Z tohoto článku se dozvíte:

• Proč potřebujeme KPI pro manažery?
• Jaké jsou výhody KPI pro manažery?
• Jaká KPI kritéria by měli obchodní manažeři používat?
• Jak vypočítat KPI pro obchodní manažery

Harmonický koncept KPI pro manažery, který se v zahraničí objevil v posledním desetiletí minulého století, se k nám dostal až v roce 2000. Především byl tento systém uznáván jako silný motivační regulátor obchodních aktivit. V této publikaci se zaměříme na hlavní ukazatele výkonnosti manažerů, které lze produktivně využít pro vaši organizaci.

Proč potřebujeme KPI pro manažery?

Balanced Scorecard (BSC) získal slávu mezi manažery díky práci dvou autorů - R.S. Kaplan a D.P. Norton. Jednou z výrazných součástí tohoto konceptu jsou modely motivačních ukazatelů, které postupem času dostaly název KPI (Key Performance Indicators). Kvůli problematické povaze a chybám překladu se KPI v ruštině nazývaly KPR ( klíčové ukazatele výkon) nebo KPI (klíčové ukazatele výkonu). Druhá možnost si získala velkou oblibu a prosadila se mezi manažery.
Modely KPI vtělené do skutečný byznys, jsou nedílnou součástí harmonického pojetí ukazatelů. Navíc jsou samy o sobě systémem integrovaným do značného počtu funkčních řídicích jednotek, z nichž přední místa zaujímají strategické řízení, prodej a personální management.

Na které manažery se KPI vztahují:

KPI pro HR manažera.

Dnes se KPI často používají k motivaci zaměstnanců propojením jejich výkonu a platu. Hlavní opomenutí významné části organizací je však v tom, že se berou v úvahu buď špatné ukazatele, nebo jejich největší počet. Proto hlavním cílem Při vytváření konceptu KPI má HR manažer identifikovat správné ukazatele pro každého zaměstnance. Pak bude tým stabilně rozumět tomu, jakým úkolům každý z nich čelí, jaké povzbuzení je čeká, pokud efektivně dosahují svých cílů.

KPI pro projektového manažera.

Vysoký KPI ​​pro projektového manažera není nejběžnějším ukazatelem pro dostupné zaměstnance. Jde o to, že dobrý manažer v této oblasti je velmi cenný a se změnou zaměstnání většinou nespěchá. Vysoký KPI ​​pro projektového manažera je přirozeně silným argumentem pro slušné odměňování. I v době krize jsou žádanými a dobře placenými specialisty. Projektová práce, který je součástí celé práce společnosti, je rovněž považován za činitele změny. Exkluzivita vysokého výkonu znamená reformy v nastavení celé koncepce řízení. V rámci opakovatelných, cyklických činností firmy je nutné udělat dobrý „vzorek“, tedy integrovat výsledky projektu do procesů organizace.

KPI pro vrcholové manažery.

Hlavní ukazatele by měly být zaměřeny na úkoly stanovené pro organizaci, na to, čeho chcete v konkrétním časovém období dosáhnout. Cílem může být například získání vysoké pozice na trhu nebo dobrý příjem z prodeje podniku. U první možnosti budou KPI manažera zahrnovat objemy prodeje, zvýšení zákaznické základny, a pro druhou - zvýšení kapitalizace organizace, prodej za nejvyšší možnou cenu. Cíl musí být formalizován, proto je nutné jej písemně zaznamenat a rozdělit na méně významné části, jejichž souhrn napomůže k dosažení hlavního cíle.

KPI pro manažera kanceláře.

Hlavní KPI indikátory efektivnost kancelářských manažerů jsou také oblasti regulace. Jsou myšleny následující KPI:

• dokončení práce ve stanovených termínech;
• jednání v rámci rozpočtu, úspora zdrojů a výběr správného dodavatele;
• kladné hodnocení ze strany zaměstnanců a vedení organizace úrovně administrativní podpory;
• ukazatele propojené s řízením personálu podřízených struktur (fluktuace zaměstnanců, dodržování pozic, počet propouštění za zkušební doba, velká pochvala od kolegů z jiných oddělení při interakci s administrativním týmem).

KPI pro manažera kvality.

Například společnost KAMAZ OJSC používá k hodnocení efektivity výroby několik ukazatelů, z nichž každý je významný a účinný v určité pozici. Můžete tomu říkat hierarchie produkčních nebo provozních KPI. Jsou vedeny dvěma KPI: posouzení úrovně kvality produktů z pohledu spotřebitele - APA - Audit Past Assemble; počet skutečně odpracovaných hodin zaměstnanců na jednotku výroby - HPU - Hours Per Unit. Tyto KPI definují výrobní procesy organizace obecně. Těsně níže jsou tři další KPI: období na plný úvazek výrobního cyklu— TPT – Through Put Time; podíl produktů, které nebyly předmětem úprav a řešení problémů - FTT-First TimeThrough; dodržování pracovního harmonogramu dodávek finálních výrobků - OTD - On Time Delivery.

KPI pro manažera vývoje.

V klasickém přístupu k řízení odborníci obvykle doporučují používat 10 až 20 KPI vysoká úroveň. Je však možné jít hlouběji do interních procesů a prostřednictvím monitorování zvýšit počet KPI, které jsou relevantní pro místní akce v rámci organizace. Tyto KPI se týkají čtyř hlavních segmentů – financí, zákazníků, procesů, lidí. Tento přístup pomáhá regulovat aktivity na všech frontách.

KPI pro manažera prodeje.

Vedení organizace se rozhodne zavést KPI pro manažery prodeje, aby mělo prognózu finančních příjmů a růstu společnosti. Má to dobré důvody, protože jednoduchá žádost adresovaná manažerovi o poskytnutí prognózy prodeje na další 2-3 měsíce se 75% pravděpodobností realizace může způsobit vážné potíže. Všechny aktivity zaměstnanců bez KPI nelze předvídat a hlavním cílem, kterého musí organizace dosáhnout, je dosažení plánovaného hospodaření. Považujeme za nutné se blíže podívat na KPI pro obchodního manažera, jejichž příklady naleznete níže.

5 výhod používání KPI pro manažera prodeje

1. Orientovaný na výsledky– zaměstnanec získává finanční pobídky úměrné jeho výkonu.
2. ovladatelnost– pomáhá manažerovi regulovat úsilí zaměstnanců v závislosti na výkyvech situace na trhu nebo cílech organizace.
3. Spravedlnost– adekvátní posouzení příspěvku zaměstnance k úspěchu organizace a spravedlivé rozdělení rizik v případě neúspěchu.
4. Jasnost a transparentnost– zaměstnanci rozumí tomu, proč dostávají odměnu, a mají právo samostatně vypočítat hlavní ukazatele své činnosti.
5. Stabilita– při změně cílových ukazatelů v některých obdobích zůstává koncept motivace stejný, což tvoří vztah důvěry.

Z čeho se skládají ukazatele KPI?

KPI je považováno za součást obecné koncepce stanovování cílů, která kromě ukazatelů personální výkonnosti obsahuje ukazatele strategických cílů, systém taktického a operačního návrhu a regulace. Pokud koncept KPI nesouvisí s dlouhodobými cíli a základními parametry fungování organizace, zůstane pouze formální. Jinými slovy, koncept KPI pro manažera bude jednoduše neúčinný.

Rozložení cílů podle úrovní řízení:
Strategické obchodní cíle → Firemní cíle → Cíle divizí a oddělení → Cíle zaměstnanců

Se zaměřením na stávající úkoly, specifika činnosti, pravomoci a úroveň úředníka jsou identifikovány KPI pro manažery. Když už mluvíme o KPI, můžeme zvážit ekonomické ukazatele, přispívající k hodnocení obchodní výkonnosti, jakož i ukazatelů hlavních procesů a spotřeby základních zdrojů.

Postupný vývoj KPI pro manažery

Chcete-li vytvořit matici úkolů a KPI, musíte provést šest kroků:
Krok 1. Ujistěte se, že navržené úkoly lze skutečně dokončit. Nereálné požadavky ze strany manažera mohou zaměstnance frustrovat a výrazně snížit jejich efektivitu.
Krok 2. Optimálně rozdělte úkoly do divizí, oddělení a zaměstnanců. Cíle organizace by se neměly nacházet v matici manažera.
Krok 3. Po správném rozdělení cílů formulujte osobní cíle a KPI pro manažery. Dva KPI mohou odpovídat jednomu úkolu. Dbejte na plnou shodu KPI s cíli organizace. Každý úkol má svou váhu, která přímo závisí na jeho důležitosti a jejich celkový součet je 100 %. Navíc se mohou lišit obtížností jejich dosažení, což by měl manažer také zohlednit.
Krok 4: Tvar plánované ukazatele, k tomu je potřeba nastudovat si informace o minulém období. Pokud jsou tato data analyzována poprvé, pak je nutné prozkoumat situaci na trhu, zejména u organizací se sezónními aktivitami. Zvažte také existující zdroje. Teprve po shromáždění všech dat můžete předložit plánované ukazatele. Pamatujte, že nadhodnocené KPI povedou ke snížení výkonu a příliš nízké povedou k nepřiměřeně vysokým finančním pobídkám pro zaměstnance.
Krok 5. Začněte vytvářet kritéria výkonu. Podívejte se na vzorec pro výpočet:

Výkoni = skutečnosti / Plán i, kde splnění i = splnění i-tého cíle

Krok 6. Porovnejte výsledky s ukazateli manažera. Pro jakýkoli cíl musí být identifikován uspokojivý výsledek. Všechna přijatá data se sečtou a získá se celkový výsledek, který přímo ovlivňuje výši odměny zaměstnance.
V budoucnu můžete využít komplexní konstrukci matice cílů, kde jsou všechny ukazatele rozděleny do tří skupin:

• nepřijatelný;
• plánované;
• vedení lidí

Výše odměn pro vedoucí pracovníky je stanovena v souladu s uvedenými skupinami. Pokud například konečný výsledek zaměstnance spadá do nepřijatelné skupiny, pak bonus nedostane.


Kompetentní koncept KPI pro manažery prodeje zajišťuje vysoce kvalitní manažerské účetnictví a pomáhá regulovat personální politika. Zaměstnanec by se neměl snažit o kvantitu, ale o kvalitu. Musíte pochopit, že obchodní manažer je zcela kreativní profese a zaměstnanec potřebuje svůj vlastní přístup, protože omezení a zpřísnění často snižují motivaci a efektivitu.

Jak vypočítat KPI pro manažera prodeje

Existuje vzorec KPI pro manažera prodeje. Níže uvádíme příklad výpočtu kvantitativního koeficientu KPI:
IF (variabilní část) = plánované množství variabilní části * (váha KPI1 * koeficient KPI1 + váha KPI2 * koeficient KPI2).

Tabulka 6. Kontrola všech navrhovaných možností mzdy pro všechny možné hodnoty KPI ​​(s podrobným vysvětlením mnoha hodnot)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (možnost 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (možnost 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (možnost 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (možnost 2)

Možnost 1
Plnění plánu prodeje 90-100% (hodnota koeficientu KPI1 = 1). Plnění plánu činnosti 90-100 % (hodnota koeficientu KPI2 = 1). Variabilní část (PV) je 50% a rovná se 15 000 rublům.
IF = 15 000 rublů * (1 × 50 % + 1 * 50 %) = 15 000 rublů.
Měsíční plat = 15 000 (pevná část) + 15 000 (proměnná část) = 30 000 rublů.
Závěr: zaměstnanec má plánovanou mzdu stanovenou podle mzdového standardu.
Možnost 2
Plnění plánu prodeje je více než 100 % (hodnota koeficientu KPI1 = 1,5).
Plnění plánu činností je více než 100 % (hodnota koeficientu KPI2 = 1,5).
IF = 15 000 rublů * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) = 22 500 rublů.
Měsíční plat = 15 000 (pevná část) + 22 500 (proměnná část) = 37 500 rublů.
Závěr: zaměstnanec má více než plánovaný plat o 7 500 rublů, ale realizace plánu pro každý z ukazatelů přesahuje 100%.
Možnost 3
Plnění plánu prodeje 51-89% (hodnota koeficientu KPI1 = 0,5). Plnění plánu činnosti 51-89 % (hodnota koeficientu KPI2 = 0,5).
IF = 15 000 rublů * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7 500 rublů.
Měsíční plat = 15 000 (pevná část) + 7 500 (variabilní část) = 22 500 rublů.
Závěr: zaměstnanec má nižší než plánovaný plat o 7 500 rublů.
Možnost 4
Plnění plánu prodeje je méně než 50 % (hodnota koeficientu KPI1 = 0). Plnění plánu činnosti je méně než 50 % (hodnota koeficientu KPI2 = 0).
IF = 15 000 rublů * (0 * 50 % + 0 * 50 %) = 0 rublů.
Měsíční plat = 15 000 (pevná část) + 0 (proměnná část) = 15 000 rublů.
Závěr: zaměstnanec má o 15 000 rublů méně, protože variabilní složka je 0 z důvodu realizace plánu pro každý ukazatel je menší než 50 %.

V jakém případě KPI pro manažera nebude fungovat?

• Vedení organizace se na tvorbě stromu cílů nepodílelo.
• Není možné vypočítat KPI pro manažery z důvodu nedostatku informací v účetním systému, subjektivity nebo nepravdivosti jejich hodnocení.
• K nesprávnému vytváření KPI pro manažery dochází, když jsou ignorovány nezbytné ukazatele pro dosažení určitých cílů.
• Mezi KPI pro manažery a konceptem motivace neexistuje přímá souvislost.
• Využití KPI pro manažery absolutně ve všech odděleních. Pak může mít systém vedení chyby a deformace.
• Existuje souvislost mezi KPI pro manažery a pojmem motivace, ale chybí zohlednění individuální motivace zaměstnanců, pro které byl systém KPI implementován.
• Pokud systém KPI pro manažery neznamená platbu za aktuální úspěchy v dlouhodobých projektech, ale zaměřuje se pouze na konečný výsledek. V takových situacích zaměstnanci ztrácejí spojení mezi efektivním výkonem a povzbuzením.

Jak motivovat manažery k práci s KPI

1. Zaměstnancům je nutné předat, že představený systém KPI není nic neznámého a děsivého. Mělo by být vysvětleno, že KPI neprovedou drastické změny ani nezmění své minulé úspěchy.
2. KPI lze definovat jako velmi komplexní nástroj. To je důvod, proč stojí za to představit a vysvětlit tuto technologii uživatelům včas. Studovat recenze, vést diskuse, diskutovat o nových problémech atd.
3. Za indikátor budoucí úspěšnosti implementace KPI je považována aktivní účast na aktivitách k nastavení motivace pro KPI generálního ředitele a vrcholových manažerů organizace. Pokud si manažerský tým nebude jistý efektivitou tohoto projektu, nebudou takové implementace úspěšné, což znamená, že nemají smysl.
4. Od vrcholových manažerů se vyžaduje, aby do tvorby KPI zapojili střední manažery. Jsou to zaměstnanci, kteří budou hodnotit a plánovat své akce v souladu s novou koncepcí. Manažeři budou muset jednat jednotně a formulovat krok za krokem plán realizace navrhovaného projektu. Nejčastěji je prvotním testem konceptu pověřena obchodní oddělení a jako poslední se do systému KPI pro manažery připojuje back office.
5. Při zavádění KPI je nutné stimulovat aktivitu zaměstnanců a je nutné odměňovat veškeré úsilí a zásluhy.
6. Tok dokumentů musí nutně odpovídat zaváděným novinkám. Chcete-li to provést, měli byste samostatně naplánovat přechod ze stávajícího konceptu na KPI, což se nestane rychle. Přechodné období bude nějakou dobu trvat, takže tento proces musíme mít pod kontrolou.
7. Změny a inovace mohou být pro organizaci velmi přínosné, ale je třeba zajistit, aby byly v souladu s hlavním účelem společnosti a fungovaly pro něj.

Jak jednoduše implementovat KPI pro obchodní manažery ve vaší společnosti

Při vytváření a zavádění systému KPI pro manažery stojí za to zajistit, aby výpočetní algoritmus zůstal snadný a nevyžadoval neustálé vysvětlování. Složité a nesrozumitelné systémy nevzbuzují důvěru, ale vnášejí do práce týmu disonanci. Může jít tak daleko, že odmítá pracovní povinnosti. Manažeři musí jasně formulovat význam zavádění KPI, zaměstnanci by na to neměli mít žádné otázky. Při vysvětlování je třeba upozornit zaměstnance na výhody tohoto konceptu. KPI pro manažery je vhodné implementovat v testovacím režimu a odstranit všechny nedostatky zjištěné praxí, předejdete tak chybám ve výpočtu mezd.
Automatizace procesu je uznávána jako důležitý faktor efektivity zavádění KPI pro manažery, k tomu slouží různé CRM systémy.
Systém KPI si můžete vyvinout sami, ale je to poměrně obtížné a vede to k určitým chybám. Seriozní organizace svěřují vytvoření systému KPI specialistům, kteří mají v této oblasti rozsáhlé zkušenosti.

Kdo může pomoci vytvořit KPI pro manažery

KPI a motivace zaměstnanců. Kompletní sbírka praktických nástrojů Alexey Konstantinovich Klochkov

2.6. Posouzení efektivity realizace projektu

V některých firmách, například v IT nebo stavebnictví, je projektová orientace jasně vyjádřena. Proto je nelogické hodnotit výkon zaměstnanců procesním přístupem. Projektové aktivity vyžadují zcela odlišné přístupy k hodnocení a řízení.

Někdy mají firmy akutní dotaz na zvýšení efektivity probíhajících projektů a principy motivace zaměstnanců v těchto projektech. Je to z velké části dáno typem organizační struktury společnosti, zvyšující se aktuální vytížeností zaměstnanců a náročností řešených úkolů a také odpovědností manažerů za výsledky své činnosti. Podívejme se na technologie pro hodnocení projektových aktivit a motivaci projektových týmů.

Jak hodnotit efektivitu projektu a aktivity zaměstnanců v projektu?

Vzhledem k mnohorozměrnosti a rozmanitosti firemních projektů zvážíme hlavní nástroje zvyšující efektivitu realizace projektu a také univerzální model vhodný pro hodnocení a motivaci projektových týmů v závislosti na výsledcích tohoto hodnocení.

Stupeň úspěchu projektu je obvykle do značné míry určen dosažením stanovených cílů projektu a efektivním provedením určitých fází projektu, jako je zahájení, plánování, realizace, kontrola a dokončení.

Právě na tyto fáze a kritéria pro hodnocení dosažení cílů by měla být při hodnocení efektivity probíhajících projektů zaměřena hlavní pozornost managementu.

Hodnocení efektivity projektu je především nezbytné pro management a manažery společnosti jako nástroj podpory rozhodování v procesu projektového řízení a společnosti jako celku. Kvalitu projektového řízení a efektivitu dosahování cílů projektu lze posuzovat z různých úhlů pohledu. Podívejme se na možné aspekty projektového řízení a možná kritéria použitá k analýze efektivity činnosti zaměstnance v projektu.

Funkce projektového řízení

Čas (časové odchylky - harmonogram projektu).

Kvalita (odchylka v kvalitě výrobku - projektová dokumentace).

Náklady (rozptyl nákladů – rozpočet projektu).

Rizika (kvalita řízení a reakce na rizika projektu).

Personální (efektivita využití zdrojů je analyzována, je-li nutné zlepšit kvalitu plánování zdrojů nebo naopak, je-li nutné přilákat další pracovní zdroje).

Komunikace. Kvalita komunikace (přímé nebo nepřímé ukazatele spokojenosti zákazníků), ukazatele efektivity interakce s dodavateli atd.

Smlouvy.

Změny (rizika, problémy, změny, tedy „řízení odchylek“). Pro tento účel se používá Design Deviation Factor k posouzení přijatelných hodnot pro každé hlavní hodnotící kritérium. Odchylky návrhu = (K1 ? [Časová odchylka] + K2 ? [Odchylky nákladů] + K3 ? [Odchylka kvality produktu]) / (K1 + K2 + K3). Hodnoty měřidel (dílčí odchylky) lze vypočítat na základě speciálních stupnic - rozsahů přijatelných hodnot, které umožňují klasifikovat odchylky z hlediska závažnosti jejich následků.

Fáze projektového řízení

Iniciace (posouzení času a kvality rozhodování o zahájení projektu).

Plánování (posouzení kvality výběru dodavatelů a načasování zakázek, jakož i kvality a načasování tohoto výběru).

Execution and Control (sledování a analýza průběhu etap projektu přes odchylky z hlediska času, nákladů a kvality), stejně jako hodnocení kvality projektu působí jako odborné posouzení splnění kritérií technické specifikace.

Uzávěrka (posouzení výkonnosti projektu prostřednictvím odchylek z hlediska času, nákladů a kvality) a posouzení kvality projektu, např. posouzení indexu přiměřenosti řešení.

Dále se budeme zabývat nejdůležitější fází řízení, která se nazývá „provádění a kontrola“. Aby bylo možné vyhodnotit a zlepšit efektivitu této fáze řízení, je nutné jasně porozumět cílům a výsledkům etap, etap nebo projektu jako celku. Stanovení etap a výsledků etap je nezbytné pro přesné určení okamžiku či „kontrolního bodu“, kdy můžeme vyhodnotit efektivitu projektu.

Projekt lze jednoznačně posoudit pouze podle projektových milníků - jedná se o fázi projektu s délkou 0 minut, hodin a dnů.

Předpokládejme, že výsledkem etapy projektu je dokument X, schválený 1. dubna 2008. Pokud jsme v určitý den schválili dokument od zákazníka, bude to milník etapy, tedy etapa s dobou trvání 0, a můžeme vyhodnotit efektivitu etapy: dodržení termínu, rozpočtu a kvality této etapy. Pokud dokument ještě schvaluje zákazník, jedná se o práci v rámci etapy a je velmi obtížné ji vyhodnotit, protože výsledek etapy nebyl obdržen.

Jak víte, projektový tým má tři „hlavní“ nástroje pro správu:

Kvalita projektu.

Umění je řídit do značné míry určuje efektivitu projektů. V souladu s tím je jedním z mechanismů pro zvýšení efektivity projektu stanovení odpovědnosti manažerů za dosažení tří hlavních cílů projektu.

Model pro hodnocení externích i velkých interních projektů a jeho tři hlavní cíle:

Snižte náklady, aniž byste prodloužili dobu trvání projektu nebo snížili jeho kvalitu;

Zkraťte čas bez kompromisů v kvalitě a zároveň snižte náklady;

Zajistěte, aby byla splněna nebo zlepšena určitá kritéria kvality projektu.

Model interního hodnocení projektu (jednoduchý):

(posuzuje se pouze dodržení termínu a kvality projektu. Náklady na projekt se neberou v úvahu, protože projekt je interní a byl realizován zaměstnanci, kterým společnost vyplácí mzdy)

Vytvořit….

Rozvíjet…

Nářadí…

Příklad ukazatele výkonnosti pro interní projekty, tzn. "Projekt" KPI, je „Schválené „Nařízení o bonusech“ do 1. července 2009.“

V terminologii projektového řízení se formulace a definice KPI projektu shoduje s alokací milníky projekt. Definice „milníku“ je fáze projektu s dobou trvání rovnou 0. Milník je meziprodukt nebo konečný výsledek projektu. Pokud si dáme za úkol hodnotit výkon našich zaměstnanců v projektu, pak je potřeba hodnotit nikoli procento odvedené práce, ale zda bylo dosaženo výsledku (milníku): ano či ne. Na základě toho můžeme usuzovat “Project KPI” = projektový milník.

K posouzení míry dosažení cílů projektu se používají klíčové ukazatele výkonnosti projektu (KPI). Různé projekty mají své vlastní KPI. Nejjednodušší metriky pro výpočet jsou kvantitativní KPI, jako jsou rozdíly v rozpočtu projektu nebo úspory rozpočtu. Mnohem obtížnější je hodnocení ukazatelů kvality, protože jejich hodnocení je pracnější a má určitou subjektivitu. V některých projektech je kvalita vyjádřena v hodnocení výběrové komise nebo zákazníka projektu, v jiných - především ve finančních ukazatelích, jako je dosažení návratnosti investice, IRR (vnitřní míra návratnosti (zisk, vnitřní poměr návratnosti, Internal Rate) of Return, IRR - míra návratnosti generované investicí) a kladný diskontovaný tok z projektu, někde jde pouze o splnění požadavků technických specifikací atd.

Způsoby řešení úskalí projektového řízení

Hlavními dokumenty projektu jsou charta nebo pasport projektu, který musí definovat kritéria pro hodnocení projektu, tedy jeho cíle, etapy, výsledky etap a projekt jako celek.

Hlavním problémem využívání projektového řízení je nedostatek jasných postupů a předpisů ve společnosti pro přípravu základních projektových dokumentů (charta a pasporty projektů). To vyvolává problémy s přesným definováním a pochopením hlavních projektových „milníků“ pro určení efektivity projektového týmu. O úspěchu však nerozhoduje pouze mechanismus řízení a vyhodnocování projektu, ale také míra zájmu zaměstnanců, což je důležité zejména při týmové práci. K tomu je nutné v projektech aplikovat motivační systém založený na projektových KPI.

Další vážnou překážkou zavádění projektového řízení je přerozdělení sfér vlivu ve společnosti jak na úrovni středního, tak i vyššího managementu. Dříve bylo vše jednodušší: funkční manažer byl zodpovědný za konkrétní úkoly, vybudoval příslušné procesy a přidělil lidi k jejich plnění. Nyní se ukazuje, že stejný problém lze v zásadě řešit jinak a možná i efektivněji. Zároveň ale musí „vlastnická práva“ k části procesu nebo k některým individuálním formám implementace procesů přejít na další lidi – od funkčních manažerů po projektové manažery. Aby takové „změny managementu“ nevedly ke znatelným politickým otřesům a tím nesnižovaly efektivitu projektů, je třeba definovat formální pravidla a standardy pro koexistenci procesních a projektových činností.

Dalším negativním faktorem, který je třeba mít na paměti, je, že projektový manažer může být v pokušení organizovat řízení způsobem, který mu vyhovuje, protože cíle a záměry projektu jsou jedinečné. Pokud ale každý manažer jedná podle tohoto principu, vznikne v organizaci chaos, zejména s ohledem na nutnost paralelního fungování ve společnosti dvou kultur řízení (procesní a projektové).

Závisí motivace projektových týmů na velikosti a složitosti projektu?

Typ projektu a míra vlivu projektových manažerů na výsledky nebo KPI projektu určují mechanismy pro posuzování a určování KPI.

Rozsah projektu přidává i svá úskalí, z nichž jednou je nespokojenost projektového týmu, pokud se motivace neprovádí po etapách, ale konečným výsledkem projektu, zejména pokud je dlouhodobý (rok resp. více).

Řešení

Vysvětlete projektovému týmu, že projekt je investicí společnosti a je iracionální vynakládat dodatečné náklady, dokud nebude projekt dokončen, vzhledem k riziku nedokončení projektu.

Vyplácení bonusů předem je to, co developerské společnosti dělají, ale hrozí, že zaměstnanec odejde ještě před koncem projektu. Výsledky projektu budou neuspokojivé a vyplacené peníze již nebude možné kompenzovat.

Zahrnout do současného motivačního systému pobídky a benefity, tedy bonusy za účast na projektech rozvoje společnosti, perspektivu kariérního růstu a kariéry, ale i získávání zkušeností, jako prvky efektivní nemateriální motivace.

U developerských projektů společnost okamžitě určuje výši bonusu v závislosti na dosažení KPI projektu. Když začínají malé projekty, obvykle není dostatek času na vypracování projektových dokumentů a definování jejich kritérií, takže vznikají problémy při jejich hodnocení. Nebuďte proto líní a vytvářejte zjednodušené dokumenty – pro malé projekty.

Příklady motivace projektového týmu

Motivace smíšených skupin

? 1. možnost. Volitelně je stanoven bonusový fond - procento z odhadu projektu nebo z rozpočtových úspor, poté jsou stanoveny KPI pro hodnocení výsledků etap nebo projektu jako celku a poté rozděleny do projektové skupiny podle procent a podílů účasti. Toto je nejobjektivnější možnost.

? 2. možnost. Projektový tým má svou vlastní motivační strukturu a servisní oddělení účastnící se projektu jsou odměňována podle následujícího vzorce: (míra projektu? čas strávený na projektu) ? KPI – osobní hodnocení projektového manažera. Projektoví manažeři upravují tento bonus na KPI – osobní hodnocení projektového manažera, které ukazuje, jak efektivně zaměstnanec spolupracoval s projektovým týmem. Může nabývat hodnot od 1 do 1,3.

Motivace projektových týmů:

? 1. možnost. Motivační systém se skládá z předem stanovených (kalkulovaných) bonusů za dokončený projekt, které jsou přizpůsobeny výsledku splnění hlavních KPI etapy nebo projektu jako celku.

? 2. možnost. Fixní bonusy jsou stanoveny jako procento z odhadu projektu za dokončený projekt. Bonusy jsou přizpůsobeny výsledku plnění KPI etapy nebo projektu jako celku a jsou v rámci skupiny rozděleny projektovému manažerovi a pracovní skupině.

? 3. možnost. Motivace je strukturována formou fixních příplatků k základní mzdě za účast v projektu.

? 4. možnost. Využívá se především ve vývoji, kde se stanovují náklady na každou operaci prováděnou zaměstnancem v rámci projektu. Výhodou této možnosti je, že pokud se účastníci projektu změní, distribuce a vyplácení bonusů nezpůsobuje potíže. Tato varianta je vhodná, pokud firma provádí obdobné projekty s jasným detailem práce a možností nesporně určit jejich cenu, to znamená, že tato metoda je obdobou principu odměňování „kusová práce“.

Je důležité si uvědomit, že všechny hlavní potíže při realizaci projektů a faktory ovlivňující jejich účinnost jsou spojeny s nedostatkem:

Strukturované provozní činnosti;

Mechanismy implementace procesů v projektu;

Jednotný mechanismus a standardy pro realizaci projektů.

Vypracovat projektovou dokumentaci a postupy, předpisy systému řízení projektů. Definujte jasná pravidla hry a také zvolte hlavní nástroj pro zlepšení efektivity projektu.

Dobrým řešením pro zvýšení efektivity projektů může být odklon od tradičních organizačních struktur, tedy hierarchických funkčních modelů budováním flexibilních organizačních struktur maticového typu. Matricová organizační struktura spočívá ve vytváření dočasných týmů na základě stálých funkčních divizí společnosti, které jsou vytvářeny za konkrétním účelem nebo projektem a mají určitou volnost v organizaci své práce. Jasné mechanismy motivace a vyhodnocování výsledků pro projektové týmy dodají zaměstnancům jistotu, že dostanou odměnu za efektivní práci a vedení společnosti bude vědět, že dosahování cílů projektu je prováděno s největší pečlivostí a efektivitou.

Z knihy Praktické PR. Jak se stát dobrým PR manažerem. Verze 3.0 autor Mamontov Andrey Anatolievich

Hodnocení efektivity PR aktivit Níže je uveden příklad hodnocení významu publikací v médiích pro společnost specializující se na komerční nemovitosti. Sestavit tabulku odrážející hodnocení PR materiálů v obchodních publikacích a tiskových agenturách, médiích

Z knihy Benchmarking – nástroj pro rozvoj konkurenčních výhod autor Přihlásit se Elena Yurievna

3.4. Posuzování efektivnosti marketingu Efektivitu charakterizují dva aspekty, jako jsou: 1) efektivnost, neboli dopad, produktivita (efektivita), což znamená celkovou výslednou charakteristiku jakékoli činnosti jako celku nebo výkonu jednotlivých funkcí.

Z knihy Managing Change [Jak efektivně řídit změny ve společnosti, podnikání a osobním životě] autor Adizes Jicchak Calderon

Z knihy Podnikatelský plán 100 %. Efektivní obchodní strategie a taktika od Rhondy Abramsové

Z knihy Jak se stát průvodcem prodejem: Pravidla pro přilákání a udržení klientů autor Fox Jeffrey J.

Z knihy Cílený marketing. Nová pravidla pro přilákání a udržení zákazníků od Brebacha Gresche

Z knihy Informatizace podnikání. Řízení rizik autor Avdošin Sergej Michajlovič

Z knihy Nebude to snadné [Jak vybudovat firmu, když je více otázek než odpovědí] od Bena Horowitze

Z autorovy knihy

Z autorovy knihy

Z autorovy knihy

Hodnocení efektivity nápadu Jak vyhodnotit úspěšnost promyšleného virálního videa? Je vůbec možné předpovědět, zda se virální video „rozletí“ nebo ne? Jak již bylo řečeno, nejprve musíte pochopit, proč potřebujete virální video vytvořit. Žádná další odpověď na tuto otázku

Otevíráme novou sérii na téma KPI, zahájenou v loňském roce1. Tentokrát se podíváme na hlavní kroky implementace systému motivace zaměstnanců založeného na KPI. Zaměřme se nikoli na metodu jako takovou a obecné přístupy k funkčnosti, ale na klíčové ukazatele, které obvykle spadají do žebříčku vrcholového managementu společnosti. Zvládnutí tohoto materiálu bude vyžadovat od čtenáře jistou dávku trpělivosti, protože podání obecných principů je vždy snáze pochopitelné než rozbor jednotlivostí.

Udržitelnost je pokrok bez netrpělivosti.
Nassim Taleb

Pro vrcholové manažery, stejně jako pro všechny ostatní zaměstnance společnosti, platí obecná pravidla a existují pravidla, která se vztahují pouze na konkrétní pozici.

Jak nasměrovat zaměstnance na

Obecná pravidla pro motivaci všech manažerů (včetně vrcholových manažerů) obvykle zahrnují následující:

• objektivní rozbor a posouzení zastávané pozice - složitost, oblast a míra odpovědnosti vykonávané práce;
• zohledňují se klíčové funkce a cíle zaměstnance a jejich podíl na dosažení cílů ostatních zaměstnanců;
• jsou zohledněny nejméně tři a nejvýše pět KPI zaměstnanců podle hlavních cílů zaměstnance 2;
• berou se v úvahu obchodní procesy, kterých se zaměstnanci účastní, a míra zapojení personálu do hlavního obchodního procesu.

Spolu s obecnými pravidly však existují i ​​pravidla specifická pro každou pozici, zohledňující individuální odpovědnost vrcholového manažera za oblast činnosti, kterou vede (proces, projekt) a cíle.

Konkrétní pravidla pro generálního ředitele (GC) obvykle stanovují akcionáři společnosti, protože generální ředitel je mluvčím jejich zájmů, „překladatelem“ strategických tužeb a intuitivních očekávání od podniku do jazyka operativního řízení. Někdy akcionáři určují tato specifická pravidla pro klíčové vrcholové pozice, například obchodní ředitel, finanční ředitel, výrobní ředitel.

Akcionáři obvykle uvádějí, co by chtěli vidět jako konečný výsledek činnosti společnosti, a právě v tomto ohledu jsou pojmenovány určité parametry KPI pro vrcholové manažery. Často to zní velmi obecně, například: „Všichni vrcholoví manažeři by se měli podílet nejen na ziscích, ale i na rizicích společnosti“ – přeloženo do jazyka KPI to budou s největší pravděpodobností minimálně dva ukazatele: pro celkový zisk a pro ziskovost činností podle rozdělení. Zbývající ukazatele se týkají přímo cíle nebo funkčnosti, za kterou je každý vrcholový manažer zodpovědný.

Generální ředitel to má „nejjednodušší“, protože je za všechno zodpovědný. Povinností generálního ředitele je zajistit efektivní fungování jemu svěřeného hospodářského zařízení. To znamená, že projekce všech cílů a procesů se promítají do oblasti jeho odpovědnosti. Obrazně řečeno, generální ředitel je odpovědný za vše, co dělá sám, a za to, co dělají jeho vrcholoví manažeři.

Pokud to vezmeme doslovně, bude diagram KPI generálního ředitele objemný a matoucí, protože bude muset odrážet KPI všech jeho zástupců a také jeho vlastní ukazatele, protože navzdory populárnímu rčení „nedělejte nic sami, pokud máte dobrého zástupce,“ Aktivní generální ředitel musí udělat hodně sám.

Chcete-li vytvořit schéma cílových 2 KPI pro generálního ředitele, můžete jít jedním ze dvou způsobů.

Metoda 1 (správnější, ale také složitější) - sestavení Strategické mapy pro generálního ředitele.

Strategická mapa zahrnuje všechny cíle hlavního ředitelství (a obvykle to jsou všechny cíle společnosti na nejvyšší úrovni), rozdělené do čtyř hlavních perspektiv: rozvoj, procesy, zákazníci a finance 3. V tomto případě nejsou cíle uspořádány v žádném náhodném pořadí, ale v hierarchii odrážející spojení (kterého cíle musí být dosaženo dříve, aby bylo možné přejít k dalšímu) a sílu spojení (rozsah dosažení předchozí cíl je nutnou a postačující podmínkou pro dosažení dalšího). Příklad strategické mapy je uveden na výkres.

Čísla vedle terčů udávají jejich váhu. Cíl, který zahrnuje maximální počet spojení z jiných cílů, má váhu 1 a zbývající cíle mají váhu proporcionálně. Na uvedeném obrázku je nejdůležitějším a nejvýznamnějším finančním cílem Státní dumy „zvýšení kapitalizace společnosti“. Zahrnuje se stejnou váhou 0,5 (stejná váha je předpoklad pro zjednodušení příkladu) dva další cíle: klient „mít alespoň 70 % podílu na trhu v regionech přítomnosti“ a proces „poskytnout potřebné zdroje pro rozvoj." Cíl klienta zahrnuje tři další cíle z procesního hlediska. Jejich hmotnost se dělí úměrně s ohledem na hmotnost 0,5. KPI vyvinuté pro každý cíl pomocí CS jsou převáženy v souladu s váhou cíle a pro konečný výpočet jsou ponechány pouze ty KPI, které obdrží váhu alespoň 0,1.

Výsledkem bude jakási KPI tabulka, která plně zohledňuje všechny nuance, ale vyžaduje opravdu pokročilý podnikový účetní systém, aby bylo možné vše správně spočítat. Nedáme vše stůl Protože jde například o poměrně objemný materiál, omezíme se na dva cíle s CS a KPI pro ně.

Součet KPI se nerovná jedné, protože pro příklad jsme nepoužili všechny cíle ze Strategické mapy generálního ředitele.

Cena/bonus = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

kde BF je maximální bonusový fond podle ukazatele. Podíl každého KPI na celkovém rozpočtu je úměrný jeho váze;

A, B, ... atd. - ukazatele výkonnosti;

D je stop faktor, který blokuje výplatu bonusu, pokud není dosaženo minimálních prahových hodnot pro každý ukazatel (může se jednat o různé „prahové hodnoty“ pro různé ukazatele nebo jednu normu pro společnost, například 80 % plán). Nedosažení minimální prahové hodnoty přijaté společností pro některý z ukazatelů obsažených ve kalkulačním vzorci blokuje (nebo výrazně snižuje) výplatu bonusu. To znamená, že hodnota koeficientu D se pohybuje od 0 do 1.

Tato metoda je správná, protože umožňuje zohlednit význam jak cílů, tak KPI, ale obvykle je obtížné ji implementovat, proto se používá, když společnost nemá jasnou představu o konkrétní důležitosti cílů, tzn. je obtížné upřednostnit jejich dosažení přímo „hlavně“ a je nutné pečlivě sledovat provázanost a podmíněnost některých cílů s jinými, aby ve výsledném schématu KPI nic neuniklo.

Pokud společnost jasně přesně chápe, jaké cíle si na dohledné období stanovuje a v jakém pořadí, pak lze pro vytvoření schématu KPI pro generálního ředitele použít jednodušší metodu.

Metoda 2. Vytvoření mapy KPI „head-on“.

Při zavádění této metody se vypisují všechny cíle generálního ředitele, které mu naznačí akcionáři (nejčastěji se jedná o stejný zisk a ziskovost), stanoví se jim KPI, odborně se přiřadí jejich váha (která v součet by se měl rovnat 1) a podmínky, za kterých je bonus vyplacen v plné nebo snížené výši. Strategická mapa se nestaví.

Předpokládejme, že cíle generálního ředitele, jak jsou mu nastíněny akcionáři, jsou měřeny pomocí následujících KPI:

• Příjem hotovosti (PDS).
• Zisk.
• Opakované smlouvy s klienty na období (naturální nebo peněžní).
• Procento včasného dokončení zadaných úkolů (vyšší management).

Tržby na zaměstnance společnosti (lze rozdělit podle divizí nebo samostatně výrobní personál a kancelářský personál). Pro každý KPI ​​jsou nastaveny dvě prahové hodnoty: první – pokud není dosaženo, bonus se za tento konkrétní KPI nevyplácí, a druhá – pokud není dosažen, bonus se nevyplácí vůbec, bez ohledu na procento dokončení dalších KPI. Vzorec pro výpočet bonusu/bonusu generálního ředitele tak zahrnuje pět ukazatelů, každý s vlastní prahovou hodnotou. Tabulka pro výpočet odměny generálního ředitele pak může vypadat jako na obrázku tabulka 2.

Výpočet se provádí na základě těch plánovaných a skutečných hodnot, které jsou zaneseny do tabulky z účetního systému společnosti.

Hlavní pravidla, která je třeba vzít v úvahu při propojování KPI s motivačním systémem pro vrcholové manažery, jsou následující:

1. Ukazatele musí být podporovány účetním systémem.

2. Výkon generálního ředitele musí zahrnovat výkony ostatních vrcholových manažerů (v podstatě výkon generálního ředitele je výkon společnosti).

Nemělo by existovat více než pět nebo méně než tři ukazatele.

3. Váha ukazatele koreluje s podílem bonusového fondu přiděleného k celkovému bonusu.

4. Každý ukazatel má prahové hodnoty, při kterých se za tento konkrétní ukazatel nevyplácí bonus.

Často se zavádí obecný stop faktor 4 - minimální hodnota pro dosažení ukazatelů, jejíž selhání alespoň u jednoho z ukazatelů ruší nebo výrazně snižuje celkový bonus bez ohledu na procento dosažení ostatních ukazatelů.

Schválení programu výkonů a bonusů generálního ředitele obvykle provádějí akcionáři. Bonusové schéma CEO slouží jako základ pro budoucí rozvoj bonusových schémat pro ostatní vrcholové manažery společnosti.

Vyvážená výsledková karta, která se objevila na začátku 90. let na Západě jako diktát doby, přišla do ruské manažerské praxe v roce 2000. Zpočátku bylo obecně přijímáno, že BSC slouží jako silný motivační regulátor procesních obchodních praktik. V tomto článku se budeme zabývat otázkou, jaké klíčové ukazatele výkonnosti lze úspěšně aplikovat v projektových aktivitách. Taková zkušenost postupně získává v moderním managementu stále větší význam.

Stručný přehled BSC

Teorie Balanced Scorecard (BSC) se stala známou a oblíbenou v myslích manažerů díky knihám a aktivitám dvou autorů R.S. Kaplan a D.P. Norton. Jednou z podstatných součástí tohoto systému jsou modely motivačních ukazatelů, které se postupně začaly nazývat KPI (Key Performance Indicators). Kvůli potížím se správným překladem se tyto ukazatele v ruskojazyčném prostředí začaly nazývat KPR (klíčové ukazatele výkonnosti) nebo KPI (klíčové ukazatele výkonnosti). Ten druhý se z nějakého důvodu lépe zakořenil v mentalitě manažerů.

Modely KPI implementované v reálném podnikání, které jsou součástí balancovaného skóre, samy o sobě představují systém integrovaný do mnoha funkčních řídicích bloků. Dominantní místo mezi nimi zaujímá strategické řízení a personální řízení.

V posledních letech se mnoho ruských společností naučilo dosahovat úspěchu při rozvoji strategie. Důvody podnikatelských neúspěchů však stále spočívají ve slabosti metodického rozvoje a implementace programů konkrétních akcí pro strategickou implementaci. BSC a jeho klíčové ukazatele výkonnosti jsou navrženy tak, aby odstranily mezery, které zůstávají mezi strategií a místními procesy a rozvojovými projekty.

Společnost Balanced Scorecard Pyramid

Systém BSC se nazývá vyvážený, protože představuje pyramidu-hierarchii cílů, která má harmonickou logiku rozkladu od vize, poslání společnosti, přes strategii a strategické cíle k cílům nižší a nižší úrovně:

• finanční;
• klient;
• procesní a konstrukční a technické;
• cíle podnikového systému a personální potřeby.

Jak víte, tradiční metodika BSC věnuje více pozornosti procesům než návrhovým úkolům. Tento stav se dlouho neměnil. V současné době se architektura samotného postindustriálního podnikání stále více orientuje na projekty, proto roste potřeba lokalizace systému KPI ve vztahu k projektům. Níže jsou uvedena dvě schémata pro převedení strategie na součásti implementace projektu, která nevyžadují samostatné vysvětlení.

Model bloku projektu Balanced Scorecard

Rozdělení projektů společnosti na dva hlavní typy v rámci BSC

Ať se nám to líbí nebo ne, naše společnosti jsou již v podnikatelském prostředí nové éry. A pokud je cesta degradace a bankrotu kategoricky nepřijatelná, neexistuje žádná alternativa k BSC. Nejzajímavější na tom je, že v posledních letech nebyla velikost podniku překážkou pro implementaci vyváženého KPI systému, ale existují a budou implementační potíže. Zde je jako vždy důležitý posun k plnohodnotnému modelu, nikdy to nevyjde dokonale napoprvé.

Motivace zaměstnanců v projektech a KPI

Pro účely řízení je budován systém výkonnostních ukazatelů motivováním pracovníků k řešení cyklických problémů (procesů) a jedinečných úkolů pod omezením (projekty). V ruské obchodní praxi se někdy člověk musí potýkat se situací, kdy je projektový manažer ve ztrátě kvůli nejasným otázkám souvisejícím s motivací nejen členů jeho týmu, ale i jeho samotného. To je jeden z významných důvodů neúspěchu úspěšného snažení.

Projektově orientovaný systém personální motivace je samozřejmě třeba pečlivě rozvíjet a regulovat. Klíčovou roli zde hraje personální ředitel. Je třeba připomenout, že všechny projekty jsou jedinečné nejen skladbou řešených úkolů, ale také motivační konfigurací. Pomocí klíčových ukazatelů výkonnosti je potřeba motivovat nejen projektový tým a jeho manažera. Tato otázka by se měla řešit i ve vztahu k projektové kanceláři, týmům projektového managementu a někdy i kurátorovi. Systém KPI, který motivuje účastníky projektu, by měl obsahovat následující.

1. Cíle odpovědných zaměstnanců a týmů.
2. Pokrytí zaměstnanců společnosti a účastníků třetích stran.
3. Doba platnosti motivace.
4. Kritéria hodnocení, jeho postupy a osoby odpovědné za stanovení velikosti KPI.
5. Regulace postupů pro sankce a pobídky.
6. Kalendářní plán pro výpočet KPI.
7. Předpisy pro tvorbu motivačního rozpočtu.

Je velmi důležité, aby byla od samého počátku na úrovni strategie, investiční a motivační politiky koncepčně stanovena politika společnosti v oblasti motivace pracovníků zabývajících se projektovými činnostmi. Některé firmy toto nemají. Měl by být přidělen rozpočet na pevnou část pobídek pro pracovníky zapojené do projektových aktivit a měly by být získány prostředky na bonusy za jejich úspěšnou realizaci. Ve své praxi jsem vždy usiloval o dosažení výše bonusového fondu ve výši 30-40 % fixní části rozpočtu pro tyto účely od vrcholového vedení.

Model pro poskytování informací k postupu pro výpočet KPI společnosti

Systém rozpočtového řízení, PMS (systém projektového řízení) a systém KPI jsou v úzké souhře jak z pozice personálního motivačního rozpočtu, tak z pozice informační podpory výpočtové základny výkonových ukazatelů. To je zcela přirozené. Navíc v mnoha společnostech, kromě čistě finančních plánů a výkazů, komplex řízení rozpočtu integruje subsystém pracovních, technických a jiných typů regulace. V některých firmách naopak normativní plánovací systém zcela nahrazuje rozpočtový a funguje velmi efektivně. Ať už je zvolen jakýkoli model finanční regulace, jsem přesvědčen, že tyto tři systémy se nejlépe zavádějí a rozvíjejí společně, protože jsou součástí celku.

KPI pro projektově orientované podnikání

Připomeňme si, že projektové úkoly v organizaci se dělí do dvou velkých skupin: projekty interního rozvoje společnosti a projekty smluvního typu, které jsou vlastní povaze podnikání, které má projektový typ výroby. V rámci této sekce se zajímáme o druhý typ organizace, vlastní podnikání v oblasti stavebnictví, IT vývoje, malosériové a kusové výroby a poradenské činnosti. V tomto ohledu jsou zajímavé příklady vývoje systémů KPI pro firemní projekty v těchto oblastech.

Základ kritéria pro efektivitu a efektivitu projektu se tvoří ve fázi přípravy charty projektu. Jeho součástí jsou faktory úspěchu (ukazatele úspěšné implementace), které pokládají základ budoucího složení KPI. S přihlédnutím k hlavním funkcím řízení, fázím realizace projektu, jeho obsahu, omezením a rizikům se zaměřujeme na tři věcné prvky „trojúhelníku omezení“:

• „peníze“ nebo rozpočtová omezení;
• „časové limity“ nebo časové limity;
• podstatná omezení nebo „kvalita“ projektu.

Efektivnost projektů je určována především obratným zacházením s těmito třemi aspekty. Kolem nich by měl být vybudován systém ukazatelů. Jak podle logiky metodiky BSC, tak podle obecné moudrosti jsou rozpočtová omezení prvořadá pro motivaci efektivity. Jako základ pro vývoj relevantních KPI je vhodnější použít metodu vydělané hodnoty (EVM). Účelem vývoje indikátorů pro tuto skupinu je zjistit soulad skutečně provedených prací s plánovanými objemy v rámci rozpočtu.

Složení indikátorů EVM, které slouží jako základ pro KPI projektu

Klíčové výkonnostní ukazatele generované na základě metodiky EVM jsou dobře aplikovatelné v praxi pomocí rozšířeného MS Project. Například nejdostupnější ukazatel – standardní hodnota CV – odchylka nákladů ukazuje, zda se projektový manažer vejde do jemu přiděleného rozpočtu či nikoliv. Praktikované KPI můžeme odlišit i od kategorie indexů, mezi nimiž se pro účely rozpočtových omezení používá ukazatel CPI. Poskytuje relativní hodnocení účinnosti využívání zdrojů.

Efektivitu realizace projektu z hlediska času charakterizují ukazatele SV a SPI. Odchylky od plánu lze vypočítat v peněžních jednotkách nebo časových jednotkách v závislosti na použité logice měření. To platí i pro indexový ukazatel. Při zvažování problematiky smysluplných indikátorů nelze nevzít v úvahu nutnost včasného plnění projektových milníků. Zatím není třeba hovořit o nasazení plnohodnotného BSC v rámci jednotlivých projektových úkolů, ale probíhá vývoj element po elementu takových systémů podle tradičních komponent:

• klienti;
• procesy;
• systémy a personál.

Projekt inovace produktu a KPI

Popíšu reálný příklad projektu zavedení nové služby „N“ ve společnosti střední úrovně, ale s poměrně rozvinutým managementem. Personální a motivační politika společnosti zahrnuje alokaci motivačních rozpočtů na realizaci rozvojových projektů. Společnost nemá projektovou kancelář, ale je zde projektový administrátor, který pomáhá několika supervizorům z řad vrcholového managementu a projektovým manažerům z řad funkčních manažerů a vysoce kvalifikovaných specialistů. Pro kurátory neexistuje žádná finanční motivace, protože jsou vázáni na výsledky finanční výkonnosti a nepeněžní KPI z podnikových strategických map.

V rámci projektového řádu probíhaly práce dle koncepce a charty projektu. Kritéria pro hodnocení úspěšnosti projektu byla vyvinuta a dohodnuta mezi kurátorem a PM. Zahrnují následující pozice.

1. Dodávka plně rozvinuté služby „N“ do průmyslové výroby v termínu A v rámci schváleného rozpočtu Y.
2. Hrubý příjem z poskytování služeb „N“ podle termínu B za období od zahájení projektu je F tisíc rublů.
3. Mezní zisk podle období B – G tisíc rublů.
4. Dosažení návratnosti v termínu C.
5. Financování projektu je zajištěno v rámci schváleného rozpočtu Y.
6. 85 % specialistů I. a II. kvalifikační kategorie prošlo testem a bylo certifikováno pro oprávnění poskytovat služby „N“ klientům společnosti do termínu D.
7. Šíře využití služby „N“ specialisty I. a II. kvalifikační kategorie podle termínu E je minimálně 70 %.
8. K uzávěrce L dosáhl počet volání do společnosti pro službu „N“ hodnoty P volání za měsíc.
9. Počet stížností zákazníků v obchodní oblasti se k datu T snížil na úroveň X.

Vezměte prosím na vědomí, že řada kritérií má povahu milníků. Mnohé z uvedených parametrů jsou v podstatě KPI, které lze použít k motivaci pracovníků zapojených do projektu. Nedoporučuji používat velké množství indikátorů k motivaci projektových pracovníků. Pro náš příklad bych na úrovni PM nechal dva KPI (body 1 a 3) a zbytek bych rozdělil mezi odpovědné vykonavatele. Celkový počet „platových“ ukazatelů bych ale zredukoval na pět.

Model závislosti parametrů projektového řízení na počtu ukazatelů

Důvod spočívá v požadavcích na hospodárnost a konzistentnost motivačního systému pro pracovníky zapojené do projektu. Zaměstnanci zapojení do projektového týmu současně vykonávají práci na svých funkčních místech. Toto je třeba mít na paměti.

V tomto článku jsme se dotkli několika velmi zajímavých problémů. Cítím potřebu se více než jednou vrátit k problematice holistického charakteru projektu BSC a k průmyslovým řešením v této oblasti. Bylo zcela nemožné uvažovat o tématu překladu firemních cílů, přes projektové cíle až po klíčové ukazatele výkonnosti. A protože vývoj doktríny projektového řízení není zdaleka vyčerpán a stále existuje spousta „prázdných míst“, jsem si jist, že tento materiál o motivaci projektů je jen začátek.

Vedoucí prodeje je nadějí a oporou týmu, hlavním vzorem. Bez ohledu na to, jak vynikající specialista je, stále potřebuje ovládat práci. Pro motivaci můžete použít stejnou metodu jako pro běžné obchodníky - zavedení ukazatelů KPI.

KPI vedoucího obchodního oddělení - co to je?

Mzda vedoucího obchodního úseku i jeho podřízených se skládá z platu (menší část, kterou nelze čerpat) a odměny podle výsledků práce. Částka, která bude přidána k platu, závisí na realizaci plánu. Koeficient užitku senior manažera odpovídá řadě charakteristik.

KPI pro vedoucího obchodního oddělení je transparentní a srozumitelný

Pro výpočet hodnoty nevymýšlejte těžkopádné vzorce. „Navažte“ to na částku, kterou šéf dostával od klientů měsíčně, počet schůzek s uzavřením obchodu nebo počet nových klientů za dané období. Procento, které je srozumitelné ve výpočtu, je vhodnější použít v řízení. A vedoucí oddělení už má plné ruce práce na rozluštění významu vzorců složených manažerem. Z jednoduchosti těží každý.

KPI pro vedoucího obchodního oddělení - úměrné týmu

Vedoucí zaměstnanec nenutí lidi tvrdě pracovat, ale jde příkladem svými vlastními úspěchy. Realizační část společnosti má společné cíle, a proto jsou i nástroje k jejich dosažení stejné. Společný systém hodnocení přibližuje šéfa jeho podřízeným.

Mimochodem, jak efektivní je vaše obchodní oddělení? Doporučuji zkontrolovat, za tím vám nechám samodiagnostické dotazníky obchodního oddělení. Použij to!

Získejte profily

KPI vedoucího obchodního oddělení (příklad) - počet hovorů, které vyústily v jednání s klientem. V tomto případě se hodnota vztahuje jak na manažery, tak na předního obchodníka. Počet hovorů za měsíc u toho druhého bude ale vyšší. Tohle je váš nejlepší zaměstnanec, že? To, co ho odlišuje od běžných byznysmenů, jsou jeho zkušenosti a profesionalita, takže minimální výsledky by měly být vyšší. Koeficient umožňuje běžnému zaměstnanci pochopit rozdíl ve výsledcích jeho a jeho nadřízeného kolegu. Manažer vidí, jakých ukazatelů dosáhnout, aby si zajistil příjem podobný managementu. A guru jednotky se snaží nejen vydělat peníze, ale také potvrdit status profesionála.

KPI lídra odpovídá strategii společnosti

Nejlepší lidé v organizaci neřeší typické problémy. Ano, obchodní manažer telefonuje, ale ty „nejtěžší“ úkoly si zadává sám. Pokud je pro firmu důležité přilákat nové klienty, problém vyřeší zkušený pracovník. Na bedra předního obchodníka padne i rozvoj VIP divize. S přihlédnutím k cílům společnosti do budoucna je stanoven systém měření výkonnosti.

Dosažitelnost ukazatele

Ani manažer s desetiletou praxí není superman. Bez ohledu na to, jak vysoko váš zaměstnanec dosáhne, čísla pro motivaci musí být skutečná. Určete motivaci na základě obchodních zkušeností. Nejjednodušší způsob: vezměte průměrný výsledek (například 10 schůzek za měsíc, které vyústily ve smlouvu), zvyšte ho na maximum dosažené v oddělení (například 15 schůzek). Výsledkem je číslo, o které každý zaměstnanec usiluje. Zároveň se u bosse číslo opět zvýší (například na 20). Můžete si „vylosovat“ libovolné číslo, ale pokud chcete 200 úspěšných schůzek měsíčně, ani ten nejlepší obchodník vám vaše přání nesplní.

KPI vedoucího obchodního oddělení (příklad pro různá oddělení)

Velké společnosti vytvářejí několik obchodních divizí. Jeden funguje na incoming flow, druhý se zabývá aktivním prodejem přes „studenou“ základnu, třetí pracuje s VIP klienty. Vedoucí každého prvku společnosti bude mít svůj vlastní koeficient v závislosti na funkčnosti zaměstnanců. Hodnotou bude počet hovorů se schůzkou, počet osobních schůzek, výše vyplacených finančních prostředků, počet protistranami vyplněných dotazníků. Je možné sjednotit motivační systém pro vedoucí manažery všech oddělení, pokud jsou všechny hodnoty převedeny na peněžní hodnoty. Toto opatření ale není vhodné pro každou firmu. Motivační opatření jsou vypracována individuálně pro manažerské úkoly.

V systému personálního řízení se nepoužívá jeden koeficient efektivity, ale jejich systém. Čím komplexnější a rozmanitější funkcionalita obchodníka, tím více indikátorů vzniká. Ale neměli byste se nechat unést.

Motivace musí také zohledňovat složité pracovní vzorce. Například příchozí hovor od klienta vede k podpisu smlouvy a platbě šest měsíců po prvním kontaktu.

Odkaz na personální výsledky

Osobní zisk je pro gurua důležitý, ale týmový zisk je ještě důležitější. Příjem předního obchodníka závisí na úspěších týmu natolik, že jeho vlastní úspěchy jsou vnímány jako příspěvek ke společné věci. KPI jsou „spojeny“ s výkonem týmu. To pomáhá motivovat jak šéfa, tak jeho tým.

Dalším důležitým bodem je konzistence. První manažer se snaží nejen dosáhnout klíčové hodnoty se svým týmem, ale také ji měsíc po měsíci opakovat. Ještě lepší je, když se skutečné úrovně prodeje v průběhu času zvyšují. Stabilní růst je odpovídajícím způsobem placen.

Příjem manažera obchodního oddělení může vypadat takto:

Peníze získané provedením vlastního plánu; Ocenění za dosažení úrovně KPI podřízenými manažery; Platba "za konzistenci".

Všechny hodnoty pro stanovení účinnosti jsou navíc transparentní a srovnatelné. Prvním bodem tohoto řetězce může být stálá – mzdová – část. Neměli byste tomu dávat více než 30 %. Čím větší bude variabilní část příjmu, určená efektivitou, tím více podřízených bude usilovat o získání nového klienta a naplnění plánu.

Indikátory nejsou všechno

Zavedení motivačního systému využívajícího KPI řeší mnohé potíže s řízením a kontrolou podřízených. Je docela dobře možné vypočítat počet úspěšných transakcí a zisků za měsíc na manažera. Ne vše je měřitelné, a to ani v pracovním prostředí. Problematické je například vytvoření systému pro měření autority. Tento faktor však nelze ignorovat, protože o výsledku práce rozhoduje autorita nadřízeného kolegy.

Schopnost rozhodovat se v obtížných situacích, schopnost nasměrovat vývoj podřízených správným směrem, ochota ukázat příkladem, jak pracovat s obtížnými fázemi implementace - vlastnosti, které má vedoucí zaměstnanec. Takové pojmy je obtížné „nahnat“ do systému kvůli jejich neměřitelnosti.

Ale nezapomeňte, že skutečný profesionál s vůdčími vlastnostmi a schopností řídit lidi bude každý měsíc vykazovat vynikající výsledky v měřitelném „oboru“. Bez klasických kvalit prodejního guru je přece nemožné přinášet firmě stabilní zisky.

© Konstantin Baksht, generální ředitel Baksht Consulting Group.

Nejlepší způsob, jak rychle zvládnout a implementovat technologii budování obchodního oddělení, je zúčastnit se školení K. Bakshta o řízení prodeje „Sales System“.