Kontroll on protsess, mis tagab, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid.

Kontrolliprotsess seisneb standardite kehtestamises, tegelikult saavutatud tulemuste mõõtmises ja korrigeerimises, kui saavutatud tulemused oluliselt erinevad kehtestatud standarditest.

Üks olulisemaid kontrollivajaduse põhjuseid on see, et igal organisatsioonil peab loomulikult olema võimalus oma vead õigeaegselt parandada ja need parandada enne, kui need kahjustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist.

Peamine eelkontrolli teostamise vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisjuhiste rakendamine (mitte loomine, nimelt rakendamine).

Organisatsioonides kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas – seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega.

Inimressursid. Eelkontroll saavutatakse nende äriliste ja erialaste teadmiste ja oskuste põhjaliku analüüsiga, mis on vajalikud teatud tööülesannete täitmiseks ning kõige ettevalmistatumate ja kvalifitseeritumate inimeste valikuga.

Materiaalsed ressursid. Kontrolli teostatakse minimaalsete vastuvõetavate kvaliteeditasemete standardite väljatöötamise ja sissetulevate materjalide nende nõuetega vastavuse kontrollimise kaudu.

Finantsressursid. Eelkontrolli kõige olulisem vahend on eelarve. See annab kindlustunde, et kui organisatsioonil on sularaha vaja, siis see ka olemas on. Eelarve ei võimalda organisatsioonil oma raha lõpuni ammendada.

Voolukontroll põhineb tegelike tulemuste mõõtmisel, mis on saadud pärast soovitud eesmärkide saavutamisele suunatud töö tegemist. Sel viisil voolu juhtimiseks vajab juhtseade Tagasiside.

Lõplikku kontrolli kasutatakse pärast töö tegemist. Sellel on kaks olulist funktsiooni:

1) lõppkontroll annab organisatsiooni juhtkonnale planeerimiseks vajalikku teavet, kui sarnaseid töid kavatsetakse tulevikus teha;

2) soodustab motivatsiooni.

Kontrolliprotseduuris on kolm erinevat etappi:

Standardite ja kriteeriumide väljatöötamine;

Reaalsete tulemuste võrdlemine standardite ja kriteeriumidega;

Vajalike parandusmeetmete võtmine.

Kõik tagasiside süsteemid

1. Sea eesmärke.

2. Kasuta väliseid ressursse.

3. Teisendage välised ressursid sisekasutuseks.

4. Jälgige olulisi kõrvalekaldeid kavandatud eesmärkidest.

5. Parandage need kõrvalekalded, et tagada eesmärkide saavutamine.

Standardid on konkreetsed eesmärgid, mille suhtes edu on mõõdetav.

Tulemusnäitaja määrab täpselt, mida tuleb püstitatud eesmärkide saavutamiseks saavutada. Sellised mõõdikud võimaldavad juhtkonnal võrrelda seda, mida nad tegelikult tegid, kavandatuga ja vastata järgmistele olulistele küsimustele: Mida me peame plaanitud eesmärkide saavutamiseks tegema? Mis jääb tegemata?

Juhtimisprotsessi esimene samm: seadke standardid ja kehtestage jõudlusmõõdikud

Kontrolli teises etapis määratakse lubatud kõrvalekallete skaala, mille piires saadud tulemuste kõrvalekalle kavandatust ei tohiks häiret tekitada.

Kolmas etapp: on vaja valida sobiv tegevussuund ja kõrvaldada kõrvalekalded.

Tõhususe tagamiseks peab kontroll olema ökonoomne. Üks võimalus kontrolli majandusliku efektiivsuse suurendamiseks on kasutada välistamise meetodit.

Välistamise põhimõte on see, et juhtimissüsteem peaks käivituma ainult siis, kui on märgatavaid kõrvalekaldeid standardist.

Ükskõik kui hästi plaanid on tehtud, ei saa neid tavaliselt plaanipäraselt teostada. Tulevikku ei saa absoluutse täpsusega ennustada. Ebasoodsad ilmastikutingimused, tööstus- ja transpordiõnnetused, töötajate haigestumised ja vallandamine ning paljud muud põhjused, millest selle peatüki alguses rääkisime, segavad meie plaane. Need rikkumised tuleb ennekõike tuvastada kontrollisüsteemi abil. Näiteks peate regulaarselt – kord päevas, nädalas või kuus – plaani juurde tagasi pöörduma ja tuvastama soovimatud kõrvalekalded kavandatust.

Hälvetele on kaks peamist lähenemist. Esiteks võite püüda naasta kavandatud liikumistrajektoorile. See nõuab täiendavaid ressursse - materiaalseid, inimlikke, rahalisi. Mõnikord luuakse sellised ressursid plaanipäraselt, nähes ette tüsistuste võimalust. Ilmekas näide on kosmonautide varukoopiad. Kuid me peame leppima tõsiasjaga, et soodsas keskkonnas sellised ressursid "tühivad". Teiseks saab muuta plaani ennast, asendades välja toodud verstapostid teistega, mis on praeguses olukorras reaalselt saavutatavad. Sellise lähenemise võimalikkus sõltub sellest, kui oluline on plaan ettevõtte jaoks – kas see on "seadus" või ainult "tegutsemisjuhend", mis määrab soovitud liikumissuuna.

Juhataja vastutab varem tehtud otsuste täitmise jälgimise eest, mitte ainult plaanis sisalduvate, vaid ka operatiivsete, jooksvate. Osaline kontroll toimub koosolekute ja dokumentide kooskõlastamise käigus. Kuid sellest ei piisa. Oma tööd planeerides peaks juht ette nägema oma alluvate tegevuse regulaarset kontrolli, mitte ainult oma meeskonnaliikmeid, vaid ka kõiki teisi. Kasutada võib nii ametlikke aruandeid ja tunnistusi kui ka mitteametlikke vestlusi. Tuleb märkida, et vestlus hierarhiaredelil mitu astet kõrgemal asuva juhiga avaldab töötajale suurt positiivset mõju. Ühendkuningriigis peetakse seda tegevdirektor peaks iga töötajaga vähemalt kord aastas rääkima. Kahjuks selliseid intervjuusid Venemaal ei aktsepteerita.

Juhtimiskontrollil on kolm aspekti:

standardite seadmine - eesmärkide täpne määratlemine, mis tuleb teatud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel;

perioodi jooksul saavutatu mõõtmine ja saavutatu võrdlemine oodatud tulemustega;

vajalike parandusmeetmete ettevalmistamine.

Juht peab valima ühe kolmest tegevussuunast: mitte midagi teha, kõrvalekalle kõrvaldada või standardit üle vaadata.

Juhtimistehnoloogia viiakse läbi vastavalt järgmisele skeemile:

kontrolli kontseptsiooni valik (süsteem, protsess, erakontroll);

kontrollieesmärkide määramine (kontrolli otstarbekus, korrektsus, korrektsus ja tulemuslikkus);

kontrollistandardite kehtestamine (eetilised, tööstuslikud, juriidilised);

kontrollimeetodite valik (diagnostiline, terapeutiline, esialgne, jooksev, lõplik);

kontrollimahu ja -ala määramine (pidev, episoodiline, rahaline, tootekvaliteet).

Tõhusa sisekontrolli korraldamine on keeruline mitmeetapiline protsess, mis hõlmab järgmisi samme:

1. Varasematele äritingimustele määratud ettevõtte toimimise eesmärkide, varem omaks võetud tegevussuuna, strateegia ja taktika analüüs ja võrdlemine tegevusliikide, suuruse, organisatsioonilise struktuuri, aga ka võimalustega.

2. Olemasoleva juhtimisstruktuuri efektiivsuse analüüs, selle kohandamine. Tuleks välja töötada organisatsioonistruktuuri käsitlevad eeskirjad, mis kirjeldavad kõiki organisatsiooni üksusi, näidates ära haldusliku, funktsionaalse, metoodilise alluvuse, nende tegevuse suuna ja ülesanded, mida nad täidavad; kehtestas oma suhte, õiguste ja kohustuste reeglid; kuvatakse nende linkide tootetüüpide, ressursside ja haldusfunktsioonide jaotus. Sama kehtib ka erinevate struktuuriüksuste (osakonnad, bürood, rühmad jne) kohta käivate sätete kohta.

3. Formaalsete standardprotseduuride väljatöötamine konkreetsete finants- ja äritehingute kontrollimiseks. See võimaldab teil tõhustada töötajate suhteid finants- ja majandustegevuse kontrolli osas, tõhusalt hallata ressursse, hinnata teabe usaldusväärsuse taset juhtimisotsuste tegemiseks.

Kõige olulisem koht ettevõtte juhtimissüsteemis on kontroll strateegiliste otsuste üle. See viitab väljaselgitamisele, mil määral viib otsus ettevõtte eesmärkide saavutamiseni. Praktikas räägime nüüdisaegse kontrolliva juhtimissüsteemi kujunemisest.

Kontrolli ja kontrolliprotsesside korralduse üle otsustamisel võivad olulised olla mitmed kriteeriumid: selle tõhusus, inimeste mõjutamise mõju, kontrolli ülesanded ja piirid.

sõna" kontroll"nagu sõna" võimsus”, tekitab ennekõike negatiivseid emotsioone. Kontroll tähendab paljude jaoks ennekõike piiramist (nagu koerale kett), sundimist, iseseisvuse puudumist jne. – üldiselt kõike, mis on otseselt vastuolus meie arusaamadega indiviidi vabadusest. Sellise stabiilse taju tulemusena on kontroll üks neist juhtimisfunktsioonidest, mille olemusest enamasti valesti aru saadakse. Kui küsida, mida tähendab kontroll juhi jaoks, siis enamasti inimesed vastavad sulle – just see võimaldab hoida töötajaid teatud piirides. Põhimõtteliselt on see tõsi. Üks kontrolli aspekte on tegelikult millegi suhtes kuulekuse jõustamine. Kui aga taandada kontroll lihtsalt mingisugustele piirangutele, mis välistavad organisatsiooni kahjustavate tegude võimaluse ja sunnivad kõiki rangelt distsiplineeritult käituma, siis kaotataks silmist juhtimise põhiülesanne.

Kontroll- on protsess, millega tagatakse, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid, sealhulgas:

Ei planeerimist, organisatsioonistruktuuride loomist ega motivatsiooni ei saa käsitleda täielikult kontrollist eraldatuna.

Kontroll on protsess, mille käigus organisatsiooni juhtkond teeb kindlaks, kas tema otsused on õiged ja kas neid on vaja parandada.

Probleemid tuleb avastada ja lahendada enne, kui need muutuvad liiga tõsiseks.

Miks on kontroll vajalik?

Plaanid ja organisatsioonilised struktuurid on vaid pildid sellest, mida juhtkonna tulevik näha tahaks. Paljud erinevad asjaolud võivad takistada plaani elluviimist.

Isegi parimatel organisatsioonilistel struktuuridel on oma puudused.

Inimesed ei ole arvutid. Neid ei saa programmeerida täitma mis tahes ülesannet absoluutse täpsusega.

Iga organisatsioon peab kindlasti suutma oma vead õigeaegselt parandada ja parandada enne, kui need kahjustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Juhtimisfunktsioon võimaldab tuvastada probleeme ja kohandada organisatsiooni tegevust enne, kui need probleemid arenevad kriisiks.

Vajadus määrata kindlaks organisatsiooni tegevusvaldkonnad, mis aitasid kõige tõhusamalt kaasa selle üldiste eesmärkide saavutamisele

Kontrolli tüübid

• eelkontroll;
• voolu juhtimine;
• lõplik kontroll.

Kõik need kontrollitüübid on rakendamise vormis sarnased, kuna neil on sama eesmärk: aidata tagada, et tegelikud tulemused oleksid võimalikult lähedased nõutavatele. Need erinevad ainult täitmisaja poolest.

Eelkontroll

Teostatud enne tegelikku töö algust.

Organisatsioonides kasutatakse eelkontrolli seoses inim-, materiaalsete ja rahaliste ressurssidega.

Piirkonnas eelkontroll inimressursid saavutatakse organisatsioonides läbi äriliste ja erialaste teadmiste ja oskuste põhjaliku analüüsi, mis on teatud sooritamiseks vajalikud ametlikud kohustused ning kõige ettevalmistatumate ja kvalifitseeritumate inimeste valimine. Veendumaks, et palgatud töötajad on suutelised täitma neile pandud ülesandeid, on vaja kehtestada selle valdkonna minimaalne vastuvõetav haridustase või töökogemus ning kontrollida palgatud töötajate esitatud dokumente ja soovitusi. Paljudes organisatsioonides jätkub personali eelkontroll ka pärast nende tööle võtmist koolituse käigus. Koolitus võimaldab määrata, mida on vaja täiendavalt lisada ja juhtimismeeskond, ja tavalisi täitjaid enne oma tööülesannete tegeliku täitmise alustamist teadmiste ja oskustega, mis neil juba on. Eelkoolitus suurendab tõenäosust, et palgatud töötajad töötavad tõhusalt.

Piirkonnas eelkontroll materiaalsed ressursid läbi viinud:

minimaalsete vastuvõetavate kvaliteeditasemete standardite väljatöötamine ja sissetulevate materjalide nendele nõuetele vastavuse füüsilise kontrolli läbiviimine;

materiaalsete ressursside varude tagamine organisatsioonis piisaval tasemel, et vältida puudust.

Piirkonnas eelkontroll finantsressursid eesmärk on tagada, et kui organisatsioon vajab sularaha, on tal see olemas. Rahaliste vahendite eelkontrolli kõige olulisem vahend on eelarve. Eelarve seab ka kululimiidid ja hoiab seega ära osakonna või organisatsiooni kui terviku sularaha otsa saama.

voolu juhtimine

See viiakse läbi otse töö käigus. Enamasti on tema objektiks alluvad töötajad ja ta ise on traditsiooniliselt nende vahetu ülemuse eesõigus.

Jooksvat kontrolli ei teostata sõna otseses mõttes samaaegselt töö enda tegemisega, vaid see põhineb pärast töö tegemist saavutatud tegelike tulemuste mõõtmisel, mille eesmärk on soovitud eesmärkide saavutamine.

Sel viisil voolu juhtimise teostamiseks vajab juhtimisaparaat tagasisidet - saadud tulemuste kohta andmete hankimise süsteemi.

Enamik organisatsiooni tagasiside juhtimissüsteeme on avatud (mittesuletud) süsteemid. Selliste süsteemide väliseks elemendiks on peajuht, kes seda süsteemi regulaarselt mõjutab, muutes nii selle eesmärke kui ka toimimist. Täiesti aktsepteeritav on käsitleda juhtimist eelkõige kui katset tagada organisatsiooni toimimine tõhusa tagasisidega süsteemina, s.t. süsteemina, mis tagab väljundkarakteristikud etteantud tasemel, hoolimata väliste ja sisemiste kõrvalekaldetegurite mõjust.

Lõplik kontroll

See viiakse läbi teatud aja pärast pärast töö lõppu.

Lõplikud juhtimisfunktsioonid:

organisatsiooni juhtkonna varustamine planeerimiseks vajaliku teabega, kui tulevikus on oodata sarnaste tööde tegemist. Võrreldes tegelikke ja nõutavaid tulemusi, saab juhtkond paremini hinnata, kui realistlikud olid nende plaanid. Samuti võimaldab see protseduur saada teavet tekkinud probleemide kohta ja koostada uusi plaane, et neid probleeme edaspidi vältida;

motivatsiooni parandamine. Kui organisatsiooni juhtkond seostab motivatsioonitasusid teatud sooritustaseme saavutamisega, siis on ilmne, et tegelikku saavutatud sooritust tuleb mõõta täpselt ja objektiivselt. On vaja mõõta tulemuslikkust ja anda asjakohaseid tasusid, "selleks, et sõnastada tulevased ootused tegelike tulemuste ja preemiate vahelise tiheda seose kohta".

Juhtimisprotsess

Kontrolliprotsess koosneb kolmest etapist:

standardite ja kriteeriumide väljatöötamine;

saavutatud tulemuste mõõtmine ja nende võrdlemine kehtestatud standarditega;

vajalike parandusmeetmete võtmine, kui saavutatud tulemused erinevad oluliselt kehtestatud standarditest.

Standardite ja kriteeriumide väljatöötamine

Selles kontrollimenetluse etapis määratakse kindlaks:

tulemusnäitajad;

lubatud hälvete skaala.

Standardid on konkreetsed eesmärgid, mille saavutamisel on edu mõõdetav. Need eesmärgid kasvavad selgelt välja planeerimisprotsessist.

Näide eesmärgist, mida saab kasutada kontrollistandarditena, oleks teenida järgmisel aastal miljon dollarit kasumit.

Toimivusnäitajad on konkreetsete kriteeriumide kogum (antud juhul kasum 1 miljon dollarit ja periood üks aasta), mille väärtuste analüüs võimaldab teil hinnata jõudluse taset.

Toimivusmõõdikute loomine selliste asjade kohta nagu kasum, müük, materjalikulud on suhteliselt lihtne, kuna need on kvantifitseeritavad.

Mõnda organisatsioonide olulist eesmärki ja eesmärki ei saa aga arvudes väljendada. Näiteks on väga raske kvantifitseerida eesmärgina peetavat moraalitõusu, omistades ühele või teisele moraalitasemele numbrilist väärtust või väljendades seda samaväärses summas dollarites.

Kuid tõhusalt tegutsevad organisatsioonid kipuvad ületama eesmärkide kvantifitseerimisega seotud raskusi ja neil õnnestub.

Näiteks saab infot töötajate vaimse taseme ja seisundi kohta erinevate uuringute ja küsitluste kaudu.

Või näiteks töörahulolu standardite kehtestamisel saab tulemuslikkuse mõõdupuuks kasutada vähest koondamiste arvu.

Kui mõned erijuhtumid välja arvata, on organisatsioonidel harva vaja, et nad ei kalduks eesmärgist kriipsugi kõrvale. Tegelikult üks iseloomulikud tunnused Hea juhtimissüsteemi standard on see, et see sisaldab realistlikke tolerantse.

Tolerantside skaala - vahemik, mille piires saadud tulemuste kõrvalekalle kavandatud tulemustest ei tohiks häiret tekitada.

Tõhususe tagamiseks peab kontroll olema ökonoomne. Juhtimissüsteemi eelised peaksid üles kaaluma selle käitamise kulud. Juhtimissüsteemi kulud koosnevad juhtide ja teiste töötajate teabe kogumise, edastamise ja analüüsimise ajakulust, samuti igat tüüpi kontrolli rakendamiseks kasutatavate seadmete kuludest ning seotud teabe säilitamise, edastamise ja otsimise kuludest. probleemide kontrollimiseks..

Peamine probleem on tõeliselt oluliste kõrvalekallete tuvastamine. Nende otsene teisendamine rahaliseks ekvivalendiks, kuigi üsna ilmne, ei ole alati õigustatud.

Näiteks ei tähenda see General Motorsi jaoks midagi, kui nädalane müük on 1 miljon dollarit väiksem kui prognoositud summa. Kuid kui General Motors ei suuda 50-sendise osa kvaliteeti kontrollida, on ta hiljem sunnitud ülevaatamiseks võtma sadu tuhandeid juba müüdud autosid.

Saavutatud tulemuste mõõtmine ja nende võrdlemine kehtestatud standarditega

Selles kontrollietapis läbiviidavad tegevused hõlmavad järgmist:

tulemuste mõõtmine ja kõrvalekallete võrdlemine kavandatud näitajad nende lubatud väärtustega;

teabe edastamine ja levitamine;

teabe hindamine.

Tulemuste mõõtmine

Oluline ülesanne on jälgida, et mõõtmiste kiirus, sagedus ja täpsus oleks kooskõlas jälgitava tegevusega. AT äritegevus Mõõtmiste eesmärk on suurendada kasumit, mitte teha kindlaks, mis täpselt tegelikult toimub.

Näide. Enamik organisatsioone ei teosta inventuuri väga sageli. Kui tootja iga päev materjalide laoseisu ümber arvutab, teab ta täpselt näiteks, kui palju ta varguse tõttu kaotab. Kuid ettevõte ei saa sel juhul midagi muud teha, sest kogu aeg on hõivatud arvutustega. Seetõttu korraldab enamik tootjaid suuri laoseisu, umbes kord kuue kuu jooksul. Nad teavad oma kogemusest, et vargustest tulenevad kahjud jäävad selle perioodi jooksul lubatud piiresse.

Pangad seevastu loevad oma tulusid iga päev, sest raha on ebatavaliselt ahvatlev varastada. Siiski ettevaatlik auditi kontrollid nad teostavad kõiki oma raamatupidamisdokumente üsna harva.

Teabe edastamine ja levitamine. Kontrollisüsteemi efektiivseks toimimiseks on vaja kommunikeerida nii kehtestatud standardeid kui ka saavutatud tulemusi organisatsiooni vastavatele inimestele. Samuti on soovitav olla täiesti kindel, et töötajad saavad kehtestatud standarditest hästi aru. See tähendab, et standardite kehtestajate ja nende täitjate vahel peab olema tõhus suhtlus.

Peamised raskused, mis tekivad kontrollinfo kogumise ja levitamise teel, on seotud erinevate kommunikatsiooniprobleemidega. Kui osa andmetest kogub ja töötleb arvuti, siis suurema osa teabest peab töötlema inimene. Inimese kohalolek selles ahelas on seotud võimaliku informatsiooni moonutamisega, mille alusel tuleks teha otsuseid kontrollivaldkonnas.

Viimastel aastatel on eranditult kvantitatiivse iseloomuga teabe levitamisel saavutatud suurt edu. Nüüd on juhil võimalus saada olulist infot sünteesitud kujul vajalike võrdlustega, mis on tehtud juba peaaegu lähteandmete saabumise ajaks.

Sisekontrollisüsteemis on oluline roll ka raamatupidamis- ja juhtimisinfosüsteemil, sellise kaubamärgi nagu SAP või Oracle olemasolu on positiivne signaal nii investoritele kui audiitoritele.

Tulemuste kohta teabe hindamine. Selle hindamise eesmärk on otsustada, kas on vaja meetmeid võtta ja kui jah, siis kuidas.

Tegevused

Selles kontrolliprotsessi etapis peab juht valima ühe kolmest käitumisviisist:

mitte midagi tegema (kui tegelike tulemuste võrdlemine standarditega näitab, et seatud eesmärgid on saavutatud);

kõrvaldada kõrvalekalle.

Näiteks aastal vahetas tööstusteadusmahuka ettevõtte president nelja aasta jooksul välja või vallandas kolm insenerijuhti. Iga kord tegi ta seda arendusprotsessi tõttu uued tooted firmal läks halvasti. Ta ei arvestanud kunagi võimalusega, et probleemi põhjustasid muud tegurid, millest osa olid insenerijuhist sõltumatud. Hilisem olukorra analüüs ettevõtte omandanud ettevõtte administratsiooni poolt viis just sellisele järeldusele. Tema hinnangul tekkisid probleemid erinevate tegurite koosmõjul, sh ebasobivate mitteformaalsete normide olemasolu, teatud tüüpi formaalse kooskõlastuse puudumine ning ettevõtte presidendi spetsiifiline suhtumine sellesse kõigesse. Neid järeldusi kinnitas tõsiasi, et kõik kolm endist direktorit tegid edukas karjäär inseneri- ja tehnikaosakondade juhatajana teistes kõrgtehnoloogia valdkonnas tegutsevates tööstusettevõtetes.

Revideerige standard (mõnikord ei pruugi standardid ise olla realistlikud, kuna need põhinevad plaanidel ja plaanid on ainult tulevikuprognoosid. Plaanide ülevaatamisel tuleks ka standardid üle vaadata).

Näiteks, kui peaaegu kõik müüjad ületavad oma kvoote 50%, siis on see tõenäoliselt liiga madal kvoot ja see ei saa olla vastuvõetava jõudluse standardiks .

Seadke tähenduslikud standardid, mida töötajad tajuvad.

Inimesed peavad tundma, et nende töötulemuste hindamiseks kasutatavad standardid kajastavad nende tööd tõeliselt õiglaselt ja õiglaselt. Lisaks peavad nad mõistma, kuidas ja kuidas nad aitavad oma organisatsioonil selle olulisi eesmärke saavutada. Kui töötajad näevad, et kehtestatud kontrollistandardid ei ole täielikud ja objektiivsed või lihtsalt "kirpude püüdmine", siis võivad nad neid ignoreerida ja tahtlikult rikkuda või kogevad väsimust ja pettumust.

Samuti peavad juhid püüdlema selle poole, et nende seatud standardid oleksid siiralt aktsepteeritud ja heaks kiidetud nende inimeste poolt, kelle tegevuse nad määravad. Nagu me juba märkisime, usuvad mõned autorid, et standardite vastuvõetavuse suurendamiseks on vaja, et töötajad ise osaleksid nende väljatöötamises. Ühes uuringus näidati, et töötajate reaalne osalemine otsuste väljatöötamises ja eesmärkide kujundamises eelarve koostamise etapis tõi kaasa töötajate oluliselt intensiivsema kaasamise organisatsiooni töösse selle eesmärkide saavutamiseks. Kirjeldame konkreetseid meetodeid töötajate kaasamiseks standardite kehtestamisse, kui võtame arvesse tulemusjuhtimist ja nullpõhist eelarvestamist.

Seadistage kahepoolne suhtlus

Kui alluval on kontrollisüsteemiga probleeme, siis peaks ta saama neid avalikult arutada, kartmata, et juhtkond selle peale solvub. Iga juht, kes kontrollib organisatsiooni, peaks oma alluvatega ausalt arutama, milliseid oodatavate tulemuste väärtusi igas kontrollivaldkonnas standarditena rakendatakse. Selline suhtlus peaks suurendama tõenäosust, et töötajad saavad täpselt aru kontrolli tegelikust eesmärgist ja aitama tuvastada varjatud puudusi kontrollisüsteemis, mis pole selle loojatele ettevõtte tippjuhtkonna poolt ilmselged.

Vältige liigset kontrolli.

Juhtkond ei tohiks oma alluvaid mitme kontrollivormiga üle koormata, vastasel juhul kulutab see kogu nende tähelepanu ning viib täieliku segaduse ja kokkuvarisemiseni. Peamine küsimus, mida igat tüüpi kontrolli kasutusele võtta, on järgmine: "Kas see on vajalik, et vältida või vältida olulisi kõrvalekaldeid soovitud tulemustest?" Lisaks ei tohiks kontrolörid – juhid tööd sagedamini ja hoolikamalt kui vaja kontrollida. Vastasel juhul võib see arusaadavatel põhjustel olla lihtsalt tüütu.

Seadke karmid, kuid saavutatavad standardid.

Kontrollimeetmete kavandamisel on oluline arvestada motivatsiooniga. Selge ja täpne standard loob sageli motivatsiooni, öeldes töötajatele täpselt, mida organisatsioon neilt ootab. Motivatsiooniootuste teooria kohaselt saab inimesi aga motiveerida töötama ainult nende eesmärkide saavutamiseks, mida nad kipuvad realistlikuks pidama. Seega, kui standardit peetakse ebarealistlikuks või ebaõiglaselt kõrgeks, võib see hävitada töötajate motiivid. Samamoodi, kui standard on seatud nii madalale, et seda pole raske saavutada, võib see asjaolu avaldada motiveerivat mõju inimestele, kellel on kõrge tase vajadus kõrge jõudluse järele. Hea juht tunnetab erinevusi alluvate vajadustes ja võimetes ning seab nendele erinevustele tuginedes standardeid.

Tasu standardi saavutamise eest

Kui organisatsiooni juhtkond soovib, et töötajad oleksid motiveeritud andma organisatsioonile endast parima, peavad nad neid kehtestatud tulemusstandardite saavutamise eest õiglaselt premeerima. Ootusteooria kohaselt on tulemuslikkuse ja tasu vahel selge seos. Kui töötajad seda seost ei tunne või tunnevad, et tasu on ebaõiglane, võib nende tootlikkus tulevikus langeda.

Kontrolli käitumuslikud aspektid

Inimesed on kontrolli lahutamatu osa, nagu ka kõigi teiste juhtimisetappide puhul. Seetõttu peab juht kontrolliprotseduuri väljatöötamisel arvestama inimeste käitumisega.

Kontrolli tahtlik ilmumine

Kontrolliprotsessi selgeks ja nähtavaks tegemise soovi taga ei ole mitte vigade või pettuste tabamine, vaid nende ärahoidmine. Juhid loodavad, et töötajad, teades, et kontrollid on olemas ja toimivad tõhusalt, püüavad teadlikult vältida vigu, küsitavaid tehinguid jms.

Näiteks hoiatatakse iga pangatöötajat, kes tehinguid teeb, ühemõtteliselt, et iga panga dollar peab iga päev kontodelt läbi käima. Rahakontosid kontrollivad ja kontrollivad sageli kõrgemad töötajad, nagu hoiatuses kirjas. Samuti ei tee keegi saladust tehastes korrapärasest tootekvaliteedi kontrollist. Need firmade töötajad, kellel on õigus väljastada laene või allkirjastada tšekke, teavad kindlalt, et kõik finantsaruanded sõltumatud audiitorid kontrollivad hoolikalt.

Juhtimissüsteemi toimimise nähtavuse kõrvalsaadus on tahtmatud häired inimeste käitumises.

Kontrollile orienteeritud käitumine

See on töötajate kalduvus rõhutada tööd piirkondades, kus mõõtmisi tehakse, ja jätta tähelepanuta need, kus neid mõõtmisi ei tehta.

Tavaliselt teevad alluvad kontrollimisel seda, mida ülemused neilt näha tahavad.

Juhtimissüsteem tuleb seda efekti silmas pidades hoolikalt kavandada, vastasel juhul suunab see töötajaid kontrollmõõtmistel hea välja nägema, mitte aga üldse organisatsiooni eesmärke saavutama.

Näiteks võib selline probleem mõnikord tekkida, kui hinnata rändmüüjate tööd ainult nende müügimahu põhjal. Kogenud müüjad teavad, et kõne kohta, mida nad juba teavad, müüb tõenäolisemalt nende toodet kui helistamine võõrasse kohta. Seega, kui nende müüdud kaupade dollarikogus on ainus nende toimivuse mõõt, keskenduvad müüjad oma jõupingutused neile juba tuttavatele klientidele, hoolimata potentsiaalsetest klientidest. Kui organisatsiooni üldiste eesmärkide hulka kuulub ka turuosa suurendamine, mida on võimalik saavutada vaid uute klientide meelitamisega, siis on ilmne, et müügimeeste selline käitumine võib kaasa tuua negatiivsed tagajärjed. Seega, kui konkureerivad ettevõtted oma turuosa edukalt suurendavad, väheneb selle organisatsiooni osatähtsus järk-järgult.

Kasutamatu teabe saamine

Kontroll võib julgustada inimesi andma organisatsioonidele sobimatut teavet.

Näiteks võivad juhid püüda seada madalaid eesmärke, suurendades nende tegeliku saavutamise tõenäosust ja saades aruandlusperioodil preemiaid.

Koordineerimine

Koordineerimine– ühtlustamine, ühtlustamine (kontseptsioonide, tegevuste, koostisosad midagi jne).
(Tänapäevane võõrsõnade sõnastik.-M., 2001)

Kontrolli all koordineerimine- süsteemi erinevate elementide töö tõhustamine ja koordineerimine nende protsessis ühistegevus, juhtimisprotsessi keskne funktsioon, mis tagab selle järjepidevuse ja järjepidevuse. Koordineerimise põhiülesanne on saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös, luues nende vahel ratsionaalsed sidemed (kommunikatsioonid).

Nende linkide olemus võib olla väga erinev, kuna see sõltub koordineeritud protsessidest. Kõige sagedamini kasutatakse aruandeid, intervjuusid, koosolekuid, arvutisuhtlust jne. Nende ja teiste suhtlusvormide abil luuakse organisatsiooni allsüsteemide vaheline interaktsioon, manööverdatakse ressursse, ühtsus ja koordineeritakse juhtimisprotsessi kõiki etappe (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll), samuti tegevusi. on tagatud.

Dokumendivoo koordineerimise ja korralduste täitmise kontrollimise osakonna eeskiri

Föderaalse riigikassa büroo

I. Üldsätted

1. Riigikassa büroo dokumendivoo koordineerimise ja korralduste täitmise järelevalve osakond (edaspidi osakond) on riigikassa büroo (edaspidi amet) struktuuriline allüksus, mis on loodud. föderaalkassa volituste rakendamise tagamiseks ühtse bürootöö ja arhiivitoe korraldamise süsteemi toimimise, dokumendivoo korraldamise ja kontrollimise, juhiste täitmise kontrolli föderaalkassas.

Osakond luuakse ja likvideeritakse föderaalse riigikassa korraldusel.

2. Osakonda juhib föderaalkassa korraldusega sellele ametikohale määratud juhataja.

3. Osakonnajuhatajal on asetäitjad vastavalt koosseisu nimekirjale.

4. Osakond juhindub oma tegevuses:

Õigusaktid ja normatiivaktid Venemaa Föderatsioon;

föderaalkassa määrused;

Administratsiooni eeskirjad;

käesoleva määrusega.

II. Võimud

5. Osakonnal on järgmised volitused:

5.1. tagab posti-, kullerside ja telekommunikatsiooni teel saadud sissetuleva kirjavahetuse vastuvõtmise, arvestuse, registreerimise, esmase töötlemise ja esialgse läbivaatamise, tuues sissetuleva kirjavahetuse föderaalse riigikassa juhtkonda, struktuurijaotused;

5.2. tagab registreerimise õigsuse, väljamineva kirjavahetuse registreerimise ja kiire saatmise selle adressaatidele;

5.3. tagab föderaalkassa juhtkonna juhiste eelnõude koostamise dokumentide täitmise kohta;

5.4. suhtleb föderaalriigi ühtse ettevõttega "Post of Russia" föderaalse riigikassa kirjavahetuse vastuvõtmise ja saatmise korraldamisel;

5.5. toob föderaalkassa juhtkonna nimel föderaalseid põhiseaduslikke seadusi föderaalkassa keskaparaadi osakondadesse, föderaalseadused, Vene Föderatsiooni presidendi dekreedid, korraldused ja juhised, Vene Föderatsiooni valitsuse resolutsioonid, korraldused ja juhised, föderaalsele riigikassale laekunud materjalid Vene Föderatsiooni valitsuse ja valitsuse presiidiumi koosolekutel läbivaatamiseks , Riigiduuma, Vene Föderatsiooni Föderaalassamblee föderatsiooninõukogu, Vene Föderatsiooni raamatupidamiskoja materjalid, föderaalse riigikassa juhtkonna juhised nimetatud dokumentide kohta;

5.6. korraldab Föderaalkassa keskasutuse kohtuasjade koondnomenklatuuri koostamise, koordineerimise ja kinnitamise tööd ning tagab kontrolli riigikassa dokumentide vormistatud paberimajanduse omandamise ja ohutuse üle, korraldab tööd nende arvestuse ja kasutamise alal, viib läbi dokumentide väärtuse uurimine ja lõppenud säilitustähtajaga asjade hävitamiseks määramine;

5.7. tagab alalise säilitusaja dokumentide ja Föderaalkassa keskasutuse personali dokumentide ohutuse, Föderaalkassa tegevuses moodustatud Vene Föderatsiooni Arhiivifondi dokumentide koostamise ja üleandmise riiklikuks säilitamiseks Vene Föderatsiooni riigiarhiivis;

5.8. korraldab tööd ajutiste hoiutähtaegade juhtumite ettevalmistamisel ja üleandmisel hoiule, tagab koostoime

föderaalriigi institutsiooniga "Venemaa riigikassa tegevuse toetamise keskus" föderaalkassa keskasutuse ajutise säilitamise perioodi arhiividokumentide vastuvõtmiseks ja üleandmiseks föderaalriigi institutsiooni "Venemaa riigikassa toetamise keskus" arhiivi. Venemaa riigikassa tegevus", nende säilitamine, kasutamine ja hävitamine;

5.9. tagab kodanike ja organisatsioonide suuliste ja kirjalike pöördumiste vastuvõtmise, arvestuse ja registreerimise, korraldab tööd nende läbivaatamisel, võtab kokku teabe läbivaatamise käigu ja tulemuste kohta ning saadab teabe Föderaalkassa juhile, Venemaa rahandusministeeriumile, Vene Föderatsiooni presidendi kantselei kodanike ja organisatsioonide kaebustega töötamiseks, paigutab föderaalse riigikassa ametlikule veebisaidile ning registreerib, registreerib ja saadab taotlustele vastuseid;

5.10. esitab riigikassa juhile ja tema asetäitjatele operatiivteavet, kirjavahetust, juhiseid ja muid materjale, mille kohta on vaja otsust teha;

5.11. edastab Föderaalkassa keskasutuse asjaomastele struktuuriüksustele Föderaalkassa juhi juhised ja juhised, jälgib nende õigeaegset täitmist, sealhulgas teeb kokkuvõtliku teabe juhiste täitmise edenemise ja tulemuste kohta ning teavitab juhtkonda riigikassa juhi korraldustest ja korraldustest. föderaalne riigikassa selle kohta;

5.12. teostab föderaalkassa põhitegevuste, haldus- ja majandusküsimuste ning regulatiivse iseloomuga korralduste andmebaasi registreerimist, vastutustundlikku säilitamist ja haldamist automatiseeritud dokumendihaldussüsteemis;

5.13. teostab sõlmitud riigilepingute, föderaaleelarve vahendite paigutamise pangahoiustele, pangakontodele, teabetoe ja suhtluse, koostöö, koolituse ja töökohakoolituse registreerimise, arvestuse ja säilitamise töid, nagu samuti tagasiostulepingud;

5.14. teostab föderaalkassa juhi allkirjaga föderaalkassa teabe ja metoodiliste kirjade registreerimist, arvestust ja säilitamist;

5.15. tagab föderaalkassas kantseleitööd reguleerivate norm- ja metoodiliste dokumentide väljatöötamise ja rakendamise ning annab metoodilist abi dokumentide ringluse ja dokumentide arhiivisäilitamise korraldamisel Föderaalkassa keskasutuses ja Föderaalkassa territoriaalsetes asutustes;

5.16. pakub föderaalkassas metoodilist tuge ja kontrolli automatiseeritud dokumendihaldussüsteemi töö korraldamise üle;

5.17. korraldab Föderaalkassa (TsEK) Keskekspertide Komisjoni tööd, valmistab ette materjalid TsEK-i koosolekutel arutamiseks;

5.18. töötab välja ja rakendab meetmeid töövoo vähendamiseks dokumentidega töötamise vormide ja meetodite ratsionaalse korraldamise, nende ühtlustamise ja standardimise kaudu;

5.19. tagab osakonna pädevuse piires kodanike pöördumiste õigeaegse ja täieliku läbivaatamise ning juriidilised isikud, nendele kaebustele vastuste ettevalmistamine Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud tähtaja jooksul;

5.20. pakub organisatsiooni sisse õigel ajal bürootöö osakonnas, osakonna tegevuses moodustatud arhiividokumentide soetamine, säilitamine, arvestus ja kasutamine;

5.21. osaleb riigisaladust moodustava teabe saladuse ja kaitse režiimi tagamise meetmete väljatöötamises ja rakendamises osakonnas;

5.22. kasutab muid föderaalkassa korraldustega kehtestatud volitusi.

III. Vastutus

6. Käesolevas eeskirjas sätestatud volituste nõuetekohase ja õigeaegse täitmise eest osakonna poolt vastutab osakonnajuhataja.

7. Osakonnajuhataja vastutab isiklikult:

7.1. käesoleva eeskirja II jaos sätestatud volituste teostamine;

7.2. viseeritud ja allkirjastatud dokumendid;

7.3. Ameti juhtkonna dokumentide ja juhiste õigeaegset ja kvaliteetset täitmist;

7.4. osakonna töötajate poolt ametliku teabe mitteametlikel eesmärkidel kasutamise takistamine;

7.5. osakonna töötajate poolt föderaalse riigikassa keskbüroo ametliku korralduse järgimine.

8. Osakonna töötajate vastutus on kehtestatud ametijuhendiga.

Koordineerimine ja kontroll juhtimissüsteemis. Juhtkonna infotugi.

Koordineerimine ja kontroll läbivad kõik muud juhtimisfunktsioonid. Võttes ükskõik millise juhtimisotsused, peab juht samal ajal mõtlema, kuidas ta nende elluviimist koordineerib ja kontrollib. Allpool toodud praktilises ülesandes käsitletakse juhtfunktsiooni näitajate arvutamise näitel majanduslik efektiivsus.

Et kontrollida majanduslikku tõhusust mitmel

ettevõtetes võeti kasutusele näitajate arvutamise metoodika: tööviljakus; müüdud kaupade, toodete, tööde, teenuste tasuvus; varade tootlus; käibekapitali käive.

Näitajad arvutati aasta tulemuste põhjal, vastavalt bilansi esimese ja teise vormi andmetele.

Kontroll on reeglina seotud võimuga, "käsku", "püüda", "süüdi mõista", "haarata". Selline juhtimise idee viib juhtimisfunktsiooni põhisisust eemale.

Mõiste "kontroll" (kontrollimine) kui omalaadne haldustegevus väljub kontrolli mõistest. Lisaks sisaldab see juhi aktiivset tegevust – juhtimist.

Kõige üldisemal viisil kontroll võib defineerida kui tegelikult saavutatud tulemuste mõõtmise (võrdlemise) kavandatud tulemustega.

Definitsioonist nähtub, et kontrollil on vähem pistmist töötajatele korralduste andmisega, vaid pigem organisatsiooni visandatud plaanide elluviimise edukuse hindamise ning sise- ja väliskeskkonna vajaduste rahuldamise protseduuriga.

Sõna "kontroll" (alates fr. kontrolli- tšekk) kasutati algselt raamatupidamises praktika kajastamiseks majanduslik tegevus organisatsioonid. Just seda tähendust kasutavad mõned juhid ja äriteoreetikud.

Kõikide juhtimissüsteemide loomisel tuleks lähtuda järgmistest põhinõuetest-kriteeriumitest (joonis 4.6):

1. avalikustamise kontroll- tähendab, et organisatsiooni (divisjonid, töötajad) eduka toimimise vältimatuks tingimuseks on kontrolli tulemuste viimine kontrollitavatele kontrolliobjektidele;
2. kontrolli tõhusust- tehakse kindlaks kontrolli edukus, kasulikkus (kontrolliprotsessis tuvastatud puuduste tuvastamise ja kõrvaldamisega kaasnevate kulude vähendamine; kontrollikulude, personali- ja juhtimisseadmete kulude vähendamine);
3. mõju inimestele- selgub küsimus, milliseid reaktsioone rakendatud kontrollitehnoloogia põhjustab: positiivseid stiimuleid või negatiivseid, stressirohke reaktsioone (tööjõu demotivatsioon);
4. kontrollülesannete täitmine- kontroll peaks määrama kokkulangevused või kõrvalekalded organisatsiooni juhtimissüsteemis; aidata kaasa kõrvalekallete kõrvaldamisele, tõhusate lahenduste väljatöötamisele;
5. kontrolli piiride määratlemine- tõrjemeetmeid ei saa läbi viia ilma piiranguteta. Kontrollitud segmentide pikkus peaks võimaldama tuvastada kõrvalekaldeid kõige varasemas etapis. Vajalik on järgida kehtivate õigusaktidega määratud kontrollinorme;
6. süstemaatiline kontroll- hallatava süsteemi hindamine ei peaks toimuma aeg-ajalt, vaid süstemaatiliselt kõikidel juhtimisetappidel ja -tasanditel.

Seal on järgmist tüüpi kontrolli.

Eelkontroll. See meenutab jäämäge, millest enamik, nagu teate, on peidus vee all. Seda seetõttu, et mõned juhtimise aspektid võivad olla muude juhtimisfunktsioonide hulgas varjatud.

Eelkontrolli kutsutakse, kuna see viiakse läbi enne tegelikku töö algust. Peamine eelkontrolli teostamise vahend on teatud reeglite, protseduuride ja käitumisjuhiste rakendamine (mitte loomine, nimelt rakendamine).

Organisatsioonides kasutatakse eelkontrolli kolmes võtmevaldkonnas: inim-, materiaalsed ja finantsressursid. Personalivaldkonnas saavutatakse kontroll läbi nende äriliste ja erialaste teadmiste ja oskuste analüüsi, mis on vajalikud organisatsiooni konkreetsete ülesannete täitmiseks. Materiaalsete ressursside valdkonnas - kontroll tooraine kvaliteedi üle; rahaliste vahendite vallas on eelkontrollimehhanismiks eelarve selles mõttes, et see annab vastuse küsimusele, millal, kui palju ja milliseid vahendeid (sularaha, mittesularaha) organisatsioon vajab.

Eelkontrolli käigus on võimalik eri punktides tuvastada ja ette näha kõrvalekaldeid standarditest. Sellel on kaks sorti: diagnostiline ja terapeutiline.

Diagnostiline juhtimine hõlmab selliseid kategooriaid nagu arvestid, võrdlusnäitajad, hoiatussignaalid jne, mis näitavad, et organisatsioonis on midagi valesti.

Terapeutiline kontroll võimaldab mitte ainult tuvastada kõrvalekaldeid standarditest, vaid võtta ka parandusmeetmeid.

1. voolu juhtimine. See viiakse läbi töö käigus. Enamasti on tema objektiks töötajad ja ta ise on nende vahetu ülemuse eesõigus. See võimaldab välistada kõrvalekaldeid kavandatud plaanidest ja juhistest.

Voolu juhtimiseks vajab juhtseade tagasisidet. Kõikidel tagasisidesüsteemidel on eesmärgid, kasutatakse sisemiseks kasutamiseks väliseid ressursse, jälgitakse kõrvalekaldeid ettenähtud eesmärkidest, korrigeeritakse kõrvalekaldeid nende eesmärkide saavutamiseks.

3. Lõplik kontroll. Sellise kontrolli eesmärk on aidata vältida vigu tulevikus. Lõppkontrolli osana kasutatakse tagasisidet pärast töö tegemist (praegusega - selle rakendamise käigus).

Kontrollimenetluses on kolm erinevat etappi.

1. A etapp – standardite kehtestamine

Standardid on konkreetsed eesmärgid, mille suhtes edu on mõõdetav. Need eesmärgid "kasvavad" selgelt välja planeerimisprotsessist. Esimeses etapis on vaja kindlaks määrata ajaline raamistik ja konkreetne kriteerium, mille alusel tööd hinnatakse. See on tõhusus. Tulemusnäitaja määrab täpselt, mida tuleb püstitatud eesmärkide saavutamiseks saavutada.

2. B-etapp - saavutatud tulemuste võrdlemine kehtestatud normidega

Selles etapis peab juht kindlaks tegema, kuidas saavutatud tulemused vastavad tema ootustele. Samas tuleb langetada veel üks väga oluline otsus: kui aktsepteeritavad ja ohutud on tuvastatud kõrvalekalded standarditest. See tegevus on kõige nähtavam ja seisneb hälvete skaala määramises, infoedastuse tulemuste mõõtmises ja selle hindamises.

3. B-etapp – vajalike parandusmeetmete võtmine

Kuigi kontroll on oluline, võib see olla üsna kulukas. Seetõttu tuleb otsustada, millist tüüpi kontrolli rakendada, hoolikalt kaaluda. Sellega seoses tuleks kontrolli korraldamisel ja läbiviimisel arvesse võtta mitmeid tegureid ja vastata järgmistele küsimustele:

Kas töötajad mõistavad organisatsiooni eesmärke?

• Kas juhtimissüsteem pakub olulisi, mitte triviaalseid mõõtmisi?

Kas praegune kontrollisüsteem annab juhtidele teavet, mille alusel mõistliku aja jooksul tegutseda?

Kuigi lõppkontroll viiakse läbi liiga hilja, et probleemidele nende tekkimise hetkel reageerida, annab see esiteks juhtkonna infot planeerimiseks, kui tulevikus on oodata sarnaseid töid, ning teiseks aitab see kaasa motivatsioonile.

Organisatsiooni kontrolli abil saate lahendada järgmisi ülesandeid:

Organisatsiooni tegeliku arenguseisundi kindlaksmääramine;

Kontrollitoimingute elluviimise käigus tekkivate vigade ja valearvestuste ennetamine, nende tekkimise tingimuste ja põhjuste väljaselgitamine;

poolt antud tellimuste täitmise kvaliteedi ja õigeaegsuse hindamine kontrollsüsteem;

Reservide ja uute võimaluste väljaselgitamine organisatsiooni arendamiseks;

Positiivse kogemuse väljaselgitamine juhtimisprobleemide lahendamisel, hetkeolukorra arvestamine, kasutamata reservide avamine;

Lähtuvalt kontrolli tulemustest praktilise abi osutamine kontrollitavale.

Infotugi juhtimisele toimub vajaliku teabe edastamisega vajalikku kohta kehtestatud korra alusel etteantud sagedusega. igas organisatsioonis on andmeid, teavet ja teadmisi, mis on salvestatud füüsilisele andmekandjale ja töötajate teadmistesse. Organisatsiooni inforessursse, mis on salvestatud materiaalsele andmekandjale, nimetatakse formaliseeritud, töötajate teadmistes talletatud - mitteformaliseerituks (joonis 17.1). Osa vormistatud teabest vormistatakse dokumentidena (plaanid, taotlused, korraldused, aruanded jne) või on dokumenteerimata kujul (heliinfo, arvutiprogrammid, foto, film, videoinfo jne).

Laiemas mõttes mõistetakse dokumenti kui materiaalset kandjat, millele on salvestatud teave mis tahes vorm-vormis tekst, helisalvestis, pilt ja (või) nende kombinatsioon - millel on selle tuvastamist võimaldavad üksikasjad ning mis on mõeldud ajas ja ruumis edastamiseks avalikuks kasutamiseks ja säilitamiseks. Juhtimispraktikas ei defineerita mõistet "dokument" nii laialt. Sel juhul all dokument viitab paberkandjal või elektrooniline vorm, mis on koostatud vastavalt teatud reeglitele ja kinnitatud viisil, mis kinnitab mis tahes fakti või õigust millegi juhtimiseks kasutatavale asjale.

Riis. 17.1. Organisatsiooni inforessursid

Dokumendivoog- süsteem dokumentide loomiseks, tõlgendamiseks, edastamiseks, vastuvõtmiseks ja arhiveerimiseks, samuti nende täitmise jälgimiseks ja volitamata juurdepääsu eest kaitsmiseks (st dokumentide haldamiseks koostamise ja kasutamise kord).

Under menetlust mõistetakse dokumentidega toimingute tingimuslikku jada. Juht kasutab ka dokumenteerimata infot, mille jaoks on kehtestatud vastavad protseduurid. Juhtkonna teabetoes eristatakse dokumente:

o nime järgi:

Juhised;

Telegrammid, telefonisõnumid;

Rakendused;

Käsud, juhised, otsused, juhised, ülesanded, protokollid;

retseptid;

Märkmed, aktid, kviitungid;

Omadused;

Abi;

Sertifikaadid jne;

o materjalikandja tüübi järgi:

Paber (kirjalik, graafiline jne);

Elektroonilised dokumendid.

Arenduses teabe tugi järk-järgult arenesid välja teatud dokumendikompleksid - dokumentatsioonisüsteemid, millest peamised on: juhtimisdokumentatsiooni süsteem, alusdokumentatsiooni süsteem, põhitegevuse dokumentatsioonisüsteem jne. Haldusdokumentatsiooni süsteem (osa juhtimisdokumentatsiooni süsteemist) koosneb näiteks juhtimisotsuseid fikseerivatest dokumentidest (määrus, otsus, korraldus, juhend, juhend, juhend) ning lisadokumentatsiooni süsteem dokumentatsioonist raamatupidamine ja aruandlus.

Organisatsioonis loodud mitmesugused dokumendid, mis on erineva tüübi ja eesmärgiga, on mõeldud nii välissuhete elluviimiseks kui ka kasutamiseks puht-siseses tegevuses kõigis erinevates aspektides.

Seega toimub juhtimisinfo tugi raames infosüsteem organiseerimine (inforing) dokumenteerimata ja dokumenteeritud teabe kasutamise kaudu, samuti vormistamata teabe alusel. teabeallikad(töötajate isiklikud teadmised), kasutades spetsiaalseid tehnoloogiaid teabe kogumiseks, edastamiseks, säilitamiseks, töötlemiseks ja esitamiseks (joonis 17.2).

Riis. 17.2. Juhtimisteabe tugi

Teabe tugi juhtimistegevused peaks arvestama kehtivaid seadusandlikke ja regulatiivseid piiranguid, siseregulatsiooni vajadust, tagama vajaliku turvataseme tehniliste vahendite kasutamisel vastavate meetmete raames. infotehnoloogiad ja infoturbe taset.

Juhtimisinfo toe normatiivne ja metoodiline baas on seaduste, normatiivaktide ja metoodiliste dokumentide kogum, mis reguleerib dokumentide loomise tehnoloogiaid, nende töötlemist, säilitamist ja kasutamist organisatsiooni jooksvas tegevuses.

Juhtimise normatiivne ja metoodiline baas sisaldab:

o Vene Föderatsiooni õigusaktid teabe ja dokumentatsiooni valdkonnas;

o Vene Föderatsiooni presidendi dekreedid ja korraldused, Vene Föderatsiooni valitsuse resolutsioonid ja korraldused, mis reguleerivad föderaalse tasandi dokumentidega töötamise küsimusi;

o föderaalsete täitevvõimude (ministeeriumid, komiteed, talitused, asutused jne) õigusaktid nii tööstusharu kui osakondliku iseloomuga;

o Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste ja nende territoriaalsete üksuste esindus- ja täitevorganite õigusaktid, mis reguleerivad dokumentidega töökorraldust;

o regulatiivse ja juhendava iseloomuga õigusaktid, samuti õppematerjalid asutuste, organisatsioonide ja ettevõtete dokumentidega töötamise kohta;

o osariigi standardid dokumenteerimiseks;

o ühtsed dokumentatsioonisüsteemid;

o ülevenemaalised klassifikaatorid tehniline, majanduslik ja sotsiaalne teave;

o riigisüsteem dokumentatsioonihalduse tugi (GSDM). Põhinõuded dokumentidele ja dokumentatsiooni tugiteenustele;

o määrused dokumentide arhiivihoiu korralduse kohta.

Kontroll

Vajadus kontrolli järele

Kontroll on protsess, mille käigus mõõdetakse ja hinnatakse organisatsiooni tegelikku trajektoori ning võrreldakse seda kavandatud trajektooriga, mis võimaldab teil eesmärki saavutada.

Kontrolliprotsessi peamised etapid on järgmised:

normatiivse trajektoori või võrdlusaluse seadmine, samuti peamised ajaetapid (kontrollsagedus);

tuvastamine tegelikud väärtused mõõdetud parameetrid (karakteristikud);

kontrollitavate parameetrite tegelike väärtuste võrdlus baasväärtustega (planeeritud); kõrvalekallete ulatuse ja põhjuste analüüs;

· planeeritud trajektoori korrigeerimise vajaduse põhjendamine (võrdlusalused);

Meetmete rakendamine, mis pakuvad mõistlikke kohandusi.

Kontroll algab organisatsiooni missiooni sõnastamisest, selle eesmärkide, struktuuri määratlemisest. Tegeliku trajektoori kavandatust kõrvalekaldumise põhjused on järgmised:

muutused väliskeskkonnas (näiteks uute prioriteetide esilekerkimine - avalike hüvede tootmine, keskkonnanõuetega arvestamine, uued kasvukeskused);

Muutused sisekeskkonnas (muutused tehnoloogias, organisatsiooni struktuuris jne);

Subjektiivse teguri mõju: inimeste erinevus põhjustab nende erinevaid reaktsioone teatud sündmustele, mis muudab tulemuste ennustamise keeruliseks.

Kontrolli tulemusi kasutatakse operatiivotsuste tegemisel kuni protsessi lõpuni. Sel juhul tehakse esiteks kindlaks organisatsiooni tegelik seisund ja võrreldakse seda kavandatuga. Teiseks hinnatakse kõrvalekallet kavandatust, sh ajaliselt, sh arengu mahajäämust või edasiminekut kavandatud trajektooriga võrreldes. Näiteks on organisatsiooni eesmärk kahe aasta jooksul kahekordistada toote A müüki.Planeeritud trajektoor näeb esimesel aastal ette 40% müügikasvu, kuid tegelikult kasvas see 60%. Sellise positiivse kõrvalekalde põhjuseks võib olla toote uus tarbijasegment, mida ei võeta arvesse turuuuring. Kontrolli tulemused võimaldavad korrigeerida esialgset eesmärki müügi suurendamise või varem seatud eesmärgi saavutamiseks kuluva aja vähendamise suunas.

Kontrolli tüübid

Peamised kontrollitüübid on esialgne, jooksev ja lõplik.

Eelkontroll viiakse läbi plaanide väljatöötamise ja vormistamise etapis organisatsiooniline struktuur. Kontrollitakse teatud reeglite, protseduuride, plaanide väljatöötamise juhiste rakendamise täpsust, organisatsiooni struktuuri kujunemist.

Jooksev kontroll hõlmab enda otseste alluvate töö tulemuste kontrollimist juhi poolt. Sellise kontrolli põhiülesanne on tegeliku trajektoori (oleku) kõrvalekallete õigeaegne tuvastamine kavandatust (absoluutsed ja suhtelised väärtused) ja tagasiside andmine.

Riis. 2

Lõppkontrollis kasutatakse tagasisidet pärast töö lõpetamist, st edastatakse teave lõpptulemuse kohta. Kas tuvastatud vigu on võimalik parandada, teha vajalikud kohandused, kui töö on juba lõpetatud? Kui ei, siis miks siis lõplik kontroll?

Lõppkontrolli käigus saadud infot kasutatakse tulevastel perioodidel – kui sarnane olukord ja ülesanded korduvad. Olukorra muutmisel, uute probleemide lahendamisel tuleb arvestada ka juba omandatud kogemustega. Seda teavet tuleks esinejate motivatsiooni korraldamisel arvesse võtta.

Juhtimisprotsess

Kontrolliprotsess hõlmab kolme peamist etappi: standardite ehk võrdlusbaaside seadmine; tegelike andmete võrdlemine baasiga; sobitamise toimingud.

Standardite põhinõue on nende väärtuse (taseme) ja aja kindlus. Pika protsessi korral on soovitatav kehtestada ajavahemike kaupa jaotatud standardid.

Kontrolliprotsessis kasutatakse otsest (otset) ja kaudset hinnangut. Viimasel juhul on võimalikud moonutused. Näiteks elanikkonna toidukaupade tarbimise struktuuris suureneb kartuli ja leiva osatähtsus lihatoodete suhtes. See ei ole alati tingitud leiva ja kartuli hinna langusest või elanikkonna armastusest nende toodete vastu. Vastupidi, kartuli ja leiva hinnad võivad isegi tõusta, kuid aeglasemalt kui lihatoodete hinnad. Kallimad tooted asenduvad odavamate vastu. Või teine ​​näide on töötajate voolavuse vähenemine. Mis on põhjus - sotsiaalpsühholoogilise kliima parandamine meeskonnas, tööga rahulolu taseme tõus? Või üldine tootmise langus, tööpuuduse kasv ja hirm töökoha kaotamise ees?

Võrdlusetapis võivad kontrolliobjektid olla praegused tulemused ja reserv tulevikuks. Sageli on need punktid vastuolulised. Näiteks aktsia hinna määravad hetketulemused, olenevalt makstud dividendide suurusest. Samas on teada, et aktsia on tõend selle kohta, et aktsionär kuulub teatud osa organisatsiooni omandist. Ja jooksvate maksete kasv toob kaasa selle kinnisvara väärtuse kasvu aeglustumise.

Hindamise ja võrdluse tulemuste põhjal on vaja teha otsus: mis on olulisem - tuvastatud kõrvalekalletest ja kasutamata võimalustest tulenev kahju või tuvastatud kõrvalekalletele reageerimise kulud? Seetõttu on soovitav jätta teatud "vabaduse koridor" kontrollitavatele parameetritele ja reageerimiseks kõrvalekalletele, mis väljuvad sellise "koridori" piiridest. Näiteks, üldkoosolek aktsionäridel on õigus otsustada, et igasugune kahju, olenemata selle suurusest, on aktsionäride erakorralise koosoleku põhjuseks. Koostude hoidmise kulud võivad aga mitu korda ületada võimaliku kahju.

Kontrolli tõhusust saab defineerida kui kontrolli mõju (tulemuse) suhet selle rakendamise kuludesse. Kogukulud sisaldavad mõõtmise, tegelike andmete võrdlemise algandmetega ja tuvastatud kõrvalekalletele reageerimise kulusid. Seetõttu on täielik kontroll, eriti vananenud seadmete, madala töökultuuri ja nõrga motivatsiooni korral, madala efektiivsusega. Näiteks kui kasutatakse laias valikus tooraineid ja materjale, on sisendkontrolli hind väga kõrge. Seetõttu teostatakse peamiselt tooraine, materjalide ja pooltoodete valikulist kvaliteedikontrolli. Kvantitatiivsed parameetrid jooksevarvestuse, inventuuri alusel kontrollitud.

Selles etapis saadud teave tuleks tarbijatele edastada. Nad võivad olla juhid, töötajad ise, analüüsiteenused, aktsionäride koosolekud, maksuamet, statistiline arvestussüsteem

Koordineerimine ja reguleerimine

Selle funktsiooni olemus on tagada juhtimissüsteemi kõigi osade tegevuste järjepidevus, säilitades, säilitades ja täiustades tootmismehhanismi kehtestatud töörežiimi.

Selle funktsiooni abil lahendatakse ülesandeid, mis on seotud juhtimisaparaadi tööjaotusega ja tootmissüsteemi korrastamisega etteantud parameetritest kõrvalekaldumise korral.

Koordineerimise ja reguleerimise eesmärgid - interaktsiooni loomine töös tootmisüksused, juhid ja spetsialistid, häirete ja kõrvalekallete kõrvaldamine määratud töörežiimist.

Reguleerimine on teatud parameetrite säilitamine dünaamilises tootmisjuhtimissüsteemis. Selle määrab nii tootmise allsüsteemi kui ka kontrolli allsüsteemi korrasoleku säilitamise ülesanne. Just see funktsioon ühendab juhtimissüsteemi väliskeskkonnaga.

Koordineerimine on juhtimisprotsessi funktsioon, mis tagab esiteks selle järjepidevuse ja järjepidevuse ning teiseks kõigi funktsioonide omavahelise seotuse. Koordineerimise põhiülesanne on saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös, luues nende vahel ratsionaalseid seoseid ja vahetades infot.