Selle perioodi kestuse seisukohalt, millesse väljatöötatav plaan kuulub, saab eristada kolme erinevat planeerimise taset: strateegiline, taktikaline, operatiivne (jooksev). Nendevahelised erinevused määravad erinevate ressursside varieerimise võimalused, tulemuste ennustamise ajastus ja omadused majanduslik tegevus ettevõtetele.

Me räägime strateegiline perspektiiv kui teatud ajavahemike järel on võimalik muuta kõiki (või peaaegu kõiki) ressursse ja tootmistegureid ilma jõudlust kaotamata. Taktikaline perspektiiv hõlmab perioode, mil mõnda ressurssi saab väga palju muuta, samas kui teisi saab muuta vaid piiratud ulatuses. Operatiivne tase planeerimine vastab lühiajalisele perspektiivile, mil reguleerimisvõimalused on olemas vaid piiratud arvu tootmistegurite puhul ja ainult teatud ümberjaotuste puhul.

Sõltuvalt tegevuse omadustest ja organisatsiooni suurusest võivad konkreetsed perioodid, mida käsitletakse strateegilise, taktikalise või operatiivse perspektiivina, väga erinevad. Näiteks väikesele kaubandusorganisatsioon, mis omab ühte kauplust, on ühe või kahe aasta perspektiiv strateegiline, kuna selle aja möödudes võib see radikaalselt muuta oma tegevusprofiili, ulatust (kasvada tervikuks kaubandusvõrk) või lahkuda turult täielikult, investeerides olemasolevaid ressursse mõnda teise majandusharusse. Samas suurele laevaehituskontsernile, millel on tootmistsükkel võib kesta mitu aastat ja mis nõuab kõrgelt kvalifitseeritud (ja kõrgelt spetsialiseerunud!) töötajaid, on üks-kaks aastat vaid jooksev periood, samas kui strateegilised plaanid puudutavad viie kuni kümne aasta perspektiivi.

Ettevõtte tegevusse kaasatud ressursside planeerimise ajastuse seisukohalt protsessis strateegiline planeerimine pööratakse rohkem tähelepanu finantsressursid, ning tegevusperspektiivis kavandatakse peamiselt materiaalseid ja tööjõuressursse.

Planeerimise korraldamise vormid erinevatel ajahorisontidel ja planeerimisdokumentide formaadid on väga erinevad.

Strateegiline planeerimine viiakse läbi pikaajaliselt ja hõlmab ettevõtte eesmärkide, eesmärkide, ulatuse ja ulatuse sõnastamist kvalitatiivsel tasemel või väga üldiste kvantitatiivsete juhiste vormis; ellu viia strateegiliste plaanide vormis.

taktikaline planeerimine viiakse läbi keskmise tähtajaga (ühest kuni viie aastani) ja määrab ettevõttele vajalikud ressursid valitud strateegilisele teele sisenemiseks; tavaliselt äriplaanide või investeerimisprojektide vormis.

Töökorras planeerimine hõlmab ettevõtte jooksvat tegevust ja selle horisont ei ole pikem kui üks aasta. See viiakse läbi eelarvete - dokumentide kujul, mis sisaldavad kavandatud näitajad organisatsiooni tegevust lähimas (tegevus)perspektiivis.

Ettevõtte senine, igapäevane tegevus tervikuna on üsna etteaimatav. Pikaajaline planeerimine toimub olukorras, kus on suur ebakindlus tulevaste tegevuste tegelike omaduste suhtes ja seetõttu on see võimatu, arvestamata suurt hulka riske, millega ettevõte võib kokku puutuda. Võimalike strateegiate analüüs sellistes tingimustes on üsna keeruline, nõuab statistiliste meetodite kasutamist ega ole nii detailne kui operatiivne või taktikaline analüüs.

Erinevate planeerimistasandite koht ettevõtte otsustussüsteemis on illustreeritud joonisel fig. 10.1. Näha on, et kõik skeemi põhielemendid (välja arvatud eesmärkide seadmise moodul ja nende kontrollimise protsess) vastavad funktsioonidele, mis moodustavad suletud juhtimisahela, mille komponendid on toodud tabelis. 2.4 punktis 2.1.3.

Eesmärkide seadmise protsess on kõigi planeerimisprotseduuride võti. Temast algab igasugune planeerimistsükkel ja just eesmärkidega võrreldakse tegelikult saavutatud tulemusi.

Riis. 10.1.

Eesmärgid, mida organisatsioon endale seab, on erinevatel ajahorisontidel erinevad, kuid tuleb meeles pidada, et mis tahes ühe horisondi planeerimisvead toovad kaasa ebaõnnestumisi kahe teise elluviimisel. Seega võivad jooksva tegevuse probleemid negatiivselt mõjutada ka ettevõtte strateegilisi väljavaateid, kui raskused jooksvate maksete ja lepinguliste kohustuste täitmisega tõmbavad selle pikaks ajaks kohtuvaidluseks ja seavad ellujäämise äärele. Valesti valitud strateegia võib viia suutmatuseni läbi viia taktikalisi ja tegevusplaanid olenemata sellest, kui oskuslikult neid arendatakse.

Erinevatel tasanditel plaanide väljatöötamisel tehtud vigade hind on üsna kõrge, mistõttu on väga oluline eelnevalt läbi viia ettevõtte eesmärkide ja nende saavutamise viiside sügav ja igakülgne analüüs, samuti nende õigeaegne ülevaatamine. muutuvate ärikeskkonna tingimuste valguses.

Vead praeguses planeerimises on üsna kiiresti parandatavad ja ületatavad. Kui paindlike eelarvete jälgimise ja korrigeerimise protseduurid (hälbete analüüs) on selgelt silutud ja regulaarselt läbi viidud, saab olukorda parandada ühe kuni kahe kuu jooksul ja mõnikord isegi kiiremini.

Sellised raskused on ajutised ja võivad ainult tõsiselt mõjutada taset palgad ja töötajate preemiad. Organisatsiooni enda jaoks on eelarvete väljatöötamisel tehtud vead täis tõsiasja, et need võivad põhjustada võlausaldajatele maksmiseks ebapiisavaid vahendeid. Kui need raskused ei ole pikaajalised, on tõsised negatiivsed tagajärjed (võlausaldajate hagide, töötajate streikide või valitsuse karistuste näol) väga haruldased.

Vead keskpikas perspektiivis ja veelgi enam strateegilises planeerimises võivad ettevõttele saatuslikuks saada. Kui strateegilise plaani suunad valiti valesti, satub ettevõte turu ummikusse, eriti kui nende valesti valitud eesmärkide saavutamiseks on juba tehtud olulisi kapitaliinvesteeringuid. Nii näiteks autotootjad Euroopas ja Ameerikas 1960. aastatel. kõik jõupingutused ja ressursid suunati üha võimsamate ja kiiremate masinate loomisele, kuid peagi toimunud naftahinna järsk tõus muutis sellised masinad ostjatele ebaatraktiivseks, kuna suuri kulutusi bensiini jaoks. Ja siis tungisid Jaapani autotootjad oma väikeste ökonoomsete autodega turule ning maailma suurimad kontsernid, kes olid selleks kümnendiks valinud oma arenguks vale strateegia, seisid silmitsi väga tõsiste rahaliste raskustega. Võib-olla võimaldaks turuolukorra hoolikam analüüs, sealhulgas seotud tööstusharudes, kindlaks teha strateegilised eesmärgid ja keskmise tähtajaga kapitaliinvesteeringute programmid edukamalt.

Strateegilise ja taktikalise planeerimise protseduuride arvestamine ei kuulu praegu meie ülesannete hulka ning läheme lühiajalise planeerimise (eelarvestamise) süsteemi üksikasjaliku käsitlemise juurde.

• Protsessi, mille käigus võrreldakse tegelikult saavutatud näitajaid organisatsiooni vastava perioodi eesmärkidega, nimetatakse otseühenduse juhtimiseks (kontrolliprotseduuride kohta otsese ja tagasisidet vt punkt 12.1.1).

Sõltuvalt sellest, millist ajahorisonti (perioodi) organisatsiooni koostatud plaanid hõlmavad, jaguneb planeerimine kolme tüüpi:

pikaajaline planeerimine;

keskmise tähtajaga planeerimine;

lühiajaline planeerimine.

Planeerimise klassifitseerimist planeerimishorisondi kestuse järgi ei tohiks segi ajada varasema liigitusega – ideede ajalise orientatsiooni järgi. Tüüpide jaotus ideede ajalise orientatsiooni järgi eeldab põhimõtteliselt erinevate planeerimisfilosoofiate olemasolu sõltuvalt suhtumisest minevikku, olevikku ja tulevikku. Planeerimise jaotus pikaajaliseks, keskpikaks ja lühiajaliseks tähendab planeeritud näitajate täitmiseks kuluva aja erinevust ning on tehnilist laadi.

Pikaajaline planeerimine hõlmab tavaliselt pikki ajaperioode - 10 kuni 25 aastat. Kunagi samastati pikaajalist planeerimist strateegilisega, kuid nüüd eksisteerivad need kaks mõistet eraldi. Strateegiline planeerimine on oma sisult palju keerulisem kui pikaajaline planeerimine. See ei ole viis lihtsalt planeerimisperioodi pikendamiseks, st strateegiline planeerimine ei ole ainult aja funktsioon. Strateegilisest planeerimisest tuleb täpsemalt juttu järgmistes osades.

Keskmise tähtajaga planeerimine konkretiseerib pikaajalise plaaniga määratletud verstaposte. See võib olla lühemaks perioodiks. Kuni viimase ajani oli keskmise tähtajaga planeerimishorisont viis aastat. Väliskeskkonna muutuste ettenägematu iseloom ja kiirus sundisid aga paljusid ettevõtteid vähendama oma plaanide pikkust viielt aastalt kolmele, mistõttu viieaastased plaanid liikusid pikaajaliste kategooriasse.

lühiajaline planeerimine- see on plaanide väljatöötamine üheks või kaheks aastaks (tavaliselt on lühiajalised plaanid aastaplaanid). Lühiajalised plaanid sisaldavad konkreetseid viise, kuidas organisatsiooni ressursse kasutatakse pikemaajalistes plaanides määratletud eesmärkide saavutamiseks. Lühiajaliste plaanide sisu on täpsustatud kvartalite ja kuude kaupa.

Kõik kolm planeerimistüüpi peaksid olema omavahel seotud ega tohi olla vastuolus.

Lisaks kolmele märgitud liigitusmeetodile on planeerimistüüpide jaotus vastavalt ühe või teise tüübi olulisusele planeerimistegevuste protsessis. Seega on planeerimine jagatud kahte põhitüüpi: strateegiline ja operatiivne.

Strateegiline ja operatiivne planeerimine. Planeerimisprotsess majandusorganisatsioonis

Kogu planeerimisprotsessi majandusorganisatsioonis võib jagada kaheks põhietapiks: ettevõtte strateegia väljatöötamine (strateegiline planeerimine) ja väljatöötatud strateegia elluviimise taktika määramine (operatiivne ehk siis taktikaline planeerimine).

Strateegiline planeerimine

Mõiste "strateegia" on kreeka päritolu. Algselt oli sellel sõjaline tähendus ja see tähendas "kindrali kunsti" leida õige tee võidu saavutamiseks.

Majandusorganisatsiooni strateegia on selle põhieesmärkide kogum ja peamised viisid nende eesmärkide saavutamiseks. Teisisõnu tähendab ettevõtte strateegia väljatöötamine ettevõtte tegevuse üldiste suundade kindlaksmääramist.

Strateegia ei saa olla lihtsalt soovitud eesmärkide ja nende elluviimise mugavate viiside määratlemine. Soovmõtlemine ei ole sama mis strateegia väljatöötamine. Strateegia ei peaks tulenema meeldivatest unistustest, vaid reaalsetest võimalustest ettevõtte arendamiseks. Seetõttu on strateegia eelkõige organisatsiooni reaktsioon oma tegevuse objektiivsetele välistele ja sisemistele asjaoludele.

Tavaliselt on strateegiline planeerimine kavandatud pikaks perioodiks, kuigi paljudes organisatsioonides põhineb strateegia keskpika perioodi planeerimisel (teine ​​meetod on vastuvõetavam Venemaa organisatsioonidele, mis tegutsevad äärmiselt suure ebakindluse tingimustes). Samas on strateegiline ja pikaajaline planeerimine, nagu juba märgitud, mitmetähenduslikud protsessid. Strateegia ei ole aja funktsioon, vaid eelkõige suuna funktsioon. See ei keskendu ainult teatud ajaperioodile, vaid sisaldab globaalseid ideid ettevõtte arendamiseks.

Vastutus strateegia väljatöötamise eest lasub eeskätt majandusorganisatsiooni juhtimisel, kuna strateegiline planeerimine eeldab suurt vastutust, tegevuste laiaulatuslikku kajastamist juhi poolt. Planeerimismeeskond pakub strateegilist planeerimist koos analüütilise lähenemisega ettevõtte tulevikku puudutavate otsuste tegemisel.

Selle perioodi kestuse seisukohalt, millesse väljatöötatav plaan kuulub, saab eristada kolme erinevat planeerimise taset: strateegiline, taktikaline, operatiivne (jooksev). Erinevused nende vahel sõltuvad erinevate ressursside varieerimise võimalustest, tulemuste prognoosimise ajastusest ja ettevõtte majandustegevuse iseärasustest. Me räägime strateegilisest perspektiivist, kui teatud ajavahemike järel on võimalik muuta kõiki (või peaaegu kõiki) ressursse ja tootmistegureid ilma jõudlust kaotamata. Taktikaline perspektiiv hõlmab perioode, mil mõnda ressurssi saab väga palju muuta, samas kui teisi saab muuta vaid piiratud ulatuses. Planeerimise operatiivne tase vastab lühiajalisele perspektiivile, mil reguleerimisvõimalused on olemas vaid piiratud arvu tootmistegurite puhul ja ka siis ainult teatud ümberjaotuste korral. Muidugi, olenevalt tegevuste iseärasustest ja ettevõtte suurusest võivad konkreetsed perioodid, mida strateegilise, taktikalise või operatiivse perspektiivina käsitletakse, vägagi varieeruda. Näiteks väikese kaubandusorganisatsiooni jaoks, mis omab näiteks ühte kauplust, on strateegiline perspektiiv 1-2 aastat, kuna selle aja möödudes saab ettevõte radikaalselt muuta oma tegevusprofiili, ulatust (kasvada terveks kaubanduseks võrk) või lahkuda turult täielikult, investeerides olemasolevaid ressursse mõnda teise tööstusharusse.

Samal ajal on suure laevaehitusettevõtte jaoks, mille tootmistsükkel võib kesta mitu aastat ja mis nõuab kõrgelt kvalifitseeritud (ja kõrgelt spetsialiseerunud!) töötajaid, 1-2 aastat ainult käesolevaks perioodiks, strateegilised plaanid aga 5-aastaseid perioode. -10 aastat. Ettevõtte tegevusega seotud ressursside planeerimise ajastuse seisukohalt on dünaamika juhtimisprotsess võib kujutada järgmisel diagrammil (joon. 9.1). Kui strateegilise planeerimise käigus pööratakse rohkem tähelepanu rahalistele ressurssidele, kuna need määravad ära enamiku muude ressursside omandamise võimaluse, siis tegevusperspektiivis planeeritakse peamiselt materiaalseid ja tööjõuressursse.

Planeerimise korraldamise vormid erinevatel ajahorisontidel ja planeerimisdokumentide formaadid on väga erinevad.

Strateegiline planeerimine toimub pikaajaliselt ja see hõlmab ettevõtte eesmärkide, eesmärkide, ulatuse ja ulatuse sõnastamist kvalitatiivsel tasemel või väga üldiste kvantitatiivsete juhiste vormis.

Taktikaline planeerimine viiakse läbi keskmiseks perioodiks (1-5 aastat) ja see määrab ettevõttele vajalikud ressursid valitud strateegilisele teele sisenemiseks. Tavaliselt viiakse läbi äriplaneerimise vormis.

Tegevusplaneerimine hõlmab ettevõtte jooksvat tegevust ja selle horisont ei ületa ühte aastat. Seda tehakse eelarve koostamise vormis. Seega on eelarve dokument, mis sisaldab organisatsiooni tegevuse planeeritud näitajaid lähi(tegevus)perspektiivi jaoks.

Erinevate planeerimistasandite koht ettevõtte otsustussüsteemis on illustreeritud joonisel fig. 9.2. On näha, et kõik skeemi põhielemendid (välja arvatud eesmärgi seadmise moodul ja nende kontrollimise protsess) vastavad funktsioonidele, mis moodustavad joonisel 1 näidatud suletud juhtimisahela. 2.3. Eesmärkide seadmise protsess on kõigi planeerimisprotseduuride võti. Temast algab igasugune planeerimistsükkel ja just eesmärkidega võrreldakse tegelikult saavutatud tulemusi.

Ettevõtte praegune igapäevane tegevus ei nõua keeruliste finantsskeemide rakendamist, suuri investeeringuid ja üldiselt üsna etteaimatav. Pikaajaline planeerimine toimub olukorras, kus on suur ebakindlus tulevaste tegevuste tegelike omaduste suhtes ja seetõttu on see võimatu arvestamata suurt hulka riske, millega ettevõte võib oma arengus kokku puutuda. Võimalike strateegiate analüüs sellistes tingimustes on üsna keeruline, nõuab statistiliste meetodite kasutamist ega ole nii detailne kui operatiivne või taktikaline analüüs.

Eesmärgid, mida organisatsioon endale erinevateks ajahorisontideks seab, võivad olla väga erinevad, kuid tuleb meeles pidada, et planeerimisvead ühel horisondil toovad kaasa ebaõnnestumisi kahe teise elluviimisel. Seega võivad jooksva tegevuse probleemid negatiivselt mõjutada ka ettevõtte strateegilisi väljavaateid, kui jooksvate maksete ja lepinguliste kohustuste täitmisega seotud raskused võivad viia ettevõtte pikalisse kohtuvaidlusse ja viia ellujäämise äärele. Ja valesti valitud strateegia viib taktikaliste ja operatiivplaanide täitmise võimatuse, hoolimata sellest, kui oskuslikult need on välja töötatud.

Erinevatel tasanditel plaanide väljatöötamisel tehtud vigade hind on üsna kõrge, mistõttu on väga oluline eelnevalt läbi viia ettevõtte eesmärkide ja nende saavutamise viiside sügav ja igakülgne analüüs, samuti nende õigeaegne ülevaatamine. muutuvate ärikeskkonna tingimuste valguses (räägime eesmärkide ja prognooside kontrollimise protsessidest).

Vead praeguses planeerimises on üsna kiiresti parandatavad ja ületatavad. Kui paindlike eelarvete jälgimise ja korrigeerimise protseduurid (hälbete analüüs) on selgelt silutud ja regulaarselt läbi viidud, saab olukorda parandada ühe kuni kahe kuu jooksul ja mõnikord isegi kiiremini. Sellised raskused on ajutised ja võivad tõsiselt mõjutada ainult töötajate palkade ja preemiate taset. Ettevõtte enda jaoks võivad eelarvete väljatöötamisel tehtud vead kaasa tuua ebapiisavad vahendid võlausaldajatele tasumiseks. Kui need raskused ei kesta, on tõsised negatiivsed tagajärjed (võlausaldajate hagide, töötajate streikide või valitsuse karistuste näol) harvad.

Vead keskpikas perspektiivis ja veelgi enam strateegilises planeerimises võivad ettevõttele saatuslikuks saada. Kui strateegilise plaaniga ette nähtud tegevussuunad valiti valesti, satub ettevõte turu ummikusse. Kui nende valesti valitud eesmärkide saavutamiseks on juba tehtud olulisi kapitaliinvesteeringuid, võib ettevõtet ähvardada pankrotioht. Nii näiteks suunasid autotootjad Euroopas ja Ameerikas 20. sajandi 60ndatel kõik oma jõupingutused ja ressursid võimsamate ja kiiremate autode loomisele, kuid 70ndate esimesel poolel toimunud naftahinna järsk tõus tegi sellised autod. ostjate jaoks ebaatraktiivne bensiini kõrge hinna tõttu. Jaapani autotootjad murdsid turule oma väikeste ökonoomse autodega ning maailma suurimad kontsernid, kes hindasid oma selle kümnendi arengustrateegiat valesti, seisid silmitsi väga tõsiste rahaliste raskustega. Võib-olla võimaldaks turuolukorra hoolikam analüüs, sealhulgas seotud tööstusharudes, edukamalt määratleda oma strateegilisi eesmärke ja keskpika perioodi kapitaliinvesteeringute programme.

Strateegilise ja taktikalise planeerimise protseduuride arvestamine ei kuulu praegu meie ülesannete hulka ning läheme lühiajalise planeerimise (eelarvestamise) süsteemi üksikasjaliku käsitlemise juurde.

planeerimise horisont

Sageli teeme projekte, mis kestavad mitu kuud. Samas on Sibiriksis meeskondade planeerimishorisont umbes viis nädalat. Sprintide korralduses - 3-5 sprinti (olenevalt konkreetse meeskonna kogemusest).

Vladimir Zavertailov

SPIK | Agiilse turunduse agentuur, koordinaator,
Sibiriks, scrum stuudio, tegevjuht

Kasutan kahte monitori, Google kalendrit, Scrumbanit, ühismärkmikku
ja liivakell. Meetodit ennast täiustatakse pidevalt, kuid üldpõhimõtted jäävad muutumatuks: hoidke kõik projektid käepärast käsitsi kirjutatud kujul + hallake projektide liikumist virtuaalsel kanban-plaadil.

Protseduur ise võtab aega 2 tundi nädalas. Sellest ajast piisab ca 35-50 inimese töökoormuse planeerimiseks. Seda on mugav teha kas esmaspäeva varahommikul või reede pärastlõunal või
pühapäeva õhtul.

1. samm. Keskenduge planeerimisele. Vooderdatud

Planeerimine on üks tüütumaid ülesandeid, mida ma ei saa delegeerida. Ma vihkan teda. Lisaks olen ma üsna laisk ja üritan planeerimist alati päris viimasele hetkele lükata. Samas ma tean
et vastutasuks saan selguse ja kontrolli olukorra üle. See julgustab teid alustama. Umbes pühapäeval kell 18.

Kuigi kogu teave projektide kohta on sees elektroonilisel kujul- Kopeerin selle teadlikult paberile. See annab täieliku pildi käskude laadimisest.
ja võimaldab teil taastada kontrolli tunde – tavaliselt jätab see kahe nädalaga täielikult (kui jäin planeerimiskoosolekust vahele)
või üks reis.

Nii et üldises märkmikus kirjutan kõigepealt veergu üles töötajad, kes tegelevad tootmisega. Kui osakonnas on meeskonnad (meil on arendus), siis grupeerin need meeskondade kaupa. Kui osakonna sees meeskondi pole, rühmitan need täielikult osakondade kaupa, näiteks disaini või tekstikirjutamise osas.

Lehe ülaossa kirjutan kuupäevad ja kriipsutan maha iga viie tööpäeva järel
(Märkmikus on lahtreid piisavalt täpselt 5 nädalaks – see langeb kokku meie planeerimishorisondi pikkusega). See selgub nii:

Aeg-ajalt on tüüpe, kes teevad projekti üksinda või rändavad meeskondade vahel. See on halb ja ma tean sellest.

Kui satute pühad- ma silitan.

Lisaks tootmisele tegutseb klienditeenindus ja müügiosakond. Panen need kirja teisele poole märkmiku laiali. Mis seal siis olema saab:

• Projektijuhtide nimed, kummagi kahe veeru all - ühes pooleliolevad projektid, teises tulevased projektid, kuid mille jaoks on vaja juba ressursse planeerida.
• Nimekirja all projektijuhid minu kontohaldurid(nad vastutavad esmase töö eest kliendiga, projektile esitatavate nõuete selgitamise ja muude "sisendandmete" kogumise eest). Nende kõrval hoian ma nimekirja tehingutest, mida nad sel nädalal jälgivad.

Otsustamine võtab aega umbes 20 minutit ja võimaldab mul keskenduda käsilolevale ülesandele.

2. samm. Selle planeerimine, mis on garanteeritud

Järgmisena käivitan Google'i kalendri ja avan järjestikku meeskondade töökalendrid. Kalender sisaldab ajakavalisi sprinte ja projekte, mille jaoks on inimesed juba reserveeritud (need on käimasolevad projektid, mille kallal juba töötatakse).

Panin selle teabe oma arvutustabelisse. Seega näen garanteeritud allalaadimist. Värvige kohe üle töötajate pühad,
et mitte kogemata seda aega projektidele ajastada.

Samm 3. Projektide nimekirja koostamine

Selleks avan teisel monitoril Scrumbani, milles on kõigi faaside projektikaardid. Kaart on projekti pass.
Uuendan neid kord nädalas, esmaspäeviti, juhtide koosolekutel (sellest lähemalt millalgi järgmisel korral).

Loen kaarti, kannan projekti nimetuse koos projektijuhiga lauale (paberil), uurin projekti kontrollnimekirju (see on loetelu tüüpilistest tegevustest, mis tuleb igas faasis ära teha - näiteks "väljasta arve") , "võta tagasisidet" jne), mäletan, kas neid toiminguid tehti, kui mitte, siis panin vastavad ülesanded projektijuhtide kavasse. Kui mõne projekti puhul tean, et ressursse läheb vaja, broneerin need Google Calendaris vastava meeskonna jaoks. Iga projekti või sprindi puhul on märgitud hinnanguline töömahukus.

Kui ma praegu ei saa näiteks ressursse ajastada, siis ma ei tea
100% projekti staatus või pole kindel, milline meeskond sobib paremini -
Teisaldan selle spetsiaalsesse uute projektide kalendrisse.

Selle tulemusena koostan praeguste projektide loendi aadressil projektijuhid, koostan osa ülesandeid, mida projekti hooldamisel vaja läheb, tihedamalt täidan planeerimishorisondi ja Google kalendri konkreetsete tiimide jaoks.

See toiming kestab umbes 40 minutit.

4. samm. CRM-i tehingute töötlemine

Järgmiseks avan CRM-i tehingud ja vaatan need järjest läbi. Osa neist on üle antud projektijuhid(Kirjutan sellised tehingud esimesse veergu, perekonnanime kõrvale projektijuht). Kuid enamik neist on määratud kontodele. Need potentsiaalsed tehingud ma toon
vastavas loendis konto nime kõrval.

CRM-i rakenduste analüüs võtab aega umbes 10 minutit.

Need projektid, mis tõenäoliselt lähevad tööle ja nõuavad erilist tähelepanu - märgin oma märkmikusse.

Selle väljatöötamise perioodi kestuse põhjal saab eristada kolme planeerimishorisonti: strateegiline, taktikaline ja töökorras (praegune). Peamine erinevus nende tasemete vahel on võime hallata erinevaid ressursse. Operatiivplaneerimise tasand mõeldud lühiajaliseks, kui ressursside haldamise võimalused on piiratud. AT taktikaline perspektiiv osa ettevõtte ressursse on võimalik varieerida suurtes piirides, teisi piiratud piirides. pikemas perspektiivis või strateegiline perspektiiv võimalikud muutused ettevõtte kõigis ja ressurssides.

Sõltuvalt organisatsiooni ulatusest ja ettevõtte finants- ja majandustegevuse iseärasustest kehtivad mõne ettevõtte jaoks samad kalendriperioodid. lühiajaline, teistele - pikaajaline. Näiteks , alates , oleks planeerimine 1 aastaks strateegiline, kuna sel perioodil on võimalik radikaalselt muuta organisatsiooni profiili, müügiturgu, tehnoloogiat jne, samas kui suurte lennukitootmisettevõtete jaoks on praegune väljavaade 1-2 aastat, kuna lennukite tellimusi on planeeritud mitmeks ajaks. aastaid ette.

Sõltuvalt planeerimishorisondist erinevad planeerimise ja planeerimise korraldamise vormid suuresti. Sest strateegiline planeerimine on pikaajaline, see eeldab üldiste kvantitatiivsete suuniste määratlemist ning ühiste eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist. dokument strateegiline planeerimine on tegevusprogramm, tegevuskava, strateegiline plaan. Pikaajaline planeerimine toimub suure ebakindluse tingimustes. Sellistes tingimustes on alternatiivsete arendusvõimaluste analüüs üsna keeruline ja nõuab statistiliste meetodite kasutamist.

Et määrata kindlaks ressursse, mida ettevõte vajab strateegiliste eesmärkide saavutamiseks, kasutage taktikaline planeerimine ning koostada investeerimisprojekte, äriplaane jms dokumente. Need dokumendid on üsna üksikasjalikud. Kõige üksikasjalikum dokument on põhidokument operatiivplaneerimine - , kuna toimingud jooksvates igapäevatoimingutes on üsna etteaimatavad.

Kõigil tasanditel planeerimisel tehtud vigade hind võib olla piisavalt kõrge. Vaatamata vigadele käimasolev planeerimine, reeglina saab seda piisavalt kiiresti parandada, see võib oluliselt mõjutada taktikaliste ja isegi strateegiliste eesmärkide saavutamist. Näiteks võivad mõjutada lühiajalised probleemid lepinguliste kohustuste täitmisega äriline maine, mis omakorda mõjutab strateegiliste plaanide elluviimiseks laenatud vahendite laekumist. Sellised olukorrad on üsna haruldased, palju sagedamini on olukordi, kus viga ilmneb strateegilised plaanid toob kaasa suuri kahjusid ja isegi ettevõtete pankrotti. Näiteks prognoos, et kinnisvara hind ainult kasvab, viis selleni, et ehitusfirmad said suurel hulgal laenatud vahendeid ning 2008. aasta kriisi ajal, kui kinnisvara hind langes, ei suutnud nad võlausaldajatele maksta ning sattusid pankroti äärele.