Beispiele für die Entwicklung eines KPI-Systems. KPI für Personalleiter nach Funktionsblöcken

Aus diesem Artikel erfahren Sie:

Warum KPIs für Manager benötigt werden

Was sind die Vorteile von KPI für Manager?

Welche KPI-Kriterien sollten Vertriebsleiter verwenden?

So berechnen Sie KPI für Vertriebsleiter

Das harmonische Konzept der KPI für Manager, das im letzten Jahrzehnt des letzten Jahrhunderts im Ausland auftauchte, erreichte uns erst in den Nulljahren. Zunächst einmal wurde dieses System als starker Anreizregulator der Geschäftstätigkeit anerkannt. In dieser Publikation konzentrieren wir uns auf die Key Performance Indicators von Führungskräften, die für Ihre Organisation produktiv genutzt werden können.

Warum KPI für Manager benötigt wird

Das Urteil Balanced Scorecard (BSC) erlangte Berühmtheit unter Managern aufgrund der Arbeit von zwei Autoren - R.S. Kaplan und D.P. Norton. Einer der wesentlichen Bestandteile dieses Konzepts sind die Modelle von Motivationsindikatoren, die schließlich als KPI (Key Performance Indicators) bekannt wurden. Aufgrund der problematischen und ungenauen Übersetzung von KPI ins Russische nannten sie KPI ( Schlüsselindikatoren Performance) oder KPIs (Key Performance Indicators). Die zweite Option hat große Popularität erlangt und bei Managern Fuß gefasst.
KPI-Modelle enthalten in echtes Geschäft, sind Bestandteil des stimmigen Indikatorenkonzepts. Gleichzeitig sind sie selbst ein System, das in eine beträchtliche Anzahl von Funktionssteuereinheiten integriert ist, von denen die führenden Positionen besetzt sind strategisches Management, Vertrieb und Personalführung.

Für welche Manager gilt der KPI:

KPI für HR-Manager.

Heute werden KPIs oft verwendet, um Mitarbeiter zu motivieren, indem sie ihre Leistung und ihre Bezahlung verknüpfen. Das Hauptversäumnis eines erheblichen Teils der Organisationen besteht jedoch darin, dass entweder die falschen Indikatoren oder die größte Anzahl von ihnen berücksichtigt werden. Deshalb Hauptziel Bei der Erstellung des KPI-Konzepts für den Personaler gilt es, für jeden Mitarbeiter die richtigen Kennzahlen zu identifizieren. Dann hat das Team ein stabiles Verständnis dafür, welche Aufgaben auf jeden von ihnen zukommen, welche Art von Ermutigung ihn erwartet, wenn er seine Ziele effektiv erreicht.

KPI für Projektmanager.

Hoch KPI des Projekts Manager ist nicht der häufigste Indikator für freie Mitarbeiter. Die Sache ist, dass ein guter Manager in diesem Bereich sehr wertvoll ist und es normalerweise nicht eilig hat, den Job zu wechseln. Natürlich ist ein hoher KPI eines Projektmanagers ein starkes Argument für eine angemessene Bezahlung. Auch in Krisenzeiten sind sie gefragte und gut bezahlte Fachkräfte. Projektarbeit, als Bestandteil der gesamten Unternehmensarbeit, gilt gleichzeitig als Agent des Wandels. Die Exklusivität von High Performance impliziert Reformen in den Einstellungen des gesamten Managementkonzepts. Es ist notwendig, eine gute „Sonde“ zu einem Teil der wiederholbaren, zyklischen Aktivitäten des Unternehmens zu machen, dh die Ergebnisse des Projekts in die Prozesse der Organisation einzubauen.

KPI für Top-Manager.

Die Hauptindikatoren sollten sich auf die Aufgaben konzentrieren, die der Organisation gestellt werden, darauf, was Sie in einem bestimmten Zeitraum erreichen möchten. Das Ziel kann zum Beispiel sein, eine hohe Position auf dem Markt zu erreichen oder ein gutes Einkommen aus dem Verkauf eines Unternehmens zu erzielen. Für die erste Option berücksichtigt der KPI-Manager Verkaufsvolumen, eine Erhöhung des Kundenstamms und für die zweite eine Erhöhung der Kapitalisierung der Organisation, wobei der Verkauf zum höchstmöglichen Preis erfolgt. Das Ziel muss formalisiert werden, daher ist es notwendig, es schriftlich zu fixieren und in weniger bedeutende Teile zu unterteilen, deren Gesamtheit dazu beiträgt, das Hauptziel zu erreichen.

KPI für Büroleiter.

Die wichtigsten KPI-Leistungsindikatoren von Office Managern sind gleichzeitig Regulierungsbereiche. Folgende KPIs werden berücksichtigt:

pünktliche Fertigstellung der Arbeiten;
Maßnahmen innerhalb des Budgets, Einsparung von Ressourcen und kompetente Lieferantenauswahl;
positive Einschätzung der Mitarbeiter und des Managements der Organisation zum Grad der administrativen Unterstützung;
indikatoren im Zusammenhang mit der Personalverwaltung untergeordneter Strukturen (Personalfluktuation, Einhaltung der Positionen, Anzahl der Entlassungen während Probezeit, hohe Wertschätzung gegenüber Kollegen aus anderen Abteilungen im Umgang mit dem Verwaltungsteam).

KPI für Qualitätsmanager.

Zum Beispiel verwendet OJSC KAMAZ mehrere Indikatoren zur Bewertung der Produktionseffizienz, von denen jeder in einer bestimmten Position signifikant und effektiv ist. Sie können es eine Hierarchie von Produktions- oder Betriebs-KPIs nennen. Zwei KPIs stehen an der Spitze: Bewertung des Qualitätsniveaus von Produkten aus Verbrauchersicht – APA – Audit Past Assemble; die Anzahl der tatsächlich von Mitarbeitern geleisteten Arbeitsstunden pro Leistungseinheit – HPU – Stunden pro Einheit. Diese KPIs definieren Herstellungsprozesse Organisationen im Allgemeinen. Etwas darunter liegen drei weitere KPIs: Vollzeit Produktionszyklus- TPT - Durchsatzzeit; Anteil nicht modifizierter Produkte und Fehlerbehebung - FTT-First TimeThrough; Einhaltung des Arbeitsplans für die Lieferung von Endprodukten - OTD - On Time Delivery.

KPI für Entwicklungsleiter.

Normalerweise empfehlen Fachleute im klassischen Führungsansatz die Anwendung von 10 bis 20 KPIs. hohes Level. Es ist jedoch möglich, in interne Prozesse einzutauchen und die Anzahl der KPIs zu erhöhen, die für lokale Aktionen innerhalb der Organisation durch Überwachung relevant sind. Diese KPIs beziehen sich auf vier Hauptsegmente – Finanzen, Kunden, Prozesse, Menschen. Dieser Ansatz trägt zur Regulierung der Aktivitäten an allen Fronten bei.

KPI für Vertriebsleiter.

Das Management der Organisation beschließt, KPIs für Vertriebsleiter einzuführen, um eine Prognose für den Erhalt von Finanzen und das Wachstum des Unternehmens zu erhalten. Dafür gibt es gute Gründe, denn eine elementare Anfrage an einen Manager, eine Umsatzprognose für die nächsten 2-3 Monate mit einer Realisierungswahrscheinlichkeit von 75% abzugeben, kann ernsthafte Schwierigkeiten bereiten. Alle Aktivitäten eines Mitarbeiters ohne KPI können nicht vorhergesagt werden, und das Hauptziel, das eine Organisation erreichen muss, ist, zu einer Planwirtschaft zu gelangen. Wir halten es für notwendig, die KPI für einen Vertriebsleiter genauer zu betrachten, Beispiele dafür finden Sie weiter unten.

5 Vorteile der Verwendung von KPIs für einen Vertriebsleiter

Ergebnisorientierung- Der Mitarbeiter erhält seiner Leistung entsprechende finanzielle Anreize.
Steuerbarkeit- hilft dem Manager, die Bemühungen der Mitarbeiter in Abhängigkeit von Schwankungen der Marktsituation oder der Aufgaben der Organisation zu regulieren.
Gerechtigkeit- eine angemessene Einschätzung des Beitrags des Mitarbeiters zum Erfolg der Organisation und eine faire Verteilung der Risiken im Falle eines Scheiterns.
Klarheit und Transparenz- Mitarbeiter verstehen, wofür sie eine Vergütung erhalten, und sie haben das Recht, die Hauptindikatoren ihrer Aktivitäten unabhängig zu berechnen.
Stabilität- Wenn sich die Zielindikatoren in einigen Perioden ändern, bleibt der Motivationsbegriff derselbe, der eine vertrauensvolle Beziehung eingeht.

Woraus bestehen KPIs?

KPI wird als Teil des übergeordneten Zielsetzungskonzepts betrachtet, das neben personellen Leistungskennzahlen strategische Zielvorgaben, ein System taktischer und operativer Gestaltung und Regelung enthält. Wenn das Konzept der KPI nicht mit langfristigen Zielen und den Hauptparametern des Funktionierens der Organisation zusammenhängt, bleibt es nur formal. Mit anderen Worten, das Konzept der KPI für einen Manager wird einfach unwirksam sein.

Zerlegung der Ziele nach Führungsebenen:
Strategische Unternehmensziele → Unternehmensziele → Ziele der Bereiche, Abteilungen → Mitarbeiterziele

Unter Konzentration auf die bestehenden Aufgaben, die Besonderheiten der Tätigkeit, die Befugnisse und die Ebene des Beamten werden KPIs für Manager identifiziert. Apropos KPIs, kann man sich überlegen Ökonomische Indikatoren, die zur Bewertung der Geschäftsleistung beitragen, sowie Indikatoren der Hauptprozesse und des Verbrauchs grundlegender Ressourcen.

Schrittweise Entwicklung von KPIs für Manager

Um eine Matrix von Aufgaben und KPIs zu entwickeln, müssen Sie sechs Schritte unternehmen:
Schritt 1. Stellen Sie sicher, dass die vorgeschlagenen Aufgaben wirklich umsetzbar sind. Unrealistische Forderungen einer Führungskraft können Mitarbeiter frustrieren und deren Leistungsfähigkeit erheblich mindern.
Schritt 2. Aufgaben optimal nach Unterabteilungen, Abteilungen und Mitarbeitern aufteilen. Die Ziele der Organisation sollten nicht in der Matrix des Managers angesiedelt sein.
Schritt 3. Nach einer kompetenten Zielaufteilung persönliche Aufgaben und KPIs für Führungskräfte formulieren. Zwei KPIs können einer Aufgabe entsprechen. Achten Sie auf die vollständige Übereinstimmung der KPI mit den Zielen der Organisation. Jede Aufgabe hat ihr eigenes Gewicht, das direkt von ihrer Wichtigkeit abhängt, und ihre Gesamtsumme beträgt 100%. Darüber hinaus können sie sich in der Schwierigkeit unterscheiden, sie zu erreichen, was auch vom Manager berücksichtigt werden sollte.
Schritt 4. Formular geplante Indikatoren, dazu müssen Sie die Informationen über die Vorperiode studieren. Wenn diese Daten zum ersten Mal analysiert werden, ist es notwendig, die Situation auf dem Markt zu untersuchen, insbesondere für Organisationen mit saisonalen Aktivitäten. Berücksichtigen Sie auch vorhandene Ressourcen. Erst nach Erhebung aller Daten ist es möglich, geplante Indikatoren vorzulegen. Denken Sie daran, dass zu hohe KPIs zu Leistungseinbußen führen und zu niedrige KPIs zu unangemessen hohen finanziellen Anreizen für Mitarbeiter führen.
Schritt 5. Beginnen Sie mit der Erstellung von Leistungskriterien. Beachten Sie die Berechnungsformel:

Leistungich = Tatsachei / Plan i, wobei Leistung i = Leistung am i-ten Ziel

Schritt 6. Vergleichen Sie die Ergebnisse mit der Leistung des Managers. Für jedes Ziel müssen Sie ein zufriedenstellendes Ergebnis hervorheben. Alle erhaltenen Daten werden addiert und es wird ein allgemeines Ergebnis erhalten, das sich direkt auf die Höhe der Vergütung des Mitarbeiters auswirkt.
In Zukunft können Sie die komplexe Konstruktion einer Zielmatrix verwenden, bei der alle Indikatoren in drei Gruppen unterteilt sind:

ungültig;
geplant;
Führung.

Die Höhe der Vergütung von Führungskräften richtet sich nach den aufgeführten Gruppen. Wenn beispielsweise das Endergebnis eines Mitarbeiters zu einer ungültigen Gruppe gehört, erhält er keinen Bonus.

Ein kompetentes KPI-Konzept für Vertriebsleiter sorgt für ein hochwertiges Controlling und hilft bei der Regulierung Personalpolitik. Der Arbeiter sollte nicht nach Quantität streben, sondern nach Qualität. Sie müssen verstehen, dass ein Vertriebsleiter ein absolut kreatives Fachgebiet ist und ein Mitarbeiter seinen eigenen Ansatz braucht, da Einschränkungen und Verschärfungen oft die Motivation und Effizienz verringern.

So berechnen Sie KPI für einen Vertriebsleiter

Es gibt eine KPI-Formel für einen Vertriebsleiter. Nachfolgend geben wir ein Beispiel für die Berechnung des quantitativen KPI-Koeffizienten:
PV (variabler Anteil) = Geplanter Betrag des variablen Anteils * (KPI1-Gewicht * KPI1-Faktor + KPI2-Gewicht * KPI2-Faktor).

Tabelle 6. Kontrolle aller mutmaßlichen Varianten Löhne für alle möglichen KPI-Werte (mit ausführlicher Erklärung vieler Werte)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (Option 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22.500 (Option 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30.000 (Option 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37.500 (Option 2)

Variante 1
Umsetzung des Vertriebsplans 90-100 % (KPI1 = 1). Ausführung des Aktivitätsplans 90-100 % (der Wert des Koeffizienten KPI2 = 1). Der variable Teil (FC) beträgt 50% und entspricht 15.000 Rubel.
WENN \u003d 15.000 Rubel * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15.000 Rubel.
Monatslohn = 15.000 (fester Teil) + 15.000 (variabler Teil) = 30.000 Rubel.
Fazit: Der Mitarbeiter hat ein nach dem Lohnstandard festgelegtes Sollgehalt.
Option 2
Erfüllung des Vertriebsplans zu mehr als 100 % (KPI1 = 1,5).
Ausführung des Aktivitätsplans zu mehr als 100 % (Wert des KPI2-Koeffizienten = 1,5).
WENN \u003d 15.000 Rubel * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22.500 Rubel.
Monatslohn = 15.000 (fester Teil) + 22.500 (variabler Teil) = 37.500 Rubel.
Fazit: Der Mitarbeiter hat 7.500 Rubel mehr als das geplante Gehalt, aber die Erfüllung des Plans für jeden der Indikatoren übersteigt 100%.
Möglichkeit 3
Umsetzung des Vertriebsplans 51-89 % (KPI1 = 0,5). Ausführung des Aktivitätsplans 51-89 % (Wert des Koeffizienten KPI2 = 0,5).
WENN \u003d 15.000 Rubel * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7.500 Rubel.
Monatslohn = 15.000 (fester Teil) + 7.500 (variabler Teil) = 22.500 Rubel.
Fazit: Der Mitarbeiter hat um 7.500 Rubel weniger als das geplante Gehalt.
Möglichkeit 4
Die Ausführung des Verkaufsplans liegt unter 50 % (der Wert des Koeffizienten KPI1 = 0). Die Ausführung des Aktivitätsplans liegt unter 50 % (der Wert des KPI2-Koeffizienten = 0).
WENN \u003d 15.000 Rubel * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 Rubel.
Monatslohn = 15.000 (fester Teil) + 0 (variabler Teil) = 15.000 Rubel.
Fazit: Der Mitarbeiter hat weniger als 15.000 Rubel, da die variable Komponente 0 beträgt, da die Umsetzung des Plans für jeden Indikator weniger als 50% beträgt.

In diesem Fall funktioniert KPI für einen Manager nicht

Die Leitung der Organisation war an der Bildung des Zielbaums nicht beteiligt.
Aufgrund fehlender Informationen im Buchhaltungssystem, Subjektivität oder Falschheit ihrer Einschätzung gibt es keine Möglichkeit, KPI für Manager zu berechnen.
Eine falsche Bildung von KPIs für Manager tritt auf, wenn die notwendigen Indikatoren zum Erreichen bestimmter Ziele ignoriert werden.
Es besteht kein direkter Zusammenhang zwischen KPI für Führungskräfte und dem Motivationskonzept.
Die Nutzung von KPI für Manager durch absolut alle Abteilungen. Dann kann das Managementsystem Fehler und Verzerrungen aufweisen.
Es besteht ein Zusammenhang zwischen KPI für Führungskräfte und dem Motivationskonzept, jedoch wird die individuelle Motivation der Mitarbeiter, für die das KPI-System implementiert wurde, nicht berücksichtigt.
Wenn das KPI-System für Manager keine Bezahlung für aktuelle Leistungen in langfristigen Projekten impliziert, sondern nur auf das Endergebnis fokussiert. In solchen Situationen verlieren die Mitarbeiter die Beziehung zwischen effektiver Leistung und Belohnung.

Wie man Manager motiviert, mit KPI zu arbeiten

Es ist notwendig, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass das eingeführte KPI-System nichts Unbekanntes und Beängstigendes ist. Es sollte erklärt werden, dass der KPI keine drastische Änderung vornehmen und ihre bisherigen Errungenschaften nicht ungültig machen wird.
KPI kann als sehr komplexes Werkzeug definiert werden. Deshalb lohnt es sich, diese Technologie den Anwendern vorab vorzustellen und zu erklären. Um das Feedback zu studieren, Diskussionen zu führen, Diskussionen über aufkommende Probleme usw.
Als Indikator für den zukünftigen Erfolg der KPI-Implementierung gilt die aktive Teilnahme an der Motivationsbildung für den KPI des CEO und der Top-Manager der Organisation. Wenn das Managementteam Zweifel an der Wirksamkeit dieses Projekts hat, werden solche Implementierungen nicht erfolgreich sein, was bedeutet, dass sie keinen Sinn machen.
Top-Manager sind aufgefordert, das mittlere Management in die Bildung von KPIs einzubeziehen. Das sind die Mitarbeiter, die ihr Handeln nach dem neuen Konzept evaluieren und planen. Die Manager müssen zusammenarbeiten und einen Stufenplan für die Einführung des vorgeschlagenen Projekts erstellen. Meistens wird die anfängliche Erprobung des Konzepts den kaufmännischen Abteilungen anvertraut und die letzte, die das Backoffice an das KPI-System für Manager anbindet.
Es ist notwendig, die Aktivität der Mitarbeiter bei der Einführung von KPIs zu stimulieren und alle Bemühungen und Verdienste zu fördern.
Der Belegfluss muss zwangsläufig den einzuführenden Neuerungen entsprechen. Dazu sollten Sie den Übergang vom bestehenden Konzept zu KPI separat planen, und das wird nicht so schnell gehen. Die Übergangszeit wird einige Zeit in Anspruch nehmen, daher müssen Sie diesen Prozess kontrollieren.
Veränderungen und Innovationen können für eine Organisation sehr vorteilhaft sein, aber es muss sichergestellt werden, dass sie mit dem Hauptziel des Unternehmens übereinstimmen und dafür arbeiten.

Wie Sie ganz einfach KPI für Vertriebsleiter in Ihrem Unternehmen implementieren

Bei der Gestaltung und Einführung eines KPI-Systems für Führungskräfte ist darauf zu achten, dass der Berechnungsalgorithmus einfach bleibt und keiner ständigen Klärung bedarf. Komplexe und unverständliche Systeme erwecken kein Vertrauen, sondern bringen Dissonanzen in die Arbeit des Teams. Das kann bis zur Aufgabe der Arbeitspflicht gehen. Manager müssen die Bedeutung der Einführung von KPI klar artikulieren, die Mitarbeiter sollten keine Fragen dazu haben. Bei der Erklärung müssen Sie die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die Vorteile dieses Konzepts lenken. Es ist ratsam, KPI für Manager im Testmodus einzuführen und alle in der Praxis festgestellten Mängel zu beseitigen, damit Sie Fehler bei der Gehaltsabrechnung vermeiden können.
Ein wichtiger Faktor für die Effektivität der KPI-Einführung für Führungskräfte ist die Automatisierung des Prozesses, hierfür kommen unterschiedliche CRM-Systeme zum Einsatz.
Sie können ein KPI-System selbst entwickeln, aber es ist ziemlich schwierig und führt zu bestimmten Fehlern. Seriöse Organisationen vertrauen die Bildung eines KPI-Systems Spezialisten an, die über reiche Erfahrung in diesem Bereich verfügen.

Wer kann bei der Entwicklung von KPIs für Manager helfen?

KPI und Mitarbeitermotivation. Eine komplette Sammlung praktischer Werkzeuge Klochkov Alexey Konstantinovich

2.6. Bewertung der Wirksamkeit der Projektumsetzung

In manchen Unternehmen, zum Beispiel in der IT oder im Bauwesen, ist die Projektorientierung ausgeprägt. Daher ist es unlogisch, die Aktivitäten von Mitarbeitern nach dem Prozessansatz zu bewerten. Projektaktivitäten erfordern völlig unterschiedliche Bewertungs- und Managementansätze.

In Unternehmen stellt sich mitunter ein akutes Problem der Effizienzsteigerung laufender Projekte und der Prinzipien der Mitarbeitermotivation in diesen Projekten. Dies liegt vor allem an der Art der Organisationsstruktur des Unternehmens mit der zunehmenden aktuellen Arbeitsbelastung der Mitarbeiter und der Komplexität der zu lösenden Aufgaben sowie der Verantwortung der Führungskräfte für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit. Betrachten Sie die Technologie zur Bewertung von Projektaktivitäten und zur Motivation von Projektteams.

Wie bewertet man die Effektivität der Projektdurchführung und die Aktivitäten der Mitarbeiter im Projekt?

Aufgrund der Mehrdimensionalität und Vielfältigkeit von Projekten von Unternehmen betrachten wir die wichtigsten Instrumente, die die Effizienz der Projektdurchführung steigern, sowie ein universelles Modell, das zur Bewertung und Motivation von Projektteams geeignet ist, abhängig von den Ergebnissen dieser Bewertung.

Der Grad des Projekterfolgs wird in der Regel maßgeblich von der Erreichung der gesetzten Projektziele und der effektiven Umsetzung bestimmter Projektphasen wie Initialisierung, Planung, Durchführung, Kontrolle und Abschluss bestimmt.

Auf diese Phasen und Kriterien zur Bewertung der Zielerreichung sollte sich das Management bei der Bewertung der Effektivität laufender Projekte konzentrieren.

Die Bewertung der Wirksamkeit von Projekten ist in erster Linie für das Management und die Führungskräfte des Unternehmens als Entscheidungshilfe im Prozess des Projektmanagements und des gesamten Unternehmens erforderlich. Die Qualität des Projektmanagements und die Effektivität der Umsetzung der Projektziele lassen sich aus verschiedenen Blickwinkeln bewerten. Betrachten wir mögliche Aspekte des Projektmanagements und mögliche Kriterien, die verwendet werden, um die Effektivität der Aktivitäten eines Mitarbeiters in einem Projekt zu analysieren.

Projektmanagement-Funktionen

Zeit (Zeitabweichungen - Projektplan).

Qualität (Abweichung der Produktqualität - Projektdokumentation).

Kosten (Kostenabweichung - Projektbudget).

Risiken (Qualität des Managements und Reaktion auf Projektrisiken).

Personal (Die Effizienz der Ressourcennutzung wird analysiert, wenn es notwendig ist, die Qualität der Ressourcenplanung zu verbessern oder umgekehrt, wenn es notwendig ist, zusätzliche Arbeitsressourcen zu gewinnen).

Kommunikation. Qualität der Kommunikation (direkte oder indirekte Indikatoren der Kundenzufriedenheit), Effizienzkennzahlen der Lieferanteninteraktion usw.

Verträge.

Änderungen (Risiken, Probleme, Änderungen, d. h. „Management von Abweichungen“). Dazu wird der Design Variance Coefficient verwendet, um die zulässigen Werte für jedes Hauptbewertungskriterium zu bewerten. Konstruktionsabweichungen = (K1 ? [Zeitabweichung] + K2 ? [Kostenabweichung] + K3 ? [Produktqualitätsabweichung]) / (K1 + K2 + K3). Zählerwerte (Teilabweichungen) können auf der Grundlage spezieller Skalen berechnet werden - Bereiche zulässiger Werte, die eine Klassifizierung von Abweichungen hinsichtlich der Schwere ihrer Folgen ermöglichen.

Phasen des Projektmanagements

Initiierung (Bewertung des Zeitpunkts und der Qualität der Entscheidung, das Projekt zu starten).

Planung (Bewertung der Qualität der Auswahl von Auftragnehmern und des Zeitpunkts des Vertragsabschlusses sowie der Qualität und des Zeitpunkts dieser Auswahl).

Execution and Control (Überwachung und Analyse der Ausführung von Projektschritten durch Abweichungen in Zeit, Kosten und Qualität) sowie die Projektqualitätsbewertung dient als Expertenbewertung der Einhaltung der Kriterien des Pflichtenhefts.

Abschluss (Beurteilung der Projektleistung durch zeitliche, kostenmäßige und qualitative Abweichungen) und Beurteilung der Qualität des Projekts, z. B. Beurteilung des Lösungsangemessenheitsindex.

Betrachten Sie als Nächstes die wichtigste Phase des Managements, die als „Ausführung und Kontrolle“ bezeichnet wird. Um die Wirksamkeit dieser Phase des Managements zu bewerten und zu verbessern, ist es notwendig, die Ziele und Ergebnisse der Phasen, Phasen oder des Projekts als Ganzes klar darzustellen. Es ist notwendig, die Phasen und Ergebnisse der Phasen zu bestimmen, um den Moment oder „Kontrollpunkt“ genau zu bestimmen, an dem wir die Wirksamkeit des Projekts bewerten können.

Ein Projekt kann nur anhand von Projektmeilensteinen eindeutig bewertet werden – das ist ein Projektstadium mit einer Dauer von 0 Minuten, Stunden und Tagen.

Nehmen wir an, das Ergebnis einer Projektphase ist das am 1. April 2008 genehmigte Dokument X. Wenn wir das Dokument vom Kunden an einem bestimmten Tag genehmigt haben, ist dies ein Meilenstein der Phase, dh eine Phase mit einer Dauer von 0, und wir können die Effektivität der Phase bewerten: Einhaltung der Frist, des Budgets und der Qualität dieser Phase. Wenn das Dokument noch vom Kunden genehmigt wird, dann ist dies eine Arbeit im Rahmen der Stufe, und es ist sehr schwierig, sie auszuwerten, da das Ergebnis der Stufe nicht vorliegt.

Wie Sie wissen, verfügt das Projektteam über drei „grundlegende“ Management-Tools:

Projektqualität.

Die Kunst, sie zu managen, bestimmt maßgeblich die Effektivität von Projekten. Dementsprechend ist einer der Mechanismen zur Steigerung der Effizienz des Projekts Festlegung der Verantwortung der Manager für die Erreichung der drei Hauptziele des Projekts.

Das Bewertungsmodell für externe und große interne Projekte und seine drei Hauptziele:

Reduzieren Sie die Kosten, ohne die Projektdauer zu verlängern und ohne die Qualität zu beeinträchtigen;

Reduzieren Sie die Zeit ohne Qualitätseinbußen und senken Sie gleichzeitig die Kosten;

Stellen Sie sicher, dass bestimmte Projektqualitätskriterien erfüllt oder verbessert werden.

Internes Projektbewertungsmodell (einfach):

(Nur die Einhaltung des Termins und der Qualität des Projekts wird bewertet. Die Kosten des Projekts werden nicht berücksichtigt, da das Projekt intern ist und von Mitarbeitern durchgeführt wurde, an die das Unternehmen Gehälter zahlt.)

Schaffen….

Sich entwickeln…

Implementieren…

Ein Beispiel für einen Leistungsindikator für interne Projekte, d. h. KPI "Projekt"., ist das "Zuschussreglement" zum 1. Juli 2009 "genehmigt".

In der Terminologie des Projektmanagements stimmen die Formulierungen und Definitionen von Projekt-KPIs mit der Zuordnung überein Meilensteine Projekt. Die Definition von „Meilenstein“ ist ein Projektstadium mit einer Dauer gleich 0. Ein Meilenstein ist ein Zwischen- oder Endergebnis des Projekts. Wenn wir uns die Aufgabe stellen, die Leistung unserer Mitarbeiter im Projekt zu bewerten, dann ist es notwendig, nicht den Prozentsatz der geleisteten Arbeit zu bewerten, sondern ob das Ergebnis (Meilenstein) erreicht wurde: ja oder nein. Daraus lässt sich schließen, dass „Projekt KPI“ = Projektmeilenstein.

Zur Beurteilung des Erreichungsgrades von Projektzielen werden Projekt-Key-Performance-Indikatoren – KPIs verwendet. Jedes Projekt hat seine eigenen KPIs. Am einfachsten zu berechnen sind quantitative KPIs, wie Projektbudgetabweichungen oder Budgeteinsparungen. Es ist viel schwieriger, qualitative Indikatoren zu bewerten, da ihre Bewertung mühsamer und subjektiv ist. Bei manchen Projekten drückt sich Qualität in der Einschätzung des Auswahlgremiums oder des Projektkunden aus, bei anderen - hauptsächlich in finanziellen Kennzahlen, wie dem Erreichen eines Return on Investment, IRR (internal rate of return (profit, internal rate of return, Internal Rendite, IRR - die durch Investitionen erzielte Rendite) und ein positiver diskontierter Fluss aus dem Projekt, irgendwo ist es nur die Erfüllung der Anforderungen der Leistungsbeschreibung usw.

Wege zur Lösung der Schwierigkeiten des Projektmanagements

Die wichtigsten Projektdokumente sind die Charta oder der Projektpass, der die Kriterien für die Bewertung des Projekts definieren sollte, dh seine Ziele, Phasen, Ergebnisse der Phasen und das Projekt als Ganzes.

Das Hauptproblem bei der Anwendung des Projektmanagements ist das Fehlen klarer Verfahren und Vorschriften für die Erstellung der wichtigsten Projektdokumente (Charta und Projektpässe) im Unternehmen. In diesem Zusammenhang gibt es Probleme mit der genauen Definition und dem Verständnis der wichtigsten "Meilensteine" des Projekts, um die Effektivität des Projektteams zu bestimmen. Der Erfolg wird jedoch nicht nur durch den Mechanismus des Projektmanagements und der Evaluierung bestimmt, sondern auch durch das Interesse der Mitarbeiter, was besonders bei Teamarbeit wichtig ist. Dazu ist es notwendig, ein Motivationssystem basierend auf Projekt-KPIs in Projekten anzuwenden.

Ein weiteres gravierendes Hindernis bei der Umsetzung von Projektmanagement ist die Neuverteilung der Einflusssphären im Unternehmen, sowohl auf der mittleren als auch auf der obersten Führungsebene. Früher war alles einfacher: Der Funktionsleiter war für bestimmte Aufgaben verantwortlich, er baute die entsprechenden Prozesse auf und setzte Leute für deren Implementierung ein. Nun stellt sich heraus, dass das gleiche Problem im Prinzip auch anders und möglicherweise effizienter gelöst werden kann. Aber gleichzeitig müssen „Eigentumsrechte“ an einem Teil des Prozesses oder einzelnen Formen der Prozessumsetzung auf andere Personen übergehen – vom Funktionsleiter bis zum Projektleiter. Damit solche „Führungswechsel“ nicht zu spürbaren politischen Verwerfungen führen und damit die Wirksamkeit von Projekten nicht schmälern, müssen formale Regeln und Standards für das Nebeneinander von Prozess- und Projektaktivitäten definiert werden.

Ein weiterer negativer Faktor, den es zu beachten gilt, ist, dass der Projektmanager versucht sein könnte, das Management so zu organisieren, wie es für ihn bequem ist, da die Ziele des Projekts einzigartig sind. Wenn aber jede Führungskraft nach diesem Prinzip handelt, entsteht Chaos in der Organisation, insbesondere wenn wir die Notwendigkeit des parallelen Funktionierens zweier Führungskulturen (Prozess und Projekt) im Unternehmen berücksichtigen.

Hängt die Motivation von Projektteams vom Umfang und der Komplexität des Projekts ab?

Die Art des Projekts und der Grad des Einflusses von Projektleitern auf die Ergebnisse oder KPIs des Projekts bestimmen die Mechanismen zur Bewertung und Bestimmung von KPIs.

Der Umfang des Projekts fügt auch seine eigenen Schwierigkeiten hinzu, von denen eine die Unzufriedenheit des Projektteams ist, wenn die Motivation nicht durch Stufen, sondern durch das Endergebnis des Projekts erfolgt, insbesondere wenn es langfristig ist (ein Jahr oder mehr).

Lösungen

Dem Projektteam erklären, dass es sich bei dem Projekt um eine Unternehmensinvestition handelt und es nicht sinnvoll ist, bis zum Abschluss des Projekts zusätzliche Kosten zu verursachen, da das Risiko besteht, das Projekt nicht abzuschließen.

Vorauszahlung von Prämien ist das, was Entwicklungsunternehmen tun, aber es besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter vor Ende des Projekts ausscheidet. Die Ergebnisse des Projekts werden unbefriedigend sein, und die gezahlten Mittel können nicht mehr kompensiert werden.

Nehmen Sie Anreize und Vorteile in das System der aktuellen Motivation auf, dh Prämien für die Teilnahme an U- die Aussicht auf Karrierewachstum und Karriere sowie das Sammeln von Erfahrungen als Elemente einer effektiven immateriellen Motivation.

Bei Entwicklungsprojekten bestimmt das Unternehmen unmittelbar die Höhe des Bonus, abhängig von der Erreichung des KPI des Projekts. Beim Start kleiner Projekte fehlt meist die Zeit, um Projektdokumente zu entwickeln und Projektkriterien zu definieren, so dass es Probleme bei der Auswertung gibt. Seien Sie daher nicht faul und erstellen Sie vereinfachte Dokumente - für kleine Projekte.

Beispiele für die Motivation von Projektteams

Motivation gemischter Gruppen

? 1. Möglichkeit. Der Bonusfonds wird wahlweise als Prozentsatz der Projektschätzung oder der Budgeteinsparung festgelegt, dann werden KPIs zur Bewertung der Ergebnisse der Phasen oder des Gesamtprojekts ermittelt und dann prozentual an die Projektgruppe verteilt und Partizipationsanteile. Dies ist die objektivste Option.

? 2. Möglichkeit. Das Projektteam hat eine eigene Motivationsstruktur und die am Projekt beteiligten Leistungseinheiten werden nach folgender Formel entlohnt: (Projektquote? Projektaufwand) ? KPI - persönliche Einschätzung des Projektleiters. Projektmanager passen diesen Bonus an KPI an – eine persönliche Einschätzung des Projektmanagers, die zeigt, wie effektiv der Mitarbeiter mit dem Projektteam interagiert hat. Es kann Werte von 1 bis 1,3 annehmen.

Motivation von Projektteams:

? 1. Möglichkeit. Das Motivationssystem besteht aus vorgegebenen (berechneten) Prämien für das abgeschlossene Projekt, die an das Ergebnis der Umsetzung der wichtigsten KPIs der Phase oder des gesamten Projekts angepasst werden.

? 2. Möglichkeit. Feste Boni werden als Prozentsatz des Projektbudgets für das abgeschlossene Projekt definiert. Boni werden an das Ergebnis der KPI der Phase oder des Gesamtprojekts angepasst und innerhalb der Gruppe an den Projektleiter und die Arbeitsgruppe verteilt.

? 3. Möglichkeit. Die Motivation wird in Form von festen Prämien zum Grundgehalt für die Teilnahme am Projekt aufgebaut.

? 4. Möglichkeit. Es wird hauptsächlich in der Entwicklung verwendet, wo die Kosten für jede Operation, die ein Mitarbeiter innerhalb des Projekts durchführt, festgelegt werden. Der Vorteil dieser Option besteht darin, dass bei einem Wechsel der Projektteilnehmer die Verteilung und Auszahlung des Bonus keine Schwierigkeiten bereitet. Diese Option ist geeignet, wenn das Unternehmen Projekte der gleichen Art mit einem klaren Arbeitsdetail und der Möglichkeit einer unbestreitbaren Bestimmung ihrer Kosten durchführt, dh diese Methode ist ein Analogon zum Vergütungsprinzip „Akkord“.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass alle Hauptschwierigkeiten bei der Durchführung von Projekten und Faktoren, die ihre Wirksamkeit beeinträchtigen, mit dem Mangel an Folgendem zusammenhängen:

Strukturierte Betriebstätigkeit;

Mechanismen zur Umsetzung von Prozessen im Projekt;

Einheitlicher Mechanismus und Standards für die Projektdurchführung.

Entwickeln Sie Projektdokumente und -verfahren sowie Vorschriften für das Projektmanagementsystem. Definieren Sie klare Spielregeln und wählen Sie auch das Hauptinstrument, um die Effektivität des Projekts zu steigern.

Eine gute Lösung zur Verbesserung der Effizienz von Projekten kann darin bestehen, sich von traditionellen Organisationsstrukturen, dh hierarchischen Funktionsmodellen, zu entfernen, indem flexible Organisationsstrukturen vom Typ Matrix aufgebaut werden. Bei der Matrix-Organisationsstruktur handelt es sich um die Bildung temporärer Teams auf Basis der dauerhaften Funktionsbereiche des Unternehmens, die für einen bestimmten Zweck oder ein bestimmtes Projekt geschaffen werden und eine gewisse Freiheit bei der Organisation ihrer Arbeit genießen. Klare Mechanismen zur Motivation und Ergebnisbewertung von Projektteams geben den Mitarbeitern das Vertrauen, dass sie für effektive Arbeit einen Bonus erhalten, und die Unternehmensleitung weiß, dass die Erreichung der Projektziele mit größter Sorgfalt und Effektivität durchgeführt wird.

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Nachhaltigkeit ist Fortschritt ohne Ungeduld.
Nassim Taleb

Für Top-Manager, wie für alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens, gibt es allgemeine Regeln, und es gibt Regeln, die nur für eine bestimmte Position gelten.

So schicken Sie einen Mitarbeiter nach

Üblicherweise beinhalten die allgemeinen Regeln zur Motivation aller Manager (einschließlich „Tops“) Folgendes:

objektive Analyse und Bewertung der ausgeübten Position - Komplexität, Bereich und Verantwortungsgrad der ausgeführten Arbeit;
die Schlüsselfunktionen und Ziele des Mitarbeiters und der Anteil seiner Beteiligung an der Erreichung der Ziele anderer Mitarbeiter berücksichtigt werden;
mindestens drei und nicht mehr als fünf KPIs von Mitarbeitern werden für die Hauptziele des Mitarbeiters berücksichtigt 2 ;
Geschäftsprozessen, an denen Mitarbeiter beteiligt sind, wird der Grad der Personalbeteiligung am Hauptgeschäftsprozess berücksichtigt.

Allerdings gibt es neben den allgemeinen Regeln auch spezifische Regeln für jede Position unter Berücksichtigung der individuellen Verantwortung des Top-Managers für das von ihm geführte Tätigkeitsfeld (Prozess, Projekt) und Ziele.

Die konkreten Regeln für den CEO werden in der Regel von den Aktionären des Unternehmens festgelegt, da der CEO der Sprecher ihrer Interessen ist, der „Übersetzer“ strategischer Wünsche und intuitiver Erwartungen aus dem Unternehmen in die Sprache der operativen Führung. Manchmal definieren Gesellschafter diese spezifischen Regeln für wichtige Top-Positionen, zum Beispiel für einen kaufmännischen Leiter, einen Finanzleiter, einen Produktionsleiter.

Normalerweise geben die Aktionäre an, was sie als Endergebnis der Unternehmenstätigkeit sehen möchten, und in diesem Zusammenhang werden bestimmte KPI-Parameter von Top-Managern genannt. Oft klingt das sehr allgemein, zum Beispiel: „Alle Top-Manager sollten nicht nur am Gewinn, sondern auch an den Risiken des Unternehmens partizipieren“ – in die KPI-Sprache übersetzt dürften das mindestens zwei Kennzahlen sein: durch Gesamtgewinn und durch Rentabilität über Abteilungen hinweg. Die restlichen Indikatoren beziehen sich direkt auf das Ziel oder die Funktionalität, für die jeder Topmanager verantwortlich ist.

Der CEO ist "am einfachsten", weil er für alles verantwortlich ist. Die Aufgabe der Staatsduma besteht darin, das effektive Funktionieren des ihr anvertrauten Wirtschaftsobjekts zu gewährleisten. Und das bedeutet, dass sich die Projektionen aller Ziele und Prozesse in seinem Verantwortungsbereich widerspiegeln. Bildlich gesprochen ist der CEO für alles, was er tut, und für das, was seine Top-Manager tun, verantwortlich.

Wenn man dies wörtlich nimmt, wird das KPI-Diagramm der Staatsduma umfangreich und verwirrend, weil es die KPI aller seiner Abgeordneten sowie seine eigenen Indikatoren widerspiegeln muss, da trotz des populären Spruchs „tu nichts selbst, wenn es gibt einen guten Stellvertreter“, hat der aktive CEO viel mit sich selbst zu tun.

Um ein Ziel-2-KPI-Diagramm für den CEO zu erstellen, haben Sie zwei Möglichkeiten.

Methode 1 (korrekter, aber auch komplexer) - Erstellen einer strategischen Karte des CEO.

Die Strategielandkarte enthält alle Ziele des GC (und normalerweise sind dies alle Ziele des Unternehmens auf oberster Ebene), unterteilt in vier Hauptperspektiven: Entwicklung, Prozesse, Kunden und Finanzen 3 . Dabei sind die Ziele nicht willkürlich, sondern hierarchisch angeordnet und spiegeln die Verbundenheit (welches Ziel muss früher erreicht werden, um zum nächsten zu gelangen) und die Stärke der Verbundenheit (inwieweit die das Erreichen des vorherigen Ziels ist eine notwendige und hinreichende Bedingung für die Erfüllung des nächsten). Ein Beispiel für eine Strategy Map ist in gezeigt Zahl.

Die Zahlen neben den Scheiben geben ihr Gewicht an. Das Ziel, das die maximale Anzahl von Verbindungen von anderen Zielen enthält, hat eine Gewichtung von 1, und die restlichen Ziele - proportional. In der vorgelegten Zahl ist das wichtigste und gewichtigste finanzielle Ziel für die Staatsduma die „Erhöhung der Kapitalisierung des Unternehmens“. Es enthält mit einer gleichen Gewichtung von 0,5 (gleiche Gewichtung ist eine Annahme zur Vereinfachung des Beispiels) zwei weitere Ziele: das Kundenziel „mindestens 70 % des Marktanteils in den Präsenzregionen zu haben“ und das Prozessziel „bereitzustellen die notwendigen Ressourcen für die Entwicklung“. Das Kundenziel umfasst drei weitere Ziele aus Prozessperspektive. Ihr Gewicht wird proportional bereits im Verhältnis zum Gewicht von 0,5 geteilt. Die für jedes Ziel mit SC entwickelten KPIs werden entsprechend der Gewichtung des Ziels neu gewichtet, und nur diejenigen KPIs, die eine Gewichtung von mindestens 0,1 erhalten, werden für die endgültige Berechnung übrig gelassen.

Das Ergebnis wird eine Art KPI-Tabelle sein, die alle Nuancen vollständig berücksichtigt, aber ein wirklich fortschrittliches Unternehmensbuchhaltungssystem erfordert, um alles richtig berechnen zu können. Wir werden nicht alles geben Tisch, da dies zum Beispiel ein ziemlich umfangreiches Material ist, beschränken wir uns für sie auf zwei Ziele mit SC und KPI.

Die KPI-Summe ist ungleich eins, da wir für das Beispiel nicht alle Ziele aus der Strategiekarte des CEO verwendet haben.

Prämie / Bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

wobei BF der maximale Bonusfonds gemäß dem Indikator ist. Der Anteil jedes KPI am Gesamt-BF ist proportional zu seiner Gewichtung;

A, B, ... usw. - Koeffizienten für die Leistung von Indikatoren;

D ist ein Stoppfaktor, der die Auszahlung des Bonus blockiert, wenn die Mindestschwellenwerte für jeden Indikator nicht erreicht werden (dies können unterschiedliche „Schwellenwerte“ für verschiedene Indikatoren oder ein einheitlicher Satz für das Unternehmen sein, z. B. 80 % des planen). Das Nichterreichen des vom Unternehmen akzeptierten Mindestschwellenwerts für einen der in der Berechnungsformel enthaltenen Indikatoren blockiert (oder verringert erheblich) die Bonuszahlung. Das heißt, der Wert des Koeffizienten D ändert sich von 0 auf 1.

Diese Methode ist richtig, weil sie es Ihnen ermöglicht, die Bedeutung von Zielen und KPIs zu berücksichtigen, aber sie ist normalerweise schwierig zu implementieren und wird daher verwendet, wenn das Unternehmen kein klares Verständnis der spezifischen Bedeutung von Zielen hat, d.h. Es ist schwierig, ihre Leistung direkt "auf der Stirn" zu priorisieren, und es ist erforderlich, die Verbindung, die Konditionalität einiger Ziele durch andere sorgfältig zu verfolgen, um im endgültigen KPI-Schema nichts zu verpassen.

Wenn das Unternehmen genau versteht, welche Ziele es sich für den absehbaren Zeitraum und in welcher Reihenfolge setzt, dann können Sie einen einfacheren Weg nutzen, um ein KPI-Diagramm für den CEO zu erstellen.

Methode 2. Entwicklung einer KPI-Karte „auf der Stirn“.

Bei der Umsetzung dieser Methode werden alle Ziele des CEO aufgeschrieben, die ihm von den Aktionären mitgeteilt werden (meistens ist es derselbe Gewinn und dieselbe Rentabilität), KPIs werden für sie bestimmt, ihr Gewicht wird von einem Experten zugewiesen ( die insgesamt gleich 1 sein sollte) und die Bedingungen, unter denen der Bonus in voller oder reduzierter Höhe ausgezahlt wird. Die strategische Karte wird nicht gebaut.

Nehmen wir an, dass die Ziele des CEO, wie sie ihm von den Aktionären skizziert werden, an folgenden KPIs gemessen werden:

Geldeingang (PDS).
Profitieren.
Wiederholte Verträge mit Kunden für den Zeitraum (in Form von Sach- oder Geldleistungen).
Prozentsatz der rechtzeitigen Erledigung von Aufgaben (obere Führungsebene).

Umsatz pro Mitarbeiter des Unternehmens (aufgeschlüsselt nach Abteilungen oder getrennt nach Produktions- und Innendienst). Für jeden KPI werden zwei Schwellenwerte festgelegt: der erste – wenn er nicht erreicht wird, wird der Bonus für diesen bestimmten KPI nicht ausgezahlt, und der zweite – wenn er nicht erreicht wird, wird der Bonus überhaupt nicht ausgezahlt des Prozentsatzes anderer KPIs. Die CEO-Bonus/Bonus-Formel umfasst somit fünf Indikatoren mit jeweils eigenen Schwellenwerten. Dann könnte die CEO-Bonus-Berechnungstabelle wie in gezeigt aussehen Tabelle 2.

Die Berechnung erfolgt auf Basis jener Plan- und Ist-Werte, die aus dem Buchhaltungssystem des Unternehmens in die Tabelle eingetragen werden.

Die wichtigsten Regeln, die bei der Verknüpfung von KPIs mit dem Motivationssystem für Top-Manager berücksichtigt werden sollten, lauten wie folgt:

1. Kennzahlen müssen vom Buchführungssystem unterstützt werden.

2. Die Leistung des CEO sollte die Leistung anderer Top-Manager einbeziehen (tatsächlich ist die Leistung des CEO die Leistung des Unternehmens).

Indikatoren sollten nicht mehr als fünf oder weniger als drei sein.

3. Das Gewicht des Indikators korreliert mit dem Anteil des Bonusfonds, der auf die Gesamtprämie entfällt.

4. Jeder Indikator hat Schwellenwerte, bei denen für diesen bestimmten Indikator kein Bonus gezahlt wird.

Häufig wird ein allgemeiner Stoppfaktor 4 eingeführt - der Mindestwert der Leistung von Indikatoren, dessen Nichterreichen mindestens einer der Indikatoren aufhebt oder den Gesamtbonus erheblich reduziert, unabhängig vom Prozentsatz der Leistung anderer Indikatoren.

Die Genehmigung des Indikatoren- und Prämienplans für den CEO erfolgt in der Regel durch die Aktionäre. Das Bonussystem des Generaldirektors dient als Grundlage für die Weiterentwicklung der Bonussysteme für die übrigen Top-Manager des Unternehmens.

Die Balanced Scorecard, die Anfang der 1990er Jahre im Westen als Ruf der Zeit auftauchte, hielt in den 2000er Jahren Einzug in die russische Managementpraxis. Zunächst wurde angenommen, dass die BSC als starker motivationaler Regulator der betriebswirtschaftlichen Verfahrenspraxis dient. In diesem Artikel gehen wir der Frage nach, welche Key Performance Indicators erfolgreich in Projektaktivitäten eingesetzt werden können. Solche Erfahrungen gewinnen im modernen Management nach und nach immer mehr an Bedeutung.

Kurzer Überblick über BSC

Die Balanced Scorecard (BSC)-Theorie wurde in den Köpfen der Manager durch die Bücher und Arbeiten der beiden Autoren R.S. Kaplan und D.P. Norton. Einer der wesentlichen Bestandteile dieses Systems sind Modelle von Motivationsindikatoren, die allmählich als KPI (Key Performance Indicators) bezeichnet wurden. Aufgrund der Schwierigkeiten bei der korrekten Übersetzung wurden diese Indikatoren im russischsprachigen Umfeld als KPI (Key Performance Indicators) oder KPI (Key Performance Indicators) bezeichnet. Aus irgendeinem Grund hat sich letzteres in der Mentalität der Manager besser „verwurzelt“.

In einem realen Unternehmen implementierte KPI-Modelle, die Teil einer Balanced Scorecard sind, sind selbst ein System, das in viele funktionale Kontrollblöcke integriert ist. Unter ihnen nehmen das strategische Management und das Personalmanagement einen dominierenden Platz ein.

In den letzten Jahren haben viele russische Unternehmen bei der Entwicklung einer Strategie gelernt, wie man erfolgreich ist. Die Gründe für unternehmerisches Scheitern liegen jedoch nach wie vor in der Schwäche der methodischen Entwicklung und Umsetzung konkreter Aktionsprogramme zur strategischen Umsetzung. Die BSC und ihre Key Performance Indicators sollen die „Löcher“ schließen, die zwischen der Strategie und den Aktionsprozessen an der Basis sowie den Entwicklungsprojekten verbleiben.

Pyramide der Balanced Scorecard des Unternehmens

Das BSC-System wird als ausgewogen bezeichnet, weil es sich um eine Pyramiden-Hierarchie von Zielen handelt, die eine harmonische Dekompositionslogik von der Vision, Mission des Unternehmens, über Strategie und strategische Ziele zu den Zielen einer immer niedrigeren Ebene aufweist:

finanziell;
Klient;
Prozess und Design und technisch;
Geschäftssystemziele und Personalbedarf.

Wie Sie wissen, achtet die traditionelle BSC-Methodik mehr auf Prozesse als auf Projektaufgaben. Dieser Zustand blieb lange Zeit unverändert. Gegenwärtig wird die Architektur des postindustriellen Geschäfts selbst immer mehr projektorientiert, sodass eine zunehmende Notwendigkeit zur Lokalisierung des KPI-Systems in Bezug auf Projekte besteht. Nachfolgend zwei Schemata zur Weiterleitung der Strategie bis hin zur Zusammensetzung der Projektdurchführung, die keiner gesonderten Erläuterung bedürfen.

Balanced Scorecard-Projektblockmodell

Die Aufteilung der Projekte des Unternehmens in zwei ihrer Haupttypen innerhalb der BSC

Ob es uns gefällt oder nicht, unsere Unternehmen befinden sich bereits im Geschäftsumfeld der neuen Ära. Und wenn der Weg der Degradation und des Bankrotts kategorisch inakzeptabel ist, gibt es keine Alternative zu BSC. Das Interessanteste ist, dass die Größe des Unternehmens in den letzten Jahren kein Hindernis für die Implementierung eines ausgewogenen KPI-Systems ist, aber es gibt und wird Implementierungsschwierigkeiten geben. Hier ist wie immer die Bewegung hin zu einem vollwertigen Modell wichtig, es klappt nie beim ersten Mal perfekt.

Mitarbeitermotivation in Projekten und KPI

Das System der Leistungsindikatoren wurde für Managementzwecke aufgebaut, indem Mitarbeiter motiviert werden, Probleme zyklischer Natur (Prozesse) und einzigartige Aufgaben unter Einschränkungen (Projekte) zu lösen. In der russischen Geschäftspraxis muss man sich manchmal mit einer Situation auseinandersetzen, in der der Projektmanager aufgrund der Mehrdeutigkeit von Fragen, die die Motivation nicht nur seiner Teammitglieder, sondern auch seiner selbst betreffen, ratlos ist. Dies ist einer der Hauptgründe für das Scheitern erfolgreicher Unternehmen.

Natürlich muss ein projektorientiertes System der Mitarbeitermotivation sorgfältig entwickelt und geregelt werden. Dem Personalleiter kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Dabei ist zu bedenken, dass alle Projekte nicht nur in der Zusammensetzung der zu lösenden Aufgaben, sondern auch in ihrer motivationalen Ausgestaltung einzigartig sind. Anhand von Key Performance Indicators gilt es, nicht nur das Projektteam und dessen Manager zu motivieren. Dieses Thema sollte auch in Bezug auf das Projektbüro, die Projektmanagementteams und manchmal den Kurator angesprochen werden. Das KPI-System, das die Projektteilnehmer motiviert, sollte Folgendes umfassen.

Ziele verantwortlicher Mitarbeiter und Teams.
Abdeckung von Firmenmitarbeitern und Drittbeteiligten.
Dauer der Motivation.
Bewertungskriterien, deren Verfahren und Verantwortliche für die Festlegung der KPI-Größe.
Regelung der Verfahren für Strafen und Belohnungen.
Kalenderzeitplan zur Berechnung des KPI.
Vorschriften zur Bildung des Motivationsbudgets.

Es ist sehr wichtig, dass von Anfang an auf der Ebene der Strategie-, Investitions- und Motivationspolitik die Unternehmenspolitik im Bereich der Motivation der an Projektaktivitäten beteiligten Mitarbeiter konzeptionell festgelegt wird. Einige Unternehmen nicht. Für einen festen Teil der Anreize für Mitarbeiter, die an Projektaktivitäten beteiligt sind, sollte ein Budget bereitgestellt werden, ebenso sollten Mittel für Prämien für deren erfolgreiche Umsetzung gefunden werden. In meiner Praxis habe ich immer versucht, vom Top-Management die Höhe des Bonusfonds in Höhe von 30-40% des festen Teils des Budgets für diese Zwecke zu erreichen.

Modell zur Bereitstellung von Informationen für das KPI-Berechnungsverfahren des Unternehmens

Das Budgetmanagementsystem, PMS (Projektmanagementsystem) und das KPI-System stehen in enger Wechselwirkung sowohl aus der Position des Mitarbeitermotivationsbudgets als auch aus der Position der Informationsunterstützung für die Berechnungsgrundlage von Leistungskennzahlen. Das ist ganz natürlich. Darüber hinaus ist in vielen Unternehmen neben reinen Finanzplänen und -berichten ein Subsystem der Arbeits-, technischen und anderen Arten der Rationierung in den Budgetverwaltungskomplex integriert. In einigen Unternehmen hingegen ersetzt das normative Planungssystem das Budgetsystem vollständig und arbeitet sehr effektiv. Welches Modell der Finanzregulierung auch immer gewählt wird, ich bin davon überzeugt, dass diese drei Systeme am besten gemeinsam umgesetzt und entwickelt werden, da sie Teile eines Ganzen sind.

KPI für projektorientiertes Geschäft

Erinnern wir uns daran, dass Projektaufgaben in einer Organisation in zwei große Gruppen unterteilt werden: unternehmensinterne Entwicklungsprojekte und vertragsartige Projekte, die der Natur eines Unternehmens mit projektartiger Produktion innewohnen. Im Rahmen dieses Abschnitts interessieren wir uns für den zweiten Organisationstyp, der der Wirtschaft in den Bereichen Bauwesen, IT-Entwicklung, Klein- und Stückfertigung sowie Beratungstätigkeiten innewohnt. In diesem Zusammenhang sind Beispiele für die Bildung von KPI-Systemen für Unternehmensprojekte in diesen Bereichen von Interesse.

Die Kriteriengrundlage für die Effektivität und Effizienz des Projekts wird in der Phase der Entwicklung des Projektauftrags gebildet. Seine Bestandteile sind Erfolgsfaktoren (Indikatoren für eine erfolgreiche Umsetzung), die den Grundstein für die zukünftige Zusammensetzung von KPI legen. Unter Berücksichtigung der wesentlichen Managementfunktionen, Phasen der Projektumsetzung, ihrer Inhalte, Grenzen und Risiken konzentrieren wir uns auf drei inhaltliche Elemente des „Begrenzungsdreiecks“:

„Geld“ oder Haushaltszwänge;
„Bedingungen“ oder Fristen;
inhaltliche Beschränkungen oder die "Qualität" des Projekts.

Die Effektivität von Projekten wird maßgeblich durch den geschickten Umgang mit diesen drei Aspekten bestimmt. Um sie herum sollte ein System von Indikatoren aufgebaut werden. Sowohl nach der Logik der BSC-Methodik als auch nach dem gesunden Menschenverstand dominieren Budgetrestriktionen für die Effizienzmotivation. Zweckmäßiger ist es, die Earned-Value-Methode (EVM) als Grundlage für die Entwicklung entsprechender KPIs heranzuziehen. Der Zweck der Entwicklung der Indikatoren dieser Gruppe besteht darin, die Übereinstimmung der tatsächlich durchgeführten Arbeiten mit den geplanten Volumina innerhalb des Budgets festzustellen.

Die Zusammensetzung der EVM-Indikatoren, die als Grundlage für die KPI des Projekts dienen

Key Performance Indicators, die auf Basis der EVM-Methodik gebildet werden, sind mit dem gemeinsamen MS Project in der Praxis gut anwendbar. Beispielsweise zeigt der am besten zugängliche Indikator – der normative Wert des Lebenslaufs – die Kostenabweichung, ob der Projektmanager in das zugewiesene Budget passt oder nicht. Wir können auch praktizierte KPIs aus der Kategorie der Indizes unterscheiden, unter denen der CPI-Indikator für Zwecke der Budgetbeschränkung verwendet wird. Es gibt eine relative Einschätzung der Effizienz der Ressourcennutzung.

Die Effektivität der Projektumsetzung in Bezug auf den Parameter Zeit wird durch die Indikatoren SV und SPI charakterisiert. Die Abweichung vom Plan kann je nach akzeptierter Messlogik in Geldeinheiten oder Zeiteinheiten berechnet werden. Gleiches gilt für den Indexindikator. Betrachtet man die Frage nach aussagekräftigen Indikatoren, kommt man nicht umhin, die Notwendigkeit zu berücksichtigen, Projektmeilensteine rechtzeitig zu übergeben. Über den Einsatz vollwertiger BSCs im Rahmen einzelner Designaufgaben muss bisher nicht gesprochen werden, sondern solche Systeme werden elementweise nach traditionellen Komponenten entwickelt:

Kunden;
Prozesse;
Systeme und Personal.

Produktinnovationsprojekt und KPI

Ich werde ein reales Beispiel für ein Projekt zur Einführung eines neuen Dienstes "N" in einem mittelständischen Unternehmen beschreiben, jedoch mit einem ziemlich entwickelten Management. Die Personal- und Motivationspolitik des Unternehmens sieht die Bereitstellung von Motivationsbudgets für die Umsetzung von Entwicklungsprojekten vor. Es gibt kein Projektbüro im Unternehmen, aber einen Projektadministrator, der mehreren Vorgesetzten aus dem oberen Management und Projektmanagern aus den Funktionsleitern und hochkarätigen Spezialisten zur Seite steht. Es gibt keine monetäre Motivation für Kuratoren, da sie an finanzielle Leistung und nicht-monetäre KPIs aus den strategischen Landkarten des Unternehmens gebunden sind.

Im Rahmen der Projektordnung wurde an Konzept und Auftrag des Projekts gearbeitet. Kriterien zur Beurteilung des Projekterfolgs werden entwickelt und zwischen Kurator und PM abgestimmt. Dazu gehören die folgenden Positionen.

Lieferung des vollständig gemasterten Dienstes „N“ in die industrielle Produktion bis zum Termin A innerhalb des genehmigten Budgets Y.
Bruttoeinnahmen aus der Erbringung von Dienstleistungen "N" nach Begriff B für den Zeitraum ab dem Zeitpunkt des Projektstarts - F Tausend Rubel.
Grenzgewinn durch den Begriff B - G Tausend Rubel.
Amortisation bis zum Stichtag C.
Das Projekt wurde aus dem genehmigten Budget Y finanziert.
85% der Spezialisten der Qualifikationskategorien I und II haben den Test bestanden und wurden bis zum Stichtag D für das Recht zertifiziert, den Kunden des Unternehmens die Dienstleistung "N" zu erbringen.
Die Breite der Nutzung des Dienstes "N" durch Spezialisten der Qualifikationskategorien I und II bis zum Begriff E beträgt nicht weniger als 70%.
Bis zur Laufzeit L hat die Anzahl der Anrufe bei der Firma für den Dienst "N" den Wert von P Anrufen pro Monat erreicht.
Die Anzahl der Kundenbeschwerden in der Branche ist bis zum Zeitpunkt T auf das Niveau X gesunken.

Bitte beachten Sie, dass einige Kriterien den Charakter von Meilensteinen haben. Viele der aufgeführten Parameter sind eigentlich schon KPIs, mit denen sich Projektmitarbeiter motivieren lassen. Ich empfehle nicht, eine große Anzahl von Indikatoren zu verwenden, um Projektmitarbeiter zu incentivieren. Für unser Beispiel würde ich auf PM-Ebene zwei KPIs (Punkte 1 und 3) belassen und den Rest auf die verantwortlichen Leistungsträger verteilen. Die Gesamtzahl der "Gehalts"-Indikatoren würde jedoch auf fünf reduziert.

Modell der Abhängigkeit von Projektmanagementparametern von der Anzahl der Indikatoren

Der Grund liegt in den Anforderungen an Wirtschaftlichkeit und Konsistenz des Motivationssystems für das am Projekt beteiligte Personal. Die im Projektteam enthaltenen Mitarbeiter führen gleichzeitig Arbeiten an ihren Funktionsstellen aus. Daran sollte man sich erinnern.

In diesem Artikel haben wir sehr interessante Fragen angesprochen. Ich habe das Bedürfnis, immer wieder auf die Frage nach der Ganzheitlichkeit des BSC-Projekts und auf Branchenlösungen in diesem Bereich zurückzukommen. Das Thema der Übersetzung von Unternehmenszielen durch die Projektziele in Kennzahlen herunter zu reflektieren, war absolut nicht möglich. Und da die Entwicklung der Projektmanagementlehre noch lange nicht ausgeschöpft ist und es noch viele „weiße Flecken“ gibt, bin ich mir sicher, dass dieses Material zur Projektmotivation erst der Anfang ist.

Der Vertriebsleiter ist die Hoffnung und Stütze des Teams, das wichtigste Vorbild. Egal, wie gut er ein Spezialist ist, Sie müssen die Arbeit immer noch kontrollieren. Zur Motivation können Sie die gleiche Methode wie für normale Händler verwenden - die Einführung von KPI-Indikatoren.

KPI des Vertriebsleiters - was ist das?

Das Gehalt des Leiters der kaufmännischen Abteilung sowie seiner Untergebenen besteht aus einem Gehalt (ein kleinerer Teil, den Sie nicht verwenden können) und Prämien, die auf den Arbeitsergebnissen basieren. Der Betrag, der dem Gehalt hinzugefügt wird, hängt von der Umsetzung des Plans ab. Der Nutzenfaktor des Senior Managers entspricht einer Reihe von Merkmalen.

KPI für den Vertriebsleiter – transparent und nachvollziehbar

Um den Wert zu berechnen, erfinden Sie keine umständlichen Formeln. "Verbinden" Sie es mit dem Betrag, den der Chef pro Monat von Kunden erhalten hat, der Anzahl der Besprechungen mit Abschluss der Transaktion oder der Anzahl neuer Kunden für den Zeitraum. Ein Prozentsatz, der in der Berechnung klar ist, ist in der Verwaltung bequemer zu verwenden. Und der Abteilungsleiter ist schon so fleißig damit beschäftigt, den Sinn der vom Manager zusammengestellten Formeln zu enträtseln. Von der Einfachheit profitieren alle.

KPI für den Vertriebsleiter - passend zum Team

Der führende Mitarbeiter zwingt die Menschen nicht zum „Pflügen unter Druck“, sondern gibt mit seiner eigenen Leistung ein Zeichen. Der implementierende Teil des Unternehmens hat gemeinsame Ziele, und daher sind die Werkzeuge, um sie zu erreichen, dieselben. Das Gesamtbewertungssystem bringt den Chef näher zu den Untergebenen.

Übrigens, wie effektiv ist Ihr Vertrieb? Ich schlage vor, dass Sie dies überprüfen. Dazu überlasse ich Ihnen die Selbstdiagnosefragebögen der Verkaufsabteilung. Genießen!

Fragebögen erhalten

KPI des Leiters der Verkaufsabteilung (Beispiel) - die Anzahl der Anrufe, deren Ergebnis ein Treffen mit dem Kunden war. In diesem Fall gilt der Wert sowohl für Manager als auch für den Lead Merchant. Aber die Anzahl der Anrufe pro Monat für letzteres wird höher sein. Das ist Ihr bester Mitarbeiter, richtig? Er unterscheidet sich von gewöhnlichen Geschäftsleuten durch seine Erfahrung und Professionalität, daher sollten die Mindestergebnisse höher sein. Der Koeffizient ermöglicht es einem normalen Mitarbeiter, den Unterschied in seinen Ergebnissen und einem höheren Kollegen zu verstehen. Der Manager sieht, welche Kennzahlen erreicht werden müssen, um sich ein ähnliches Einkommen wie der Manager zu verschaffen. Und der Guru der Division versucht nicht nur, Geld zu verdienen, sondern auch den Status eines Profis zu bestätigen.

Der KPI des Leaders passt zur Strategie des Unternehmens

Die besten Leute in einer Organisation erledigen keine gewöhnlichen Aufgaben. Ja, der Vertriebsleiter telefoniert, aber er stellt sich selbst die „schwierigsten“ Aufgaben. Wenn es für ein Unternehmen wichtig ist, neue Kunden zu gewinnen, löst ein erfahrener Mitarbeiter das Problem. Auch die Entwicklung des VIP-Bereichs wird auf die Schultern des führenden Händlers fallen. Unter Berücksichtigung der Ziele des Unternehmens für die Zukunft wird ein System zur Effizienzmessung festgelegt.

Erreichbarkeit des Indikators

Auch ein Manager mit zehn Jahren Erfahrung ist kein Übermensch. Egal wie hohe Ergebnisse Ihr Mitarbeiter erzielt, die Zahlen zur Motivation müssen echt sein. Bestimmen Sie die Motivation basierend auf der Geschäftserfahrung. Der einfachste Weg: Nehmen Sie das durchschnittliche Ergebnis (z. B. 10 Meetings pro Monat, die mit einem Vertrag endeten), erhöhen Sie es auf das in der Abteilung erreichte Maximum (z. B. 15 Meetings). Als Ergebnis erhalten wir die Zahl, die jeder Mitarbeiter anstrebt. In diesem Fall erhöht sich die Zahl für den Chef erneut (z. B. auf 20). Sie können jede Zahl „zeichnen“, aber wenn Sie 200 erfolgreiche Meetings im Monat wollen, wird selbst der beste Geschäftsmann Ihren Wunsch nicht erfüllen können.

KPI des Vertriebsleiters (ein Beispiel für verschiedene Abteilungen)

Große Unternehmen bilden mehrere Vertriebslinien. Der eine arbeitet mit dem eingehenden Fluss, der andere befasst sich mit aktivem Verkauf auf einer „kalten“ Basis, der dritte arbeitet mit VIP-Kunden. Für den Leiter jedes Elements des Unternehmens gibt es einen Koeffizienten, der von der Funktionalität der Mitarbeiter abhängt. Als Wert eignen sich die Anzahl der Anrufe mit Termin, die Anzahl der persönlichen Treffen, die Höhe der gezahlten Mittel, die Anzahl der von Auftragnehmern ausgefüllten Fragebögen. Eine Vereinheitlichung des Motivationssystems für die führenden Manager aller Abteilungen ist möglich, wenn alle Werte in monetäre Werte umgerechnet werden. Doch diese Maßnahme ist nicht für jedes Unternehmen geeignet. Maßnahmen zur Motivation werden individuell für Führungsaufgaben entwickelt.

Im Personalmanagementsystem wird nicht eine einzelne Effizienzkennzahl verwendet, sondern deren System. Je komplexer und vielfältiger die Funktionalität eines Händlers ist, desto mehr Indikatoren werden erstellt. Aber man sollte sich nicht hinreißen lassen.

Motivation muss auch komplexe Arbeitsschemata berücksichtigen. Beispielsweise führt ein eingehender Anruf eines Kunden zu einem unterzeichneten Vertrag und einer Zahlung sechs Monate nach dem ersten Kontakt.

Zusammenhang mit Personalergebnissen

Persönlicher Gewinn ist für Gurus wichtig, aber Teamgewinn ist noch wichtiger. Das Einkommen des leitenden Kaufmanns hängt so sehr von den Leistungen des Teams ab, dass die eigene Leistung als Beitrag zur gemeinsamen Sache wahrgenommen wird. KPI ist an den Indikator des Teams "gebunden". Das hilft, den Chef und sein Team zu motivieren.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Ausdauer. Der erste Manager strebt danach, mit seinem Team einen Schlüsselwert nicht nur zu erreichen, sondern ihn von Monat zu Monat zu wiederholen. Noch besser, wenn die tatsächliche Verkaufsrate im Laufe der Zeit steigt. Stabiles Wachstum wird entsprechend vergütet.

Das Einkommen des Leiters der Verkaufsabteilung kann wie folgt aussehen:

Geld, das Sie bei der Erfüllung Ihres eigenen Plans erhalten haben; Auszeichnung für das Erreichen des KPI-Niveaus durch untergeordnete Manager; Persistenzauszahlung.

Gleichzeitig sind alle Werte zur Bestimmung der Wirksamkeit transparent und verhältnismäßig. Der erste Punkt dieser Kette kann ein fester - Gehalts - Teil sein. Du solltest ihr nicht mehr als 30% geben. Je größer der variable Teil des Einkommens ist, der durch Effizienz bestimmt wird, desto mehr Untergebene werden sich bemühen, einen neuen Kunden zu gewinnen und den Plan zu erfüllen.

Kennzahlen sind nicht alles

Die Einführung eines Motivationssystems mit Hilfe von KPI löst viele Schwierigkeiten bei der Führung und Kontrolle von Untergebenen. Es ist durchaus realistisch, die Anzahl der erfolgreichen Transaktionen und den Gewinn pro Monat pro Manager zu berechnen. Auch im Arbeitsumfeld ist nicht alles messbar. Beispielsweise ist die Schaffung eines Systems zur Messung der Autorität problematisch. Dieser Faktor ist jedoch nicht zu vernachlässigen, denn die Autorität eines Vorgesetzten bestimmt das Ergebnis der Arbeit.

Die Fähigkeit, Entscheidungen in schwierigen Situationen zu treffen, die Fähigkeit, die Entwicklung von Untergebenen in die richtige Richtung zu lenken, die Bereitschaft, die Arbeit mit komplexen Umsetzungsschritten beispielhaft zu demonstrieren - die Eigenschaften, die ein führender Mitarbeiter besitzt. Aufgrund ihrer Unermesslichkeit ist es schwierig, solche Konzepte in das System „einzutreiben“.

Aber vergessen Sie nicht, dass ein echter Profi mit Führungsqualitäten und der Fähigkeit, Menschen zu führen, von Monat zu Monat hervorragende Ergebnisse in einem messbaren „Feld“ zeigen wird. Denn ohne die klassischen Qualitäten eines Vertriebsgurus ist es unmöglich, einem Unternehmen stabile Gewinne zu bescheren.

Der beste Weg, um die Technologie zum Aufbau einer Vertriebsabteilung schnell zu beherrschen und umzusetzen, ist der Besuch des Vertriebsmanagement-Trainings „Sales System“ von K. Baksht.