Funkce plánování je hlavním typem plánů v organizaci. Plánování: jeho druhy, principy a metody

Strana 9 z 35

Typy plánů.

Nyní zvažte výklad současného plánování (tabulka 1), který je uveden v studijní průvodce vyd. A.A. Radugina.

Největší zájem je o funkční plány, které popisují akce, které by měly být v blízké budoucnosti podniknuty v konkrétní oblasti výroby, a obsahují seznam okamžitých cílů a časový rámec pro jejich dosažení. Zvažte přípravu funkčních plánů (tabulky 2-4) v různých oblastech podle A.A. Radugin*.

S ohledem na stabilní plány se jedná o směrnice zaměřené na zvýšení celkové efektivity založené na dodržování nejjednodušších zásad organizace. Stabilní plány prakticky nesouvisí se strategií korporace a jsou určeny k řízení každodenních procesů v organizaci. Existují tři typy takových plánů: zásady, postupy (standardní pokyny) a pravidla (doporučení).

Politika je ustanovení, podle kterého

stůl 1

Tři typy současných plánů jsou nastaveny tak, aby dělaly opakující se sekundární rozhodnutí. Politika poskytuje obecné pokyny pro provádění činností, ale ve skutečnosti je nejtypičtější a jednoduchý pohled stabilní plány. Každá společnost může mít například politiku, že jsou najímáni pouze lidé s určitou úrovní vzdělání.

Postupy (standardní pokyny) jsou něco jako akční plán, který se skládá z řady kroků, které je třeba dodržovat při plnění určitých [opakujících se] úkolů nebo při plnění určitých povinností. Jasným příkladem standardního pokynu je pokyn pro prodavače motelu o registraci nových zákazníků, rozepsaný na jednotlivé položky.

Pravidla (doporučení) jsou pokyny k tomu, jaká opatření by měla (nebo neměla být) přijata v každé konkrétní situaci. Například prodavač v motelu je instruován, aby nedával návštěvníkům pokoj a klíče, dokud nezaplatí zálohu nebo neukáží kreditní kartu. Pokud úředník toto doporučení ignoruje, nese osobní odpovědnost za každý nezaplacený pokoj.

Strategické plánování– proces formulace strategie

tabulka 2

Hlavní akcenty funkční marketingový plán

Tabulka 3

Hlavní aspekty finančního plánu

Tabulka 4

Hlavní aspekty funkčního plánu pro řízení výroby

po etapách s vysvětlením role každého člena organizace (každé její divize).

Vypracování strategie organizace není samoúčelné pro strategické plánování. Tato složitá a časově náročná práce má smysl, pokud bude strategie v budoucnu úspěšně implementována. Aby řídili proces implementace strategie a měli jistotu, že je dosaženo stanovených cílů, jsou vedoucí organizace nuceni vypracovávat plány, programy, projekty a rozpočty, motivovat proces, tzn. spravovat to.

Výsledkem fungování systému strategického plánování je soubor vzájemně propojených plánovacích dokumentů, které reflektují přijatá strategická rozhodnutí a alokaci zdrojů. Systém plánů slouží jako forma zhmotnění plánovaných činností organizace, nikoli však její hlavní výsledek. Hlavní věcí je definice cílů, strategií, programů, alokace zdrojů, umožňující organizaci plně vyhovět budoucím změnám. A tyto změny slouží jako smysluplný výsledek strategického plánování a mohou zahrnovat plány výzkumu a vývoje (R&D), diverzifikaci produktů, schvalování nových produktů na trh, omezování a eliminaci nerentabilních odvětví atd. Na Obr. 1 představuje koncepční schéma systému plánů, které by měla organizace vypracovat v tržní ekonomice.

Základní premisa, která je základem strukturování systému plánů, odráží známý závěr teorie řízení – „zákon nutné diverzity“, podle kterého složitý systém vyžaduje komplexní kontrolní mechanismus. Jinými slovy, systém plánů by měl být zhruba stejně složitý jako organizace samotná a vnější faktory, které by se v ní měly odrážet.

Rýže. 1. Systém organizačních plánů

Jak je vidět ze schématu na Obr. 1, v moderní organizace měly by být vytvořeny čtyři skupiny vzájemně propojených plánů:

1. Hlavní oblasti činnosti, jejichž hlavní náplní je strategie na dohlednou dobu - 10-15 let, někdy i více.

2. Plány rozvoje organizace na období 1 až 5 let. Z hlediska strategického plánování jsou jejich nejdůležitějším obsahem perspektiva zlepšení výroby, přechod na výrobu nové generace výrobků, nová technologie.

3. Taktické * plány, které regulují aktuální činnost organizace.

4. Programy a plány-projekty, které jsou cílené: vývoj nových produktů a technologií, snižování výrobních nákladů, úspora energetických zdrojů, pronikání na nové trhy atd.

První dvě skupiny plánů jsou hlavním produktem strategického plánování. Tyto plány by měly být následně transformovány do taktických a projektových plánů, protože je lze realizovat pouze jejich prostřednictvím. Projekty navíc slouží jako zdůvodnění pro strategie rozvoje organizace zvolené v dřívějších fázích. V důsledku toho jsou do systému strategického plánování částečně zahrnuty i taktické plány a projekty.

Hlavní směry činnosti. Tento plán se také nazývá strategický. Je vrcholem systému plánů, protože charakterizuje hlavní účel organizace, její cíle a strategie. Tento plán slouží jako referenční bod pro všechny ostatní plány. Zároveň také slouží jako omezení při rozhodování o hlavních činnostech (produktech a službách) a trzích.

Plán rozvoje organizace. Definuje činnosti, které jsou nezbytné k vytvoření nových generací produktů a služeb, jasněji nastiňuje cestu k novým pozicím definovaným v „hlavních liniích činnosti“. Plán rozvoje odpovídá na otázky: Jaké podmínky se očekávají pro zboží a služby organizace? Jaké podmínky a klima musí být v organizaci vytvořeny, aby se usnadnilo vytváření nových produktů a identifikace nových trhů? Jaké zdroje jsou k dispozici pro vytváření nových produktů a služeb?

Plán rozvoje slouží jako vodítko pro rozvoj: a) plánu diverzifikace, který charakterizuje vytváření nových typů produktů, služeb a trhů určených k doplnění nebo nahrazení vyráběných produktů; b) plán likvidace, který ukazuje, jakých prvků by měla být organizace osvobozena (výrobky, služby, majetek nebo strukturální jednotky); c) plán výzkumu a vývoje, který odráží aktivity pro vývoj nových produktů a technologických postupů zohlednění stávající poptávky nebo nových trhů po již vyrobeném zboží a službách. Plán výzkumu a vývoje ovlivňuje všechny prvky organizace – produkty, trhy, finance a management.

taktické plány. Tyto plány se také nazývají „provozní plány“ nebo „plány zisku“. Zaměřují se na opatření, kterými se vyrábí a dodávají vyrobené zboží a služby stávající trhy. Plány současných aktivit jsou podpořeny plány pro každou funkční oblast: prodej, finance, výroba, nákupy atd. Tyto plány úzce souvisí se strategickým plánem, i když nejsou jeho součástí.

Taktické plány slouží jako hlavní nástroj pro realizaci strategických plánů a z tohoto pohledu mají od těch druhých určité odlišnosti, které je třeba vzít v úvahu při praktická práce:

Taktické plány jsou vypracovávány v plném souladu se strategickými plány při jejich vývoji;

Při vypracovávání taktických plánů se uplatňuje zásada: „kdo musí plány uskutečnit, ten je rozvíjí“. Jinými slovy, pokud strategické plány a rozhodnutí o nich dělá vrcholový management organizace, pak se taktické plány vypracovávají na úrovni středních manažerů;

Taktické plány jsou zpravidla koncipovány na kratší dobu než strategické, takže výsledky jejich realizace se dostavují poměrně rychle a na zjištěné odchylky je možné rychle zasáhnout.

Zde je také důležité zdůraznit, že v podmínkách přechodu na tržní hospodářství se výrazně mění struktura taktických plánů, principy jejich tvorby a priority hlavních úseků. Roční plán organizace tedy zpravidla zahrnuje čtyři hlavní části: marketingový plán, finanční plán, plán výroby, plán nákupu. Marketingový plán produktu, který je vytvořen prostřednictvím marketingového přístupu, je „nastavením“ pro všechny následující sekce. V závislosti na stupni vývoje tržní vztahy a mění se převažující vnější podmínky činnosti společnosti, priority úseků plánu a jejich význam. Na prvním místě může být plán prodeje, finanční plán nebo plán výroby.

Každý strategický plán je nutně podpořen souborem programů a projektových plánů. Například plán rozvoje organizace je podložen krátkodobými, střednědobými a dlouhodobými programy, které specifikují činnosti v něm zahrnuté. Mohou to být programy pro vývoj a implementaci nového typu produktu; vývoj a implementace nového managementu informační systém, perestrojka Organizační struktura firmy atd. Programy jsou zase podporovány konkrétními projekty. Každý projekt je jedinečný v tom smyslu, že má určitou cenu, harmonogram realizace a technicko-ekonomické parametry.

Zaznamenáváme důležitý metodologický rys utváření systému plánovacích dokumentů ve strategickém plánování - potřebu mechanismu pro přizpůsobování* organizačních plánů měnícím se vnějším podmínkám rozvoje. Adaptivní povaha plánů naznačuje, že musí být dostatečně flexibilní, snadno přizpůsobitelné neočekávaným změnám vnějších faktorů. Proto, aby byl zajištěn adaptivní charakter strategického plánování, musí všechny typy plánů, zejména taktické, počítat s akcemi pro případ nepředvídaných okolností. Tyto akce musí být realizovány prostřednictvím známé metodické techniky – situačního plánování.

Strategický plán je vždy subjektivní povahy a je založen na předpokladech, názorech, prognózách a předpovědích, spojených s určitou mírou nejistoty a rizika. Proto je velmi důležité, aby vedení organizace vědělo, co se stane, pokud se vytvořené předpoklady a prognózy nenaplní. Situační plány umožňují odpovědět na otázku a určit, do jaké míry bude muset organizace v budoucnu změnit cíle a strategii svého chování.

Organizace, ve kterých se krizové plány staly běžnou součástí společný systém plánuje, osvojuje si schopnost rychle a efektivně reagovat na změny vnějšího prostředí; tato reakce se promítá do celého systému plánů a především do plánů aktuální činnosti. Adaptivní strategický plán by tedy měl být souborem situačních plánů, z nichž každý vstupuje do činnosti v určitých situacích, které se vyvíjejí ve vnějším prostředí organizace.

Systém plánů, programů a projektů, kromě plnění hlavní řídící funkce, je také nezbytný nástroj rozdělování strategických a taktických zdrojů. Ve skutečnosti je předběžným ukazatelem kvality plánu nebo programu ochota vedení alokovat zdroje na jeho realizaci. Plány pomáhají alokovat zdroje do oblastí, o kterých se vedení domnívá, že jsou nejefektivnější a vedou k dosažení stanovených cílů. Plány zároveň nedávají úplnou odpověď na otázku: jaké konkrétní zdroje a v jakém množství jsou požadovány?

Existuje několik metod pro identifikaci potřeb a alokaci zdrojů potřebných k implementaci zvolené strategie organizace a koordinaci následných akcí. V první fázi plánování se používají expertní posudky, různé agregované metody založené na standardech a rozpočty. Ale nejrozšířenější formální plánovací metoda, která se používá k zajištění konzistence mezi různé plány a alokace zdrojů, je vývoj rozpočtů.

V tuzemské praxi dlouhodobého plánování, kdy státní rozpočet sloužil jako hlavní zdroj financování rozvoje, byly pro tyto účely zpracovány odhady nákladů. Výhodou rozpočtů je, že nejen odpovídají na otázku, kolik a jaké zdroje jsou potřeba, ale také ukazují zdroje jejich doplňování. Základním rysem rozpočtu je kvantifikace zdroje a cíle. Nejčastěji se rozpočty vypracovávají a vyhodnocují z hlediska nákladů, ale někdy se používají dočasné práce, práce a naturálie. Kvantitativní rozpočtové ukazatele umožňují manažerovi hodnotit, porovnávat a koordinovat různé aspekty práce organizace.

Tvorba rozpočtu je poměrně složitá a zodpovědná práce, která se provádí jako součást strategického plánování. Začíná prohlášením vedení organizace o celkovém poslání firmy a cílech strategie obchodní jednotky(SHP) * a jednotlivé pododdělení. Poté SHP a subdivize přistoupí k vypracování předběžných odhadů nebo rozpočtů na určité plánovací období. Tyto dokumenty jsou předloženy vedení, které je pečlivě prozkoumá, a v plánech SHP jsou provedeny nezbytné úpravy a směrnice pro zpřesnění rozpočtů. V této fázi totiž dochází k rozdělování dostupných zdrojů mezi MVE a určují se prostředky, ze kterých budou financovány nebo zásobovány. V závěrečné fázi tvorby rozpočtu probíhá na základě pokynů managementu podrobné položkové účtování zdrojů a zdrojů jejich příjmu.

Proces alokace zdrojů mezi SHP, jednotky, plány a programy zpravidla nekončí vypracováním konečného rozpočtu. Adaptivní povaha strategických plánů zahrnuje periodické úpravy rozpočtů v souladu se změnami cílů nebo strategií organizace nebo jejích jednotek. Proto je velmi důležité vytvořit stálý mechanismus pro přerozdělování zdrojů. Tento problém lze vyřešit již zmíněnými metodami. Vhodným nástrojem pro provádění této práce je známá metoda přerozdělování zdrojů pomocí síťová grafika. Spolu s dobrým a vizuálním strukturováním komplexu prováděných prací, jejich provázaností a vzájemnou provázaností je možné využívat moderní technologie pro přerozdělování zdrojů. počítačová věda.

Strategické plánování - pohled řídící činnosti vyžadující značné úsilí a čas. Vzhledem k tomu, že funkce strategického plánování provádějí lidé, pak, jak bylo uvedeno výše, musí být tento proces formalizován a řízen. Řízení implementace strategie by mělo být také prováděno stimulováním správného přístupu manažerů a zaměstnanců na všech úrovních k ní. Za zmínku stojí zejména potřeba vytvářet a neustále udržovat dobré organizační a psychologické klima, je vhodné vštěpovat zaměstnancům myšlenku, že neustálé změny jsou přirozeným stavem vývoje organizace a na ty je třeba být neustále připraveni. Změny.

Hlavní podmínkou efektivního fungování systému strategického plánování je neustálá pozornost vrcholových manažerů, jejich schopnost prokázat nutnost plánování, zapojit do tvorby a implementace strategie široké spektrum zaměstnanců. Tato pozornost je zvláště důležitá v první fázi implementace plánovacího systému v organizaci. Po zavedení strategického plánování a jeho rozšíření do všech oddělení, poté, co se potvrdí jeho účinnost a zvýší se počet zaměstnanců, kteří si jeho potřebu uvědomí, může být proces řízení do značné míry strukturován a odměňování zaměstnanců za cenné návrhy na zlepšení bude hrát roli. významnou roli v něm.produkty, rozvoj nových trhů, plánovací systémy, rozvoj novou strategii.

Yu.V. Kuzněcov a V.I. Podlesnykh popisuje plánování z hlediska organizace procesu následovně.

Plánování jako nedílná součást systému řízení je vyjádřeno v nejrůznějších organizačních formách. V centralizovaných organizacích je plánování obvykle také centralizované. Pod vrcholovým vedením existuje centrální služba, která je přímo podřízena prezidentovi nebo viceprezidentovi a vypracovává dlouhodobé a aktuální plány pro podniky a oddělení, která tvoří organizaci. Podniky a divize nemají plánované služby. Toto schéma se používá v organizacích s malým počtem podniků stejného nebo podobného profilu. Ve velkých decentralizovaných organizacích se práce v oblasti plánování soustředí výrobních odděleních. vedení firmy určuje pouze obecný směr vývoje: umístění a strukturu kapitálových investic, celkový objem výroby a zisků. Centrální plánovací služba vypracovává formu plánů a sděluje pododdělením omezení, která jsou uložena společné cíle organizací. Přesun těžiště při plánování na pododdělení je dán rozvojem jejich samostatnosti. Koordinaci a kontrolu práce plánovacích služeb subdivizí provádí centrální plánovací služba. Každá divize má kancelář plánování a řízení výroby, která se zabývá přípravou podrobných operačních plánů a sleduje jejich realizaci.

Vedení podniků pravidelně vypracovává různé typy plánů. Úspěch práce a dosažení vysokých výsledků do značné míry závisí na tom, jak jasně, kvalitativně a podrobně jsou vypracovány. Jedná se o jakýsi benchmark, který pomáhá společnosti posunout se správným směrem s přihlédnutím k vnější situaci a míře dostupnosti zdrojů.

Plány a plánování

Plánování je činnost, která má určit perspektivní stav a fungování společnosti. Hraje obrovskou roli v činnostech organizace a má několik důležitých funkcí:

stanovení vyhlídek rozvoje podniku;
úspory materiální zdroje;
snížení rizika krachu a bankrotu v důsledku nepředvídaných výkyvů v ekonomice;
včasná reakce na změny podmínek na trhu;
zlepšení efektivity práce.

Plán je schválený dokument, který obsahuje konkrétní seznam akcí, cílů, metod a digitálních ukazatelů sestavený za stanovené období. Kromě toho obsahuje informace o dostupných a chybějících zdrojích, které mají zajistit, aby se získané výsledky co nejvíce blížily dříve oznámeným.

Zásady plánování

Všechny typy plánů jsou vypracovány na základě určitých zásad:

objektivní nutnost diktovaná moderními ekonomickými podmínkami;
všechny ukazatele musí být specifické a mít číselný rozměr;
plán by měl mít jasné časové limity;
všechny údaje musí být realistické a odůvodněné (měly by vycházet z dostupnosti zdrojů v podniku);
forma programu by měla být flexibilní, aby se bylo možné přizpůsobit změnám vnějšího i vnitřního prostředí;
plánování by mělo být prováděno komplexně a pokrývat všechny oblasti podniku;
programy pro všechny strukturální divize by si neměly odporovat;
všechny vypracované a certifikované plány jsou závazné;
zaměřit se na dosažení maximálních ekonomických výsledků;
v každé z fází by mělo být vyvinuto několik alternativ, mezi nimiž je následně vybrána ta optimální.

Dodržování těchto zásad vám umožňuje, aby plány byly skutečné, podrobné a co je nejdůležitější - efektivní.

jaké jsou plány

Podle různých klasifikačních kritérií se rozlišují následující typy plánů (pro lepší přehlednost uvádíme materiál ve formě tabulky).

podepsat	Druhy
Časem	Krátkodobý. Střednědobý. Dlouhodobý.
Podle gólů	Taktický. Provozní. Strategický.
Podle přesnosti	Detailní. Zvětšený.
Podle rozsahu	Firemní.
Podle obsahu	Výroba a prodej výrobků. Dodávky. Personál. Náklady. Finanční investice. Sociální.
Podle mezníku	Reaktivní (v důsledku jakýchkoli událostí nebo na základě předchozích zkušeností). Interaktivní (umožňují interakci minulých, budoucích a současných ukazatelů).

Všechny uvedené kvalifikační znaky mohou existovat jak samostatně, tak se mohou prolínat v jednom plánovacím dokumentu.

Podnikatelský plán

Chcete-li přilákat investice nebo získat půjčku na rozvoj vlastního podnikání, musíte správně prezentovat svůj nápad. Chcete-li to provést, musíte vypracovat podnikatelský plán, který obsahuje informace o organizaci a její finanční ukazatele. Skládá se z následujících sekcí:

pro začátek je vypracováno krátké shrnutí, které odráží obecný obsah dokumentu;
dále popisuje cíle projektu, jakož i úkoly, které mají zajistit jejich dosažení (tato složka plánu by měla odrážet nejen filozofii organizace, ale i její zaměření na věcné výsledky);
informace o činnosti společnosti;
analýza situace v odvětví a popis konkurenčního prostředí;
cílové publikum a trhy;
marketingová strategie a propagační aktivity;
produkční technologie;
organizační struktura a opatření k zajištění činnosti;
informace o plánovaném počtu a struktuře personálu;
finanční část (tato složka plánu by měla obsahovat kalkulace všech ekonomické ukazatele);
odpovědnost podniku;
nepředvídané okolnosti a likvidaci podniku.

Kontrolní plán

Práce podniku vyžaduje neustálé sledování dodržování stanovených ukazatelů. K tomu je vypracován plán auditu pro organizaci jako celek i pro každou jednotku zvlášť. Podobné dokumenty vypracovávají také daňové a další regulační služby. V podniku mohou být kontroly prováděny jak samostatně, tak se zapojením cizích osob a organizací. To by mělo být také zapsáno do plánu.

Definice perspektivní strategie

Strategické plánování je proces určování požadovaného budoucího stavu podniku pomocí analýzy, prognózování a stanovení cílů. Můžeme říci, že se jedná o určitý soubor akcí k vytvoření dlouhodobých vyhlídek pro organizaci.

Strategické plánování může zahrnovat následující body:

rozdělení materiálních a technických prostředků mezi útvary organizace;
reakce na změny ve vnějším prostředí a také dobývání vlastní mezery na trhu;
možná budoucí změna organizační forma podniky;
koordinace řídících akcí ve vnitřním prostředí;
analýza minulých zkušeností ve vztahu k budoucím plánům.

Strategii podniku vytvářejí vrcholoví manažeři společnosti. Musí být nutně podložen finančními kalkulacemi založenými na retrospektivní analýze. Jedním z hlavních požadavků na takové plány je flexibilita, protože vnější prostředí je značně nestabilní. Rovněž při tvorbě strategie je nutné vzít v úvahu skutečnost, že náklady na její realizaci musí být plně odůvodněny očekávanými výsledky.

Rozvoj podniku

Plán rozvoje podniku přináší zásadní změny jak v ekonomickém, tak v organizačním systému podniku. Zároveň by měl být pozorován významný finanční a technologický růst. Centrální místo zaujímá nárůst objemu výroby a v důsledku toho čistý zisk.

Strategický plán rozvoje podniku lze vypracovat v těchto hlavních oblastech:

zlepšení výrobního programu;
představení úspěchů vědeckého a technologického pokroku;
zvýšení efektivnosti výroby zvýšením ukazatelů produktivity práce a materiálové efektivnosti;
plán výstavby nových zařízení, jakož i instalace nového vybavení;
zlepšení personální struktury a složení;
zlepšení sociálního postavení zaměstnanců;
zavádění ekologických výrobních systémů.

Perspektivní plány

Dlouhodobé plány jsou nejdůležitější složkou činnosti manažerů, která do značné míry určuje efektivitu podniku jako celku. Při jejich vývoji by měly být specifikovány nejen konkrétní cíle, ale také zdroje, které budou použity k jejich dosažení. Kromě toho by mělo být stanoveno načasování realizace plánovaných činností. Dá se říci, že je nutné nejen určit směry činnosti, ale také předvídat možnosti vývoje situace ve vnějším prostředí.

Dlouhodobé plány jsou založeny na prognózách budoucí ekonomické situace uvnitř i vně organizace. Doba vypracování takového programu může zahrnovat období až 15 let.

finanční plánování

Finanční plán je neoddělitelně spjat s rozvojem ekonomických a sociálních otázek. Odráží využití materiálových zdrojů a také plánované náklady na hotové výrobky. I při sestavování tento dokument pro zlepšení výrobního procesu by mělo být zajištěno využití dostupných hmotných rezerv a finančních zdrojů.

Finanční plán je svou formou podobný rozvaze. Měly by jasně specifikovat všechny články, které se týkají příjmové a výdajové části. Příjmová část zobrazuje transakce, jako jsou příjmy z vlastního kapitálu, úroky z vkladových účtů a tak dále. Když už mluvíme o nákladech, zaznamenávají odpisy, splácení dluhů a tak dále.

Podnikový roční plán

Téměř každý výrobní (i nevýrobní) podnik považuje za povinné sestavení plánu práce na rok. Předepisuje takové body, jako jsou náklady na výrobu součástí a dílů, jakož i náklady na hotové výrobky, očekávaný příjem a výše povinných plateb.

Roční plán je něco jako předpověď. Vychází z vývojových trendů samotného podniku, ale i odvětví a trhu jako celku. Tyto prognózy jsou vypracovány na základě dat za předchozí období, přičemž jsou zohledněny možné odchylky a nepředvídané výkyvy v ekonomice.

Na velké podniky nestačí sestavit roční plán pouze pro organizaci jako celek. Jsou vyžadovány finanční kalkulace a podrobné ekonomické ukazatele pro každou divizi. Zároveň by takové plány měly na sebe navazovat a neměly by mít rozpory.

Vypracování operačního plánu

Operativní pracovní plán umožňuje zajistit realizaci strategických cílů podniku. Na rozdíl od dlouhodobých plánů tento typ reguluje aktuální aktivity firmy. Takový dokument může zahrnovat období až tří měsíců.

organizační struktura podniku, která musí projít změnami nebo zůstat ve stejném stavu;
manipulace se stávající technologickou základnou nebo pořízení nového zařízení;
zlepšení účinnosti ekonomická účinnost obecně nebo jeho jednotlivé ukazatele;
stanovení ziskovosti souřadnic samotného podniku nebo jeho hlavních protistran;
zlepšení postupu při vedení zásob za účelem zajištění jejich úspor;
zlepšení procesů kontroly kvality produktu ve všech fázích jeho výroby;
zvýšení reputace společnosti mezi dodavateli a zákazníky zlepšením image.

Proces plánování

Vypracování plánů pro práci podniků zahrnuje několik po sobě jdoucích fází:

definice možné problémy a rizika, kterým může společnost čelit v budoucím období;
definování cílů podniku, jakož i jejich jasné ekonomické opodstatnění a posouzení reálnosti jejich realizace;
logistické a finanční situaci podniky; posouzení nákladů na zdroje, které jsou nezbytné k dosažení cílů;
specifikace cílů jejich rozdělením do samostatných konkrétních úkolů;
vypracování opatření ke kontrole plnění plánů, jakož i stanovení jejich harmonogramu.

Bez vypracování jasných a podrobných plánů není možné zajistit hladké a efektivní fungování podniku. Management musí mít jasnou představu o cílech činnosti a také o prostředcích, které budou k jejich dosažení potřeba. Kromě toho všechny typy plánů poskytují podniku příležitost zmírnit dopad ekonomických výkyvů.

Jako každá činnost se i plánování vyznačuje metodologií a organizací.

Metodika plánování je volba souboru principů, přístupů, způsobů organizace a metod plánování pro efektivní řešení problémů a dosažení jeho cílů.

Organizace plánování je způsob řazení určitých akcí v souladu s jejich skladbou, strukturou a charakteristickými rysy. Předmětem organizace je samotný proces plánování. (úkolem manažerů je vědomě zvolit a navrhnout metodiku plánování).

Metoda v plánování - metody, techniky, plánovací postupy, které jsou zásadní a umožňují úspěšně vyřešit konkrétní problém.

Metodika plánování - soubor metod souvisejících obecností řešeného problému, plnící funkci metodického pokynu.

Předmětem plánování jsou různé socioekonomické systémy (podniky, jejich vazby atd.)

Předmětem plánování je samotná činnost a vztahy, které pokrývají jednotlivé prvky systému a jeho interakce s vnějším prostředím.

Principy plánování: (A. Fayol, R. Ackoff)

Princip jednoty (holismu) – plánování v organizaci by mělo být systematické;

Princip participace;

Princip kontinuity;

Princip flexibility;

Princip přesnosti.

Klasifikace typů plánování.

1. Podle stupně povinnosti plnit plánované cíle:

Direktivní plánování - má povinný charakter ve vztahu k plánovacím objektům;

2. Podle časového horizontu plánování:

Dlouhodobé plánování (3 a více let);

střednědobý;

Krátkodobé (do 1 roku).

3. Podle typu plánovaných rozhodnutí:

Strategické plánování - pokrývá nejen vztah mezi subsystémy uvnitř podniku, ale také vztah mezi podnikem jako celkem a jeho podnikatelským prostředím, se kterým podnik přímo interaguje a na které má přímý vliv. Strategické plánování je založeno na strategických rozhodnutích, která: 1) jsou orientována na budoucnost a slouží jako základ pro přijímání taktických a operačních rozhodnutí; 2) jsou spojeny s významnou nejistotou, protože berou v úvahu neovladatelné faktory ve vnějším prostředí podniku; 3) jsou spojeny s přitahováním významných investičních zdrojů, a proto mohou mít pro společnost významné dlouhodobé důsledky.

Taktické plánování – pokrývá vztah mezi subsystémy podniku, jakož i mezi nimi a podnikem jako celkem.

Operativní plánování - výběr z tradičních způsobů řešení problémů nebo těch, které stanoví vyšší management a vypracuje proces pro jejich realizaci.

4. Podle objektu plánování:

korporátní;

Obchodní plánování;

Plánování činnosti funkčních celků;

Plánování činnosti stavebních celků;

Plánování činnosti jednotlivých pracovníků.

V souladu s uvedenými typy plánování se rozlišují tyto typy plánů: podnikový plán; podnikatelský plán; operační plány činnosti strukturálních celků.

5. Podle stupně pokrytí objektu plánování:

Částečný.

6. K tématu plánování:

Plánování produkce;

Nabídka, marketing, prodej, finance, personál, výzkum a vývoj.

7. Podle stupně opakovatelnosti:

systematický;

Jednou.

8. Podle stupně přizpůsobení:

tuhý;

9. Pokud jde o podrobnosti:

Agregované;

Detailní.

10. Podle formy koordinace:

Sekvenční plánování - plány jsou vytvářeny s určitou frekvencí a po dokončení jednoho plánu je na jeho základě vypracován další;

Synchronní plánování, kdy je obsah plánů pro všechny roky určován současně s přihlédnutím k jejich vzájemné časové závislosti;

průběžné plánování;

Extra plánování.

11. Podle zaměření plánovacích nápadů:

Reaktivní - orientace na minulý vývoj společnosti;

neaktivní;

proaktivní;

Korobová E.V. Přednášková disciplína "Management" Sekce 4. Strategický management

Sekce 4. Strategické řízení
4.1. Plánovací formuláře. Typy plánů

Hlavní fáze plánování
Typy plánování

V managementu se rozlišují tyto typy plánování (v závislosti na časovém období realizace):

strategické (dlouhodobé);
taktický (střednědobý);
provozní (krátkodobé).

Pojďme se blíže podívat na vlastnosti různé druhy plánování.

Strategické plánování pokrývá dlouhé časové období (nejčastěji 3 - 5 let). Pojem „strategie“ (z řec. strategos – umění generála) se původně používal ve vojenské sféře při určování cest k dosažení vítězství.

Strategií moderní organizace je stanovení hlavních směrů rozvoje, na základě vnějších a vnitřních okolností její činnosti.

Prvním krokem při přípravě strategických plánů je analýza prostředí a vnitřního potenciálu organizace.
Druhá fáze zahrnuje definici poslání a klíčových cílů organizace.
Třetí fází je vypracování strategie rozvoje organizace.

Dnes v teorii managementu existují skupiny referenčních strategií.

První skupina- strategie růstu (marketingové strategie), které spočívají ve zlepšování činnosti organizace v realizovaných oblastech, aniž by se měnil rozsah činností. V této skupině referenční strategie identifikovat následující konkrétní strategie:

strategie pro posílení pozice na trhu. Například předškolní vzdělávací zařízení soustředí své úsilí na zlepšení svého postavení na trhu snižováním cen, zkvalitňováním služeb, aktivní nabídkou (reklamou) potenciálním zákazníkům (rodičům);
strategie rozvoje trhu zahrnuje rozvoj nových trhů a nabídku služeb poskytovaných organizací. Například organizace vzdělávací služby děti, které nenavštěvují mateřskou školu pravidelně (vytváření krátkodobých skupin);
strategie rozvoje služeb, která spočívá v poskytování nových služeb na trhu již zvládnutém organizací. Například doplnění nabídky předškolních služeb o novou službu - strečink (systém cvičení na rozvoj flexibility).

Je třeba poznamenat, že tyto strategie jsou nejčastěji implementovány v předškolních vzdělávacích institucích.

Druhá skupina- strategie diverzifikovaného růstu zahrnující změnu činnosti organizace, její působnosti a výraznou transformaci poskytovaných služeb.

Diverzifikace(z lat. diversificato: diversus - různorodý, cato - dělám, buduji) - budování diverzity, v managementu - reakce organizace na změny prostředí transformací vlastních činností.

Příkladem realizace této strategie bude vytvoření zdravotního střediska pro děti na bázi předškolního vzdělávacího zařízení, které si vyžádá výraznou transformaci činnosti mateřské školy, využití nových pracovních technologií, pokrytí nových trhů. Nejběžnější možnost implementace strategie diverzifikace v systému předškolní vzdělávání je transformace předškolní do mateřské školy. To na jedné straně komplikuje řízení instituce, organizaci její práce a na druhé straně přispívá k rozšíření trhu služeb, přilákání dalších klientů do předškolního vzdělávacího zařízení.

Strategie této skupiny jsou nejobtížnější pro jejich praktickou implementaci, protože vyžadují vysokou podporu zdrojů, připravenost personálu implementovat novou strategii, schopnost manažera analyzovat a předvídat stav a vývoj trhů, které organizace vstoupí. nicméně správná definice Tyto strategie umožňují organizaci přežít a zaujmout lepší pozici na trhu.

Třetí skupina- redukční strategie. Tyto strategie jsou realizovány, pokud je nutné přerozdělit síly uvnitř organizace, aby se úspěšně přizpůsobila podmínkám vnějšího prostředí. Implementace těchto strategií je pro organizaci poměrně bolestivá. Je však třeba mít na paměti, že rozvoj, růst organizace je často nemožný bez omezení, opuštění určitých oblastí činnosti organizace.

Například úbytek dětí předškolním věku návštěvy mateřských škol vedly k volbě strategie snížení počtu skupin v mateřských školách. Mnoho manažerů však našlo způsob, jak přežít vzdělávací instituce po přerozdělení vnitřních zdrojů (rekvalifikace učitelů, vybavení volných místností na zahradě speciální technikou atd.) začali realizovat strategii rozvoje služeb vytvořením výtvarného ateliéru, choreografického sálu, fyzioterapeutické místnosti atd. .

V důsledku strategického plánování tak vzniká program rozvoje organizace, který určuje její výchozí stav a potenciál prostředí, poslání a strategické cíle a vypracovat strategii její další transformace.

Připravený strategický plán je vodítkem pro následné taktické plánování.

taktické plánování provádí střednědobě (1 - 3 roky). Výraz „taktika“ (z řečtiny. taktikd - umění budovat vojsko) se původně využívalo ve vojenské sféře a znamenalo manévrovací síly zaměřené na zajištění realizace vypracované strategie. Podstatou taktického plánování je proto stanovení taktiky distribuce zdrojů organizace k dosažení strategických cílů.

Hlavní rozdíl mezi strategickým a taktickým plánováním je v tom, že první odpovídá na otázku - co jsou naše cíle (priority) v činnostech a druhá - jak dosáhneme jich?

Taktické plánování v organizacích se provádí v rámci přípravy ročních plánů práce a plánů pro významná oddělení. Zvažte fáze ročního plánování práce vzdělávací organizace.

První etapa- analýza výsledků práce organizace v předchozí fázi.

dosažená úroveň řešení problému, jeho kvantitativní a
jakostní charakteristika;
analýzu výsledků činnosti týmu za účelem
chaty, pozitivní a negativní aspekty její činnosti;
stanovení podmínek vedoucích k přijetí neočekávaného
hodnocené výsledky;
zjišťování příčin, které způsobily nedostatky v práci, neúspěchy v
realizace plánů;
označení způsobů řešení problémů, které budou
manželka v srdci nového plánovacího cyklu.

Druhá fáze- stanovení hlavních cílů pro následující plánovací období, jejich pořadí. Na základě výsledků analýzy a strategických plánů jsou stanoveny cíle a hlavní směry další práce v krátkodobém horizontu.

Po jejich definování je nutné sestavit „strom cílů“, což zahrnuje rozdělení hlavního cíle na jeho jednotlivé části. Tento proces se nazývá návrh "cílového stromu". Podle M. M. Potashnika se návrh „stromu cílů“ provádí rozložením hlavního cíle na dílčí cíle podle následujících pravidel:

prohlášení o cílech by mělo popisovat požadované výsledky;

prohlášení o hlavním cíli by mělo popisovat konkrétní výsledek;

na každé úrovni musí být dílčí cíle nezávislé a neodvozitelné od sebe;

rozklad končí dosažením určité elementární úrovně, kdy formulace dílčího cíle umožňuje přistoupit k jeho realizaci bez dalšího vysvětlování.

Rozklad lze graficky znázornit jako větvený graf, kde je báze hlavním cílem a uzly větvené struktury jsou dílčí cíle.

Třetí etapa - stanovení opatření k dosažení stanovených cílů. Opatření k dosažení cílů nazýváme souborem prostředků, metod, úkonů k realizaci činnosti vzdělávací instituce.

V této fázi je upřesněn obsah aktivit na plánované období; výkonné umělce a osoby odpovědné za jeho provádění, mechanismus pro koordinaci jejich činností; zdroje na realizaci plánu.

Čtvrtá etapa - projednání a schválení záměru na jednání rady organizace (pedagogické rady předškolního vzdělávacího zařízení). Před přistoupením k projednávání a schvalování plánu v rámci práce kolegiálních orgánů jsou členové organizace vyzváni, aby se s návrhem plánu seznámili, vyjádřili se, navrhli doplnění, opravy.

Takto, taktický (střednědobý) plán umožňuje určit konkrétní cíle organizace a prostředky k jejich dosažení. Ukazuje nejen to, čeho je třeba dosáhnout, ale také jak toho lze dosáhnout.

Na základě taktického plánu je vypracován operační plán práce zaměstnanců organizace.

operační plánování prováděny na krátkou dobu (obvykle pokrývá období až několika měsíců).

Operační plány jsou sestavovány na základě taktických a zahrnují konkrétní náplň práce v jednotlivých dnech. Tenhle typ plánování prakticky provádí každý kvalifikovaný pracovník organizace. Takže např. v mateřské škole starší učitelka připravuje plán metodické práce na měsíc; sestra sestaví plán rekreačních aktivit na 30 dní; vychovatel vypracuje kalendářní plán vzdělávacího procesu ve skupině atp. Pro operativní plánování zaměstnanci nejčastěji využívají diáře, ve kterých uvádějí datum, čas, obsah události. Definování a implementace denních plánů každým zaměstnancem organizace krok za krokem přibližuje k dosažení vypracované rozvojové strategie.

3. Formy plánování

Při přípravě plánů je možné využít následující formy plánování: textové, síťové a grafické.

Textový plánovací formulář zahrnuje psaní plánu ve formě textu. Tato forma je široce používána při plánování práce na rok nebo delší časová období.

Nejčastěji se k němu uchylují, když:

popis výsledků rozboru práce organizace za předchozí období;
navázání vztahů příčina-následek, které vedly k úspěchům organizace a vzniklým problémům;
charakterizace aktuální situace v organizaci v době plánování.

Formulář pro plánování sítě zahrnuje použití mřížek, tabulek a cyklogramů při plánování. Tento formulář slouží k podrobnému plánování konkrétního úkolu.

To umožňuje:

jasně zobrazit rozsah a strukturu řešeného problému;

identifikovat a analyzovat vztah mezi různými činnostmi;

efektivně určit mechanismus pro využívání zdrojů;

vyhnout se přetěžování plánů, jejich přesycení.

Cyklogram je základem formuláře plánování sítě. Cyklogram- forma plánu, který reflektuje pravidelně se opakující akce, zejména na příští akademický rok.

Události

měsíce

XII

já

III

PROTI

VII

VIII

Grafický plánovací formulář odráží obsah ve formě dvousouřadnicových grafů, tabulek, histogramů. Nejčastěji se tato forma plánování používá k prokázání kvantitativních ukazatelů. Jeho aplikace umožňuje vizualizovat celé množství práce za rok, měsíc, den.

Plánování je definování systému cílů fungování a rozvoje organizace a také způsobů a prostředků k jejich dosažení. Žádná organizace se neobejde bez plánování, jak je nutné přijmout manažerská rozhodnutí poměrně:

Přidělení zdrojů;

Koordinace činností mezi jednotlivými divizemi;

Koordinace s vnějším prostředím (trhem);

Vytvoření efektivní vnitřní struktury;

Kontrola nad aktivitami;

Organizační vývoj do budoucna. Plánování zajišťuje včasnost rozhodnutí, vyhýbá se unáhleným rozhodnutím, stanoví jasný cíl a jasnou cestu k jeho dosažení a také poskytuje možnost kontrolovat situaci.

Obecně lze proces plánování rozlišit:

Proces stanovování cílů (definice systému cílů);

Proces spojování (koordinace) cílů a prostředků k jejich dosažení;

Proces rozvoje neboli jednota stávajícího systému práce organizace s jejím budoucím rozvojem.

Stanovení cílů je proces vývoje systému cílů, počínaje celkovými cíli organizace a konče cíli jejích jednotlivých divizí. Výsledkem je strom cílů, který je základem celého procesu plánování.

Přítomnost cíle sama o sobě ještě neznamená, že bude dosažen, je nutné mít odpovídající materiální, finanční a lidské zdroje. Úroveň dosažení cíle přitom často závisí na množství těchto zdrojů. Takže například k vytvoření podniku v určitém odvětví potřebujete počáteční investice. Tento finanční zdroj musí být k dispozici, a pak bude poskytnuta kombinace cíle a prostředků k jeho dosažení. V důsledku koordinace se objevují plány, které spojují činnosti k dosažení cílů, termínů, prostředků a výkonných umělců.

Pro realizaci plánovacího procesu je také nutné mít zavedený organizační systém. Práce organizace je zaměřena na dosažení cílový ukazatel a výsledek závisí na tom, jak je tato práce postavena a koordinována. Ani ty nejideálnější plány nebudou realizovány bez řádné organizace. Musí existovat výkonná struktura. Kromě toho musí mít organizace možnost budoucího rozvoje, protože bez toho se organizace zhroutí (pokud se nebudeme rozvíjet, zemřeme). Budoucnost organizace závisí na podmínkách prostředí, ve kterém působí, na dovednostech a znalostech personálu, na místě, které organizace v oboru zaujímá (region, země).

Celý proces plánování v organizaci je rozdělen do dvou úrovní: strategické a operativní. Strategické plánování je definování cílů a postupů organizace v dlouhodobém horizontu, operační plánování- systém řízení organizace za aktuální období. Tyto dva typy plánování propojují organizaci jako celek s každou konkrétní jednotkou a jsou klíčem k úspěšné koordinaci akcí. Pokud vezmeme organizaci jako celek, pak se plánování provádí v následujícím pořadí:

Poslání organizace se rozvíjí.

Na základě poslání jsou vypracovány strategické směrnice nebo směry činnosti (tyto směrnice se často nazývají cíle kvality). Je provedeno posouzení a analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace.

Jsou identifikovány strategické alternativy.

Volba konkrétní strategie nebo cesty k dosažení cíle. Odpověď na otázku "co dělat?".

Po stanovení cíle a výběru alternativních způsobů jeho dosažení (strategie) jsou hlavními složkami formálního plánování:

Taktika, aneb jak dosáhnout toho či onoho výsledku (odpověď na otázku „jak na to?“). Taktické plány se vypracovávají na základě zvolené strategie, jsou koncipovány na kratší dobu (aktuální okamžik), vypracovávají je střední manažeři, výsledek takového plánování se dostaví rychle a lze je snadno korelovat s konkrétním jednáním zaměstnanců;

Politiky nebo obecné pokyny pro činnost a rozhodování, které usnadňují dosažení cílů;

Postupy nebo popis akcí, které mají být provedeny v konkrétní situaci;

Pravidla, aneb co by se mělo dělat v každé konkrétní situaci.

Plánování a plány

Rozlišujte mezi plánováním a plány. Plán je podrobný soubor rozhodnutí, která mají být realizována, seznam konkrétních činností a jejich vykonavatelů. Plán je výsledkem plánovacího procesu. Plány a plánování přicházejí v mnoha variantách a lze na ně nahlížet z různých úhlů pohledu.

Podle šíře pokrytí:

Firemní plánování (pro celou společnost jako celek);

Plánování podle druhu činnosti (plánování výroby koberců);

Plánování na úrovni konkrétní jednotky (plánování práce prodejny).

Podle funkce:

Výroba;

Finanční;

personál;

marketing.

Podle dílčí funkce (například pro marketing):

Plánování sortimentu;

Plánování prodeje.

Podle časového období:

Dlouhodobé plánování - 5 let a více;

Střednědobé plánování - od 2 do 5 let;

Krátkodobé plánování - do jednoho roku.

Podle úrovně podrobnosti plánů:

Strategické plánování;

Operační nebo taktické plánování.

Podle potřeby:

Direktivní plány pro přímé povinné provádění;

Orientační plány, které jsou orientační a závisí na ukazatelích ekonomické, politické atd. aktivity.

Plán jako výsledek plánování pro výkonné umělce je politickým dokumentem a měl by obsahovat povinné i doporučující ukazatele as prodlužující se dobou plánování počet indikativních (doporučujících) ukazatelů roste. Je to dáno tím, že při dlouhodobém plánování nelze výsledek určit absolutně přesně, protože závisí na změnách obchodních podmínek a má pravděpodobnostní charakter. Lze plánovat konkrétní činnosti, zboží, služby a práce, stejně jako struktury, technologie a postupy. Například plánování expanze organizace, plánování lepšího procesu nebo plánování uvedení produktu na trh.

Existují tři hlavní formy organizování plánování:

- "vzhůru nohama";

- "nahoru";

- "cíle dolů - plány nahoru."

Plánování shora dolů je založeno na skutečnosti, že management vytváří plány, které mají provádět jeho podřízení. Tato forma plánování může přinést pozitivní výsledky pouze tehdy, bude-li zaveden rigidní autoritářský systém nátlaku.

Plánování zdola je založeno na tom, že plány vytvářejí podřízení a schvaluje je vedení. Jedná se o progresivnější formu plánování, ale v podmínkách prohlubující se specializace a dělby práce je obtížné vytvořit jednotný systém vzájemně souvisejících cílů.

Plánování „cíle dolů – plány nahoru“ spojuje výhody a odstraňuje nevýhody obou předchozích možností. Řídící orgány rozvíjejí a formulují cíle pro své podřízené a podněcují tvorbu plánů v resortech. Tato forma umožňuje vytvořit jednotný systém vzájemně propojených plánů, protože společné cíle jsou povinné pro celou organizaci.

Plánování je založeno na datech z minulých období činnosti, ale účelem plánování je činnost podniku v budoucnosti a kontrola nad tímto procesem. Spolehlivost plánování proto závisí na přesnosti a správnosti informací, které manažeři dostávají.