इस लेख से आप सीखेंगे:

• प्रबंधकों के लिए KPI की आवश्यकता क्यों है
• प्रबंधकों के लिए KPI के क्या लाभ हैं
• बिक्री प्रबंधकों के उपयोग के लिए KPI मानदंड क्या हैं
• बिक्री प्रबंधकों के लिए KPI की गणना कैसे करें

प्रबंधकों के लिए KPI की सामंजस्यपूर्ण अवधारणा, जो पिछली शताब्दी के अंतिम दशक में विदेशों में दिखाई दी, हम तक केवल शून्य वर्षों में पहुंची। सबसे पहले, इस प्रणाली को व्यावसायिक गतिविधि के एक मजबूत प्रोत्साहन नियामक के रूप में मान्यता दी गई थी। इस प्रकाशन में, हम प्रबंधकों के प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों पर ध्यान केंद्रित करेंगे जिनका उपयोग आपके संगठन के लिए उत्पादक रूप से किया जा सकता है।

प्रबंधकों के लिए KPI की आवश्यकता क्यों है

बैलेंस्ड स्कोरकार्ड (बीएससी) के फैसले ने दो लेखकों के काम के कारण प्रबंधकों के बीच प्रसिद्धि प्राप्त की - आर.एस. कपलान और डी.पी. नॉर्टन। इस अवधारणा के महत्वपूर्ण घटकों में से एक प्रेरक संकेतक के मॉडल हैं, जो अंततः KPI (प्रमुख प्रदर्शन संकेतक) के रूप में जाना जाने लगा। रूसी में KPI के समस्याग्रस्त और गलत अनुवाद के कारण, उन्होंने KPI ( मुख्य संकेतकप्रदर्शन) या KPI (मुख्य प्रदर्शन संकेतक)। दूसरे विकल्प ने प्रबंधकों के बीच पैर जमाने के लिए बहुत लोकप्रियता हासिल की है।
KPI मॉडल में सन्निहित वास्तविक व्यवसाय, संकेतकों की सामंजस्यपूर्ण अवधारणा का एक घटक तत्व हैं। साथ ही, वे स्वयं एक महत्वपूर्ण संख्या में कार्यात्मक नियंत्रण इकाइयों में एकीकृत प्रणाली हैं, जिनमें से प्रमुख पदों पर कब्जा कर लिया गया है कूटनीतिक प्रबंधन, बिक्री और कार्मिक प्रबंधन।

KPI किन प्रबंधकों पर लागू होता है:

मानव संसाधन प्रबंधक के लिए केपीआई।

आज, KPI का उपयोग अक्सर कर्मचारियों को उनके प्रदर्शन और वेतन को जोड़कर प्रेरित करने के लिए किया जाता है। हालांकि, संगठनों के एक महत्वपूर्ण हिस्से की मुख्य चूक यह है कि या तो गलत संकेतक, या उनमें से सबसे बड़ी संख्या को ध्यान में रखा जाता है। इसीलिए मुख्य उद्देश्यमानव संसाधन प्रबंधक के लिए KPI अवधारणा बनाते समय, प्रत्येक कर्मचारी के लिए सही संकेतकों की पहचान करना है। तब टीम को इस बात की स्थिर समझ होगी कि उनमें से प्रत्येक को किन कार्यों का सामना करना पड़ता है, यदि वह अपने लक्ष्यों को प्रभावी ढंग से प्राप्त करता है तो उसे किस तरह के प्रोत्साहन की प्रतीक्षा है।

परियोजना प्रबंधक के लिए केपीआई।

उच्च परियोजना के KPIप्रबंधक मुक्त कर्मियों के लिए सबसे सामान्य संकेतक नहीं है। बात यह है कि इस क्षेत्र में एक अच्छा प्रबंधक बहुत मूल्यवान है और आमतौर पर नौकरी बदलने की जल्दी में नहीं होता है। स्वाभाविक रूप से, एक प्रोजेक्ट मैनेजर का उच्च KPI अच्छे वेतन के लिए एक मजबूत तर्क है। संकट के समय में भी, वे मांग में और अच्छे वेतन वाले विशेषज्ञ हैं। परियोजना कार्य, कंपनी के संपूर्ण कार्य का एक घटक होने के कारण, एक साथ परिवर्तन का एक एजेंट माना जाता है। उच्च प्रदर्शन की विशिष्टता का तात्पर्य संपूर्ण प्रबंधन अवधारणा की सेटिंग में सुधार है। कंपनी की दोहराने योग्य, चक्रीय गतिविधियों का एक अच्छा "जांच" हिस्सा बनाना आवश्यक है, अर्थात परियोजना के परिणामों को संगठन की प्रक्रियाओं में शामिल करना है।

शीर्ष प्रबंधकों के लिए KPI.

मुख्य संकेतकों को संगठन के लिए निर्धारित कार्यों पर केंद्रित किया जाना चाहिए, जो आप एक विशिष्ट अवधि में हासिल करना चाहते हैं। उदाहरण के लिए, लक्ष्य बाजार में एक उच्च स्थान हासिल करना या किसी व्यवसाय की बिक्री से अच्छी आय प्राप्त करना हो सकता है। पहले विकल्प के लिए, KPI प्रबंधक में बिक्री की मात्रा, ग्राहक आधार में वृद्धि, और दूसरे के लिए, संगठन के पूंजीकरण में वृद्धि, उच्चतम संभव कीमत पर बिक्री शामिल होगी। लक्ष्य को औपचारिक रूप दिया जाना चाहिए, इसलिए इसे लिखित रूप में ठीक करना और इसे कम महत्वपूर्ण भागों में विभाजित करना आवश्यक है, जिसकी समग्रता मुख्य लक्ष्य को प्राप्त करने में मदद करेगी।

कार्यालय प्रबंधक के लिए केपीआई।

कार्यालय प्रबंधकों के मुख्य KPI प्रदर्शन संकेतक एक ही समय में विनियमन के क्षेत्र हैं। निम्नलिखित KPI पर विचार किया जाता है:

• समय पर काम पूरा करना;
• बजट के भीतर कार्रवाई, संसाधनों की बचत और आपूर्तिकर्ता की सक्षम पसंद;
• प्रशासनिक सहायता के स्तर के संगठन के कर्मचारियों और प्रबंधन द्वारा सकारात्मक मूल्यांकन;
• अधीनस्थ संरचनाओं के कर्मियों के प्रबंधन से जुड़े संकेतक (कर्मचारियों का कारोबार, आयोजित पदों का अनुपालन, बर्खास्तगी की संख्या) परिवीक्षाधीन अवधि, प्रशासनिक टीम के साथ बातचीत करते समय अन्य विभागों के सहयोगियों की अत्यधिक प्रशंसा)।

गुणवत्ता प्रबंधक के लिए KPI।

उदाहरण के लिए, OJSC KAMAZ उत्पादन क्षमता के आकलन के रूप में कई संकेतकों का उपयोग करता है, जिनमें से प्रत्येक एक निश्चित स्थिति में महत्वपूर्ण और प्रभावी है। आप इसे उत्पादन या परिचालन KPI का पदानुक्रम कह सकते हैं। दो KPI शीर्ष पर हैं: उपभोक्ता के दृष्टिकोण से उत्पादों के गुणवत्ता स्तर का आकलन - APA - ऑडिट पास्ट असेंबल; आउटपुट की प्रति यूनिट कर्मचारियों द्वारा वास्तव में काम किए गए घंटों की संख्या - एचपीयू - प्रति यूनिट घंटे। ये KPI परिभाषित करते हैं उत्पादन प्रक्रियाएंसामान्य रूप से संगठन। थोड़ा कम तीन और KPI हैं: पूर्णकालिक अवधि उत्पादन चक्र- टीपीटी - थ्रू पुट टाइम; उन उत्पादों का हिस्सा जिन्हें संशोधित नहीं किया गया है और समस्या निवारण - FTT-First TimeThrough; अंतिम उत्पादों की डिलीवरी के लिए कार्यसूची का अनुपालन - ओटीडी - समय पर डिलीवरी।

विकास प्रबंधक के लिए KPI।

आमतौर पर, नेतृत्व के लिए क्लासिक दृष्टिकोण में, पेशेवर 10 से 20 KPI तक आवेदन करने की सलाह देते हैं। उच्च स्तर. हालांकि, आंतरिक प्रक्रियाओं में तल्लीन करना संभव है, उन KPI की संख्या में वृद्धि करना जो निगरानी के माध्यम से संगठन के भीतर स्थानीय कार्यों के लिए प्रासंगिक हैं। ये केपीआई चार मुख्य खंडों से संबंधित हैं - वित्त, ग्राहक, प्रक्रियाएं, लोग। यह दृष्टिकोण सभी मोर्चों पर गतिविधियों के नियमन में योगदान देता है।

बिक्री प्रबंधक के लिए KPI।

वित्त की प्राप्ति और कंपनी के विकास का पूर्वानुमान लगाने के लिए संगठन का प्रबंधन बिक्री प्रबंधकों के लिए KPI शुरू करने का निर्णय लेता है। इसके अच्छे कारण हैं, क्योंकि 75% की प्राप्ति की संभावना के साथ अगले 2-3 महीनों के लिए बिक्री पूर्वानुमान प्रदान करने के लिए एक प्रबंधक को संबोधित एक प्रारंभिक अनुरोध गंभीर कठिनाइयों का कारण बन सकता है। KPI के बिना किसी कर्मचारी की सभी गतिविधियों की भविष्यवाणी नहीं की जा सकती है, और एक संगठन को जो मुख्य लक्ष्य हासिल करने की आवश्यकता है, वह एक नियोजित अर्थव्यवस्था में आना है। हम बिक्री प्रबंधक के लिए KPI पर अधिक विस्तार से विचार करना आवश्यक समझते हैं, जिसके उदाहरण नीचे मिलेंगे।

बिक्री प्रबंधक के लिए KPI का उपयोग करने के 5 लाभ

1. परिणाम अभिविन्यास- कर्मचारी अपने प्रदर्शन के अनुरूप वित्तीय प्रोत्साहन अर्जित करता है।
2. controllability- बाजार की स्थिति या संगठन के कार्यों में उतार-चढ़ाव के आधार पर प्रबंधक को कर्मचारियों के प्रयासों को विनियमित करने में मदद करता है।
3. न्याय- संगठन की सफलता में कर्मचारी के योगदान का पर्याप्त मूल्यांकन और विफलता की स्थिति में जोखिमों का उचित वितरण।
4. स्पष्टता और पारदर्शिता- कर्मचारी समझते हैं कि उन्हें किस लिए पारिश्रमिक मिलता है, और उन्हें अपनी गतिविधियों के मुख्य संकेतकों की स्वतंत्र रूप से गणना करने का अधिकार है।
5. स्थिरता- जब कुछ अवधियों में लक्ष्य संकेतक बदलते हैं, तो प्रेरणा की अवधारणा वही रहती है, जो एक भरोसेमंद संबंध बनाती है।

KPI किससे बने होते हैं?

KPI को सामान्य लक्ष्य-निर्धारण अवधारणा का एक हिस्सा माना जाता है, जिसमें कर्मियों के प्रदर्शन संकेतकों के अलावा, रणनीतिक लक्ष्य, सामरिक और परिचालन डिजाइन और विनियमन की एक प्रणाली शामिल है। यदि KPI की अवधारणा दीर्घकालिक लक्ष्यों और संगठन के कामकाज के मुख्य मापदंडों से संबंधित नहीं है, तो यह केवल औपचारिक रहेगा। दूसरे शब्दों में, प्रबंधक के लिए KPI की अवधारणा केवल अप्रभावी होगी।

नेतृत्व के स्तरों द्वारा लक्ष्यों का अपघटन:
सामरिक व्यावसायिक लक्ष्य → कंपनी के लक्ष्य → डिवीजनों, विभागों के लक्ष्य → कर्मचारी लक्ष्य

मौजूदा कार्यों पर ध्यान केंद्रित करते हुए, गतिविधि की बारीकियों, शक्तियों और अधिकारियों के स्तर, प्रबंधकों के लिए KPI की पहचान की जाती है। KPI की बात करें तो कोई भी विचार कर सकता है आर्थिक संकेतक, वाणिज्यिक प्रदर्शन के मूल्यांकन में योगदान देने के साथ-साथ मुख्य प्रक्रियाओं के संकेतक और बुनियादी संसाधनों की खपत।

प्रबंधकों के लिए KPI का चरणबद्ध विकास

कार्यों और KPI का एक मैट्रिक्स विकसित करने के लिए, आपको छह कदम उठाने होंगे:
चरण 1. सुनिश्चित करें कि सामने रखे गए कार्य वास्तव में कार्यान्वयन के लिए उपयुक्त हैं। एक प्रबंधक की अवास्तविक मांग कर्मचारियों को निराश कर सकती है और उनकी दक्षता को काफी कम कर सकती है।
चरण 2. उपखंडों, विभागों और कर्मचारियों द्वारा कार्यों को इष्टतम रूप से विभाजित करें। संगठन के लक्ष्य प्रबंधक के मैट्रिक्स में स्थित नहीं होने चाहिए।
चरण 3. लक्ष्यों के सक्षम विभाजन के बाद, प्रबंधकों के लिए व्यक्तिगत कार्य और KPI तैयार करें। दो KPI एक कार्य के अनुरूप हो सकते हैं। संगठन के लक्ष्यों के साथ KPI के पूर्ण अनुपालन पर ध्यान दें। प्रत्येक कार्य का अपना वजन होता है, जो सीधे उसके महत्व पर निर्भर करता है, और उनका कुल योग 100% होता है। इसके अलावा, वे उन्हें प्राप्त करने की कठिनाई में भिन्न हो सकते हैं, जिसे प्रबंधक द्वारा भी ध्यान में रखा जाना चाहिए।
चरण 4. फॉर्म नियोजित संकेतक, इसके लिए आपको पिछली अवधि के बारे में जानकारी का अध्ययन करने की आवश्यकता है। यदि इन आंकड़ों का पहली बार विश्लेषण किया जाता है, तो बाजार की स्थिति की जांच करना आवश्यक है, खासकर मौसमी गतिविधियों वाले संगठनों के लिए। मौजूदा संसाधनों पर भी विचार करें। सभी डेटा एकत्र करने के बाद ही नियोजित संकेतकों को आगे रखना संभव है। याद रखें कि बहुत अधिक KPI से प्रदर्शन में कमी आएगी, और बहुत कम KPI से कर्मचारियों के लिए अनुचित रूप से उच्च वित्तीय प्रोत्साहन होगा।
चरण 5. प्रदर्शन मानदंड बनाना शुरू करें। गणना सूत्र का संदर्भ लें:

प्रदर्शनमैं = तथ्यi / योजना I, जहां प्रदर्शन i = i-वें लक्ष्य पर प्रदर्शन

चरण 6. प्रबंधक के प्रदर्शन के साथ परिणामों की तुलना करें। किसी भी लक्ष्य के लिए, आपको एक संतोषजनक परिणाम पर प्रकाश डालना होगा। प्राप्त सभी डेटा को जोड़ा जाता है, और एक सामान्य परिणाम प्राप्त होता है, जो सीधे कर्मचारी के पारिश्रमिक की राशि को प्रभावित करता है।
भविष्य में, आप लक्ष्य मैट्रिक्स के जटिल निर्माण का उपयोग कर सकते हैं, जहां सभी संकेतक तीन समूहों में विभाजित हैं:

• अमान्य;
• योजना बनाई;
• नेतृत्व।

प्रबंधकों के लिए पारिश्रमिक की राशि सूचीबद्ध समूहों के अनुसार निर्धारित की जाती है। उदाहरण के लिए, यदि किसी कर्मचारी का अंतिम परिणाम किसी अमान्य समूह से संबंधित है, तो उसे बोनस नहीं मिलता है।


बिक्री प्रबंधकों के लिए एक सक्षम KPI अवधारणा उच्च गुणवत्ता प्रबंधन लेखांकन प्रदान करती है और विनियमित करने में मदद करती है कार्मिक नीति. कार्यकर्ता को मात्रा का नहीं, बल्कि गुणवत्ता का पीछा करना चाहिए। आपको यह समझने की आवश्यकता है कि एक बिक्री प्रबंधक पूरी तरह से रचनात्मक विशेषता है, और एक कर्मचारी को अपने दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है, क्योंकि प्रतिबंध और कसने से अक्सर प्रेरणा और दक्षता कम हो जाती है।

बिक्री प्रबंधक के लिए KPI की गणना कैसे करें

बिक्री प्रबंधक के लिए kpi सूत्र है। हम नीचे मात्रात्मक KPI गुणांक की गणना का एक उदाहरण देते हैं:
PV (चर भाग) = परिवर्ती भाग की नियोजित राशि * (KPI1 वज़न * KPI1 फ़ैक्टर + KPI2 वज़न * KPI2 फ़ैक्टर)।

तालिका 6. सभी ख्यात रूपों का नियंत्रण वेतनसभी संभावित KPI मानों के लिए (कई मानों की विस्तृत व्याख्या के साथ)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (विकल्प 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500 (विकल्प 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000 (विकल्प 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500 (विकल्प 2)

विकल्प 1
बिक्री योजना का निष्पादन 90-100% (KPI1 = 1)। गतिविधि योजना का निष्पादन 90-100% (गुणांक KPI2 = 1 का मान)। परिवर्तनीय भाग (FC) 50% है और 15,000 रूबल के बराबर है।
IF \u003d 15,000 रूबल * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15,000 रूबल।
मासिक वेतन = 15,000 (निश्चित भाग) + 15,000 (चर भाग) = 30,000 रूबल।
निष्कर्ष: कर्मचारी के पास पेरोल मानक के अनुसार नियोजित वेतन है।
विकल्प 2
100% से अधिक बिक्री योजना की पूर्ति (KPI1 = 1.5)।
100% से अधिक गतिविधि योजना का निष्पादन (KPI2 गुणांक का मान = 1.5)।
IF \u003d 15,000 रूबल * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) \u003d 22,500 रूबल।
मासिक वेतन = 15,000 (निश्चित भाग) + 22,500 (चर भाग) = 37,500 रूबल।
निष्कर्ष: कर्मचारी के पास नियोजित वेतन से 7,500 रूबल से अधिक है, लेकिन प्रत्येक संकेतक के लिए योजना की पूर्ति 100% से अधिक है।
विकल्प 3
बिक्री योजना का निष्पादन 51-89% (KPI1 = 0.5)। गतिविधि योजना का निष्पादन 51-89% (गुणांक KPI2 = 0.5 का मान)।
IF \u003d 15,000 रूबल * (0.5 * 50% + 0.5 * 50%) \u003d 7,500 रूबल।
मासिक वेतन = 15,000 (निश्चित भाग) + 7,500 (चर भाग) = 22,500 रूबल।
निष्कर्ष: कर्मचारी के पास नियोजित वेतन से 7,500 रूबल से कम है।
विकल्प 4
बिक्री योजना का निष्पादन 50% से कम है (गुणांक KPI1 = 0 का मान)। गतिविधि योजना का निष्पादन 50% से कम है (KPI2 गुणांक का मान = 0)।
IF \u003d 15,000 रूबल * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 रूबल।
मासिक वेतन = 15,000 (निश्चित भाग) + 0 (चर भाग) = 15,000 रूबल।
निष्कर्ष: कर्मचारी के पास 15,000 रूबल से कम है, क्योंकि चर घटक 0 है, प्रत्येक संकेतक के लिए योजना के कार्यान्वयन के कारण 50% से कम है।

किस स्थिति में प्रबंधक के लिए KPI काम नहीं करेगा

• लक्ष्य वृक्ष के निर्माण में संगठन के प्रबंधन ने भाग नहीं लिया।
• लेखा प्रणाली में जानकारी की कमी, व्यक्तिपरकता या उनके मूल्यांकन की असत्यता के कारण प्रबंधकों के लिए KPI की गणना करने का कोई तरीका नहीं है।
• प्रबंधकों के लिए KPI का गलत गठन तब होता है जब कुछ लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक संकेतकों की अनदेखी की जाती है।
• प्रबंधकों के लिए KPI और प्रेरणा की अवधारणा के बीच कोई सीधा संबंध नहीं है।
• सभी विभागों द्वारा प्रबंधकों के लिए KPI का उपयोग। तब प्रबंधन प्रणाली में त्रुटियां और विकृतियां हो सकती हैं।
• प्रबंधकों के लिए KPI और प्रेरणा की अवधारणा के बीच एक संबंध है, लेकिन उन कर्मचारियों की व्यक्तिगत प्रेरणा का कोई हिसाब नहीं है जिनके लिए KPI प्रणाली लागू की गई थी।
• यदि प्रबंधकों के लिए KPI प्रणाली दीर्घकालिक परियोजनाओं में वर्तमान उपलब्धियों के लिए भुगतान नहीं करती है, लेकिन केवल अंतिम परिणाम पर ध्यान केंद्रित करती है। ऐसी स्थितियों में, कर्मचारी पुरस्कार के साथ प्रभावी प्रदर्शन का संबंध खो देते हैं।

KPI के साथ काम करने के लिए प्रबंधकों को कैसे प्रेरित करें

1. कर्मचारियों को यह बताना आवश्यक है कि KPI प्रणाली शुरू की जा रही है जो कुछ अज्ञात और भयावह नहीं है। यह स्पष्ट किया जाना चाहिए कि KPI भारी परिवर्तन नहीं करेगा और अपनी पिछली उपलब्धियों को अमान्य नहीं करेगा।
2. KPI को एक बहुत ही जटिल उपकरण के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। इसलिए यह उपयोगकर्ताओं को पहले से ही इस तकनीक को पेश करने और समझाने लायक है। फीडबैक का अध्ययन करना, चर्चा करना, उभरते मुद्दों पर चर्चा करना आदि।
3. KPI कार्यान्वयन की भविष्य की सफलता का एक संकेतक संगठन के CEO और शीर्ष प्रबंधकों के KPI के लिए प्रेरणा स्थापित करने में सक्रिय भागीदारी माना जाता है। यदि प्रबंधन टीम इस परियोजना की प्रभावशीलता के बारे में अनिश्चित है, तो ऐसे कार्यान्वयन सफल नहीं होंगे, जिसका अर्थ है कि उनका कोई मतलब नहीं है।
4. KPI के गठन में मध्य प्रबंधकों को शामिल करने के लिए शीर्ष प्रबंधकों की आवश्यकता होती है। ये वे कर्मचारी हैं जो नई अवधारणा के अनुसार अपने कार्यों का मूल्यांकन और योजना बनाएंगे। प्रबंधकों को मिलकर काम करना होगा और प्रस्तावित परियोजना की शुरूआत के लिए चरणबद्ध योजना तैयार करनी होगी। अक्सर, अवधारणा का प्रारंभिक परीक्षण वाणिज्यिक विभागों को सौंपा जाता है, और आखिरी में प्रबंधकों के लिए बैक ऑफिस को KPI प्रणाली से जोड़ने के लिए।
5. KPI की शुरुआत करते समय कर्मचारियों की गतिविधि को प्रोत्साहित करना आवश्यक है और सभी प्रयासों और गुणों को प्रोत्साहित करना आवश्यक है।
6. दस्तावेज़ प्रवाह आवश्यक रूप से पेश किए जा रहे नवाचारों के अनुरूप होना चाहिए। ऐसा करने के लिए, आपको अलग से मौजूदा अवधारणा से KPI में संक्रमण की योजना बनानी चाहिए, और यह जल्दी नहीं होगा। संक्रमण काल ​​​​में कुछ समय लगेगा, इसलिए आपको इस प्रक्रिया को नियंत्रित करने की आवश्यकता है।
7. परिवर्तन और नवाचार एक संगठन के लिए बहुत फायदेमंद हो सकते हैं, लेकिन यह सुनिश्चित किया जाना चाहिए कि वे कंपनी के मुख्य लक्ष्य के अनुरूप हैं और इसके लिए काम करते हैं।

अपनी कंपनी में बिक्री प्रबंधकों के लिए KPI को आसानी से कैसे लागू करें

प्रबंधकों के लिए KPI प्रणाली बनाते और पेश करते समय, यह सुनिश्चित करने योग्य है कि गणना एल्गोरिथ्म आसान रहता है और इसके लिए निरंतर स्पष्टीकरण की आवश्यकता नहीं होती है। जटिल और समझ से बाहर की प्रणालियाँ आत्मविश्वास को प्रेरित नहीं करती हैं, लेकिन टीम के काम में असंगति लाती हैं। यह कार्य कर्तव्यों को छोड़ने तक जा सकता है। प्रबंधकों को KPI की शुरूआत के अर्थ को स्पष्ट रूप से स्पष्ट करने की आवश्यकता है, कर्मचारियों के पास इस बारे में कोई प्रश्न नहीं होना चाहिए। समझाते समय, आपको कर्मचारियों का ध्यान इस अवधारणा के लाभों की ओर आकर्षित करने की आवश्यकता है। प्रबंधकों के लिए परीक्षण मोड में KPI शुरू करने और अभ्यास द्वारा पहचानी गई सभी कमियों को समाप्त करने की सलाह दी जाती है, ताकि आप पेरोल गणना में त्रुटियों से बच सकें।
प्रबंधकों के लिए KPI की शुरूआत की प्रभावशीलता का एक महत्वपूर्ण कारक प्रक्रिया का स्वचालन है, इसके लिए विभिन्न CRM सिस्टम का उपयोग किया जाता है।
आप अपने दम पर KPI सिस्टम विकसित कर सकते हैं, लेकिन यह काफी कठिन है और कुछ गलतियों की ओर ले जाता है। गंभीर संगठन इस क्षेत्र में समृद्ध अनुभव रखने वाले विशेषज्ञों को KPI प्रणाली के गठन का काम सौंपते हैं।

प्रबंधकों के लिए KPI विकसित करने में कौन मदद कर सकता है

KPI और स्टाफ प्रेरणा। व्यावहारिक उपकरणों का एक पूरा संग्रह क्लोचकोव एलेक्सी कोन्स्टेंटिनोविच

2.6. परियोजना कार्यान्वयन की प्रभावशीलता का मूल्यांकन

कुछ कंपनियों में, उदाहरण के लिए, आईटी या निर्माण में, परियोजना अभिविन्यास का उच्चारण किया जाता है। इसलिए, प्रक्रिया दृष्टिकोण का उपयोग करके कर्मचारियों की गतिविधियों का मूल्यांकन करना अतार्किक है। परियोजना गतिविधियों के लिए मूल्यांकन और प्रबंधन के लिए पूरी तरह से अलग दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है।

कभी-कभी कंपनियों में चल रही परियोजनाओं की दक्षता बढ़ाने और इन परियोजनाओं में कर्मचारियों को प्रेरित करने के सिद्धांतों का एक गंभीर मुद्दा होता है। यह काफी हद तक कंपनी के संगठनात्मक ढांचे के प्रकार, कर्मचारियों के बढ़ते वर्तमान कार्यभार और कार्यों की जटिलता के साथ-साथ उनकी गतिविधियों के परिणामों के लिए प्रबंधकों की जिम्मेदारी के कारण है। परियोजना गतिविधियों के मूल्यांकन और परियोजना टीमों को प्रेरित करने के लिए प्रौद्योगिकी पर विचार करें।

परियोजना कार्यान्वयन की प्रभावशीलता और परियोजना में कर्मचारियों की गतिविधियों का मूल्यांकन कैसे करें?

कंपनियों की परियोजनाओं की बहुआयामीता और विविधता के कारण, हम इस मूल्यांकन के परिणामों के आधार पर परियोजना कार्यान्वयन की दक्षता बढ़ाने वाले मुख्य उपकरणों के साथ-साथ परियोजना टीमों के मूल्यांकन और प्रेरित करने के लिए उपयुक्त एक सार्वभौमिक मॉडल पर विचार करेंगे।

एक नियम के रूप में, परियोजना की सफलता की डिग्री काफी हद तक निर्धारित परियोजना लक्ष्यों की उपलब्धि और परियोजना के कुछ चरणों के प्रभावी कार्यान्वयन से निर्धारित होती है, जैसे कि आरंभीकरण, योजना, निष्पादन, नियंत्रण और पूर्णता।

लक्ष्यों की उपलब्धि के मूल्यांकन के लिए इन चरणों और मानदंडों पर प्रबंधन को चल रही परियोजनाओं की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करते समय ध्यान केंद्रित करना चाहिए।

परियोजना प्रबंधन और समग्र रूप से कंपनी की प्रक्रिया में निर्णय समर्थन उपकरण के रूप में कंपनी के प्रबंधन और प्रबंधकों के लिए परियोजनाओं की प्रभावशीलता का मूल्यांकन प्राथमिक रूप से आवश्यक है। विभिन्न कोणों से परियोजना प्रबंधन की गुणवत्ता और परियोजना लक्ष्यों के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता का मूल्यांकन करना संभव है। आइए परियोजना प्रबंधन के संभावित पहलुओं और किसी परियोजना में कर्मचारी की गतिविधियों की प्रभावशीलता का विश्लेषण करने के लिए उपयोग किए जाने वाले संभावित मानदंडों पर विचार करें।

परियोजना प्रबंधन सुविधाएँ

समय (समय में विचलन - परियोजना अनुसूची)।

गुणवत्ता (उत्पाद की गुणवत्ता में विचलन - परियोजना प्रलेखन)।

लागत (लागत भिन्नता - परियोजना बजट)।

जोखिम (प्रबंधन की गुणवत्ता और परियोजना जोखिमों की प्रतिक्रिया)।

कार्मिक (संसाधन उपयोग की दक्षता का विश्लेषण किया जाता है यदि संसाधन नियोजन की गुणवत्ता में सुधार करना आवश्यक है या, इसके विपरीत, यदि अतिरिक्त कार्यशील संसाधनों को आकर्षित करना आवश्यक है)।

संचार। संचार की गुणवत्ता (ग्राहक संतुष्टि के प्रत्यक्ष या अप्रत्यक्ष संकेतक), आपूर्तिकर्ता संपर्क दक्षता अनुपात, आदि।

ठेके।

परिवर्तन (जोखिम, समस्याएं, परिवर्तन, यानी "विचलन का प्रबंधन")। ऐसा करने के लिए, प्रत्येक मुख्य मूल्यांकन मानदंड के लिए स्वीकार्य मूल्यों का आकलन करने के लिए डिज़ाइन वेरिएंस गुणांक का उपयोग किया जाता है। डिज़ाइन वेरिएंस = (K1? [समय विचरण] + K2? [लागत विचरण] + K3? [उत्पाद गुणवत्ता विचरण]) / (K1 + K2 + K3)। मीटर मूल्यों (आंशिक विचलन) की गणना विशेष पैमानों के आधार पर की जा सकती है - स्वीकार्य मूल्यों की श्रेणियां जो विचलन को उनके परिणामों की गंभीरता के संदर्भ में वर्गीकृत करने की अनुमति देती हैं।

परियोजना प्रबंधन चरण

दीक्षा (परियोजना शुरू करने के निर्णय के समय और गुणवत्ता का आकलन)।

योजना (ठेकेदारों के चयन की गुणवत्ता का आकलन और अनुबंधों के समापन का समय, साथ ही इस चयन की गुणवत्ता और समय)।

निष्पादन और नियंत्रण (समय, लागत और गुणवत्ता के संदर्भ में विचलन के माध्यम से परियोजना चरणों के निष्पादन की निगरानी और विश्लेषण), साथ ही परियोजना गुणवत्ता मूल्यांकन आवश्यकताओं विनिर्देश मानदंडों के अनुपालन के विशेषज्ञ मूल्यांकन के रूप में कार्य करता है।

समापन (समय, लागत और गुणवत्ता के संदर्भ में विचलन के माध्यम से परियोजना के प्रदर्शन का आकलन) और परियोजना की गुणवत्ता का आकलन, उदाहरण के लिए, समाधान पर्याप्तता सूचकांक का आकलन।

अगला, प्रबंधन के सबसे महत्वपूर्ण चरण पर विचार करें, जिसे "निष्पादन और नियंत्रण" कहा जाता है। प्रबंधन के इस चरण की प्रभावशीलता का मूल्यांकन और सुधार करने के लिए, चरणों, चरणों या परियोजना के लक्ष्यों और परिणामों को समग्र रूप से स्पष्ट रूप से प्रस्तुत करना आवश्यक है। जब हम परियोजना की प्रभावशीलता का मूल्यांकन कर सकते हैं, तो उस क्षण या "नियंत्रण बिंदु" को सटीक रूप से निर्धारित करने के लिए चरणों के चरणों और परिणामों को निर्धारित करना आवश्यक है।

एक परियोजना का स्पष्ट रूप से केवल परियोजना मील के पत्थर द्वारा मूल्यांकन किया जा सकता है - यह 0 मिनट, घंटे और दिनों की अवधि के साथ एक परियोजना चरण है।

आइए मान लें कि एक परियोजना चरण का परिणाम 1 अप्रैल, 2008 को स्वीकृत दस्तावेज़ X है। यदि हम किसी निश्चित दिन ग्राहक से दस्तावेज़ को मंजूरी देते हैं, तो यह चरण का एक मील का पत्थर होगा, यानी एक अवधि के साथ एक चरण 0 से, और हम मंच की प्रभावशीलता का मूल्यांकन कर सकते हैं: इस चरण की समय सीमा, बजट और गुणवत्ता का अनुपालन। यदि दस्तावेज़ अभी भी ग्राहक द्वारा अनुमोदित किया जा रहा है, तो यह चरण के ढांचे के भीतर काम है, और इसका मूल्यांकन करना बहुत मुश्किल है, क्योंकि चरण का परिणाम प्राप्त नहीं हुआ है।

जैसा कि आप जानते हैं, प्रोजेक्ट टीम के पास तीन "बुनियादी" प्रबंधन उपकरण हैं:

परियोजना की गुणवत्ता।

उन्हें प्रबंधित करने की कला काफी हद तक परियोजनाओं की प्रभावशीलता को निर्धारित करती है। तदनुसार, परियोजना की दक्षता बढ़ाने के लिए तंत्रों में से एक है परियोजना के तीन मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए प्रबंधकों की जिम्मेदारी का निर्धारण.

दोनों बाहरी और बड़ी आंतरिक परियोजनाओं के लिए मूल्यांकन मॉडल और इसके तीन मुख्य उद्देश्य:

परियोजना की अवधि को बढ़ाए बिना और इसकी गुणवत्ता को कम किए बिना लागत कम करें;

गुणवत्ता का त्याग किए बिना समय कम करें और साथ ही लागत कम करें;

सुनिश्चित करें कि कुछ परियोजना गुणवत्ता मानदंड मिले हैं या उनमें सुधार किया गया है।

आंतरिक परियोजना मूल्यांकन मॉडल (सरल):

(केवल परियोजना की समय सीमा और गुणवत्ता का अनुपालन मूल्यांकन के अधीन है। परियोजना की लागत पर विचार नहीं किया जाता है, क्योंकि परियोजना आंतरिक है और उन कर्मचारियों द्वारा कार्यान्वित की गई थी जिन्हें कंपनी वेतन का भुगतान करती है)

सृजन करना…।

विकास करना…

अमल में लाना…

आंतरिक परियोजनाओं के लिए एक प्रदर्शन संकेतक का एक उदाहरण, अर्थात। "प्रोजेक्ट" KPI, 1 जुलाई 2009 तक "बोनस पर स्वीकृत विनियम" है।

परियोजना प्रबंधन की शब्दावली में, परियोजना KPI की शब्दावली और परिभाषा आवंटन के साथ मेल खाती है मील के पत्थरपरियोजना। "मील का पत्थर" की परिभाषा 0 के बराबर अवधि के साथ एक परियोजना चरण है। एक मील का पत्थर परियोजना का एक मध्यवर्ती या अंतिम परिणाम है। यदि हम परियोजना में अपने कर्मचारियों के प्रदर्शन के मूल्यांकन का कार्य निर्धारित करते हैं, तो यह मूल्यांकन करना आवश्यक है कि किए गए कार्य का प्रतिशत नहीं है, लेकिन क्या परिणाम (मील का पत्थर) प्राप्त हुआ है: हाँ या नहीं। इसके आधार पर यह निष्कर्ष निकाला जा सकता है कि "प्रोजेक्ट KPI" = प्रोजेक्ट मील का पत्थर.

परियोजना लक्ष्यों की उपलब्धि की डिग्री का आकलन करने के लिए, परियोजना प्रमुख प्रदर्शन संकेतक - केपीआई का उपयोग किया जाता है। प्रत्येक प्रोजेक्ट के अपने KPI होते हैं। गणना करने के लिए सबसे आसान मीट्रिक मात्रात्मक KPI हैं, जैसे कि प्रोजेक्ट बजट विचलन या बजट बचत। गुणात्मक संकेतकों का आकलन करना अधिक कठिन है, क्योंकि उनका मूल्यांकन अधिक श्रमसाध्य है और इसमें कुछ व्यक्तिपरकता है। कुछ परियोजनाओं में, चयन समिति या परियोजना ग्राहक के मूल्यांकन में गुणवत्ता व्यक्त की जाती है, अन्य में - मुख्य रूप से वित्तीय संकेतकों में, जैसे कि निवेश पर प्रतिफल प्राप्त करना, आईआरआर (वापसी की आंतरिक दर (लाभ, वापसी की आंतरिक दर, आंतरिक रिटर्न की दर, आईआरआर - निवेश द्वारा उत्पन्न रिटर्न की दर), और परियोजना से एक सकारात्मक रियायती प्रवाह, कहीं न कहीं यह केवल संदर्भ की शर्तों की आवश्यकताओं का अनुपालन है, आदि।

परियोजना प्रबंधन की कठिनाइयों को हल करने के तरीके

मुख्य परियोजना दस्तावेज चार्टर या प्रोजेक्ट पासपोर्ट हैं, जो परियोजना के मूल्यांकन के लिए मानदंडों को परिभाषित करना चाहिए, अर्थात्, इसके लक्ष्य, चरण, चरणों के परिणाम और संपूर्ण रूप से परियोजना।

परियोजना प्रबंधन के आवेदन में मुख्य समस्या कंपनी में मुख्य परियोजना दस्तावेजों (चार्टर और परियोजना पासपोर्ट) की तैयारी के लिए स्पष्ट प्रक्रियाओं और विनियमों की कमी है। इस संबंध में, परियोजना टीम की प्रभावशीलता को निर्धारित करने के लिए परियोजना के मुख्य "मील के पत्थर" की सटीक परिभाषा और समझ के साथ समस्याएं हैं। हालांकि, सफलता न केवल परियोजना प्रबंधन और मूल्यांकन के तंत्र से निर्धारित होती है, बल्कि कर्मचारियों की रुचि की डिग्री से भी निर्धारित होती है, जो टीम वर्क में विशेष रूप से महत्वपूर्ण है। ऐसा करने के लिए, परियोजनाओं में परियोजना KPI के आधार पर एक प्रेरणा प्रणाली लागू करना आवश्यक है।

परियोजना प्रबंधन के कार्यान्वयन में एक और गंभीर बाधा कंपनी में प्रभाव के क्षेत्रों का पुनर्वितरण है, प्रबंधन के मध्य और शीर्ष दोनों स्तरों पर। पहले, सब कुछ सरल था: कार्यात्मक प्रबंधक विशिष्ट कार्यों के लिए जिम्मेदार था, उसने उपयुक्त प्रक्रियाओं का निर्माण किया और लोगों को उनके कार्यान्वयन पर रखा। अब यह पता चला है कि एक ही समस्या, सिद्धांत रूप में, एक अलग और संभवतः, अधिक कुशल तरीके से हल की जा सकती है। लेकिन साथ ही, प्रक्रिया के एक हिस्से या प्रक्रिया कार्यान्वयन के कुछ व्यक्तिगत रूपों के लिए "स्वामित्व अधिकार" अन्य लोगों को - कार्यात्मक प्रबंधकों से परियोजना प्रबंधकों तक पारित होना चाहिए। यह सुनिश्चित करने के लिए कि इस तरह के "प्रबंधन परिवर्तन" ध्यान देने योग्य राजनीतिक उथल-पुथल का कारण नहीं बनते हैं और इस प्रकार परियोजनाओं की प्रभावशीलता को कम नहीं करते हैं, प्रक्रिया और परियोजना गतिविधियों के सह-अस्तित्व के लिए औपचारिक नियमों और मानकों को परिभाषित किया जाना चाहिए।

ध्यान में रखने के लिए एक और नकारात्मक कारक यह है कि परियोजना प्रबंधक को उसके लिए सुविधाजनक तरीके से प्रबंधन को व्यवस्थित करने के लिए लुभाया जा सकता है, क्योंकि परियोजना के लक्ष्य और उद्देश्य अद्वितीय हैं। लेकिन अगर हर नेता इस सिद्धांत के अनुसार काम करता है, तो संगठन में अराजकता पैदा होगी, खासकर अगर हम कंपनी में दो प्रबंधन संस्कृतियों (प्रक्रिया और परियोजना) के समानांतर कामकाज की आवश्यकता को ध्यान में रखते हैं।

क्या परियोजना टीमों की प्रेरणा परियोजना के पैमाने और जटिलता पर निर्भर करती है?

परियोजना का प्रकार और परियोजना के परिणामों या KPI पर परियोजना प्रबंधकों के प्रभाव की डिग्री KPI के मूल्यांकन और निर्धारण के लिए तंत्र का निर्धारण करती है।

परियोजना का पैमाना भी अपनी कठिनाइयों को जोड़ता है, जिनमें से एक परियोजना टीम का असंतोष है यदि प्रेरणा चरणों से नहीं, बल्कि परियोजना के अंतिम परिणाम से की जाती है, खासकर अगर यह दीर्घकालिक (एक वर्ष या अधिक)।

समाधान

परियोजना टीम को यह समझाते हुए कि परियोजना एक कंपनी का निवेश है और परियोजना पूरी होने तक अतिरिक्त लागत वहन करना तर्कसंगत नहीं है, यह देखते हुए कि परियोजना को पूरा नहीं करने का जोखिम है।

अग्रिम रूप से प्रीमियम का भुगतान करना विकास कंपनियां करती हैं, लेकिन एक जोखिम है कि कर्मचारी परियोजना के अंत से पहले छोड़ देगा। परियोजना के परिणाम असंतोषजनक होंगे, और भुगतान की गई धनराशि की भरपाई करना संभव नहीं होगा।

वर्तमान प्रेरणा की प्रणाली में प्रोत्साहन और लाभ शामिल करें, अर्थात्, कंपनी विकास परियोजनाओं में भागीदारी के लिए बोनस - कैरियर के विकास और कैरियर की संभावना, साथ ही साथ अनुभव प्राप्त करना, प्रभावी गैर-भौतिक प्रेरणा के तत्वों के रूप में।

विकास परियोजनाओं में, कंपनी तुरंत बोनस की राशि निर्धारित करती है, जो परियोजना के KPI की उपलब्धि के अधीन है। जब छोटी परियोजनाएं शुरू की जाती हैं, तो आमतौर पर परियोजना दस्तावेजों को विकसित करने और परियोजना मानदंडों को परिभाषित करने के लिए पर्याप्त समय नहीं होता है, इसलिए उनका मूल्यांकन करने में समस्याएं होती हैं। इसलिए, आलसी मत बनो और सरलीकृत दस्तावेज बनाएं - छोटी परियोजनाओं के लिए।

प्रोजेक्ट टीम प्रेरणा के उदाहरण

मिश्रित समूहों की प्रेरणा

? पहला विकल्प।बोनस फंड को एक विकल्प के रूप में निर्धारित किया जाता है - परियोजना अनुमान या बजट बचत का प्रतिशत, फिर KPI को चरणों या परियोजना के परिणामों का समग्र रूप से मूल्यांकन करने के लिए निर्धारित किया जाता है, और फिर प्रतिशत के अनुसार परियोजना समूह को वितरित किया जाता है। और भागीदारी शेयर। यह सबसे उद्देश्यपूर्ण विकल्प है।

? दूसरा विकल्प।परियोजना टीम की अपनी प्रेरणा संरचना होती है, और परियोजना में भाग लेने वाली सेवा इकाइयों को निम्नलिखित सूत्र के अनुसार पुरस्कृत किया जाता है: (परियोजना दर? परियोजना में शामिल समय)? KPI - परियोजना प्रबंधक का व्यक्तिगत मूल्यांकन। परियोजना प्रबंधक इस बोनस को KPI में समायोजित करते हैं - परियोजना प्रबंधक का एक व्यक्तिगत मूल्यांकन, जो दर्शाता है कि कर्मचारी ने परियोजना टीम के साथ कितनी प्रभावी बातचीत की। यह 1 से 1.3 तक मान ले सकता है।

परियोजना टीमों की प्रेरणा:

? पहला विकल्प।प्रेरणा प्रणाली में पूर्ण परियोजना के लिए पूर्व निर्धारित (गणना) बोनस होते हैं, जिन्हें मंच के मुख्य KPI या समग्र रूप से परियोजना के कार्यान्वयन के परिणाम के लिए समायोजित किया जाता है।

? दूसरा विकल्प।निश्चित बोनस को पूर्ण परियोजना के लिए परियोजना बजट के प्रतिशत के रूप में परिभाषित किया गया है। बोनस को स्टेज या प्रोजेक्ट के KPI के परिणाम के लिए समायोजित किया जाता है और समूह के भीतर प्रोजेक्ट मैनेजर और वर्किंग ग्रुप को वितरित किया जाता है।

? तीसरा विकल्प।परियोजना में भाग लेने के लिए मूल वेतन के लिए निश्चित बोनस के रूप में प्रेरणा का निर्माण किया जाता है।

? चौथा विकल्प।इसका उपयोग मुख्य रूप से विकास में किया जाता है, जहां एक कर्मचारी द्वारा परियोजना के भीतर किए जाने वाले प्रत्येक ऑपरेशन की लागत निर्धारित की जाती है। इस विकल्प में सुविधा यह है कि यदि परियोजना के प्रतिभागी बदलते हैं, तो बोनस के वितरण और भुगतान में कठिनाई नहीं होती है। यह विकल्प उपयुक्त है यदि कंपनी काम के स्पष्ट विवरण और निर्विवाद रूप से उनकी लागत निर्धारित करने की संभावना के साथ एक ही प्रकार की परियोजनाओं का प्रदर्शन करती है, अर्थात, यह विधि पारिश्रमिक के "टुकड़े के काम" सिद्धांत का एक एनालॉग है।

यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि परियोजनाओं के कार्यान्वयन में सभी मुख्य कठिनाइयाँ और उनकी प्रभावशीलता को प्रभावित करने वाले कारक निम्नलिखित की कमी से जुड़े हैं:

संरचित परिचालन गतिविधियाँ;

परियोजना में प्रक्रियाओं के कार्यान्वयन के लिए तंत्र;

परियोजना कार्यान्वयन के लिए एकीकृत तंत्र और मानक।

परियोजना दस्तावेजों और प्रक्रियाओं, परियोजना प्रबंधन प्रणाली नियमों का विकास करना। खेल के स्पष्ट नियमों को परिभाषित करें, और परियोजना की प्रभावशीलता बढ़ाने के लिए मुख्य उपकरण भी चुनें।

परियोजनाओं की दक्षता में सुधार के लिए एक अच्छा समाधान मैट्रिक्स प्रकार के लचीले संगठनात्मक ढांचे का निर्माण करके पारंपरिक संगठनात्मक संरचनाओं, यानी पदानुक्रमित कार्यात्मक मॉडल से दूर जाना हो सकता है। मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना में कंपनी के स्थायी कार्यात्मक डिवीजनों के आधार पर अस्थायी टीमों का गठन शामिल होता है, जो एक विशिष्ट उद्देश्य या परियोजना के लिए बनाए जाते हैं और अपने काम को व्यवस्थित करने में एक निश्चित स्वतंत्रता का आनंद लेते हैं। परियोजना टीमों के लिए परिणामों को प्रेरित करने और मूल्यांकन करने के लिए स्पष्ट तंत्र कर्मचारियों में विश्वास पैदा करेगा कि उन्हें प्रभावी कार्य के लिए एक बोनस मिलेगा, और कंपनी के प्रबंधन को पता चल जाएगा कि परियोजना के लक्ष्यों की उपलब्धि सबसे अधिक परिश्रम और प्रभावशीलता के साथ की जाती है।

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हम पिछले साल लॉन्च किए गए KPI के विषय को समर्पित एक नया चक्र खोल रहे हैं। इस बार हम KPI के अनुरूप कार्मिक प्रेरणा प्रणाली को लागू करने के मुख्य चरणों पर विचार करेंगे। आइए कार्यप्रणाली के लिए इस तरह के और सामान्य दृष्टिकोण पर ध्यान केंद्रित न करें, बल्कि प्रमुख संकेतकों पर ध्यान दें जो आमतौर पर कंपनी की शीर्ष प्रबंधन योजना में आते हैं। इस सामग्री को आत्मसात करने के लिए पाठक से एक निश्चित मात्रा में धैर्य की आवश्यकता होगी, क्योंकि सामान्य सिद्धांतों की प्रस्तुति को विवरण के विश्लेषण की तुलना में हमेशा आसान माना जाता है।

अधीरता के बिना स्थिरता प्रगति है।
नसीम तालेब

शीर्ष प्रबंधकों के लिए, कंपनी के अन्य सभी कर्मचारियों की तरह, सामान्य नियम हैं, और ऐसे नियम हैं जो केवल एक विशिष्ट पद पर लागू होते हैं।

एक कर्मचारी को कैसे भेजें

आमतौर पर, सभी प्रबंधकों ("शीर्ष" सहित) को प्रेरित करने के सामान्य नियमों में निम्नलिखित शामिल हैं:

• आयोजित स्थिति का उद्देश्य विश्लेषण और मूल्यांकन - प्रदर्शन किए गए कार्य की जटिलता, क्षेत्र और जिम्मेदारी की डिग्री;
• कर्मचारी के प्रमुख कार्यों और लक्ष्यों और अन्य कर्मचारियों के लक्ष्यों को प्राप्त करने में उनकी भागीदारी के हिस्से को ध्यान में रखा जाता है;
• कर्मचारी 2 के मुख्य लक्ष्यों के लिए कर्मचारियों के कम से कम तीन और पांच से अधिक KPI को ध्यान में नहीं रखा जाता है;
• व्यावसायिक प्रक्रियाएं जिनमें कर्मचारी भाग लेते हैं, मुख्य व्यवसाय प्रक्रिया में कर्मियों की भागीदारी की डिग्री को ध्यान में रखा जाता है।

हालांकि, सामान्य नियमों के साथ, प्रत्येक पद के लिए विशिष्ट नियम भी हैं, गतिविधि के क्षेत्र (प्रक्रिया, परियोजना) के लिए शीर्ष प्रबंधक की व्यक्तिगत जिम्मेदारी को ध्यान में रखते हुए वह नेतृत्व करता है और लक्ष्य।

सीईओ के लिए विशिष्ट नियम आमतौर पर कंपनी के शेयरधारकों द्वारा निर्धारित किए जाते हैं, क्योंकि सीईओ उनके हितों के प्रवक्ता होते हैं, रणनीतिक इच्छाओं का "अनुवादक" और व्यवसाय से परिचालन प्रबंधन की भाषा में सहज अपेक्षाएं। कभी-कभी शेयरधारक प्रमुख शीर्ष पदों के लिए इन विशिष्ट नियमों को परिभाषित करते हैं, उदाहरण के लिए, एक वाणिज्यिक निदेशक, वित्तीय निदेशक, उत्पादन निदेशक के लिए।

आमतौर पर, शेयरधारक संकेत देते हैं कि वे कंपनी की गतिविधियों के अंतिम परिणाम के रूप में क्या देखना चाहते हैं, और यह इस संबंध में है कि शीर्ष प्रबंधकों के कुछ KPI मापदंडों को कहा जाता है। अक्सर यह बहुत सामान्य लगता है, उदाहरण के लिए: "सभी शीर्ष प्रबंधकों को न केवल मुनाफे में, बल्कि कंपनी के जोखिमों में भी भाग लेना चाहिए" - KPI भाषा में अनुवादित, यह कम से कम दो संकेतक होने की संभावना है: कुल लाभ और द्वारा सभी डिवीजनों में लाभप्रदता। शेष संकेतक सीधे उस लक्ष्य या कार्यक्षमता से संबंधित होते हैं जिसके लिए प्रत्येक शीर्ष प्रबंधक जिम्मेदार होता है।

सीईओ "सबसे आसान" है क्योंकि वह हर चीज के लिए जिम्मेदार है। राज्य ड्यूमा का कर्तव्य उसे सौंपी गई आर्थिक वस्तु के प्रभावी कामकाज को सुनिश्चित करना है। और इसका मतलब है कि सभी लक्ष्यों और प्रक्रियाओं के अनुमान उसकी जिम्मेदारी के क्षेत्र में परिलक्षित होते हैं। लाक्षणिक रूप से बोलते हुए, सीईओ वह जो कुछ भी करता है और उसके शीर्ष प्रबंधक जो करते हैं उसके लिए जिम्मेदार होता है।

यदि इसे शाब्दिक रूप से लिया जाता है, तो राज्य ड्यूमा का KPI आरेख बड़ा और भ्रमित करने वाला होगा, क्योंकि इसे अपने सभी कर्तव्यों के साथ-साथ अपने स्वयं के संकेतकों के KPI को भी प्रतिबिंबित करना होगा, क्योंकि लोकप्रिय कहावत के बावजूद "स्वयं कुछ भी न करें" एक अच्छा डिप्टी है”, सक्रिय सीईओ के पास अपने दम पर करने के लिए बहुत कुछ है।

CEO के लिए लक्ष्य 2 KPI चार्ट बनाने के लिए, आप दो तरीकों में से एक पर जा सकते हैं।

विधि 1 (अधिक सही, लेकिन अधिक जटिल) - सीईओ का रणनीतिक मानचित्र बनाना।

रणनीति मानचित्र में जीसी के सभी लक्ष्य शामिल हैं (और आमतौर पर ये सभी शीर्ष-स्तरीय कंपनी के लक्ष्य हैं), चार मुख्य दृष्टिकोणों में विभाजित: विकास, प्रक्रियाएं, ग्राहक और वित्त 3। उसी समय, लक्ष्यों को एक मनमाना क्रम में व्यवस्थित नहीं किया जाता है, लेकिन एक पदानुक्रम में, जुड़ाव को दर्शाता है (अगले एक में जाने के लिए कौन सा लक्ष्य पहले प्राप्त किया जाना चाहिए) और कनेक्शन की ताकत (कितनी हद तक पिछले लक्ष्य की प्राप्ति अगले एक की पूर्ति के लिए एक आवश्यक और पर्याप्त शर्त है)। रणनीति मानचित्र का एक उदाहरण में दिखाया गया है आकृति।

लक्ष्य के आगे की संख्या उनके वजन को दर्शाती है। जिस लक्ष्य में अन्य लक्ष्यों से अधिकतम संख्या में कनेक्शन शामिल हैं, उसका वजन 1 है, और शेष लक्ष्य आनुपातिक रूप से हैं। प्रस्तुत आंकड़े में, राज्य ड्यूमा के लिए सबसे महत्वपूर्ण, महत्वपूर्ण वित्तीय लक्ष्य "कंपनी के पूंजीकरण को बढ़ाना" है। इसमें 0.5 के बराबर वजन के साथ दो और लक्ष्य शामिल हैं: ग्राहक एक "उपस्थिति के क्षेत्रों में बाजार हिस्सेदारी का कम से कम 70% होना" और प्रक्रिया एक "प्रदान करने के लिए" विकास के लिए आवश्यक संसाधन"। क्लाइंट लक्ष्य में प्रक्रिया के दृष्टिकोण से तीन और लक्ष्य शामिल हैं। उनका वजन पहले से ही 0.5 के वजन के संबंध में आनुपातिक रूप से विभाजित है। SC के साथ प्रत्येक लक्ष्य के लिए विकसित KPI को लक्ष्य के भार के अनुसार पुनः भारित किया जाता है, और केवल वे KPI जिन्हें कम से कम 0.1 का भार प्राप्त होता है, अंतिम गणना के लिए शेष रह जाते हैं।

परिणाम एक प्रकार की KPI तालिका होगी जो सभी बारीकियों को पूरी तरह से ध्यान में रखती है, लेकिन सब कुछ सही ढंग से गणना करने में सक्षम होने के लिए वास्तव में उन्नत उद्यम लेखा प्रणाली की आवश्यकता होती है। हम सब नहीं देंगे मेज़, चूंकि यह एक उदाहरण के लिए काफी बड़ी सामग्री है, हम उनके लिए एससी और केपीआई के साथ खुद को दो लक्ष्यों तक सीमित रखेंगे।

KPI योग एक के बराबर नहीं है, क्योंकि उदाहरण के लिए हमने CEO के रणनीति मानचित्र से सभी लक्ष्यों का उपयोग नहीं किया है।

प्रीमियम / बोनस \u003d (बीएफकेआरपी एक्स ए + बीएफ केपीआई 2 एक्स बी + ....) एक्स डी,

जहां संकेतक के अनुसार बीएफ अधिकतम बोनस फंड है। कुल BF में प्रत्येक KPI का हिस्सा उसके भार के समानुपाती होता है;

ए, बी, ... आदि - संकेतकों के प्रदर्शन के लिए गुणांक;

डी एक स्टॉप फैक्टर है जो बोनस के भुगतान को अवरुद्ध करता है यदि प्रत्येक संकेतक के लिए न्यूनतम थ्रेशोल्ड मान तक नहीं पहुंचा जाता है (ये अलग-अलग संकेतकों के लिए अलग-अलग "थ्रेसहोल्ड" हो सकते हैं या कंपनी के लिए एक ही दर, उदाहरण के लिए, 80% योजना)। बोनस भुगतान की गणना फॉर्मूला ब्लॉक (या काफी कम) में शामिल किसी भी संकेतक के लिए कंपनी द्वारा स्वीकृत न्यूनतम सीमा तक पहुंचने में विफलता। यानी गुणांक D का मान 0 से 1 में बदल जाता है।

यह विधि सही है, क्योंकि यह आपको लक्ष्यों और KPI दोनों के महत्व को ध्यान में रखने की अनुमति देती है, लेकिन आमतौर पर इसे लागू करना मुश्किल होता है, इसलिए इसका उपयोग तब किया जाता है जब कंपनी को लक्ष्यों के विशिष्ट महत्व की स्पष्ट समझ नहीं होती है, अर्थात। उनकी उपलब्धि को सीधे "माथे पर" प्राथमिकता देना मुश्किल है, और कनेक्शन को ध्यान से ट्रेस करना आवश्यक है, दूसरों द्वारा कुछ लक्ष्यों की शर्त, ताकि अंतिम केपीआई योजना में कुछ भी याद न हो।

यदि कंपनी स्पष्ट रूप से समझती है कि वह निकट अवधि के लिए कौन से लक्ष्य निर्धारित करती है और किस क्रम में है, तो आप सीईओ के लिए KPI चार्ट बनाने का एक आसान तरीका उपयोग कर सकते हैं।

विधि 2. "माथे पर" KPI मानचित्र का विकास।

इस पद्धति को लागू करते समय, सीईओ के सभी लक्ष्यों को लिखा जाता है, जो उन्हें शेयरधारकों द्वारा इंगित किए जाते हैं (सबसे अधिक बार यह सभी समान लाभ और लाभप्रदता है), KPI उनके लिए निर्धारित किए जाते हैं, उनका वजन एक विशेषज्ञ द्वारा सौंपा जाता है ( जो कुल मिलाकर 1 के बराबर होना चाहिए) और जिन शर्तों के तहत बोनस का भुगतान पूर्ण या कम राशि में किया जाता है। रणनीतिक नक्शा नहीं बनाया गया है।

आइए मान लें कि सीईओ के लक्ष्य, जैसा कि शेयरधारकों द्वारा उन्हें बताया गया है, निम्नलिखित केपीआई द्वारा मापा जाता है:

• धन की प्राप्ति (पीडीएस)।
• फायदा।
• अवधि के लिए ग्राहकों के साथ बार-बार अनुबंध (वस्तुतः या मौद्रिक शब्दों में)।
• कार्यों को समय पर पूरा करने का प्रतिशत (ऊपरी प्रबंधन स्तर)।

कंपनी के प्रति कर्मचारी राजस्व (इसे विभागों द्वारा या अलग से उत्पादन कर्मचारियों और कार्यालय कर्मचारियों के लिए तोड़ा जा सकता है)। प्रत्येक KPI के लिए, दो थ्रेशोल्ड मान सेट किए गए हैं: पहला - यदि यह नहीं पहुंचा है, तो इस विशेष KPI के लिए बोनस का भुगतान नहीं किया जाता है, और दूसरा - यदि यह नहीं पहुंचा है, तो बोनस का भुगतान बिल्कुल भी नहीं किया जाता है, भले ही अन्य KPI का प्रतिशत। इस प्रकार सीईओ बोनस/बोनस फॉर्मूला में पांच संकेतक शामिल हैं, जिनमें से प्रत्येक का अपना थ्रेशोल्ड मूल्य है। तब सीईओ बोनस गणना तालिका दिख सकती है जैसा कि दिखाया गया है तालिका 2.

गणना उन नियोजित और वास्तविक मूल्यों के आधार पर की जाती है जिन्हें कंपनी की लेखा प्रणाली से तालिका में दर्ज किया जाता है।

KPI को शीर्ष प्रबंधकों के लिए प्रेरणा प्रणाली से जोड़ते समय जिन मुख्य नियमों को ध्यान में रखा जाना चाहिए, वे इस प्रकार हैं:

1. संकेतकों को लेखा प्रणाली द्वारा समर्थित होना चाहिए।

2. सीईओ के प्रदर्शन में अन्य शीर्ष प्रबंधकों का प्रदर्शन शामिल होना चाहिए (वास्तव में, सीईओ का प्रदर्शन कंपनी का प्रदर्शन है)।

संकेतक पांच से अधिक या तीन से कम नहीं होने चाहिए।

3. संकेतक का भार कुल प्रीमियम के लिए आवंटित बोनस फंड के हिस्से से संबंधित है।

4. प्रत्येक संकेतक में थ्रेशोल्ड मान होते हैं जिस पर इस विशेष संकेतक के लिए कोई बोनस नहीं दिया जाता है।

अक्सर, एक सामान्य स्टॉप फैक्टर 4 पेश किया जाता है - संकेतकों के प्रदर्शन का न्यूनतम मूल्य, प्राप्त करने में विफलता, जिसे प्राप्त करने में कम से कम एक संकेतक अन्य संकेतकों के प्रदर्शन के प्रतिशत की परवाह किए बिना कुल बोनस को रद्द या महत्वपूर्ण रूप से कम कर देता है।

सीईओ को संकेतक और बोनस की योजना का अनुमोदन आमतौर पर शेयरधारकों द्वारा किया जाता है। सामान्य निदेशक की बोनस योजना कंपनी के बाकी शीर्ष प्रबंधकों के लिए बोनस योजनाओं के आगे विकास के लिए आधार के रूप में कार्य करती है।

संतुलित स्कोरकार्ड, जो 1990 के दशक की शुरुआत में पश्चिम में समय की पुकार के रूप में उभरा, 2000 के दशक में रूसी प्रबंधन अभ्यास में आया। प्रारंभ में, यह माना गया था कि बीएससी व्यापार प्रक्रियात्मक अभ्यास के एक शक्तिशाली प्रेरक नियामक के रूप में कार्य करता है। इस लेख में, हम इस सवाल पर विचार करेंगे कि परियोजना गतिविधियों में कौन से प्रमुख प्रदर्शन संकेतक सफलतापूर्वक लागू किए जा सकते हैं। आधुनिक प्रबंधन में इस तरह का अनुभव धीरे-धीरे अधिक से अधिक महत्व प्राप्त कर रहा है।

बीएससी का संक्षिप्त अवलोकन

बैलेंस्ड स्कोरकार्ड (बीएससी) सिद्धांत दो लेखकों, आर.एस. कपलान और डी.पी. नॉर्टन। इस प्रणाली के आवश्यक घटकों में से एक प्रेरक संकेतकों के मॉडल हैं, जिन्हें धीरे-धीरे KPI (मुख्य प्रदर्शन संकेतक) कहा जाने लगा। सही अनुवाद की कठिनाइयों के कारण, रूसी-भाषी वातावरण में इन संकेतकों को KPI (मुख्य प्रदर्शन संकेतक) या KPI (मुख्य प्रदर्शन संकेतक) कहा जाने लगा। किसी कारण से, बाद वाले ने प्रबंधकों की मानसिकता में "जड़ ले ली" बेहतर है।

एक वास्तविक व्यवसाय में कार्यान्वित KPI मॉडल, एक संतुलित स्कोरकार्ड का हिस्सा होने के कारण, स्वयं कई कार्यात्मक नियंत्रण ब्लॉकों में एकीकृत एक प्रणाली है। उनमें से, रणनीतिक प्रबंधन और कार्मिक प्रबंधन एक प्रमुख स्थान रखता है।

हाल के वर्षों में, एक रणनीति विकसित करने में, कई रूसी कंपनियों ने सीखा है कि कैसे सफल होना है। हालाँकि, व्यावसायिक विफलताओं के कारण अभी भी रणनीतिक कार्यान्वयन के लिए विशिष्ट कार्य कार्यक्रमों के व्यवस्थित विकास और कार्यान्वयन की कमजोरी में निहित हैं। बीएससी और इसके प्रमुख प्रदर्शन संकेतक "छेद" को बंद करने के लिए डिज़ाइन किए गए हैं जो रणनीति और गतिविधि की जमीनी प्रक्रियाओं के साथ-साथ विकास परियोजनाओं के बीच रहते हैं।

कंपनी के संतुलित स्कोरकार्ड का पिरामिड

बीएससी प्रणाली को संतुलित कहा जाता है क्योंकि यह लक्ष्यों का एक पिरामिड-पदानुक्रम है जिसमें कंपनी की दृष्टि, मिशन, रणनीति और रणनीतिक लक्ष्यों के माध्यम से एक निचले स्तर के लक्ष्यों के लिए विघटन का एक सामंजस्यपूर्ण तर्क है:

• वित्तीय;
• ग्राहक;
• प्रक्रिया और डिजाइन और तकनीकी;
• व्यापार प्रणाली लक्ष्यों और कर्मचारियों की जरूरत है।

जैसा कि आप जानते हैं, पारंपरिक बीएससी पद्धति परियोजना कार्यों की तुलना में प्रक्रियाओं पर अधिक ध्यान देती है। यह स्थिति लंबे समय तक अपरिवर्तित रही। वर्तमान में, उत्तर-औद्योगिक व्यवसाय की वास्तुकला स्वयं अधिक से अधिक परियोजना-उन्मुख होती जा रही है, इसलिए परियोजनाओं के संबंध में KPI प्रणाली के स्थानीयकरण की आवश्यकता बढ़ रही है। नीचे परियोजना कार्यान्वयन की संरचना के लिए रणनीति को रिले करने के लिए दो योजनाएं हैं, जिनके लिए एक अलग स्पष्टीकरण की आवश्यकता नहीं है।

बैलेंस्ड स्कोरकार्ड प्रोजेक्ट ब्लॉक मॉडल

कंपनी की परियोजनाओं का बीएससी के भीतर उनके दो मुख्य प्रकारों में विभाजन

हम इसे पसंद करें या न करें, हमारी कंपनियां पहले से ही नए युग के कारोबारी माहौल में हैं। और अगर पतन और दिवालियेपन का रास्ता स्पष्ट रूप से अस्वीकार्य है, तो बीएससी का कोई विकल्प नहीं है। सबसे दिलचस्प बात यह है कि हाल के वर्षों में व्यवसाय का आकार संतुलित KPI प्रणाली के कार्यान्वयन में बाधा नहीं है, लेकिन कार्यान्वयन कठिनाइयाँ हैं और होंगी। यहां, हमेशा की तरह, एक पूर्ण मॉडल की दिशा में आंदोलन महत्वपूर्ण है, यह पहली बार पूरी तरह से काम नहीं करता है।

परियोजनाओं और KPI में कर्मचारियों की प्रेरणा

प्रदर्शन संकेतकों की प्रणाली एक चक्रीय प्रकृति (प्रक्रियाओं) की समस्याओं और बाधाओं (परियोजनाओं) के तहत अद्वितीय कार्यों को हल करने के लिए कर्मचारियों को प्रेरित करके प्रबंधन उद्देश्यों के लिए बनाई गई है। रूसी व्यापार अभ्यास में, कभी-कभी किसी को ऐसी स्थिति से निपटना पड़ता है जहां न केवल टीम के सदस्यों की प्रेरणा से संबंधित मुद्दों की अस्पष्टता के कारण परियोजना प्रबंधक को नुकसान होता है, बल्कि स्वयं भी। यह सफल उपक्रमों की विफलता के सबसे बड़े कारणों में से एक है।

बेशक, स्टाफ प्रेरणा की एक परियोजना-उन्मुख प्रणाली को सावधानीपूर्वक विकसित और विनियमित किया जाना चाहिए। मानव संसाधन निदेशक यहां एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है। साथ ही, यह याद रखना चाहिए कि सभी परियोजनाएं न केवल हल किए जाने वाले कार्यों की संरचना के संदर्भ में, बल्कि उनके प्रेरक विन्यास के संदर्भ में भी अद्वितीय हैं। प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों का उपयोग करते हुए, न केवल परियोजना टीम और उसके प्रबंधक को प्रेरित करना आवश्यक है। इस मुद्दे को परियोजना कार्यालय, परियोजना प्रबंधन टीमों और कभी-कभी, क्यूरेटर के संबंध में भी संबोधित किया जाना चाहिए। परियोजना प्रतिभागियों को प्रेरित करने वाली KPI प्रणाली में निम्नलिखित शामिल होने चाहिए।

1. जिम्मेदार कर्मचारियों और टीमों के लक्ष्य।
2. कंपनी के कर्मचारियों और तीसरे पक्ष के प्रतिभागियों का कवरेज।
3. प्रेरणा की अवधि।
4. केपीआई आकार निर्धारित करने के लिए मूल्यांकन मानदंड, इसकी प्रक्रियाएं और जिम्मेदार व्यक्ति।
5. दंड और पुरस्कार के लिए प्रक्रियाओं का विनियमन।
6. KPI की गणना के लिए कैलेंडर शेड्यूल।
7. प्रेरक बजट के गठन के लिए विनियम।

यह बहुत महत्वपूर्ण है कि शुरू से ही, रणनीति, निवेश और प्रेरक नीतियों के स्तर पर, परियोजना गतिविधियों में शामिल कर्मियों की प्रेरणा के क्षेत्र में कंपनी की नीति वैचारिक रूप से स्थापित हो। कुछ कंपनियां नहीं करती हैं। परियोजना गतिविधियों में शामिल कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन के एक निश्चित हिस्से के लिए एक बजट आवंटित किया जाना चाहिए, साथ ही उनके सफल कार्यान्वयन के लिए बोनस के लिए धन मिलना चाहिए। अपने व्यवहार में, मैंने हमेशा शीर्ष प्रबंधन से इन उद्देश्यों के लिए बजट के निश्चित हिस्से के 30-40% की राशि में बोनस फंड के स्तर को प्राप्त करने की मांग की है।

कंपनी की KPI गणना प्रक्रिया की जानकारी प्रदान करने के लिए मॉडल

बजट प्रबंधन प्रणाली, पीएमएस (परियोजना प्रबंधन प्रणाली) और केपीआई प्रणाली कर्मचारी प्रेरणा बजट की स्थिति और प्रदर्शन संकेतकों के गणना आधार के लिए सूचना समर्थन की स्थिति दोनों से निकट संपर्क में हैं। यह काफी स्वाभाविक है। इसके अलावा, कई कंपनियों में, विशुद्ध रूप से वित्तीय योजनाओं और रिपोर्टों के अलावा, बजट प्रबंधन परिसर में श्रम, तकनीकी और अन्य प्रकार के राशन की एक उपप्रणाली को एकीकृत किया जाता है। कुछ कंपनियों में, इसके विपरीत, मानक योजना प्रणाली बजट एक को पूरी तरह से बदल देती है और बहुत प्रभावी ढंग से काम करती है। वित्तीय विनियमन का जो भी मॉडल चुना जाता है, मुझे विश्वास है कि इन तीन प्रणालियों को एक साथ सर्वोत्तम रूप से कार्यान्वित और विकसित किया गया है, क्योंकि वे एक पूरे के हिस्से हैं।

परियोजना-उन्मुख व्यवसाय के लिए KPI

आइए हम खुद को याद दिलाएं कि एक संगठन में परियोजना कार्यों को दो बड़े समूहों में विभाजित किया जाता है: इंट्रा-कॉर्पोरेट विकास परियोजनाएं और अनुबंध-प्रकार की परियोजनाएं जो एक व्यवसाय की प्रकृति में निहित होती हैं जिसमें एक परियोजना प्रकार का उत्पादन होता है। इस खंड के ढांचे के भीतर, हम निर्माण, आईटी विकास, छोटे पैमाने पर और टुकड़ा उत्पादन, और परामर्श गतिविधियों के क्षेत्र में व्यवसाय में निहित दूसरे प्रकार के संगठन में रुचि रखते हैं। इस संबंध में, इन क्षेत्रों में कंपनियों की परियोजनाओं के लिए KPI सिस्टम के गठन के उदाहरण रुचि के हैं।

परियोजना चार्टर के विकास के चरण में परियोजना की प्रभावशीलता और दक्षता के लिए मानदंड का गठन किया जाता है। इसके घटक भाग सफलता कारक (सफल कार्यान्वयन के संकेतक) हैं, जो KPI की भविष्य की संरचना की नींव रखते हैं। मुख्य प्रबंधन कार्यों, परियोजना कार्यान्वयन के चरणों, इसकी सामग्री, सीमाओं और जोखिमों को ध्यान में रखते हुए, हम "सीमा त्रिकोण" के तीन मूल तत्वों पर ध्यान केंद्रित करते हैं:

• "पैसा" या बजटीय बाधाएं;
• "शर्तें" या समय सीमा;
• सामग्री की कमी या परियोजना की "गुणवत्ता"।

परियोजनाओं की प्रभावशीलता मुख्य रूप से इन तीन पहलुओं के कुशल संचालन से निर्धारित होती है। उनके चारों ओर संकेतकों की एक प्रणाली बनाई जानी चाहिए। दोनों बीएससी पद्धति के तर्क के अनुसार, और सामान्य ज्ञान के अनुसार, दक्षता की प्रेरणा के लिए बजटीय बाधाएं हावी हैं। उपयुक्त KPI विकसित करने के लिए अर्जित मूल्य पद्धति (EVM) को आधार के रूप में लेना अधिक समीचीन है। इस समूह के संकेतकों को विकसित करने का उद्देश्य बजट के भीतर नियोजित मात्रा के साथ किए गए वास्तविक कार्य के अनुपालन का निर्धारण करना है।

EVM संकेतकों की संरचना जो परियोजना के KPI के आधार के रूप में कार्य करती है

ईवीएम कार्यप्रणाली के आधार पर बनाए गए प्रमुख प्रदर्शन संकेतक सामान्य एमएस प्रोजेक्ट का उपयोग करते हुए व्यवहार में अच्छी तरह से लागू होते हैं। उदाहरण के लिए, सबसे सुलभ संकेतक - सीवी का मानक मूल्य - लागत विचलन दर्शाता है कि परियोजना प्रबंधक आवंटित बजट में फिट बैठता है या नहीं। हम प्रचलित KPI को सूचकांकों की श्रेणी से भी अलग कर सकते हैं, जिनमें से CPI संकेतक का उपयोग बजट बाधाओं के प्रयोजनों के लिए किया जाता है। यह संसाधन उपयोग की दक्षता का एक सापेक्ष मूल्यांकन देता है।

समय पैरामीटर के संदर्भ में परियोजना कार्यान्वयन की प्रभावशीलता एसवी और एसपीआई संकेतकों की विशेषता है। स्वीकृत माप तर्क के आधार पर अनुसूची से विचलन की गणना मौद्रिक इकाइयों या समय इकाइयों में की जा सकती है। यही बात इंडेक्स इंडिकेटर पर भी लागू होती है। सार्थक संकेतकों के मुद्दे को ध्यान में रखते हुए, परियोजना के मील के पत्थर को समय पर पारित करने की आवश्यकता को ध्यान में नहीं रखा जा सकता है। अब तक, व्यक्तिगत डिजाइन कार्यों के ढांचे के भीतर पूर्ण बीएससी की तैनाती के बारे में बात करने की आवश्यकता नहीं है, लेकिन पारंपरिक घटकों के अनुसार इस तरह के सिस्टम तत्व द्वारा तत्व विकसित किए जा रहे हैं:

• ग्राहक;
• प्रक्रियाएं;
• सिस्टम और कार्मिक।

उत्पाद नवाचार परियोजना और KPI

मैं एक मध्य-स्तरीय कंपनी में एक नई सेवा "एन" शुरू करने के लिए एक परियोजना के वास्तविक उदाहरण का वर्णन करूंगा, लेकिन एक काफी विकसित प्रबंधन के साथ। कंपनी के कार्मिक और प्रेरक नीतियों में विकास परियोजनाओं के कार्यान्वयन के लिए प्रेरक बजट का आवंटन शामिल है। कंपनी में कोई परियोजना कार्यालय नहीं है, लेकिन एक परियोजना प्रशासक है जो कार्यात्मक नेताओं और उच्च श्रेणी के विशेषज्ञों में से वरिष्ठ प्रबंधन और परियोजना प्रबंधकों में से कई पर्यवेक्षकों की सहायता करता है। क्यूरेटर के लिए कोई मौद्रिक प्रेरणा नहीं है, क्योंकि वे कॉर्पोरेट रणनीतिक मानचित्रों से वित्तीय प्रदर्शन और गैर-मौद्रिक KPI से बंधे हैं।

परियोजना विनियमन के हिस्से के रूप में, परियोजना की अवधारणा और चार्टर पर काम किया गया था। परियोजना की सफलता का आकलन करने के लिए मानदंड क्यूरेटर और प्रधान मंत्री के बीच विकसित और सहमत हैं। इनमें निम्नलिखित पद शामिल हैं।

1. अनुमोदित बजट वाई के भीतर समय सीमा ए द्वारा औद्योगिक उत्पादन में पूरी तरह से महारत हासिल सेवा "एन" का वितरण।
2. परियोजना शुरू होने की अवधि के लिए अवधि बी द्वारा "एन" सेवाओं के प्रावधान से सकल आय - एफ हजार रूबल।
3. बी - जी हजार रूबल शब्द से सीमांत लाभ।
4. समय सीमा तक पेबैक प्राप्त करना सी।
5. परियोजना को अनुमोदित बजट वाई के भीतर वित्तपोषित किया गया था।
6. I और II योग्यता श्रेणियों के 85% विशेषज्ञों ने परीक्षा उत्तीर्ण की और कंपनी के ग्राहकों को समय सीमा D तक सेवा "N" प्रदान करने के अधिकार के लिए प्रमाणित किया गया।
7. ई शब्द द्वारा I और II योग्यता श्रेणियों के विशेषज्ञों द्वारा सेवा "एन" के उपयोग की चौड़ाई 70% से कम नहीं है।
8. एल शब्द तक, कंपनी को "एन" सेवा के लिए कॉल की संख्या प्रति माह पी कॉल के मूल्य तक पहुंच गई है।
9. व्यवसाय की लाइन में ग्राहकों की शिकायतों की संख्या समय T तक घटकर X स्तर पर आ गई।

कृपया ध्यान दें कि कई मानदंडों में मील के पत्थर की प्रकृति होती है। सूचीबद्ध मापदंडों में से कई पहले से ही, वास्तव में, KPI हैं जिनका उपयोग परियोजना श्रमिकों को प्रेरित करने के लिए किया जा सकता है। मैं परियोजना कर्मचारियों को प्रोत्साहित करने के लिए बड़ी संख्या में संकेतकों का उपयोग करने की अनुशंसा नहीं करता। हमारे उदाहरण के लिए, पीएम स्तर पर, मैं दो केपीआई (अंक 1 और 3) छोड़ दूंगा, और बाकी को जिम्मेदार कलाकारों के बीच वितरित करूंगा। लेकिन "वेतन" संकेतकों की कुल संख्या घटाकर पांच कर दी जाएगी।

संकेतकों की संख्या पर परियोजना प्रबंधन मापदंडों की निर्भरता का मॉडल

इसका कारण परियोजना में शामिल कर्मियों के लिए अर्थव्यवस्था की आवश्यकताओं और प्रेरणा प्रणाली की निरंतरता है। प्रोजेक्ट टीम में शामिल कर्मचारी एक साथ अपने कार्यात्मक स्थानों पर काम करते हैं। यह याद रखना चाहिए।

इस लेख में, हमने बहुत ही रोचक प्रश्नों को छुआ। मुझे लगता है कि बीएससी परियोजना की समग्र प्रकृति के मुद्दे पर और इस क्षेत्र में उद्योग समाधान के लिए बार-बार लौटने की आवश्यकता है। परियोजना के लक्ष्यों के माध्यम से प्रमुख प्रदर्शन संकेतकों के माध्यम से कॉर्पोरेट लक्ष्यों का अनुवाद करने के विषय पर प्रतिबिंबित करना बिल्कुल संभव नहीं था। और चूंकि परियोजना प्रबंधन सिद्धांत का विकास समाप्त होने से बहुत दूर है, और अभी भी बहुत सारे "सफेद धब्बे" हैं, मुझे यकीन है कि परियोजना प्रेरणा पर यह सामग्री अभी शुरुआत है।

बिक्री का प्रमुख टीम की आशा और समर्थन है, जो मुख्य रोल मॉडल है। कोई फर्क नहीं पड़ता कि वह कितना महान विशेषज्ञ है, फिर भी आपको काम पर नियंत्रण रखने की जरूरत है। प्रेरणा के लिए, आप सामान्य व्यापारियों के लिए उसी विधि का उपयोग कर सकते हैं - KPI संकेतकों की शुरूआत।

बिक्री विभाग के प्रमुख का KPI - यह क्या है?

वाणिज्यिक प्रभाग के प्रमुख, साथ ही उनके अधीनस्थों के वेतन में वेतन (एक छोटा हिस्सा, आप इसका उपयोग नहीं कर सकते) और काम के परिणामों के आधार पर बोनस शामिल हैं। वेतन में जो राशि जोड़ी जाएगी वह योजना के क्रियान्वयन पर निर्भर करती है। वरिष्ठ प्रबंधक का उपयोगिता कारक कई विशेषताओं से मेल खाता है।

बिक्री विभाग के प्रमुख के लिए KPI - पारदर्शी और समझने योग्य

मूल्य की गणना करने के लिए, बोझिल सूत्रों का आविष्कार न करें। प्रति माह ग्राहकों से प्राप्त राशि, लेन-देन के समापन के साथ बैठकों की संख्या या अवधि के लिए नए ग्राहकों की संख्या के लिए इसे "टाई" करें। गणना में स्पष्ट प्रतिशत प्रबंधन में उपयोग करने के लिए अधिक सुविधाजनक है। और विभाग का मुखिया पहले से ही प्रबंधक द्वारा रचित सूत्रों के अर्थ को जानने के काम में इतना व्यस्त है। सादगी से सभी को लाभ होता है।

बिक्री विभाग के प्रमुख के लिए KPI - टीम के अनुरूप

प्रमुख कर्मचारी लोगों को "दबाव में हल" करने के लिए मजबूर नहीं करता है, लेकिन अपनी उपलब्धियों के साथ एक उदाहरण स्थापित करता है। कंपनी के कार्यान्वयन वाले हिस्से के समान लक्ष्य हैं, और इसलिए, उन्हें प्राप्त करने के लिए उपकरण समान हैं। समग्र मूल्यांकन प्रणाली बॉस को अधीनस्थों के करीब बनाती है।

वैसे आपका बिक्री विभाग कितना प्रभावी है? मेरा सुझाव है कि आप जांच लें, इसके लिए मैं आपको बिक्री विभाग की स्व-निदान प्रश्नावली छोड़ दूंगा। आनंद लेना!

प्रश्नावली प्राप्त करें

बिक्री विभाग के प्रमुख का KPI (उदाहरण) - कॉल की संख्या, जिसके परिणामस्वरूप ग्राहक के साथ बैठक हुई। इस मामले में, मान प्रबंधकों और प्रमुख व्यापारी दोनों पर लागू होता है। लेकिन बाद वाले के लिए प्रति माह कॉलों की संख्या अधिक होगी। यह आपका सबसे अच्छा कर्मचारी है, है ना? वह अपने अनुभव और व्यावसायिकता से सामान्य व्यवसायियों से अलग है, इसलिए न्यूनतम परिणाम अधिक होना चाहिए। गुणांक एक सामान्य कर्मचारी को अपने परिणामों और एक उच्च सहयोगी में अंतर को समझने की अनुमति देता है। प्रबंधक देखता है कि प्रबंधक के समान आय प्रदान करने के लिए किन संकेतकों को प्राप्त करना है। और विभाग के गुरु न केवल पैसा कमाने की कोशिश कर रहे हैं, बल्कि एक पेशेवर की स्थिति की पुष्टि भी कर रहे हैं।

नेता का KPI कंपनी की रणनीति से मेल खाता है

किसी संगठन में सबसे अच्छे लोग सामान्य कार्य नहीं करते हैं। हां, बिक्री प्रबंधक फोन कॉल करता है, लेकिन वह खुद को सबसे "कठिन" कार्य सौंपता है। यदि किसी कंपनी के लिए नए ग्राहकों को आकर्षित करना महत्वपूर्ण है, तो एक अनुभवी कर्मचारी समस्या का समाधान करेगा। वीआईपी डिवीजन का विकास भी प्रमुख व्यापारी के कंधों पर पड़ेगा। भविष्य के लिए कंपनी के लक्ष्यों को ध्यान में रखते हुए, दक्षता को मापने के लिए एक प्रणाली निर्धारित की जाती है।

संकेतक की प्राप्ति

दस साल के अनुभव वाला प्रबंधक भी सुपरमैन नहीं है। कोई फर्क नहीं पड़ता कि आपका कर्मचारी कितने उच्च परिणाम प्राप्त करता है, प्रेरणा के लिए संख्या वास्तविक होनी चाहिए। व्यावसायिक अनुभव के आधार पर प्रेरणा निर्धारित करें। सबसे आसान तरीका: औसत परिणाम लें (उदाहरण के लिए, अनुबंध में समाप्त होने वाली प्रति माह 10 बैठकें), इसे विभाग में प्राप्त अधिकतम तक बढ़ाएं (उदाहरण के लिए, 15 बैठकें)। नतीजतन, हमें वह संख्या मिलती है जिसके लिए प्रत्येक कर्मचारी प्रयास करता है। इस मामले में, बॉस के लिए, संख्या फिर से बढ़ जाती है (उदाहरण के लिए, 20 तक)। आप किसी भी आंकड़े को "आकर्षित" कर सकते हैं, लेकिन यदि आप एक महीने में 200 सफल बैठकें चाहते हैं, तो सबसे अच्छा व्यवसायी भी आपकी इच्छा को पूरा नहीं कर पाएगा।

बिक्री विभाग के प्रमुख का KPI (विभिन्न विभागों के लिए एक उदाहरण)

बड़ी कंपनियां कई बिक्री विभाग बनाती हैं। एक आने वाले प्रवाह पर काम करता है, दूसरा "ठंड" आधार पर सक्रिय बिक्री के साथ काम करता है, तीसरा वीआईपी ग्राहकों के साथ काम करता है। कंपनी के प्रत्येक तत्व के प्रमुख के लिए कर्मचारियों की कार्यक्षमता के आधार पर एक गुणांक होगा। एक मूल्य के रूप में, एक नियुक्ति के साथ कॉल की संख्या, व्यक्तिगत बैठकों की संख्या, भुगतान की गई धनराशि की राशि, ठेकेदारों द्वारा भरे गए प्रश्नावली की संख्या उपयुक्त हैं। यदि सभी मूल्यों को मौद्रिक मूल्यों में परिवर्तित किया जाता है, तो सभी विभागों के प्रमुख प्रबंधकों के लिए प्रेरणा प्रणाली को एकीकृत करना संभव है। लेकिन यह उपाय हर व्यवसाय के लिए उपयुक्त नहीं है। प्रबंधन कार्यों के लिए प्रेरणा के उपाय व्यक्तिगत रूप से विकसित किए जाते हैं।

कार्मिक प्रबंधन प्रणाली में, एक एकल दक्षता अनुपात का उपयोग नहीं किया जाता है, लेकिन उनकी प्रणाली। एक व्यापारी की कार्यक्षमता जितनी अधिक जटिल और विविध होती है, उतने ही अधिक संकेतक बनाए जाते हैं। लेकिन आपको बहकना नहीं चाहिए।

प्रेरणा को कार्य की जटिल योजनाओं को भी ध्यान में रखना चाहिए। उदाहरण के लिए, क्लाइंट से आने वाली कॉल के परिणामस्वरूप हस्ताक्षरित अनुबंध होता है और पहले संपर्क के छह महीने बाद भुगतान होता है।

कार्मिक परिणामों के साथ संबंध

गुरुओं के लिए व्यक्तिगत लाभ महत्वपूर्ण है, लेकिन टीम लाभ और भी महत्वपूर्ण है। प्रमुख व्यापारी की आय टीम की उपलब्धियों पर इस हद तक निर्भर करती है कि उनकी अपनी उपलब्धियों को सामान्य कारण में योगदान के रूप में माना जाता है। KPI टीम के संकेतक से "बंधा हुआ" है। यह बॉस और उसकी टीम दोनों को प्रेरित करने में मदद करता है।

एक और महत्वपूर्ण बिंदु दृढ़ता है। पहला प्रबंधक न केवल अपनी टीम के साथ एक महत्वपूर्ण मूल्य प्राप्त करने का प्रयास करता है, बल्कि इसे महीने-दर-महीने दोहराता है। इससे भी बेहतर, अगर वास्तविक बिक्री दर समय के साथ बढ़ती है। स्थिर विकास तदनुसार भुगतान किया जाता है।

बिक्री विभाग के प्रबंधक की आय इस तरह दिख सकती है:

अपनी खुद की योजना को पूरा करते समय प्राप्त धन; अधीनस्थ प्रबंधकों द्वारा KPI स्तर प्राप्त करने के लिए पुरस्कार; दृढ़ता भुगतान।

इसी समय, प्रभावशीलता का निर्धारण करने के लिए सभी मूल्य पारदर्शी और अनुरूप हैं। इस श्रृंखला का पहला बिंदु स्थायी - वेतन - भाग हो सकता है। आपको उसे 30% से अधिक नहीं देना चाहिए। दक्षता द्वारा निर्धारित आय का परिवर्तनशील हिस्सा जितना बड़ा होगा, उतने ही अधिक अधीनस्थ एक नए ग्राहक को आकर्षित करने और योजना को पूरा करने का प्रयास करेंगे।

मेट्रिक्स सब कुछ नहीं हैं

KPI की मदद से एक प्रेरणा प्रणाली की शुरूआत अधीनस्थों के प्रबंधन और नियंत्रण के साथ कई कठिनाइयों को हल करती है। प्रति प्रबंधक प्रति माह सफल लेनदेन और लाभ की संख्या की गणना करना काफी यथार्थवादी है। काम की सेटिंग में भी, सब कुछ मापने योग्य नहीं है। उदाहरण के लिए, प्राधिकरण को मापने के लिए एक प्रणाली बनाना समस्याग्रस्त है। लेकिन इस कारक को नजरअंदाज नहीं किया जा सकता है, क्योंकि एक वरिष्ठ सहयोगी का अधिकार कार्य के परिणाम को निर्धारित करता है।

कठिन परिस्थितियों में निर्णय लेने की क्षमता, अधीनस्थों के विकास को सही दिशा में निर्देशित करने की क्षमता, उदाहरण के लिए कार्यान्वयन के जटिल चरणों के साथ काम करने की इच्छा - एक प्रमुख कर्मचारी के पास जो गुण हैं। इस तरह की अवधारणाओं को उनकी मापनीयता के कारण सिस्टम में "ड्राइव" करना मुश्किल है।

लेकिन यह मत भूलो कि नेतृत्व गुणों और लोगों को प्रबंधित करने की क्षमता वाला एक सच्चा पेशेवर एक मापने योग्य "क्षेत्र" में महीने-दर-महीने उत्कृष्ट परिणाम दिखाएगा। आखिरकार, सेल्स गुरु के क्लासिक गुणों के बिना किसी कंपनी को एक स्थिर लाभ लाना असंभव है।

© कॉन्स्टेंटिन बख्श, "बख्श कंसल्टिंग ग्रुप" के जनरल डायरेक्टर।

बिक्री विभाग के निर्माण की तकनीक में तेजी से महारत हासिल करने और उसे लागू करने का सबसे अच्छा तरीका के। बख्श के बिक्री प्रबंधन प्रशिक्षण "बिक्री प्रणाली" का दौरा करना है।