Příklad návrhu kpi scorecard. Příklady KPI pro měření úspěšnosti projektové kanceláře

Naučíte se:

• Jaké jsou výhody a nevýhody systému KPI.
• Kteří zaměstnanci by neměli zavádět KPI.
• Jaké KPI nastavit pro manažera.
• Co dělat, když zaměstnanci implementaci KPI sabotují.
• Jak zkontrolovat systém KPI.

Co je systém KPI

KPI je speciální systém ukazatelů, pomocí kterých mohou zaměstnavatelé hodnotit výkon podřízených. Zároveň KPI klíčové ukazatele každý zaměstnanec je vázán na obecné obchodní ukazatele (úroveň ziskovosti, ziskovosti, kapitalizace).

Stahování:

Cíle KPI jsou různé, ale hlavním je vytvořit ve společnosti situaci, ve které by zaměstnanci z různých oddělení mohli jednat společně, aniž by si vzájemně odporovali. Činnosti jednoho specialisty by neměly narušovat práci jiného nebo ji zpomalovat. Všichni zaměstnanci musí usilovat o společný cíl a pracovat efektivně a za to dostávají bonusy.

Předpokládá se, že KPI přímo souvisí s BSC (Balanced Scorecard - vyvážený systém indikátory), ale není tomu tak. Tvůrci BSC nepoužili termín KPI. Používali pojem „měřit“, „měřit“ nebo měřit.

KPI a BSC spolu nepřímo souvisí. BSC je vybavena perspektivou podnikových procesů, kde jsou přítomny související cíle. K měření toho, jak je těchto cílů dosaženo, používají specialisté ukazatele KPI obchodních procesů.

Stahování:

Co je tedy KPI jednoduše řečeno? Toto jsou určité ukazatele, díky nimž je mnohem snazší pochopit, jaká opatření by měla být přijata ke zvýšení efektivity. Účinnost přitom není jen počet manipulací provedených za určité časové období, ale také přínos, který společnost získala z práce jediného specialisty.

KPI společnosti jsou sdíleny. V oddílech se však dělí na malé, nazývané osobní. Nemůže jich být mnoho. Stačí 3-5 jasně definovaných a srozumitelných ukazatelů. Hlavním požadavkem je schopnost je jednoduše a rychle změřit.

Zde je několik příkladů KPI . Možné KPI pro obchodního manažera jsou následující: „Objem prodeje není menší než…“, „Počet nových klientů není menší než…“, „Průměrná částka smlouvy na klienta je přibližně…“, „Znalost angličtiny není nižší… “.

Další příklad KPI. Jste vlastníkem velkého prodejního místa domácí přístroje. Pracuje pro vás 12 manažerů. Jak efektivně každý z nich během měsíce funguje, se hodnotí na základě následujících ukazatelů:

• kolik lidí, se kterými manažer mluvil, koupilo zařízení (procento);
• výše průměrného šeku;
• do jaké míry byl splněn plán prodeje (například výše minimálního baru je 350 tisíc rublů měsíčně; míra přeplnění plánu v procentech ovlivní plat manažera).

Například potřebujete prodat mixéry určité značky a výrobce. V tomto případě by bylo rozumné stanovit pro každého manažera plán s minimálním počtem směšovačů rovným 5. Pokud manažer prodá zařízení více, než je plánovaný počet, dostává 3 % nákladů z každého směšovače „navíc“. Pro specialisty je to velká motivace, KPI tohoto typu umožňuje úspěšně prodávat produkty. Zkušenosti ukazují, že optimální počet kritérií KPI pro jednoho specialistu je od 5 do 8.

3 zajímavá fakta o KPI

• Systém klíčových ukazatelů výkonnosti se na Západě používá již více než 40 let. V zemích SNS a Rusku se používá asi 15 let.
• V řadě států (Korea, Singapur, Hongkong, Japonsko, Malajsie, Německo a USA) je systém klíčových ukazatelů výkonnosti národní myšlenkou. KPI tam není jen pojem, ale základ práce všech firem.
• Ruský prezident Vladimir Putin navrhl vytvořit systém klíčových ukazatelů výkonu, který by vyhodnotil, jak úředníci pracují.

Jak se vyvarovat chyb při implementaci KPI

Redakce magazínu „General Director“ zvážila 6 oblíbených chyb v systému KPI a poradila, jak se jim vyhnout.

Kde začíná vývoj KPI?

KPI by měly být vytvářeny shora dolů, počínaje rozsáhlými cíli společnosti až po úkoly, kterým čelí individuální pracovník. Pro úplné vyřešení problémů je nutné, aby se do přípravy systému KPI zapojil veškerý personál. Hovoříme o zaměstnancích pracujících v oblasti plánování, ekonomiky, financí, specialistů na řízení organizací pracovní činnost, tým personálních oddělení, obchodního, technologického oddělení.

Aby mohla organizace začít, musí zjistit, které KPI upřednostní. K tomu podnik specifikuje a kontroluje cíle strategické a operativní povahy. Formulace cíle by měla být ideálně taková, aby neměla jasné označení finanční složky jako hlavního ukazatele. Lepší, když finanční ukazatel bude následovat z hlavního úkolu. S tímto přístupem se společnost bude moci v krizovém období cítit sebevědomě.

Vyžaduje propojení cíle s tržním prostředím, změnami na trhu. Společnost si například může dát za cíl stát se jednou z TOP 3 na trhu se svými produkty nebo zaujmout vedoucí pozici na určitém území. Po zformulování hlavním cílem, dílčí cíle jsou zvýrazněny.

Po stanovení cílů byste měli analyzovat, jak efektivně společnost nyní funguje a jak řeší aktuální problémy. Zároveň je nutné určit, jak se budou mzdy zaměstnanců počítat.

Při vytváření KPI v podniku je důležité rozpočet na personální náklady. V tomto případě se dělí podle typů plateb. Kromě toho je nutné vzít v úvahu indexaci platů a kariérní růst odborníků.

V konečné fázi vývoje jsou vytvořeny rezervy, připraveny mapy KPI, předepsána metodika výpočtu každého klíčového ukazatele a systém je koordinován s vedením všech samostatných jednotek ve společnosti.

Nařízení o KPI by mělo obsahovat informace o cílech a záměrech, které systém sleduje:

• Zlepšení výsledků a zvýšení efektivity specialistů. Rozvoj a implementace motivace zaměstnanců.
• Zvyšování ziskovosti firmy. Vývoj cílů a výkonnostních ukazatelů pro každou pozici v odděleních a divizích společnosti.
• Vytvoření informační základny, která vám umožní přijímat správná manažerská rozhodnutí. Zajištění rychlého sběru informací a kontroly nad fungováním systému.

Klíčové ukazatele výkonnosti a jejich typy

Klíčové KPI jsou:

• zaostávání, odrážející výsledky práce na konci semestru. Hovoříme o finančních KPI, které vypovídají o potenciálu firmy. Tyto koeficienty však nemohou ukázat, jak efektivně pracují oddělení a organizace jako celek;
• provozní (vedoucí), které vám umožňují řídit stav věcí během vykazovaného období za účelem dosažení cílů na jeho konci. Ukazatele provozní výkonnosti pomáhají pochopit, jak se věci v podniku nyní mají, a zároveň demonstrují finanční výsledky dále. Na základě provozních KPI lze také posoudit, jak dobře procesy běží, zda jsou produkty dobré, jak jsou s nimi spokojeni zákazníci (spotřebitelé).

Hlavní podmínkou je, že indikátory by měly přispívat k realizaci průběžných a konečných cílů a všechny indikátory lze rychle a snadno vypočítat. Koeficienty jsou různé - kvalitativní (ve formě hodnocení nebo bodů) a kvantitativní (v podobě času, peněz, objemu výroby, počtu lidí atd.).

Příklady KPI

KPI pro zaměstnance technická podpora. Specialista tohoto profilu by měl poradit těm, kteří jsou skutečnými kupujícími, a pomoci potenciálním zákazníkům. Sada KPI je v tomto případě malá. Práce zaměstnance je hodnocena na základě toho, jak dobře vede konzultace, v jakém množství, zda jsou zákazníci se službou spokojeni.

Klíčové ukazatele výkonu pro manažera prodeje. Počet nových kupujících nesmí být pod určitou hranicí, objem prodeje nesmí být nižší než stanovený limit, velikost průměrné smlouvy na klienta je v uvedených mezích, vlastnictví anglický jazyk na té či oné úrovni.

Systém KPI se skládá z řady ukazatelů, ale ty univerzální jsou:

• Proces, uvádějící, jaký výsledek proces přinesl, jak jsou zpracovávány požadavky spotřebitelů, jak vznikají nové produkty a jak jsou uváděny do tržního prostředí.
• Klient: jak jsou spokojeni zákazníci, jaká je interakce s prodejními trhy, kolik kupujících přilákalo.
• Finanční umožňují posoudit vnější ekonomickou situaci podniku. Zde se bavíme o úrovni ziskovosti, obratu, tržní hodnotě produktů, finančním toku.
• Kritéria rozvoje ukazují, jak dynamicky se firma rozvíjí. Jedná se o míru produktivity specialistů, úroveň fluktuace zaměstnanců, náklady na zaměstnance, motivaci zaměstnanců.
• Ukazatele vnějšího prostředí: jak se pohybuje cena, jaká je úroveň konkurence, co cenová politika na trhu. Tyto ukazatele by určitě měly být brány v úvahu při vytváření KPI.

Jak vypočítat KPI

Fáze 1. Výběr ze tří klíčových ukazatelů efektivní činnosti specialisty:

• počet uživatelů, které stránka přilákala;
• počet opakovaných objednávek od stávajících zákazníků;
• počet doporučení a kladných recenzí, které se objevily po zakoupení produktu nebo objednání služby na webových stránkách a na sociálních sítích obchodní organizace.

Fáze 2. Stanovení váhy každého ukazatele. Váha v součtu je rovna 1. Největší podíl má přitom prioritní indikátor. Jako výsledek:

• počet nových zákazníků je uveden 0,5;
• počet opakovaných objednávek - 0,25;
• recenze - 0,25.

Fáze 3. Analýza statistických údajů za posledních šest měsíců pro každý KPI ​​a vývoj plánu:

Fáze 4. Výpočet KPI. Příklad je uveden v této tabulce:

Vzorec pro výpočet KPI: Index KPI = Váha KPI * Skutečnost / Cíl

V tomto případě je cílem plánovaný ukazatel obchodníka. Skutečnost je skutečný výsledek.

Je zřejmé, že specialista nedosáhl svých cílů až do konce. Na základě celkové sazby 113,7 % však lze s jistotou říci, že skutečný výsledek je docela dobrý.

Fáze 5. Výpočet mzdy.

Celkem obchodníkovi dluží 800 USD, z čehož je 560 USD pevná část a 240 USD pohyblivá část. Plná mzda specialisty je vyplácena za index rovný 1 (nebo 100 %). Ukazatel 113,7 % tedy ukazuje, že plán byl překročen, což znamená, že obchodník dostane plat s bonusem navíc.

Výsledek:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Pokud je index KPI nižší než 99 %, výše bonusů se snižuje.

Taková tabulka vám umožní vidět problémy v práci obchodníka, potíže, se kterými se nedokáže vyrovnat. Nedostatečně dobré výsledky činnosti mohou být způsobeny nesprávnou strategií zvyšování úrovně zákaznické loajality. Je však možné, že zpočátku byl samotný plán vypracován negramotně. V každém případě je třeba situaci kontrolovat. Pokud se věci v budoucnu nezlepší, přehodnoťte požadavky na ukazatele výkonnosti.

Pokud se budete držet takové politiky, dozvíte se, jaké jsou KPI v procesu výroby, prodeje atd. Lépe pochopíte, jak by měl probíhat výpočet indikátorů a proces jejich implementace.

Výpočet lze upravit s přihlédnutím k plánovaným výsledkům, doplnit o nové hodnoty: ukazatel počtu vyřešených a neřešených úkolů, systém penalizací za špatné plnění na hlavních bodech plánu.

Takže za realizaci plánu na méně než 70 % nemusí zaměstnanec dostat bonus vůbec.

Existuje také následující schéma pro výpočet bonusové části mzdy pro specialistu, který splnil plán prodeje:

Implementace KPI ve firmě

Za proces implementace systému KPI vytvořeného ve společnosti mohou odpovídat jak zaměstnanci, tak externí konzultanti. Zároveň je třeba vzít v úvahu specifika podniku, jak v něm probíhají obchodní procesy, jaké cíle a cíle si společnost stanoví. Je nutné, aby řadoví pracovníci věděli, jak se změní mzdový systém. Sdělte zaměstnancům, že hlavním ukazatelem bude úroveň jejich efektivity. Při zavádění systému KPI by měli být vyškoleni specialisté. Zaměstnanci musí pochopit, že změny jsou výhodné hlavně pro ně. Implementace systému zahrnuje vývoj speciální dokumentace: pracovní smlouvy, personální obsazení, kolektivní smlouva a další dokumenty související s úhradou za činnost zaměstnanců.

Před zavedením systému KPI jej otestujte pilotní projekt. Vezměte 1-2 oddělení a vypracujte v nich nové procesy a tvorbu mezd v pilotním režimu. Poměr fixní a bonusové složky odměny lze v reálném čase upravovat s ohledem na cílové ukazatele pro konkrétní skupiny zaměstnanců.

Když nová objednávka byl ve firmě otestován a plně upraven, můžete jej představit i dalším oddělením. Pamatujte, že je lepší nezavádět systém KPI bez testování. V rámci pilotního projektu bude možné jasně pochopit, jaké potíže systém personálu způsobuje, dozvědět se o případných nedostatcích a rychle je odstranit. Všichni zaměstnanci podniku musí pracovat na společném cíli. V opačném případě budou zaměstnanci pociťovat pouze nepohodlí a všechny akce a aspirace budou marné.

V procesu zavádění KPI ve společnosti se ujistěte, že ukazatele lze v případě potřeby upravit. Díky neustálému sledování ukazatelů bude možné se včas přizpůsobovat změnám tržního prostředí a upravovat pracovní strategii. Každý rok je navíc nutné model tvorby pojistného vylepšovat, tedy optimalizovat. V rámci optimalizace jsou hodnocené ukazatele změněny na jiné, které jsou pro určité zaměstnance a útvary relevantnější.

Jaké KPI nastavit pro manažera

KPI personál a management by měly souviset s hlavními cíli podniku. Musíte přesně vědět, čeho chcete poté dosáhnout určitá doba. Můžete se snažit dostat se před konkurencí a stát se lídrem ve svém oboru. Další možnost - šéf firmy chce podnik prodat za příznivá cena. KPI v prvním případě - zvýšení zákaznické základny a objemu prodeje, ve druhém - zvýšení kapitálu a úspěchu společnosti maximální náklady odbyt.

Hlavním cílem v bez chyby je nutné sepsat a formalizovat a poté rozdělit na dílčí cíle. Když specialisté úspěšně plní dílčí cíle, přistupují k řešení hlavního úkolu podniku.

Pokud jde o velká organizace nebo holdingová společnost, je pro každou divizi a pobočku vyžadován KPI ředitele. Pokud majitel velkého podniku plánuje porovnat výkonnostní ukazatele generálních ředitelů, kteří jsou od sebe geograficky vzdálení, je nutné vyvinout jednotný systém hodnocení. Zároveň je třeba mít na paměti, že těch KPI, kterých je snadné dosáhnout ve velkých regionech, není vždy snadné dosáhnout v malých. V tomto ohledu lze systém formulovat přibližně stejně, ale počty ukazatelů by měly být pro manažery v různých regionech různé.

Při přípravě KPI se snažte nastavit ukazatele v optimální výši, aby zaměstnanec mohl snadno sledovat pracovní výkon. Je lepší, když existuje pět KPI. Při instalaci více indikátorů nemusí režisér věnovat pozornost hlavním a zaměřit se na vedlejší.

Při vytvoření KPI systém pro management je optimální kombinace obecných a osobních ukazatelů. Obecné ukazatele se nazývají výsledky činnosti oddělení podřízeného specialistovi. Na základě obecných ukazatelů je zřejmé, jak tým funguje, jak velký zájem manažera o řešení úkolů. Osobními ukazateli se nazývají individuálně dosažené cíle a výsledky činností.

Pokud je systém KPI vytvořen dobře, poměrové ukazatele ukazují, jak každý z manažerů funguje, a tyto informace jsou pro firmu užitečné.

Vedoucí prodeje je nadějí a oporou týmu, hlavním vzorem. Bez ohledu na to, jak skvělý specialista je, stále musíte mít práci pod kontrolou. Pro motivaci můžete použít stejnou metodu jako u běžných obchodníků – zavedení KPI ukazatelů.

KPI vedoucího obchodního oddělení - co to je?

Mzda vedoucího obchodního úseku, stejně jako jeho podřízených, se skládá z platu (menší část, nelze ji využít) a prémií podle výsledků práce. Částka, která bude přidána k platu, závisí na realizaci plánu. Faktor užitku senior manažera odpovídá řadě charakteristik.

KPI pro vedoucího obchodního oddělení - transparentní a srozumitelné

Pro výpočet hodnoty nevymýšlejte těžkopádné vzorce. „Navázat“ to na částku, kterou šéf měsíčně dostával od klientů, počet schůzek s uzavřením obchodu nebo počet nových klientů za dané období. Procento, které je jasné ve výpočtu, je vhodnější použít v řízení. A vedoucí oddělení je už tak zaneprázdněn prací, aby rozluštil význam vzorců složených manažerem. Z jednoduchosti těží každý.

KPI pro vedoucího obchodního oddělení - úměrné týmu

Vedoucí zaměstnanec nenutí lidi „orat pod tlakem“, ale jde příkladem svými vlastními úspěchy. V prodejní části společnosti společné cíle, a proto jsou nástroje k jejich dosažení stejné. Obecný systém Hodnocení přibližuje šéfa k podřízeným.

Mimochodem, jak efektivní je vaše obchodní oddělení? Doporučuji zkontrolovat, za tím vám nechám samodiagnostické dotazníky obchodního oddělení. Užívat si!

Získejte dotazníky

KPI vedoucího obchodního oddělení (příklad) - počet hovorů, jejichž výsledkem byla schůzka s klientem. V tomto případě se hodnota vztahuje jak na manažery, tak na hlavního obchodníka. Počet hovorů za měsíc u toho druhého bude ale vyšší. To je váš nejlepší zaměstnanec, že? Od běžných obchodníků se odlišuje svými zkušenostmi a profesionalitou, takže minimální výsledky by měly být vyšší. Koeficient umožňuje běžnému zaměstnanci pochopit rozdíl ve svých výsledcích a vyššímu kolegovi. Manažer vidí, jakých ukazatelů dosáhnout, aby si zajistil příjem podobný tomu, jaký má manažer. A guru divize se snaží nejen vydělat peníze, ale také potvrdit status profesionála.

KPI lídra odpovídá strategii společnosti

Nejlepší lidé v organizaci nedělají běžné úkoly. Ano, manažer prodeje ano telefonní hovory, ale svěřuje se těm „nejtěžším“ úkolům. Pokud je pro firmu důležité přilákat nové zákazníky, problém vyřeší zkušený zaměstnanec. Na bedra předního obchodníka padne i rozvoj VIP divize. S přihlédnutím k cílům firmy do budoucna je stanoven systém měření efektivity.

Dosažitelnost ukazatele

Ani manažer s desetiletou praxí není superman. Bez ohledu na to, jak vysokých výsledků váš zaměstnanec dosahuje, čísla pro motivaci musí být reálná. Určete motivaci na základě obchodních zkušeností. Nejjednodušší způsob: vezměte průměrný výsledek (například 10 schůzek za měsíc, které skončily smlouvou), zvyšte ho na maximum dosažené v oddělení (například 15 schůzek). Výsledkem je číslo, o které každý zaměstnanec usiluje. V tomto případě se u šéfa číslo opět zvýší (například až na 20). Můžete si „narýsovat“ jakoukoli postavu, ale pokud chcete 200 úspěšných schůzek měsíčně, ani ten nejlepší byznysmen vaši touhu nesplní.

KPI vedoucího obchodního oddělení (příklad pro různá oddělení)

Velké společnosti vytvářejí několik obchodních divizí. Jedna funguje na incoming flow, druhá se zabývá aktivním prodejem na „studené“ bázi, třetí pracuje s VIP klienty. Pro vedoucího každého prvku společnosti bude existovat koeficient v závislosti na funkčnosti zaměstnanců. Jako hodnota je vhodný počet hovorů s termínem, počet osobních schůzek, výše zaplacených finančních prostředků, počet dotazníků vyplněných dodavateli. Je možné sjednotit motivační systém pro vedoucí manažery všech oddělení, pokud jsou všechny hodnoty převedeny na peněžní hodnoty. Toto opatření ale není vhodné pro každou firmu. Opatření pro motivaci jsou vyvíjena individuálně pro úkoly řízení.

V systému personálního řízení se nepoužívá jeden poměr efektivity, ale jejich systém. Čím komplexnější a rozmanitější funkcionalita obchodníka, tím více indikátorů vzniká. Ale neměli byste se nechat unést.

Motivace musí brát v úvahu i složitá schémata práce. Například, příchozí hovor od klienta předává výsledek ve formě podepsané smlouvy a platby po šesti měsících od prvního kontaktu.

Vztah k personálním výsledkům

Osobní zisk je pro guru důležitý, ale týmový zisk je ještě důležitější. Příjem předního obchodníka závisí na úspěších týmu do té míry, že jeho vlastní úspěchy jsou vnímány jako příspěvek ke společné věci. KPI je „svázán“ s ukazatelem týmu. To pomáhá motivovat jak šéfa, tak jeho tým.

Další důležitý bod- stálost. První manažer se snaží se svým týmem nejen dosáhnout klíčové hodnoty, ale z měsíce na měsíc ji opakovat. Ještě lépe, pokud se skutečná míra prodeje v průběhu času zvyšuje. Stabilní růst je odpovídajícím způsobem placen.

Příjem manažera obchodního oddělení může vypadat takto:

Peníze obdržené při plnění vlastního plánu; Ocenění za dosažení úrovně KPI podřízenými manažery; Výplata za vytrvalost.

Všechny hodnoty pro stanovení účinnosti jsou přitom transparentní a úměrné. Prvním bodem tohoto řetězce může být stálá – mzdová – část. Neměli byste jí dávat více než 30 %. Čím větší je variabilní část příjmu, určená efektivitou, tím více podřízených bude usilovat o přilákání nového klienta a naplnění plánu.

Metriky nejsou všechno

Zavedení motivačního systému pomocí KPI řeší mnoho úskalí s řízením a kontrolou podřízených. Je celkem reálné počítat počet úspěšných transakcí a zisk za měsíc na manažera. Ne vše je měřitelné, a to ani v pracovním prostředí. Problematické je například vytvoření systému pro měření autority. Tento faktor však nelze ignorovat, protože o výsledku práce rozhoduje autorita nadřízeného kolegy.

Schopnost rozhodovat se v obtížných situacích, schopnost nasměrovat vývoj podřízených správným směrem, ochota demonstrovat příkladem práci se složitými fázemi implementace - vlastnosti, které má vedoucí zaměstnanec. Takové pojmy je obtížné „nahnat“ do systému pro jejich neměřitelnost.

Ale nezapomeňte na to skutečný profesionál, který má vůdčí vlastnosti a schopnost řídit lidi, bude v měřitelném „oboru“ měsíc od měsíce vykazovat výborné výsledky. Bez klasických kvalit prodejního guru totiž nelze firmě přinášet stabilní zisk.

© Konstantin Baksht, výkonný ředitel Baksht Consulting Group.

Nejlepší způsob, jak rychle zvládnout a implementovat technologii budování obchodního oddělení, je navštívit školení managementu prodeje K. Bakshta „Sales System“.

Pokračujeme v sérii materiálů věnovaných KPI vrcholových manažerů odpovědných za různé funkce v rámci společnosti. Teoretický základ Metoda KPI byla popsána v předchozích publikacích, takže tento článek poskytuje pouze minimální vysvětlení, která přispívají k rychlému pochopení materiálu. Upozorňujeme na skutečnost, že všechny uvedené příklady nelze v praxi použít bez příslušného přizpůsobení konkrétní podmínky skutečný podnik.

Nejprve si řekněme, co je to projekt. Jak je definováno v hlavní knize o metodice řízení Projekty PMBOK(PMI standard) projekt je dočasný sled prací vedoucí k vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku.

Veškerá činnost podniku se skládá z projektů a procesů. Rozdíl mezi těmito dvěma aktivitami spočívá ve výsledku. V projektu je výsledek jedinečný, v procesu je cyklický a reprodukovatelný. Právě jedinečnost výsledku řadí projektové manažery do zvláštní kategorie. zaměstnanci obývající obchodní prostor.

Ve skutečnosti je hlavním úkolem všech projektových manažerů zajistit dosažení jedinečného výsledku s omezenými zdroji (časovými, materiálními a lidskými). Řešení takového problému v sobě zahrnuje jak podnikatelské, tak vlastně manažerské, manažerský aspekt. Navzdory slavnému výroku básníka o tom, že „nemůžete zapřáhnout koně a chvějící se laň do jednoho vozíku“, projektoví manažeři v podstatě dělají jen to - spojují neredukovatelné, organizují vše, co je špatně organizované a pevnou rukou. vést projekty k úspěšnému dokončení.

Pozice projektového manažera znamená přítomnost mnoha kompetencí, zejména schopnost plánovat a řídit se plánem ve svém jednání, spolu s pochopením, že život je mnohem bohatší než představy o něm, a ochotu přispět. požadované změny. Naléhavě se potřebuje „spřátelit“ s čísly, aby všechna vágně formulovaná očekávání zákazníka od realizace projektu zredukoval na konkrétní kritéria a ukazatele, které se berou v úvahu. Projektový manažer musí být navíc subtilní psycholog. Projektový tým často vyžaduje přítomnost zcela odlišných specialistů, kteří si někdy těžko rozumí. Právě manažer stojí před úkolem nejen vybrat tým a motivovat všechny jeho členy ke konkrétním odborným úkolům, ale také zorganizovat takovou interakci mezi nimi, aby projekt posunul dopředu a nevedl do slepé uličky.

Dobří projektoví manažeři jsou drazí a na trhu práce jen zřídka dostupní. I v době krize zůstali žádanými a vysoce placenými odborníky.

Jak již bylo uvedeno, projektová činnost, která je součástí celkové činnosti organizace, je také činitelem změny. Jedinečnost úspěšného výsledku spočívá v přenastavení celého systému řízení tak, aby se úspěšná „sonda“ stala součástí opakovatelné, cyklické práce podniku, tedy zabudováním výsledků projektu do procesů společnosti.

Proč společnost obecně funguje? I bez zohlednění pojmů jako „mise“, „vize“ a „strategie“ je jasné, že majitel jakéhokoli podniku chce, aby mu jeho podnik přinesl dobrý zaručený příjem ve formě zisku. Výsledky činnosti musí ospravedlnit vynaložené úsilí a prostředky majitele podniku a poskytnout mu dostatečnou pohodu, aby je chtěl do svého podniku nadále investovat.

Každý manažer je tedy povinen nejen zajistit údržbu projektové aktivity do dosažení výsledku, ale také zůstat v rámci projektového plánu a rozpočtu, a to i přes nepředvídatelnost okolností (samostatně rozpočtovaný formou kalkulovaných rizik) a další „materiální odpor“. Projekty mohou být navíc různé, ne všechny zahrnují společnost, která získává nevratné zisky. Například investiční projekty předpokládají návratnost určitý čas po dosažení hlavního výsledku. Realizace většiny projektů v komerčních organizacích je však zaměřena na zisk. V tomto ohledu hlavní cíle, za které je projektový manažer obvykle odpovědný, jsou:

Z úkolů, které před projektovým manažerem stojí, sledujte klíčové ukazatele, které měří efektivitu jeho činností.

Ve schématu výpočtu projektového manažera jsou obvykle zahrnuty následující KPI:

• zisk;
• velikost odchylek od plánu a rozpočtu projektu;
• výše pohledávek po lhůtě splatnosti, pokud byl manažer postaven před úkol prodat produkty vytvořené jako výsledek projektu

Profit KPI je často takzvaným stop faktorem v obecné schéma. Pokud se vám nepodaří dosáhnout jeho plánované hodnoty, povede to k absenci nebo výraznému snížení bonusů za implementaci dalších KPI.

Celkový bonus projektového manažera se rovná součtu bonusů za každý z KPI. V tomto případě se bonus jako celek načítá, pokud je získán KPI, což je stop faktor (v tomto případě zisk). Pokud tohoto KPI není dosaženo, není udělen žádný bonus, bez ohledu na dosažení zbývajících KPI.

Bonusová částka KPI Bi je definován takto:

Bi \u003d BF x Bi x min (KPIakt. / KPIplan.; 1) + VP, kde

bf– fond zaměstnaneckých odměn;
Bi- váha ukazatele ve výsledkové kartě zaměstnance;
KPIfact. – skutečná hodnota KPI
KPIplan.– plánovaná hodnota KPI;
VP- odměna za přeplnění.

Bonus KPI je udělen, pokud procento dokončení KPI překročí prahovou hodnotu (PV) a pokud je splněn celkový KPI.

Výše bonusu závisí na procentuálním zastoupení nastaveného KPI a na váze KPI v bodovací kartě.

PMBOK - project management body of knowledge - je pravidelně aktualizovaná publikace. V současné době existuje čtvrtá verze, jejíž překlad do ruštiny je k dispozici na fóru: microsoftproject.ru

Pushkin A.S., báseň "Poltava"

Význam komerční podniky. V státní společnosti a veřejné organizace Kritéria úspěchu jsou různá. V tomto článku nejsou zohledněny, aby nedošlo k rozostření.

Typicky se očekávaná návratnost měří pomocí ROI – návratnosti investic – ukazatele, kdy a do jaké míry by investoři měli čekat na návratnost vložených prostředků, než dosáhnou nuly (plná návratnost vložených prostředků) a poté generují zisk (získají více, než bylo investoval). Pochopení ROI je velmi důležité z hlediska investičních priorit. Na první pohled se tedy může zdát, že akvizice několika bytů v Moskvě za účelem jejich dalšího pronájmu by mohla být dobrou investicí. Současná situace na trhu rezidenčních nemovitostí v Moskvě je však taková, že je možné kompenzovat investice do nákupu (vrácení vynaložených prostředků s přihlédnutím k inflaci, kurzovým rozdílům a dalším faktorům ovlivňujícím absolutní výši prostředků) až po několika desetiletích, pokud tento trh nenastane, dojde k zásadním změnám (ale i ony spíše prodlouží návratnost investic, protože náklady na bydlení v Moskvě jsou značně nadsazené ve srovnání se srovnatelným bydlením v jiných civilizovaných zemích a městech Manažer zabývající se rezidenčními nemovitostmi musí dobře znát všechny rysy trhu, aby nezklamal investory.

Ziskovost projektu je tak důležitá komerční organizaceže v případě velkého počtu okolností vyšší moci, které dramaticky prodraží projekt, může manažer rozhodnout o ukončení projektu, a to bude mnohem efektivnější, než v něm za každou cenu pokračovat. Bohužel ve státních strukturách je přístup k penězům jiný, proto se objevují projektová monstra, která trvají desítky let, což vede k dlouhodobé výstavbě, mění se v opuštěné objekty, pokud se financování nerentabilní práce přesto zastaví. Příkladem toho je budova Aganbegyanské akademie, která už třicet let září zbytky rozpadajícího se modrého skla, na jihozápadě Moskvy. Dalším příkladem neustálého zakopávání projektových prostředků do země jsou dlouhé a vytrvalé pokusy různých ruských administrativ o rozvoj depresivní oblasti mezi dvěma hlavními městy – Moskvou a Petrohradem. rychlostní silnice, farmy pro vojáky ve výslužbě jsou osady migrantů z bývalých sovětských republik všechny projekty, které přilákaly miliardy dolarů investic, ale nepřinesly žádný hmatatelný výsledek, s výjimkou spuštění vysokorychlostního Sapsanu, a dokonce i s velkým množství omezení. „Přepadení“ je pochopitelné: dvě megaměsta, jako dva obří vysavače, vyfukují obyvatelstvo z přilehlých území, takže je nereálné rovnoměrně zalidnit tuto zónu. Trvalý deficit pracovní zdroje v obou hlavních městech zaručeně vylidní všechny "Potěmkinovy ​​vesnice"

Rozpočet projektu je založen na standardní ziskovosti, ale PM je často specificky motivován Vlastníkem ke snížení nákladů, aby bylo dosaženo plánovaného výsledku při nižších nákladech.

Tento cíl se objevuje u těch poslanců, kteří jsou poháněni výraznými komerční projekty, zahrnující nejen vývoj a tvorbu produktu, ale také jeho realizaci u spotřebitele.

Marina Vishnyakova,
"Příručka personálního managementu"

S jejich pomocí můžete zhodnotit práci personálního ředitele.

Využití a výpočet KPI pro hodnocení činnosti specialistů a útvarů

KPI je zkratka z angličtiny. Key Performance Indicators - klíčové ukazatele výkonnosti. S jejich pomocí můžete zhodnotit činnost obou jednotlivců strukturální dělení jak skupiny, tak specialisty. Závisí na cílech, kterým společnost v danou chvíli čelí.

Všechny ukazatele KPI používané v podniku musí mít jasnou definici a postup výpočtu. To vše by mělo být stanoveno v místním regulačním zákoně, který schvaluje generální ředitel společnosti. Takový dokument by měl obsahovat vzorce a příklady, podle kterých se počítá ten či onen KPI. Období, za které se hodnocení provádí, je zpravidla rok, poté se provádějí výpočty a zjišťuje se, jak se změnily ukazatele charakteristické pro tuto pozici. Doplatky závisí na tom, jak se liší od plánovaných.

Odborníci doporučují omezit počet takových ukazatelů na 3-4, ale zároveň by měly zahrnovat jak osobní, tak obecné ukazatele, které zohledňují práci celé strukturální jednotky / společnosti.

Výběr souboru KPI pro hodnocení efektivity personálního ředitele bude záviset na tom, co zahrnuje povinnosti zaměstnance zastávajícího pozici. V různých podnicích se úkoly, kterým čelí personální ředitel, mohou lišit.

KPI pro vyhodnocení bloku "Nábor".

K hodnocení účinnosti náborového úsilí lze použít následující ukazatele:

• průměrný čas na obsazení volných pozic;
• dodržování rozpočtu přiděleného na výběr kandidátů;
• poměr zaměstnanců, kteří úspěšně prošli zkušební dobou, k těm, kteří ji nesložili;
• míra fluktuace zaměstnanců atd.

KPI pro "vedoucího lidských zdrojů"

Charakterizujte účinnost práce personální kanceláře a účetnictví lze provádět pomocí jednoho nebo více z následujících ukazatelů:

• sankce uložené inspektorátem práce;
• poskytování popisů práce zaměstnancům;
• dobu potřebnou k úplné registraci nového zaměstnance;
• rychlost poskytování informací o zaměstnanci na žádost vedení.
• peněžité sankce uložené na soudní příkaz kvůli nezákonnému propouštění;
• rychlost přípravy balíčku dokumentů pro odchod do důchodu nebo propuštění;
• výši sankcí nebo ušlého zisku;
• poměr zaměstnanců nespokojených s výkonem výpovědi k celkovému počtu propuštěných.

KPI pro blok "firemní kultura společnosti"

Hlavní úkoly, které musí personální ředitel v tomto případě řešit, jsou tři: účast na řešení průmyslových a pracovních konfliktů; realizace a rehabilitace firemní kultura; plánování kariérní růst a personální rozvoj. Jak se personální ředitel vypořádá s prvním úkolem, lze posoudit pomocí následujících ukazatelů:

• poměr průmyslových konfliktů v současném období ve vztahu k jejich počtu v minulosti;
• výměna obsluhy;
• sociometrické hodnocení jednotek služeb.

Efektivitu jejích aktivit v oblasti firemní kultury lze hodnotit pomocí ukazatelů, jako jsou:

• změna úrovně loajality zaměstnanců;
• spokojenost s jejich kvalitou a pracovními podmínkami;
• počet připomínek a návrhů na úpravu a změnu předpisů a pravidel platných ve společnosti ve vztahu k celkovému počtu přijatých novel;
• průměrná doba pro posouzení návrhů a jejich přijetí.

Blok KPI "Personální školení a rozvoj"

Jak efektivní je činnost HR ředitele v oblasti plánování kariérního růstu zaměstnanců a jejich rozvoje, lze posoudit pomocí následujících ukazatelů KPI:

• počet certifikovaných zaměstnanců v poměru k jejich celkovému počtu;
• produktivita práce zaměstnanců před a po zaškolení;
• počet úspěšných schůzek za více než vysoké pozice v poměru k celkovému počtu schůzek.

KPI HR ředitele - obchodního partnera

KPI pro HR ředitele, jehož role ve společnosti je strategickým obchodním partnerem, jsou stanoveny s ohledem na skutečnost, že v tomto případě musí řešit složité komplexní úkoly, jako je vývoj efektivní systém motivace nebo zajištění společnosti vysoce kvalifikovaným personálem na předních pozicích v oboru. Do jaké míry jím vytvořený systém personálního řízení zajišťuje dosažení o strategický cíl, vůči společnosti, lze hodnotit pomocí následujících ukazatelů:

• produktivita práce;
• rychlost řešení výrobních problémů;
• změna v hodnocení divizí služeb v celkovém hodnocení strukturálních divizí společnosti.

Blok KPI "Personální motivace"

K hodnocení účinnosti motivačního systému se používají následující KPI:

• Procentuální plnění strategických cílů společnosti v běžném období;
• Změny v ziskovosti strukturálních divizí;
• Změna úrovně loajality, fluktuace zaměstnanců.

Jak funguje systém vyhledávání a získávání vysoce kvalifikovaných odborníků, můžete hodnotit podle následujících ukazatelů:

• počet vrcholových manažerů zapojených do společnosti a pracujících v ní;
• poměr počtu přitahovaných „hvězd“ k celkovému počtu vysoce kvalifikovaných odborníků;
• počet vrcholových manažerů rostl v personální rezervě samotné společnosti;
• provádění odborných zkoušek k potvrzení vysoké třídy manažerského týmu společnosti.

Z tohoto článku se dozvíte:

• Proč jsou pro manažery potřebné KPI
• Jaké jsou výhody KPI pro manažery
• Jaká KPI kritéria pro obchodní manažery použít
• Jak vypočítat KPI pro obchodní manažery

Harmonický koncept KPI pro manažery, který se v zahraničí objevil v poslední dekádě minulého století, se k nám dostal až v nultých letech. Především byl tento systém uznáván jako silný motivační regulátor podnikatelské činnosti. V této publikaci se zaměříme na klíčové ukazatele výkonnosti manažerů, které lze produktivně využít pro vaši organizaci.

Proč je pro manažery potřeba KPI

Rozsudek Balanced Scorecard (BSC) získal slávu mezi manažery díky práci dvou autorů - R.S. Kaplan a D.P. Norton. Jednou z výrazných součástí tohoto konceptu jsou modely motivačních ukazatelů, které se časem staly známými jako KPI (Key Performance Indicators). Kvůli problematickému a nepřesnému překladu KPI do ruštiny nazývali KPI (Key Performance Indicators) nebo KPI (Key Performance Indicators). Druhá možnost si získala velkou oblibu a prosadila se mezi manažery.
Modely KPI vtělené do skutečný byznys, jsou základním prvkem harmonického pojetí ukazatelů. Samy jsou přitom systémem integrovaným do značného počtu funkčních řídicích jednotek, z nichž přední místa zaujímají strategické řízení, prodej a personální management.

Na které manažery se KPI vztahuje:

KPI pro HR manažera.

Dnes se KPI často používají k motivaci zaměstnanců propojením jejich výkonu a platu. Hlavní opomenutí významné části organizací je však v tom, že jsou zohledňovány buď nesprávné ukazatele, nebo jejich největší počet. Hlavním cílem při vytváření konceptu KPI pro HR manažera je proto identifikovat správné ukazatele pro každého zaměstnance. Pak bude tým stabilně rozumět tomu, jaké úkoly před každým z nich stojí, jaké povzbuzení ho čeká, pokud efektivně dosáhne svých cílů.

KPI pro projektového manažera.

Vysoký KPI ​​projektového manažera není nejběžnějším ukazatelem pro volný personál. Jde o to, že dobrý manažer v této oblasti je velmi cenný a se změnou zaměstnání většinou nespěchá. Vysoký KPI ​​projektového manažera je přirozeně silným argumentem pro slušnou mzdu. I v době krize jsou žádanými a dobře placenými specialisty. Projektová práce, který je součástí celé práce společnosti, je zároveň považován za činitele změny. Exkluzivita vysokého výkonu znamená reformy v nastavení celé koncepce řízení. Z opakovatelných, cyklických činností firmy je potřeba udělat dobrou „sondu“, tedy zabudovat výsledky projektu do procesů organizace.

KPI pro vrcholové manažery.

Hlavní ukazatele by měly být zaměřeny na úkoly stanovené pro organizaci, na to, čeho chcete v konkrétním časovém období dosáhnout. Cílem může být například získání vysoké pozice na trhu nebo získání dobrého příjmu z prodeje podniku. U první možnosti zahrne manažer KPI objemy prodeje, zvýšení klientské základny a u druhé zvýšení kapitalizace organizace, prodej za nejvyšší možnou cenu. Cíl musí být formalizován, proto je nutné jej písemně zafixovat a rozdělit na méně významné části, jejichž souhrn pomůže k dosažení hlavního cíle.

KPI pro manažera kanceláře.

Hlavní ukazatele výkonnosti KPI kancelářských manažerů jsou zároveň oblastmi regulace. Zvažují se následující KPI:

• dokončení práce včas;
• akce v rámci rozpočtu, úspora zdrojů a kompetentní výběr dodavatele;
• kladné hodnocení ze strany zaměstnanců a vedení organizace úrovně administrativní podpory;
• ukazatele propojené s řízením personálu podřízených struktur (fluktuace zaměstnanců, dodržování zastávaných pozic, počet propuštěných za zkušební doba, vysoké ocenění kolegů z jiných oddělení při interakci s administrativním týmem).

KPI pro manažera kvality.

Například OJSC KAMAZ používá několik ukazatelů jako hodnocení efektivity výroby, z nichž každý je významný a efektivní v určité pozici. Můžete tomu říkat hierarchie produkčních nebo provozních KPI. V čele stojí dva KPI: hodnocení úrovně kvality produktů z pohledu spotřebitele - APA - Audit Past Assemble; počet skutečně odpracovaných hodin zaměstnanců na jednotku výkonu - HPU - Hodiny na jednotku. Tyto KPI definují výrobní procesy organizace obecně. O něco nižší jsou další tři KPI: období na plný úvazek výrobního cyklu- TPT - Through put Time; podíl produktů, které nebyly upraveny, a odstraňování problémů - FTT-First TimeThrough; dodržování pracovního harmonogramu dodávek finálních výrobků - OTD - On Time Delivery.

KPI pro manažera vývoje.

Obvykle v klasickém přístupu k vedení odborníci doporučují použít 10 až 20 KPI. vysoká úroveň. Je však možné ponořit se do interních procesů a prostřednictvím monitorování zvýšit počet těch KPI, které jsou relevantní pro místní akce v rámci organizace. Tyto KPI se týkají čtyř hlavních segmentů – financí, zákazníků, procesů, lidí. Tento přístup přispívá k regulaci činností na všech frontách.

KPI pro manažera prodeje.

Vedení organizace se rozhodne zavést KPI pro obchodní manažery, aby mělo prognózu příjmu financí a růstu společnosti. Má to dobré důvody, protože elementární požadavek adresovaný manažerovi na poskytnutí prognózy prodeje na další 2-3 měsíce s pravděpodobností realizace 75% může způsobit vážné potíže. Všechny činnosti zaměstnance bez KPI nelze předvídat a hlavním cílem, kterého musí organizace dosáhnout, je dosáhnout plánovaného hospodářství. Považujeme za nutné podrobněji zvážit KPI pro obchodního manažera, jehož příklady naleznete níže.

5 výhod používání KPI pro manažera prodeje

1. Orientace na výsledek- zaměstnanec získává finanční pobídky odpovídající jeho výkonu.
2. ovladatelnost- pomáhá manažerovi regulovat úsilí zaměstnanců v závislosti na výkyvech situace na trhu nebo úkolech organizace.
3. Spravedlnost- adekvátní posouzení příspěvku zaměstnance k úspěchu organizace a spravedlivé rozdělení rizik v případě neúspěchu.
4. Jasnost a transparentnost- zaměstnanci rozumí tomu, za co dostávají odměnu, a mají právo samostatně vypočítat hlavní ukazatele své činnosti.
5. Stabilita- při změně cílových indikátorů v některých obdobích zůstává koncept motivace stejný, což tvoří vztah důvěry.

Z čeho se KPI skládají?

KPI je považováno za součást obecného konceptu stanovování cílů, který kromě ukazatelů personální výkonnosti obsahuje strategické cíle, systém taktického a operačního návrhu a regulace. Pokud koncept KPI nesouvisí s dlouhodobými cíli a hlavními parametry fungování organizace, pak zůstane pouze formální. Jinými slovy, koncept KPI pro manažera bude jednoduše neúčinný.

Rozložení cílů podle úrovní vedení:
Strategické obchodní cíle → Firemní cíle → Cíle divizí, oddělení → Cíle zaměstnanců

Se zaměřením na stávající úkoly, specifika činnosti, pravomoci a úroveň úředníka jsou identifikovány KPI pro manažery. Když už mluvíme o KPI, lze zvážit ekonomické ukazatele, přispívající k hodnocení obchodní výkonnosti, jakož i ukazatelů hlavních procesů a spotřeby základních zdrojů.

Krok za krokem vývoj KPI pro manažery

Chcete-li vytvořit matici úkolů a KPI, musíte provést šest kroků:
Krok 1. Ujistěte se, že předložené úkoly lze skutečně realizovat. Nereálné požadavky manažera mohou zaměstnance frustrovat a výrazně snižovat jejich efektivitu.
Krok 2. Optimálně rozdělte úkoly podle pododdělení, oddělení a zaměstnanců. Cíle organizace by se neměly nacházet v matici manažera.
Krok 3. Po kompetentním rozdělení cílů formulujte osobní úkoly a KPI pro manažery. Dva KPI mohou odpovídat jednomu úkolu. Dbejte na plnou shodu KPI s cíli organizace. Každý úkol má svou váhu, která přímo závisí na jeho důležitosti a jejich celkový součet je 100 %. Navíc se mohou lišit obtížností jejich dosažení, což by měl manažer také zohlednit.
Krok 4. Formulář plánované ukazatele, k tomu je potřeba si nastudovat informace o minulém období. Pokud jsou tato data analyzována poprvé, pak je nutné prozkoumat situaci na trhu, zejména u organizací se sezónními aktivitami. Zvažte také existující zdroje. Teprve po shromáždění všech dat je možné navrhnout plánované ukazatele. Pamatujte, že příliš vysoké KPI povedou ke snížení výkonu a příliš nízké KPI povedou k nepřiměřeně vysokým finančním pobídkám pro zaměstnance.
Krok 5. Začněte vytvářet kritéria výkonu. Podívejte se na vzorec výpočtu:

Výkoni = skutečnosti / Plán i, kde výkon i = výkon na i-tém cíli

Krok 6. Porovnejte výsledky s výkonem manažera. U jakéhokoli cíle je potřeba vyzdvihnout uspokojivý výsledek. Všechna získaná data se sečtou a získá se obecný výsledek, který přímo ovlivňuje výši odměny zaměstnance.
V budoucnu můžete využít komplexní konstrukci matice cílů, kde jsou všechny ukazatele rozděleny do tří skupin:

• neplatný;
• plánované;
• vedení lidí.

Výše odměn pro vedoucí pracovníky je stanovena v souladu s uvedenými skupinami. Pokud například konečný výsledek zaměstnance patří do neplatné skupiny, pak nedostane bonus.


Kompetentní koncept KPI pro manažery prodeje poskytuje vysoce kvalitní manažerské účetnictví a pomáhá regulovat personální politika. Pracovník by neměl usilovat o kvantitu, ale o kvalitu. Musíte pochopit, že obchodní manažer je zcela kreativní specialita a zaměstnanec potřebuje svůj vlastní přístup, protože omezení a zpřísnění často snižují motivaci a efektivitu.

Jak vypočítat KPI pro manažera prodeje

Existuje vzorec kpi pro manažera prodeje. Níže uvádíme příklad výpočtu kvantitativního koeficientu KPI:
PV (variabilní část) = plánované množství variabilní části * (KPI1 Hmotnost * KPI1 Faktor + KPI2 Hmotnost * KPI2 Faktor).

Tabulka 6. Kontrola všech navrhovaných platových možností pro všechny možné hodnoty KPI​​(s podrobným dekódováním pro mnoho hodnot)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (možnost 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (možnost 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (možnost 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (možnost 2)

Možnost 1
Plnění plánu prodeje 90-100 % (KPI1 = 1). Plnění plánu činnosti 90-100 % (hodnota koeficientu KPI2 = 1). Variabilní část (FC) je 50% a rovná se 15 000 rublů.
IF \u003d 15 000 rublů * (1 × 50 % + 1 * 50 %) \u003d 15 000 rublů.
Měsíční mzda = 15 000 (pevná část) + 15 000 (variabilní část) = 30 000 rublů.
Závěr: zaměstnanec má plánovanou mzdu stanovenou podle mzdového standardu.
Možnost 2
Plnění plánu prodeje o více než 100 % (KPI1 = 1,5).
Plnění plánu činnosti o více než 100 % (hodnota koeficientu KPI2 = 1,5).
IF \u003d 15 000 rublů * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) \u003d 22 500 rublů.
Měsíční mzda = 15 000 (pevná část) + 22 500 (variabilní část) = 37 500 rublů.
Závěr: zaměstnanec má více než plánovaný plat o 7 500 rublů, ale plnění plánu pro každý z ukazatelů přesahuje 100%.
Možnost 3
Plnění plánu prodeje 51-89 % (KPI1 = 0,5). Plnění plánu činnosti 51-89 % (hodnota koeficientu KPI2 = 0,5).
IF \u003d 15 000 rublů * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) \u003d 7 500 rublů.
Měsíční mzda = 15 000 (pevná část) + 7 500 (variabilní část) = 22 500 rublů.
Závěr: zaměstnanec má nižší než plánovaný plat o 7 500 rublů.
Možnost 4
Plnění plánu prodeje je nižší než 50 % (hodnota koeficientu KPI1 = 0). Plnění plánu činnosti je nižší než 50 % (hodnota koeficientu KPI2 = 0).
IF \u003d 15 000 rublů * (0 * 50 % + 0 * 50 %) \u003d 0 rublů.
Měsíční mzda = 15 000 (pevná část) + 0 (proměnná část) = 15 000 rublů.
Závěr: zaměstnanec má méně než 15 000 rublů, protože variabilní složka je 0 v důsledku realizace plánu pro každý ukazatel je menší než 50%.

V takovém případě KPI pro manažera nebude fungovat

• Vedení organizace se na tvorbě stromu cílů nepodílelo.
• Neexistuje způsob, jak vypočítat KPI pro manažery z důvodu nedostatku informací v účetním systému, subjektivity nebo nepravdivosti jejich hodnocení.
• K nesprávnému vytvoření KPI pro manažery dochází, když jsou ignorovány nezbytné ukazatele pro dosažení určitých cílů.
• Mezi KPI pro manažery a konceptem motivace neexistuje přímá souvislost.
• Využití KPI pro manažery naprosto všemi odděleními. Pak může mít systém řízení chyby a deformace.
• Existuje souvislost mezi KPI pro manažery a pojmem motivace, ale chybí účtování individuální motivace zaměstnanců, pro které byl systém KPI implementován.
• Pokud systém KPI pro manažery neznamená platbu za aktuální úspěchy v dlouhodobých projektech, ale zaměřuje se pouze na konečný výsledek. V takových situacích zaměstnanci ztrácejí vztah mezi efektivním výkonem a odměnami.

Jak motivovat manažery k práci s KPI

1. Je třeba zaměstnancům sdělit, že zaváděný systém KPI není nic neznámého a děsivého. Mělo by být vysvětleno, že KPI neprovede drastickou změnu a nezruší jejich minulé úspěchy.
2. KPI lze definovat jako velmi komplexní nástroj. Proto se vyplatí tuto technologii uživatelům předem představit a vysvětlit. Prostudovat zpětnou vazbu, vést diskuse, diskuse o nově vznikajících problémech atd.
3. Za indikátor budoucí úspěšnosti implementace KPI je považována aktivní účast na nastavení motivace pro KPI generálního ředitele a vrcholových manažerů organizace. Pokud si manažerský tým není jistý efektivitou tohoto projektu, takové implementace nebudou úspěšné, což znamená, že nemají smysl.
4. Od vrcholových manažerů se vyžaduje, aby do tvorby KPI zapojili střední manažery. Jsou to zaměstnanci, kteří budou hodnotit a plánovat své akce v souladu s novou koncepcí. Manažeři budou muset spolupracovat a vytvořit fázový plán pro zavedení navrhovaného projektu. Nejčastěji je prvotní vyzkoušení konceptu svěřeno obchodním oddělením a poslední napojení back office na systém KPI pro manažery.
5. Při zavádění KPI je nutné stimulovat aktivitu zaměstnanců a je nutné podporovat veškeré úsilí a zásluhy.
6. Tok dokumentů musí nutně odpovídat zaváděným novinkám. Chcete-li to provést, měli byste samostatně naplánovat přechod ze stávajícího konceptu na KPI, což se nestane rychle. Přechodné období bude nějakou dobu trvat, takže tento proces musíte mít pod kontrolou.
7. Změny a inovace mohou být pro organizaci velmi přínosné, ale je třeba zajistit, aby byly v souladu s hlavním cílem společnosti a pracovat pro ni.

Jak jednoduše implementovat KPI pro obchodní manažery ve vaší společnosti

Při vytváření a zavádění systému KPI pro manažery stojí za to zajistit, aby výpočetní algoritmus zůstal snadný a nevyžadoval neustálé objasňování. Složité a nesrozumitelné systémy nevzbuzují důvěru, ale vnášejí do práce týmu disonanci. Může to zajít až ke vzdání se pracovních povinností. Manažeři musí jasně formulovat význam zavedení KPI, zaměstnanci by na to neměli mít žádné otázky. Při vysvětlování je třeba upozornit zaměstnance na výhody tohoto konceptu. KPI pro manažery je vhodné zavést v testovacím režimu a odstranit všechny nedostatky zjištěné praxí, vyhnete se tak chybám ve výpočtech mezd.
Důležitým faktorem efektivity zavedení KPI pro manažery je automatizace procesu, k tomu se používají různé CRM systémy.
Systém KPI si můžete vyvinout sami, ale je to poměrně obtížné a vede to k určitým chybám. Seriozní organizace svěřují vytvoření systému KPI odborníkům, kteří mají v této oblasti bohaté zkušenosti.

Kdo může pomoci vytvořit KPI pro manažery