Két lehetőség az alkalmazottak ösztönzői és bónuszrendszerére. A személyzet motivációja, mint a vállalkozás eredményes működésének tényezője

A személyzet motiválása a munkatermelékenység növelésének egyik módja. A személyzet motivációja kulcsfontosságú terület személyzeti politika bármely vállalkozás. A munkavállalói motiváció leghatékonyabb rendszere az „eredménymotiváció”. Az alkalmazottak munkájának eredményeit a KPI (Key Performance Indicators) segítségével határozzák meg. A KPI és a munkatársak motivációja jelentősen javíthatja a vállalat hatékonyságát és termelékenységét. A legtöbb motivációs rendszerek teoretikusa arra a következtetésre jutott, hogy csak az eredmény motivációja a tökéletes rendszer, mert. indokolja a vállalkozásnak fizetendő díjazást, és lehetőséget ad a munkavállalóknak, hogy a megtett erőfeszítésekkel egyértelmű összefüggésben bevételt szerezzenek és növeljenek. NÁL NÉL modern körülmények között nehéz túlbecsülni az emberi tényező szerepét a szervezet tevékenységében. A legtökéletesebb irányítási rendszer sem vezet sikerre, ha a szervezet munkatársai nem a munkájukra elkötelezett szakemberekből állnak. A modern körülmények között, amikor a szervezet működésének hatékonyságának javításának módjait keresik, a hangsúlyeltolódás egy konkrét személy felé történik.

A vezető legmagasabb művészete az, hogy alaposan megértse az embert, megértse, mit szeret, mert furcsa módon a legtöbb embernek fogalma sincs, milyen tevékenységre hajlik jobban, és mi a különleges adottsága. Ha az ember azt csinálja, amit szeret, elégedett és boldog, ha pedig mindenki nyugodt, vidám és barátságos, ez különleges légkört teremt a társaságban. Az egyes vezetők feladata, hogy motivációt keltsenek a dolgozókban a több és jobb munkavégzésre, míg az ember mentális állapotához kapcsolódó motiváció meghatározza viselkedésének alapjait, korlátozó akadályokat képez a viselkedésben. A motiváció alatt az emberek készségét értjük, hogy erőfeszítéseket tegyenek a szervezet céljainak elérése érdekében saját egyéni szükségleteik kielégítése érdekében; belső és külső hatások összessége, amelyek tevékenységre ösztönzik az embert, meghatározzák a tevékenység határait és formáit, és ennek a tevékenységnek bizonyos célok elérésére irányuló orientációját adják. A „motiváció” fogalma magában foglalja a céltudatos emberi viselkedés aktiválásának, irányításának és megvalósításának kérdéseit. A motiváció választ ad arra a kérdésre: miért cselekszik ez az ember így, és miért nem másként.

A személyzet motivációjának a következő típusai vannak:

Anyag

Eszmei

Nem mindig helyes az anyagi motiváció prioritásáról és annak nagyobb hatékonyságáról beszélni, mint a nem anyagiak. Bár az anyagi motivációnak vannak bizonyos előnyei. Különösen ez a leguniverzálisabb, mivel az alkalmazottak pozíciójuktól függetlenül értékelik a pénzbeli ösztönzőket és a több kapott forrás kezelésének képességét. Egyes esetekben az alkalmazottak készek arra is, hogy bármilyen nem anyagi ösztönző módszert pénzeszközeikre cseréljenek. Fontolja meg a motiváció anyagi módszereit:

Fizetés. Az anyagi motiváció leghatékonyabb módja a béremelés, ugyanakkor a legalapvetőbb a változás mértékének meghatározása. bérek. Ahhoz, hogy a munkavállaló valódi értéket kapjon, az elvárt javadalmazás mértékének jelentősnek kell lennie, ellenkező esetben ez még nagyobb vonakodást okozhat a munkavégzéstől. A vezetők egy része a legkevesebb ellenállás útjára lép, és időszakonként jelentéktelen összegekkel emeli a dolgozók fizetését, azonban az egyszeri, de jelentős béremelés is hatékonyabb a motivációban. Ideális esetben a munkáltató saját kezdeményezésére dönt a béremelésről, de ez általában nem történik meg - legalábbis a mi körülményeink között. Ezen az alapon a bérek felülvizsgálatának követelése az állásuk elhagyásával fenyegetőző alkalmazottak zsarolásának általános módszerévé válik. Sokszor ez a módszer működik, de jelentős béremelésről ebben az esetben nem lehet beszélni. Emiatt a munkavállaló egy idő után ismét elégedetlenséget mutat a fizetésével, mivel van egy úgynevezett „függőséget okozó jövedelemhatás”.

Díjak. Az anyagi motiváció egyik leggyakoribb módja a negyedéves vagy havi bónusz, valamint a hosszú szolgálati idő után járó bónusz. A szolgálati idő bónusz százalékos arányának fő növekedése a vállalatnál végzett munka első éveire esik, amikor a munkavállaló hatékonyan dolgozik a vállalat érdekében, és megpróbálja maximalizálni a lehetőségeit. Másrészt fennáll annak a veszélye, hogy 2-3 év elteltével a munkavállaló ilyen vagy olyan okból munkahelyet akar váltani. A legnagyobb stabilitás a cégnél több mint 5 éve dolgozó alkalmazottak körében figyelhető meg, főleg, hogy ekkorra már komoly összegeket tesz ki a szolgálati idő után járó jutalom.

Az orosz vállalatoknál gyakran alkalmazzák a "díjak" kiadását - pénzjutalom, amelyet a munkavállaló spontán kap minden sikerért. Van egy vélemény, hogy a meglepetés hatásának még jobban inspirálnia kell az alkalmazottakat, de ez csak zavart okoz, mivel a munkavállaló már nem érti, miért kapott az egyik esetben bónuszt, a másikban pedig nem. Emiatt célszerűbb tájékoztatni a munkavállalókat azokról a konkrét helyzetekről, amikor bónuszokat bocsátanak ki. Másrészt, ha a bónusz a havi jövedelem attribútuma lesz (például az ipari vállalkozások alkalmazottainál), akkor ez is rosszul motiválja őket a munkahatékonyság növelésére.

A prémiumokra több alapvető rendelkezés vonatkozik, amelyek nem befolyásolják a cég sajátosságait, és egyetemesek. A vezetőt ezek alapján kell irányítani a gazdasági motiváció módszereinek bevezetésekor:

A bónuszok nem lehetnek túl általánosak és elterjedtek, különben normál körülmények között egyszerűen a normál fizetés részének tekintik őket.

A bónusznak kapcsolódnia kell a munkavállaló termeléshez való személyes hozzájárulásához, legyen szó egyéni vagy csoportos munkáról.

Kell lennie valamilyen elfogadható módszernek a teljesítmény növekedésének mérésére.

Az alkalmazottaknak érezniük kell, hogy a bónusz további, nem normatív erőfeszítésből származik.

Az alkalmazottak bónusz által ösztönzött további erőfeszítéseinek fedezniük kell a bónuszok kifizetésének költségeit.

Százalék. Az alábbi anyagi motivációs módszer a legelterjedtebb a kereskedelem és a különféle szolgáltatások nyújtása területén. Ez a bevétel százalékos aránya, amelynek lényege, hogy a munkavállaló keresetének nincs egyértelműen meghatározott határa, hanem a munkavállaló professzionalizmusától és áruk vagy szolgáltatások értékesítését ösztönző képességétől függ. Egyes cégek, amelyek alkalmazottai képzettségére is támaszkodnak, más módon jutalmazzák a professzionalizmust, mint anyagi motivációt. Ez a bátorítás a tanúsítás eredményei alapján történik, amely értékeli a munkavállaló munkájának eredményeit és a betöltött pozíciónak való megfelelését.

Bónuszok. Az anyagi ösztönzők száma különféle prémiumokat tartalmaz, de ezek rögzített összege gyakran demotivációvá válik. A fix fizetési összeg nem járul hozzá az elért eredmény növelésének vágyához, mivel a pénzjutalom összege egyébként sem változik. Ennek alapján a motiváció növelése érdekében a fizetési bónuszok kiterjedt rendszerének alkalmazása javasolt. A felső vezetés további díjazásban részesül az általános pénzügyi vagy üzleti mutatók javításában való közreműködéséért, mint például a költségcsökkentés, az össznyereség növelése stb. A bónuszok nem csak személyesek, hanem csapatosak is lehetnek. A csapatbónusz prémium jutalom egy csoport számára bizonyos célok eléréséért (például az eladások növeléséért). A prémiumok felhalmozásakor figyelembe kell venni, hogy egy-egy osztály ösztönzése adott esetben indokolt lehet, de ez nem elég az összteljesítmény növeléséhez. A szervezet minden struktúrája így vagy úgy összefügg egymással, és csak az egyik bátorítása demotiválhatja a másikat.

Fizetés a munkakörülményekért. A kedvezőtlen munkakörülményeket, ha azok javítása gyakorlatilag nem lehetséges, a munkavállalónak kell kompenzálnia, elsősorban a pihenőidő meghosszabbításával, a munkahelyi térítésmentes étkezéssel, valamint megelőző és terápiás intézkedésekkel. A műszakfizetés az esti és éjszakai műszakban történő munkavégzésre vonatkozik. A műszak alatti foglalkoztatási szinthez kapcsolódó kiegészítő kifizetéseket főként a többgépkezelők, beállítók és javítószemélyzetek számára vezetik be. A szakmák kombinálásakor is felárat állapítanak meg.

Részvények eladása. Ha a vállalat részvényeinek egy részét nagyon alacsony áron adja el alkalmazottainak, akkor minden alkalmazott, még a legalacsonyabb szinten is, ösztönözni fog a munkára, és mindent megtesz a jólétéért.

Vállalaton belüli előnyök. Nagyon hatékony motivációs eszköz is. Úgy értik:

a cég fizetése az orvosi szolgáltatásokért;

hosszú távú rokkantsági biztosítás;

a munkavállaló munkahelyére történő utazásának költségeinek teljes vagy részleges kifizetése

dolgozóinak kamatmentes vagy alacsony kamatozású kölcsönök biztosítása;

a társaság közlekedési eszközeinek használati jogának megadása;

• klubtagság;

  tanácsadás jogi, pénzügyi és egyéb kérdésekben;

  étel munka közben.

Jelenlegi. Elterjedt az a gyakorlat, hogy a cégek dolgozóit ajándékokkal motiválják, de azzal a feltétellel, hogy az ajándékok megfelelnek a céljuknak. Az ajándékok, bár olcsók, ösztönözhetik az embereket. Megértik, hogy a vezetőség nem arctalan dolgozónak tekinti őket, hanem mindenki hűségét és szorgalmát veszi észre. Jó ösztönző lehet egy ajándék, amelyet a munka befejezésére vagy a csapat bármely céljának elérésére szentelnek, a munkavállaló születésnapján. Az ajándékok nem zavarhatnak, és nem tartalmazhatnak kölcsönös kötelezettségeket.

A nem anyagi motiváció kizárólag nem pénzbeli ösztönző rendszer. Meg kell jegyezni, hogy a monetáris ösztönzők hatékonysága és sokoldalúsága mellett az anyagi motivációra való korlátozás nem hozza meg a kívánt eredményt. Bármely csapat tagjai különböző életértékekkel és attitűdökkel rendelkező emberek, ráadásul a csapatépítést bónuszok, bónuszok kiadásával előmozdítani meglehetősen problémás. Ezenkívül az anyagi ösztönzőket az elvégzett munka eredményei alapján számítják ki, és még a hierarchiában azonos pozíciót betöltő személyek között is változhatnak. Mindez gyakran elégedetlenséget okoz, és nem sokat segít az egészséges légkör megteremtésében a csapatban. Sok esetben egyszerűen szükség van valamilyen erkölcsi kompenzációra, egyensúlyozó tényezőre, amelynek szerepében a nem anyagi ösztönző módszerek állnak.

Faj nem pénzügyi ösztönzők sok van. És ennek a készletnek a terjedelmét csak a vezető vágya és hozzáértése határozza meg. Az alábbiakban felsoroljuk a leggyakrabban használt nem pénzbeli ösztönzőket:

Oktatás (képzések, továbbképzési programok);

Az önmegvalósítás és a kreativitás lehetősége (a munka tartalma, amely lehetővé teszi a túllépést);

Stabilitás és presztízs (maga a vállalat hírneve és hírneve);

Vonzó munkakör;

Az eredmények rögzítése (személyes figyelem és bátorítás a hatóságok részéről);

Részvétel a döntéshozatalban (az az érzés, hogy a munkavállaló maga is részt vesz a döntéshozatalban, pl. szavazás, szavazás stb.);

Vezetési stílus (a főnöki irodában uralkodó légkör, stílus találkozók a felettesek és a beosztottak közötti kommunikáció módja

A nem anyagi motiváció módszerei közé tartozik az alkalmazottak optimális munkakörülményeinek megteremtése: új számítástechnikai eszközök telepítése, kényelmes munkaterületek kialakítása a személyzet számára, a helyiségek kialakításának javítása, modern klíma- és fűtési rendszerek telepítése. , stb. Ehhez hozzá lehet adni a munkaruházat kiadását minden alkalmazott számára, az elvégzett munkától függően, valamint a cég különféle attribútumait rendezvények alkalmával (például céges logóval ellátott pólók). A nem anyagi motiváció legfontosabb eszköze a vállalati ünnepek, különösen a dolgozók családtagjainak bevonásával. Létezik olyan is, mint a csapatépítés (team building) - csapatépítés közös pihenőotthonokba vagy szanatóriumokba tett kirándulásokon, kirándulásokon és általános rendezvényeken való részvételen keresztül. A vállalat sikerének bemutatását célzó prezentációkat és egyéb akciókat is célszerű a csapattagok részvételével tartani, hogy a közös ügy iránti felelősségérzetet keltsük.

Összegezve teljesen nyilvánvaló következtetést vonhatunk le arra vonatkozóan, hogy minden vállalat sikeres működéséhez mind az anyagi, mind a nem anyagi ösztönző módszereket kell alkalmazni. A ma létező motivációs mechanizmusok messze nem ideálisak, de hatékonyak és a gyakorlatban továbbra is aktívan alkalmazzák őket. Különösen az anyagi motiváció hatékonyságának növelése érdekében az anyagi ösztönzés mutatóit össze kell hasonlítani az üzleti célokkal, és nem konkrét feladatok, hanem általános tervek megvalósítására kell ösztönző rendszereket biztosítani. Valójában az egyes alkalmazottak és munkacsoportok anyagi ösztönzését részesítik előnyben, mivel úgy gondolják, hogy ezekkel a módszerekkel könnyebben kezelhetők a motivációs mechanizmusok.

Egy vállalat pénzügyi struktúrájában azonban a bónuszok gyakran a költségvetés legkaotikusabb és legstrukturálatlanabb részét jelentik, ami összezavarja a cég könyvelési osztályát. Ennek oka a rosszul megírt bónuszrendszer, a bónuszok odaítélésének egyértelmű szabályainak és feltételeinek hiánya. Ez a helyzet összezavarja az alkalmazottakat is, akik már nem értik a kapcsolatot saját teljesítményük és a bátorítás között. Hogyan kell megfelelően megszervezni a bónuszkeretet, milyen típusú bónuszok léteznek, és hogyan érintik a munkavállalókat?

A díj a munkavállalók ösztönzése a vállalatnak tárgyi vagy immateriális eszközök segítségével végzett kiemelkedő szolgáltatásaiért.

A bónusz egy ösztönző tényező, amelynek célja a munkavállaló támogatása, motivációja a hatékony és eredményes munkára. A bónusz leggyakrabban az alapbért meghaladó készpénzes kifizetésekre vonatkozik, azonban nem ez az egyetlen módja a bátorításnak.

A prémium fajtái

A kitüntetéseknek három fő típusa van: anyagi, társadalmi és erkölcsi. Az utolsó kettő a nem anyagi ösztönzés módszereire vonatkozik.

tárgyi díjat Ezek közvetlen készpénzes fizetések. Igazán a legnépszerűbb és leghatékonyabb prémiumtípus. A klasszikus konstrukcióban garantált fizetés jár a munkavállalónak a munkája minőségének figyelembevétele nélkül (természetesen a bírságok kivételével), és van egy béren felüli bónuszrész, amikor a munkavállaló elér bizonyos mutatókat.

A bónuszrendszernek rugalmasnak kell lennie, és a lehető legnagyobb mértékben figyelembe kell vennie a munkavállalók egyéni sajátosságait, hogy minden munkavállaló érezze, hogy munkáját méltányosan értékelik. Ezenkívül egyértelműen elő kell írni a bónuszok kiszámításának minden feltételét és eljárását. Ez segít elkerülni a pazarló kiadásokat, és valóban befolyásolja az alkalmazottak motivációját.

Szociális prémium - ez a csomag kibővítése Amikor egy munkavállalónak munkát keresünk, ez a tényező válhat döntővé a legvonzóbb feltételeket kínáló cég javára. Egészségbiztosítás, utazási költségek, cég által szponzorált edzések, fitneszklub tagság, ingyenes étkezés és még sok más. Nos, ha ezek a feltételek biztosítottak a választáshoz, akkor a munkavállaló az igényei alapján választhatja ki a szükséges szolgáltatásokat.

A szociális bónuszok nagy előnye a munkáltatói megtakarítás és a munkavállalói lojalitás növelése: a szociális csomagot a munkavállalók nem csak pénzbeli jutalomnak tekintik, hanem a hatóság törődésének és odafigyelésének is, ami kedvezően befolyásolja a munkavállalók motivációját.

Erkölcsi díj - ez a munkavállaló érdemeinek vezetés általi elismerése, szakmai felkészültségének értékelése és e tudás átadása másoknak. Tiszteletbeli oklevelek, ajánlások, képesítések, nyilvános elismerés - egyszóval mindazok a dísztárgyak és státuszok, amelyeket egy személy bemutathat professzionalizmusának bizonyítékaként. Az erkölcsi ösztönzés lényege az információs. Ez olyan információ a munkavállalóról, amelyet a társadalmi környezetben továbbítanak, és segítik a munkavállalót elérni a kívánt pozíciót vagy nyilvános elismerést.

Az erkölcsi ösztönzők a legnehezebben megvalósítható bónuszok. Ahhoz, hogy ez a módszer működjön, a nyitottság és az objektív értékelés sajátos légkörét kell megteremteni a csapatban. Az alkalmazottaknak meg kell érteniük, miért és miért kap valaki oklevelet, valaki pedig megrovást tesz. A személyzetértékelési rendszernek átláthatónak kell lennie a munkavállalók számára, lehetővé téve számukra, hogy megértsék, hová kell törekedniük. Minden dolgozónak meg kell győződnie arról, hogy munkáját objektíven értékelik, és a siker nem marad észrevétlen. Sőt, néha vannak olyan helyzetek, amikor a találékonyabb alkalmazottak piedesztálra kerülnek, miközben az igazi „kemény munkások” az árnyékban maradnak. Meglehetősen nehéz egy ilyen értékelési rendszert megvalósítani, különösen itt kreatív szakmák. Siker esetén azonban az eredmények nem várnak sokáig: nem valószínű, hogy a munkavállaló el akarja hagyni azt a céget, ahol valóban megbecsülik.

A főbb típusokon kívül a bónuszok különböző kategóriákba sorolhatók a mérlegelési szempontok alapján. A díjak a következőktől függően vehetők figyelembe:

• a bónuszszemélyzet kategóriái (a munkavállalók külön csoportja, az egész vállalat, bónusz hosszú szolgálatért stb.);
• fizetés időpontja (havonta, negyedévben, évben);
• a kifizetések gyakorisága (egyszeri, állandó);
• a prémium nagysága (fix, százalék);
• kifizetések felhalmozási alapja (a béralapból, a nyereséges alapból);
• adózás (elszámolva, nem figyelembe véve).

Díjak és motiváció

Hagyományosan a bónuszokkal kapcsolatos nehézségek többsége egy szóval leírható - átláthatóság. Az átláthatóság hiánya a prémiumok kiosztása során a munkavállalók számára elveszíti a kapcsolatot saját tevékenységük és az eredmény között, így a bónuszok motivációs aspektusa megszűnik. Minden alkalmazottnak képesnek kell lennie arra, hogy kiszámítsa jövedelmét, megértse, miért és milyen esetekben rendelnek hozzá bónuszokat, milyen teljesítménymutatókat kell elérni. Egy másik leggyakoribb hiba az állandó prémiumok minden alkalmazottnak. Amikor a bónuszt mindenkinek sorban és havonta fizetik ki, az alkalmazottak kezdik azt a fizetés részeként értelmezni. És ha a bónusz részt törölték, a munkavállaló úgy érzi, hogy nem fizették ki külön.

Fogalmazzuk meg a sikeres bónuszok néhány alapelvét, amelyek segítenek a bónuszok hatékony felhasználásában.

1. A bónuszok kifizetésének szabályait egyértelműen meg kell határozni, és olyan mutatókat kell tartalmazniuk, mint: az odaítélendő személyek köre, a bónuszok indoka, a bónuszok összege, kifizetési időszakok, bónuszmutatók (amit el kell érni), bónuszkritériumok.
2. A bónuszrendszer átláthatósága minden alkalmazott számára.
3. Objektív személyzetértékelési rendszer.
4. A díj nem lehet váratlan, és nem lehet jutalom formájában. Ha a bónusz meglepetés, akkor a munkavállaló nem kapcsolja össze tevékenysége eredményével, ami ennek megfelelően nem befolyásolja munkája minőségét.
5. Elérhető célok. Ha túl magasak azok a mutatók, amelyek elérésekor a bónuszt kiadják, az csak az alkalmazottak hatékonyságát és törekvéseit csökkenti a meghatározott magasságig.
6. Egyéni megközelítés a díjszámításban.
7. Ha a bónuszt a munkavállalók egy kategóriájának a személyes eredményeik kiszámítása nélkül fizetik ki, akkor az azonos beosztású alkalmazottaknak azonos összegűnek kell lenniük.
8. A bónusz nem lehet tartós fizetésemelés, hogy a munkavállaló ne a fizetés részének tekintse.

És ez messze nem minden feltétel, amelyet a munkavállalók jutalmazása során be kell tartani. A részletek mellőzésével lehet következtetni aranyszabály: a bónuszszámítási képletnek minden hétköznapi dolgozó számára hozzáférhetőnek és érthetőnek kell lennie. Ha a képlet nem túlterhelt és könnyen kiszámítható, ha minden dolgozó tisztában van a bónuszadási esetekkel, és ki tudja számítani a bónuszbevételét, ha a bónusz kiadásának feltételei átláthatóak, akkor a bónusz mindenképpen betölti motivációs funkcióit és hatékonyabb munkavégzésre ösztönözze az alkalmazottakat.

Szakértői vélemény

Degtyar O. A.

Ügyvéd, HR és szolgáltatásmenedzsment szakértő, személyzeti irodai munka

Az ösztönző kifizetéseket a jogszabályok nem szabályozzák megfelelően. Most ezeket az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 191. cikke szabályozza. Munkaösztönzők, 135. cikk. Bérek meghatározása, valamint a bírói gyakorlat. Általános szabály, hogy a bónuszok kifizetéséhez az ellenőröknek világosan meghatározott és belső dokumentumokban (PWTR vagy külön bónuszszabályzat) jóváhagyott ösztönző kifizetési rendszerre van szükség.

A díjak átvételekor a következők szerint kell eljárnia:

• Az Art. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 22. cikke értelmében a munkáltató köteles minden munkavállalónak egyenlő bért fizetni azonos értékű munkáért. A munkáltatónak nincs joga a munkavállaló javadalmazását egyoldalúan módosítani (az ösztönző kifizetések rendszere a munkabérezés rendszerébe tartozik).
• A bónuszrendszer megváltoztatásának folyamatát tükröznie kell a belső helyi aktusok(minden lehetőség), és a vezetőségnek az alkalmazottakkal való viták elkerülése érdekében ki kell kötnie minden változtatást. A bónuszrendszer változása az előfeltételek változását jelenti munkaszerződés alapján kell végrehajtani. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 72. cikke, i.e. a felek írásbeli megállapodása alapján, ha egyszeri bónuszról vagy a vállalkozásnál először bevezetett rendszerről van szó. A bónuszrendszer változása esetén - ha ezeket a rendszereket helyi törvények (bónuszokra és/vagy PFTR-re vonatkozó előírások) írják elő - elegendő a munkavállalók aláírása ellenében megfelelő, aláírással ellátott végzést kiadni 2 hónappal az időpont előtt. bevezetés új rendszer. Az alkalmazottak értesítést kapnak az ösztönző fizetési rendszerről, a munkáltató pedig parancsra módosítja a rendszert egy vagy a másikra - a munkavállalók bizonyos kategóriáinál nem személyi, hanem például az összes biztonsági őrnél vagy az összes vezetőnél; vagy munkakörülményektől függően - szezontól, alkalmazottak kategóriájától, személyes gazdasági vagy mennyiségi mutatóktól függően.

A munkáltatónak nincs korlátozása a munkavállaló további anyagi ösztönzésének módjának és eljárásának megválasztásában, az ilyen pótlékok és pótlékok összegének meghatározásában. A prémiumokat a munkáltató bármilyen formában megállapíthatja (fix pénzösszegben, a bér százalékában, az elvégzett munka mennyiségéhez képest). A prémium kiszámításának indokainak listáját a munkáltató önállóan határozza meg.

Lehetetlen megfosztani egy alkalmazottat egy bónusztól, például „de-premium”-tól (a bérek csökkentése). A megbízások teljesítésének elmulasztása, a PWTR szabályainak megsértése miatt csak „nem halmozható fel” jutalom, amely rögzített, és figyelembe kell venni, hogy egy és ugyanazon kötelességszegés nem „büntethető” egyszerre fegyelmi intézkedéssel és egy ösztönző. Ezért a munkáltatóknak figyelniük kell a bónuszok számításánál előírt feltételekre, amelyeket nagyon körültekintően kell feltüntetni.

Ha a bónuszokat csökkentik, és a munkavállaló ezzel nem ért egyet, akkor az ilyen munkavállaló egyet nem értése logikus eredménye az Art. (7) bekezdése szerinti elbocsátás. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének 79. cikke - a munkavállaló megtagadása a munkavégzés folytatásától a munkaszerződés feltételeinek a felek által meghatározott megváltozásával összefüggésben (e kódex 74. cikkének 4. része); vagy az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve. A munkaszerződés megszüntetése a munkavállaló kezdeményezésére (saját kérésére).

Az oldalról származó anyagok felhasználása esetén a szerző jelzése és az oldalra mutató aktív link szükséges!

A vállalati alkalmazottak éves prémiumának alapszabályai

ELENA FILATOVA, HR tanácsadó, 4 Service ТМ

Az anyagi és nem anyagi motiváció rendszere a különböző vállalatoknál több alapelvre épül. Ezen alapelvek ismerete lehetővé teszi, hogy a pénzügyi igazgató ne csak eldöntse, kit jutalmazzon saját részlegén, hanem részt vehessen az egész vállalat motivációs politikáinak kialakításában. Ez a lépés végső soron lehetővé teszi a pénzáramlások nagyobb ellenőrzését.

KIS CÉGBEN IS van lehetőség egy átgondolt és sokrétű motivációs rendszer megvalósítására. És amikor az év első eredményeit összegezzük, felmerül a következő kérdés: milyen alapon kell prémiumokat fizetni a személyzetnek. A gyakorlatban az anyagi és nem anyagi motiváció rendszere a különböző vállalatoknál három fő elven alapul. Néha mindhárom alapelv megvalósul, néha csak az egyik, ami a sarokkővé válik, és ennek alapján épül fel az egész rendszer.

Első elv: motiváció a személyzet igényei szerint

Egyes munkaadók rendszeresen végeznek munkavállalói felméréseket, és meghatározzák a fő ösztönzőket a személyzeti kategóriák és csoportok számára. Ez gyakran anyagi jutalom, szociális csomag (biztosítás, mobil kapcsolat, autó stb.), karrierlehetőség ill szakmai fejlődésés egyéb ösztönzők. Van olyan, már tankönyvvé vált példa, amikor egy üzem dolgozóit a terv túlteljesítéséért prémiumok motiválták. A terv azonban nem teljesült, nagy volt a fluktuáció, vagyis nem működött a motiváció. Egy felmérés és kutatás után kiderült, hogy ebben a műhelyben dolgozók többsége nyugdíj előtti korú, ami azt jelenti, hogy számukra a „fehér” fizetés a legfontosabb, ami lehetővé teszi, hogy megfelelő nyugdíjat kapjanak. pár év. Kiderül, hogy a munkatársak elvárásainak, a motivációs ösztönzők megítélésének vizsgálata minden olyan vállalatnál helyénvaló, ahol van erre erőforrás és hajlandóság a motivációs rendszer megváltoztatására a felmérés eredményei alapján. A felmérés kedvéért végzett felmérésnek nincs értéke, sőt demotiváló is, mert a munkatársak egy ilyen felmérés eredményei alapján mindig azt várják, hogy véleményüket figyelembe veszik, és pozitív változások következnek be a cégben.

Második alapelv: a motiváció, mint ösztönző a vállalati célok elérésére, teljesítménykritériumokban (KPI) kifejezve

Ez a pragmatikus vállalatok útja, amelyek célokat fogalmaznak meg, és azok elérésének eredményei motiválják a munkatársakat. Egy kiforratlan vagy spontán menedzsmenttel rendelkező cég imragmatikus lehet, ami a nyugati piaccal ellentétben az ukrán piacon bővelkedik. Nem minden cégnél elérhető stratégiai tervezés, célmeghatározás. Annál nehezebb a vállalati célokat konkrét célokká lefordítani az alkalmazottak számára. Ez az út komoly idő-, emberi és anyagi ráfordítást igényel. Ezért sok vállalat egy egyszerűbb módszert alkalmaz - az eredményekért a terv/tényelemzés alapján fizet.

Harmadik alapelv: Kompetencia alapú motiváció
Ezt az elvet gyakran alkalmazzák a célok általi motivációval együtt, mivel a célok meghatározásával egyidőben történik kulcskompetenciák a célok eléréséhez szükséges személyzet. A kompetenciák fejlettségi szintjét és a javadalmazás mértékét személyi értékelés alapján határozzák meg. A kompetenciák különbözőek lehetnek, például innováció, csapatmunka, vezetés, tervezés, stb. A kompetenciák összeállítása felelősségteljes és költséges folyamat (idő, humán erőforrás), de az eredmény lehetővé teszi, hogy ne csak az értékeléshez világos kritériumokat határozzunk meg. és a motivációt, de a toborzásban, az építésben is vállalati kultúra.
Alternatív alapelvek
Néha találkozni alternatív elveküzletspecifikus. Mindenekelőtt olyan vállalkozásokat érintenek, amelyeknek nagy szükségük van lojális személyzetre. Például tanácsadási üzlet, erősen intellektuális szférák, újságírás. Évekbe fog telni az ilyen cégeknek egy alkalmazott képzése, mivel a munkaerőpiacon rendszerint akut hiány van a képzett szakemberekből. Ezekben az esetekben a munkavállaló lojalitását és szolgálati idejét például a szolgálati évekre járó jutalom ösztönzi.

Ha a bónuszokat tisztességesen ítélik oda, akkor a haszon az egész szervezetet érinti, és minden alkalmazott képes lesz javítani teljesítményén és fejlődni.

Az éves bónusz alapszabályai
1. Ha az év céljai és célkitűzései teljesülnek, akkor bónuszokat kell fizetni.
Az év végén minden dolgozó prémiumot, prémiumot és ajándékot vár a cégtől. Ebben az esetben a célok elérésének és a tervek megvalósításának elvei használhatók. A számításhoz nemlineáris skálát használhat: a bónuszt 100% -os összegben fizetik ki, ha a célokat 90% vagy annál nagyobb mértékben teljesítik; 50% összegben - ha a célokat 80% -kal elérik; nem fizetik ki, ha a célokat 70%-kal vagy annál kevesebbel érik el. Ebben az esetben a bónusz fix összegű lehet, például 2 vagy több fizetés. A legfelső szintű dolgozóknál magasabbak a prémiumok, és több lépcsőben, például decemberben és márciusban is kifizethető, hiszen nem minden cég tervezhet nagy összegű év végi kifizetést.
Egyes cégek egyszerűen bónuszokat adnak az év végén (hagyományos 13. fizetés). Minden vállalat saját lehetőségei alapján határozza meg a kifizetések időpontját. Természetesen sok vállalkozásnak várnia kell az év eredményeinek összesítését, de a legtöbb alkalmazott az újév előtt, és nem utána számít ajándékokra és bónuszokra. A megoldás keresése a terepen folyik pénzügyi tervezésés az eredmény előrejelzése.
Ha egy szervezet/részleg vezetője pragmatikus, nem a kapcsolatokra, hanem az eredményre koncentráló ember, és emellett a cégnek világosan meghatározott céljai vannak, akkor a nem anyagi motiváció megvalósítható egy munkatárs teljesítményének céges újságban való megemlítésével. , vagy teljesen hiányozhat. Ha a vezető és a HR dolgozik kreatív vállalkozás, a partnerkapcsolatokra fókuszálva az eszközök palettája más lesz - a versenyektől a pénteki sörpartikig.
2. Világosan kommunikálja a bónuszok kifizetésének kritériumait.
Ha a vállalat csak az egyes alkalmazottaknak tervez különféle kifizetéseket, akkor a vezetőknek világosan és könnyen el kell magyarázniuk a bónuszok elosztásának elveit. Ellenkező esetben fennáll a lehetőség, hogy a személyzet neheztelését és félreértését okozza ezeknek a bónuszoknak. Ebben az esetben fontos az eredményszemléletű átláthatóság és a megfelelő kommunikáció.
3. A kritériumoknak relevánsnak kell lenniük a vállalat számára, vagyis a vállalatnak pontosan azt kell ösztönöznie, ami a fejlődés ezen szakaszában fontos számára.
Az utóbbi időben meglehetősen gyakran alkalmaznak összetett motivációs sémákat. Például a pénzügyi osztály alkalmazottjának fizetése egy kulcsból és egy változó részből áll. A változó részt teljesítménykritériumok alapján határozzák meg. Például három fő jellemző alapján jutalmazzák a pénzügyi osztály dolgozóit: a munka időszerűsége, a bírságok és adólevonások összege, az összes dokumentum rögzítése szoftver komplexum. Előfordulhatnak olyan kritériumok is, amelyek a vállalat számára a fejlesztés idején a legrelevánsabbak, például az időben történő jelentéstétel, a költségoptimalizálás, a speciális programok bevezetése, a költségvetés tervezésének pontossága, a pénzforgalom, a hitelek kamata és egyebek.

4. Ne feledkezzen meg az immateriális összetevőről.

A nem anyagi motivációt az anyagi komponenssel együtt használják. Ugyanakkor a „nem anyagi” kifejezés relatív, hiszen az ilyen típusú motiváció megvalósításához pénzeszközök is szükségesek. Gyakran a nem anyagi motiváció megszerzésének ismérve a célok elérése vagy bármely projektfeladat elvégzése. Például az év eredményei szerint egy alkalmazott nagy mennyiségű munkát végzett, bónuszt kapott a célok eléréséhez, és ajándékként - fizetett utazást családjával egy meleg országba. Egy ilyen kombináció emlékezetesebbé teszi a jutalmat, családi támogatást nyújt a munkavállalónak, és ezáltal eléri azt a célt, hogy motiválja őt a további munkára.
A nem anyagi motiváció néha nem kapcsolódik konkrét eredményekhez: célja értékek bevezetése a szervezetekbe, vállalati kultúra kialakítása, PR és kommunikáció (pl. céges újság, amely rendszeresen beszél a dolgozók eredményeiről), barátságos és érdekes légkör megteremtése (mondjuk címek, jelölések, céges rendezvények stb.), a munkavállalók fejlődésének feltételeinek megteremtése (képzési központ egy szervezetben, képzés, fejlesztés). rendszer).

A bónuszrendszer kialakításánál nem a cég pillanatnyi problémájának megoldására érdemes koncentrálni, hanem bizonyos jövőbeli trendek figyelembevételére, a különféle problémákra való figyelmeztetésekre.

A &.FINANCIST több cég vezetőjét is megkérdezte, hogy megtudja, milyen bónuszrendszereket alkalmaznak a gyakorlatban, hogy meghatározzák erősségeiket és gyengeségeiket.

Amint a bónuszrendszer kezd összetettebbé válni, probléma merül fel

DMITRY POZIGUN, a JSC InterChem pénzügyi igazgatója:
- Kétféleképpen lehet motiválni az alkalmazottakat: vagy a bottal, vagy a sárgarépával. Mivel ritkán használjuk a botot, a sárgarépa esetünkben az alkalmazottak bónusza. Célszerűnek tartjuk több lehetőség kombinálását a munkavállalói bónuszokhoz. Az első lehetőség a tervezett mutatók teljesüléséért vagy túlteljesítéséért járó bónusz. Ez egy havi bónusz. Ha az üzem általában teljesíti a tervet, akkor az alkalmazottak bónuszt kapnak. Ami a terv túlteljesítésének százalékát illeti, az ilyen prémiumot az egyes alkalmazottak személyes eredményei alapján fizetik ki. Az ilyen bónusz összegét az osztály vagy a laboratórium vezetője határozza meg. A prémium mennyiségek értékelésekor a minimális teljesítményt határozták meg. Ebben az esetben, ha a teljesítmény a minimum alatt van, a munka eredménytelennek minősül, így a munkavállaló jutalom nélkül marad. A fennmaradó bónuszmennyiséget ebben az esetben a munkavállalók között osztják fel a terv végrehajtásához való teljes hozzájárulásuk arányában. Ha ez nem lehetséges (mindenkinek minimális a teljesítménye), akkor a bónusz felhalmozódik és a féléves vagy éves tervek megvalósításának eredménye alapján fizethető ki. A lényeg, hogy a prémium teljes összege ne csökkenjen, és más szükségletekre se fordítható.
A második lehetőség a szolgálati idő, vagy a 13. fizetés. Ezt a díjat évente egyszer fizetik ki. Vállalkozásunknál viszonylag nemrég jelent meg, hiszen idővel felmerült rá az igény. A vállalkozás több mint öt éves fennállása után világossá vált, hogy a JSC InterChem megalakulása óta elég hosszú ideig dolgozó alkalmazott hűségjutalmat érdemel, ami kétségtelenül előnyös volt a vállalkozás számára. A 13. illetmény bevezetésének kérdését nagyon sokáig tárgyalták. Kicsit átalakult. Ebben a pillanatban szolgálati idő után fizetett jutalomként. Ugyanilyen ellentmondásos volt az a kérdés, hogy mennyi kamatot kell fizetni. A 13. fizetés összegét a munkavállaló cégnél eltöltött évek száma határozza meg. Van egy bizonyos fokozat: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 évesek. Az a munkavállaló, aki az intervallumok egyikébe esik, a fizetés negyedét, felét, 75% -át és így tovább - minden időszakra további kifizetést kap.
A harmadik lehetőség egy bónusz egy bizonyos életkor eléréséhez. Cégünknél a munkavállaló elérésekor a nyugdíjkorhatárt (55 éves kortól) ötévente fizetik egy bizonyos összeget.
A "mezei" alkalmazottak számára teljesen más bónuszrendszer van. Szokásos: a prémiumot az eladások volumenére vonatkozó adatok és a terv teljesítésének százalékos aránya alapján számítják ki.
Vállalkozásunknál a prémium főként pénzben kifejezve, bár ez alatt van Újévértékes nyeremények sorsolására is sor kerül. Maximális méret a bónusz 1,5-2,5 fizetés volt.
A JSC InterChemben jelenleg létező bónuszrendszer csak 50%-ban működik. A helyzet az, hogy az ember idővel megszokja, és a rendszer már nem motiválja őt új eredményekre. További hátrányok is vannak: a terv teljesítéséért járó prémiumot a vállalkozásnál elért összeredmény alapján átlagoljuk. Viszonylagosan olyan helyzet állhat elő, amikor egy személy, aki bár egy ideig szabadságon vagy betegszabadságon volt, hivatalosan mégis kitüntetést kap. De véleményem szerint az ideális bónuszrendszer nem létezik. A bónusz akkor marad igazi motiváló erő, ha kifizetésének rendszerét folyamatosan fejlesztjük. A munkavállalónak éreznie kell, hogy a vállalkozás vezetése folyamatosan gondoskodik nemcsak a fizetés indexálásáról, hanem a bónusz emeléséről is. Ráadásul változnak tervezett mutatók, a munkatermelékenység növekszik, és ennek megfelelően változtatni kell a bónuszok számítási módszereiben. Rendszerünket átlagosan háromévente felülvizsgálják, és új megközelítéseket vezetnek be a munkavállalói bónuszokkal kapcsolatban. Az ilyen újítások forrásai a könyvek, mások tapasztalatai gyógyszeripari cégek. De nem mindegyik működik. Megpróbáltunk néhányat bemutatni legújabb fejlemények, de amint a bónuszrendszerek kezdtek bonyolultabbá válni, egy probléma merült fel. Ha egy ilyen bónuszban részesült alkalmazott nem tudja kitalálni, hogy mit és mennyit fizet, akkor ez egy nem működő bónuszrendszer, amely nem képes motiválni az ember munkáját. Minél egyszerűbb a bónuszrendszer, annál világosabb a bónuszban részesülő személy számára, annál jobban működik egy ilyen rendszer. Ezért a know-how jó, de nem mindig. És amit az évek során teszteltek, az valóban jól működik.

DÍJ MARADVÁNYOK A JELEN MOTIVÁCIÓS ERŐ , HA RENDSZER NEKI KIFIZETÉSEK ÁLLANDÓAN JAVÍTOTT

A bónuszok elvét választva igyekeztünk elkerülni ennek a folyamatnak az egytényezős jellegét, és átfogóan megközelíteni a ez a probléma
VICTOR FEDOROVSKII, a TM "Extreme Style" tulajdonosa, az "Extreme Style" cégcsoport elnöke

A munkavállalói bónuszok rendszere általában nagyon fontos irányítási eszköz. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a fejlesztés során figyelembe kell venni a kívánt eredményt minden olyan vállalatnál, amelynek fő értéke a bizonyos célok elérésére motivált, képzett személyzet. Ha a vállalat számára az elvégzett munka minősége a prioritás, akkor jutalmazzák azokat a munkavállalókat, akik a legjobb minőségben végzik feladataikat. Ha a prioritás a generálás kreatív ötletek, akkor a díjakat azok kapják, akiknek sikerült a maximumot fejleszteni egyedi ajánlatok. Helyzetünkben az ösztönző kifizetések kialakítása az értékesítés színvonalának és minőségének növelését célozza. Mivel az Extreme Style üzletlánc árui technológiai termékek, valamint abból a szempontból is, hogy a vásárlásnál az egyik döntő tényező a szolgáltatás minősége és műveltsége, ezért arra ösztönözzük az eladókat, hogy minden árukategóriát részletesen tanulmányozzanak, függetlenül melyik osztályon dolgoznak. Ez a tudás nem könnyű, így a termékismereti teszteken és jellemzőikben jobban teljesítő dolgozók további béremelést kapnak. Segít a fegyelmi problémák megoldásában is.
Cégünknél egy bizonyos bónuszrendszer kialakítása során nem egy pillanatnyi probléma megoldására, hanem bizonyos jövőbeli trendek figyelembevételére és a különféle problémák megelőzésére, pontosabban megelőzésére helyeztük a hangsúlyt. A bónuszok elvének megválasztásakor igyekeztünk elkerülni ennek a folyamatnak az egytényezős jellegét, és átfogóan megközelíteni ezt a kérdést. A bónuszrendszer bevezetésekor több feladatot is figyelembe vettek egyszerre.
A prémium összegének kiszámítása egyértelmű funkcionális feladatokat, amelyeket cégünk egyes részlegeinek munkatársai végeznek: magas színvonalú megvalósításukért. Ez alapján a prémium felhalmozási rendszer nem lehet minden munkavállaló számára azonos. Az év végi bónuszok nem mindenki számára kötelezőek. A bónuszokat azok az alkalmazottak kapják, akiknek eredményei a kitűzött feladatoknak maximálisan megfelelnek anélkül, hogy az elvégzett munka minősége romlik. Mindezt semmiképpen sem a menedzsment bizonyos szinteken szubjektív megítélésével, hanem mennyiségi mutatókkal kell megerősíteni.
Úgy gondolom, hogy ideális bónuszrendszer nem létezik, mivel ebben az esetben egy speciális erőforrással - az emberrel - van dolgunk. Annak ellenére, hogy minden embernek megvannak a saját személyes és szakmai jellemzői, nagyon nehéz meghatározni az ideális bónuszrendszert az ő alapján. egyéni jellemzők. Fontos megjegyezni, hogy az emberek, nevezetesen a személyzet nem megvásárolható áruk, felszerelések vagy kiállítási terek.

Az alkalmazottaknak szólni kell mit kritériumok ők lehet FOGADOTT BIZONYOS KIFIZETÉSEK , VÉGÜL MÉG A LEGTÖBB FELELŐS SZEMÉLYZET NÉHA VAN TELEPÜLÉSRE VONATKOZÓ INGATLAN

Nem engedhetjük meg, hogy a bónusz motivációs tényezőből a fizetés állandó részévé váljon
PODOROGNY ANATOLij, vezérigazgató OOO "BogMark-Ukrajna"
- Bónuszok – a teljesítmény serkentésének és javításának egyik tényezője. A fizetéssel (és a szociális csomaggal) ellentétben a prémium nem garantált, nem lehet motivációs tényezőből a fizetés állandó részévé válni. Szerepük hatékony betöltéséhez a bónuszoknak változatosnak és rugalmasnak kell lenniük. Az alkalmazottak tevékenységét, amely többlet profitot hozott a vállalatnak, jutalmazni kell. Ugyanakkor magának a munkaszervezési rendszernek, az irányítási rendszernek lehetővé kell tennie a munkavállaló számára, hogy önállóan válassza ki, „hol és milyen irányba ásni”.
Példaként egy ilyen esetet tudok felhozni. Az ellátástervezési osztály munkatársa sikeresen teljesíti az értékesítési tervet. De miután elemeztem, hogy a forgalmazó hogyan osztja el dinamikusan az árukat a regionális raktárai között, rendszeresen előforduló nulla egyenlegeket találtam.
Mit csinál egy értékesítő?

1. Ezt a problémát az értékesítés növekedését visszatartó problémaként azonosítja.
2. Megtalálja a módját, hogy befolyásolja az áruk forgalmazó általi elosztását.
3. Eredményeket ér el - hat hónap alatt minden pontot biztosítanak áruval.

Ennek eredményeként nő a forgalmazó által értékesített áruk mennyisége, a vállalat további nyereséghez jut. Az alkalmazott maga talált egy további feladatot, megoldotta a problémát, és a cég kapott gazdasági hatás. Ezt követően (például év végén) a nem tervezett árbevétel-növekedés bizonyos százalékának megfelelő jutalmat kapott.

Minden egyes vállalat kell választani ESZKÖZÖK ÉS MOTIVÁCIÓS RENDSZEREK, ALAPUL VÉVE IPARI SZABVÁNYOK, PIACI TRENDEK MUNKAERŐ ÁGÁBAN ÉS MAGA A VÁLLALAT ÉRTÉKEI, AZÉ VEZETŐK
Szándékosan teremtettünk olyan helyzetet, amikor a fix fizetések meglehetősen magasak, és az alkalmazottak nem várnak olyan bónuszokat, mint a mennyei mannát
YULIA PLIEVA, partner, az Apple Consulting vezérigazgatója

A szubjektivitás elemének csökkentése érdekében 2005 óta évente két alkalommal készítünk felmérést a vállalati dolgozók körében, amely több kérdésblokkot is tartalmaz.
Az első blokk olyan kérdéseket tartalmaz, amelyek célja információkat szerezni azokról a projektekről, ahol egy személy részt vett, milyen új ismereteket kapott ennek eredményeként, mi volt számára érdekes ezekben a projektekben. Így rendszerezzük magának az embernek a tudását: mit vett át a projektből és mit adott személyesen önmagából. Ennek megfelelően az információt a kérdőívet feldolgozó személy kapja meg.
A második kérdésblokk arra vonatkozó információkat tartalmaz, hogy mi hiányzott a személynek a projekt sikeres megvalósításához. Itt nagyon sok lehetőség adódhat: a projektmenedzser elégtelen bevonása, ismerethiány bizonyos terület stb. Ez a kérdésblokk információt ad arról, hogy az embernek a későbbiekben min kell dolgoznia, milyen további képzéseken kell részt vennie.
Az utolsó blokk arról ad információt, hogy egy személy hogyan képzeli el karrierjének alakulását a jövőben: vajon ugyanazon a gyakorlaton belül látja-e magát, vagy egy teljesen más inkarnációban. Például ma pénzügyi tanácsadó, de a jövőben marketing tanácsadóként látja magát, ráadásul egy másik cégnél. Szintén ebben a blokkban van egy kérdés, hogy egy személy hogyan látja magát egy bizonyos idő elteltével, ami lehetővé teszi, hogy meghatározzuk alkalmazottaink ambícióit.
Ezeket a kérdőíveket a vállalat vezetője és a személyi állományért felelős személy elemzi, a válaszok közös feldolgozásával és egy ilyen felmérés eredményeinek megbeszélésével. Ennek eredményeként meglehetősen tiszta képet kapunk: a munkavállaló által megszerzett tudás és készségek szintje; mi hiányzott neki a projektben kitűzött célok eléréséhez; hogyan látja karrierje alakulását; Mennyire elégedett a vállalaton belüli kommunikáció szintjével; jelenlegi jövedelemszintjüket. Megkérdezzük a dolgozókat is, hogy a további anyagi ösztönzések közül melyik fontos számukra. Egy időben felfedezés volt számomra, hogy a szociális csomag javasolt elemei között (különösen az egészségbiztosítás, az előfizetés tornaterem) cégünk munkatársai a kamatmentes kölcsönt részesítették előnyben. Ez azt sugallja, hogy most az emberek számára az ingatlanvásárlás kérdése relevánsabb. A fent említett felmérésből megértjük, hogy az anyagi ösztönzők mely területeire irányítsuk erőfeszítéseinket.
Mivel félévente készítünk ilyen felméréseket, nagyon érdekes megfigyelni, hogy ezalatt hogyan változott a munkatársaink véleménye. A felmérés emellett információt ad az egyes alkalmazottak, a vállalat részlegei közötti kommunikáció szintjéről. A felmérés eredményei alapján bizonyos következtetéseket vonnak le, döntéseket hoznak és fejlesztéseket vezetnek be.
Szeretném megjegyezni, hogy cégünk tanácsadói meglehetősen jó fix fizetést kapnak, ami nem függ attól, hogy éppen van-e projekt vagy nincs. Nem szabadúszókkal dolgozunk, a személyzetre koncentrálunk, ami azt jelenti, hogy garantálnunk kell a csapat pénzügyi stabilitását. Szándékosan teremtettünk olyan helyzetet, amikor a fix fizetések meglehetősen magasak, és az alkalmazottak – számos más üzletággal (főleg a kereskedelemmel) ellentétben – nem várnak olyan bónuszokat, mint a mennyei mannát. Ezen kívül vannak bizonyos bónuszok a tanácsadói projektek megvalósításához. Általában a projekt végén fizetik ki, ha a teljes munkacsoport időben és időben elkészül. magas szint. Az utolsó tényezőt egyrészt az ügyfél megítélése alapján értékelik, másrészt belső értékelést végeznek az illetékes praxis vezetője a cégvezetés bevonásával. Ebben az esetben a tanácsadó a fizetés 100% -ának megfelelő bónuszt kap - főként egy három hónapos befejezett projektre. Ha a projekt hosszabb, akkor ez dupla fizetés lehet. A projektmenedzserek további fizetést kapnak a projektmenedzsmentért. A praxisvezetők viszont megkapják a gyakorlatuk nyereségének egy százalékát, ami lehetővé teszi számukra, hogy érdeklődjenek munkájuk eredményei iránt.
Egy éven keresztül egy tanácsadó 14-16 havi fizetést kaphat. Azt gondolom, hogy a dolgozókban azt is tudatosítani kell, hogy milyen szempontok alapján lehet megfosztani őket bizonyos kifizetésektől, mert a legfelelősségteljesebb munkatársak is hajlamosak néha lazítani.
Megjelent: Finanszírozó Magazin, 2008. január 1. szám

Az alkalmazottak személyes szükségleteik és érdekeik kielégítése érdekében dolgoznak a vállalatnál (személyes gazdagodás). A társaság feladata egyensúlyba hozni a részvényesek (az igazgatóság) érdekeit a munkavállalók személyes gyarapodásának szükségleteivel, a munkavállalók érdekeit a kampány szempontjából előnyös irányba terelni, és azokat a Társaság által meghatározott korlátok között tartani. vállalati kultúra.

Az egyes munkavállalók érdekei a vállalaton belül minden pillanatban többirányúak, illetve magukra hagyva a Brown-mozgalom példája. Az egyes alkalmazottak műveltségi és nevelési szintje határozza meg a személyes gyarapodásra alkalmazott módszerek civilizációs fokát. Ebben a tekintetben a vállalat 3 fő viselkedési típusát különböztetjük meg.

1. A dolgokat úgy hagyni, ahogy vannak, a személyes gazdagodás civilizálatlan módszereire utal, mint szükséges rosszra. Ebben az esetben a részvényesek és az igazgatóság a saját érdekeiket a projektfejlesztési folyamaton kívül vagy „előtt” biztosítják, ezt a folyamatot magát egyfajta hajtómechanizmusként használva saját érdekeik biztosítására.
2. Válassza az aktív küzdelem útját, számos akadályt és gátat állítva a civilizálatlan gazdagodás elé. A szerző mély meggyőződése szerint ez az az eset, amelyről elmondható, hogy a gonosz elleni küzdelem egyre erősebbé teszi.
3. A civilizált gazdagodás egyéni kísérleteinek átadása (lehetőleg egy vállalat vagy projekt fejlesztésének korai szakaszában) civilizált csatornába az alkalmazottak civilizált gazdagítási rendszerének (bónuszrendszer) létrehozásával. Sőt, ez az a helyzet, hogy azt mondják: "tovább az erdőbe - több tűzifa". Minél később kezdi meg a vállalat ezt a munkát, annál nehezebb lesz pozitív eredményeket elérni.

Az 1. és 2. viselkedés közötti összes különbség mellett meg kell jegyezni, hogy mindkettő egyértelműen a projektek hatékonyságának jelentős csökkenéséhez vezet. Meg kell jegyezni, hogy a bónuszrendszer bevezetéséből származó „veszteségek” (3. magatartástípus) mértékét tekintve nem hasonlíthatók össze az első két típus veszteségeivel.

Ez a fejezet nem foglalkozik azzal a kérdéssel, hogy „Szükséges-e általában egy motivációs rendszer, és különösen egy bónuszrendszer?”. A szerző úgy véli, hogy az alábbiakban bemutatott anyag nyilvánvalóvá teszi erre a kérdésre a választ, lefordítva azt a motivációs rendszer formátumának megválasztásának síkjára, amelyet a vállalat céljai és a szükséges erőforrások rendelkezésre állása határoz meg.

A fejlesztési motivációval kapcsolatos kérdések mérlegelésekor számos fontos előfeltételt kell szem előtt tartani:

A munkáltató 23-25 ​​éves és idősebb munkavállalókkal foglalkozik, vagyis a már teljesen egyénileg kialakult személyekkel, akiket gyakorlatilag felesleges a cég számára megfelelő irányba átnevelni. Végső soron a kérdés a következő - vagy a munkavállaló egy bizonyos ideig hatékonyan integrálódik termelési tevékenységek társaság (az ehhez szükséges erőfeszítések önálló megtételével) vagy a társaság megvált tőle. A köztes opciók ilyen vagy olyan veszteségekhez vezetnek, és végső soron a vállalat hatékonyságának csökkenéséhez vezetnek.
Következtetés. A motivációs rendszert ki kell egészíteni egy elnyomó rendszerrel, amely előírja azon alkalmazottak elbocsátását, akik nem biztosítják a termelési feladataik ellátásának megfelelő minőségét.

A munkavállalók abszolút többsége személyes ügyeinek, problémáinak megoldása érdekében dolgozik a cégnél, „útközben” a cég ügyeinek, problémáinak megoldása keretein belül. munkaköri kötelességek. A motivációs rendszer a fő és gyakran egyetlen mechanizmus (kivételként lásd a „Tanuló szervezet kialakítása” című fejezetet), amely önkéntes és tudatos alapon lehetővé teszi az egyes munkavállalók személyes érdekeinek összhangba hozását a cég érdekeit.
Következtetés. A motivációs rendszer fő feladata az, hogy olyan feltételeket teremtsen, amelyek a munkavállalók személyes indítékaik által meghatározott cselekvéseit a vállalat javára irányítják.

Bármilyen motivációs rendszernek van azonnali és halmozott (halmozott) hatása is. Az azonnali hatás néhány naptól hónapig tarthat. A kumulatív hatás hosszú időintervallumon keresztül jelentkezik, a vállalat hatékonyságát javító hatást jelenthet, nagyságrendekkel észrevehetőbb, mint azonnali hatás esetén. A kumulatív hatás a vállalati kultúra pozitív változásaiban, a munkatársak tudatosságának növekedésében nyilvánul meg a feladataik ellátásában, kölcsönös támogatás a vállalat részlegei a projektek fejlesztésében.
Következtetés. A motivációs rendszerrel való munka során meg kell teremteni a feltételeket az alkalmazás kumulatív hatásának megnyilvánulásához. Csak 2 ilyen feltétel létezik - a motivációs rendszer szerkezetének stabilitása és az alkalmazás gyakorlatának időbeli változatlansága.

jegyzet

Különös figyelmet kell fordítani a motivációs rendszer belső tartalmának minőségére. Csak pozitív ösztönzőket kell tartalmaznia, vagy ezzel együtt a személyzetre gyakorolt ​​elnyomó hatásmechanizmusokat is? A fizika törvényei azt mondják, hogy a "+" és "-" kombinációja "0"-t eredményez, és bizonyos mennyiségű energia felszabadulásával jár hő, fény, hang stb. Alkalmazási tapasztalat különféle rendszerek A motiváció egyértelműen megerősíti a fizika törvényeit - az ugyanazon motivációs rendszeren belül alkalmazott negatív és pozitív ösztönzők (bónuszok / de-bónuszok), semlegesítve egymás energiáit, a motivációs rendszer hatékonyságát „0”-ra csökkentik. Ugyanakkor a munkavállalók tevékenysége átkerül a döntés konstruktív csatornájából gyártási feladatokat különféle improduktív tevékenységekhez. A motivációs rendszer az egyesítő és megerősítő tényezőből szétváló és gyengítő tényezővé válik, elveszti alkalmazásának minden értelmét, hacsak természetesen más feladatokat nem tűztek ki a motivációs rendszerre... Például elemi költségmegtakarítás...

Az előző bekezdésben feltett kérdésre a válasz nagyon egyszerű. A motivációs rendszernek csak pozitív ösztönzőket kell tartalmaznia. És minél stabilabb és változatlanabb egy ilyen motivációs rendszer, annál nagyobb a hatékonysága. De! Lehetetlen negatív hatások nélkül, hiszen a projektek fejlesztése során mindig elkövetnek hibákat. Ezért a motivációs rendszert elnyomó rendszerrel kell egyensúlyba hozni (elbocsátás, lefokozás és fizetés, áthelyezés más pozícióba stb.). A mindenütt alkalmazott vegyes motivációs/demotivációs rendszernek ezért két egymással homlokegyenest ellentétes rendszerre - egy motivációs rendszerre és egy elnyomó rendszerre - kell felbomlani, amelyek mindegyike egy szigorúan meghatározott, egymással nem metsző feladatkörre nyújt megoldást. .

Ennek a fejezetnek a megírásakor nem az volt a feladat, hogy leírjak mindenféle motivációt, amely potenciálisan növelheti a vállalat hatékonyságát. A motiváció bevezetésével gyors és kézzelfogható eredményeket elérni kívánó munkáltatónak az anyagi motivációt kell előnyben részesítenie a nem anyagival szemben, elsősorban a bónuszrendszerre, mint a legerősebb, legmegbízhatóbb és kiszámíthatóbb motivációs mechanizmusra összpontosítva. A munkavállalókra gyakorolt ​​motivációs hatások minden egyéb típusa és módszere alapos tanulmányozásra hagyható személyzeti szolgáltatások cégek.

Az alábbiakban bemutatjuk a tapasztalatokon és a logika törvényszerűségein alapuló főbb elveket, amelyek célja egy hatékony vállalati bónuszrendszer kialakítása a beruházási és építési projektek fejlesztése során:

1. A bónuszrendszernek átláthatónak, szigorúan determinisztikusnak és egységes elvekre kell épülnie minden munkavállaló számára.
2. A bónuszrendszernek maximálisan stabilnak kell lennie az idő múlásával.
3. A bónuszrendszernek differenciált megközelítésűnek kell lennie a munkavállaló beosztásától és beosztásától, fizetésétől, a vállalatnál eltöltött időtől függően.
4. A bónuszrendszernek a projektfejlesztés eredményeitől kell függnie. A bónuszok forrása a projektek nyereségéből való %-os levonás. A fejlesztési szakaszban a bónuszokat a projekt nyereségének becsült értéke alapján halmozzák fel.
5. Hasznos intézkedés az egész vállalatra kiterjedő bónuszalap létrehozása, melynek mértékéről lehetőleg rendszeres tájékoztatást kapnak (legalább a cég kulcsfontosságú dolgozói).
6. A munkavállalók bónuszrendszerbe vetett bizalma a projekt fejlesztése során bizonyos jelentős események kapcsán (GPZU, adminisztratív dokumentum, építési engedély stb.) történő részkifizetésekkel alakítható ki.
7. A bónuszrendszernek biztosítania kell a feladatkörükhöz kapcsolódó munkavállalók közötti szorosabb kapcsolatok kialakítását, ezáltal informális munkacsoportok kialakítását belőlük. Minden munkatárs eredményes munkáját ösztönözve szükséges egyetlen, a projektek és a vállalat egészének fejlesztésében érdekelt csapat létrehozása. Szükséges, hogy a munkavállalók megértsék, hogy egy osztály/vállalat eredményes munkája a vállalati részlegek és az egyes alkalmazottak közötti interakció hatékonyságától függ.
8. A bónuszrendszerben alkalmazott eljárásokból ki kell zárni azokat a mechanizmusokat, amelyek célja a munkavállalók felmentése. Az összegzés és a szervezeti következtetések levonása csak a bónuszok kifizetése után történhet. A sértett alkalmazottak nem számít, hogy megérdemelten büntették meg őket a bónuszok csökkentésével vagy sem. Általában nem tudják bizonyítani a kiszabott büntetés indokoltságát.
9. Szükséges a bónuszrendszer kiegyensúlyozása egy olyan elnyomó rendszer kialakításával, amely lehetővé teszi a szankciók alkalmazását azon munkavállalók esetében, akik képzettsége nem felel meg a beosztásukhoz szükséges követelményeknek.

Az alábbiakban a bónuszrendszer funkcionális diagramja látható a megfogalmazott 9 alapelv alapján. A gyakorlati alkalmazás során megmutatta életképességét és hatékonyságát.

A bemutatott bónuszrendszer alapja a bónuszszámításhoz szükséges kamatképzés folyamata. A bónuszdíjak kialakításának mechanizmusa szempontjából a vállalat alkalmazottai 3 kategóriába sorolhatók:

1. Főigazgatóság és néhány helyettes (termelési egységek vezetői).
2. Projektvezetők és építésvezetők.
3. A cég összes alkalmazottja, 1-2 kategória kivételével.

Az 1-2 kategóriák esetében a bónuszrendszer közvetlen - a bónusz mértékét a társaság igazgatósága / részvényese határozza meg közvetlenül az űrlapon. fix kamatozású a vállalat fejlesztési projekteken elért nyereségéből. Ugyanakkor az 1. kategóriában a vállalat összes projektjéről beszélünk, a 2. kategóriában csak azokról a projektekről, amelyeket közvetlenül irányítanak.

A 3. kategória esetében a bónuszrendszer közvetett – a bónusz mértékét az együtthatók kiszámításával határozzák meg munkaerő részvétel alkalmazottak (KTU) a projektek nyereségének a vállalat igazgatótanácsa / részvényese által meghatározott százalékos aránya alapján, amelyeket a munkavállalók bónuszainak felhalmozására használnak fel.

A munkavállaló KTU értéke közvetlenül függ a munkavállaló fizetésének nagyságától (O), a munkaköri együtthatótól (Kshould), a betöltött pozíciótól függően, valamint az egység projektek kidolgozásában való részvételi arányától (Nuch). Az Nch meghatározásának legnehezebb kérdése az osztályok közötti konszenzus megtalálása, amikor szakértői értékeléseket készítenek az osztályok projektek kidolgozásában való részvételének mértékéről. Hiszen ezek a normák direktíven is meghatározhatók. Fontos, hogy a meghatározott részvételi normák, a „csatákkal” egyeztetve, a jövőben, használatukkor ne okozzanak reakciókat a „csaták résztvevői” között, ami a bónuszrendszer alapja. Az alkalmazott végső KTU-ját a következő képlettel számítják ki:

A bónuszok kamatlábai kialakításának eredménye az egyéni kamatlábak tömbje, közvetlenül 1-2, közvetve pedig 3 kategóriában.

Az alkalmazottak prémiumainak elhatárolása és kifizetése 2 módban történik: aktuális bónuszok és végső bónuszok.

A jelenlegi bónusz a projekt becsült prémiumának legfeljebb 50%-ának kifizetését írja elő a projektfejlesztés teljes időtartama alatt. A folyó díjak a projekt nyereségének becsült értékéhez viszonyítva halmozódnak fel, amelyet a társaság beruházási bizottsága hagy jóvá. A jelenlegi prémiumok a projekt fejlesztésének jelentős eseményeihez „kötődnek” (például GPZU kiadása, a projekt fejlesztését szabályozó adminisztrációs határozat - 15%, építési engedély megszerzése - 15%), ill. ide tartoznak az építési folyamat során fizetendő időszakos kifizetések is (például 20%-ig). Az aktuális díjakat kedvezményesen fizetik. A számításoknál használt diszkontrátaként (Сdisc) a projekt diszkontráta, valamint a hitel vagy a saját tőke kamata használható.

A végső prémium (a bónusz legalább 50%-a) a projekt befejezése után halmozódik fel és kerül kifizetésre. A végső prémium kiszámítása előtt ki kell számítani a projekt nyereségét, amely tartalmazza a projekt bevételének és költségeinek (beleértve az adókat) végső mutatóit. A végső díj a projekt végén számított teljes díj 100%-a, levonva a felhalmozott aktuális díjakat.

A felhalmozott bónuszokat a munkavállaló által a vállalatnál a projekt különböző szakaszaiban ledolgozott időszaktól függően módosítani kell.

A projekt megvalósítása az ütemezésben és a teljesítménymutatók értékében jelentősen eltérhet a tervezett értékektől. Mit kell tenni? Meg kell érteni a kudarc valódi okait, legyenek azok belső vagy külső. Belső okok esetén derítse ki, mely alkalmazottak cselekedetei vezettek ezekhez a kudarcokhoz. Továbbá, tekintettel arra, hogy a teljes lánc erejét a leggyengébb láncszemének erőssége határozza meg, szervezeti intézkedéseket kell hozni a meghibásodás okainak kiküszöbölése érdekében. A legvalószínűbb lehetőség a gyenge láncszem megszüntetése - olyan alkalmazottak elbocsátása vagy más pozícióba való áthelyezése, akiknek képzettsége nem felel meg hivatalos feladataiknak.

Az alábbiakban egy példa látható a vállalati alkalmazottak bónuszainak kiszámítására. A bemutatott számítás nem tükrözi a vállalatvezetőknek felhalmozott bónuszokat.

(9) A munkavállaló BSC-je az (O x Nw x Kshould) szorzata, osztva a munkák összegével (O x Nw x Kshould) minden alkalmazott esetében, kivéve a vállalatvezetőket, a projektmenedzsereket és az építési vezetőket.
(5) A munkavállaló prémium felhalmozási időszakra vonatkozó átlagbére (a felhalmozott bérek összege osztva az időszak hosszával) kerül felhasználásra, amely lehetővé teszi a számításban a munkavállaló szolgálati idejét tükröző korrekciót. a folyamatban lévő projektet.
(11-12) A beruházási és építési jogokat jóváhagyó, a projekt volumenmutatóit meghatározó adminisztratív dokumentum, a GPZU kiállításakor fizetendő.
(13) Építési engedély kézhezvételekor fizetendő.
(14) Az építés és a kereskedelmi megvalósítás szakaszában negyedévente (vagy 2 negyedévente 1 alkalommal) fizetendő.

jegyzet

A bemutatott bónuszrendszerben lefektetett alapelvek kiterjeszthetők a teljes béralapra, így a munkavállalók bérére is. Ebben az esetben a fizetés előleget jelent, amelyet később levonnak a projektek nyeresége után felhalmozott kamatból. Természetesen a projektek nyereségéből levont és fent példaként bemutatott százalékokat növelni kell, mivel ezek a béreket és a prémiumokat egyaránt tartalmazzák. A bónuszrendszer alapelveinek a teljes béralapra való kiterjesztése további növekedést biztosít a vállalat dolgozóinak projektfejlesztési eredmények iránti érdeklődésében.

Gyakorlati nehézségeket okoz a kereskedelmi részleg beépítése a bemutatott bónuszrendszerbe. 2, egymást kizáró lehetőség van:

1. Belső értékesítés - a cég kereskedelmi részlege önállóan értékesít kereskedelmi területeket a kialakított projektekben. Ilyenkor célszerű a részleget (esetenként a megvalósításban közvetlenül részt vevő munkatársakat) a bevétel százalékára „rátenni”. Az osztályon belüli megoszlás hasonló a vállalati bónuszrendszerben leírtakhoz.
2. Külső kivitelezés - a kidolgozott projektekben a kereskedelmi területek megvalósítása megbízott ingatlanközvetítők bevonásával történik, a kereskedelmi osztály koordinációs feladatokat lát el. Ebben a helyzetben a díjak kiszámításának általános megközelítését kell alkalmazni. A kérdés csak az egység részvételi arányának meghatározása ( Nuch).

Ha egyes projektek kereskedelmi megvalósítása belső, a másik része pedig külső, akkor az első esetben a kereskedelmi osztály belső bónuszrendszere működik, a másodikban pedig a vállalat bónuszrendszere. De a második esetben a belső megvalósítású projektekből származó nyereséget kivonják a kereskedelmi osztály alkalmazottainak bónuszokat felhalmozó alapból.

A nagy, ill regionális projektek, az elosztás ugyanazon elvek szerint történik, amelyeket a társaság bemutatott bónuszrendszere lefektet.

Mi az a jutalmazási rendszer? Ez egy bizonyos motivációs eszköz, arra ösztönöz, hogy jól végezd a munkádat, és többet tegyél, mint amit elvárnak tőled. Sok vállalat még nem tanulta meg, hogyan ösztönözze alkalmazottait, és ennek vagy olyan motivációs stratégia kidolgozásakor a „lehetőleg kevesebb hasznot adjunk a munkavállalónak” primitív elve vezérli. A kapzsiság a vezetők tulajdonsága, amely végül a csapat érdeke miatt nem teszi lehetővé a maximális profit elérését. Az inspiráció az, ami lehetővé teszi az ember számára, hogy alkosson és egyben szórakozzon. Szóval mi van ma? Végzett már alkalmazotti elégedettségi felmérést? Milyen gyakran gondolja át a kívánságaikat? Ismeri-e cégében az úgynevezett munkavállalói fluktuáció valódi okait? Biztos vagy benne, hogy a motivációs rendszered működik? És ha igen, lehetővé teszi-e a profit maximalizálását?

A vezetők gyakran elfelejtik, hogy van egy egyszerű igazság. Ahhoz, hogy kapj valamit, adnod kell valamit. A praxisomban több anyagi motivációs rendszerrel kellett foglalkoznom, de sajnos ezek nem voltak elég hatékonyak.

Jutalmazási rendszer kiválasztása

Tehát mi kell ahhoz, hogy az alkalmazottak elköteleződési stratégiája működjön a vállalatnál?
Mindannyian tudjuk, hogy a bónuszrendszer lehet éves, negyedéves, havi. A társaság természetesen a legelégedettebb az éves. Miért? Mondok egy elemi példát. Ön a vezetőjével együtt készít egy tervet azokról a feladatokról, amelyeket el kell végeznie ahhoz, hogy bizonyos összegű javadalmazást kapjon. HR szakember esetében ez egy toborzási terv. Megvalósításának eredményeként Ön megkapja vagy részben megkapja, esetleg nem kapja meg bónuszát. Mi az előnye ennek a cégnek? Elsősorban, ezt a rendszert A motiváció lehetővé teszi a személyzet fluktuációjának csökkentését, lehetővé teszi a vezető számára a költségek jelentős csökkentését, mivel nem minden alkalmazott marad a munkahelyén az év során. Valakit lefokoztak, előléptek, és a terv azonnal leáll. Lehetőséget ad a vezetőnek év közbeni feladatváltásra, i.e. növelje a tervet, az én esetemben, mint személyzeti szakember, az év során a betöltetlen állások listája 50%-kal nő, a bónusz összege a vezető lelkiismeretén és szubjektív véleményétől függ. És a végén, év végén bármi megtörténhet: válság, csőd, az általános terv nem teljesülése, és a bónuszt elfelejtheti. Ezért jobb gyakran, de keveset, mint semmit.

Az alkalmazottak számára a legkívánatosabb bónusz az, amelyet havonta egyszer fizetnek ki. Például fizetési bónuszok egy értékesítési terv teljesítéséhez. Mindenki jól tudja, hogy mennyit és milyen összegért kell eladnia ahhoz, hogy béren felüli keresethez jusson. Ez jó ösztönző? Igen, csak akkor, ha megéri az elvégzett munka jutalma, és ha a menedzsere a motivációs rendszerben figyelembe vette azt a pillanatot, hogy hirtelen még többet is eladhat, mint amennyit a terv szerint kellene. Általában ilyen esetekben a tapasztalt vezetők növelik a tervet, de sajnos ugyanazt a számot hagyják a bónuszokban, ami jelentősen csökkenti a régi alkalmazottak általános hangulatát, akik emlékeznek arra, hogyan volt eredetileg. Más főnökök pedig más utat járnak be, és szándékosan olyan tervet állítanak fel, amelyet a sztárokhoz hasonlóan nem lehet elérni. Ebben az esetben a kezdeményezőkészség szóba sem jöhet. Az alkalmazottak motiválásának egyetlen módja a felettesek napi, óránkénti nyomása, amely általában munkahelyváltásra ösztönzi az embereket.

És mégis, a legtöbb nagy szervezetek negyedéves bónuszrendszert használjon. Lehetővé teszi egy alkalmazott hatékonyságának legsikeresebb meghatározását. Időt ad az embernek, hogy bizonyítson, a cégnek, hogy pénzt keressen.

Összefoglalva, mindent a polcokra kell tennie, és meg kell határoznia a leghatékonyabb bónuszrendszer összetevői.

1. A terv valósága. Minden tényezőt figyelembe kell venni: a várost, az emberek mentalitását, a vállalkozások számát, a lakosságot, az árakat, alaposabban kell elemezni, és ennek alapján kitűzni a feladatokat. Számos, országszerte működő cég kategóriákba osztja a regionális központokat, elsősorban a létszám alapján, ugyanakkor tevékenységük sajátosságainak figyelembevétele nélkül, ami fontos. Tehát minden kategóriához munkaterv készül, amely szerint az eredményt értékelik.
2. A rendszer átláthatósága. Kérdezze meg alkalmazottait, hogy világosan értik-e, hogy miért fizetik őket? És meg fog lepődni az igaz válaszon. A legtöbben úgy gondolják, hogy a bónusz a fizetés szerves részét képezi.
3. A terv végrehajtásáért járó jutalomnak ösztönöznie kell a munkavállalót a terv megszerzésére.. Ezért szükséges a terv végrehajtásának százalékos arányát a bónusz összegével korrelálni. Például a teljesítés 80% -áért a munkavállaló a bér 50% -át, 90% - 80% -át stb.
4. További bónuszok az alkalmazottak számára a terv túlteljesítése miatt. És persze, hogy a csapatod többre törekedjen, havonta egyszer külön jutalmat tűzz ki a terv túllépéséért, kettő, három stb. hónapok egymás után.

Az embereknek jól kell érezniük magukat, és élvezniük kell az Ön munkáját.