Adizesi Instituut Adizesi Instituut pakub organisatsioonidele üle maailma juhtimisressursse mitte ainult silmapaistvate tulemuste saavutamiseks, vaid ka konstruktiivse organisatsioonikultuuri loomiseks, mis soodustab koostööd.

Adizesi meetodi komponendid Umbes 100 organisatsiooni on Adizesi meetodit juba rakendanud. Meetodi juurutamine on organiseeritud mitmesse etappi (joonis 20) ning erinevatel organisatsioonidel õnnestus saavutada erinevaid etappe Ettevõtted, kes suutsid läbida rohkem kui viis etappi märgivad, et kommunikatsioonid

Adizesi Instituudist Adizesi Instituut (USA) on 10 parimat rahvusvahelist nõustamisorganisatsiooni konsultatsioonifirmad Adizese Instituudi poolt rakendatavad organisatsioonimuutuste programmid põhinevad Leadership Excellence

Näide. Liisingutoimingute arvestuse metoodika rikkumine Liisingu all mõistetakse investeerimistegevuse liiki vara soetamiseks ja liisingulepingu alusel võõrandamiseks eraisikutele ja juriidilised isikud tasu eest, teatud periood ja edasi

2.1. Miks on vaja riskijuhtimise standardeid ja metoodikaid Õigete riskijuhtimise metoodikate, tarkvara elutsükli mudelite, IT-projektide mõõdikute, tööriistakasutuse ja tarkvaraarenduse valimine on ettevõtetele üsna suur väljakutse –

Subjektiivsete oskuste rakendamise metoodikad Nii nagu käed peavad teatud tulemuse saavutamiseks harjutama koos töötamist, vajavad treenimist mõlemad ajupooled, objektiivne vasak ajupoolkera ja subjektiivne parem ajupoolkera.

Olulised BPM-i metoodikad Selles jaotises käsitletakse BPM-i peamisi mudeleid ja metoodikaid BPM on arenenud pika aja jooksul. Praegune arusaam BPM-ist on kolme suurema hoovuse ühinemise tulemus, mis on aastate jooksul iseseisvalt arenenud. Need suured hoovused

Peamised turunduskontseptsioonid Turunduse praktika areneb jätkuvalt. Siiski on neli mõistet, mis on võtmetähtsusega, et mõista seda praegusel kujul: turunduse kontseptsioon ning vahetuse, brändingu ja

I. Adizes pole huvitav mitte ainult oma ideede, vaid ka oskuse poolest neid esitada. Nii et muutuste juhtimise osas on juhtimisgurude pakutud visuaalne skeem väga huvitav. Seda on üksikasjalikult kirjeldatud raamatus "", kuid kõigepealt pakun teile oma visuaalset versiooni Yitzhak Adizesi ideest ja allpool on tema kaart ...

Siin näeme, et I. Adizes järgib ratsionaalset, mis oli muutuste aluseks ka mehhaaniliste organisatsioonide loomisel (konveiertootmine) ja loomisel. automatiseeritud süsteemid juhtimine. Need. juhid oskavad ekspertidena analüüsida ja teha järeldusi praeguse olukorra kohta ning sellest lähtuvalt püstitada realistlikud eesmärgid. Keegi võib esitada küsimuse – "kuidas muidu saab?". Seejärel juhin teie tähelepanu selliste autorite ideedele nagu G., M. jt.

Adizesi teekaart

Samas püüab I. Adizes arvestada väliskeskkonna dünaamika ja inimfaktor. Seega pakutakse skeemi „nagu on – kuidas peab – mida tuleb teha” raames välja samme ja tööriistu, mida lugeja teistelt autoritelt ei leia.

See joonis on kasulik ja tähendusrikas isegi inimestele, kes pole I. Adizese loomingut lugenud. See peegeldab:

• kaks peamist ülesannet: hea otsuse tegemine ja selle elluviimine;
• muutuste võimatus konfliktita ja vajadus need konstruktiivseks tõlkida - koolituse suur roll muudatuste tegemisel - tõhusa pikaajalise koostöö võimalus ainult läbi töötajate vastastikuse usalduse;
• organisatsiooni juhtimise rakendamine läbi struktuuride, protsesside, töötajate;
• muutuste kavandamine nii, nagu see on, läbi selle, kuidas ma tahan, kuni selliseni, nagu see peaks olema.

Ja nii, meil on skeem. Kes seda kontrollib? Efektiivseks ja tulemuslikuks majandamiseks lühi- ja pikas perspektiivis on autori hinnangul vaja meeskonda, kes täidab nelja funktsiooni (ettevõtlus-, haldus-, tootmis- ja integreeriv), mida joonisel väljendab PAEI kood.

Muutusi sajab selle meeskonna peale nagu lund pähe. Veelgi enam, mõned neist on tüüpilised ja etteaimatavad (näiteks nendega seotud). Juhul, kui ettevõtte tööd on silutud, rikuvad sellised muudatused neid, tekitades probleeme. Kuid ideaalne PAEI meeskond suudab tekkinud raskuste ületamiseks teha õigeid otsuseid. Ja kui tal on ka capi (samal ajal võimu, mõjuvõimu ja volitusi otsuseid ellu viia), siis on ta teel kõigi probleemidega toimetulemiseks. Aga…

Muudatuste juhtimine Adizese skeemi abil

Siin pakub I. Adizes meile järgmist….

Muutuste juhtimiseks vajate suunata tähelepanu probleemilt inimestele, kes sellega tegelevad . Ja kui töötaja täidab spetsialisti rolli, on oluline, et ta teaks. Ja kui juht - siis kes ta on, (leiab ju alati endale vajaliku spetsialisti, aga kui ....).

Kuna ideaalseid juhte (ettevõtluse, integratsiooni, halduse ja tootmise supersooritajad) pole olemas, on oluline, et juht oleks küps inimene, keda teised töötajad usaldavad. Lõppude lõpuks on meeskond see, mis võimaldab kompenseerida üksiku juhi puudujääke ja täielikult realiseerida PAEI rolle.

Aga inimesed on erinevad. Ühed kipuvad organisatsioonis kõike reguleerima ja stabiliseerima (administraatorid), teised on täis uusi ideid ja tahavad kõike muuta (ettevõtjad) jne. Lisaks on töötajatel erinevad huvid. Ja kõik see toob kaasa vältimatu konflikti. Aga kui selline konflikt tõlgitakse konstruktiivseks, siis võimaldab see sünergilise mõju tõttu leida kõige õigemaid lahendusi. Samas igast probleemist üle saades, uute konfliktidega toimetulekul organisatsioon õpib, kolleegide vahel tekib vastastikune lugupidamine ning moodustub meeskond.

Kuidas luua usalduskultuuri

Organisatsioon peab olema kujundatud nii, et kujuneks välja usalduse ja lugupidamise kultuur (teiste töötajate õiguste järgimine). Iseenesest sellist kultuuri organisatsioonis ei teki, pealegi, isegi kui juba usaldus on, tuleb seda hoida, sest. sotsiaalne süsteem kipub entroopiuma, kui sa ei anna sellele lisaenergiat.

Seetõttu peab juhtkond looma õige struktuuri, reeglid/otsustusprotsessid ja valima inimesed.

Struktuur määrab, kuidas inimesed käituvad, sest see jagab autoriteeti, jõudu, tasusid. See võimaldab arvestada inimeste erinevate huvidega.

Struktuur peaks võimaldama juhtidel töötada keskkonnas, kus nad saavad areneda.

protsessid Töötajatel on isikuomadused. Mõned neist on väljendatud oma stiilides vastavalt PAEI koodile. Et aidata luua sünergilist suhtlust ettevõttes, on vaja kehtestada otsustusreeglid, et luua vastastikuse lugupidamise keskkond, luua otsuste tegemisel osalemise skeem.

töötajad Juhtub nii korralduslikud meetmed mis on seotud organisatsiooni struktuuri ja protsessidega, ei piisa. Siis tuleb vallandada inimesed, kes segavad usalduskeskkonna loomist, kohtlevad ettevõtet lugupidamatult, konfliktivad isiklikul tasandil.

Tavaliselt alustavad juhid ettevõtte organisatsioonikultuuri muutmisel töötajate koondamisest. Kuid I. Adizese kogemus soovitab vastupidist ...

Alustada tuleb protsessijuhtimisest, seejärel muuta vastutuse, volituste, võimu ja preemiate jaotust.

“Kui muudate struktuuri ja protsesse, muutuvad ka inimeste tööstiilid. Ka nende käitumine muutub. need, kes ei muutu, lahkuvad tõenäoliselt organisatsioonist.

Seejärel nimetas I. Adizes oma lähenemist “”, kuhu ta kaasas kõik oma organisatsiooni juhtimise tööriistad.

Väike kokkuvõte

Kui paluksite mul väljendada I. Adizesi lähenemist muutuste juhtimisele ühe lausega, siis ma ütleksin:

luua küps organisatsioon ja see kohandub edukalt paratamatult muutuvate tingimustega

"Ettevõtte, riigi või üksikisiku tulemuslikkuse parandamise viis ei ole strateegia muutmine, vaid sisekeskkonna muutmine."

Yitzhak Calderon Adizes on Makedoonia ja Iisraeli kirjanik, äritegevuse tõhususe ekspert. Ta saavutas oma üldise kuulsuse organisatsiooni elutsükli teooria ja juhtide tüpoloogia. Allpool leiate tema teooriate põhiteesid.

1. Juhtide tüpoloogia Adesise järgi

Yitzhak Adizes väidab, et iga organisatsiooni õitsengu ja selle tõhusa töö jaoks on oluline nelja põhifunktsiooni kombinatsioon.

Need neli funktsiooni moodustavad mudeli PAEI:

• Tulemuste toomine- tulemuste tootmine, mille jaoks organisatsioon eksisteerib;
• Administreerimine– tõhususe tagamiseks vajalik haldus;
• Ettevõtlikkus– ettevõtlikkus, mis aitab juhtida muutusi;
• Integreerimine- integratsioon, mis on vajalik organisatsiooni elujõulisuse tagamiseks pikas perspektiivis selle elementide kombineerimise kaudu.

Sõltuvalt domineerivast funktsioonist eristab I. Adizes nelja tüüpi liidreid:

1. Tootja- keskendunud ennekõike tulemusele, milleks on klientide vajaduste rahuldamine, mida saab olema üha enam, eeldusel, et piisavalt kvaliteetseid kaupu või täielik teenindus.
2. Administraator– eesmärk on optimeerida ja minimeerida olemasolevate ressursside kasutamist. Samuti peab ta süstematiseerima kogu organisatsiooni juhtimise protsessi, tõhustama seda, kehtestama nn bürokraatliku korra, määrates ette kõik funktsionaalsed kohustused, määratlema erinevatel tasanditel juhtide õigused ja kohustused ning tagama standardiseeritud töövoo.
3. Ettevõtja- oskab uusi asju välja mõelda ja edukalt ellu viia, tal on alati palju plaane ja ideid. Sellist juhti sageli mitte ainult ei armastata, vaid ka kardetakse, kuna ta suudab kõik täielikult ümber mõelda ja pakkuda midagi väga loomingulist. Selliste ideede olemasolu võimaldab igal organisatsioonil mitte peatuda, vaid minna kaugemale ja areneda.
4. Integraator ei ole lihtsalt juht, see on juht, kes suudab luua ühiseid traditsioone, väärtusi, ärikultuuri organisatsioonid. See määratleb ühise strateegiline eesmärk, julgustab kõiki koostööd tegema, säilitades seeläbi organisatsiooni ühtsuse.

Iga tüüpi juht on keskendunud kummalegi tulemus(organisatsiooni toodetud toode) või tõhusust(väljakujunenud äriprotsessid, tootmise efektiivsus, maksumus jne) ja tegutseb aastal lühiajaline või pikaajaline perspektiivi.

Tootja ja Administraator suudavad juba praegu tagada organisatsiooni eduka toimimise, kuid nad ei suuda seda arendada, kohaneda muutuvate olude, ärikeskkonnaga, selleks on vaja tüüpi juhte. Ettevõtja ja Integraator.

Vastavalt juhi rollile saab koostada tema koodi, kus koodis olevad suurtähed (P, A, E, I) näitavad, et funktsioon on hiilgavalt täidetud, väikesed tähed (p, a, e, i) näitavad, et funktsiooni täidab juhataja rahuldavalt. Funktsioonide kehva toimimist või mittetäitmist tähistab kriips (Tootja - Paei, Administraator - pAei, Ettevõtja - paEi, Integraator - paeI). PAEI koodi variante on palju – neid on sama palju kui inimesi maa peal. Asendades tähed numbritega 1 kuni 9, saate täpsemaid koode. Nii et näiteks 1935 koodiga haldur toimib kõige paremini A-funktsioonis, I- ja E-funktsiooniga on asjad halvemad ning P-funktsioon on kõige halvem.

Ideaalset juhti, kes suudaks üheaegselt täita kõiki nelja funktsiooni, I. Adizese sõnul pole olemas. Et olla tõeliselt hea juht, piisab, kui suudad täita vähemalt minimaalselt iga funktsiooni ning omada stiili, mis vastab nii organisatsiooni elutsükli etapile kui ka selle ees olevale ülesandele.

2. Organisatsiooni elutsükkel

I. Adizese sõnul on igal organisatsioonil elutsükkel, mis sisaldab etteaimatavaid etappe. Iga etapp sisaldab oma probleeme ja ülesandeid. Adizes eristab 9 etappi:

1. kurameerimine
   • Ettevõtja roll on selgelt väljendatud.
   • Selles etapis organisatsiooni veel ei eksisteeri, kuid idee selle loomiseks on olemas. Asutaja kogub arvamusi, vajalikku teavet, loob teoreetilise aluse tulevasele organisatsioonile.
   • Organisatsiooni asutajal peavad olema vastused küsimustele: “Mida organisatsioon teeb? Kuidas ja millal seda teha saab? Kes seda tegema hakkab ja miks?
2. "Infancy" (lapseaeg)
   • Produtsendi roll on selgelt väljendatud
   • Selles etapis puudub organisatsioonil selge struktuur ja süsteem volituste, kohustuste jaotamiseks ja töölevõtmise süsteemiks. Ta on väga isikupärane, tal on väike eelarve.
   • Organisatsiooni tegevuse põhirõhk on klientide vajaduste rahuldamisel ja töö tulemustel. Selles etapis tehakse otsused tavaliselt kiiresti, kuid piisava kogemuse puudumise tõttu ei pruugi need alati õnnestuda.
   • Organisatsiooni areng jätkub, kui on tagatud pidev rahavoog. Ja kui selle asutaja on edus täiesti kindel enda idee, pühendatud talle.
3. "Edasi" (Go-go)
   • Areng nõuab ettevõtja ja produtsendi rolle
   • Tegevused ja sularahavood organisatsioonid muutuvad stabiilseks. Organisatsioon areneb edukalt, toimub kiire kasv. Organisatsioonil puudub endiselt selge juhtimisstruktuur ja väljakujunenud funktsionaalsed kohustused. Organisatsioon ei ole keskendunud ülesannetele, vaid inimestele.
   • Organisatsioon areneb edasi, kui juht hakkab õigel ajal oma volitusi ja vastutust delegeerima.
4. "Noorus" (noorukieas)
   • Esikohal on administraatori ja ettevõtja rollid
   • Selles etapis muutub organisatsioon palju. Selle edasiarendamine on võimalik ainult siis, kui luuakse distsipliin, süsteem ja kord. Organisatsiooni struktuur muutub, tööle võetakse professionaalseid juhte.
   • Organisatsiooni vanade ja uute töötajate vahel tekib suur hulk konflikte ja vastuolusid, võivad alata vastuolud selle eesmärkides. Arengu jätkamiseks on vaja süstematiseerida haldustegevus.
5. "Blossom" (peamine)
   • Tootja, administraatori ja kaupleja rollid on aktiivsed
   • See etapp toimub siis, kui haldustegevuse süstematiseerimine on edukalt läbi viidud.
   • Selles etapis on organisatsioon ühtaegu paindlik ja juhitav, ette nähtud funktsioonid ja selge struktuur. Ta planeerib oma tegevusi ja järgib seejärel oma plaane, on keskendunud tulemustele ja klientide vajaduste rahuldamisele ning töötab tõhusalt. Selle töötajad on head meeskonnamängijad. Sageli luuakse selles etapis sidusorganisatsioonid.
6. "Stabiliseerimine" (stabiliseerimine)
   • Ettevõtja rolli tõrjub integreerija roll
   • See on organisatsiooni vananemise esimene etapp. Organisatsiooni paindlikkus väheneb, innovaatilisus väheneb, muutuste poole ei pürgita. Üha suuremat tähtsust omistatakse töötajatevahelistele inimestevahelistele suhetele, mitte uute turgude hõivamisele, olemasolevate levialade laiendamisele. Kõik see võib tulevikus negatiivselt mõjutada organisatsiooni klientide rahulolu.
7. "Aristokraatia" (aristokraatia)
   • Administraatori ja integraatori rollid on endiselt aktiivsed
   • Selles etapis omab organisatsioon märkimisväärseid rahalisi ressursse, mida ta kulutab olemasoleva kontrollisüsteemi, korralduse ja kindlustuse tugevdamiseks. Tema tegevuses pole peamine mitte see, mida ja miks toodetakse, vaid kuidas. Organisatsiooni arendamise eesmärgil saab juurutada väikseid uuendusi, omandada teisi organisatsioone. Kuid organisatsiooni orienteeritus pikaajalisele tulemusele on palju madalam kui eelmistel etappidel. Olemasoleva kasumitaseme säilitamiseks tõusevad tema toodete või teenuste hinnad, kuid see protsess ei ole lõputu.
8. "Varajane bürokraatia"
   • Produtsendi ja ettevõtja rollid manduvad
   • See etapp iseloomustab suurt hulka konflikte ja probleeme, kaugust kliendi rahulolust. Nüüd on organisatsiooni fookuses pigem see, kes on probleemides süüdi, mitte see, mida nende lahendamiseks teha tuleb.
9. Bürokratiseerimine ja surm (bürokraatia ja surm)
   • Integraatori roll taandub
   • Organisatsioon ei püüa oma tegevuse efektiivsust tõsta, muutuda, ei ole keskendunud tulemusele, tarbijate vajadustele. Sellel on range kontroll tegevuste üle, kõigi aktsepteeritud reeglite, määruste ja protseduuride järgimine.
   • Kui organisatsiooni tegevus on otseselt sõltuv klientidest, siis nende ajal täielik ebaõnnestumine tema teenused võivad olla organisatsiooni surm. Selle surmastaadiumi algus võib mõnda aega edasi lükata, kui organisatsioon toodab mingit monopoolset toodet või tal on riigi toetus.

Korralikult üles ehitatud strateegia ja taktika organisatsiooni arendamiseks ei aita mitte ainult jõuda õitsengu faasi, vaid ka selles pikaks ajaks püsida.