A stratégiai menedzsment megjelenését olyan objektív okok okozzák, amelyek az üzleti feltételek bizonytalanságának és kiszámíthatatlanságának növekedésével, valamint a külső környezet összetettségével kapcsolatosak. A szervezet fennmaradásának és fejlődésének igénye a gyorsan változó társadalmi-kulturális és gazdasági körülmények között megkövetelte a rendszerek és irányítási módszerek fejlesztését, módosítását.
A piacgazdasággal rendelkező országokban az irányítási rendszerek üzleti környezettől függő módosulásának elemzése után a terület legnagyobb szakembere stratégiai vezetés I. Ansoff a környezeti instabilitás három fő jellemzőjét azonosította, amelyek befolyásolják ezeket a változásokat: az események ismertségének fokát, a változás ütemét és a jövő kiszámíthatóságát. A külső környezet instabilitásának minden szintje megfelel a szervezetirányítási rendszerek fejlődésének saját szakaszának. Az 1. táblázat a szervezetirányítási rendszerek és módszerek fejlesztésének főbb szakaszait mutatja be.
Asztal 1
A rendszerek és irányítási módszerek fejlődésének szakaszai
|
Lehetőségek |
Irányító rendszerek |
|||
|
Ellenőrzés alapján |
Extrapoláció alapján |
A változásra való felkészülés alapján |
Rugalmas vészhelyzeti megoldásokon alapul |
|
|
Szervezetirányítási módszerek |
Pénzügyi tervezés (költségvetés) |
Hosszú távú tervezés |
Stratégiai tervezés |
Stratégiai vezetés |
|
Fejlesztési időszak |
1950-es évek vége |
1980-as évek eleje |
||
|
Az irányítási módszerek céljai |
Költségvetés végrehajtása és gyártási programok |
A jövő előrejelzése |
stratégiai gondolkodásmód |
Változások kihasználása lehetőségek teremtésére |
|
Menedzsment feladatok |
Költséggazdálkodás |
A múltbeli trendek és minták extrapolációja |
Változások előrejelzése környezet |
Időben reagál a külső változásokra |
|
Az események megszokottsága |
Szokásos |
A tapasztalaton belül |
váratlan |
vadonatúj |
|
A jövő kiszámíthatósága |
a múlt ismétlése |
Extrapolációval megjósolható |
részben kiszámítható |
kiszámíthatatlan |
|
A változás üteme |
Lassabb, mint a szervezet reakciója |
Összehasonlítható a szervezeti reakcióval |
Gyorsabb, mint a szervezet válasza |
|
|
Ciklikus |
valós idő |
|||
|
Irányítási rendszer hatékonysága | ||||
|
A külső környezet jellemzői | ||||
1. Irányításon alapuló gazdálkodás (költségvetés). A költségvetési és pénzügyi módszerek sajátossága rövid távú jellegük és belső orientációjuk. Ezzel a megközelítéssel a szervezetet zárt rendszernek tekintjük, céljait és célkitűzéseit adottnak tekintjük, és a tevékenység többi körülményéhez hasonlóan hosszú ideig meglehetősen stabilak maradnak A vizsgált irányítási rendszer teljesítmény-ellenőrzésen alapul, amely magában foglalja: munkaerő-gazdálkodás (normák és szabványok munkafolyamatok), pénzügyi ellenőrzés, aktuális költségvetés, profittervezés, célok szerinti menedzsment, projekttervezés. Mivel a normák és szabványok múltbeli tapasztalatokon alapulnak, az ellenőrzési tevékenységek inkább a múlthoz kapcsolódnak, mint a cég jövőjéhez.
Az irányítási rendszerek fejlesztésének első szakasza a pénzügyi tervek elkészítéséhez ("költségvetés" - költségvetés elkészítése), amelyek csak a kiadási tételek éves pénzügyi becslésére korlátozódtak különféle célokra valamint a termelési és gazdasági tevékenységek aktuális tervezése. A költségvetések a következők voltak:
1) az egyes főbb termelési és gazdasági funkciókhoz (K+F, marketing, termelés, tőkeépítés stb.);
2) a vállalaton belüli egyes szerkezeti egységekre (fiókok, gyárak stb.).
Fő feladatuk a költségek kezelése volt. A hasonló tervek és azok módosításai ma is a források elosztásának, valamint az aktuális pénzügyi, termelési és gazdasági tevékenységek vállalaton belüli ellenőrzésének fő eszközei.
2. Extrapoláció alapú menedzsment (hosszú távú tervezés)úgy fogható fel, mint a vállalatok válasza a környezet gyorsuló ütemére, ahol a vállalat értékesítési előrejelzése a múltban kialakult trendekkel analóg módon előre jelezhető.
Ennek az irányítási rendszernek a megvalósításának fő mechanizmusa a hosszú távú tervezés , ami azt sugallja, hogy a történelmi fejlődési trendek extrapolálásával megjósolható a jövő. Az értékesítési célok alapján meghatározásra kerültek a termelési, marketing és ellátási funkcionális tervek. Ezután az összes tervet egyetlen egybe összesítették pénzügyi terv vállalatok.
Hazánkban ezt a megközelítést a „tervezés az elértből” módszerként ismerték, amikor a termelési mennyiségeket felülről határozták meg, és nem az értékesítési mennyiséget. Mint a piacgazdaságban.
3. A változás előrelátásán alapuló menedzsment (stratégiai tervezés). A menedzsmenttudomány klasszikusa, A. Fayol megjegyezte: „irányítani annyit jelent, mint előre látni, előre látni pedig majdnem cselekvést”. A válság eszkalálódásával és a nemzetközi verseny fokozódásával az extrapolációs előrejelzések egyre jobban eltértek az valós számok. Olyan körülmények között magas szint a külső környezet instabilitása és a kiélezett verseny miatt a jövőbeli problémák és lehetőségek formális előrejelzésének egyetlen módja a stratégiai tervezés, melynek alapelve a szervezet alkalmazkodóképességének biztosítása a környezeti változásokhoz.
A fő különbség a hosszú távú és a stratégiai tervezés között a jövő értelmezése. A stratégiai tervezésben nincs olyan feltételezés, hogy a jövőnek szükségszerűen a múlt megismétlődésének kell lennie. A tervezés kezdeti elve változik – a jövőből a jelenbe menni, és nem a múltból a jövőbe.
A stratégiai tervezési rendszerben az extrapolációt felváltotta a részletes stratégiai elemzés, amely a fejlődési kilátásokat és a szervezet céljait egymáshoz kapcsolja a stratégia kialakítása érdekében. A stratégiai elemzés során kiemelt figyelmet fordítanak a makrogazdasági fejlődési tényezőkre, a társadalmi-demográfiai tényezőkre és a legújabb technológiai fejlesztésekre.
Ez a megközelítés magában foglalja a pénzügyi és hosszú távú terveket a stratégiai tervezés rendszerében, amelyben két feladatcsoport kerül meghatározásra. Először is, rövid távú, a programok, költségvetések aktuális végrehajtására tervezve, a szervezet működési egységeit napi munkájukban orientálva. A feladatok másik csoportja a stratégiai jellegű, amely megalapozza a jövőbeni jövedelmezőséget. Az ilyen feladatok nem illeszkednek jól a jelenlegi működési rendszerbe, és külön projektmenedzsmentre épülő végrehajtási rendszert igényelnek. A stratégiai végrehajtási rendszer külön, speciális irányítási rendszert is igényel.
4. Rugalmas vészhelyzeti megoldásokon alapuló menedzsment ( stratégiai vezetés). Az elnök szerint énVM F. Carey, ez egy olyan rendszer, amely "a holnap piacára összpontosít".
A hosszú távú és stratégiai tervezésen alapuló irányítási rendszerek alkalmatlannak bizonyultak a részben előre látható, de túl gyorsan mozgó eseményekre ahhoz, hogy lehetővé tegyék a szükséges stratégiai döntések korai előkészítését és időben történő meghozatalát. Instabil helyzetekben „bármikor bármi megtörténhet”.
A gyorsan változó feladatokkal való megbirkózáshoz nem annyira a pozíció meghatározásához kapcsolódó irányítási rendszer alkalmazása szükséges (hosszú távú és stratégiai tervezés), mennyit kellő időben valós idejű reagálással gyors és váratlan változásokra a szervezet környezetében. Lényegében ez a stratégiai menedzsment. mint a stratégiai tervezés legfejlettebb szakasza, amely viszont annak lényeges alapját képezi. „A stratégiai tervezés a tervek szerinti vezetés, a stratégiai vezetés pedig az eredmények szerinti menedzsment” (I. Ansoff).
Stratégiai vezetés- ez a szervezet hosszú távú fejlődését meghatározó stratégiai vezetési döntések és konkrét cselekvések összessége, amelyek biztosítják a szervezet gyors reagálását a külső tényezők változásaira, amelyek szükségessé tehetik a célok felülvizsgálatát és általános irányának módosítását. fejlődés.
Így a stratégiai menedzsmentet a következő tényezők jellemzik:
gyors kettős reakció a külső környezet változásaira - hosszú távú és egyszerre operatív (a hosszú távú stratégiai tervekben rögzítve van, az operatív valós időben a tervezett cikluson kívül valósul meg);
a stratégiai menedzsmentben nemcsak a külső környezethez való alkalmazkodás módjait veszik figyelembe, hanem annak megváltoztatásának módjait is (a vezetési folyamatnak proaktívnak kell lennie);
A stratégiai menedzsment az összes korábbi irányítási rendszer elemeit tartalmazza.
Olvassa el még:
|
A „stratégia” fogalma az 50-es években került be a menedzsment kifejezések közé, amikor a külső környezet váratlan változásaira való reagálás problémája nagy jelentőségűvé vált. A katonai használatot követően a szótárak még mindig úgy határozták meg a stratégiát, mint "a hadviselés tudománya, a harc művészete", "a csapatok harci bevetésének tudománya és művészete", "a katonai művészet legmagasabb területe".
Úgy gondolják, hogy a XX. század 70-es évek közepéig a világgazdaságban a legkedvezőbb feltételek voltak az üzleti élethez. A legtöbb vállalkozásnak megvolt a piaci rése, és viszonylag nyugodtan dolgozott rajta. Az olyan fogalom, mint a kiélezett verseny, a vezetők gyakorlatilag ismeretlenek voltak. A külső környezet minden változása zökkenőmentesen ment végbe, és ez megkönnyítette a hozzájuk való alkalmazkodást. A vezetők fő feladata olyan folyamatok kompetens felépítése volt, mint a rövid távú tervezés, a feladatok elosztása és végrehajtásuk ellenőrzése.
A XX. század 70-es éveinek végére a globális olajválság következtében a világgazdaság helyzete is megváltozott. Új korszak kezdődött – a gyors változások korszaka. Számos, korábban évtizedekig tartó folyamat hónapok alatt kezdett végbemenni. Ennek eredményeként az üzleti tevékenység feltételei drámaian megváltoztak. Ami korábban hatalmas profit volt, az veszteség lett. Nagyvállalatok"fulladni" kezdett az új körülmények között, és senki számára ismeretlenül - piacaik vezetőjévé vált. Cégek születnek és meghalnak.
Ebben a pillanatban jelent meg egy új gazdasági tudomány, a stratégiai menedzsment. Alapítója pedig a Harvard Egyetem professzora volt Michael Porter, amely a 1980-ban könyvet adott ki A versenystratégia az iparágak és a versenytársak elemzésére szolgáló technológia. Munkájában a szerző azzal érvelt, hogy az új körülmények között történő sikeres üzletvitel érdekében a menedzsernek mindenekelőtt világos hosszú távú célokat kell kitűznie, gondosan ki kell dolgoznia egy stratégiát ezek elérésére és a gyakorlatba kell ültetnie.
A stratégiai szempontokra való fokozott figyelem – funkció menedzsment az 1970-es években, amikor a "bizonytalanság megszüntetését" kritikus sikertényezőként emlegették
A 70-es évek elején-közepének válsága azonban feltárta a kapitalizmus alatti stratégiai tervezés következetlenségét. A kapitalista társaság természeténél fogva a menedzser kénytelen a jelenlegi feladatokat előnyben részesíteni a jövő rovására. Ennek az ellentmondásnak a feloldását a vezető társadalmi helyzete is megakadályozza. Munkavállalóként a legtöbb vezető nem biztos abban, hogy sorsa tartósan ehhez a céghez kötődik, ezért fontos számukra, hogy a lehető leghamarabb a maximális profitot és ezáltal a legnagyobb javadalmazást kapják az igazgatóságtól.
Ez az ellentmondás tükröződik a gazdálkodási módszerekben és formákban, amelyek többsége szintén az aktuális problémák megoldására irányul. Szervezetileg a stratégiai tervezési szolgáltatások is elszakadtak a vállalatok jelenlegi tevékenységétől.
Ez az úgynevezett "stratégia és taktika szétválasztása" oda vezetett, hogy a hosszú távú fejlesztési tervek és a rövid távú célok konfliktusa esetén mindig az aktuális igények érvényesültek. Ezért az 1980-as évek fordulóján a stratégiai irányításra való áttérés előre eldöntött dolog volt.
szó alatt "stratégia" Porter részletes írásos, hosszú távú fejlesztési tervet értett kereskedelmi vállalkozás, amit 5, 10 vagy 15 évre kell fejleszteni, de lehet hosszabb ideig is.
Így Porter szerint a "stratégiai menedzsment" kifejezés szó szerint azt jelenti, hogy "a vezető gyakorlati tevékenysége a stratégia kidolgozásában és az arra épülő vállalkozás irányításában".
Így összefoglalhatjuk a stratégiai menedzsment kialakulásának előfeltételeit:
A katonai szférában ősidők óta ismert a fejlesztési stratégia, mint az irányítás egyik eleme, az üzletvezetés (egyéb társadalmi-gazdasági rendszerek, állam) területén pedig a XX. század második felében terjedt el az SU. . Ennek okai között szerepel:
1. A munka termelékenységének meredek növekedése.
2. A verseny alakulása a piacokon.
3. A fejlett országokban a társadalom magas szintű jólétének elérése (elsődleges folyamatok kielégítése), a szükségletek túlszárnyalása mellett.
Ezek a tulajdonságok jellemzőek az ún posztindusztriális korszak(információs társaságok).
Ezeknek a jellemzőknek a fejlődése a gazdaságban:
· A termékdifferenciálás (diverzitás) fokozódása.
· A szolgáltatások bruttó terméken belüli részarányának jelentős növekedése.
A verseny intenzitásának és szerkezetének bonyolításának erősítése, többek között a közlekedés, a hírközlés és a hírközlés, valamint a természetvédelmi technológia fejlődése miatt áruérték termék.
· A piacok globalizációja.
· Az innovációk fokozódó hatása a termékek (különösen a radikális) versenyképességére.
· Az állam és a társadalom figyelmének erősítése a vállalkozások tevékenységére és annak hatására.
Ezen előfeltételek hatásának a vállalkozás tevékenységére az eredménye:
1. A külső környezet instabilitása.
2. Magas változási sebesség (gyorsulás).
3. A gazdasági folyamatok nemlineáris fejlődése.
Így a stratégiai menedzsment, mint önálló kutatási és vezetési gyakorlati terület kialakulása négy szakaszon ment keresztül:
Költségvetés és ellenőrzés. Ezek vezetői funkciók már az első negyedévben aktívan fejlődött és javult. 20. század Fejlődésükhöz jelentős mértékben hozzájárult a tudományos menedzsment iskola. A költségvetés tervezésének és ellenőrzésének fő előfeltétele a szervezet belső és külső stabil környezetének elképzelése: a vállalat tevékenységének meglévő feltételei (például technológia, verseny, az erőforrások rendelkezésre állása, személyi végzettség stb.) a jövőben lényegesen nem változik.
2. Hosszú távú tervezés. Ezt a módszert az 1950-es években fejlesztették ki. Az egyes aktuális változások azonosításán alapul gazdasági mutatók az azonosított trendek (vagy trendek) jövőre való extrapolálása.
3. Stratégiai tervezés. Az üzleti gyakorlatban való széles körű alkalmazása az 1960-as évek végén és az 1970-es évek elején kezdődött. Ez a megközelítés azon alapul, hogy nemcsak a vállalat gazdasági fejlődésében, hanem a létezésének környezetében is trendeket azonosítanak.
4. Stratégiai vezetés. Önálló tudományágként az 1970-es évek közepén jelenik meg. Ez magában foglalja a világosan meghatározott célok kitűzését és azok felhasználásán alapuló megvalósítási módok kidolgozását erősségeit a környezet szervezése és kedvező lehetőségei, valamint a gyengeségek kompenzálása és a veszélyek elkerülésének módjai.
NÁL NÉL alapgondolat stratégiai vezetés azt a folyamatot képviseli, amely meghatározza a szervezet cselekvési sorrendjét a stratégia kidolgozása és végrehajtása érdekében. Tartalmazza a célok kitűzését, a stratégia kidolgozását, a definiálást szükséges erőforrásokat valamint olyan kapcsolatok fenntartása a külső környezettel, amelyek lehetővé teszik a szervezet számára, hogy elérje céljait.
A stratégiai menedzsment megjelenését a környezet jellegének változásából adódó objektív okok okozzák a vállalkozások tevékenysége szempontjából. Ez számos tényező hatásának köszönhető. Tekintsük a főbbeket. Első csoport ilyen tényezőket a piacgazdaság fejlődésének globális trendjei miatt. Ide tartoznak: az üzleti élet nemzetközivé válása és globalizációja; a tudomány és a technológia vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek felbukkanása; információs hálózatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik az információk villámgyors terjesztését és fogadását; széles körű elérhetőség modern technológiák; szerepváltás emberi Erőforrások; fokozott verseny az erőforrásokért; a környezeti változás felgyorsítása.
Második csoport A tényezők az oroszországi gazdaságirányítási rendszer azon átalakulásaiból fakadnak, amelyek a piacgazdasági modellre való áttérés folyamatában, a vállalkozások tömeges privatizációjában, szinte minden iparágban mentek végbe. Ennek eredményeként a teljes felső réteg irányítási struktúrák Az információgyűjtéssel, az egyes iparágak, iparágak fejlesztésére vonatkozó hosszú távú stratégia és irányok kidolgozásával foglalkozó cég felszámolásra került. Eltérően lehet hozzáállni a már nem létező ágazati minisztériumokhoz, tervező szervekhez, de nem tagadható, hogy ez utóbbiak, erős ágazati és tárcai intézményhálózat birtokában, szinte a teljes munkát az ígéretes irányok kidolgozásán végezték. vállalkozások fejlesztésére, ígéretes aktuális tervekké alakította át azokat, amelyek felülről hívták fel az előadók figyelmét. A vállalkozások vezetésének feladata elsősorban a felülről lesüllyesztett feladatok ellátásának megszervezésére szolgáló operatív funkciók ellátása volt.
A vállalatirányítás e felső rétegének gyors felszámolása, a privatizációval párosulva, amikor az állam megtagadta a vállalkozások túlnyomó többségének irányítását, minden olyan funkció, amelyet korábban felsőbb szervek láttak el, automatikusan átkerült az egyesületek és cégek irányításába. . Természetesen a vezetés mentalitása, minden belső szervezet a vállalkozások a legtöbb esetben nem voltak felkészülve az ilyen jellegű tevékenységre.
Az okok harmadik csoportja a stratégiai menedzsment fontossága a jelenlegi szakaszban számos olyan megjelenésével függ össze gazdasági struktúrák különféle formák ingatlan, amikor nagyszámú felkészületlen a tömeg a szakmai menedzsment tevékenységek Ez előre meghatározta a stratégiai menedzsment elméletének és gyakorlatának utóbbi általi felgyorsított asszimilációjának szükségességét.
A tényezők negyedik csoportja, amely szintén tisztán orosz jellegű, a tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet időszakában kialakult általános társadalmi-gazdasági helyzetnek köszönhető. Ezt a helyzetet, mint ismeretes, a termelés masszív visszaesése, a gazdaság fájdalmas szerkezetátalakítása, a hatalmas nemfizetések, az infláció, a növekvő munkanélküliség és más negatív tényezők jellemzik. Mindez tulajdonosi formától függetlenül rendkívül megnehezíti a gazdálkodó szervezetek tevékenységét, egyre erősödő csődhullámmal és egyéb negatív jelenségekkel jár. Ez természetesen előre meghatározza, hogy fokozott figyelmet kell fordítani a stratégiai menedzsment problémáira, aminek viszont biztosítania kell a vállalkozások túlélését extrém körülmények között. Nem véletlen, hogy számos szerző felvetette azt a tézist, hogy ilyen helyzetben elsősorban túlélési stratégiáról kell beszélni, és csak azután stratégiáról.
E tekintetben fontos kérdésnek tűnik, hogy pontosan mikor válik létfontosságúvá a stratégiára való hivatkozás. Az egyik ilyen feltétel a vállalat külső környezetében bekövetkező hirtelen változások bekövetkezése. Okozhatja a kereslet telítettsége, a vállalaton belüli vagy kívüli technológiai változások, vagy számos új versenytárs hirtelen felbukkanása.
Ilyen helyzetekben a szervezet hagyományos alapelvei és tapasztalatai nem felelnek meg az új lehetőségek kihasználásának feladatainak, és nem biztosítják a veszélyek megelőzését. Ha egy szervezetnek nincs egységes stratégiája, akkor előfordulhat, hogy a különböző részlegek heterogén, egymásnak ellentmondó és nem hatékony megoldásokat dolgoznak ki. Az értékesítési szolgálat küzdeni fog a cég termékei iránti régi kereslet felélesztéséért, termelési egységek- tőkebefektetéseket eszközölni az elavult iparágak automatizálásába, és a K+F szolgáltatásba - fejleszteni új termékek régi technológián alapul. Ez konfliktusokhoz vezet, késlelteti a cég átorientációját, ritmustalanná és nem hatékonyvá teszi. Kiderülhet, hogy az újraorientáció túl későn kezdődött ahhoz, hogy garantálja a cég túlélését.
Ilyen bonyolultságokkal szembesülve a cégnek két rendkívül nehéz problémát kell megoldania: számos alternatíva közül a megfelelő növekedési tervezést kell kiválasztania, és a csapat erőfeszítéseit a megfelelő irányba terelnie.
A nyilvánvaló előnyök mellett a stratégiai menedzsmentnek számos hátránya és felhasználási korlátja van, amelyek azt jelzik, hogy ez a fajta menedzsment, mint az összes többi, nem minden helyzetben alkalmazható minden probléma megoldására.
Először is, a stratégiai menedzsment természeténél fogva nem ad, sőt nem is tud pontos és részletes képet adni a jövőről. A stratégiai menedzsmentben kialakult szervezet jövőbeni kívánatos állapota nem a belső és külső helyzetének részletes leírása, hanem minőségi kívánság arra vonatkozóan, hogy a szervezet milyen állapotban legyen a jövőben, milyen pozíciót foglaljon el a piacon és a piacon. vállalkozás, milyen szervezeti kultúrával kell rendelkeznie, mely üzleti csoportokhoz kell csatlakozni stb. Ugyanakkor mindez együtt kell, hogy legyen az, ami meghatározza, hogy a szervezet a jövőben fennmarad-e vagy sem a versenyharcban.
Másodszor, a stratégiai menedzsment nem redukálható rutin eljárások és sémák összességére. Nincs olyan leíró elmélete, amely előírja, hogy bizonyos problémák megoldásakor vagy konkrét helyzetekben mit és hogyan kell tenni. A stratégiai menedzsment inkább bizonyos filozófia vagy üzleti ideológiaés a menedzsment. És ezt minden egyes vezető nagyrészt a maga módján érti és hajtja végre. Természetesen számos ajánlás, szabály és logikai diagram létezik a problémaelemzéshez és a stratégia kiválasztásához, valamint a stratégiai tervezés megvalósításához és a stratégia gyakorlati megvalósításához. Általában azonban stratégiai vezetés - ez az intuíció és a felső vezetés művészetének szimbiózisa, hogy a szervezetet stratégiai célok felé vezesse, az alkalmazottak magas professzionalizmusa és kreativitása, biztosítva a szervezet környezettel való kapcsolatát, a szervezet és termékei frissítését, valamint a megvalósítást az aktuális tervekről, és végül az összes dolgozó aktív bevonását a szervezet feladatainak végrehajtásába, céljai elérésének legjobb módjait keresve.
Harmadszor, hatalmas erőfeszítésekre, nagy idő- és erőforrás-befektetésekre van szükség ahhoz, hogy a szervezet megkezdje a stratégiai menedzsment folyamatát. Létre kell hozni és megvalósítani stratégiai tervezés, ami alapvetően különbözik a hosszú távú, bármilyen feltételek mellett kötelező érvényű tervek kidolgozásától. A stratégiai tervnek rugalmasnak kell lennie, reagálnia kell a szervezeten belüli és kívüli változásokra, ez pedig sok erőfeszítést és sok pénzt igényel. Olyan szolgáltatásokat is kell létrehozni, amelyek figyelik a környezetet és bevonják a szervezetet a környezetbe. Marketing, PR szolgáltatások stb. rendkívüli jelentőséggel bírnak, és jelentős többletköltségeket igényelnek.
Negyedszer, a stratégiai előrelátás hibáinak negatív következményei meredeken növekednek. Olyan környezetben, ahol teljesen új termékek születnek rövid időn belül, amikor váratlanul új lehetőségekÉvek óta fennálló lehetőségek tűnnek el a szemünk láttára, a helytelen előrelátás és ennek megfelelően a stratégiai döntési hibák megtorlása gyakran végzetessé válik a szervezet számára. Különösen tragikusak a hibás előrejelzés következményei azon szervezetek számára, amelyek vitathatatlanul működnek, vagy olyan stratégiát valósítanak meg, amely alapvetően nem korrigálható.
Ötödször, a stratégiai menedzsment megvalósítása során a fő hangsúlyt gyakran a stratégiai tervezésre helyezik. Valójában a stratégiai menedzsment legfontosabb eleme a stratégiai terv végrehajtása. Ez pedig mindenekelőtt egy olyan szervezeti kultúra kialakítását jelenti, amely lehetővé teszi a stratégia megvalósítását, a motivációs és munkaszervezési rendszereket, a szervezet bizonyos rugalmasságát stb. Ugyanakkor a stratégiai menedzsment végrehajtási folyamat aktív visszacsatoló hatással van a tervezésre, ami tovább növeli a végrehajtási szakasz jelentőségét. Ezért egy szervezet elvileg nem tud átállni a stratégiai menedzsmentre, ha van stratégiai tervezési alrendszere, még akkor sem, ha az nagyon jó, és nincsenek előfeltételei vagy lehetőségei a stratégiai végrehajtási alrendszer létrehozásának.
A vállalaton belüli irányítási rendszerek fejlődése lehetővé teszi annak megértését, hogy az egymást követő rendszerek a külső környezet növekvő instabilitásának (bizonytalanságának) felelnek meg. A század eleje óta kétféle vállalatirányítási rendszert fejlesztettek ki: a végrehajtás feletti ellenőrzésen alapuló (post factum) és a múlt extrapolációján alapuló irányítást. Eddig kétféle vezérlőrendszert fejlesztettek ki:
Az első, pozicionáláson alapuló (változás-előrejelzésen alapuló menedzsment, amikor nem várt jelenségek kezdtek fellépni, és a változás üteme felgyorsult, de nem annyira, hogy ne lehetett volna időben meghatározni az ezekre adott reakciót). Ebbe a típusba tartoznak: hosszú távú és stratégiai tervezés; választás szerint irányítani stratégiai pozíciók;
A második az időben történő reagáláshoz kapcsolódik, a környezet gyors és váratlan változásaira (rugalmas veszélyhelyzeti megoldásokon alapuló menedzsment). Ebbe a típusba tartozik: a stratégiai célok rangsorán alapuló menedzsment; vezérlés erős és gyenge jelekkel; stratégiai meglepetésekkel szemben.
A kombinációk kiválasztása különféle rendszerek egy adott vállalkozás esetében annak a környezetnek a feltételeitől függ, amelyben működik. A pozíciók meghatározására szolgáló rendszer megválasztása a feladatok újszerűségéből és összetettségéből adódik. Az időszerű reagálási rendszer kiválasztása a változás ütemétől és a feladatok kiszámíthatóságától függ. Ezen irányítási rendszerek szintézise és integrációja lehetővé teszi egy olyan stratégiai irányítási módszer kialakítását, amely a legteljesebben megfelel a külső környezet rugalmasságának és bizonytalanságának feltételeinek.
A stratégiai menedzsment megjelenését Oroszországban olyan objektív okok okozzák, amelyek a vállalkozások tevékenységének környezeti természetében bekövetkezett változásokból erednek. Ez számos tényező hatásának köszönhető. Az ilyen tényezők első csoportja a piacgazdaság fejlődésének globális trendjeiből adódik. Ide tartoznak: az üzleti élet nemzetközivé válása és globalizációja; a tudomány és a technológia vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek felbukkanása; információs hálózatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik az információk villámgyors terjesztését és fogadását; a modern technológiák széles körű elérhetősége; az emberi erőforrások szerepének változása; fokozott verseny az erőforrásokért; a környezeti változás felgyorsítása. A tényezők második csoportja az oroszországi gazdaságirányítási rendszer azon átalakulásaiból adódik, amelyek a piacgazdasági modellre való áttérés folyamatában, a vállalkozások tömeges privatizációjában zajlottak le szinte minden iparágban. Ennek eredményeként megszűnt a vezetési struktúrák teljes felsőbb rétege, amely az információgyűjtéssel, a hosszú távú stratégia és az egyes iparágak, iparágak fejlesztési irányainak kialakításával foglalkozott. A tényezők harmadik csoportja a különféle tulajdonformák nagyszámú gazdasági struktúrájának kialakulásához kapcsolódik, amikor a professzionális irányítási tevékenységre felkészületlen munkavállalók tömege került az üzleti szférába, ami előre meghatározta az utóbbiak felgyorsult asszimilációjának szükségességét. a stratégiai menedzsment elmélete és gyakorlata.
A negyedik, szintén tisztán orosz jellegű tényezőcsoport a tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet időszakában kialakult általános társadalmi-gazdasági helyzetből adódik. Ezt a helyzetet a termelés visszaesése, a gazdaság fájdalmas szerkezetátalakítása, a hatalmas nemfizetések, az infláció, a növekvő munkanélküliség és egyéb negatív jelenségek jellemzik. Mindez rendkívül megnehezíti a gazdálkodó szervezetek tevékenységét, és együtt jár a növekvő csődhullámmal, stb. Természetesen az ország gazdaságában zajló események előre meghatározzák, hogy fokozott figyelmet kell fordítani a stratégiai menedzsment problémáira, aminek pedig biztosítania kell a vállalkozások túlélését extrém körülmények között. Nem véletlen, hogy több szerző felvetette azt a tézist, hogy ilyen helyzetben elsősorban túlélési stratégiáról kell beszélni, és csak azután fejlesztési stratégiáról.
A stratégia alkalmazása létfontosságúvá válik, ha például a vállalat külső környezetében hirtelen változások következnek be. Okuk lehet: a kereslet telítettsége; jelentős technológiai változások a cégen belül vagy kívül; számos új versenytárs hirtelen felbukkanása. Ilyen helyzetekben a szervezet hagyományos alapelvei és tapasztalatai nem felelnek meg az új lehetőségek kihasználásának feladatainak, és nem adnak lehetőséget a veszélyek megelőzésére. Ha egy szervezetnek nincs egységes stratégiája, akkor előfordulhat, hogy különböző részlegei heterogén, egymásnak ellentmondó és nem hatékony megoldásokat dolgoznak ki: az értékesítési részleg küzdeni fog a cég termékei iránti korábbi kereslet felélesztéséért, a termelési részlegek tőkebefektetéseket hajtanak végre az elöregedő iparágak automatizálása, a K+F részleg pedig a régi technológián alapuló új termékeket fejleszt. Ez konfliktusokhoz vezet, lelassítja a cég átorientációját, és rendszertelenné és nem hatékonyvá teszi a munkáját. Kiderülhet, hogy az újraorientáció túl későn kezdődött ahhoz, hogy garantálja a cég túlélését.
3/17. oldal
A stratégiai menedzsment megjelenésének okai.
A stratégiai menedzsment megjelenését Oroszországban olyan objektív okok okozzák, amelyek a vállalkozások tevékenységének környezeti természetében bekövetkezett változásokból erednek. Ez számos tényező hatásának köszönhető.
Az ilyen tényezők első csoportja a piacgazdaság fejlődésének globális trendjeiből adódik. Ide tartoznak: az üzleti élet nemzetközivé válása és globalizációja; a tudomány és a technológia vívmányai által megnyílt új, váratlan üzleti lehetőségek felbukkanása; információs hálózatok kialakítása, amelyek lehetővé teszik az információk villámgyors terjesztését és fogadását; a modern technológiák széles körű elérhetősége; az emberi erőforrások szerepének változása; fokozott verseny az erőforrásokért; a környezeti változás felgyorsítása.
A tényezők második csoportja az oroszországi gazdaságirányítási rendszer azon átalakulásaiból adódik, amelyek a piacgazdasági modellre való áttérés folyamatában, a vállalkozások tömeges privatizációjában zajlottak le szinte minden iparágban. Ennek eredményeként megszűnt a vezetési struktúrák teljes felsőbb rétege, amely az információgyűjtéssel, a hosszú távú stratégia és az egyes iparágak, iparágak fejlesztési irányainak kialakításával foglalkozott.
Eltérően lehet hozzáállni a már nem létező ágazati minisztériumokhoz, tervező szervekhez, de nem tagadható, hogy az ágazati és tárcai intézményrendszer erőteljes hálózata birtokában szinte a teljes munkát elvégezték az ígéretes irányok kidolgozásán. a vállalkozások fejlesztését, ígéretes aktuális tervekké alakította át, amelyek felülről hívták fel az előadók figyelmét. A vállalkozások vezetésének feladata elsősorban a felülről lesüllyesztett feladatok ellátásának megszervezésére szolgáló operatív funkciók ellátása volt.
A vállalatirányítás legfelső rétegének gyors felszámolása, a privatizációval egybekötve, amikor az állam megtagadta a vállalkozások túlnyomó többségének irányítását, minden olyan funkció, amelyet korábban felsőbb szervek láttak el, automatikusan az egyesületek és cégek irányítása alá került. . Természetesen a vállalkozások vezetése és belső szervezete a legtöbb esetben felkészületlennek bizonyult az ilyen jellegű tevékenységekre.
A tényezők harmadik csoportja a különféle tulajdonformák nagyszámú gazdasági struktúrájának kialakulásához kapcsolódik, amikor a professzionális irányítási tevékenységre felkészületlen munkavállalók tömege került az üzleti szférába, ami előre meghatározta az utóbbiak felgyorsult asszimilációjának szükségességét. a stratégiai menedzsment elmélete és gyakorlata.
A negyedik, szintén tisztán orosz jellegű tényezőcsoport a tervgazdaságból a piacgazdaságba való átmenet időszakában kialakult általános társadalmi-gazdasági helyzetből adódik. Ezt a helyzetet a termelés visszaesése, a gazdaság fájdalmas szerkezetátalakítása, a hatalmas nemfizetések, az infláció, a növekvő munkanélküliség és egyéb negatív jelenségek jellemzik. Mindez rendkívül megnehezíti a gazdálkodó szervezetek tevékenységét, és együtt jár a növekvő csődhullámmal, stb. Természetesen az ország gazdaságában zajló események előre meghatározzák, hogy fokozott figyelmet kell fordítani a stratégiai menedzsment problémáira, aminek pedig biztosítania kell a vállalkozások túlélését extrém körülmények között. Nem véletlen, hogy több szerző felvetette azt a tézist, hogy ilyen helyzetben elsősorban túlélési stratégiáról kell beszélni, és csak azután fejlesztési stratégiáról.
A stratégia alkalmazása létfontosságúvá válik, ha például a vállalat külső környezetében hirtelen változások következnek be. Okuk lehet: a kereslet telítettsége; jelentős technológiai változások a cégen belül vagy kívül; számos új versenytárs hirtelen felbukkanása.
Ilyen helyzetekben a szervezet hagyományos alapelvei és tapasztalatai nem felelnek meg az új lehetőségek kihasználásának feladatainak, és nem adnak lehetőséget a veszélyek megelőzésére. Ha egy szervezetnek nincs egységes stratégiája, akkor előfordulhat, hogy különböző részlegei heterogén, egymásnak ellentmondó és nem hatékony megoldásokat dolgoznak ki: az értékesítési részleg küzdeni fog a cég termékei iránti korábbi kereslet felélesztéséért, a termelési részlegek tőkebefektetéseket hajtanak végre az elöregedő iparágak automatizálása, a K+F részleg pedig a régi technológián alapuló új termékeket fejleszt. Ez konfliktusokhoz vezet, lelassítja a cég átorientációját, és rendszertelenné és nem hatékonyvá teszi a munkáját. Kiderülhet, hogy az újraorientáció túl későn kezdődött ahhoz, hogy garantálja a cég túlélését.
Ilyen nehézségekkel szembesülve a cégnek két rendkívül nehéz problémát kell megoldania: számos alternatíva közül a megfelelő fejlődési irányt kell választania és a csapat erőfeszítéseit a megfelelő irányba terelni.
Meg kell azonban jegyezni, hogy a stratégiai menedzsmentnek a nyilvánvaló előnyök mellett számos hátránya és felhasználási korlátja van, amelyek azt mutatják, hogy ennek a menedzsmenttípusnak a többihez hasonlóan nincs univerzális alkalmazása semmilyen helyzetben, bármilyen probléma megoldására.
Először is, a stratégiai menedzsment természeténél fogva nem ad (és nem is tud) pontos és részletes képet adni a jövőről. A stratégiai menedzsmentben kialakított szervezet jövőbeni kívánatos állapota nem a belső és külső helyzetének részletes leírása, hanem az a kívánság, hogy a szervezet milyen állapotban legyen a jövőben, milyen pozíciót foglaljon el a piacon és az üzleti életben, mit szervezeti kultúra, amelybe üzleti csoportok lépnek be stb. Mindezek együttesen határozzák meg, hogy a szervezet fennmarad-e a jövőben a versenyharcban vagy sem.
Másodszor, a stratégiai menedzsment nem redukálható rutin eljárások és sémák összességére. Nincs olyan leíró elmélete, amely megindokolja, hogy bizonyos problémák megoldásakor vagy konkrét helyzetekben mit és hogyan kell tenni. A stratégiai menedzsment az üzlet és a menedzsment egy bizonyos filozófiája vagy ideológiája, és ezt minden menedzser nagymértékben a maga módján érti és megvalósítja.
Természetesen számos irányelv, szabály és logika létezik a problémaelemzéshez és a stratégia kiválasztásához, valamint a stratégiai tervezéshez és a stratégia megvalósításához. Általánosságban azonban a stratégiai menedzsment az intuíció és a felső vezetés művészetének szimbiózisa, hogy a szervezetet stratégiai célok felé vezesse, az alkalmazottak magas professzionalizmusa és kreativitása, biztosítva a szervezet kapcsolatát a környezettel, frissítve a szervezetet és termékeit, valamint az aktuális tervek megvalósítása és végül minden dolgozó aktív bevonása.a szervezet feladatainak végrehajtásában, a céljai elérésének legjobb módjainak felkutatásában.
Harmadszor, sok erőfeszítést, sok időt és erőforrást igényel a stratégiai menedzsment folyamatának elindítása egy szervezetben. Meg kell alkotni és megvalósítani a stratégiai tervezést, amely alapvetően különbözik a bármilyen körülmények között végrehajtandó hosszú távú tervek kidolgozásától. A stratégiai tervnek rugalmasnak kell lennie, reagálnia kell a szervezeten belüli és kívüli változásokra, ami nagy erőfeszítést és magas költségeket igényel. Szükséges továbbá a külső környezetet vizsgáló szolgáltatások létrehozása. Marketing szolgáltatások itt modern körülmények között rendkívüli jelentőséggel bírnak, és jelentős többletköltségeket igényelnek.
Negyedszer, a stratégiai előrelátás hibáinak negatív következményei meredeken növekednek. Abban a helyzetben, amikor teljesen új termékek születnek rövid időn belül, hirtelen új üzleti lehetőségek jelennek meg, és a szemünk láttára tűnnek el a hosszú évek óta létező lehetőségek. A helytelen előrelátás és ennek megfelelően a stratégiai választási hibák megtorlása gyakran végzetessé válik a szervezet számára. Különösen tragikusak a hibás előrejelzés következményei azon szervezetek számára, amelyek vitathatatlanul működnek, vagy olyan stratégiát valósítanak meg, amely alapvetően nem korrigálható.
Ötödször, a stratégiai menedzsment megvalósítása során gyakran a stratégiai tervezésre helyezik a fő hangsúlyt, míg a stratégiai menedzsment legfontosabb összetevője a stratégiai terv megvalósítása. Ez mindenekelőtt egy olyan szervezeti kultúra kialakítását jelenti, amely lehetővé teszi egy stratégia, motivációs és munkaszervezési rendszerek megvalósítását, valamint bizonyos rugalmasságot a szervezetben.
A stratégiai menedzsmentben a végrehajtási folyamat aktív visszacsatolást kap a tervezésre, ami tovább növeli a végrehajtási szakasz jelentőségét. Ezért egy szervezet elvileg nem fog tudni áttérni a stratégiai menedzsmentre, még akkor sem, ha nagyon jó stratégiai tervezési alrendszerrel rendelkezik, de a stratégiai végrehajtási alrendszer létrehozásának nincsenek előfeltételei vagy lehetőségei.
A vállalaton belüli irányítási rendszerek fejlődése lehetővé teszi annak megértését, hogy az egymást követő rendszerek a külső környezet növekvő instabilitásának (bizonytalanságának) felelnek meg. A 20. század eleje óta kétféle vállalatirányítási rendszert fejlesztettek ki: a végrehajtás (post factum) ellenőrzésén alapuló vezetést és a múlt extrapolációján alapuló irányítást. Eddig kétféle vezérlőrendszert fejlesztettek ki:
Az első a pozicionáláson alapul (a változás előrejelzésén alapuló menedzsment, amikor váratlan jelenségek kezdtek megjelenni, és a változás üteme felgyorsult, de nem annyira, hogy ne lehetne időben meghatározni a rájuk adott reakciót). Ebbe a típusba tartoznak: hosszú távú és stratégiai tervezés; menedzsment a stratégiai pozíciók kiválasztásán keresztül;
A második az időben történő reagálással, a környezet gyors és váratlan változásaira való reagálással kapcsolódik össze (rugalmas veszélyhelyzeti megoldásokon alapuló menedzsment). Ebbe a típusba tartozik: a stratégiai célok rangsorán alapuló menedzsment; vezérlés erős és gyenge jelekkel; stratégiai meglepetésekkel szemben.
A különböző rendszerek kombinációinak megválasztása egy adott vállalkozás számára a működési környezet feltételeitől függ. A pozíciók meghatározására szolgáló rendszer megválasztása a feladatok újszerűségéből és összetettségéből adódik. Az időszerű reagálási rendszer kiválasztása a változás ütemétől és a feladatok kiszámíthatóságától függ. Ezen irányítási rendszerek szintézise és integrációja lehetővé teszi egy olyan stratégiai irányítási módszer kialakítását, amely a legteljesebben megfelel a külső környezet rugalmasságának és bizonytalanságának feltételeinek.
