Hogyan írjunk be kpi-t egy szervezetben. A „vezető” és „lemaradó” KPI-k azonosítása

A KPI-k kulcsfontosságú teljesítménymutatók, amelyekkel értékelheti a vállalat különböző részlegeinek alkalmazottai munkájának eredményeit. Ezek alapján előléptetik a dolgozókat ranglétrán vagy adj nekik bónuszokat.

Viszonylag a közelmúltban a vállalati vezetők elkezdték aktívan bevezetni munkájukba a KPI fogalmát. Most hozzá van kötve a legértékesebb dolog, amiért az alkalmazottak dolgoznak - a bérek. Sőt, a KPI mutató nemcsak az adminisztráció, a vezetők vagy az irodai alkalmazottak - közvetlen vezetők, hanem a dolgozó szakterületek képviselői számára is fontossá válik.

A KPI (Key Performance Indicator – általában "kulcsteljesítménymutatónak" fordítják) fő gondolata, hogy egyértelműen és objektíven értékelhető bármely alkalmazott, embercsoport, osztály, projekt és vállalat munkájának és teljesítményének. egy egész. A mutató számok felhasználásával a vállalatban lezajló folyamatok teljes képét fogja tükrözni.

A legfontosabb dolog az egyes pozíciókhoz megfelelő KPI kialakítása és valós mutatók megadása. Nagyon fontos, hogy a munkavállaló, aki találkozik ezzel a fogalommal, miután állást kapott egy vállalatnál, azonnal megértse és megértse, hogy mi is szerepel a személyes KPI-készletében (munkája értékelési kritériumai). A mutatók listája lehetővé teszi a kezdő számára, hogy gyorsan megértse, hogy a munkáltató pontosan mit szeretne kapni, milyen eredményeket vár el a munkavállalótól. A KPI tartomány azonnal megmutatja, mennyi erőfeszítést kell tennie a kívánt szint eléréséhez bérek vajon ez a munka a pályázó képességein belül lesz-e, vagy éppen ellenkezőleg, képességei jelentősen növelik a követelményeket és ennek megfelelően a béreket.

Eredménymutató

A KPI rendszer világos munkacélokat és átlátható bónuszokat ad a szakembereknek. De előfordulhat, hogy a mutatók elérhetetlenek, és az ilyen rendszerre való áttérés fájdalmas lehet.

A nagy külföldi cégeknél, ahol minden a maximálisan le van írva és részletezve, a KPI rendszeren végzett munka remek lehetőség egy alkalmazott számára. Megérti, hogy mennyit, mire és mikor kap a fizetésen felül. Személyi feladatai és azok végrehajtásának határideje van, munkáját a cég értékelés segítségével rendszeresen figyelemmel kísérheti.

Sok szervezetben a havi jelentés mellett az összes munkavállaló KPI-eredményei képezik az alapját a vállalat személyzetének éves teljesítményértékelésének. Az éves értékelés után a HR Igazgatóság összeállítja a legígéretesebb szakemberek listáját a társaság létszámtartalékába való felvételre és előléptetésre.

De ha a külföldi cégeknél a központi iroda segít a célok és mutatók kialakításában, akkor az orosz munkaadók kicsit másképp járnak el. Vannak, akik tanácsadókat hívnak meg, mások ezt saját maguk végzik: a KPI-t a HR igazgatóság írja elő. Mivel sem egyik, sem másik nem ismeri alaposan az egyes szakemberek munkájának sajátosságait, előfordul, hogy pontatlanul fogalmazzák meg a mutatókat. Nálunk még az is előfordul, hogy a KPI fejlesztése terén a legfejlettebb, idézőjelben lévő szervezetek bevonják az értékelt egységek vezetőit és alkalmazottait.

A mutatók típusai

A KPI értékelési rendszerében van néhány kulcsfontosságú teljesítménymutató: pénzügyi, ügyfél-, folyamat- és fejlesztési kritériumok.

A pénzügyi mutatók közé tartozik például a piaci érték, a befektetés megtérülése - ROI, forgalom, cash flow, belső megtérülési ráta - IRR, részvényárfolyam, mérlegfőösszeg és még sok más. Ezek a mutatók a vállalat egészének külső gazdasági állapotát tükrözik.

Ügyfélmutatók jellemzik egyéni dolgozók akik az ügyfelekkel foglalkoznak és kialakítják a cég külső arculatát a piacon. E kritériumok közé tartozik a piaci részesedés, az új piacok száma, a vevői elégedettség, a minőség, az imázsmutatók stb.

A folyamatindikátorok olyan mutatókat tartalmaznak, amelyek a végrehajtás sebességével együtt nőnek. különféle folyamatok a cégnél: az új termékek fejlesztésének és piacra dobásának időpontja, az ügyfél kérésének feldolgozása; logisztikára és áruszállításra fordított idő stb.

Fejlesztési kritériumok - KPI mutatók, amelyek a vállalat fejlettségi fokát és szintjét jellemzik (a vállalat külső fejlesztési folyamatai a piacon és belső fejlesztési folyamatok emberi Erőforrások): a személyzet termelékenysége, az egy alkalmazottra jutó profit vagy adminisztratív költségek, a személyzet elégedettségi szintje és annak „lemorzsolódása”.

Az alkalmazott tanácsadóként dolgozik az értékesítési osztályon, telefonon válaszol a potenciális vásárlók kérdéseire. Számára a következő kulcsfontosságú teljesítménymutatókat (KPI) határozták meg: az ügyfelek elégedettsége és azon vásárlások száma, amelyeket az emberek az alkalmazottak telefonos egyeztetése után hajtottak végre.

Érvek és ellenérvek

A KPI rendszer azoknak az alkalmazottaknak jó, akiknek a munkaeredményei hatással vannak a vállalkozás pénzügyi és gazdasági teljesítményére. NÁL NÉL kereskedelmi cégek ezek mindenekelőtt felsővezetők és értékesítési vezetők toborzó cégek- Toborzási tanácsadók.

Egyes cégeknél a munkavállaló KPI-jének teljesítménye az éves bérfelülvizsgálat egyéni nagyságát is befolyásolja: minél magasabb a pontszám, annál nagyobb százalékos a bérnövekedés. Például a vezetők éves bónusza két változóból állhat, amelyek az egyéni célok elérésének eredményétől és a vállalat teljesítményétől függenek. Ez a megközelítés elősegíti a funkcionális feladatok jobb elvégzését.

A különböző részlegeken dolgozók esetében a bónusz nagysága, amelyet a KPI befolyásol, a fizetés 20-100 százaléka között mozoghat. Ugyanakkor maga a bónusz felhalmozásának képlete meglehetősen bonyolult: figyelembe veszi a KPI-k számát, mindegyikük teljesítési együtthatóját, valamint a „súlyát”, amelyet befolyási együtthatónak neveznek.

Ha a KPI-skála rosszul van összeállítva, annak kevés haszna lesz. Ha túl sok a KPI, akkor mindegyiknek kicsi lesz a hatása a teljes bónusz összegére. Például kezdetben a KPI-k körülbelül 20 százaléka volt, de egy évvel később ötre csökkentek. A mutatók többsége kis hányadát tette ki a bónusznak, az 5 százalékos veszteség pedig nem különösebben jelentős. A 20%-os KPI súly sokkal hatékonyabban motivál.

A KPI-rendszer egyik fő hátránya, hogy az egyes alkalmazottak munkaminőségétől és az egész osztály teljesítményétől függ. Ha az egység rosszul vagy nem elég minőségileg, az általános terv teljesítése nélkül végezte a munkát, akkor az osztály minden alkalmazottja egyszerre elveszítheti fizetését. Végül is a személyes KPI-k az egész osztály fő mutatóihoz kapcsolódnak. A tervezett mutatók szisztematikus nem teljesítése esetén a munkavállaló lefokozható vagy elbocsátható. Ezért a KPI arra kényszeríti Önt, hogy mindig „formában és tónusban legyen”. Aki nem bírja ezt a ritmust, elhagyja magát.

További hátrány, hogy nem minden alkalmazott tudja közvetlenül befolyásolni a vállalat stratégiai KPI-it. Mikortól függ a bónusz nettó nyereségés az értékesítés, a titkár vagy a közgazdász nem fogja tudni befolyásolni.

Tapasztalatból elmondható, hogy nagyon gyakran be orosz cégek a KPI motivációs rendszere egyoldalú: minden, amit a munkavállaló túlteljesít, az csak egy jól végzett munka, amiért fizetést kap, alulteljesítésért pedig megfosztják a fizetésének egy részét.

Sok menedzser nemzetközi cégekúgy gondolja, hogy a műszaki szakemberek (könyvelők, mérnökök, programozók) munkája könnyebben leírható munkaköri leírás mint a KPI-k felírása számukra. Nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy ennek a rendszernek a tervezése és számítása időt vesz igénybe. A területek vagy osztályok vezetői minden hónap végén időt töltenek az összes beosztottjaik KPI-jének meghatározásával és kiszámításával. A mutatókat össze kell hangolni a HR részleggel, a vezetők fő munkája pedig mellékes, és végül is a főnököknek saját KPI-jük van.

A KPI-rendszerre való átállást általában nyugtalanság kíséri a csapatban: egyesek csendesen szabotálják, mások teljesen nem fogadják el, és elhagyják a céget. Nehéz azonnal megváltoztatni a szokásait, a funkciók ellátásának sorrendjét, megszokni az új javadalmazási feltételeket. Az új munkatársak számára könnyebb, ha a HR-menedzser közérthetően elmagyarázza nekik, hogy a cég miért fizet bónuszt, az újonnan érkezők pedig nagy valószínűséggel általában ilyen szabályok szerint fogják fel a munkát.

1. vélemény:

Ludmila Shusterova, helyettes vezérigazgató BDO outsourcing részleg

Eredeti KPI-k

A KPI-k általában vagy a vállalat jövedelmezőségének és forgalmának növekedésével, vagy a termelékenység és a tőkefelhasználás hatékonyságának növekedésével járnak. Ezen feltételek alapján nem valószínű, hogy sikerül néhány alapvetően új és eredeti KPI-t elkészíteni. Kivéve persze, ha a munka valami nagyon nem szabványoshoz kapcsolódik. Például egy biológiai állomás vezetőjének KPI-be beírhatja a koalák számának n százalékos növekedését. Ám egy tipikus menedzser számára nem valószínű, hogy kitalálhatna valami jobbat, mint a bevétel, az árrések növelése, a vevői elégedettség növelése vagy a fluktuáció csökkentése. Kívánatos, hogy több KPI legyen, de ne túl sok. Valóban, az üzlet és a profit növekedése érdekében fontos, hogy az ügyfelek és a személyzet ne szenvedjen szenvedést – ez pedig egyáltalán nem triviális feladat.

De a mutatók fő feladata nem az, hogy eredetiek legyenek, hanem hatékonyak.

2. vélemény:

Dmitrij Pelah, a Pénzügyi Tanácsadó Ügynökség igazgatója

rendelet a KPI-ről

A KPI rendszer alkalmazásának megkezdéséhez a vállalatnál azt a belső dokumentumokban kell rögzíteni. Ki kell dolgozni a KPI-re vonatkozó szabályzatot, amelyet a cég vezetője hagy jóvá. Ebben a pozícióban kívánatos olyan képletek és számítások megadása, amelyek alapján a mutatórendszer épül. Az is fontos, hogy a mutatókat az adatokhoz kapcsoljuk. könyvelés vagy IFRS-sel, ha a vállalat nemzetközi szabványokat alkalmaz.

A KPI rendszerre vonatkozó szabályozásnak létre kell hoznia a mutatók ok-okozati összefüggését a vállalat fő céljaival, és meg kell határoznia a felelősség mértékét azon munkavállalók mutatóinak értékéért, akikre ez a rendszer vonatkozik.

A KPI-kimutatáshoz nincs szabványos formanyomtatvány, így a vállalat önállóan fejlesztheti azt, vagy segítséget kérhet erre szakosodott tanácsadó cégektől.

3. vélemény:

Ivan Shklovets, igazgatóhelyettes Szövetségi Szolgálat munkára és foglalkoztatásra

Elbocsátás alacsony teljesítmény miatt

A munkaügyi jogszabályok nem tartalmaznak olyan elbocsátási indokokat, mint a hatékonyság alacsony mutatója. Ezért a munkáltatónak nincs joga ilyen megfogalmazással felmondani a munkavállalót.

A munkavállaló elbocsátása a betöltött beosztással való össze nem egyeztetés miatt csak a munkavállaló igazolásának eredménye alapján lehetséges, amelyet a munkáltató által helyi szabályozási aktus formájában meghatározott módon kell végrehajtani. Ebben az esetben protokollnak kell lennie tanúsító bizottság. A munkáltató azonban ebben az esetben is köteles az elbocsátás előtt felajánlani a munkavállalónak más elérhetőséget betöltetlen állások vagy azt a munkát, amelyet egészségi állapotát figyelembe véve tud végezni.

Ha a munkavállaló nem tartja be a megállapított munkaügyi normákat vagy mennyiségi (minőségi) mutatókat, az befolyásolhatja a javadalmazás összegét. Például az ösztönző kifizetések csökkenthetők vagy törölhetők. A megállapított munkaidő-norma kidolgozásakor azonban a munkavállalónak minden esetben garantált joga lesz a számára megállapított fizetéshez ( tarifa mértéke). Ha a munkáltató a fenti indokok alapján mégis elbocsátotta a munkavállalót, jogában áll az elbocsátás ellen bíróságon fellebbezni.

A KPI használatának előnyei és hátrányai az alkalmazottak teljesítményének értékelésére

profik	Mínuszok
A munkavállaló bónuszának összege közvetlenül függ a személyes KPI teljesítésétől	A teljes bónuszban túl sok KPI miatt ezek aránya kicsi
Minden alkalmazott egy meghatározott munkaterületért felelős.	Az egyik mutató túl nagy súlya a munka torzulásához vezet (a munkavállaló nem fordít kellő figyelmet arra a funkcióra, amely a KPI rendszerben a legkisebb súllyal bír)
A munkavállaló látja hozzájárulását a vállalat általános céljának eléréséhez	Az igazán elérhetetlen KPI-k demotiválják az alkalmazottakat

Cikkek ebben a részben

• Megfelelő ösztönzők az alkalmazottak számára

  A munkatársak munkájának motiválása és ösztönzése a személyzeti menedzsment egyik kulcskérdése minden szervezetben. A munkavállalók munkáját ösztönző rendszer kialakításánál fontos minden szükséges rendelkezést előírni helyi aktusok. Ellenkező esetben az ellenőrök követelései lehetségesek.

• Motivációk

  Milyen gyakorlatok érvényesülnek az Ön cégében dolgozók jutalmazására és elismerésére? Létezik-e egységes szemlélet/általános hála- és támogatási kultúra a dolgozók kezdeményezésére, vagy mindez a vezetők egyéni stílusán múlik?

• A személyzet motivációja. Küzdj a hatékonyságért. Ideje cselekedni!

  Egy belső vagy külső válság az embereket tanulásra, a vállalatokat pedig változásra kényszeríti. Amíg a cég nyereséges, és a problémáknak nyoma sincs, a tulajdonos és az igazgató valószínűleg nem lesz készen a jelentősebb változásokra. Gyenge teljesítmény az üzleti életben (például…

• Az alkalmazottak egyéni előléptetése. Hogyan?

  A HR vezető munkájának szerves része az egyéni munkavállalói ösztönző rendszer. Hiszen a produktív munkavállaló mindenekelőtt elégedett alkalmazott!

• Motiváljuk a könyvelőket

  Nem minden kulcsfontosságú teljesítménymutató-rendszer képes arra, hogy a könyvelők hatékonyabban és eredményesebben láthassák el feladataikat. Azonban minden megváltozhat, ha összekapcsolod a játékmenetet a motivációval.

• Nem anyagi ösztönző rendszer kialakítása

  Jelenleg a vállalkozások az összes lehetséges rendszert meglehetősen jól fejlesztik pénzügyi ösztönzők. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a munkáltatók igyekeznek egyértelműen meghatározni, és utólag tudni, hogy miért, milyen konkrét munkáért fizet a munkavállalónak ...

• Munkavállalói motiváció: A részvénymodell

  Ha a munkavállalók méltányosnak ítélik meg a javadalmazást, akkor a munkahozzájárulásuk megközelítőleg azonos szinten marad. A vezetés elfogult hozzáállása az igazságtalanság mértékének csökkentését célzó feszültség és motiváció kialakulását indítja el. Ha a munkavállalók túl magasnak találják a javadalmazást, a méltányosság elmélete azt állítja, hogy egyensúlyhiányt éreznek a munkáltatóval való kapcsolatukban, és igyekeznek helyreállítani az egyensúlyt.

• Hogyan működnek a motivációs tényezők

  Olvassa el a cikkben, hogyan építheti fel a személyzeti menedzsment gyakorlatát a vállalatában a motiváció elmélete alapján.

• A munkaerő-piaci ellenajánlat a szakember megtartásának módja egy cégnél?

  A toborzóknál a toborzók szerint a munkaadók egyre gyakrabban folyamodnak ellenajánlatokhoz (azaz jobb feltételeket kínálnak, mint az új munkáltató) annak érdekében, hogy megtartsák jó munkás aki már új állás mellett döntött és távozik. Mennyire releváns ma az ellenjavaslat? Sok vállalat nemhogy nem tartja meg alkalmazottait, hanem éppen ellenkezőleg, csökkenti a létszámát. Ennek ellenére az ellenjavaslat témája a mai napig aktuális, mert jó szakemberekre vagy vezetőkre mindig és mindenhol szükség van. Ennek megfelelően egy ellenajánlat elfogadása vagy el nem fogadása az egyik meghatározó döntés az ember karrierjében. Végül is, hogy melyik ajánlatot választja, az Öntől függ további sorsa szakemberként vagy vezetőként. A cikkből megtudhatja, mi történik most a munkaerőpiacon

• A jelölt motivációs profilja

A cikk azokat a motivációs tényezőket tárgyalja, amelyek leggyakrabban munkahelyváltásra késztetik a munkavállalókat. Adott gyakorlati tanácsokat valamint tanácsot adunk e tényezők negatív hatásának kiküszöbölésére és/vagy csökkentésére, illetve előfordulásuk kockázatának csökkentésére.

• Mit akarnak azok a TOP-ok, akiknek már mindenük megvan?

  A "Hogyan lehet motiválni valakit, akinek már mindene van?" kérdés az én szemszögemből egy epikus. Mi a különbség az igaz történet és az epikus között? Az igaz történet egy történet, amely egyszer megtörtént, az eposz pedig ennek a történetnek sokszoros megismétlése, legendák és mítoszok torzulásaival. Az a topmenedzser, akinek már mindene megvan, még soha életemben nem találkozott, ez egy eposz.

• A személyzet motiválásának leghatékonyabb módszerei

  Az alkalmazottakat középfokú teljesítményekre kell ösztönözni, anélkül, hogy megvárnák az összes munka befejezését, mivel a nagy sikereket nehéz elérni és viszonylag ritkák. Ezért kívánatos a pozitív motiváció erősítése nem túl hosszú időintervallumokon keresztül. Fontos, hogy a munkatársak magabiztossá váljanak, mert ezt megköveteli a belső önérvényesítési igény. A siker sikert hoz. Általánosságban elmondható, hogy számos szabályt meg lehet fogalmazni a megvalósításhoz hatékony motiváció dolgozók.

• A motiváció diagnosztikája

  A cikk a kutatásnak és az értékelésnek szól stratégiai fejlesztés rendszerek a vezetők és szakemberek munkaerő-tevékenységének motivációjának, valamint javadalmazásának kezelésére a Penza régió építőipari komplexumának vállalkozásainál. A munkaerő-motiváció stratégiai rendszerében a fel nem használt vezetői tartalékok meglétének lehetősége megalapozott.

• jóllakottsági küszöb.

  A menedzserekre jellemző a területi mobilitás, a munkaerőpiac változásaira való nagy érzékenység, és nem korlátozódnak egy adott földrajzi területre. Az egész térben élnek és dolgoznak Orosz Föderáció. Ugyanakkor vannak markáns helyi sajátosságok, amelyek jelentősen megkülönböztetik például a információs technológia Voronyezs város ugyanattól a szakembertől Jekatyerinburgban. A különbségek három fő paraméterre vezethetők vissza: a „telítettségi küszöb” nagyságára, a szabadidős tevékenységek formájára és az önbecsülésre.

• A munkával való elégedettség mint a hatékony szervezeti magatartás összetevője

  A modern orosz üzleti közösség előtt álló legfontosabb feladat az alkalmazottak szervezeti viselkedésének kezelésére szolgáló mechanizmusok kidolgozása. A szervezeti magatartás akkor lesz eredményes, ha hozzájárul a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez, pl. az összes alkalmazott viselkedésének fő vektora egybeesik a szervezet stratégiai céljainak elérésére irányuló mozgásával. E célok elérése azonban csak akkor lehetséges, ha ez a mozgalom fenntartható. A munkával való elégedettség (job satisfaction) ilyen stabilitást adhat az alkalmazottak viselkedésében.

• A vállalati kultúra motivációs mechanizmusa

  A vállalati menedzsment belső szegmensének hatékonyságának növelésének talán kulcsfontosságú feltétele továbbra is a megfelelő módszerek kiválasztása a személyzet aktiválására a hierarchia minden szintjén: a hétköznapi előadótól a felső vezetőig.

  Miért van a költségvetés- és létszámcsökkentés légkörében egyes alkalmazottak hangosan felháborodva, míg mások csendben? Ez azt jelenti, hogy az előbbi rosszabbul kezdett működni? Mennyire demotiváltak a „csendesek”, akik teljesen magukba zárkóznak? Ez a cikk röviden ismerteti W. Marston DISC-jét, amely egy kevéssé ismert, de nagyon hatékony a személyiségkülönbségek üzleti modelljére, elmagyarázza, miért reagálnak és viselkednek különbözőképpen a különböző emberek egy krízishelyzetben, valamint ajánlásokat ad a különböző személyiségtípusok képviselőinek egyéni motivációjára.

• Neked nem pont ugyanilyen van, csak szárnyak nélkül?

  Az álláshirdetésekben gyakran olvasható a következő szöveg: "Szociális képesség, kezdeményezőkészség, fegyelem és kreatív gondolkodás a szükséges feltételeket Természetesen mindannyian „mindent és sokat” akarunk, nem feltételezve, hogy egyes követelmények összeegyeztethetetlenek lehetnek.

  Miért szükséges a vállalat stratégiai céljaira koncentrálni a munkavállalói ösztönző programok kidolgozásakor?
  Hogyan lehet a motivációs rendszert minél átláthatóbbá tenni?

• Hogyan motiváljuk a személyzetet válsághelyzetben

  A válsághelyzet nemcsak pénzügyi problémákkal és piaci pozícióinak elvesztésével fenyegeti a céget, hanem a szakképzett munkaerő elvesztésével is, amely nélkül nem lehet túljutni a válságon. A kulcsfontosságú munkatársak megtartása a vezetés egyik fő feladata a válsághelyzetben, ez a cél a munkatársak kellő időben történő tájékoztatásával és megfelelő motivációs rendszer bevezetésével érhető el. Beszéljünk erről részletesebben.

Figyelem! Teljesítménymutatókkal (KPI) és átfogó adatelemzéssel való munkához Új termék"Üzleti elemzés és KPI"

Fejlesztőink új terméke a mutatók figyelésére - egy program

A program lehetővé teszi a különböző adatbázisokból, e-mailekből származó információk összevonását. levelezés, internetes mérőszámok és elemzések egyetlen központban.

A konszolidált adatok alapján lehetőség nyílik KPI mutatók felépítésére, határaik nyomon követésére, a vezérlési objektumok hatékonyságának értékelésére és egyéb lehetőségekre.

Az EDMS "Céges dokumentumkezelés" felhasználóinak 35% kedvezmény jár

A kulcsfontosságú teljesítménymutatók vagy kulcsfontosságú teljesítménymutatók egy olyan értékelési rendszer, amely meghatározza a vállalkozás működési és stratégiai céljainak elérését. A KPI segít a vállalatnak felmérni jelenlegi állapotát és javítani saját fejlesztési stratégiájának hatékonyságát.

Nagyon gyakran a technika KPI a vállalkozás alkalmazottai tevékenységének és tevékenységének értékelésére és ellenőrzésére szolgál. Oroszországban és a FÁK-országokban gyakran használják a "Key Performance Indicators" kifejezést az angol "Key Performance Indicator" (KPI) kifejezés fordításaként. Ez a fordítás azonban nem tekinthető elég pontosnak.

Ha a "kulcs" szó kulcsként (a cél eléréséhez nélkülözhetetlen) és az "indikátor" szó mint mutató (indikátor) fordítása kellően pontosnak tekinthető, akkor a "teljesítmény" szó fordítása nehézségekbe ütközik. . Alapján ISO szabvány 9000:2008 a „teljesítmény” szó két fogalomra osztható, a hatékonyságra és az eredményességre. A szabvány szerint a teljesítmény a tervezett eredmények elérésének mértékét és az eredményekre való összpontosítás képességét jelenti. A hatékonyság a szabvány szerint az eredmény és az eléréséhez szükséges költségek (pénzbeli, mennyiségi, időbeli és egyéb) arányát jelenti. Figyelembe véve azt a tényt, hogy a teljesítmény egyesíti a hatékonyságot és a hatékonyságot, pontosabb a KPI-t „Kulcsteljesítménymutatóknak” fordítani, mivel az eredmény magában foglalja a megszerzésének költségeit is.

A KPI kiváló eszköz annak mérésére, hogy bizonyos célok milyen mértékben valósulnak meg. A vállalkozás tényleges tevékenysége során csak azokat a mutatókat kell használni, amelyek a vállalkozás céljaihoz kapcsolódnak.

Ma a vállalati célmenedzsment vagy a vállalati célok általi menedzsment az egyik alap modern fogalmak Vállalati menedzsment. Ez a koncepció lehetővé teszi a tevékenységek eredményeinek előrejelzését és azok elérésének módját.

A célok szerinti menedzsment koncepciója Peter Drucker munkásságával kezdődött a XX. században. Munkái szerint a vezetőknek kerülniük kell a napi rutinfeladatok megoldását, ehelyett a vállalkozás (osztály) számára kitűzött célok elérésére kell koncentrálniuk. Ma a KPI rendszer magában foglalja ezt a koncepciót, kiegészítve más modern technikákkal és automatizált szoftvereszközökkel.

Különböző becslések szerint ma a vállalkozásoknak jelentős problémái vannak a megfelelő célok kitűzésével és az eredmények értékelési rendszerével. Az egyesült államokbeli cégvezetők körében végzett felmérések alapján kiderült, hogy a vezetők több mint 60%-a elégedetlen a vállalkozás eredményeit értékelő rendszerrel. Oroszországban az elégedetlenség még nagyobb - több mint 80%.

A KPI és a vállalkozás dolgozóinak motivációs rendszere nagyon szorosan összefüggő dolgok, a KPI segítségével rendkívül hatékony rendszert készíthet és valósíthat meg a vállalkozás személyzetének ösztönzésére.

Számos kulcsfontosságú mutató létezik. A mutatók készlete az alkalmazási területtől függ, gyakran használják a vállalatvezetők munkájának értékelésére.

A vállalkozás főbb mutatói a következő típusokra oszthatók:

• Lemaradó KPI-k - a vállalkozás eredményeit mutatják az időszak vége után
• Vezető KPI-k - lehetővé teszik a helyzet gyors kezelését egy adott időszakon belül, hogy elérjék a kívánt eredményeket a lejárat után

A pénzügyi teljesítményt általában a lemaradó KPI-k határozzák meg. Habár pénzügyi mutatók a vállalkozás tulajdonosai arra használják, hogy felmérjék a vállalkozás pénzáramlás-termelő képességét, a pénzügyi mutatók lemaradásuk miatt nem mutatják az osztályok és a vállalkozás egészének jelenlegi hatékonyságát.

A vezető (operatív) KPI-k a vállalkozás jelenlegi tevékenységeiről árulkodnak. Ezek a mutatók gyakran közvetett információkat nyújthatnak a tervezettről pénzáramlások. Ezenkívül megfelelő konfiguráció esetén értékelik a vállalat üzleti folyamatainak minőségét, a termékek minőségét és az ügyfelek elégedettségét.

A rendszer része a vállalati KPI-k készlete kiegyensúlyozott eredményjelző, amely az indikátorok és a célok közötti ok-okozati összefüggéseket határozza meg. Az ilyen kapcsolatok lehetővé teszik egyes folyamatok eredményeinek másokra gyakorolt ​​kölcsönös hatásának mintáit és tényezőit.

KPI rendszerfejlesztés

A kulcsmutatók rendszerének kidolgozásakor több szakaszt lehet megkülönböztetni:

• Projekt előtti munka. Az ilyen munka általában egy projektcsapat létrehozását és egy projekt előtti felmérést foglal magában. Ebben a szakaszban az is fontos, hogy megszerezzük a kötetkezelők jóváhagyását és támogatását.
• KPI módszertan fejlesztése. Ebben a szakaszban az org. vállalkozási struktúra, módszertan és mutatókészlet kidolgozása, KPI-n alapuló irányítási mechanizmusok kialakítása, dokumentációs csomag elkészítése.
• Kiképzés szoftver a KPI-k kezelésére. Technikai feladat fejlesztés alatt áll a szoftver módosítására. Közvetlen rendszerprogramozás, felhasználói betanítás és kísérleti művelet rendszerek. Példa egy programra, amely a KPI "1C"-en alapul
• A projekt befejezése. A végső szakasz a KPI rendszer (és módszertan és szoftver) kereskedelmi üzembe helyezése folyamatban van.

• Magyarázza el a személyzetnek a KPI-k használatának előnyeit
• Stratégiai mutatók meghatározása a vállalat egészére vonatkozóan
• Az indikátorok működési nyomon követésének mechanizmusainak kidolgozása
• A KPI-készlet további folyamatos fejlesztésének szükségessége a szervezet fejlődésének támogatása érdekében.

A KPI megvalósításának szabályai és alapelvei

Különféle értékelések születtek a kulcsfontosságú teljesítménymutatók számának szükségességéről és elegendőségéről. Norton és Coplan egyszer azt javasolta, hogy legfeljebb 20 KPI-t használjanak.
Fraser és Hope legfeljebb 10 használatát javasolja.

A jelenlegi legsikeresebb gyakorlat a 10/80/10 szabály alkalmazása.

Ez a szabály azt jelenti, hogy egy vállalkozásnak körülbelül 10 fő teljesítménymutatót, körülbelül 80 működési (például termelési) tevékenységhez kapcsolódó mutatót és körülbelül 10 fő teljesítménymutatót kell használnia.

nagyon fontos benne a KPI megvalósítása a kezelhetőség és ellenőrizhetőség elve. Ez az elv kimondja, hogy a mutató eredményéért felelős osztálynak vagy személynek minden erőforrást biztosítani kell annak kezelésére, és az eredménynek mérhetőnek és ellenőrizhetőnek kell lennie (az általuk is).

A KPI-rendszer felépítésének más alapelvei is vannak:

• A partnerség elve - a hatékonyság sikeres növelése érdekében partnerséget kell keresni a vállalat valamennyi érdekelt alanya között. A partnerségeknek a rendszer felépítésével kell kezdődniük, és a rendszer előrehaladtával folytatódniuk kell.
• Az erőfeszítések fő területekre történő áthelyezésének elve - a hatékonyság növelése a vállalkozás egyes alkalmazottai jogkörének jelentős bővítését igényelheti. Ezek gyakran a frontvonalon dolgozó alkalmazottak. Előfordulhat, hogy fejleszteniük kell készségeiket, képzéseket kell tartaniuk, és be kell vonniuk őket a tevékenységükhöz kapcsolódó KPI-k kidolgozásába. A különböző részlegek és alkalmazottak közötti kommunikáció javítására is szükség van.
• Az integrált teljesítményértékelés, jelentéstétel és teljesítményjavítás elve. Létrehozva a vállalkozásban felelősségteljes és konkrét döntésekre kell ösztönöznie az alkalmazottakat. Szükséges továbbá, hogy a munkavállalók minden olyan jelentést megkapjanak, amelyre a munkájuk során szükségük van.
• Az operatív indikátorok stratégiával való összehangolásának elve. Minden mutatónak a vállalkozás kitűzött céljainak elérésére kell irányulnia. Folyamatosan elemezni és optimalizálni kell a kulcsmutatókat. A vállalkozás munkájában nem lehetnek olyan mutatók, amelyek nincsenek összhangban stratégiai célok vállalkozások.

Ezen elvek alkalmazása lehetővé teszi egy hatékony vállalatirányítási mechanizmus felépítését.

A jegyzet megírásához  a következőkre volt szükség:

• 68338 kilométer az utazás.
• 72 munkaóra postai levelezésre.
• 423 munkaóra kísérletekre 30 fős csapattal.
• Konferenciákon 88 óra jelentések, előadások elkészítésére.
• 17 csésze kávé egy beszélgetéshez bölcs emberekkel egy afterpartyon.
• Körülbelül 25 óra a szöveg beírása és a benne lévő hibák javítása :).
• Egy halálra kínzott szövegíró, aki kénytelen volt elemezni a piszkozataimat, hangfelvételeimet, és általában neki köszönhetem.

Rengeteg pénz és idő. Talán a legköltségesebb (idegek, idő és pénz szempontjából) a saját csapatomon végzett kísérlet volt, amire nagyon kínosnak tartom az emlékezést. De erről lentebb bővebben.

Előbb-utóbb valószínűleg minden rendező vágyik arra, hogy tisztességesen fizessen. Az elvégzett munkáért. És most sokan próbálnak KPI-ket (Key Performance Indicators) bevezetni. Ez így működik: Ön, mint cégtulajdonos konkrét célokat rendel az alkalmazottakhoz. Munka közben elérik vagy nem érik el céljaikat. Azok, akik elérték - zsemlét (készpénz bónuszt) adnak ki.

Ennek a megközelítésnek a lényege a tisztességes fizetés. Mennyit kerestél - annyit kaptál. Ez őszinte, logikus, csodálatos!

Nos, ennek van értelme:

• Az eladóknak hozzá kell rendelniük a forgalom egy százalékát. A farkasok bizonyára éhesek. (Igen, van egy alternatív vélemény, miszerint egy ilyen megközelítés alkalmazása azt jelenti, hogy "kivetni plusz adót magadra". De ami engem illet, itt minden igazságos :-)).
• Irodai plankton - állítsa be a fizetést. A stabilitás számukra nagyon fontos létfeltétel.

De kreatív egységekkel (tervezők, programozók) - minden sokkal bonyolultabb.

A közelmúltban felmérést végeztünk az ország vezető digitális ügynökségeinek és webstúdióinak vezetői körében „hogyan használod a KPI-t a kreatív egységek munkájához” témában, ennek eredményeként a következő képet kaptuk:

Egyes vállalatok (15%) KPI-ket használnak a programozók és tervezők teljesítményének értékelésére.

A cégek körülbelül 25%-a alkalmazza a KPI-ket Ebben a pillanatban/ ellenállásba ütközik a vállalaton belül, vagy egyszerűsített séma szerint dolgozik.

A cégek hozzávetőleg 30%-a a vezetők szubjektív megítélése alapján fizeti az alkalmazottakat. Illetve 30% elismeri ;-)
A maradék 30% nem vall.

A legérdekesebb az, hogy sokan próbálkoztak már vagy most próbálkoznak KPI-k bevezetésével. És nem túl sikeres. Ez nem jelenti azt, hogy „a KPI rossz”. A rosszul elkészített ételeket lehetetlen megenni. Lehet, hogy nem tudjuk, hogyan kell elkészíteni ezt a KPI-t?

A statisztikák azonban azt mutatják, hogy a túlnyomó többségnek nehézségei vannak a végrehajtással. És felmerül a gyanú, hogy ugyanaz a probléma mindenkinél közös. Próbáljuk meg kitalálni.

Az első dolog, amellyel szembe kell néznie a KPI bevezetésekor, a csapat ellenállása

Felmerül a kérdés: Mi foglalkoztatja leginkább a fejlesztőket a KPI-k implementálásakor?

A kollégák körében végzett számos kísérlet és felmérés után 6 fő okot azonosítottunk:

1. Félelem az újdonságtól. Mindenki teljesen fél az innovációtól, azt gondolva, hogy rosszabb lesz (kevesebb pénz, több munka stb.).
2. Átláthatatlan séma. Több paraméterű kompenzációs rendszer használatával növeljük annak kockázatát, hogy a munkavállalók nem fogják megérteni. Az emberek frusztráltak és demotiváltak, ha nem értik pontosan, hogyan érhetik el a legjobb eredményeket, vagy miért kapnak hirtelen kevesebb pénzt.
3. – Miért ennyi? Igen, ez is előfordul. Ha a rendszert úgy építik fel, hogy az e hónap eredménye csak két-három múlva jelenik meg. „Ebben a hónapban rosszabbul dolgoztam, de többet kaptam. Szóval múltkor nem értettem. A vezetőség idióta, semmit sem értenek a munkámból!”
4. A munkavállaló pulzusszáma. Szinte lehetetlen bejutni az ember önérzetébe, és „tisztességes” bónuszt adni neki.
5. Nem teljes függőség teljesítési kritériumokat a dolgozótól. Például nem teljesen a tervezőn múlik, hogy az általa megrajzolt tervet eladják-e, vagy 50 szerkesztést kell végezni.
6. Jelentések. Nem ismerek senkit, aki szeret riportokat írni, letenni a ráfordított időt, „pontos dátumokat” ígérni.

Ha figyelmesen átnézi ezt a listát, azt fogja tapasztalni, hogy a legtöbb állítás a választáshoz, a mérlegeléshez, az átláthatósághoz és a kritériumok megfelelőségéhez kapcsolódik.

RENDBEN. Tehát csak jó kritériumokat kell kitalálnia!

Hát azok, akik mindenkit megértenek, akik nem szárnyalnak senkit, akiket könnyű lesz elmagyarázni akár egy interjún is. És úgy, hogy minden őszinte volt, és egyre többet akartam dolgozni.

Általában próbáljuk megtalálni Jó kritériumok. (Mellesleg "Jó" - kinek?). Három kulcsfontosságú érintettünk van: a stúdiótulajdonos, a megrendelő és a fejlesztők.

Mi lehet jó kritérium az ügyfél szemszögéből? Általában minden a pénzen múlik (jó, vagy néhány tényleges eredmény):

• ROI - Nagyjából ez a "pénzügyi injekciók megtérülése". A közgazdászok által levezetett mutató nem teljesen alkalmazható a fejlesztőkre: elvégre munkájuk megtérülését nem tudják ellenőrizni, és azt útközben pénzben mérni. Vagyis közvetlenül nem befolyásolhatják a mutatót.
• A funkció alacsony költsége. Az ügyfél számára előnyös az alacsony költségű szolgáltatás. És a fejlesztő számára ez egy mintatörés („Hogy van: értem több pénz mert olcsón dolgozom?").
• Az elégedettség mértéke. Nem tudom, hogyan kell kiszámolni, de tekintettel arra, hogy az emberek boldogságra vagy legalább kevesebb gőzre vágynak (Dmitry Satin), akkor akár ezt a képletet is fel tudjuk ajánlani:

A valóság azonban most olyan, hogy eljön, és felajánlja például egy tervezőnek, hogy fizetése függ a megrendelő mulandó „elégedettségétől”, az garantáltan tervező nélkül marad. Nagyon komoly válság kell ahhoz, hogy ez a téma beinduljon. Vagy sok jó extra tervező.

• Kiadás dátuma. Minden logikusnak tűnik: időben átadjuk a projektet - sok pénzt kapunk, határidő előtt adjuk át - még több pénzt kapunk. A mutató megfelelő, de van egy már azonosított problémája: nem minden múlik a fejlesztőn. A határidők leggyakrabban ügyfélkezelési oldalról adódnak. (Ezért a tisztességes: „Miért veszítsek a fizetésemben, bár ez a menedzser nem verte ki a tartalmat az ügyfélből?”).

RENDBEN. Ezek a kritériumok, amelyek jók az ügyfél számára, nyilvánvalóan nem lesznek jók a fejlesztő számára. (Nincsenek illúzióim, most nyugodtan kitalálhattok még 200 db különböző üzleti szempontból jelentős kritériumot. Írjátok meg és beszéljétek meg kommentben :))

De lehet mérni a TELJESÍTMÉNYT! Ez olyan egyszerű!

Vagy nem? Hogyan kell mérni? Ha lefestettem a kerítést, akkor minden nyilvánvaló. De van egy fogás. Iparunkban sok gondolkodó, kreatív, tehetséges ember dolgozik, és senki sem festi a kerítéseket. Nézzük a programozók példáját. Tehát milyen jó teljesítménymérők jutnak eszébe?

• KSLOC. Tudod mi ez? És mi az a hindu kód – tudod? Megvalósítani – megtudni. A KSLOC a kód több ezer sorának száma. Ha ezt a mutatót a fizetéshez köti, akkor várjon több ezer sort a copy-paste-ra. Egy barátom valahol Bangalore-ban kapott egy kész rendelést - egy php-szkriptet, mindössze tíz dollárért, de akár 20 MB-ért. És dolgozott!
• Valami szar mennyisége óránként (WTF/h). A naponta rajzolt oldalak száma, az óránként megvalósított funkciók száma stb. Úgy tűnik, ez egy normális mérőszám – valamit valóban ki lehet számítani és felhasználni a finomságok kiosztására. Felmerül azonban az előző ponthoz hasonló probléma: a minőség csökkenése a mennyiség rovására, a technológiai adósság növekedése. Motiváció, érdeklődés, elégedettség – minden rohamosan esik. Ennek eredményeként a forgalom és az alacsony képzettség.
• A hibák száma. Minél kevesebb a hiba, annál többet fizetünk. Minden logikus, nem? Nem igazán. Van egy bugtracker a stúdiójában? Ha igen, felejtsd el. A tesztelői nagyon hamar megállapodnak a programozóival, hogy hány hibát írjanak és mennyit ne, hogy ez ne legyen mindkét fél rovására.
• Feldolgozás."Ha későn maradsz a munkahelyeden, nem dolgozol jól." Ez is logikus? Küzdünk a túlterheltség ellen, például 18:00 után kapcsoljuk le az áramot. Itt azonban emlékezni kell arra, hogy a fejlesztő pszichológiája alapvetően különbözik az irodai plankton pszichológiájától: ha estig ül, akkor érdekli (és ezt bátorítani kell).

Az emberek elsősorban azért dolgoznak a szakterületünkön, mert érdekli őket.

Ne avatkozz be a hülye vállalati szabályokba.

• fókusz faktor. Ez a mérőszám a kedvenc Scrumomtól érkezett hozzánk. Megmutatja, hogy ideális esetben mennyit kellett volna a feladatnak, és mennyi lett a vége. A csapat „koncentrációja” a projektre. Lehet e kritérium alapján pénzt fizetni? Igen, de ha a vezetői nem „technikusok”, akkor a programozók szándékosan túlbecsülik az időbecsléseket, minimalizálva saját kockázataikat. Ennek a megközelítésnek az a következménye, hogy elhúzódnak a határidők, a vásárló felháborodik (vagy nem vásárol Öntől). Igen, és minden találkozó 10 perc alatt veszekedésekké és vitákká fajul.
• Sebesség. A Scrumtól is. A hírhedt "előadás". Ez itt inkább nem nyilvánvaló, a bölcsészek kihagyhatják a bekezdést.

Lehetővé teszi annak előrejelzését, hogy a csapat hány feladatot tud majd szerezni a következő szakaszban, attól függően, hogy hányat teljesített az előző szakaszban. A problémák ugyanazok, mint a fókusztényező, plusz még egy hozzáadódik. Gyakran egy menedzser (különösen egy tapasztalatlan), aki érzékeli, hogy a csapat teljesítménye "mérhető", elkezdi ezt az eszközt "másik irányban" használni. De a sebesség nem lehet pontos kritérium, mert megmutatja, hogy mennyi ideig tarthat ugyanaz a feladat, ugyanaz a csapat ugyanazon feltételek mellett. A feladat elvégzése után azonban már megváltozott a csapat: tapasztalatot szerzett arról, hogyan kell megoldani ezt a konkrét feladatot. És a mérőszám megint nem fog működni.

• ciklusidő. Milyen gyorsan telik el az idő attól a pillanattól kezdve, hogy felmerült az ötlet egy funkció megvalósítására a projektben, egészen addig a pillanatig, amikor az elkészült.

Én személy szerint nagyon szeretem ezt a mérőszámot. Az egyik legfontosabb, amelyet mérni és optimalizálni kell. De a fejlesztők közvetlenül nem befolyásolják ezt a tényezőt. Ez egy nagyon magas szintű mérőszám. Ha a ciklusidő alapján kezdesz fizetést fizetni a csapatnak, az azt jelenti, hogy vezetőként nem a csapat problémáinak megoldására és a folyamatok megértésére törekszel, hanem egyszerűen átadsz mindent a csapatnak.

Az a kísérlet, hogy egy fejlesztő fizetését magas szintű mérőszámtól tegyék függővé, a vezetői impotencia bizonyítéka

Tehát mérhető egy csapat hatékonysága? Igen, megteheti, főleg, hogy már vagy tucatnyi mutatót írtunk erre. És még egy-két tucat jut eszembe a kommentekben. Más kérdés, hogy érdemes-e mutatóktól függővé tenni a fejlesztő fizetését? Ez most kockázatos.

Elkezdek dolgozni, és végzem a munkámat – ez jó, mert profi vagyok, és ez érdekes számomra. De ha hülye mérőszámokkal elkezdenek rohadni rám, akkor optimalizálni fogom ezeket a hülye mérőszámokat. Naponta 1000 sort írok vagy 10 szar tervet rajzolok. A munka iránti érdeklődésem pedig nagyon-nagyon hamar ki fog száradni, hülyén fogok tésztát akarni. Ezt nevezik a belső motiváció külső motivációval való helyettesítésének.

Egy őrület története

Egyszer „egy jó barátom”, a stúdió vezetője fellelkesült egy nagyon méltányos bér bevezetésének ötletétől, ahol egy csomó paramétert figyelembe vesznek. Természetesen az ügyet nagy léptékben közelítették meg. Felírt egy csomó kritériumot, mint pl.

- a ledolgozott munkaórák és a ténylegesen ledolgozott munkaórák havi terve;

- negyedéves értékesítési terv;

- a gondozottak száma és fizetésük;

- az ügyfelek pozitív kommunikációjának mértéke (elégedettség);

- az ügyféltől érkező új projektekkel kapcsolatos ismételt kérések száma;

- díjak speciális versenyeken;

- negatív kommunikáció az ügyféllel;

- a QA által talált hibák száma;

- a követelések növekedése;

- az ügyfél által a projekt elindítása után talált hibák száma;

könyveket olvasni, cikkeket írni.

És még 20 darab.(Hasznos lista, vedd ;-)).

Mindezt egy rendszerbe hozták. Természetesen a rendszert ki kellett egyensúlyozni. Ezért az első néhány hónapban úgy döntöttek, hogy virtuális "csomagolókon" kalibrálják. Feltaláltak egy nagy táblát, amelyre felhúzták az alkalmazottak listáját. Különféle „csomagolóanyagok” kerültek a táblára - amint a kifizetés megérkezett, a projekt véget ért, vagy valami jó (vagy rossz) esemény történt, amely a jövőben befolyásolja a fizetést.

Szó szerint 1 órán belül az alkalmazottak arca nagyon-nagyon komor lett. Néhány nappal később kérdések kezdődtek: „miért van kevesebb cukorkacsomagolóm?” vagy „miért nem adtak nekem egy cukorkapapírt – segítettem Vasyának?”.

A hangulat kezdett nyugtalanító lenni. Egy héten belül a projektek értékelése négyszer annyi ideig tartott, mint korábban, és minden értékelés végtelen vitává fajult a fejlesztő és a projektmenedzser között. A hónap végére már kevesen akartak bajtársukon segíteni – magyarázták, hogy "elég a saját munkájuk". Végtelenül sok olyan helyzet derült ki, amelyeket nem lehetett formalizálni. Sok cukorkapapírt adtak ki szubjektív érzések alapján.

Kevesen akartak cukorkapapír nélkül dolgozni, a feszültség nőtt. A termelékenység és a motiváció – csökkent. Egy hónappal később a programot törölték. Pár hónap múlva a szorongás megszűnt.

Következtetésként:

Különböző mérőszámokat kell mérni, és gondolkodni-gondolkodni-gondolni, hogyan lehet ezeket befolyásolni. De ne adjon át magas szintű mutatókat közvetlenül a fejlesztőknek és a tervezőknek. És tovább.

„A fejlesztőnek négy összetevője van: test, szív, elme és lélek.

1. A szervezetnek pénzre és biztonságra van szüksége.
2. Szív - szeretet és elismerés.
3. Elme - fejlesztés és önfejlesztés.
4. Lélek – önmegvalósítás.

S. Archipenkov

Tiszteljen másokat, és adja meg nekik a lehetőséget, hogy azt csinálják, amit szeretnek)).

És a legutolsó. Fennáll a gyanú, hogy minden vezetőnek magának kell megértenie, hogy szervezete készen áll-e a KPI-re való átállásra. Remélem, ez a kis cikkválogatás, amelyet sikerült összegyűjtenünk, segít a helyes döntés meghozatalában.

A KPI rendszer bevezetése fontos lépés a vállalat számára az egyes alkalmazottak és a vállalat egésze hatékonyságának növelése felé.

A nyugati cégek már régóta alkalmazzák a kulcsmutatók rendszerét a munkavállalók motiválására, míg mi csak nagy szervezetek fokozatosan elkezdenek bevezetni egy hasonló megközelítést, és nem mindig helyesen.

A jól felépített KPI-rendszer lehetővé teszi a szervezet, annak összes részlegének és minden alkalmazottjának egyéni munkájának legjobb testreszabását. Megengedi:

• ismerje meg a vállalat céljait és közvetítse azokat az alkalmazottak felé;
• motiválni a csapatot a célok elérésére és a rábízott feladatok minőségi teljesítésére;
• végső soron növeli a vállalat teljesítményének növekedését.

De ne vegye a KPI-t csodaszernek. Nem elég egyszerűen „lécet állítani” minden alkalmazott számára, ehhez kötni a munkabért, és végignézni, ahogy az alkalmazottak a fejük fölé ugranak egy bónuszért. A KPI bevezetése összetett és hosszadalmas folyamat, amely sok időt és erőfeszítést igényel mind a vezetőtől, mind az alkalmazottaktól. Az egész vállalatot be kell vonni a kulcsmutatók rendszerének kidolgozásába - csak így lehet elkerülni az „újdonság elutasításának” hatását és az új munkarend legmegfelelőbb észlelését.

A KPI-k a legjobbak fokozatosan bevezetni. Figyelje alkalmazottai reakcióját - ha negatívan fogadják ezt az ötletet, jobb, ha nem rohannak, hanem először végezzenek kiterjedt tájékoztatást és képzést. Csak akkor fog jó eredményt elérni, ha a személyzet kedvez a változtatásoknak, és megérti, miért van rájuk szükség.

A kulcsmutatók meghatározása

Nagyon fontos az ilyenek fejlesztése KPI , ami korrelációba kerül a cége fő céljaival és reálisan elérhető lesz. Vagyis azokat, amelyeket a munkavállaló maga befolyásolhat. Nincs értelme olyan mutatókat beállítani, amelyeket egy személy semmilyen módon nem befolyásolhat - például az értékesítési részleg számára a webhelyről érkező hívások száma (követés céljából). aztKPI marketingesnek ill SEO szakember.

Fontolja meg, hogy az alkalmazott milyen szerepet tölt be a vállalatában, és mit szeretne, hogy jobban teljesítsen. Ez lehet egy lehetőség KPI-k. A vállalat minden alkalmazottjának saját teljesítménymutatókkal kell rendelkeznie.

Értékesítőnek ezek a következők lesznek: a kimenő hívások száma, az átlagos csekk nagysága, a megkötött üzletek, az elküldött CP-k száma.

Ügyvédi KPI– a megnyert ügyek száma, és ezáltal a cég számára megtakarított pénzeszközök száma.

Marketinges munkája a vállalkozás által elfoglalt piaci részesedés, a vonzott ügyfelek száma és a ROI alapján értékelhető.

MertSEO szakértő kulcsfontosságú mutató lehet a ROI, az oldalról érkező alkalmazások száma.

Fejlesztés KPI, nagyon fontos, hogy helyesen írják elő a számítási képleteket, magyarázzák el, és minden alkalmazottal megállapodjanak. Fontos megérteni, hogy pontosan mit és hogyan kell kiszámítani az egyes alkalmazottak bérét. Az embernek meg kell értenie, hogy mit tud befolyásolni, hogyan lehet többet keresni és javítani a vállalat helyzetén.

A kulcsmutatók rendszerének megvalósítása több szakaszban történik.

1. A KPI fejlesztése a vállalat céljaival és átfogó stratégiájával összefüggésben.

Ebben a szakaszban először meg kell határoznia a vállalat általános céljait. Ez lehet belépés a régió 10 legjobb vállalata közé, bizonyos értékesítési forgalom, kilépés a nemzetközi piacra stb. Miután meghatározta céljait, fontos (elsőbbségi) és nem prioritást élvező kategóriába kell őket besorolni. Ellenkező esetben rossz irányba terelheti az alkalmazottak erőfeszítéseit.

Vonja be az osztályvezetőket és az alkalmazottakat a célok piramisának kialakításába. Minél többen vesznek részt a folyamatban, annál jobb. Minél több információt gyűjt, és ha meghallgatja maguknak az alkalmazottak véleményét, annál valószínűbb, hogy a célok valósak és elérhetőek lesznek.

Példaként vegyük a vállalat értékesítési osztályát. Beszéljétek meg az osztályvezetővel és az alkalmazottakkal, hogy mennyire reális az eladások X százalékos növelése. Ehhez minden alkalmazottnak növelnie kell az átlagos csekket X-szel, és az ügyfelekhez intézett hívások számát. Határozzon meg konkrét számokat, amelyek nem válnak el a valóságtól - ez KPI-vé válhat az osztály alkalmazottai számára.

2. Bevezetés a folyamatba, magyarázat a dolgozóknak.

A rendszer bevezetését azzal kell kezdeni, hogy elmagyarázzuk a munkavállalóknak, hogy miért van rá szükség. Ha egyszerűen bevezeti a kulcsfontosságú mutatókat, amint azt felülről irányítjuk, akkor félreértésbe és elutasításba ütközhet a rendszer. Ha az alkalmazottak véleményét nem veszik figyelembe, és egyszerűen szembesítik őket egy ténnyel, akkor nem megy egy erős csapat létrehozása és a céljaik elérése.

A stratégia kidolgozásakor már figyelembe kell venni az alkalmazottak kívánságait. Most már csak fokozatosan kell bevezetni új rendszer munka.

Felvételkor minden új munkavállalónak meg kell ismerkednie a munkája eredményességét értékelő rendszerrel, el kell magyarázni, mi áll az egyes mutatók mögött.

3. Irányítás.

Most a következő kérdés merül fel: valahogy meg kell határozni az alkalmazottak munkájának hatékonyságát, ellenőrizni és nyilvántartást kell vezetni a fő mutatókról. Csak így lehet tisztességesen megfizetni a munkájukat. Számolnia kell és figyelembe kell vennie bizonyos kulcsfontosságú mutatókat: például az értékesítési osztály napi hívásainak számát, a termelési osztály egységeinek számát stb. Ezért át kell gondolni és be kell vezetni egy jelentési rendszert, automatizálni kell a mutatók elszámolásának folyamatát.

Ennek legegyszerűbb módja egy speciális szoftver. Az értékesítési részleg esetében a CRM, egy ügyfélszolgálati rendszer segít nyomon követni az egyes alkalmazottak hatékonyságát. Itt minden alkalmazott rögzíthet adatokat az ügyfelekről, a hívásokról, az ügyféllel folytatott beszélgetések eredményeiről és így tovább.

Ha jó informatikai részleggel rendelkezik, Excel alapú saját jelentéskészítési megoldást fejleszthet.

Választhat néhány jó nyomkövetőt a csapatmunkához - rengeteg ilyen van a piacon.

Az ideális megoldásnak:

• biztosítja az egyes alkalmazottak munkája feletti ellenőrzést;
• adatokat gyűjteni egységes formátumés hozza őket egyetlen adatbázisba;
• segít a bérszámfejtésben.

4. Hatékonyság és finomítás elemzése.

Ha mindent jól csinált, akkor minden alkalmazott nyomon tudja követni teljesítményét, valamint a köztük és a bérek közötti kapcsolatot.

Elemezze a beosztottak hatékonyságát. A kulcsfontosságú mutatók értékelésére szolgáló helyesen bevezetett rendszer lehetővé teszi, hogy ne csak a hónap vagy negyedév végén összegezze az eredményeket, hanem még a munkavégzés folyamatában is láthatja a következetlenségeket. Vezetőként az Ön feladata az ilyen problémák időben történő felismerése és megszüntetése.

Ha egy alkalmazott gyenge eredményeket mutat, ez nem ok arra, hogy elbocsátsák vagy megfosszák a bónusztól. Fontolja meg a továbbképzés, képzés lehetőségét, a vállalati munkarendszer további magyarázatát.

Ezenkívül rendszeresen felül kell vizsgálnia az egyes alkalmazottak főbb mutatóit. Ezt minden hónapban megteheti a bérszámításkor. Némelyikük irrelevánssá válhat, néhány fogyhat, vagy a mennyiségi mutatókat felül kell vizsgálni. Ezt a feladatot a humánerőforrás osztály egyik tagjához rendelheti.

Mindenképpen engedjük Visszacsatolás. A munkavállalónak meg kell értenie, hogy mely intézkedések vezetnek pozitív eredményhez, és melyek nem. Talán lehetséges lesz egy fejlesztési rendszer kidolgozása minden egyes alkalmazott számára.

Hogy pontosan mi fog kiderülni idővel - látni fogja, ki készen áll már az előléptetésre, és ki egyáltalán nem tartozik a cégéhez.

Bérszámfejtés KPI alapján

A KPI rendszer bevezetése szükségszerűen érinti a bérszámfejtési eljárást. Általában a következő sémát alkalmazzák: a béreket fizetésre és prémiumokra osztják. A munkavállaló minden esetben fizetést kap, függetlenül attól, hogy elérte-e a legfontosabb mutatókat vagy sem. De a bónusz, bónusz rész pénzösszege közvetlenül függ a munkavállaló erőfeszítéseitől, attól, hogy hány mutatót ért el vagy nem ért el.

Gyakori hibák a KPI-k megadásakor és a bérszámfejtés megváltoztatásakor:

• a KPI bevezetésével a fizetés csökken. Ha egy alkalmazott 15 000 rubelt kapott, és a kulcsmutatók rendszerének bevezetése után a fizetése 10 000-re esett, a többit pedig még meg kell keresni, ez gyengén motiválja az embert nemcsak a munkára, hanem a cégben maradásra is. általában. Ezért a KPI-rendszer bevezetése előtt át kell gondolnia a költségvetést - további forrásokkal kell rendelkeznie az alkalmazotti bónuszokhoz;
• jelentéktelen összegű bónusz, vagy fordítva, túl kicsi fizetés. Az első esetben a munkavállalónak van egy kis anyagi motivációja a jó munkavégzésre, a második esetben is, hiszen ha nem teljesülnek a mutatók, akkor az embernek semmije marad. És ez elriasztja az új potenciális alkalmazottakat attól, hogy a cégénél dolgozzanak. Az ideális arány 75% fizetés és 25% bónusz.

A képlet segítségével számíthatja ki:

És mindig tartsa be az ígéreteit. Ha valaki bónuszt szerzett, akkor is meg kell kapnia.

A KPI-rendszer bevezetése hosszú és fáradságos folyamat. Nemcsak időt igényel, hanem erőforrásokat is - erkölcsi, anyagi. De hamarosan, egy bizonyos alkalmazkodási időszak után látni fogja cége minőségi és mennyiségi növekedését. Azonnal kiderül, hogy mely dolgozók a ballasztok, a munkájukat jól végzőket pedig érdemeik szerint jutalmazzák. És ami a legfontosabb, mindenki megérti közös cél vállalatot, és hozzájáruljon annak eredményéhez.