Erinevat tüüpi personalistruktuurid. Organisatsiooni personalistruktuuri analüüs

Kaasaegses ühiskonnas saavad indiviidi isikuomadused alguse tema äriomadustest, suhtumisest töösse, kutsesobivuse tasemest. Kõik see määrab kutse-eetika sisu moodustavate küsimuste erakordse asjakohasuse. Tõelise professionaalsuse aluseks on sellised moraalinormid nagu kohusetundlikkus, ausus, nõudlikkus enda ja kolleegide suhtes, vastutus oma töö tulemuste eest.

Personali kvalitatiivsed omadused - ametialaste, moraalsete ja isiklike omaduste kogum, mis väljendab konkreetselt personali vastavust ametikohale või töökohale kehtivatele nõuetele. Kogu personali kvalitatiivsete omaduste komplekti võib jagada järgmisteks osadeks:

võimed (haridustase, omandatud teadmiste hulk, kutseoskused, töökogemus konkreetses valdkonnas ametialane tegevus, teatud tüüpi toote või teenusega, professionaalsed koostöö- ja vastastikuse abistamise oskused, keerukates programmides töötamise kogemus jne);

motivatsioon (tööalaste ja isiklike huvide sfäär, soov karjääri teha, võimuiha, valmisolek lisavastutuseks ja lisakoormusteks jne);

omadused (võime tajuda teatud tasemel füüsilist, vaimset või intellektuaalset stressi, keskendumisvõime, mälu ja muud isiklikud omadused, mis on vajalikud mis tahes töö tegemiseks).

Personalijuhtimise teoorias on personali kvalifitseerimisel erinevaid lähenemisi, olenevalt täidetavatest funktsioonidest. See klassifikatsioon näeb ette kaks peamist tootmisprotsessiga seotud töötajate kategooriat: juhtkond ja tootmine.

Riis. 1. Organisatsiooni personali struktuur kategooriate kaupa

Juhtivad töötajad on töötajad, kelle tööalane tegevus on suunatud konkreetsete juhtimisfunktsioonide täitmisele. Nende hulka kuuluvad liini- ja funktsionaaljuhid ning spetsialistid.

Juhid, kes suunavad, koordineerivad ja stimuleerivad tootmistegevust, juhivad organisatsiooni ressursse, langetavad otsuseid, kannavad täit vastutust organisatsiooni eesmärkide saavutamise eest ja omavad otsustusõigust, on lineaarsed. Funktsionaalseteks liigitatakse alajaotuste juhid, kelle põhiülesanne on edendada otsejuhtide tulemuslikku tööd. Juhid ja peaspetsialistid loovad koos administratsiooni.

Spetsialistid (insenerid, ökonomistid, tehnikud, tehnoloogid, psühholoogid), kes on seotud uute teadmiste ja tehnoloogiate loomise ja rakendamisega tootmises ning üksikute tootmis- ja juhtimisprobleemide lahenduste väljatöötamisega.

Tehnilised spetsialistid (töötajad), kes osutavad tehnilist ja informatsioonilist abi juhtimisaparaadile (info kogumine, töötlemine, säilitamine ja edastamine). Nende tegevuse eripära seisneb standardsete protseduuride ja toimingute rakendamises, mida saab peamiselt normeerida.

Juhtkond on hõivatud peamiselt vaimse ja intellektuaalse tööga. Juhtkonna tasandil jagunevad juhid madalamateks juhtideks (meister, sektsiooni juhataja, rühmabüroo), keskastme (töökodade, osakondade juhid, nende asetäitjad) ja tippjuhtideks (ettevõtete juhid, nende asetäitjad).

Tootmispersonal on teostajad, kes viivad ellu juhtide otsuseid, viivad vahetult ellu rikkuse loomise või tootmisteenuste osutamise ja kaupade liikumisega seotud organisatsiooni plaane. Siia kuuluvad ka koristajad, turvamehed, kullerid, garderoobiteenindajad. Analüütilistel eesmärkidel jagatakse tootmispotentsiaal järgmisteks osadeks:

peamised töötajad, kes on otseselt seotud rikkuse loomisega tootmisprotsessiga;

abiettevõtted, mis täidavad põhitootmise teenindamise funktsioone.

ORGANISATSIOONI PERSONALI STRUKTUUR JA SELLE LIIGID

1. Personali üldine struktuur

Üksikute töötajate rühmade kogum moodustab personali struktuuri ehk teisisõnu organisatsiooni sotsiaalse struktuuri, mis võib olla statistiline ja analüütiline.

Statistiline struktuur peegeldab selle levikut ja liikumist kategooriate ja positsioonirühmade kontekstis. Näiteks saab välja tuua põhitegevuse personali (pea- ja abiosakondades, teadus- ja arendusosakondades, juhtimisaparaadis töötavad isikud, kes tegelevad toodete, teenuste loomise või nende protsesside teenindamisega) ja mittepõhitegevuse. tegevused (remondi, elamumajanduse - kommunaalmajanduse, sotsiaalvaldkonna osakonna töötajad). Kõik nad oma allüksustes on juhtide, spetsialistide, töötajate ametikohtadel ning põhiteave nende kohta sisaldub käesolevas aruandluses.

Analüütiline struktuur määratakse kindlaks spetsiaalsete uuringute ja arvutuste põhjal ning jaguneb üldiseks ja eriliseks. Üldstruktuuri kontekstis käsitletakse personali selliste kriteeriumide järgi nagu töökogemus, haridus, elukutse; erastruktuur peegeldab üksikute töötajate kategooriate suhet.

Personalistruktuuri optimaalsuse kriteeriumiks on erinevate ametigruppide töötajate arvu vastavus igale ametirühmale iseloomulikule töömahule, väljendatuna ajakuludes.

Vastavalt tööfunktsioonide olemusele jagatakse personal töötajateks ja töötajateks.

Töötajad loovad otse materiaalsed väärtused või osutada tööstusteenuseid. On tavaks teha vahet põhi- ja abitöölistel. Esimesed tegelevad tehnoloogiliste protsessidega, mille eesmärk on luua konkreetse organisatsiooni jaoks lõpptoode. Teised on seotud seadmete hoolduse ja töödega abiüksustes - remont, tööriist, transport, laondus.

Eraldada töötajad mehhaniseeritud ja käsitsitöö. Samas eristatakse järgmisi kategooriaid: automaatide abil töötavad; tööde tegemine masinate, mehhanismide, instrumentide, paigaldiste abil; hooldusmasinad, tööpingid, paigaldised, seadmed; käsitsitöö tegemine; töö tegemine ilma masinaid ja mehhanisme kasutamata; masinate ja mehhanismide remondi- ja reguleerimistööde teostamine.

Samuti liigitatakse töötajaid elukutsete, vanuse, töötasustamise vormide ja süsteemide ning tööstaaži järgi.

Töötajate hulka kuuluvad ka nooremteenindajad, kes tegelevad peamiselt põhitegevusega mitteseotud teenuste osutamisega - korrapidajad, kullerid, tootmisväliste ruumide koristajad, juhtkonna isiklike autode ja töötajaid vedavate busside juhid.

Töötajad teostavad inimeste tegevuse korraldamist, tootmisjuhtimist, haldus-, finants-, raamatupidamis-, tarne-, õigus-, teadus- ja muud tüüpi töid.

Töötajad kuuluvad peamiselt vaimse, intellektuaalse tööga tegelevate inimeste kutserühma. Need on ühendatud mitmeks alarühmaks.

Esiteks on need juhid, kes täidavad funktsioone üldine juhtimine. Tinglikult jagunevad need kolme tasandiks: kõrgeim (organisatsiooni kui terviku puhul); keskmine (põhiline struktuurijaotused); rohujuure tasandil (töö esinejatega). Juhtide hulka kuuluvad ka nende asetäitjad, peaspetsialistid, riigiinspektorid.

Koos moodustavad nad administratsiooni, kuhu kuuluvad ka juhtkonnaga mitteseotud isikud, kes täidavad tugijuhtimise funktsioone, näiteks personaliametnikud.

Teise, kõige arvukama töötajate alarühma moodustavad erineva profiiliga spetsialistid. Nad tegelevad uute teadmiste ja teadmiste loomisega ja juurutamisega tootmisesse nii teoreetiliste kui rakenduslike arenduste näol, samuti üksikute tootmis- ja juhtimisprobleemide lahendamise võimaluste väljatöötamisega, mille valik ja kasutuselevõtmine on juhtide pädevuses. Need on majandusteadlased, juristid, inseneri- ja tehnikatöötajad ning nende assistendid.

Sõltuvalt koolituse tasemest eristatakse kõrgeima ja keskmise kvalifikatsiooniga spetsialiste. Esimesed juhivad tootmis-, tehnilisi ja loomingulisi protsesse; teiseks on teose esitajad.

Ametikoha järgi võivad spetsialistid olla "peamised", "juhtivad" pensionärid "või omada kategooriat, mida iseloomustab number. Vanemspetsialist võib koos oma tavapäraste spetsialisti ülesannete täitmisega juhtida kolleegide rühma - tavalisi esinejaid, kes ei ole eraldatud iseseisvasse üksusse. Need juhised ei ole haldusliku iseloomuga, vaid peamiselt koordineerivad ja nõustavad. Ta võib olla ka mõne vastutusrikka töö ainuvastutav tegija, omamata alluvaid. Juhtspetsialist täidab vanemspetsialistiga samu ülesandeid, kuid annab ka metoodilist juhendamist ning ülem koordineerib juhtiv- ja vanemspetsialistide tööd.

Lääne ettevõtetes hoitakse eriti andekaid spetsialiste, isegi kui neile parasjagu tööd pole, sageli "reservis" ilma selgelt määratletud kohustusteta ja nende tähistamiseks on isegi spetsiaalne termin "metshaned".

Kolmanda alarühma selles rühmas moodustavad teised töötajate hulka kuuluvad töötajad. Nad teostavad dokumentide koostamist ja vormistamist, raamatupidamist, kontrolli, majandusteenuseid, näiteks kassapidajad, ametnikud, arhivaarid, komandandid.

Inimeste konkreetsesse rühma (kategooriasse) määramise aluseks on positsioon, millel nad on, see tähendab organisatsiooni personaliüksus, selle juhtimisstruktuuri peamine element, mida iseloomustavad organisatsiooni õiguste, kohustuste ja vastutuse kogum. töötaja, tema poolt täidetavad tööülesanded, pädevuse piirid, õiguslik seisund.

Personali kutsekvalifikatsiooni struktuur

Konkreetsel ametikohal töötamine eeldab, et inimestel on vastav elukutse ja kvalifikatsioon.

Kutse all võib mõista eriliste teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kompleksi, mille isik omandab selle valdkonna eriväljaõppe ja töökogemuse tulemusena ning võimaldab sooritada vastavat tüüpi tegevust. Näiteks võime rääkida juhi, juristi, majandusteadlase, arsti elukutsest.

Iga kutseala piires eristatakse tööjaotuse tulemusena kitsama funktsioonide täitmisega seotud erialasid. Seega saab advokaadikutse erialaks tsiviilõigus, kriminaalõigus, riigiõigus jne.

Kogemus ja praktika seovad omavahel oskused, teadmised ja oskused, moodustades kvalifikatsiooni ehk nende tööülesannete täitmiseks vajaliku erialase ettevalmistuse. Töö kvalifikatsioonil ja töötajate kvalifikatsioonil on erinevus. Esimest esindab nõuete kogum sellele, kes seda täitma peab; teine ​​- inimese omandatud professionaalsete omaduste kogum.

Töötaja kvalifikatsiooni määravad sellised tegurid nagu eriala omandamiseks vajalik üld- ja eriteadmiste tase, töökogemus antud või sarnasel ametikohal. Juhtide jaoks puudutab see ka organiseerimisoskuste taset. Kvalifikatsiooni määrab spetsiaalne komisjon antud isiku teadmiste ja kogemuste igakülgse kontrolli põhjal ning see on juriidiliselt fikseeritud dokumentides - diplomid, tunnistused jne. organisatsioonidAbstraktne >> Riik ja õigus

STRATEEGILINE JUHTIMINE PERSONAL" Teema 1. Personal juhtimisobjektina kaasaegne organisatsioonid Hetkel... organisatsioonid Struktuur töötajad Sujuvus töötajad ja töölt puudumine Rotatsioonimäär töötajad Struktuur oskused ja teadmised töötajad Töökoormus...

Struktuur personalijuhtimine ettevõttes OJSC AZ Ural

Kursusetööd >> Juhtimine

Püüab säilitada jäik funktsionaalsus struktuurid sisse kaasaegne organisatsioonid tingimustes... töötajad. Areng personalipoliitika. Arendus ja koolitus töötajad(UOC) Organisatsioon ja töötajate koolituse läbiviimine töötajad. Motivatsioon töötajad ...

Struktuur personalijuhtimine sisse organisatsioonid

Abstraktne >> Riik ja õigus

Distsipliin "Personalijuhtimine" teemal: " Struktuur töötajad sisse organisatsioonid" Lõpetatud: Art. gr. MI-107 ... UNITI, 2005 .. 4. Shekshnya S. V. Personalijuhtimine kaasaegne organisatsioonid- M.: Ärikool "Intel-Synthesis", 2003 ...

Struktuur ja dünaamika töötajad sisse organisatsioonid

Artikkel >> Juhtimine

Iseloomustab erialast ja kvalifikatsiooni struktuur tööjõudu organisatsioonid. Ametid on määratletud iseloomu järgi... kaasaegne organisatsioonid personalijuhtimise süsteemis jäi silma iseseisev tüüp personalitöö- vabastamise juhtimine töötajad ...

Personali struktuur - individuaalsete omaduste absoluutsete ja suhteliste väärtuste kogum, mis viib mingil alusel ühendatud töötajate rühmade loomiseni ja tagab selle toimimise organisatsiooni ühtse ressursina. AT see määratlus juhitakse tähelepanu asjaolule, et igal personalistruktuuri elemendil on oma kindel roll ja see on seotud teiste elementidega. Näiteks peavad igas ettevõttes olema korraldajad, koordinaatorid, juhid, kriitikud ja muud tüüpi rollid. Personali struktuur peab vastama tööfunktsioonide struktuurile ja nende arengutrendile ning tunnuste vaheline seos viitab sellele, et ühe tüübi struktuuri muutus võib olla tingitud teise tüübi struktuuri muutumisest. Näiteks vanuselise struktuuri muutus mõjutab otseselt kvalifikatsioonistruktuuri või funktsionaalse struktuuri muutus kutsestruktuuri jne. Seega peegeldab personali struktuur organisatsiooni personali koosseisu ja kvalitatiivseid omadusi, nende omavahelisi seoseid ja olulisust.

Organisatsiooni personali struktureerimise kriteeriumid on töötajate sotsiaalsed, ametialased, demograafilised omadused, nende koht organisatsiooni juhtimises ja täidetavad funktsioonid, on jaotus kuuluvuse järgi põhi- või abitootmisse, täistööajaga või mitte. - personal. Enamik eksperte nõustub, et organisatsiooni personali saab struktureerida seitsmesse valdkonda (aspekti), mis on näidatud joonisel fig. 3.8.

Riis. 3.8.

Personali organisatsiooniline ja funktsionaalne struktuur

Organisatsiooniline struktuur personal peegeldab üksikute töötajate, üksuste õiguste, kohustuste ja autonoomia ulatust, samuti nendevahelise alluvuse taset (joonis 3.9).

Riis. 3.9.

Funktsionaalne struktuur peegeldab põhifunktsioonide jaotust organisatsiooni üksikute tüüpiliste funktsionaalsete valdkondade vahel. Personali määramine ühele või teisele funktsionaalse struktuuri elemendile toimub vastavalt selle ametialastele omadustele ja organisatsiooni funktsionaalse struktuuri elementide jaotamine toimub vastavalt vajadusele selliseid funktsioone organisatsioonis rakendada. . Siin saab eristada järgmisi funktsioone täitvaid personalirühmi: projekteerimine, tehnoloogiline tugi, tootmine, kontroll, personalijuhtimine, tootmise ettevalmistamine ja hooldus, tarnimine, turundus, transport ja infotugi.

Funktsionaalne struktuur peegeldab peamiste juhtimisfunktsioonide jaotust juhtkonna ja üksikute üksuste vahel (joonis 3.10).

Riis. 3.10.

Erinevalt personali organisatsioonilisest funktsionaalsest struktuurist määravad selle lisaks kvantitatiivsetele näitajatele ka kvalitatiivsed näitajad. Need näitajad põhinevad organisatsioonilistel oskustel, sooritusoskustel ja spetsialisti kvalifikatsioonil, s.t. peamised funktsionaalsed personalitüübid. See personali struktuur sisaldab selliseid elemente nagu korraldaja, esineja ja spetsialist. Korraldaja - see, kes midagi kehtestab, loob, korraldab. Spetsialist - isik, kellel on eriteadmised, oskused mis tahes tegevusalal; midagi hästi tundev, oma ala meister. Täitja - see, kes otseselt tegelikult täidab juhiseid, kõrgemate töötajate juhiseid, kehastab neid. Töötajate kvantitatiivse suhte vastavalt personali funktsionaalsele struktuurile määrab ettevõtte personal ning see, kes ja milline koht organisatsiooni struktuuris hõivab, sõltub enamasti töötaja kutsest ja võimetest.

Tegevuse tüübi järgi eristatakse:

• põhi- ja abijaoskonnas töötavad isikud;
• teadus- ja arendusosakondade personal;
• juhtivtöötajad;
• toodete, teenuste loomise või nende protsesside hooldamisega seotud töötajad;
• mittepõhitegevusega tegelevad töötajad (elamumajandus ja kommunaalteenused, sotsiaalsfäär) jne.

Omakorda on nad kõik jagatud kategooriatesse: juhid, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised tegijad), töötajad.

Vaatepunktist osalemine tootmis- või juhtimisprotsessis personali struktuuri käsitletakse arvestades töötajate poolt täidetavate tööülesannete iseloomu, s.o. positsioonid, mida nad hoiavad. Sel juhul jagunevad töötajad järgmistesse kategooriatesse:

• 1) üldjuhtimise ülesandeid täitvad juhid. Need jagunevad tavapäraselt kolmeks tasandiks:
  • kõrgem (organisatsiooni kui terviku juhtimine);
  • keskmine (peamiste struktuuriüksuste juhtimine);
  • rohujuuretasandil (töö esinejatega).

Juhtide hulka kuuluvad ka nende asetäitjad ja peaspetsialistid. Koos nad moodustavad administreerimine mis sisaldab ka üksikisikud kes ei ole seotud juhtimisega, kuid täidavad juhtimisabifunktsioone, näiteks personaliametnikud;

2) spetsialistid - majandus-, inseneri-, õigus- ja muid ülesandeid täitvad isikud. Nende hulka kuuluvad majandusteadlased, juristid, protsessiinsenerid, mehaanikainsenerid, raamatupidajad, dispetšerid, audiitorid, koolitusinsenerid, personaliinspektorid jne.

Eksperdid on seotud kutserühm isikud, kes on seotud uute teadmiste ja teadmiste loomise ja rakendamisega üldiselt teoreetiliste ja rakenduslike arenduste näol, samuti üksikute tootmis- ja juhtimisprobleemide lahendamise võimaluste väljatöötamisega. See tähendab, et spetsialist peab olema väga mitmekülgne inimene. Ta peab suutma tuvastada ettevõtte globaalseid probleeme, olema erinevate ideede "generaator". Põhiline erinevus juhtide ja spetsialistide vahel on õigusõigus otsuste tegemine ja teiste töötajate alluvus;

• 3) muud töötajatega seotud töötajad (tehnilised täitjad), kes koostavad ja vormistavad dokumente, registreerivad, kontrollivad ja osutavad majandusteenuseid. Nende hulka kuuluvad kassapidajad, sekretärid, ajamõõtjad, arhivaarid, komandandid, ametnikud, raamatupidajad, masinakirjutajad jt, kes teevad juhtimisprotsessi teenindamisega seotud lihtsaid stereotüüpseid toiminguid ning tagavad juhtimisinfo edastamise, selle kogumise, esmase töötlemise ja säilitamise;
• 4) töötajad, kes loovad materiaalseid väärtusi või osutavad tööstuslikku laadi teenuseid. Eristatakse järgmist tüüpi töötajaid (tabel 3.3).

Tabel 33

Peamine	Töötatud aastal tehnoloogilised protsessid mis muudavad tööobjekti kuju, struktuuri, omadusi, ruumilist asendit, mille tulemusena tekivad materiaalsed tooted või teenused
Abistav	Seotud seadmete hooldamisega ja töödega abiüksustes - remont, tööriist, transport, laondus
Mehhaniseeritud ja käsitsitöö	- töö automaatidega; - tööde tegemine masinate, mehhanismide, instrumentide, paigaldiste abil; - hooldusmasinad, tööpingid, paigaldised jne; - tööde tegemine käsitsi; - tööde tegemine ilma masinaid ja mehhanisme kasutamata; - masinate ja mehhanismide remondi- ja reguleerimistööde teostamine
Jr teeninduspersonal	Tegelevad mittepõhiteenuste pakkumisega - korrapidajad, kullerid, tootmisväliste ruumide koristajad, juhtkonna isiklike autode ja töötajaid vedavate busside juhid

Eraldi kategooriasse kuuluvad sotsiaalse infrastruktuuri töötajad, s.o. isikud, kes tegelevad mittepõhitegevusega (kultuuri- ja kogukonna-, eluaseme- ja kommunaalteenused organisatsiooni personalile). Nende hulka kuuluvad organisatsiooni bilansis olevad eluaseme- ja kommunaalteenuste töötajad, lasteaiad, puhkekeskused jne teenindavad isikud.

Tööstuses moodustavad juhid, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised tegijad), töötajad tööstus- ja tootmispersonali ning sotsiaalse infrastruktuuri töötajad mittetööstusliku personali.

Kaasaegne personali klassifikatsioon funktsionaalsel alusel on järgmine (joonis 3.11).

Riis. 3.11.

Siin on eriti vaja välja tuua selline personalikategooria nagu "juht" - juht. Neid võib nimetada mis tahes taseme juhiks. See on professionaal, kes juhib ettevõtet, osakonda, allüksust. To kaasaegne juht kehtestatakse ranged nõuded, kuna just temast sõltub suuresti majandusüksuse toimimine. Töötaja peab olema kõrgelt haritud, suhtlemisaldis, pädev keeruliste küsimuste lahendamisel. Juhil ei pruugi olla alluvaid töötajaid, kuid tema staatuse määrab juhi volituste tase, s.o. oma tegevuse mõju ettevõtte kui terviku tulemustele. Näiteks krediidijuhil ei ole alluvaid, kuid tema töö kvaliteedist sõltub tõsiselt ettevõtte finantsseis. Juhid võib jagada tipp-, kesk- ja alajuhtideks. Seega on ettevõtte direktoritel olukorrast strateegiline nägemus, juhid vastutavad taktikaliste otsuste eest, spetsialistid ja juhendajad - operatiivsete otsuste eest. Juht, tema on ka direktor – töötaja. Selle volitused ja vastutuse tase määratakse omanikuga (juhtkonnaga) sõlmitud lepinguga. Tavaliselt tippjuhtkond tippjuhid ) on võtmevaldkondade juhid, kes alluvad otse direktorile. Nad ei ole otseselt seotud töötajate igapäevatööga.

keskastme juhtkond vastutab toonijuhtide poolt välja töötatud strateegiate elluviimise eest, luues lühiajalisi plaane. Keskastme juhid on töötajate tegelikust tegevusest ja tegemistest vaid ühe sammu kaugusel. Infotehnoloogia areng on muutnud keskastme juhid ohustatud liigiks. Ettevõtted vähendavad sageli keskastme juhtimistaset, kuna nende rolli saavad täita otsesed juhid ja töötajad, kes saavad suurema volituse.

Lineaarne (tootmise) juhtimine on need, kes töötavad otse töötajatega, kes toodavad tooteid või osutavad teenuseid. Mõnikord nimetatakse selliseid juhte "meistriteks" või "meistriteks". Nad vastutavad kõrgema taseme juhtide ees organisatsiooni missiooni ja kavandatud eesmärkide täitmise eest. Nad on mõnikord seotud värbamisega (kuigi mõnikord tehakse seda üksuse tasandil), nende peamine roll on suunata ja kontrollida. Need on mõeldud ametijuhendite koostamiseks, töötajate arendamiseks, nende töö hindamiseks ning tervisliku ja produktiivse töökeskkonna säilitamiseks.

abstraktne

Kursusetöö sisaldab 46 lehekülge, 8 tabelit, 2 joonist, 39 kasutatud allikat.

HR, PERSONAL, KORRALDUS, TÖÖTÖÖ, KOOSTIS, PERSONALIPOLIITIKA, VÄRBAMINE, JUHTIMINE, TÖÖTOOTLIKKUS, PERSONALI HINDAMINE, MOTIVEERIMINE.

Uurimisobjektiks on Ühing koos piiratud vastutus"Ehitustoodete kombinatsioon".

Kursusetöö eesmärk on uurida personali moodustamise teoreetilisi aspekte, OÜ "Ehitustoodete tehas" personali arvu, koosseisu ja struktuuri uurimist ning ettepanekute väljatöötamist ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri optimeerimiseks.

Töö käigus kasutati võrdlevat analüüsi, faktoranalüüsi, monograafilist analüüsi.

Rakendusaste on osaline.

Reguleerimisala - LLC "Ehitustoodete tehas" personaliteenistuse praktikas.

Sissejuhatus
	Personali moodustamise teoreetilised alused ettevõttes
		Ettevõtte personal: koosseis, struktuur ja põhikategooriad
		Personali arvu, koosseisu ja struktuuri määravad tegurid
		Personali arvu ja liikumise näitajad
	Ettevõtte LLC "Ehitustoodete tehas" töötajate arvu, struktuuri ja koosseisu analüüs
		Ettevõtte üldised omadused
		Personali arvu ja liikumise hindamine
		Ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüs
Järeldus
Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Kasvav huvi inimfaktor 60 - 80 aastaga viis sotsiaalse planeerimise teooria ja praktika väljatöötamiseni ettevõttes, tööjõu juhtimiseni. Ettevõtet (organisatsiooni, ettevõtet), olles terviklik tootmis- ja majandussüsteem, saab aga kujutada selle koostisosade (allsüsteemide) kogumina, mis on üksteisega loomulikult seotud (koostoimes). Selliste alamsüsteemide arv võib olla erinev ja sõltub lagunemise käigus välja töötatud kontseptsioonist.

Majandusreformi elluviimise meetmete süsteemis on erilise tähtsusega personaliga töötamise taseme tõstmine, selle töö tugevale teaduslikule alusele panemine, kasutades kodumaist ja välismaist kogemust.

Enamiku maailma riikide majanduse praeguse arenguetapi üks olulisemaid probleeme on probleem personaliga töötamise valdkonnas. Arvestades selle probleemi erinevate lähenemisviiside mitmekesisust erinevates tööstusriikides, on peamised kõige üldisemad suundumused järgmised:

Personalivaliku meetodite ja protseduuride vormistamine;

Nende hindamise teaduslike kriteeriumide väljatöötamine;

Teaduslik lähenemine juhtimispersonali vajaduste analüüsile;

Noorte ja perspektiivikate töötajate edutamine;

Personaliotsuste kehtivuse suurendamine ja nende avalikustamise laiendamine;

Süsteem, mis seob majandus- ja valitsuse otsused personalipoliitika põhielementidega.

Ettevõtte peamine potentsiaal peitub personalis. Millised suurepärased ideed uusim tehnoloogia, ei eksisteerinud kõige soodsamaid välistingimusi, on kõrget aktiivsust võimatu saavutada ilma hästi koolitatud personalita. Inimesed on need, kes teevad tööd, annavad ideid ja lubavad ettevõttel eksisteerida. Ilma inimesteta ei saa olla organisatsiooni, ilma kvalifitseeritud personalita ei suuda ükski organisatsioon oma eesmärke saavutada. Personalijuhtimist seostatakse inimeste ja nende suhetega ettevõttes (organisatsioonis). See kehtib mitte ainult materiaalse tootmise valdkondades, vaid ka igat tüüpi tööhõives.

Tänapäeval on konkurentsivõime peamisteks teguriteks tööjõu kättesaadavus, selle motivatsiooni aste, organisatsioonilised struktuurid ja töövormid, mis määravad personali kasutamise efektiivsuse.

21. sajandil sõltub iga äriorganisatsiooni edu rohkem töötajatest. Selle peegeldus teaduse ja hariduse vallas on personalijuhtimise valdkonna teadmiste kiire areng ja laialdane levik.

Kursusetöö teema aktuaalsus suureneb koos personali rolli suurenemisega kaasaegses tootmises, kasutamisest tingitud fundamentaalsete muutustega töö sisus. uus tehnoloogia, tehnoloogiad ja meetodid tootmistegevus. Esiplaanile on tõusnud sõlmede süsteemi järjepidevuse tagamise, seadmete hoolduse ja seadistamise funktsioonid.

Personali rolli suurendamiseks kaasaegses tootmises ja selle tõhusaks juhtimiseks on vaja muuta ettevõtte töökorralduse tehnoloogiaid. Need muudatused hõlmavad ennekõike töökorralduse kollektiivsete vormide laiemat kasutamist nii kogu organisatsiooni skaalal - makrotasandil kui ka kõigis üksikutes osakondades - mikrotasandil.

Personalijuhtimise valdkonna uuringud viidi pikka aega läbi killustatult, erinevate teaduste raames: majandusteadus, psühholoogia, sotsioloogia jt.

Seda probleemi on uuritud V.P. Pugatšova, A.Ya. Kibanov ja D. K. Zahharov ning teised autorid. Nende teadlaste töödesse püütakse integreerida personalijuhtimise valdkonna arenenud teadmisi, reeglite, põhimõtete ja tehnoloogiate kogumit, mida juhid saavad kasutada tõhus juhtimine töötajad.

Selle töö eesmärk on uurida LLC "Ehitustoodete tehas" personali ja töötada välja soovitused selle parandamiseks.

Selle eesmärgi saavutamine hõlmab mitmete ülesannete lahendamist:

Ettevõtte personalijuhtimise teoreetiliste ja metoodiliste aluste uurimine;

OÜ Ehitustoodete Tehas personali seisundi, liikumise ja arengu analüüs;

Ettepanekute väljatöötamine ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri optimeerimiseks.

1 Personali moodustamise teoreetilised alused ettevõttes

1.1 Ettevõtte personal: koosseis, struktuur ja põhikategooriad

Personali all mõeldakse kogu töötajate personali. Seda osa sellest, mis on organisatsiooni töötajates, nimetatakse personaliks. Statistika seisukohalt iseloomustab personali (kaadrit) struktuur, arv nii üldiselt kui ka üksikute rühmade lõikes.

Ühiskondlik-tootmise vaatenurgast ehk teisisõnu vastavalt töötajate rollile organisatsioonis ja selle eesmärkide saavutamise protsessis viitavad samad mõisted täiesti erinevatele mõistetele.

Personal on ettevõtte palgal olev erinevate kutse- ja kvalifikatsioonirühmade töötajate kogum.

Personali (tööjõuressursse) võib nimetada inimesteks - "hammasratasteks", inimesteks - kaebusteta esinejateks, kes tegelikult ei erine palju tööpinkidest. Neid tuleb lihtsalt “heas seisukorras” hoida (selleks piisab miinimumpalga maksmisest, talutavate töötingimuste pakkumisest ja neid pole üldse vaja üksikisikutena kohelda).

Personalist rääkides eeldame, et töötajaid koheldakse juba inimestena, kuid inimestena üldiselt, kellel puuduvad individuaalsed erinevused ehk homogeenne näotu mass.

Kuid nii nagu personali, nii ka personali juhtimine pole enam võimalik, tuleb arvestada, et töötajatele tuleb luua mugavad füüsilised, sotsiaalsed ja psühholoogilised töötingimused.

Seetõttu pööratakse personalijuhtimise raames, erinevalt personalijuhtimisest, kõikidele nendele teemadele väga olulist tähelepanu (kujuneb soodne moraalne ja psühholoogiline kliima, luuakse sotsiaalne partnerlus, konfliktid “käivad ringi” jne. ).

Tänapäeval on personal strateegiline tegur, mis määrab organisatsiooni tuleviku, mis muudab selle inimressursiks - indiviidide kogumiks, millest igaühel on eriline individuaalsus, intelligentsus, enesearenguvõime, loovus. Veelgi enam, kui varem määras töötajate aktiivsuse muude ressursside (eelkõige masinate) tarbimine, siis tänapäeval on olukord muutunud diametraalselt vastupidiseks: nende kasutamise efektiivsus sõltub täielikult inimestest.

Üleminek personalijuhtimiselt personalijuhtimisele tähendab liikumist:

Alates kitsast spetsialiseerumisest ja piiratud vastutusest kuni laiaulatuslike ameti- ja ametiprofiilideni;

Planeeritud karjääriteest paindliku trajektoorivalikuni professionaalne areng;

Alates personali kontrollist kuni selle arendamiseks võimaluste loomiseni;

Kinnisest kuni avatud spetsialistide valikuni.

See on vajadus võtta arvesse isiklikku tegurit, mis viib personalijuhtimise järkjärgulise muutumiseni personalijuhtimiseks ja on nende mõistete vaheline piir.

Ameerika eksperdid räägivad inimressursi soetamise kuludest (värbamine, väljaõpe, kohanemine, täiendõpe), asenduskuludest (ümberõpe, täiendõpe).

Personali käsitlemine inimressursina tähendab:

Esiteks individuaalne lähenemine kõigile töötajatele nende ja ettevõtte ühiste huvide raames.

Teiseks kõrgelt kvalifitseeritud töötajate nappuse probleemi teadvustamine, võitlus nende ligimeelitamise nimel.

Kolmandaks ideede tagasilükkamine töötajatest kui kingitusest, mis ei nõua tööandjalt kulusid.

Neljandaks rühma- ja isiklike suhete analüüs ja reguleerimine, personalipotentsiaal, konfliktide juhtimine, psühhofüsioloogia nõuete tagamine, ergonoomika jne.

Lõpuks võib töötajaid vaadelda majanduslikust vaatenurgast, nimelt osalemisest lõpptulemuse, rikkuse loomises.

Töötajate muutumine ettevõtte peamiseks rikkuse allikaks on muutnud nende positsiooni. Neist on saanud inimkapitali elemendid – selle põhivara ja konkurentsivõitluses võidu tingimused.

Iga kalendripäeva töötajate nimekirjas on nii need, kes tegelikult töötavad, kui ka need, kes mingil põhjusel puuduvad. Siia ei kuulu osalise tööajaga töötajad, ühe- ja eritöölised, kes on meelitatud erilepingute alusel, töövälisel ajal õppima saadetud ja ettevõtte kulul stipendiumi saavad töötajad ja mõned teised.

Kindla kalendrikuupäeva palgaarvestus hõlmab kõiki töötajaid, sealhulgas alates sellest kuupäevast tööle võetud töötajaid, ning ei hõlma kõiki koondatuid alates sellest kuupäevast. See koosneb kolmest isikute kategooriast:

Alaline - lubatud organisatsiooniga tähtajatult või lepingu alusel kauemaks kui 1 aastaks;

Ajutine - väljastatakse kuni 2 kuud ja ajutiselt äraoleva töötaja asendamiseks - kuni 4 kuud;

Hooajaline - palgatud tööle, mis on looduses regulaarselt korduv (kuni 6 kuud).

Personali struktuuri (organisatsiooni sotsiaalse struktuuri) all mõistetakse töötajate rühmade vahelist kvantitatiivset suhet, mille annavad ettevõtte tehnoloogilised ja organisatsioonilised struktuurid. See väljendub töötajate nimekirjas, mis peegeldab selle normatiivset seisundit.

Personali struktuur võib olla statistiline ja analüütiline.

Statistiline struktuur peegeldab selle levikut ja liikumist kategooriate ja positsioonirühmade kontekstis.

Eraldage:

Põhitegevuste personal (pea- ja abi-, teadus- ja arendusosakondades, juhtimisaparaadis töötavad isikud, kes tegelevad toodete, teenuste loomise või nende protsesside teenindamisega);

Mittepõhitegevuse personal (sotsiaalvaldkonna osakondade remondi-, elamu- ja kommunaalteenuste töötajad).

Kõik nad oma allüksustes on juhtide, spetsialistide, töötajate ametikohtadel ning põhiteave nende kohta sisaldub käesolevas aruandluses.

Analüütiline struktuur määratakse kindlaks spetsiaalsete uuringute ja arvutuste põhjal ning jaguneb üldiseks ja eriliseks.

Üldstruktuuri kontekstis käsitletakse personali selliste kriteeriumide järgi nagu töökogemus, haridus ja elukutse. Erastruktuur peegeldab üksikute töötajate kategooriate suhet, näiteks "need, kes teevad rasket tööd kõige lihtsamate seadmete abil ja ilma nendeta", "teostavad tööd käsitsi, mitte masinatega", "teostajad". käsitöö masinate ja mehhanismide hooldus”, “töötlemiskeskustes töötamine” jne.

Personali optimaalse struktuuri kriteeriumiks on erinevate ameti- ja erialarühmade töötajate arvu vastavus nende poolt tehtava töö mahule, väljendatuna tööaja maksumuses. See võimaldab minimeerida tööjõukulusid asjakohaste funktsioonide täitmiseks ja suurendada seadme töökindlust.

Vastavalt tööfunktsioonide olemusele jagatakse personal töötajateks ja töötajateks.

Töötajad loovad otseselt materiaalseid väärtusi või osutavad tootmisteenuseid. On tavaks teha vahet põhi- ja abitöölistel. Esimesed tegelevad tehnoloogiliste protsessidega, mis muudavad tööobjekti kuju, struktuuri, omadusi, ruumilist asendit. Teised on seotud seadmete hoolduse ja töödega abiüksustes - remont, tööriist, transport, laondus.

Töötajate hulka kuuluvad ka nooremteenindajad, kes tegelevad peamiselt põhitegevusega mitteseotud teenuste osutamisega (kojamehed, kullerid, tootmisväliste ruumide koristajad, juhtkonna isiklike autode ja töötajaid vedavate busside juhid).

Töötajad täidavad inimeste tegevuse korraldamise, tootmisjuhtimise, haldus-, finants-, raamatupidamis-, tarne-, õigus-, teadus- ja muid funktsioone. Seega võib rääkida juhtivatest ja mittejuhtivatest töötajatest, kes ei juhenda teisi.

Töötajad kuuluvad peamiselt vaimse (peamiselt intellektuaalse) tööga tegelevate isikute kutserühma. Need on ühendatud mitmeks alarühmaks:

1. Juhid, kuhu kuuluvad ka nende asetäitjad ja peaspetsialistid (näiteks pearaamatupidaja, peaökonomist), riigiinspektorid. Koos moodustavad nad administratsiooni, kuhu kuuluvad ka juhtkonnavälised isikud, kes täidavad tugijuhtimise funktsioone, näiteks personaliametnikud.

2. Spetsialistid - kvalifitseeritud kutsetegevust teostavad töötajad (individuaalsete tootmis-, tehniliste ja juhtimisprobleemide lahendamise võimaluste väljatöötamine, mille valik ja vastuvõtmine on juhtide pädevuses). Need on majandusteadlased, juristid, insenerid.

Sõltuvalt koolituse tasemest eristatakse kõrgeima ja keskmise kvalifikatsiooniga spetsialiste. Esimesed juhivad tootmis-, tehnilisi ja loomingulisi protsesse, teised on vastutavad tööde teostajad.

Spetsialistid võivad olla pea-, juhtiv- või vanemspetsialistid ning neil on kategooria, mida iseloomustab number.

Vanemspetsialist võib koos oma tavapäraste spetsialisti ülesannete täitmisega juhtida kolleegide rühma - tavalisi esinejaid, kes ei ole eraldatud iseseisvasse üksusse. Need juhised ei ole haldusliku iseloomuga, vaid peamiselt koordineerivad ja nõustavad. Ta võib olla ka mõne töö ainuvastutav täitja, omamata alluvaid.

Juhtspetsialist täidab vanemspetsialistiga samu ülesandeid, kuid annab täiendavat metoodilist juhendamist ning ülem koordineerib juhtiv- ja vanemspetsialistide tööd.

3. Muud töötajatega seotud töötajad teostavad dokumentide koostamist ja vormistamist, raamatupidamist, kontrolli, majandusteenuseid (näiteks kassapidajad, ametnikud, arhivaarid, komandandid).

Läänes eristatakse järgmisi töötajate kategooriaid:

tippjuhtkond;

keskastme juhtkond;

armastuse juhtimine;

Inseneri- ja tehniline personal ning ettevõtete töötajad;

Füüsilise tööga tegelevad töötajad;

Sotsiaalse infrastruktuuri töötajad.

Ametikohal töötamine eeldab vastava kutseala ja kvalifikatsiooni omamist.

Kutse all mõistetakse eriliste teoreetiliste teadmiste, praktiliste oskuste ja kogemuste kogumit, mille isik on omandanud sellel alal eriväljaõppe ja töö tulemusena ning võimaldab sooritada vastavat tüüpi tegevust, aga ka ametit.

Venemaal sisalduvad töötajate ametid töötajate ametite, töötajate ametikohtade ja palgaastmete üldises klassifikaatoris (OKPDTR) vastavalt ühtsele tööde ja töötajate ametite tariifi- ja kvalifikatsioonikataloogile ning juhtivtöötajate ametikohad - vastavalt töötajate ametikohtade ühtsele nomenklatuurile ning juhi ametikohtade, spetsialistide ja töötajate kvalifikatsioonikataloogile. Iga jaotise tariifi- ja kvalifikatsiooniteatmikud sisaldavad ametijuhendit, oskuste nõudeid ja vajadusel tööde näiteid.

Iga kutseala piires eristatakse erialasid - piiratud funktsioonide täitmisega seotud tegevuste liike.

Kogemus ja praktika seovad oskused, teadmised ja oskused omavahel, moodustades kvalifikatsiooni ehk kraadi kutsekoolitus vajalik nende tööülesannete täitmiseks.

Eristage töö kvalifikatsiooni ja töötajate kvalifikatsiooni. Esimest esindab nõuete kogum neile, kes peavad seda täitma; teine ​​- inimese omandatud professionaalsete omaduste kogum, mis on eelkõige tingitud:

üld- ja eriteadmiste ning organiseerimisoskuste tase (juhtidel);

Töökogemus sellel või sarnasel ametikohal, vajalik eriala omandamiseks.

Kvalifikatsiooni määrab spetsiaalne komisjon antud isiku teadmiste ja kogemuste igakülgse kontrolli põhjal ning see on juriidiliselt fikseeritud dokumentides - diplomid, tunnistused jne.

Kvalifikatsiooni astme järgi jagatakse töötajad tavaliselt järgmistesse rühmadesse:

Kõrge kvalifikatsiooniga - lõpetanud kutse- ja keskeriõppeasutused koolitusperioodiga 2-4 aastat;

Kvalifitseeritud - lõpetanud keskeri- või tehnikumi, läbinud tööstuskoolituse ettevõtetes 6-24 kuud;

Madala kvalifikatsiooniga - kes on läbinud tööstusliku koolituse 2-5 kuud;

Kvalifitseerimata - need, kes on saanud mitu nädalat praktikat või töökohal väljaõpet.

Läänes eristatakse oskus-, poolkvalifitseeritud ja lihttöölisi.

Mida kõrgem on töötaja kvalifikatsioon, seda vähem allub tema töö reguleerimisele, kontrollile ja stimuleerimisele.

Kõrgelt kvalifitseeritud töötajad vajavad suuremat sotsiaalset kaitset, iseseisvust, loovuseks tingimuste loomist, kuid samas on nad valmis kandma ka suuremat vastutust.

Teadmiste ja oskuste kogumit, töötajate spetsiifilisi võimeid, mida konkreetses tööprotsessis nõutakse, nimetatakse erialaseks pädevuseks. Eristatakse järgmisi tüüpe:

Funktsionaalne (eriteadmiste olemasolu ja nende rakendamise oskus);

Intellektuaalne (analüütilise mõtlemise võime);

situatsiooniline (oskus tegutseda vastavalt valitsevatele oludele);

Sotsiaalne (suhtlus- ja lõimumisvõime olemasolu, võime hoida suhteid, mõjutada, saavutada oma, õigesti tajuda ja tõlgendada teiste inimeste mõtteid, väljendada nendesse suhtumist, pidada vestlusi jne).

1.2 Personali arvu, koosseisu ja struktuuri määravad tegurid

Personali koosseis ja arv määratakse ametikohtade loeteluga, mille administratsioon on kehtestanud tootmise vajaduste rahuldamiseks, sõltuvalt selle funktsionaalsest, tehnoloogilisest ja organisatsioonilisest struktuurist. Selle kvalitatiivsed parameetrid määravad kindlaks töötajate kvalifikatsioonitaseme nõuded ja kvantitatiivsed parameetrid toodangu maht, töömahukus, toodete keerukus, automatiseerituse aste ja tehnoloogiliste protsesside arvutistamine.

Tavaliselt moodustatakse personal sihipäraselt, mis võimaldab optimeerida selle arvu, kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri, tagada tööjõu funktsioonide ja töötajate töökoormuse ratsionaalne jaotus, nende koosseis funktsionaalselt erineva tööjõu sisuga. Lõplik eesmärk personali moodustamine - töövõimelise tööjõu loomine.

Töötajate arvu määrab tootmisprotsesside sisu, ulatus, keerukus, töömahukus, nende mehhaniseerimise aste, automatiseerimine, arvutistamine.

Personali arvu arvutamisel statistiliste meetodite ja eksperthinnangute alusel kasutatakse järgmist:

Töö tegemiseks kuluv aeg;

Arvunormid;

Valimisaktiivsuse arvu palgaarvestusse teisendamise koefitsient;

kasuliku aja fondi suurus;

Teenindusstandardid jne.

Need tegurid määravad selle normatiivse (planeeritud) väärtuse, mida praktikas peaaegu kunagi ei saavutata. Seetõttu iseloomustab personali objektiivsemalt palgafondide (tegelik) arv, st töötajate arv, kes hetkel organisatsioonis ametlikult töötavad.

Peaaegu iga organisatsioon vajab pidevalt töötajaid, mis tõstab päevakorda õigete omadustega inimeste ligimeelitamise ja väljavalimise. Samas ei ole võimalik tarbetult uusi töötajaid värvata, s.t. põhimõttel “kui oleks inimene, oleks ka tööd”.

Personali meelitamise lähtepunktiks on vabade töökohtade tekkimine teatud ametikohtadele ja töökohtadele. Need tekivad vallandamise, uue tööliini avamise, ümberpaigutamise olemasolevate töötajate ülekoormuse jms tagajärjel.

Otsust palgata uus töötaja või valida olemasoleva hulgast mõjutavad:

Töö keerukus, kordumatus;

Personalireservi ja personali arendamise programmi olemasolu;

Ettevõtte rahalised võimalused;

Personalipoliitika tunnused.

Värbamisprotsess on kulukas ja kokkulepitud vead muudavad selle veelgi kallimaks. Samas tõstab edukate töötajate valik töö tasuvust ja ettevõtte prestiiži, vähendab käivet.

Värbamise kvaliteeti ehk ligikaudset hinnangut palgatud töötajate taseme kohta iseloomustavad järgmised näitajad:

Edutatavate töötajate protsent (värbatutest);

Aasta pärast tööle jäänud töötajate protsent.

Värbamismudeleid on mitu:

1. Oma personalile tuginemine, organisatsiooni väärtustele keskendunud ja sellele pühendunud huvitatud töötajate sisemine edutamine. Personali täiendamine toimub ainult intelligentsete noorte spetsialistide arvelt. See tagab meeskonna kõrge stabiilsuse, inimeste madala rahulolu oma positsiooniga.

2. Personali värbamine kõigil organisatsioonivälistel tasanditel. See annab kõrge intellektuaalse potentsiaali, kuid pühendumise erialale, mitte organisatsioonile. Selline mudel, mida nimetatakse "spordimeeskonnaks", on tüüpiline agressiivse strateegiaga ettevõtetele (näiteks investeerimisfirmad). Peamine motiveeriv tegur on siinkohal tasu individuaalse soorituse eest.

3. Alaliste ja ajutiste töötajate tuumiku kombinatsioon on tüüpiline hooajalise ja ebaühtlase töökoormusega või projektipõhimõtetel tegutsevatele organisatsioonidele.

4. Pidev noorte spetsialistide meelitamine kõikidele ametikohtadele, tasu pikaajaliste tulemuste ja kvalifikatsiooni eest. See mudel on iseloomulik ettevõtetele, mis tegutsevad kõrgtehnoloogia valdkonnas teaduse ja tehnoloogia arengu esirinnas.

Jaapani ettevõtetes koostatakse igal aastal spetsiaalsed bukletid, kuhu on märgitud kõik vabad töökohad ja inimesel on õigus valida endale huvipakkuv ametikoht. Seejärel otsustab juht, kas ümberpaigutamine on võimalik ja mis on vajalik. Sel juhul võib tekkida "doomino" olukord ja ettevõttesiseseks värbamiseks tehtud ümberpaigutuste arv ületab vabade töökohtade arvu mitu korda.

Personali meelitamise meetodid võivad olla aktiivsed ja passiivsed. Aktiivsete poole pöördutakse tavaliselt siis, kui nõudlus tööjõu, eriti kvalifitseeritud tööjõu järele ületab tööturul selle pakkumise ja on vaja, nagu öeldakse, töötaja vahele võtta. Läänes püütakse meelitada organisatsiooni võimalikult palju taotlejaid, kuid samal ajal karmistatakse nõudeid kandidaatide valikule, "sõelumisele".

Selliseid meetodeid on järgmist tüüpi:

Esiteks otsene sihipärane värbamine, mis põhineb organisatsiooni poolt kontaktide loomisel nendega, kes on talle huvipakkuvad. sotsiaaltöötajad tekitada huvi uue töö vastu.

Värbamine toimub:

1. Haridusasutustes (eelis on siin see, et kandidaadid on "rikkumata" ja neid pole vaja "lõhkuda", vaid piisab soodsate kasvutingimuste loomisest).

Hewlett-Packardi firmal on näiteks kontaktid saja kolledži ja ülikooliga, kuhu saadetakse spetsiaalsed värbajate meeskonnad (1-3 inimest), kokku umbes 1000 inimest.

2. Konkurendid: palkades konsultante - "pearahakütid" - leida kandidaate isiklike kontaktide, andmebaaside jms põhjal ning luua nendega kontakt.

3. Riiklikes tööhõivekeskustes (need annavad massikutsetele keskmise või madala kvalifikatsiooniga inimesi).

4. Eravärbamisagentuurides (mis on aga väga kallis) töötavad valdavalt kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid. Enamasti on selliseid asutusi kahte tüüpi:

Personal (otsib tööd eraisikutele);

Värbamine (töötajate otsimine organisatsioonidesse).

5. Töötavate töötajate isiklike kontaktide abil (see on suhteliselt odav, annab kvaliteedi ja ühilduvuse lisagarantiid, kuid ei võimalda jõuda suure hulga kandidaatideni).

6. Nootide järgi kõned "ülevalt" või neilt, kellele nad on kohustatud, kellega ei taheta suhteid rikkuda ("kulisside taga" tõmme).

7. Spetsiaalsetel Interneti-saitidel või ettevõtte enda veebisaitidel, isiklikel Interneti-lehtedel. Tööandjad võivad saata tööpakkumisi ka meili teel.

Teiseks ettekannete korraldamine. Tavaliselt osalevad neil möödakäijad või läheduses elavad inimesed, tavaliselt nende hulgast, kes otsivad lisatulu.

Kolmandaks töömessidel osalemine. Viimaseid korraldavad kohalikud omavalitsused tavaliselt peamiselt massierialade inimeste töölevõtmiseks, kes soovivad tööd leida või vahetada.

Neljandaks, pühade ja festivalide pidamine. Viimased on mõeldud kõrgelt kvalifitseeritud töötajate tähelepanu äratamiseks, kes on sellest konkreetsest organisatsioonist huvitatud.

Suure tööjõupakkumise korral kasutatakse personali ligimeelitamiseks passiivseid meetodeid. Nende hulka kuulub reklaamide paigutamine välistele (sh välismaistele) meediatele. Kuulutuse eesmärgid: meelitada ligi sobivaid kandidaate, huvitada neid organisatsiooni ja kavandatava töö vastu, hõlbustada kontakti ettevõttega, saavutada soovitud tulemus minimaalsete kuludega.

1.3 Töötajate arvu ja liikumisnäitajad

Mõjutada ettevõtte tööjõupotentsiaali finantstulemused kasutatakse tervet näitajate süsteemi. Personali kvantitatiivseid omadusi mõõdetakse ennekõike selliste näitajatega nagu palgafond, kohalolek ja keskmine töötajate arv töölised.

Palgaarvestus on töötajate arv palgaarvestus kindlal kuupäeval, arvestades sel päeval tööle võetud ja lahkunud töötajaid.

Valimisaktiivsuse arv sisaldab ainult tööle tulnud töötajaid.

Töötajate arvu määramiseks teatud perioodiks kasutatakse keskmise töötajate arvu näitajat.

Keskmine töötajate arv kuus määratakse jagatisega, mis jagatakse iga päeva nimekirja andmete summa kalendripäevade arvuga kuus. Samal ajal näidatakse nädalavahetustel ja pühadel töötajate nimekirja eelmise kuupäeva kohta. Kvartali (aasta) keskmine töötajate arv leitakse, kui summeeritakse kvartali (aasta) ettevõtte kõigi kuude keskmine töötajate arv kuus ja saadud summa jagatakse 3-ga (12) .

Töötajate liikumist ettevõttes (käivet) iseloomustavad järgmised näitajad:

Palgakäibe suhe on kõigi antud perioodi palgatud töötajate arvu ja sama perioodi keskmise töötajate arvu suhe;

Pensionile jäämise käibekordaja on kõigi pensionil olevate töötajate ja palgal olevate töötajate keskmise arvu suhe;

Personali voolavus on ettevõttest põhjuseta põhjustel (töötaja algatusel, töölt puudumise vms tõttu) lahkunute suhe keskmisesse (määratud perioodiks) töötajate arvu.

Töötajate arvu arvutamine on kõige olulisem ülesanne mõistliku personalivajaduse väljaselgitamisel, et tagada ettevõttes katkematu tootmisprotsess.

Plaanilised arvutused iga töötajate kategooria kohta tehakse erinevate meetodite abil vajaliku töötajate arvu määramiseks.

Tööstus- ja tootmispersonali hinnanguline arv planeerimisperioodiks määratakse baasarvu (Nb), kavandatava tootmismahu muutuse indeksi (Jq) ja tööviljakuse faktoriaalarvutuste tulemusena saadud töötajate arvu suhtelise kokkuhoiu alusel. kasv (E):

Chpp = Chb Jq EP, (1,1)

Mittestandardsetel töödel töötavate põhitööliste, aga ka abitööliste arv arvutatakse teenustasude järgi, võttes arvesse vahetustega tööd.

Tööaja saldo koostamisel määratakse päevade või tundide arv, mida iga töötaja peaks planeerimisperioodil töötama, töölt puudumise päevade arv, ühe keskmise töötaja keskmine tööpäev.

Tööaja bilansis eristatakse kolme ajafondi kategooriat: kalender-, nominaal- ja efektiivne. Kalendrifond on võrdne planeeritud perioodi kalendripäevade arvuga ja nominaalfond pideva tootmise korral on võrdne kalendrifondiga, arvestades nädalavahetuste ja pühade mahaarvamist. Nominaalfond miinus haigusest, puhkusest ja avalik-õiguslikest tulemustest tingitud töölt puudumised avalikud kohustused moodustab tõhusa tööaja fondi.

Juhtide, spetsialistide ja töötajate arv arvutatakse iga funktsiooni jaoks otsese normaliseerimise meetodil või korrelatsioonisõltuvuse meetodil. Ettevõtete juhid saavad juhtivtöötajate arvu määramisel juhinduda uurimisinstituutide välja töötatud standardsetest personalitabelitest.

Mittetööstusliku personali arv ei sõltu tööstus- ja tootmispersonali arvust ning määratakse iga tegevusliigi jaoks eraldi, arvestades spetsiifikat (lasteasutused, elamu- ja kommunaalmajandus, tütarpõllumajandus jne).

2 Ettevõtte LLC "Ehitustoodete tehas" töötajate arvu, struktuuri ja koosseisu analüüs

2.1 Ettevõtte üldised omadused

Piiratud vastutusega äriühing "Ehitustoodete kombinaat", asutatud OJSC projekteerimis- ja ehitusfirma "Saranskstroyzakazchik" direktorite nõukogu otsuse alusel (23. detsembri 2002. a protokoll nr 33), registreeritud rajoonidevahelises inspektsioonis. Venemaa maksuministeerium nr 1 Moldova Vabariigi jaoks 30. detsembril 2002 riikliku põhiregistrinumbriga 1021301069107 (sertifikaadi ser.13 nr 000110773).

Ettevõtte asutaja on OJSC projekteerimis- ja ehitusettevõte "Saranskstroyzakazchik", mis on registreeritud Saranski administratsiooni määrusega nr 861 27. juunist 1994 ja Venemaa Maksuministeeriumi inspektsiooni Saranski Leninski rajooni jaoks. Moldova Vabariik 02. septembril 2002 riikliku põhiregistrinumbri 1021300973286 all (sertifikaadi seeria 13 nr 000730719), TIN 1325019366, postiaadress: 430000, RM, Saransk, Sovetskaya tn. Asutajal on 100% aktsiaseltsi aktsiakapitalis.

Selts asutati ehitusmaterjalide turu vajaduste rahuldamiseks, samuti asutaja huvides kasumi teenimiseks.

Ettevõte on OJSC Design and Construction Holding Company Saranskstroyzakazchik tütarettevõte.

Seltsi tegevusalaks on ehitusmaterjalide tootmine ja müük.

Selts teostab seadusega kehtestatud korras järgmisi põhitegevusi:

Ehitusmaterjalide, -konstruktsioonide ja -toodete tootmine;

Ehitus- ja paigaldustööde teostamine;

Tööde teostamine kallal kapitaalremont hooned ja rajatised;

Hoonete ja rajatiste rekonstrueerimistööde teostamine;

Remondi- ja ehitustööde teostamine;

Esitus viimistlustööd;

Kauplemistegevus.

Seltsi põhikapital määratakse summaga võrdses suuruses põhikapital Woodworking Plant LLC ja KSI LLC enne Woodworking Plant LLC-ga liitumist ja on 150 000 (ükssada viiskümmend tuhat) rubla.

Ettevõtte missiooniks on rahuldada Saranski linna ja teiste vabariigi asulate elanike vajadusi kvaliteetsete toodete osas.

Tehase põhieesmärk on kasumliku ettevõtte loomine kõrge kvaliteediga konkurentsivõimeliste toodete (toodete) tootmiseks ja tarbijatele mitmesuguste teenuste pakkumiseks isikliku huvi pideva suurenemise alusel, sealhulgas materjali osas. , otsesed tootmises osalejad, selle töötajad. Selle eesmärgi saavutamine on võimatu ilma tarbijate, tarnijate, riigi ja kõigi nende kasvavate nõudmiste igakülgse arvestamiseta, kelle huvid on tootjale lähedased. Ausalt, ausalt ja mõistlikult käitudes kõigi nendega, kellega tootja kaupleb, saab kõige paremini kaitsta nii osalejate, töötajate huve kui ka ettevõtte pikaajalist kasumlikkust.

Kui tegutsete selle skeemi järgi, saab ettevõte edukalt ja tõhusalt lahendada terve omavahel seotud eesmärkide süsteemi, nimelt:

Pakkuda tarbijatele mitmesuguseid ehitustooteid ja -teenuseid Kõrge kvaliteet;

Tagada käibe ja kasumi kasv, saavutada ettevõtte stabiilne finantsseisund ja järjepidev kapitalitulu kasv;

Säilitada konkurentsivõime parandades toodete kvaliteeti, vähendades tootmiskulusid, parandades hinnapoliitikat, kõrvutades pidevalt saavutatud tulemusi turu tegelikkusega;

Täiustada pidevalt juhtimispraktikaid nii püstitatud eesmärkide kui saavutatud tulemuste hindamise osas;

Luua ja hoida ettevõttes sellist ärilist õhkkonda ja suhteid, mis aitavad nii individuaalselt kui ka kõigi ettevõtte töötajate poolt oma töö tulemustega kõrgel tasemel rahulolu saavutada, tunnevad uhkust oma töö üle. olles sellega seotud.

Eesmärgid saavutatakse alati teatud piirangutega, mille saab ettevõte ise seada ja tegutseda väljastpoolt. Seetõttu on järgmise sammuna analüüsida ettevõtte väliskeskkonda. Analüüsi põhieesmärk on uurida toodete nõudlust ja moodustada tellimuste portfell. Tellimuste portfellist sõltub ettevõtte tootmisvõimsus ja selle kasutamise määr edasiste tegevuste käigus. Kui nõudlus toodete järele mingil põhjusel langeb, siis vastavalt väheneb ka tellimuste portfell, toimub toodangu langus, toodangu maksumus tõuseb, kahjumid ja ettevõte võib pankrotti minna. Seetõttu on ettevõtte profiilitoodete nõudluse analüüs väga oluline. See on turu-uuringute üks olulisemaid ja vastutusrikkamaid etappe.

Nõudluse uurimine on tihedalt seotud taotlemata toodete riski hindamisega, mis tulenevad tarbijate keeldumisest seda osta. Selle määrab ettevõttele tekitatava võimaliku materiaalse ja moraalse kahju suurus. Iga ettevõte peab teadma kahjumi suurust, kui mõni osa tootest jääb müümata. Müümata toodete riski tagajärgede vältimiseks on vaja uurida selle esinemise tegureid, et leida võimalusi kahjude vältimiseks või minimeerimiseks.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel 2.1.

Joonis 2.1 - Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Lähtudes ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist, a personali komplekteerimine taim. Tüübi järgi on juhtimisstruktuur lineaarne.

Tehase direktor teostab ettevõtte personali üldjuhtimist.

Direktori ülesannete hulka kuuluvad:

Organisatsiooni õigeaegne varustamine vajaliku arvu töötajate, juhtide, spetsialistide ja nõutavate erialade ja kvalifikatsiooniga töötajatega;

Tööjõu, juhtide, spetsialistide ja töötajate kvaliteedi tõstmine;

Personali liikumise arvestus ja analüüs;

Töö korraldamine juhtivtöötajate reserviga;

Juhtide, spetsialistide ja töötajate ettevalmistamine ja sertifitseerimine;

tugevdamine töödistsipliin ja personali voolavuse vähendamine;

Personali arvestuse pidamine, personalidokumentatsiooni registreerimine ja säilitamine.

Ehitustoodete tehase LLC peamine struktuuriüksus on töökoda.

2.2 Personali arvu ja liikumise hindamine

Töötajatega töö maht sõltub töötajate arvust, nagu näitab tabeli 2.1 andmete analüüs, suureneb töötajate arv ettevõttes iga aastaga. Seisuga 01.01.2010 oli töötajate arv 293 inimest, olgu märgitud, et töötajate arv kasvas võrreldes 2005. aastaga 74,4%. Kasv toimus kõigis personalikategooriates.

Tabel 2.1 - Keskmine töötajate arv

Joonis 2.2 näitab selgelt töötajate arvu dünaamikat aastate lõikes.

Joonis 2.2 - OÜ "Ehitustoodete tehas" töötajate arvu dünaamika

Töötajate palkamise-vallandamise töötajate palgaarvestuse, voolavuse analüüs näitas, et koondamine ei ületa töötajate palkamise arvu. Pideva töötajate palkamise ja vallandamise tulemusena muutub pidevalt ettevõtte personali koosseis ja käive (tabel 2.2).

Tabel 2.2 – Personali liikumine

2009. aasta töölevõtu käibekordaja on 18% ja lahkumiskäibe suhe 9%, millest saame järeldada, et võrreldes 2008. aastaga vähenes nii tööle võetud kui ka pensionile jäänute arv. Vastuvõtmise määra kasv on aga palju suurem kui käibe suurenemine kõrvaldamisel. See tähendab, et keskmine töötajate arv on kasvanud 28 inimese võrra. Samuti on selgelt näha, et vastuvõtmise ja pensionile jäämise voolavus väheneb järk-järgult, mis viitab personali püsivusele.

Personali voolavus on tööjõu liikumiseks vajalik kanal. See muutub probleemiks, kui see muutub ülemääraseks (10–25% või rohkem aastas). Seisuga 1. jaanuar 2010 oli personali voolavus 8,87%, mis viitab suhteliselt stabiilsele olukorrale tehase tööjõus. Samas tuleb märkida, et 2009. aastal oli kaadri voolavus väiksem kui aastatel 2006-2008.

Perioodi 2006 - 2009 andmete analüüs töölevõtmisel ja vallandamisel näitas, et töötajate vallandamise peamiseks põhjuseks on enda soov-72,25%, järgmine põhjus on vallandamine töölt puudumise tõttu (tabel 2.3)

Tabel 2.3 - Andmed vallandamise põhjuste kohta aastatel 2006 - 2009

Põhitöötajate vallandamise peamisteks põhjusteks on rahulolematus töötingimuste ja -režiimiga, töötasuga.

2.3 Ettevõtte personali koosseisu ja struktuuri analüüs

Personali arvu struktuuris on valdav tööliste osatähtsus seisuga 01.01. 2010 - 78,81%. Viimastel aastatel on täheldatud suundumust töötajate arvu osakaalu vähenemisele 83,93%-lt 2005. aastal 78,11%-ni 2009. aastal (tabel 2.4).

Tabel 2.4 - OÜ "Ehitustoodete tehas" personali struktuur

Tehase peamised elukutsed ja töötajate arv kategooriate lõikes on toodud tabelis 2.5. Nõutuim eriala on saematerjali laduja.

Tabel 2.5 - Töötajate peamised elukutsed

Analüüsiti töötajate palgaarvestust tööstaaži ja vanuse järgi.

Kogemuse järgi:

Vähem kui 1 aasta töötab kõigist OÜ "Ehitustoodete kombinaat" töötajatest - 11,4%.

Analüüsitavates üksustes 1–3 aastat töötanud töötajate osakaal on 56%.

Maksimaalne osakaal on 40-50-aastaste töötajate vanuserühm - 34,6%.

Alla 20-aastaste töötajate osakaal on 1,5%, üle 60-aastaste 2,3%.

Analüüsitavate üksuste töötajate hulgas on 20-50-aastaste inimeste osakaal 77,5% (tabel 2.6).

Tabel 2.6 - Noorte osatähtsus töötajate koguarvus

Inseneri-tehnilise personali koosseisu kuuluvad 64,3% - juhid; 33,6% - spetsialistid; 2,1% - töötajad. OÜ-s "Ehitustoodete tehas" kuni 1 aasta töötavate inseneri-tehniliste töötajate osakaal ei ole suur, see on 2,6% analüüsitud töötajate koguarvust. 40–50-aastased töötajad moodustavad OÜ "Ehitustoodete tehase" inseneri- ja tehnilise personali peamise selgroo. Alla 30-aastaste noorte osakaal on 15,1% analüüsitud töötajate koguarvust. Üle 60-aastaste spetsialistide osakaal ei ole suur (3,3%).

Tabel 2.7 – Personali kvalifikatsioonitase

Tabel 2.8 – Personali haridustase

Enamik osakondades töötavatest inseneridest on kõrgharidusega (87,8%) ja keskeriharidusega (24,3%).

Üks võimalus ettevõtte personali komplekteerimise parandamiseks on tõhustada tööd kandidaatide valikul. Kandidaatide valik vabale ametikohale tuleks teha kandidaatide hulgast, hinnates kandidaatide ärilisi omadusi. Samas on soovitav kasutada spetsiaalset äri- ja isikuomaduste süsteemi arvestavat metoodikat, mis hõlmab järgmisi kvaliteedigruppe: 1) sotsiaalne ja kodanikuküpsus; 2) suhtumine töösse; 3) teadmiste ja töökogemuse tase; 4) organiseerimisoskused; 5) inimestega töötamise oskus; 6) dokumentide ja teabega töötamise oskus; 7) oskust otsuseid õigeaegselt vastu võtta ja ellu viia; 8) moraalsed ja eetilised iseloomuomadused.

Esimesse rühma kuuluvad järgmised omadused: võime allutada isiklikud huvid avalikkusele; oskus kuulata kriitikat, olla enesekriitiline; aktiivselt osalema sotsiaalsed tegevused; omama kõrget poliitilist kirjaoskust.

Teine rühm hõlmab järgmisi omadusi: isiklik vastutustunne antud ülesande eest; tundlik ja tähelepanelik suhtumine inimestesse; hoolsus; isiklik distsipliin ja nõudlikkus teiste distsipliini järgimiseks; esteetika tase.

Kolmandasse rühma kuuluvad sellised omadused nagu ametikohale vastav kvalifikatsioon; tootmisjuhtimise objektiivsete aluste tundmine; arenenud juhtimistavade tundmine; töökogemus selles organisatsioonis (sh juhtival ametikohal).

Neljandasse rühma kuuluvad järgmised omadused: juhtimissüsteemi organiseerimise oskus; oskust oma tööd organiseerida; arenenud juhtimismeetodite omamine; ärikohtumiste läbiviimise oskus; võime ise hinnata oma võimeid ja oma tööd; oskus hinnata teiste võimeid ja tööd.

Viiendasse rühma kuuluvad järgmised omadused: oskus töötada koos alluvatega; oskus töötada erinevate organisatsioonide juhtidega; oskus luua ühtset meeskonda; võimalus raame valida, korraldada ja fikseerida.

Kuuendasse rühma kuuluvad sellised omadused nagu oskus lühidalt ja selgelt sõnastada eesmärke; ärikirjade, korralduste, juhiste kirjutamise oskus; oskus selgelt sõnastada juhiseid, anda ülesandeid; teadmised kaasaegse juhtimistehnoloogia võimalustest ja oskus seda oma töös kasutada; dokumentide lugemise oskus.

Seitsmendat rühma esindavad järgmised omadused: oskus langetada otsuseid õigeaegselt; oskus tagada kontroll otsuste täitmise üle; võime kiiresti navigeerida keerulises keskkonnas; oskus lahendada konfliktiolukordi; vaimse hügieeni jälgimise oskus, oskus end kontrollida; enesekindlus.

Kaheksas rühm ühendab endas sellised omadused nagu võime näha uut; oskus ära tunda ja toetada uuendajaid, entusiaste ja uuendajaid; oskus ära tunda ja neutraliseerida skeptikuid, konservatiive, retrograade ja seiklejaid; algatusvõime; julgust ja sihikindlust uuenduste hoidmisel ja juurutamisel; julgust ja oskust võtta mõistlikke riske.

Üheksandasse rühma kuuluvad: ausus, kohusetundlikkus, korralikkus, põhimõtetest kinnipidamine; tasakaal, vaoshoitus, viisakus; püsivus; seltskondlikkus, sarm; tagasihoidlikkus, lihtsus; välimuse puhtus ja korralikkus; hea tervis.

Igal konkreetsel juhul valitakse sellest nimekirjast (ekspertide abiga) need ametikohad, mis on konkreetse ametikoha ja organisatsiooni jaoks kõige olulisemad, ning neile lisatakse spetsiifilised omadused, mis sellele konkreetsele ametikohale kandideerijal peaksid olema. Konkreetsele ametikohale kandideerijatele esitatavate nõuete määramiseks kõige olulisemate omaduste valimisel tuleks eristada neid omadusi, mis on vajalikud tööle kandideerimisel, ning omadusi, mida on võimalik omandada üsna kiiresti, olles tööga harjunud pärast ametisse saamist. ametikohale määratud.

Pärast seda teevad eksperdid tööd selle nimel, et teha kindlaks, kas vabale ametikohale kandideerijatel on omadused ja kui palju neid omadusi iga kandidaat iga kvaliteedi kohta omab. Sellel ametikohal asub kandidaat, kellel on kõige paremini kõik vabaks ametikohaks vajalikud omadused.

Valikukriteeriumide õigeks määramiseks on vaja selgelt sõnastada töötaja vastavaks tegevuseks vajalikud omadused. Kriteeriumid tuleks kujundada nii, et need iseloomustaksid igakülgselt töötajat: kogemusi, tervist ja isikuomadusi. Iga kriteeriumi nõuete “referentstasemed” töötatakse välja organisatsioonis juba töötavate ja oma tööd hästi tegevate töötajate omaduste põhjal.

Kehtiva personali valiku, paigutamise, väljaõppe ja täiendõppe süsteemi täiustamiseks, personaliteenistuse tööstiili parandamiseks ja planeeritud tegevuste elluviimise kontrolli tagamiseks tuleks ettevõttes läbi viia personali planeerimine. Personaliga töötamise aastaplaan koostatakse seda arvestades tootmisülesanded organisatsioonid, tõhusate juhtimisvormide juurutamine, tööjõu organiseerimine ja stimuleerimine jne. Kava eelnõu näeb ette konkreetsed tegevused; täitmise ja tähtaegade eest vastutavad isikud. Kinnitatud aastaplaan tehakse teatavaks oma osakondade, organisatsioonide juhtidele, kes selle alusel koostavad osakonna personaliga töötamise plaani.

Aastaplaanis on järgmised peamised personaliga töötamise valdkonnad:

Töötajate värbamine, personali komplekteerimine, koolitus ja täiendõpe;

Töö juhtkonna, inseneri- ja teadustöötajatega;

Personali koondamine ja töödistsipliini tugevdamine;

Korralduslikud üritused.

LLC "Ehitustoodete tehas" personaliga töötamise aastaplaani struktuur (2010):

1) Töötajate värbamine, personali komplekteerimine, täiendkoolitus:

Osaleda kategooriate, klasside ja kategooriate määramise kvalifikatsioonikomisjoni töös;

Koostada ja kinnitada OÜ "Ehitustoodete tehas" ametikohtade nomenklatuuri nimekiri vastavalt tariifi- ja kvalifikatsiooninõuetele;

Viia läbi töötajate atesteerimine, kes on saanud hinnangu koos resertifitseerimisega aasta pärast.

2) Töö juht-, inseneri- ja teadustöötajatega:

Juhtivate töötajate ja spetsialistide sertifitseerimise tulemuste summeerimine;

Jätkata tööd kvalifitseeritud personali komplekteerimisel vastavalt ametikohtade nomenklatuuri loetelule;

Viia läbi juhtivtöötajate ja spetsialistide kvalitatiivse koosseisu analüüs hariduse, tööstaaži ja vanuse osas (kvalitatiivse koosseisu parandamine);

Jätkata välismaale õppima ja praktikale mineku komisjoni tööd;

Jätkata tööd juhtide ja spetsialistide oskuste parandamiseks;

Korraldada juhtide ja spetsialistide koolitusi seoses uute seadmete ja tehniliste protsesside kasutuselevõtuga.

3) Personali koondamine ja töödistsipliini tugevdamine:

Viige läbi LLC "Ehitustoodete tehas" töödistsipliini ja personali voolavuse analüüs;

Jätkata materjalide esitamist OÜ "Ehitustoodete tehas" töötajate pensionide määramise kohta vanaduse, puude, toitja kaotuse jms korral;

Säilitada pidev kontroll 2010. aasta puhkuste ajakava sätestamise ja järgimise üle.

4. Organisatsioonilised meetmed:

Osutada metoodilist ja juriidilist abi personalitöö ja arvestuse pidamisel;

Kuulake osakondade juhte personaliküsimustes.

LLC-s “Ehitustoodete tehas” on personalijuhtimise tõhususe suurendamiseks soovitatav võtta meetmeid personali valiku, paigutuse, koolituse, ümberõppe ja täiendõppe süsteemi täiustamiseks.

Personalivajaduse ja kvalifitseeritud personaliga komplekteerimise planeerimine toimub OÜ Ehitustoodete tehas ametikohtade nomenklatuuriloendi alusel, samuti lähtutakse: selle rekonstrueerimisega seotud organisatsiooni ülesannetest; pensionile jäänud töötajate asendamine, praktikute asendamine lõpetajatega.

Seosed töökohustustega kõige olulisem näitaja kogu ettevõtte kui terviku tõhusust. Kohusetundlik töö on ennekõike produktiivne töö. Mittetäitmine, nõrk tootlus tööajal on iga töökollektiivi probleem. Turutingimustes sõltub palju ainult konkreetse inimese tööjõupingutest.

Töötajate koolitamise põhiülesanded lugupidav suhtumine tööle tulevad:

1) Seletustöö läbiviimine ja iga töötajani Ehitustoodete Plant OÜ juhtkonna käimasoleva sotsiaal-majandusliku poliitika olemuse, kõigi muudatuste ja sündmuste toomine. Selle töö üheks meetodiks on info- ja majandushariduse süsteem erinevatel päevakajalistel teemadel.

2) Ideoloogilise mõjutamise ja materiaalsete stiimulite kõigi meetoditega töötajate elulise vajaduse kujundamine kõrge tootliku töö, tulemuslikkuse ja töödistsipliini, kvaliteetsete toodete tootmise ja maksimaalse kasumi järele.

Selle tulemusena saavutatakse järgmised eesmärgid:

a) iga töötaja on teadlik oma kohast hiiglasliku ettevõtte keerulises mehhanismis;

b) põlisettevõtte prioriteetsed eesmärgid;

c) nende roll turumajanduses;

d) distsipliini sooritamine on edu võti, kehv tööjõutulu on tee tööbörsile.

Töödistsipliini järgimine on üks olulisi elemente töötajate tööst lugupidamise õpetamisel.

Töödistsipliini osatähtsus suureneb iga aastaga seoses kõigi tootmisprotsesside keerukusega, mistõttu sisemäärused töögraafik on seadus iga LLC "Ehitustoodete tehas" töötaja kohta.

Töödistsipliin on väga tootliku töö ja plaani eduka elluviimise tagatis. Kõikides osakondades tehakse sihipärast tööd töödistsipliini tugevdamiseks. Üks selle töö valdkondi on pidev analüüs töökollektiivide töödistsipliini rikkumiste kasvu-vähenemise seisundid. Personaliosakond suhtleb selles küsimuses tihedalt personaliosakonna asetäitjatega.

Distsipliinijuhtimissüsteem ja töötajate töösse lugupidava suhtumise kasvatamine ei põhine mitte ainult rikkumiste ja karistuste registreerimisel, vaid ka nende vähendamisele suunatud meetmete komplekti väljatöötamisel.

Meetmete komplekt, mille eesmärk on vähendada töödistsipliini rikkumiste juhtumeid:

Vestlus töötajatega, kes rikkusid töösisekorraeeskirja reegleid; töödistsipliini rikkujatega töötavate komisjonide töö struktuuriüksustes;

Plaaniliste tootmiskoosolekute läbiviimine, kus distsipliiniküsimused on üheks prioriteediks;

Struktuuriüksuste juhtide, personaliga töötavate asetäitjate ärakuulamine töödistsipliini tugevdamise küsimustes;

Materiaalsed ja moraalsed stiimulid kohusetundliku ja kvaliteetse töö eest töötajale, kellel ei ole töö- ja tootmisdistsipliini rikkumisi.

Töödistsipliin on ehitustoodete tehase LLC heaolu üks peamisi komponente, seetõttu tuleks tööd selle tugevdamiseks teha kõigis valdkondades, tehase direktorist keskastme juhini: töödejuhataja, töödejuhataja. Alles siis on tagasitulek. Ja selleks on vaja töö- ja tootmisdistsipliini rikkujate otsesed juhendajad isiklikule vastutusele võtta. See aitab tugevdada distsipliini töökollektiivides.

Järeldus

Ettevõtte (ettevõtte) töötajad on isikute kogum, kes on ettevõttes juriidilise isiku töölepinguga reguleeritud suhetes. See on töötajate meeskond, mille struktuur vastab tootmise teaduslikule ja tehnilisele tasemele, tootmise tööjõuga varustamise tingimustele ning kehtestatud regulatiivsetele ja juriidilistele nõuetele.

Construction Products Plant LLC asutati ehitusmaterjalide turu vajaduste rahuldamiseks, samuti asutaja huvides kasumi teenimiseks. Ettevõtte asutaja on OAO Projekteerimis- ja ehitusfirma "Saranskstroyzakazchik".

Personaliga tehtava töö maht sõltub töötajate arvust. Töötajate arv seisuga 01.01.2010 oli 293 inimest, olgu märgitud, et töötajate arv kasvas võrreldes 2005. aastaga 74,4%. Kasv toimus kõigis personalikategooriates.

Personali arvu struktuuris on valdav tööliste osatähtsus seisuga 01.01. 2010 - 78,81%. Viimastel aastatel on olnud tendents töötajate arvu osakaalu kahanemiseks 83,93%-lt 2005. aastal 78,81%-ni 2009. aastal. Personali voolavus on tööjõu liikumiseks vajalik kanal. Probleemiks muutub see, kui see muutub ülemääraseks (10-25% või rohkem aastas). Seisuga 1. jaanuar 2010 oli personali voolavus 8,87%, mis viitab suhteliselt stabiilsele olukorrale tehase personalis. Samas tuleb märkida, et 2009. aastal oli kaadri voolavus väiksem kui aastatel 2006-2008.

Üks võimalus ettevõtte personali komplekteerimise parandamiseks on tõhustada tööd kandidaatide valikul. Kandidaatide valik vabale ametikohale tuleks teha kandidaatide hulgast, hinnates kandidaatide ärilisi omadusi. Samas on soovitav kasutada spetsiaalset äri- ja isikuomaduste süsteemi arvestavat metoodikat, mis hõlmab järgmisi kvaliteedigruppe: 1) sotsiaalne ja kodanikuküpsus; 2) suhtumine töösse; 3) teadmiste ja töökogemuse tase; 4) organiseerimisoskused; 5) inimestega töötamise oskus; 6) dokumentide ja teabega töötamise oskus; 7) oskust otsuseid õigeaegselt vastu võtta ja ellu viia; 8) moraalsed ja eetilised iseloomuomadused.

AT referaat töötas välja ettevõtluse hindamise metoodika ja isikuomadused juhid.

Kasutatud allikate loetelu

1. Abelov, V.V. Ettevõtlusmajandus. - M.: Dashkov i K, 2004.- 431 lk.

2. Beletsky, N.P. Personali juhtimine. - M.: Interpressservis, 2002.- 352 lk.

3. Borisova, E.A. Personali hindamine ja sertifitseerimine. - Peterburi: Peeter, 2004.- 256s.

4. Vesnin, V.R. Personali juhtimine. Teooria ja praktika. - M.: Prospekt, 2007. - 688 lk.

5. Wissema, X. Juhtimine ettevõtte allüksustes: TRANS. inglise keelest. - M.: INFRA-M, 2002.- 288 lk.

6. Vikhansky, O.S. Strateegiline juhtimine. - M.: Moskva Riikliku Ülikooli kirjastus, 2003.- 252lk.

7. Volgin, A.P. Personalijuhtimine turumajanduses. - M.: Delo, 2006.- 256 lk.

8. Volkov, O.I. Ettevõtte (firma) ökonoomika. - M.: INFRA-M, 2003.- 601 lk.

9. Galenko, V.P. Personalijuhtimine ja ettevõtte strateegia. - Peterburi: Peeter, 2005. - 231 lk.

10. Genkin, B.M. Personali juhtimine. - M.: Delo, 2007. - 632 lk.

11. Grachev, M.V. Superpersonnel: personalijuhtimine rahvusvahelises korporatsioonis. - M.: Case LTD, 2004.- 208 lk.

12. Grayson, J. Ameerika juhtimine 21. sajandi lävel. - M: Majandus, 2005.- 319 lk.

13. Dessler, G. Personalijuhtimine. - M.: Binom, 2002.- 432 lk.

14. Durakova, I.B. Personalijuhtimine: valik ja palkamine. Välismaiste kogemuste uurimine. - M.: Keskus, 2003. - 160 lk.

15. Djatlov, V.A. Personali juhtimine. - M.: EELMINE, 2002.- 512 lk.

16. Egoršin, A.P. Personali juhtimine. - N.Novgorod.: NIMB, 2003.- 607 lk.

17. Egorshin A.P. Haridus- ja metoodiline kompleks distsipliini "Personalijuhtimine" jaoks. - N.-Novgorod.: NIMB, 2002.- 216 lk.

18. Zabrodin Yu.M. Personalijuhtimine. - M.: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 lk.

19. Zaitsev, G.P. Personalijuhtimine organisatsioonis: personaalne juhtimine. - Peterburi: Peterburi Majandus- ja Rahandusülikooli kirjastus, 2001. - 72 lk.

20. Ivantsevitš, J. M. Inimressursid. Personalijuhtimise alused. - M.: Delo, 2001.- 304 lk.

21. Kibanov, A.Ya. Organisatsiooni personalijuhtimine: töökorraldus. - M.: Eksam, 2002. - 575 lk.

22. Kibanov, A.Ya. Personali juhtimine. - M.: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A.Ya. Personalijuhtimissüsteemi moodustamine. - M.: Delo, 1999.- 193 lk.

24. Komisarova, T.V. Personalijuhtimine. - M.: Kronus, 2002.- 241 lk.

25. Odintsov, V.A. Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse analüüs. - M.: Kirjastuskeskus "Akadeemia", 2008. - 256 lk.

26. Posherstnik, N.V. Ettevõtte personal. - M.: Prospekt, Velby, 2008.- 488 lk.

27. Pronnikov, V.A. Personali juhtimine. - M.: Nauka, 2003.- 315 lk.

28. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine. - M.: UNITI, 2002.- 261 lk.

29. Samygin, S.I. Personali juhtimine. - Rostov n / D .: Phoenix, 2004. - 480 lk.

30. Semenov, V.M. Ettevõtlusmajandus. – M.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 lk.

31. Slutski, G.V. Ettevõtte personali sotsiaalse arengu juhtimine. - M.: GAU, 2003.- 256 lk.

32. Sokolova, M.I. Personalijuhtimine. - M.: UNITI, 2005.- 513 lk.

33. Tatarnikov, A.A. Personalijuhtimine ettevõtetes USA-s, Jaapanis, Saksamaal. - M.: EELMINE, 2003.- 173 lk.

34. Travin, V.V. Personalijuhtimise alused. - M.: Delo, 2005.- 336s.

35. Tugin, V.M. Ettevõtlusmajandus. - Peterburi: Himizdat, 2003.- 304 lk.

36. Tsvetajeva, V.M. Personali juhtimine. - M.: INFRA-M, 2005.- 329lk.

37. Tsypkin, Yu.A. Personali juhtimine. - M.: UNITI-DANA, 2006.- 447 lk.

38. Šibalkin, Yu.A. Personalijuhtimise alused. - M.: MGIU, 2005.- 260 lk.

39. Shekshnya, S.V. Personali juhtimine kaasaegne organisatsioon. - M.: OJSC "Ärikool", 2001.- 210 lk.

Teema 1. Ettevõtte personal kui juhtimisobjekt

Põhimõisted: Personal. Personali struktuur. Organisatsiooniline struktuur. Funktsionaalne struktuur. Riigi struktuur. Statistilised ja analüütiline raamistik. rolli struktuur. professionaalne struktuur. kvalifikatsiooni struktuur. sotsiaalne struktuur. Sooline struktuur. Hariduse struktuur. Staaži struktuur. osariik. Personali ajakava. Riigiüksus. Palk. Lisatasud. Toetused. palgafondi.

Sihtmärk: Uurige teoreetilised aspektid iseloomustades ettevõtte personali juhtimisobjektina.

Ülesanded:

1. Tutvuda erinevate personalistruktuuri tüüpidega ja personali struktureerimise tunnustega.

2. Uurige personalinõudeid.

Personal (personal)- organisatsiooni töötajate erinevaid tootmis- ja majandusfunktsioone täitev personal. Seda iseloomustab eelkõige arv, struktuur, nii staatikas kui ka dünaamikas, kutsesobivus, kompetentsus.

Personali struktuur- see on eraldi töötajate rühmade kogum, mis on ühendatud mis tahes alusel.

Personali organisatsiooniline struktuur - see on omavahel seotud juhtimislülide koosseis ja alluvus.

Funktsionaalne personali struktuur- kajastab juhtimisfunktsioonide jaotust juhtkonna ja üksikute alluvate vahel. Juhtimisfunktsioon on juhtimisprotsessi osa, mis on jaotatud teatud atribuudi järgi (kvaliteet, tööjõud, töötasu, raamatupidamine jne), tavaliselt eristatakse 10 kuni 25 funktsiooni.

Personali struktuur - määrab personali kvantitatiivse ja ametialase koosseisu, osakondade koosseisu ning ametikohtade loetelu, töötasu ja fondi palgad töölised.

Personali struktuur võib olla statistiline ja analüütiline (vt joonis 1).

Joonis 1 – Personali struktuur

Organisatsiooni personali struktureerimise põhijooned:

Tootmis- või juhtimisprotsessis osalemise alusel need. Vastavalt tööülesannete olemusele ja seega ka ametikohale jagatakse töötajad järgmistesse kategooriatesse:

Üldjuhtimise funktsioone täitvad juhid. Need on tinglikult jagatud kolme tasandisse: kõrgeim (organisatsiooni kui terviku - direktor, tegevdirektor, juht ja nende asetäitjad), keskmine (peamiste struktuuriüksuste - osakondade, osakondade, töökodade juhid, samuti peaspetsialistid), rohujuuretasandi (töö esitajatega - büroode, sektorite juhid; meistrid). Juhtide hulka kuuluvad juhi ametikohtadel töötavad isikud, sealhulgas personalijuht;

Spetsialistid - majandus-, inseneri-, õigus- ja muid ülesandeid täitvad isikud. Nende hulka kuuluvad majandusteadlased, juristid, protsessiinsenerid, mehaanikainsenerid, raamatupidajad, dispetšerid, audiitorid, koolitusinsenerid, personaliinspektorid jne;

Muud dokumentide koostamise ja vormistamise, raamatupidamise, kontrolli, majandusteenustega seotud töötajad (tehnilised tegijad): ostuagent, kassapidaja, sekretär-stenograaf, ajamõõtja jne;

Töötajad, kes loovad otseselt materiaalseid väärtusi või osutavad tootmisteenuseid. Eristada põhi- ja abitöölisi.

Eraldi kategooriasse kuuluvad sotsiaalse infrastruktuuri töötajad, s.o. isikud, kes tegelevad mittepõhitegevusega (kultuuri- ja kogukonna-, eluaseme- ja kommunaalteenused organisatsiooni personalile). Nende hulka kuuluvad eluaseme- ja kommunaalteenuste töötajad; organisatsiooni bilansis olevad lasteaedu, puhkekeskusi jne teenindavad isikud.

Tööstuses moodustavad juhid, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised tegijad), töötajad tööstus- ja tootmispersonali ning sotsiaalse infrastruktuuri töötajad mittetööstusliku personali.

Organisatsiooni personali jagamine kategooriatesse toimub vastavalt regulatiivdokumendile - juhtide, spetsialistide ja muude töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloogile, mille on välja töötanud Tööinstituut ja mis on heaks kiidetud Tööministeeriumi määrusega ja sotsiaalne areng RF 21.08.98 nr 37.

Kvalifikatsioonikäsiraamat, võttes arvesse meie ühiskonna uue arenguetapi nõudeid, tutvustas esmakordselt ka kvalifikatsiooni käsiraamatus 2010. aastal 2010. aastal 2010. aastal toimunud kvalifikatsiooni käsiraamatus. juht. Kõrgelt arenenud turumajandusega riikides nimetatakse juhte professionaalseteks juhtideks, kellel on eriharidus, mis on sageli saadud lisaks inseneri-, majandus- ja õigusteadusele. Juhid juhivad organisatsiooni tegevust (kõrgtasand), selle struktuuriüksuste (kesktasand) või tagavad teatud tegevuste elluviimise ärivaldkonnas (madalam tasand).

Seoses praeguse ametistruktuuriga võib kõrgeima ja keskmise taseme juhtideks pidada kõiki juhte - organisatsioonide direktoreid ja muid otsejuhte: töökodade ja muude struktuuriüksuste juhatajaid, samuti funktsionaalosakondi. Rohujuuretasandi juhid arenduses äritegevus, väikese ja keskmise suurusega ettevõtted on selle tegevuse korraldajad, tagades selle vastavuse väliskeskkonna tingimustele (majanduslikud, õiguslikud, tehnoloogilised ja muud nõuded).

Personali rollistruktuur- iseloomustab meeskonda loomeprotsessis osalemise osas tootmises, suhtlemise ja käitumuslike rollide osas. Loomingulised rollid entusiastidele, leiutajatele ja korraldajatele omaselt iseloomustavad nad aktiivset positsiooni probleemsituatsioonide lahendamisel, alternatiivsete lahenduste otsimisel. Suhtlemisrollid määrata infoprotsessis osalemise sisu ja määr, interaktsioon teabevahetuses. Käitumuslikud rollid iseloomustada tüüpilisi psühholoogilisi mudeleid inimeste käitumisest tööl, kodus, puhkusel, konfliktiolukordades.

Organisatsiooni personali professionaalne struktuur - see on erinevate elukutsete või erialade esindajate (ökonomistid, raamatupidajad, insenerid, juristid jne) suhtarv, kellel on teatud valdkonna koolituse ja töökogemuse tulemusena omandatud teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kompleks.

Personali kvalifikatsiooni struktuur- see on teatud tööülesannete täitmiseks vajalike erinevate oskuste (st erialase ettevalmistuse tasemega) töötajate suhe. Meie riigis iseloomustab töötajate oskuste taset kategooria või klass (näiteks autojuhtide jaoks) ja spetsialistide puhul - kategooria, kategooria või klassi järgi.

Personali sotsiaalne struktuur- iseloomustab ettevõtte töökollektiivi kui rühmade kogumit soo, vanuse, rahvusliku ja sotsiaalse koosseisu, haridustaseme, perekonnaseisu järgi.

Organisatsiooni personali sooline ja vanuseline struktuur - see on personalirühmade suhe soo (mehed, naised) ja vanuse järgi. Vanuselist struktuuri iseloomustab vastavas vanuses inimeste osakaal töötajate koguarvust. Vanuselise koosseisu uurimisel on soovitatavad järgmised rühmad: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 aastat ja vanemad.

Tootlikum on vanuseline struktuur, mis on esitatud järgmise rühmana:

Vanuselist struktuuri iseloomustab keskmine vanus ja see arvutatakse kõigi töötajate vanuste summa jagamisel organisatsiooni töötajate arvuga. Selle dünaamika tundmine võimaldab teil organisatsiooni vajadustele vastavaid planeerimisprotsesse tõhusamalt juhtida tööjõud, reservõpe, kutseõpe, kompensatsioon.

Personali struktuur tööstaaži järgi saab käsitleda kahel viisil: vastavalt kogustaažile ja tööstaažile antud organisatsioonis. Kogukogemus on rühmitatud järgmistesse perioodidesse: kuni 16 aastat, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 aastat ja rohkem. Tööstaaž selles organisatsioonis iseloomustab tööjõu stabiilsust. Tööstaaži on mugavam määrata rühmitamise meetodil:

Personali struktuur haridustasemete lõikes(üld- ja eri) iseloomustab kõrgharidusega isikute valikut, sh väljaõppe taset - bakalaureus, spetsialist, magister; mittetäielik kõrgharidus (üle poole õppeperioodist); spetsialiseerunud keskharidus; keskmine üldine; põhiharidus; esialgne. Võimalusena:

1.2 Personal

osariik– See on organisatsiooni töötajate koosseis, mille juhtkond määrab teatud perioodiks.

personali komplekteerimine- see on organisatsiooniline ja haldusdokument, mis kajastab organisatsiooni struktuuri, sisaldab ametikohtade loetelu, milles on märgitud ametlike palkade arv ja suurus, igakuised ametlikud palgad ja isiklikud lisatasud, samuti organisatsiooni juhtimisaparaadi koguarv ja palgafond. .

Personalitabeli koostamise algandmed on:

· juhtivtöötajate palgafond, arvutatud vastavalt standarditele 1 hõõruda. tooted;

organisatsiooni juhtivtöötajate arv;

Organisatsiooni personalitabel eelmise aasta kohta;

· lepingujärgsetele töötajatele garanteeritud ametlikud palgad ja isiklikud lisatasud.

Personalitabeli kinnitamise õigus on juhatajal.

Enne personalitabeli koostamise jätkamist on vaja kindlaks määrata ettevõtte organisatsiooniline struktuur. SR-i koostamiseks kasutatakse ühtset süsteemi vorm T-3"Personal" .

Vormi T-3 täitmine peaks algama organisatsiooni nimega - seda tuleks arvesse võtta ranges vastavuses nimega, mis kuvatakse asutamisdokumendid. Järgmisena antakse dokumendi number, dokumendi kuupäev kinnitatakse spetsiaalselt selleks ettenähtud veergu.

Osakondade nimed on tähistatud rühmade kaupa:

1. Juhtimis- või haldusosa (juhtimine, raamatupidamine, personaliosakond jne),

2. tootmisüksused,

3. Abi- või teenindusüksused (varustusosakond, remonditeenused jne).

Struktuuriüksuse kood näitab tavaliselt struktuuriüksuse kohta organisatsiooni hierarhilises struktuuris. See on määratud ka dokumendihalduse mugavuse huvides.

Veerg „Elukutse (ametikoht) täidetakse rangelt kooskõlas tariifi- ja kvalifikatsiooniteatmikutega ning ülevenemaaline klassifikaator töötajate ametikohad ja töötajate elukutsed. Selle veeru täitmise järjekord iga struktuuriüksuse kohta on individuaalne, võttes arvesse konkreetse organisatsiooni eripära. Reeglina paiknevad kõigepealt struktuuriüksuse juhi, tema asetäitjate ametikohad, seejärel juhtiv- ja peaspetsialistid, seejärel täitjate ametikohad, kui struktuuriüksusesse kuuluvad nii insener-tehnilised töötajad kui ka töötajad. Kõigepealt on vaja eraldada insenerid, seejärel töötajad.

Asutatud üksus- see on ametnik või tööüksus, mis on ette nähtud ettevõtte personaliga. Föderaal- või regionaaleelarvest rahastatava organisatsiooni personaliüksuste arvu määravad reeglina kõrgemad organisatsioonid. Kaubandusettevõtte personaliüksuste arvu määravad kindlaks selle vajadus teatud tüüpi tööde tegemiseks, nende rakendamise kiireloomulisuse määr ja majanduslik otstarbekus.

Ametlike palkade või tariifimäärade määramisel tuleb meeles pidada, et personalitabelis saab kajastada ainult palga või tariifimäära suurust, mistõttu on palgafondiga täiesti võimatu arvestada. See on tingitud asjaolust, et ettevõte vahetuste ajakava töötamise korral tõuseb ametlikku palka saavate töötajate töötasu öötöö eest makstava lisatasu võrra ning nende töötajate tööjõudu, kelle töötasu arvutatakse tariifimäära suurusest, makstakse sõltuvalt konkreetses ametis töötatud tundide arvust. kuus ja varieerub. Enamikus organisatsioonides arvutatakse igakuise palgafondi suurus personalitabelis kajastamiseks keskmise töötundide arvu järgi ja eeldatakse, et see on tinglikult võrdne 166 tunniga kuus.

Töölistele, kellele makstakse tüki süsteem, SHR-is määratakse reeglina tariifimäär või palk, mis sõltuvalt organisatsiooni eripärast arvutatakse teatud meetodite järgi.

Palga määramisel tuleks juhinduda tööseadusandluse aktides sisalduvatest nõuetest, aga ka kohalikest määrustest - organisatsiooni töötasumäärus, lisatasude määrus jne.

Vormil T-3 on mitu veergu, mida ühendab üldnimetus "lisatasu". Kehtivad õigusaktid ei sisalda mõistete "lisatasud" ja "lisatasud" selgeid määratlusi.

Lisatasud- töötajatele kogunenud töötasu maksed ( tariifimäärad) eriliste töötingimuste või tööaja kohta. Lisatasusid makstakse rasket tööd tegevatele, kahjulike ja (või) ohtlike ja muude töötingimustega töötavatele töötajatele. Lisatasu konkreetse suuruse kehtestab tööandja, võttes arvesse töötajate esinduskogu arvamust või kollektiivlepinguga või lepitakse läbi töölepingus. Praegu paljudes eelarvelised organisatsioonid on olemas valdkondlikud normatiivsed õigusdokumendid, mis reguleerivad sektori töötajate palgatõusu suurust.

Palga lisad- need on kehtestatud ametlikku palka ületavad ergutustasud, mis stimuleerivad töötajaid kõrgemale saavutama tootmisnäitajad, suurendama professionaalne tipptase ja tootlikku tööjõudu.

Arvesse tuleb võtta kahte peamist toetuste ja lisatasude maksmise vormi. Esiteks - protsent - määratakse protsendina ametipalgast ja palga (määra) muutmise korral toetuse suurus (lisatasu 0.

Teine on lisatasu või lisatasu, mis on kehtestatud vormis fikseeritud summa . Selline väljamakse võib jääda muutumatuks ka palga suuruse (määra) muutumisel, kui kollektiivlepingust, töölepingust või kohalikust normatiivaktist ei tulene teisiti.

Lisatasude ja soodustuste kehtestamisel SR-s tehakse vastavasse veergu märge, kui palju ja mille eest see lisatasu (lisatasu) kehtestatakse.

Üldjuhul määratakse hüvitised töötajate atesteerimise tulemuste alusel kvalifikatsiooni- või atesteerimiskomisjoni otsusega.

Prognoositavasse personalitabelisse on soovitatav lisada töötajate kutsealade ühendamine tasu maksmisega (isiklikud hüvitised) summas 50–100% kombineeritud ametikoha garanteeritud palgast. See säästab alati töökohtade säilitamise kulusid.

Igakuine palgaarvestus- need on koguvahendid, mida SR ja ettevõttes töötav maksesüsteem pakuvad töötajatele maksmiseks.

Palga suuruse ärisaladuse säilitamiseks koostatakse direktori ja pearaamatupidaja ametikohtade loetelu kahes eksemplaris. Kõikides teistes allüksustes tuuakse ainult osad koosseisunimekirjast ning info vabade ametikohtade kohta saadetakse personaliosakondadesse.

Inflatsiooni ja kaadri voolavuse kontekstis on soovitatav personalitabelit korrigeerida 1-2 korda aastas lisapalkade ja tariifimäärade indekseerimisega.

Inflatsiooni osas on neid kolm lihtsaid viise Töötajate palga indekseerimine:

määrates palgad ja isiklikud toetused dollarites

· - rubla ekvivalendi arvutamine igakuiselt Vene Föderatsiooni Keskpanga keskmise vahetuskursi alusel;

Sidudes palgad töötajate miinimumpalgaga (SMIC). avalik sektor erinevate positsioonide koefitsientide abil. Näiteks miinimumpalk = 100 rubla. Palkade arvutamise koefitsient on 20 miinimumpalka. Siis on lisapalk 2000 rubla;

· määrates palgad rublades koos inflatsioonitaseme indeksi koefitsiendi kehtestamisega. Näiteks kui aastane inflatsioon on 30%, siis kõigi töötajate puhul on koefitsient 1,3.

Personali muudatused tehakse töötajate arvu või personali vähendamisel. Kui arvu vähendatakse, jäetakse välja üksikud üksused ja personali vähendamisel üksikud üksused. Samal ajal koondatakse töötajad, kes asendavad vähendatavaid ametikohti või töötavad vähendatavatel kutsealadel, vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustiku asjakohastele artiklitele.

Personali struktuur

Personali struktuur- ϶ᴛᴏ üksikute töötajate rühmade kogum, mida ühendab mis tahes märk.

Personali organisatsiooniline struktuur - see on omavahel seotud juhtimislülide koosseis ja alluvus.

Funktsionaalne personali struktuur- kajastab juhtimisfunktsioonide jaotust juhtkonna ja üksikute alluvate vahel. Juhtimisfunktsioon on juhtimisprotsessi osa, mis jaotatakse teatud atribuudi järgi (kvaliteet, tööjõud, palk, raamatupidamine jne), tavaliselt eristatakse 10 kuni 25 funktsiooni.

Personali struktuur - määrab personali kvantitatiivse ja ametialase koosseisu, allüksuste koosseisu ja ametikohtade loetelu, töötasu suuruse ja töötajate palgafondi.

Personali struktuur peaks olema statistiline ja analüütiline (vt joonis 2.1).

Joonis 2.1 – Personali struktuur

Statistiline struktuur kajastab personali jaotust ja selle liikumist tööhõive kontekstis tegevusalade, kategooriate ja ametikohtade lõikes.

Seega eristatakse põhitegevuse personali (põhi- ja abi-, teadus- ja arendusosakondades, juhtimisaparaadis töötavad isikud, kes tegelevad toodete, teenuste tootmise või nende protsesside teenindamisega) ja mittepõhitegevused (elamu- ja kommunaalmajanduse töötajad). , sotsiaalsfäär). Kõik need on omakorda jagatud kategooriatesse: juhid, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised tegijad), töötajad.

Analüütiline struktuur jagatud üldiseks ja eriliseks. Üldstruktuuri kontekstis käsitletakse personali selliste kriteeriumide järgi nagu elukutse, kvalifikatsioon, haridus, sugu, vanus, töökogemus. Erastruktuur peegeldab üksikute töötajate rühmade suhet, näiteks ʼʼtöötavad kõige lihtsamate seadmete abil ja ilma nendetaʼʼ, ʼʼtöötlemiskeskustesʼʼ jne.

Personali optimaalse struktuuri kriteeriumiks on erinevate ametirühmade töötajate arvu vastavus iga töörühma täitmiseks vajalikule töömahule, väljendatuna ajakuludes.

Organisatsiooni personali struktureerimise põhijooned:

Tootmis- või juhtimisprotsessis osalemise aluselᴛ.ᴇ. Vastavalt tööülesannete olemusele ja seega ka ametikohale jagatakse töötajad järgmistesse kategooriatesse:

‣‣‣ üldjuhtimisfunktsioone täitvad juhid. Need jagunevad tinglikult kolmeks: kõrgeim (organisatsiooni kui terviku - direktor, peadirektor, juht ja nende asetäitjad), keskmine (põhistruktuuriüksuste - osakondade, osakondade, töökodade juhid, samuti peaspetsialistid) tasandiks. , rohujuuretasandil (töö esinejatega - büroode, sektorite juhid; meistrid). Juhtide hulka kuuluvad juhi ametikohal töötavad isikud, sh. personalijuht;

‣‣‣ spetsialistid - majandus-, inseneri-, õigus- ja muid ülesandeid täitvad isikud. Nende hulka kuuluvad majandusteadlased, juristid, protsessiinsenerid, mehaanikainsenerid, raamatupidajad, dispetšerid, audiitorid, koolitusinsenerid, personaliinspektorid jne;

‣‣‣ muud dokumentide koostamise ja vormistamise, raamatupidamise, kontrolli, majapidamisteenustega seotud töötajad (tehnilised täitjad): ostuagent, kassapidaja, sekretär-stenograaf, ajamõõtja jne;

‣‣‣ töötajad, kes loovad otseselt rikkust või osutavad tootmisteenuseid. Eristada põhi- ja abitöölisi.

Eraldi kategooriasse kuuluvad sotsiaalse infrastruktuuri töötajad, ᴛ.ᴇ. isikud, kes tegelevad mittepõhitegevusega (kultuuri- ja kogukonna-, eluaseme- ja kommunaalteenused organisatsiooni personalile). Nende hulka kuuluvad eluaseme- ja kommunaalteenuste töötajad; organisatsiooni bilansis olevad lasteaedu, puhkekeskusi jne teenindavad isikud.

Tööstuses moodustavad juhid, spetsialistid, muud töötajad (tehnilised tegijad), töötajad tööstus- ja tootmispersonali ning sotsiaalse infrastruktuuri töötajad mittetööstusliku personali.

Organisatsiooni personali jagamine kategooriatesse toimub vastavalt regulatiivdokumendile - juhtide, spetsialistide ja muude töötajate ametikohtade kvalifikatsioonikataloogile, mille on välja töötanud Tööinstituut ja kinnitatud Töö- ja Sotsiaalministeeriumi määrusega. Vene Föderatsiooni areng 21. augustist 1998 nr 37.

Kvalifikatsioonikäsiraamat, võttes arvesse meie ühiskonna uue arenguetapi nõudeid, tutvustas esmakordselt ka kvalifikatsiooni käsiraamatus 2010. aastal 2010. aastal 2010. aastal toimunud kvalifikatsiooni käsiraamatus. juht. Kõrgelt arenenud turumajandusega riikides nimetatakse juhte professionaalseteks juhtideks, kellel on eriharidus, mis on sageli saadud lisaks inseneri-, majandus- ja õigusteadusele. Juhid juhivad organisatsiooni tegevust (kõrgtasand), selle struktuuriüksuste (kesktasand) või tagavad teatud tegevuste elluviimise ärivaldkonnas (madalam tasand). Seoses praeguse ametistruktuuriga võib kõrgeima ja keskmise taseme juhtideks pidada kõiki juhte - organisatsioonide direktoreid ja muid otsejuhte: töökodade ja muude struktuuriüksuste juhatajaid, samuti funktsionaalosakondi.

Äritegevuse arendamise kontekstis on selle tegevuse korraldajaks väike- ja keskmise suurusega ettevõtjad, madala taseme juhid, kes tagavad selle vastavuse väliskeskkonna tingimustele (majanduslikud, õiguslikud, tehnoloogilised ja muud nõuded).

Personali rollistruktuur- iseloomustab meeskonda loomeprotsessis osalemise osas tootmises, suhtlemise ja käitumuslike rollide osas. Loomingulised rollid entusiastidele, leiutajatele ja korraldajatele omaselt iseloomustavad nad aktiivset positsiooni probleemsituatsioonide lahendamisel, alternatiivsete lahenduste otsimisel. Suhtlemisrollid määrata infoprotsessis osalemise sisu ja määr, interaktsioon teabevahetuses. Käitumuslikud rollid iseloomustada tüüpilisi psühholoogilisi mudeleid inimeste käitumisest tööl, kodus, puhkusel, konfliktiolukordades.

Organisatsiooni personali professionaalne struktuur - see on erinevate elukutsete või erialade esindajate (ökonomistid, raamatupidajad, insenerid, juristid jne) suhtarv, kellel on teatud valdkonna koolituse ja töökogemuse tulemusena omandatud teoreetiliste teadmiste ja praktiliste oskuste kogum.

Personali kvalifikatsiooni struktuur- see on erineva oskustasemega (ᴛ.ᴇ. erialase ettevalmistuse astme) töötajate suhtarv, mis on teatud tööfunktsioonide täitmiseks äärmiselt oluline. Meie riigis iseloomustab töötajate oskuste taset kategooria või klass (näiteks autojuhtide jaoks) ja spetsialistide puhul - kategooria, kategooria või klassi järgi.

Personali sotsiaalne struktuur- iseloomustab ettevõtte töökollektiivi kui rühmade kogumit soo, vanuse, rahvusliku ja sotsiaalse koosseisu, haridustaseme, perekonnaseisu järgi.

Organisatsiooni personali sooline ja vanuseline struktuur - see on personalirühmade suhe soo (mehed, naised) ja vanuse järgi. Vanuselist struktuuri iseloomustab vastavas vanuses inimeste osakaal töötajate koguarvust. Vanuselise koosseisu uurimisel on soovitatavad järgmised rühmad: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 aastat ja vanemad.

Tootlikum on vanuseline struktuur, mis on esitatud järgmise rühmana:

Vanuselist struktuuri iseloomustab keskmine vanus ja see arvutatakse kõigi töötajate vanuste summa jagamisel organisatsiooni töötajate arvuga. Selle dünaamika tundmine võimaldab tõhusamalt juhtida organisatsiooni tööjõuvajaduse planeerimise, reservi koostamise, kutseõppe ja hüvitamise protsesse.

Personali struktuur tööstaaži järgi saab käsitleda kahel viisil: vastavalt kogustaažile ja tööstaažile antud organisatsioonis. Kogukogemus on rühmitatud järgmistesse perioodidesse: kuni 16 aastat, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 aastat ja rohkem. Tööstaaž selles organisatsioonis iseloomustab tööjõu stabiilsust. Tööstaaži on mugavam määrata rühmitamise meetodil:

Personali struktuur haridustasemete lõikes(üld- ja eri) iseloomustab kõrgharidusega isikute valikut, sh väljaõppe taset - bakalaureus, spetsialist, magister; mittetäielik kõrgharidus (üle poole õppeperioodist); spetsialiseerunud keskharidus; keskmine üldine; põhiharidus; esialgne. Võimalusena:

Personali struktuur – mõiste ja liigid. Kategooria "Personali struktuur" klassifikatsioon ja tunnused 2017, 2018.

- Personali struktuur.

Teema 3. Ettevõtte personalipotentsiaal. Personalijuhtimise mõiste struktuur. Personalijuhtimise mõiste on tihedalt seotud organisatsiooni personalipotentsiaali kujunemise ja arendamisega ning eristub järgmisteks mõisteteks: - ettevõtte ... .

- Töötajate arv ja kategooriad. Ettevõtte personali sotsiaalne struktuur

Ettevõtte personali struktuuriomadused määravad erinevate töötajate kategooriate ja rühmade koosseis ja kvantitatiivne suhe. Töötajad tootmisettevõte olenevalt täidetavatest funktsioonidest jagatakse need mitmesse kategooriasse ja rühma. ... .

-

Tööjõu liikumise näitajad. Personalivajaduse väljaselgitamine ja selle arvu planeerimine. Ettevõtte töötajate arvu näitajad. Koostis ja struktuur ...

- Ettevõtte personali kontseptsioon, koosseis ja struktuur.

TEEMA 2.1. Tööjõuressurss ja tööviljakus. Põhimõisted: ettevõtte personal; tööstuslik - tootmis- ja mittetööstuslik personal; töötajad; juhid; spetsialistid; teised töötajad; noorem teeninduspersonal; õpilased; turvalisus;...

- Personalijuhtimine: Personali koosseis ja struktuur

Kogu ettevõtte ressursside komplektis on eriline koht tööjõuressurssidel. Üksikettevõtte tasandil kasutatakse mõiste "tööjõuressurss" asemel sagedamini mõisteid "personal" ja "personal". Ettevõtte personali all on tavaks mõista peamist (tavalist) koosseisu ....

- Personali struktuur

Teema 2 Organisatsiooni personal ja tööjõupotentsiaal Personal (personal) - organisatsiooni töötajate erinevaid tootmis- ja majandusfunktsioone täitev personal. Seda iseloomustab ennekõike arv, struktuur, nii staatikas kui ka ... .

- Personali koosseis ja struktuur

Ettevõtte personal on kõigi ettevõtte töötajate kogum, mis tagab selle funktsioonide täitmise. Tootmisprotsessis osalemise järgi eristatakse: tööstuslikku tootmispersonali (PPP), s.o. ... rakendamisega otseselt seotud töötajad .