Vznik strategického řízení je způsoben objektivními příčinami spojenými s nárůstem podílu nejistoty a nepředvídatelnosti podmínek podnikání a složitosti vnějšího prostředí. Potřeba přežití a rozvoje organizace v rychle se měnících sociokulturních a ekonomických podmínkách vyžadovala zdokonalování a úpravu systémů a metod řízení.
Po analýze modifikace systémů řízení v závislosti na podnikatelském prostředí v zemích s tržní ekonomikou největší specialista v oboru strategické řízení I. Ansoff identifikoval tři hlavní charakteristiky nestability prostředí, které tyto změny ovlivňují: stupeň známosti událostí, tempo změn a předvídatelnost budoucnosti. Každá úroveň nestability vnějšího prostředí odpovídá své vlastní fázi vývoje systémů řízení organizace. Tabulka 1 ukazuje hlavní fáze vývoje systémů a metod řízení organizace.
stůl 1
Etapy vývoje systémů a metod řízení
|
Možnosti |
Řídící systémy |
|||
|
Na základě kontroly |
Na základě extrapolace |
Na základě očekávání změn |
Založeno na flexibilních nouzových řešeních |
|
|
Metody řízení organizace |
Finanční plánování (rozpočet) |
Dlouhodobé plánování |
Strategické plánování |
Strategické řízení |
|
Vývojové období |
Konec 50. let 20. století |
Počátek osmdesátých let |
||
|
Cíle metod řízení |
Plnění rozpočtu a výrobní programy |
Předpovídání budoucnosti |
strategické myšlení |
Využití změn k vytváření příležitostí |
|
Manažerské úkoly |
Řízení nákladů |
Extrapolace minulých trendů a vzorů |
Předvídání změn v životní prostředí |
Včasná reakce na vnější změny |
|
Obvyklost událostí |
Obvyklé |
V rámci zkušeností |
neočekávané |
zcela nový |
|
Předvídatelnost budoucnosti |
opakování minulosti |
Předvídatelné extrapolací |
částečně předvídatelné |
nepředvídatelné |
|
Tempo změn |
Pomalejší než reakce organizace |
Srovnatelné s odezvou organizace |
Rychlejší než reakce organizace |
|
|
Cyklický |
reálný čas |
|||
|
Efektivita systému řízení | ||||
|
Charakteristika vnějšího prostředí | ||||
1. Řízení založené na kontrole (rozpočtování). Charakteristickým rysem rozpočtových a finančních metod je jejich krátkodobost a vnitřní zaměření. Tímto přístupem je organizace považována za uzavřený systém a její cíle a záměry jsou považovány za dané a zůstávají, stejně jako ostatní podmínky činnosti, po dlouhou dobu poměrně stabilní. Uvažovaný systém řízení je založen na kontrole výkonnosti, na řízení výkonnosti, na řízení výkonnosti, na řízení výkonnosti, na řízení výkonnosti, na řízení a na řízení, na řízení a na řízení. který zahrnuje: řízení práce (normy a standardy pracovní procesy), finanční kontrola, běžné rozpočtování, plánování zisku, řízení podle cílů, plánování projektů. Vzhledem k tomu, že normy a standardy jsou založeny na minulých zkušenostech, kontrolní akce souvisejí spíše s minulostí než s budoucností firmy.
První fáze vývoje systémů řízení je spojena s přípravou finančních plánů („rozpočtování“ - rozpočtování), které byly omezeny pouze na roční finanční odhady pro výdajové položky za různé účely a aktuální plánování výrobních a ekonomických činností. Rozpočty byly:
1) pro každou z hlavních výrobních a ekonomických funkcí (výzkum a vývoj, marketing, výroba, investiční výstavba atd.);
2) pro jednotlivé strukturální jednotky v rámci korporace (pobočky, závody atd.).
Jejich hlavním úkolem bylo řídit náklady. Podobné plány a jejich modifikace slouží dodnes jako hlavní nástroj pro alokaci zdrojů a také vnitropodnikovou kontrolu nad běžnými finančními, výrobními a ekonomickými činnostmi.
2. Management založený na extrapolaci (dlouhodobé plánování) lze chápat jako reakci firem na zrychlující se tempo změn v prostředí, kde lze prognózu tržeb firmy předpovídat analogicky se zavedenými trendy v minulosti.
Hlavním mechanismem pro zavedení tohoto systému řízení je dlouhodobé plánování , což naznačuje, že budoucnost lze předpovídat extrapolací historických vývojových trendů. Na základě prodejních cílů byly stanoveny funkční plány výroby, marketingu a zásobování. Poté byly všechny plány sloučeny do jednoho finanční plán korporací.
U nás byl tento přístup znám jako metoda „plánování od dosaženého“, kdy se shora nastavovaly objemy výroby, nikoli objemy prodeje. Jako v tržní ekonomice.
3. Řízení založené na předvídání změn (strategické plánování). Klasik vědy o řízení A. Fayol poznamenal: „Řídit znamená předvídat a předvídat znamená téměř jednat.“ Jak krize eskalovala a mezinárodní konkurence zesílila, extrapolační prognózy se začaly čím dál tím více rozcházet reálná čísla. V podmínkách vysoká úroveň nestabilita vnějšího prostředí a tvrdá konkurence, jediným způsobem, jak formálně předvídat budoucí problémy a příležitosti, je strategické plánování, jehož základním principem je zajištění adaptability organizace na změny prostředí.
Hlavním rozdílem mezi dlouhodobým a strategickým plánováním je interpretace budoucnosti. Ve strategickém plánování neexistuje předpoklad, že budoucnost musí být nutně opakováním minulosti. Mění se výchozí princip plánování – jít z budoucnosti do přítomnosti, a ne z minulosti do budoucnosti.
V systému strategického plánování byla extrapolace nahrazena podrobnou strategickou analýzou, která spojuje vyhlídky rozvoje a cíle organizace k vytvoření strategie. Ve strategické analýze je zvláštní pozornost věnována faktorům makroekonomického rozvoje, sociodemografickým faktorům a nejnovějšímu technologickému vývoji.
Tento přístup zahrnuje integraci finančních a dlouhodobé plány v systému strategického plánování, ve kterém jsou stanoveny dvě skupiny úkolů. Jednak krátkodobé, určené pro aktuální realizaci programů, rozpočtů, orientujících provozní jednotky organizace v jejich každodenní práci. Další skupinou úkolů jsou strategické, které pokládají základy budoucí ziskovosti. Takové úkoly příliš nezapadají do systému současných operací a vyžadují samostatný systém provádění postavený na projektovém řízení. Systém strategického provádění také vyžaduje samostatný, speciální kontrolní systém.
4. Řízení založené na flexibilních nouzových řešeních ( strategické řízení). Podle prezidenta jáVM F. Carey, toto je systém „zaměřený na trh zítřka“.
Systémy řízení založené na dlouhodobém a strategickém plánování se ukázaly jako nevhodné pro reakci na události, které jsou částečně předvídatelné, ale pohybují se příliš rychle na to, aby umožnily včasnou přípravu a včasné přijetí nezbytných strategických rozhodnutí. V situacích nestability se „může stát kdykoli cokoliv“.
Pro zvládnutí rychle se měnících úkolů je nutné použít systém řízení, který se netýká ani tak určení pozice (dlouhodobé a strategické plánování), jak moc s včasnou odezvou v reálném čase k rychlým a neočekávaným změnám v prostředí organizace. V podstatě se jedná o strategické řízení. jako nejpokročilejší stupeň strategického plánování, který zase tvoří jeho zásadní základ. „Strategické plánování je řízení podle plánů a strategické řízení je řízení podle výsledků“ (I. Ansoff).
Strategické řízení- jedná se o soubor strategických manažerských rozhodnutí, která určují dlouhodobý rozvoj organizace, a konkrétních akcí, které zajišťují rychlou reakci organizace na změny vnějších faktorů, což může znamenat nutnost revidovat cíle a upravit obecné směřování rozvoj.
Strategické řízení je tedy charakterizováno následujícími faktory:
rychlá duální reakce na změny vnějšího prostředí - dlouhodobá a operativní zároveň (dlouhodobá je stanovena ve strategických plánech, operativní je realizována mimo plánovaný cyklus v reálném čase);
ve strategickém řízení se zvažují nejen způsoby adaptace na vnější prostředí, ale i způsoby jeho změny (proces řízení musí být proaktivní);
strategické řízení zahrnuje prvky všech předchozích systémů řízení.
Přečtěte si také:
|
Pojem „strategie“ vstoupil do řady manažerských termínů v 50. letech, kdy problém reakce na neočekávané změny vnějšího prostředí nabyl na významu. Podle vojenského použití slovníky stále definovaly strategii jako „věda o válčení, umění boje“, „věda a umění rozmístění jednotek pro boj“, „nejvyšší pole vojenského umění“
Předpokládá se, že až do poloviny 70. let 20. století byly ve světové ekonomice nejpříznivější podmínky pro podnikání. Většina podniků měla své místo na trhu a pracovala na něm relativně klidně. Takový koncept jako tvrdá konkurence, vůdci byli prakticky neznámí. Všechny změny ve vnějším prostředí probíhaly hladce, a proto bylo snadné se jim přizpůsobit. Hlavním úkolem manažerů bylo kompetentně budovat takové procesy, jako je krátkodobé plánování, rozdělování úkolů a kontrola jejich plnění.
Koncem 70. let 20. století se v důsledku globální ropné krize změnila i situace ve světové ekonomice. Začala nová éra – éra rychlých změn. Mnoho procesů, které dříve trvaly desítky let, začalo probíhat v řádu měsíců. V důsledku toho se dramaticky změnily podmínky pro podnikání. Z toho, co býval obrovský zisk, se stala ztráta. Velké podniky se začaly v nových podmínkách „dusit“ a nikomu neznámé – staly se lídry na svých trzích. Společnosti se rodí a umírají.
V tu chvíli se objevila nová ekonomická věda zvaná strategický management. A jeho zakladatelem byl profesor na Harvardské univerzitě Michael Porter, který v roce 1980 vydal knihu Konkurenční strategie je technologie pro analýzu odvětví a konkurentů. Autor ve své práci tvrdil, že pro úspěšné podnikání v nových podmínkách si musí manažer především stanovit jasné dlouhodobé cíle, pečlivě vypracovat strategii k jejich dosažení a uvést ji do praxe.
Zvýšená pozornost na strategické aspekty - Vlastnosti managementu v 70. letech, kdy bylo „odstranění nejistoty“ oslavováno jako rozhodující faktor úspěchu
Krize počátku - poloviny 70. let však odhalila nedůslednost strategického plánování v kapitalismu. Ze samotné podstaty kapitalistické korporace je manažer nucen dávat přednost současným úkolům na úkor budoucnosti. Řešení tohoto rozporu brání i sociální postavení manažera. Většina manažerů si jako zaměstnanci není jistá, že jejich osud bude trvale spojen s touto společností, proto je pro ně důležité, aby co nejdříve dostali od představenstva maximální zisk a tím i co největší odměnu.
Tento rozpor se odráží ve způsobech a formách řízení, z nichž většina směřuje i k řešení aktuálních problémů. Organizačně byly také služby strategického plánování odpojeny od dosavadní činnosti firem.
Toto tzv. „oddělení strategie od taktiky“ vedlo k tomu, že v případě rozporu mezi dlouhodobými plány rozvoje a krátkodobými cíli vždy převážily aktuální potřeby. Proto byl přechod ke strategickému řízení na přelomu 80. let samozřejmostí.
pod slovem "strategie" Porter měl na mysli podrobný písemný dlouhodobý plán rozvoje obchodní podnik, který se musí vyvíjet 5, 10 nebo 15 let, ale je možné i delší dobu.
Termín „strategické řízení“ tedy podle Portera doslova znamená „praktickou činnost lídra při vytváření strategie a řízení podniku na jejím základě“.
Můžeme tedy shrnout předpoklady pro vznik strategického řízení:
Ve vojenské sféře je strategie rozvoje jako prvek kontroly známá již od starověku a v oblasti řízení podniků (jiné socioekonomické systémy, stát) se SU rozšířila ve 2. polovině 20. století. . Mezi důvody pro to patří:
1. Prudký nárůst produktivity práce.
2. Vývoj konkurence na trzích.
3. Dosažení vysoké úrovně blahobytu společnosti ve vyspělých zemích (uspokojení primárních procesů) s předstihem před růstem potřeb.
Tyto vlastnosti jsou charakteristické pro tzv postindustriální éry(informační společnosti).
Vývoj těchto vlastností v ekonomice je:
· Zvyšování míry diferenciace produktů (diverzity).
· Výrazný růst podílu služeb na hrubém produktu.
Posílení intenzity hospodářské soutěže a komplikace její struktury, mimo jiné v důsledku rozvoje dopravy, komunikací a komunikací, jakož i technologie ochrany přírody hodnotu komodity produkt.
· Globalizace trhů.
· Zvyšující se dopad inovací na konkurenceschopnost produktů (zejména radikálních).
· Posílení pozornosti státu a společnosti k aktivitám podnikání a jejich vlivu na něj.
Výsledkem dopadu těchto předpokladů na činnost podniku jsou:
1. Nestabilita vnějšího prostředí.
2. Vysoká rychlost změny (zrychlení).
3. Nelineární vývoj ekonomických procesů.
Formování strategického managementu jako samostatné oblasti výzkumu a manažerské praxe tedy prošlo čtyřmi fázemi:
Rozpočtování a kontrola. Tyto manažerské funkce aktivně vyvíjel a zlepšoval již v prvním čtvrtletí. 20. století K jejich rozvoji významně přispěla škola vědeckého managementu. Hlavním předpokladem rozpočtování a kontroly je představa stabilního prostředí pro organizaci, vnitřní i vnější: stávající podmínky činnosti společnosti (například technologie, konkurence, míra dostupnosti zdrojů, úroveň kvalifikace personálu apod.) se v budoucnu výrazně nezmění.
2. Dlouhodobé plánování. Tato metoda byla vyvinuta v 50. letech 20. století. Je založena na identifikaci aktuálních změn v určitých ekonomické ukazatelečinnosti organizace a extrapolace identifikovaných trendů (nebo trendů) do budoucnosti.
3. Strategické plánování. Jeho široké použití v obchodní praxi začíná koncem 60. a začátkem 70. let. Tento přístup je založen na identifikaci trendů nejen v ekonomickém vývoji podniku, ale i v prostředí jeho existence.
4. Strategické řízení. Jako samostatná disciplína se objevuje v polovině 70. let 20. století. Zahrnuje stanovení jasně definovaných cílů a vývoj způsobů, jak jich dosáhnout na základě použití silné stránky organizace a příznivé příležitosti prostředí, jakož i kompenzace slabých stránek a způsoby předcházení hrozbám.
V hlavní myšlenka strategické řízení představuje proces, který určuje posloupnost akcí organizace pro rozvoj a implementaci strategie. Zahrnuje stanovení cílů, vypracování strategie, definování potřebné zdroje a udržování vztahů s vnějším prostředím, které organizaci umožňují dosahovat jejích cílů.
Vznik strategického řízení je způsoben objektivními příčinami vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů. Zvažme ty hlavní. První skupina takový faktory kvůli globálním trendům ve vývoji tržní ekonomiky. Patří mezi ně: internacionalizace a globalizace podnikání; vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky; rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací; široká dostupnost moderní technologie; změna role lidské zdroje; zvýšená konkurence o zdroje; urychlení změn životního prostředí.
Druhá skupina faktory pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích. V důsledku toho celá horní vrstva řídící struktury, která byla zaneprázdněna sběrem informací, vypracováním dlouhodobé strategie a směrů rozvoje jednotlivých odvětví a odvětví, byla zlikvidována. Můžete mít různé postoje k již neexistujícím resortním ministerstvům, plánovacím orgánům, ale nelze popřít, že ty druhé, disponující silnou sítí sektorových a resortních institucí, odvedly téměř celé množství práce na rozvoji perspektivních směrů. pro rozvoj podniků, přetvořil je v nadějné aktuální plány, které shora přivedly do povědomí účinkujících. Úkolem vedení podniků bylo především vykonávat operativní funkce k organizaci plnění shora snížených úkolů.
V důsledku rychlé eliminace této vyšší vrstvy podnikového managementu v kombinaci s privatizací, kdy stát odmítl řídit naprostou většinu podniků, byly všechny funkce, které dříve vykonávaly vyšší orgány, automaticky převedeny na management sdružení a firem. . Přirozeně, mentalita vedení, všechno vnitřní organizace podniky nebyly ve většině případů na tento druh činnosti připraveny.
Třetí skupina důvodů význam strategického řízení v současné fázi je spojen se vznikem obrovského množství ekonomické struktury různé formy majetku, kdy velký počet nepřipravených na masu jejich profesionálních řídící činnosti dělníků, což předurčilo potřebu urychlené asimilace posledně jmenované teorie a praxe strategického řízení.
Čtvrtá skupina faktorů, který má rovněž čistě ruský charakter, je dán obecnou socioekonomickou situací, která se vyvinula v období přechodu od plánovaného k tržnímu hospodářství. Tato situace je charakteristická, jak známo, masivním poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními faktory. To vše bez ohledu na formu vlastnictví nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací, provází to rostoucí vlna bankrotů a dalších negativních jevů. To přirozeně předurčuje potřebu zvýšené pozornosti problémům strategického řízení, které by mělo následně zajistit přežití podniků v extrémních podmínkách. Není náhodou, že řada autorů prosazuje tezi, že v takové situaci by se mělo hovořit především o strategii přežití, až poté o strategii.
V tomto ohledu se zdá být důležitou otázkou, kdy přesně se apel na strategii stane životně důležitým. Jednou z těchto podmínek je výskyt náhlých změn ve vnějším prostředí firmy. Mohou být způsobeny nasycením poptávky, velkými změnami v technologii uvnitř nebo vně firmy nebo náhlým příchodem řady nových konkurentů.
V takových situacích tradiční principy a zkušenosti organizace neodpovídají úkolům využívání nových příležitostí a nezajišťují prevenci nebezpečí. Pokud organizace nemá jednotnou strategii, je možné, že různá oddělení vyvinou heterogenní, protichůdná a neefektivní řešení. Prodejní služba bude bojovat za oživení staré poptávky po produktech společnosti, výrobní jednotky- investovat kapitál do automatizace zastaralých průmyslových odvětví a do služeb výzkumu a vývoje - rozvíjet se Nové produkty založené na staré technologii. To povede ke konfliktům, oddálí přeorientování firmy a učiní ji nerytmickou a neefektivní. Může se ukázat, že přeorientování začalo příliš pozdě na to, aby zaručilo přežití firmy.
Tváří v tvář takové složitosti musí firma vyřešit dva extrémně obtížné problémy: vybrat si správné plánování růstu z mnoha alternativ a nasměrovat úsilí týmu správným směrem.
Strategické řízení má spolu se zřejmými výhodami řadu nevýhod a omezení při jeho použití, což naznačuje, že tento typ řízení, stejně jako všechny ostatní, nemá univerzálnost použití ve všech situacích k řešení jakýchkoli problémů.
Za prvé, strategické řízení ze své podstaty neposkytuje a ani nemůže poskytnout přesný a podrobný obraz budoucnosti. Budoucí žádoucí stav organizace formující se ve strategickém řízení není podrobným popisem její vnitřní a vnější pozice, ale spíše kvalitativním přáním, v jakém stavu by se organizace měla v budoucnu nacházet, jakou pozici na trhu a v podnikání, jakou organizační kulturu mít, ke kterým obchodním skupinám se připojit atd. To vše dohromady by přitom mělo být tím, co rozhodne o tom, zda organizace v budoucnu v konkurenčním boji obstojí či nikoliv.
Za druhé, strategické řízení nelze redukovat na soubor rutinních postupů a schémat. Nemá deskriptivní teorii, která by předepisovala, co a jak dělat při řešení určitých problémů nebo v konkrétních situacích. Strategické řízení je spíše jistota filozofie nebo obchodní ideologie a řízení. A každý jednotlivý manažer to chápe a realizuje do značné míry po svém. Samozřejmostí je řada doporučení, pravidel a logických schémat pro analýzu problémů a výběr strategie, stejně jako realizaci strategického plánování a praktickou implementaci strategie. Nicméně obecně strategické řízení - jedná se o symbiózu intuice a umění vrcholového managementu vést organizaci ke strategickým cílům, vysokou profesionalitu a kreativitu zaměstnanců, zajištění propojení organizace s okolím, aktualizaci organizace a jejích produktů i implementaci aktuálních plánů a konečně aktivní zapojení všech zaměstnanců do realizace úkolů organizace při hledání nejlepších cest k dosažení jejích cílů.
Za třetí, k tomu, aby organizace zahájila proces strategického řízení, je zapotřebí obrovské úsilí a velké investice času a zdrojů. Je potřeba vytvořit a realizovat strategické plánování, což se zásadně liší od vypracovávání dlouhodobých plánů, které jsou závazné za jakýchkoli podmínek. Strategický plán musí být flexibilní, musí reagovat na změny uvnitř i vně organizace, a to vyžaduje hodně úsilí a hodně peněz. Je také nutné vytvořit služby, které monitorují prostředí a zahrnují organizaci do prostředí. Marketing, služby public relations atd. získávají mimořádný význam a vyžadují značné dodatečné náklady.
Za čtvrté, negativní důsledky chyb ve strategickém předvídání prudce narůstají. V prostředí, kde vznikají zcela nové produkty v krátké době, kdy nečekaně nové příležitosti Mnoho let existující příležitosti nám mizí před očima, cena odplaty za nesprávné předvídání a potažmo za chyby ve strategické volbě se organizaci často stává osudnou. Zvláště tragické jsou důsledky nesprávné prognózy pro organizace, které provozují nesporný způsob fungování nebo implementují strategii, kterou nelze zásadně korigovat.
Za páté, při zavádění strategického řízení je hlavní důraz často kladen na strategické plánování. Ve skutečnosti je nejdůležitější složkou strategického řízení realizace strategického plánu. A to znamená především vytvoření organizační kultury, která umožňuje implementaci strategie, systémů motivace a organizace práce, určitou flexibilitu v organizaci atd. Zároveň strategické řízení exekuční proces má aktivní zpětnovazební účinek na plánování, což dále zvyšuje význam realizační fáze. Organizace tedy v zásadě nebude moci přejít na strategické řízení, pokud má subsystém strategického plánování, i když je velmi dobrý, a neexistují žádné předpoklady ani příležitosti pro vytvoření subsystému strategického provádění.
Vývoj vnitropodnikových systémů řízení umožňuje pochopit, že po sobě jdoucí systémy korespondují s rostoucí mírou nestability (nejistoty) vnějšího prostředí. Od počátku století byly vyvinuty dva typy systémů řízení podniku: řízení založené na kontrole provádění (post factum) a řízení založené na extrapolaci minulosti. K dnešnímu dni byly vyvinuty dva typy řídicích systémů:
První, založený na positioningu (řízení založené na očekávání změn, kdy začaly vznikat neočekávané jevy a tempo změn se zrychlilo, ale ne natolik, aby nebylo možné včas určit reakci na ně). Tento typ zahrnuje: dlouhodobé a strategické plánování; ovládání dle výběru strategické pozice;
Druhý souvisí s včasnou reakcí, která reaguje na rychlé a neočekávané změny v prostředí (řízení založené na flexibilních řešeních mimořádných událostí). Tento typ zahrnuje: řízení založené na hodnocení strategických cílů; ovládání silnými a slabými signály; řízení tváří v tvář strategickým překvapením.
Výběr kombinací různé systémy pro konkrétní podnik závisí na podmínkách prostředí, ve kterém působí. Volba systému pro určování pozic je dána novostí a složitostí úkolů. Volba systému včasné reakce závisí na tempu změn a předvídatelnosti úkolů. Syntéza a integrace těchto systémů řízení umožňuje vytvořit metodu strategického řízení, která maximálně vyhovuje podmínkám flexibility a nejistoty vnějšího prostředí.
Vznik strategického řízení v Rusku je způsoben objektivními důvody vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů. První skupina těchto faktorů je způsobena globálními trendy ve vývoji tržní ekonomiky. Patří mezi ně: internacionalizace a globalizace podnikání; vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky; rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací; široká dostupnost moderních technologií; měnící se role lidských zdrojů; zvýšená konkurence o zdroje; urychlení změn životního prostředí. Druhá skupina faktorů pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích. V důsledku toho byla eliminována celá vyšší vrstva řídících struktur, která byla zaneprázdněna sběrem informací, vypracováním dlouhodobé strategie a směrů rozvoje jednotlivých odvětví a odvětví. Třetí skupina faktorů je spojena se vznikem obrovského množství ekonomických struktur různých forem vlastnictví, kdy se do podnikatelské sféry dostala masa pracovníků nepřipravených na profesionální řídící činnost, což předurčilo potřebu urychlené asimilace ze strany posledně jmenovaných. teorie a praxe strategického řízení.
Čtvrtá skupina faktorů, která je rovněž čistě ruského charakteru, je dána obecnou socioekonomickou situací, která se vyvinula v období přechodu od plánovaného k tržnímu hospodářství. Tento stav je charakterizován poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními jevy. To vše nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací a provází to rostoucí vlna bankrotů a tak dále. To, co se děje v ekonomice země, přirozeně předurčuje potřebu zvýšené pozornosti problémům strategického řízení, které by mělo následně zajistit přežití podniků v extrémních podmínkách. Není náhodou, že řada autorů prosazuje tezi, že v takové situaci je třeba hovořit především o strategii přežití a až poté o strategii rozvoje.
Uchýlit se ke strategii se stává životně důležitým, když například dojde k náhlým změnám ve vnějším prostředí firmy. Jejich příčinou může být: nasycení poptávky; velké změny v technologii uvnitř nebo vně firmy; náhlý příchod mnoha nových konkurentů. V takových situacích tradiční principy a zkušenosti organizace neodpovídají úkolům využívání nových příležitostí a nezajišťují prevenci nebezpečí. Pokud organizace nemá jednotnou strategii, je možné, že její různá oddělení vyvinou heterogenní, protichůdná a neefektivní řešení: obchodní oddělení se bude snažit oživit dřívější poptávku po produktech společnosti, výrobní oddělení budou investovat kapitál do automatizace stárnoucích průmyslových odvětví a oddělení výzkumu a vývoje bude vyvíjet nové produkty založené na staré technologii. To povede ke konfliktům, zpomalí přeorientování firmy a její práce bude nepravidelná a neefektivní. Může se ukázat, že přeorientování začalo příliš pozdě na to, aby zaručilo přežití firmy.
Strana 3 ze 17
Důvody pro vznik strategického řízení.
Vznik strategického řízení v Rusku je způsoben objektivními důvody vyplývajícími ze změn charakteru prostředí pro činnost podniků. Je to způsobeno působením řady faktorů.
První skupina těchto faktorů je způsobena globálními trendy ve vývoji tržní ekonomiky. Patří mezi ně: internacionalizace a globalizace podnikání; vznik nových neočekávaných obchodních příležitostí, které otevřely výdobytky vědy a techniky; rozvoj informačních sítí, které umožňují bleskově rychlé šíření a příjem informací; široká dostupnost moderních technologií; měnící se role lidských zdrojů; zvýšená konkurence o zdroje; urychlení změn životního prostředí.
Druhá skupina faktorů pramení z těch transformací v systému ekonomického řízení v Rusku, které proběhly v procesu přechodu na model tržní ekonomiky, masové privatizace podniků téměř ve všech odvětvích. V důsledku toho byla eliminována celá vyšší vrstva řídících struktur, která byla zaneprázdněna sběrem informací, vypracováním dlouhodobé strategie a směrů rozvoje jednotlivých odvětví a odvětví.
K již neexistujícím rezortním ministerstvům, plánovacím orgánům můžete mít různé postoje, ale nelze jim upřít, že právě ony, disponující silnou sítí rezortních a resortních institucí, odvedly téměř celý objem práce na rozvoji perspektivních směrů rozvoj podniků, přeměnil je ve slibné aktuální plány, které shora přitahovaly pozornost účinkujících. Úkolem vedení podniků bylo především vykonávat operativní funkce k organizaci plnění shora snížených úkolů.
V důsledku rychlé likvidace nejvyšší vrstvy podnikového managementu v kombinaci s privatizací, kdy stát odmítl řídit drtivou většinu podniků, byly všechny funkce, které dříve vykonávaly vyšší orgány, automaticky převedeny na management sdružení a firem. . Přirozeně se ukázalo, že management a vnitřní organizace podniků nejsou ve většině případů na takové aktivity připraveny.
Třetí skupina faktorů je spojena se vznikem obrovského množství ekonomických struktur různých forem vlastnictví, kdy se do podnikatelské sféry dostala masa pracovníků nepřipravených na profesionální řídící činnost, což předurčilo potřebu urychlené asimilace ze strany posledně jmenovaných. teorie a praxe strategického řízení.
Čtvrtá skupina faktorů, která je rovněž čistě ruského charakteru, je dána obecnou socioekonomickou situací, která se vyvinula v období přechodu od plánovaného k tržnímu hospodářství. Tento stav je charakterizován poklesem výroby, bolestivou restrukturalizací ekonomiky, masivním neplacením, inflací, rostoucí nezaměstnaností a dalšími negativními jevy. To vše nesmírně komplikuje činnost hospodářských organizací a provází to rostoucí vlna bankrotů a tak dále. To, co se děje v ekonomice země, přirozeně předurčuje potřebu zvýšené pozornosti problémům strategického řízení, které by mělo následně zajistit přežití podniků v extrémních podmínkách. Není náhodou, že řada autorů prosazuje tezi, že v takové situaci je třeba hovořit především o strategii přežití a až poté o strategii rozvoje.
Uchýlit se ke strategii se stává životně důležitým, když například dojde k náhlým změnám ve vnějším prostředí firmy. Jejich příčinou může být: nasycení poptávky; velké změny v technologii uvnitř nebo vně firmy; náhlý příchod mnoha nových konkurentů.
V takových situacích tradiční principy a zkušenosti organizace neodpovídají úkolům využívání nových příležitostí a nezajišťují prevenci nebezpečí. Pokud organizace nemá jednotnou strategii, je možné, že její různá oddělení vyvinou heterogenní, protichůdná a neefektivní řešení: obchodní oddělení se bude snažit oživit předchozí poptávku po produktech společnosti, výrobní oddělení budou investovat kapitál do automatizace stárnoucích průmyslových odvětví a oddělení výzkumu a vývoje bude vyvíjet nové produkty založené na staré technologii. To povede ke konfliktům, zpomalí přeorientování firmy a její práce bude nepravidelná a neefektivní. Může se ukázat, že přeorientování začalo příliš pozdě na to, aby zaručilo přežití firmy.
Tváří v tvář takovým potížím musí firma vyřešit dva extrémně obtížné problémy: vybrat správný směr vývoje z mnoha alternativ a nasměrovat úsilí týmu správným směrem.
Je však třeba poznamenat, že spolu se zřejmými výhodami má strategické řízení řadu nevýhod a omezení při jeho použití, které ukazují, že tento typ řízení, stejně jako jiné, nemá univerzální použití pro řešení jakýchkoli problémů v jakýchkoli situacích.
Za prvé, strategické řízení ze své podstaty neposkytuje (a nemůže) poskytovat přesný a detailní obraz budoucnosti. Budoucí žádoucí stav organizace formované ve strategickém řízení není podrobným popisem jejího vnitřního a vnějšího postavení, ale přáním, v jakém stavu by se organizace měla v budoucnu nacházet, jakou pozici na trhu a v podnikání zaujímat, jakou organizační kulturu, do které obchodní skupiny vstupují atd. . A to vše dohromady by mělo určit, zda organizace v budoucnu v konkurenčním boji obstojí či nikoliv.
Za druhé, strategické řízení nelze redukovat na soubor rutinních postupů a schémat. Nemá deskriptivní teorii, která by zdůvodňovala, co a jak dělat při řešení určitých problémů nebo v konkrétních situacích. Strategické řízení je určitá filozofie či ideologie podnikání a managementu a každý manažer ji chápe a realizuje do značné míry po svém.
Samozřejmě existuje řada pokynů, pravidel a logik pro analýzu problémů a výběr strategie, stejně jako strategické plánování a implementaci strategie. Obecně však lze říci, že strategické řízení je symbiózou intuice a umění vrcholového managementu vést organizaci ke strategickým cílům, vysoké profesionalitě a kreativitě zaměstnanců, zajištění propojení organizace s okolím, aktualizace organizace a jejích produktů, zajištění provázanosti organizace s okolím, aktualizace organizace a její produkty. stejně jako plnění aktuálních plánů a konečně i aktivní zapojení všech zaměstnanců.do plnění úkolů organizace, do hledání nejlepších cest k dosažení jejích cílů.
Za třetí, zahájení procesu strategického řízení v organizaci vyžaduje mnoho úsilí a mnoho času a zdrojů. Je nutné vytvořit a implementovat strategické plánování, které se zásadně liší od vývoje dlouhodobých plánů, které jsou povinné pro realizaci za jakýchkoli podmínek. Strategický plán musí být flexibilní, reagovat na změny uvnitř i vně organizace, což vyžaduje velké úsilí a vysoké náklady. Je také nutné vytvářet služby, které studují vnější prostředí. Marketingové služby v moderní podmínky získávají mimořádný význam a vyžadují značné dodatečné náklady.
Za čtvrté, negativní důsledky chyb ve strategickém předvídání prudce narůstají. V situaci, kdy v krátké době vznikají zcela nové produkty, se náhle objevují nové obchodní příležitosti a před očima nám mizí příležitosti, které existovaly řadu let. Cena odplaty za nesprávnou předvídavost a tím i za chyby ve strategické volbě se stává pro organizaci často osudnou. Zvláště tragické jsou důsledky nesprávné prognózy pro organizace, které provádějí nesporný způsob fungování nebo implementují strategii, kterou nelze zásadně napravit.
Za páté, při provádění strategického řízení je často kladen hlavní důraz na strategické plánování, přičemž nejdůležitější složkou strategického řízení je realizace strategického plánu. To znamená především vytvoření organizační kultury, která umožňuje implementaci strategie, systémů motivace a organizace práce a také určitou flexibilitu v organizaci.
Ve strategickém řízení má proces realizace aktivní zpětnou vazbu na plánování, což dále zvyšuje význam prováděcí fáze. Organizace tedy v zásadě nebude moci přejít na strategické řízení, i když má velmi dobrý subsystém strategického plánování, ale neexistují žádné předpoklady ani příležitosti pro vytvoření subsystému strategického provádění.
Vývoj vnitropodnikových systémů řízení umožňuje pochopit, že po sobě jdoucí systémy korespondují s rostoucí mírou nestability (nejistoty) vnějšího prostředí. Od počátku 20. století byly vyvinuty dva typy systémů řízení podniku: řízení založené na kontrole provádění (post factum) a řízení založené na extrapolaci minulosti. K dnešnímu dni byly vyvinuty dva typy řídicích systémů:
První je založen na positioningu (řízení založené na anticipaci změn, kdy začaly vznikat neočekávané jevy a tempo změn se zrychlilo, ale ne natolik, aby na ně nebylo možné včas určit reakci). Tento typ zahrnuje: dlouhodobé a strategické plánování; řízení prostřednictvím výběru strategických pozic;
Druhá je spojena s včasnou reakcí, reagující na rychlé a neočekávané změny prostředí (řízení založené na flexibilních havarijních řešeních). Tento typ zahrnuje: řízení založené na hodnocení strategických cílů; ovládání silnými a slabými signály; řízení tváří v tvář strategickým překvapením.
Výběr kombinací různých systémů pro konkrétní podnik závisí na podmínkách prostředí, ve kterém podniká. Volba systému pro určování pozic je dána novostí a složitostí úkolů. Volba systému včasné reakce závisí na tempu změn a předvídatelnosti úkolů. Syntéza a integrace těchto systémů řízení umožňuje vytvořit metodu strategického řízení, která maximálně vyhovuje podmínkám flexibility a nejistoty vnějšího prostředí.
