchto signálů, výběrem těch, na které by měla organizace připravit odpověď.
V tomto ohledu je třeba připomenout fenomén omezené racionality identifikovaný G. Simonem, který poznamenává, že jak jednotlivci, tak celé organizace se nedokážou vyrovnat s problémy, jejichž složitost přesahuje určitou úroveň. Když je tato úroveň překročena, manažeři již nejsou schopni chápat, co se kolem děje, ani realizovat racionální strategii společnosti. Nedostatek informací (slabý signál) snižuje úplnost vnímání změn, což může způsobit neefektivní strategické plánování, neboť nezabrání vzniku „strategických překvapení“, když problém vyvstane náhle a v rozporu s očekáváním, stanoví nové úkoly, které neodpovídá minulým zkušenostem společnosti a v důsledku toho vede k výraznému poklesu zisků, příjmů atd.
Jak výchozí data pro vypracování strategie, tak indikátory obsažené ve strategii (strategické indikátory) tedy nelze zcela správně určit, což znamená, že je lze považovat za podmíněné, to znamená, že dosažení strategických indikátorů je možné při plánovaných podmínkách. nastat.
Zejména můžeme vyzdvihnout následující faktory, které určují podmíněnost strategických ukazatelů:
- neúplnost nebo nepřesnost informací o složení, hodnotách, vzájemném ovlivňování a dynamice nejvýznamnějších technických, technologických nebo ekonomických parametrů vnitřního a vnějšího prostředí;
- chyby a chyby ve výpočtu parametrů v důsledku používaných metod prognózování a plánování;
- přílišné zjednodušování při modelování složitých technických nebo organizačně-ekonomických systémů;
- výrobní a technologické problémy;
- kolísání tržních podmínek, cen, směnných kurzů atd.;
- legislativní, politické, sociální a další faktory. Nedostatek dostatečných informací o budoucnosti vede k situaci nejistoty ohledně hodnocení účinnosti a proveditelnosti strategie. Pokud je plánováno provedení nějaké činnosti v podmínkách nejistoty, pak jsou vždy přijatelné různé možnosti realizace budoucnosti, přesněji řečeno, různé podmínky tyto činnosti, které se souhrnně označují jako scénář.
Možnost různých budoucích scénářů vyžaduje posouzení riziko, což je nejčastěji interpretováno jako možnost vzniku takových stavů, které v budoucnu povedou k negativním důsledkům (například povedou ke snížení zisku, ekonomickému efektu, zhoršení stavu finanční situaci podniky atd.). Ve strategickém plánování lze riziko charakterizovat jak z objektivního, tak subjektivního hlediska. subjektivní Strana rizika se projevuje v tom, že lidé vnímají stejné množství ekonomického rizika odlišně kvůli rozdílům v psychologických, morálních, ideologických, náboženských zásadách, postojích atd. Posouzení pravděpodobnosti budoucích událostí je rovněž subjektivní, protože zpravidla nedochází k četnosti projevů této události v minulosti. objektivní existence rizika se projevuje v tom, že odráží reálné jevy, procesy, aspekty života. Vypracovaná strategie by proto měla zohledňovat tyto aspekty rizika, stejně jako předvídat výskyt rizikových událostí, posuzovat důsledky a stanovit opatření k jeho omezení.
Předpokládá se, že vývoj managementu lze rozdělit do tří etap.
Konec 19. století – 20. léta 20. století. Během tohoto období byla tržní poptávka po většině produktů stabilní a předvídatelná. Tím byla zaručena stabilita výroby stálého sortimentu výrobků. Kraloval kontrolní model řízení vyžadující důsledné dodržování norem a pravidel, zaměřený na aktuální kontrolu technologických procesů marketingu, zásobování a předcházení poruchám.
1920 - 1970 let. Ekonomika se začala stávat nestabilnější, ale budoucnost byla stále předvídatelná na základě extrapolačních metod, statistických a matematické modely. Byl vytvořen plánovaný model řízení zaměřený na realizaci dlouhodobých a aktuálních plánů a umožňující jejich korekce s přihlédnutím ke změnám situace.
Od 70. let 20. století nastává období nestability tržního prostředí, způsobeného nepředvídatelností ekonomického života. Odpovědí na tuto situaci byl vznik strategického řízení (tento pojem byl zaveden na přelomu 60. a 70. let 20. století k označení rozdílů mezi řízením na podnikové úrovni prováděným starými způsoby a řízením na úrovni podniku).
Vznik strategického řízení v Rusku je způsoben objektivními důvody vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů.
První skupina těchto faktorů je způsobeno globálními trendy ve vývoji tržní ekonomiky. široká dostupnost moderních technologií; měnící se role lidských zdrojů; zvýšená konkurence o zdroje; urychlení změn životního prostředí.
Druhá skupina faktory pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích.
Třetí skupina faktorů souvisí se vznikem obrovského množství ekonomických struktur různých forem vlastnictví, kdy se do sféry podnikání dostala masa pracovníků nepřipravených na profesionální řídící činnost, což předurčilo potřebu urychlené asimilace ze strany druhé z teorie a praxe strategického řízení.
Čtvrtá skupina faktorů, který má rovněž čistě ruský charakter, je dán obecnou socioekonomickou situací, která se vyvinula v období přechodu z plánovaného na tržní hospodářství. Tento stav je charakterizován poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními jevy. To vše nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací a provází to rostoucí vlna bankrotů a tak dále. To, co se děje v ekonomice země, přirozeně předurčuje potřebu zvýšené pozornosti problémům strategického řízení, které by mělo následně zajistit přežití podniků v extrémních podmínkách.
2. Etapy rozvoje strategického řízení: rozpočtování a krátkodobé plánování, dlouhodobé plánování, strategické plánování, strategické řízení.
Vznik technik strategického řízení a jejich implementace do praxe firem je nejsnáze pochopitelný v historickém kontextu. Obchodní historici obvykle rozlišují čtyři fáze ve vývoji podnikového plánování: rozpočtování, dlouhodobé plánování, strategické plánování a nakonec strategické řízení.
1. Rozpočtování. V éře vzniku obřích korporací před druhou světovou válkou speciální plánovací služby, zejména dlouhodobé, ve firmách nevznikly. Vrcholoví manažeři korporací pravidelně projednávali a nastínili plány rozvoje svého podnikání, formální plánování spojené s výpočtem relevantních ukazatelů, udržování formulářů finanční výkaznictví atd., se omezila pouze na přípravu ročních finančních odhadů – rozpočtů podle výdajových položek pro různé účely.
Byly sestaveny rozpočty za prvé pro každou z hlavních výrobních a ekonomických funkcí (výzkum a vývoj, marketing, investiční výstavba, výroba). Za druhé, pro jednotlivé strukturální jednotky v rámci korporace: oddělení, továrny atd. Podobné rozpočty a moderní ekonomika slouží jako hlavní nástroj pro distribuci vnitropodnikových zdrojů a sledování aktuálních aktivit. Znakem rozpočtových a finančních metod je jejich krátkodobost a vnitřní zaměření, tzn. organizace je v tomto případě považována za uzavřený systém. Při použití pouze rozpočtových a finančních metod je hlavní starostí manažerů aktuální struktura zisku a nákladů. Volba těchto priorit přirozeně ohrožuje dlouhodobý rozvoj organizace.
2.Dlouhodobé plánování obvykle zahrnuje období tří nebo pěti let. Je spíše popisný a určuje celkovou strategii firmy, protože je obtížné předvídat všechny možné kalkulace na tak dlouhé období. Dlouhodobý plán je vypracován vedením organizace a obsahuje hlavní strategické cíle podniku do budoucna.
Hlavní oblasti dlouhodobého plánování:
-Organizační struktura;
-produkční kapacita;
- kapitálové investice;
- potřeby finanční prostředky;
-Výzkum a vývoj;
- podíl na trhu a tak dále.
3. Krátkodobé plánování
lze vypočítat na rok, šest měsíců, měsíc atd. Krátkodobý plán na rok zahrnuje objem výroby, plánování zisku a další. Krátkodobé plánování úzce propojuje plány různých partnerů a dodavatelů, a proto mohou být tyto plány buď koordinovány, nebo jsou určité body plánu společné pro výrobní podnik a jeho partnery.
Pro podnik má zvláštní význam krátkodobá finanční plán. Umožňuje analyzovat a kontrolovat likviditu s přihlédnutím ke všem ostatním plánům a rezervy v něm zahrnuté poskytují informace o potřebných likvidních prostředcích.
4.Strategické řízení
- tohle je aktivita, zaměřené na dosažení hlavních cílů a záměrů organizace, stanovených na základě předvídání možných změn prostředí a organizační kapacity, koordinací a alokací zdrojů.
Strategické řízení lze přičíst filozofii či ideologii podnikání a managementu, kde je významné místo věnováno kreativitě vrcholového managementu a zaměstnanců organizace.
5.Strategické plánování je soubor akcí, rozhodnutí přijatých managementem, která vedou k rozvoji konkrétních strategií určených k dosažení cílů.
Strategické plánování lze reprezentovat jako soubor manažerských funkcí, konkrétně:
§ *rozdělení zdrojů (formou reorganizace podniků);
§ *adaptace na vnější prostředí (na příkladu firmy „Ford Motors“);
§ *vnitřní koordinace;
§ * povědomí o strategii organizace (např. management se potřebuje neustále učit z minulých zkušeností a předvídat budoucnost).
Strategie- je komplexní komplexní plán určené k zajištění realizace poslání organizace a dosažení jejích cílů.
4. Strategické řízení. Na 1990 V průběhu let většina korporací po celém světě zahájila přechod od strategického plánování ke strategickému řízení. Strategické řízení je definováno jako soubor nejen strategických manažerských rozhodnutí, která určují dlouhodobý rozvoj organizace, ale i konkrétních akcí, které zajišťují rychlou reakci podniku na změny vnějšího prostředí, které mohou s sebou nést potřebu strategického řízení. manévr, revize cílů a úprava obecného směru rozvoje.
5. Typy strategického řízení: strategické řízení prostřednictvím volby strategické pozice, řízení řazením strategických úkolů, řízení slabými signály, řízení tváří v tvář strategickým překvapením.
Řízení založené na řešení strategických úkolů. Řízení zařazením strategických úkolů se zaměřuje na taktické přežití, které je založeno na udržení pozice podniku v základních oblastech činnosti.
Žádná dokonalá strategie nedokáže zohlednit všechny situace, které vznikají jako důsledek změn vnějšího prostředí, ale i rozvoje samotné organizace. V reakci na jejich vzhled podnik tvoří a řeší strategické úkoly, s jejichž pomocí se provádí nezbytná úprava jeho činností (politik, plánů). Příkladem takových úkolů je dosažení vysokých temp růstu, zlepšení vnitřního klimatu v týmu; přilákání nových partnerů a klientů atd.
Řízení založené na řešení strategických cílů se používá tam, kde události, které mohou nastat, jsou plně nebo částečně předvídatelné, ale je nemožné nebo nevhodné změnit obecnou linii chování podniku tak, aby na ně reagovalo. Při řešení strategických úkolů má organizace možnost včas předcházet vzniku nepříznivé situace, do značné míry zmírňovat její negativní důsledky nebo maximálně využívat příležitosti, které se otevírají.
Proces řízení při řešení nově vznikajících strategických úkolů zajišťuje.
Neustálé sledování všech trendů.
Analýza a detekce nebezpečí a nových příležitostí.
Posouzení důležitosti a naléhavosti řešení nově vznikajících úkolů na základě jejich klasifikace: a) nejnaléhavější a nejdůležitější úkoly vyžadující okamžité řešení; b) důležité středně naléhavé úkoly, které lze vyřešit v rámci dalšího plánovacího cyklu; c) důležité, ale nenaléhavé úkoly, které vyžadují neustálé sledování; d) úkoly, které jsou planým poplachem a nezaslouží si pozornost.
Příprava rozhodnutí (provádějí ji speciálně vytvořené operační skupiny).
Rozhodování zohledňující možné strategické a taktické důsledky (vedení).
Aktualizace seznamu problémů a jejich priorit.
Slabé ovládání signálu. Zjevné a specifické problémy identifikované jako výsledek pozorování se nazývají silné signály. Další problémy známé z časných a nepřesných indikací se běžně označují jako slabé signály. Čím silnější je signál, tím méně času má společnost na reakci. Pořadí akcí podniku v případě slabých signálů o výskytu problému je znázorněno na obrázku 2.
Na silný signál může podnik jednat rozhodně, například zastavit další budování kapacit a přeorientovat se na jejich využití k jinému účelu. Odezva na slabý signál se může časem prodloužit a zesílit s rostoucím signálem.
Řízení v podmínkách strategických překvapení. Systém nouzových opatření pro strategická překvapení se používá v mimořádných situacích, které vznikly náhle; když jsou stanoveny nové úkoly, které neodpovídají dosavadním zkušenostem a nedostatek řešení (např.) vede k velkým škodám.
Tento systém zahrnuje následující akce:
použití spojovací sítě komunikací pro nouzové situace;
přerozdělení odpovědnosti vrcholového managementu: kontrola a zachování mravního klimatu; pravidelná práce s minimální mírou narušení; přijímání mimořádných opatření;
vytvoření flexibilních skupin od nejzkušenějších specialistů, vybavených potřebnými pravomocemi; mezi jejich povinnosti patří neustálé sledování, analýza a vyhodnocování situace, vypracování nezbytných operativních rozhodnutí s přihlédnutím k jejich možným důsledkům; takové skupiny mají zvláštní postavení a fungují v rozporu s hierarchií existující v organizaci.
Uvažované systémy (typy) strategického řízení se navzájem nenahrazují. Každý z nich se používá v určitých podmínkách, v závislosti na stupni nestability vnějšího prostředí.
Přečtěte si také:
|
Pojem „strategie“ vstoupil do řady manažerských termínů v 50. letech, kdy problém reakce na neočekávané změny vnějšího prostředí nabyl na významu. Podle vojenského použití slovníky stále definovaly strategii jako „věda o válčení, umění boje“, „věda a umění rozmístění jednotek pro boj“, „nejvyšší pole vojenského umění“
Předpokládá se, že až do poloviny 70. let 20. století byly ve světové ekonomice nejpříznivější podmínky pro podnikání. Většina podniků měla své místo na trhu a pracovala na něm relativně klidně. Takový koncept jako tvrdá konkurence, vůdci byli prakticky neznámí. Všechny změny ve vnějším prostředí probíhaly hladce, a proto bylo snadné se jim přizpůsobit. Hlavním úkolem manažerů bylo kompetentně budovat takové procesy, jako je krátkodobé plánování, rozdělování úkolů a kontrola jejich plnění.
Koncem 70. let 20. století se v důsledku globální ropné krize změnila i situace ve světové ekonomice. Začala nová éra – éra rychlých změn. Mnoho procesů, které dříve trvaly desítky let, začalo probíhat v řádu měsíců. V důsledku toho se dramaticky změnily podmínky pro podnikání. Z toho, co býval obrovský zisk, se stala ztráta. Velké podniky se začaly v nových podmínkách „dusit“ a nikomu neznámé – staly se lídry na svých trzích. Společnosti se rodí a umírají.
V tu chvíli se objevila nová ekonomická věda zvaná strategický management. A jeho zakladatelem byl profesor na Harvardské univerzitě Michael Porter, který v roce 1980 vydal knihu Konkurenční strategie je technologie pro analýzu odvětví a konkurentů. Autor ve své práci tvrdil, že pro úspěšné podnikání v nových podmínkách si musí manažer především stanovit jasné dlouhodobé cíle, pečlivě vypracovat strategii k jejich dosažení a uvést ji do praxe.
Zvýšená pozornost na strategické aspekty - Vlastnosti managementu v 70. letech, kdy bylo „odstranění nejistoty“ oslavováno jako rozhodující faktor úspěchu
Krize počátku - poloviny 70. let však odhalila nedůslednost strategického plánování v kapitalismu. Ze samotné podstaty kapitalistické korporace je manažer nucen dávat přednost aktuálním úkolům na úkor budoucnosti. Řešení tohoto rozporu brání i sociální postavení manažera. Většina manažerů jako zaměstnanců nemá jistotu, že jejich osud bude trvale spojen s touto společností, proto je pro ně důležité co nejdříve získat maximální zisk a tím i co největší odměnu od představenstva.
Tento rozpor se odráží ve způsobech a formách řízení, z nichž většina směřuje i k řešení aktuálních problémů. Organizačně byly také služby strategického plánování odpojeny od dosavadní činnosti firem.
Toto tzv. „oddělení strategie od taktiky“ znamenalo, že v případě rozporu mezi dlouhodobými plány rozvoje a krátkodobými cíli vždy převážily aktuální potřeby. Proto byl přechod ke strategickému řízení na přelomu 80. let samozřejmostí.
pod slovem "strategie" Porter měl na mysli podrobný písemný dlouhodobý plán rozvoje obchodní podnik, který se musí vyvíjet 5, 10 nebo 15 let, ale je možné i delší dobu.
Termín „strategické řízení“ tedy podle Portera doslova znamená „praktickou činnost lídra při vytváření strategie a řízení podniku na jejím základě“.
Můžeme tedy shrnout předpoklady pro vznik strategického řízení:
Ve vojenské sféře je strategie rozvoje jako prvek kontroly známá již od starověku a v oblasti řízení podniků (jiné socioekonomické systémy, stát) se SU rozšířilo ve 2. polovině 20. století. . Mezi důvody pro to patří:
1. Prudký nárůst produktivity práce.
2. Vývoj konkurence na trzích.
3. Úspěch vysoká úroveň blahobyt společnosti ve vyspělých zemích (uspokojování primárních procesů), přičemž růst potřeb převyšuje.
Tyto rysy jsou charakteristické pro tzv. postindustriální éru (informační společnosti).
Vývoj těchto vlastností v ekonomice je:
· Zvyšování míry diferenciace produktů (diverzity).
· Výrazný růst podílu služeb na hrubém produktu.
Posílení intenzity konkurence a komplikace její struktury, mimo jiné v důsledku rozvoje dopravy, komunikací a komunikací, jakož i technologie ochrany přírody hodnotu komodity produkt.
· Globalizace trhů.
· Zvyšující se dopad inovací na konkurenceschopnost produktů (zejména radikálních).
· Posílení pozornosti státu a společnosti k aktivitám podnikání a jejich vlivu na něj.
Výsledkem dopadu těchto předpokladů na činnost podniku jsou:
1. Nestabilita vnějšího prostředí.
2. Vysoká rychlost změny (zrychlení).
3. Nelineární vývoj ekonomických procesů.
Formování strategického managementu jako samostatné oblasti výzkumu a manažerské praxe tedy prošlo čtyřmi fázemi:
Rozpočtování a kontrola. Tyto manažerské funkce aktivně vyvíjel a zlepšoval již v prvním čtvrtletí. 20. století K jejich rozvoji významně přispěla škola vědeckého managementu. Hlavním předpokladem rozpočtování a kontroly je představa stabilního prostředí pro organizaci, vnitřní i vnější: stávající podmínky činnosti společnosti (například technologie, konkurence, míra dostupnosti zdrojů, úroveň kvalifikace personálu apod.) se v budoucnu výrazně nezmění.
2. Dlouhodobé plánování. Tato metoda byla vyvinuta v 50. letech 20. století. Je založena na identifikaci aktuálních změn v určitých ekonomické ukazatelečinnosti organizace a extrapolace identifikovaných trendů (nebo trendů) do budoucnosti.
3. Strategické plánování. Jeho široké použití v obchodní praxi začíná koncem 60. a začátkem 70. let. Tento přístup je založen na identifikaci trendů nejen v ekonomickém vývoji podniku, ale i v prostředí jeho existence.
4. Strategické řízení. Jako samostatná disciplína se objevuje v polovině 70. let 20. století. Zahrnuje stanovení jasně definovaných cílů a vývoj způsobů, jak jich dosáhnout na základě využití silných stránek organizace a příznivých příležitostí prostředí, jakož i kompenzace slabé stránky a způsoby, jak se hrozbám vyhnout.
Obecně strategické řízení představuje proces, který určuje posloupnost akcí organizace pro rozvoj a implementaci strategie. Zahrnuje stanovení cílů, vypracování strategie, definování potřebné zdroje a udržování vztahů s vnějším prostředím, které organizaci umožňují dosahovat jejích cílů.
