A menedzsment hatékonyságának számos értékelési mutatója létezik. A menedzsment hatékonyságát gyakran a termelési hatékonyság mutatóival értékelik: az értékesítési volumen szintje, a jövedelmezőség szintje, a termékminőség szintje, a munkatermelékenység szintje stb. Ugyanakkor a menedzsment hatékonysága jellemzi a menedzsment eredményességének és költségeinek arányát, amely tükrözi annak sajátosságait.
A termelésirányítás hatékonyságának meghatározásának problémája az irányítás költségeinek és az elért eredmények meghatározására redukálódik. A gazdálkodás eredményességének megítélésében kialakuló függőségek kapcsolják össze azt a termelés kezdeti és meghatározó hatékonyságával (jövedelmezőségével), vegyék figyelembe a gazdálkodási költségek szerves összefüggését az összes termelési költséggel, és végül a gazdálkodás társadalmilag szükséges szintjéről induljanak ki. magukba kerülnek.
Az ehhez a területhez kapcsolódó módszertani megközelítésekben a termelési hatékonyság egyik vagy másik mutatójának (abszolút, relatív, növekményes) használata javasolt, integrálva a termelési hatékonyságot tükröző mutatók összességéből (abszolút értékek vagy a tényleges mutatók tervezetttől való eltérése). ). A képlet nevezőjeként a kezelési költségeket (abszolút, fajlagos, csökkentett) használják. Például:
ahol E kontroll - menedzsment hatékonysága; DP - a termelés eredményének növekedése; C y - kezelési költségek.
Az ilyen mutatók gazdasági jelentése a termelési erőforrások felhasználásának (megtérülésnek) a kezelési költségek egy rubelére gyakorolt hatása. A menedzsment egységköltségének normatív szintje korlátozza.
A termelésirányítás általánosító teljesítménymutatóit az azonos típusú objektumok irányítási rendszereinek összehasonlító értékelésére használják a termelési potenciál kihasználása és az intenzív fejlesztési tényezők hatékonyságának azonosítása szempontjából. Ezek a mutatók az irányítási rendszerekben a megfelelő változások miatt bekövetkezett minőségi változásokat mutatják be
termelés, amikor az irányítási folyamatok tartalma és formája jelentősen megváltozik. Az ilyen változtatások magukban foglalhatják újak létrehozását szervezeti formák a termelés koncentrálásán és specializálódásán alapuló menedzsment, az irányítási mechanizmus alapvető változásai, az irányítási rendszerek kapcsolatainak csökkentése, komplex gépesítés menedzsment folyamatok.
A vezetői erőforrások felhasználásának hatékonysága a nettó kibocsátás növekedésének a vezetői alkalmazottak számához viszonyított arányával, a technikai kontrollok költségével és az információ mennyiségével mérhető. Az értékelés figyelembe veszi a korrelációs mutatók normatív szintjét:
A vezetői alkalmazottak számának részesedése az adott időszakra vonatkozó összes alkalmazottból;
A vezetői alkalmazottak béralapjának részesedése a teljes béralapból;
A műszaki ellenőrzések költsége összköltségeállandó termelési eszközök stb.
Figyelmet kell fordítani arra, hogy a korrelációs mutatók értékeit úgy tekinthetjük, mint szükséges feltétel az irányítás hatékonyságát, és ennek eredményeként hatékony intézkedések bevezetését a menedzsment javítására.
Így az irányítás hatékonyságának értékelése során a következőket számítják ki:
· a menedzsment hatékonyságának kritériuma;
· az irányítási költségek teljesítménymutatói;
az irányítás hatékonyságának általánosító mutatói;
a menedzsment hatékonyságának magánmutatói;
· Vezetői és termelési erőforrások korrelációs mutatói.
A 16.2. táblázat mutatja be különböző fajták a termelésirányítás hatékonyságának értékelése.
16.2. táblázat A termelésirányítás hatékonyságának értékelése
|
Egy indikátor mérése |
Az értékelés feltételei (szabványoknak való megfelelés, tervek megvalósítása) |
|
|
Cél elérése |
Termékellátási kötelezettségek teljesítése |
Növekedés a legmagasabb minőségi kategóriájú termékek gyártásában |
|
A hatás elérése |
Növekedés nettó nyereség kezelési költségekre |
Az irányítási költségek szintje a termelési költségekben: Csökkentett munkaintenzitás; Költségcsökkentés; Anyagi erőforrások megtakarítása; Az eltolási együttható növekedése; A forgótőke forgalmának felgyorsítása; A vezetői alkalmazottak számának megfelelése a maximális juttatásoknak; A vezető alkalmazottak béralapjának részesedése a béralap teljes keretéből; A műszaki ellenőrzések költségeinek szintje az új berendezések költségeiben; A vezetői létszám aránya az összes alkalmazotti létszámon belül |
|
A termelési potenciál (erőforrások) kihasználásának hatékonysága |
A munka termelékenységének növekedése az irányítási költségekig A munkatermelékenység és a tőke-munka arány növekedési ütemének az irányítási költségekhez viszonyított aránya Nettó profit növekedés: Az adminisztratív apparátus 1 alkalmazottja számára; 1 p. fizetési alap a vezető alkalmazottak számára; 1 p. műszaki ellenőrzések költsége Relatív megtakarítás az adminisztratív alkalmazottak számának csökkentéséből Relatív megtakarítás az irányítási költségeken |
Az irányítás eredményességének értékelésére a "tág értelemben vett hatékonyság" és a "szűk értelemben vett hatékonyság" fogalmak használhatók. Tágabb értelemben a menedzsment hatékonyságát a rendszer egészének hatékonyságával azonosítják. Szűk értelemben a hatékonyság a hatékonyságát tükrözi menedzsment tevékenységek. Mindkét értelemben általánosító mutatókat és a gazdasági és társadalmi hatékonyság egyedi mutatóinak rendszerét használják a hatékonyság jellemzésére.
Az árfolyamért gazdasági hatékonyság tág értelemben vett menedzsment általánosító mutatókat használnak. Egészen a közelmúltig az irányítási rendszer állami szintű gazdasági hatékonyságának jellemzésére többek között egy általánosító mutatót alkalmaztak - a nemzeti jövedelem (újonnan létrehozott érték) meghatározott ideig, iparági szinten - a munkatermelékenység mutatója. , vállalati szinten - profit.
A tág értelemben vett menedzsment (a szervezet egészének) gazdasági hatékonyságának számos magánmutatója létezik; köztük a jövedelmezőség, a forgalom, a beruházás megtérülése, a tőkeintenzitás, a tőketermelékenység, a munkatermelékenység, a bérnövekedés és a munkatermelékenység aránya stb.
A tág értelemben vett társadalmi hatékonyság általános mutatói a következők lehetnek:
A fogyasztói megrendelések teljesítésének mértéke;
A cég árbevételének piaci részesedése stb.
A társadalmi hatékonyság konkrét mutatói a következők:
A megrendelés teljesítésének időszerűsége;
A megrendelés teljesítésének teljessége;
Renderelés további szolgáltatások;
Értékesítés utáni szolgáltatás stb.
A szűk értelemben vett gazdálkodás (Em) gazdasági hatékonyságát a következő mutatók jellemzik:
egy . Általános indikátor:
Ahol D - a szervezet bevétele;
2. Privát mutatók:
Az adminisztratív és irányítási költségek aránya a szervezet összköltségében;
A vezető állású alkalmazottak számának aránya a szervezet teljes létszámában;
Irányíthatósági arány (a vezetői apparátus alkalmazottankénti tényleges létszáma) stb.
A munkaerő hatékonyságát a menedzsment területén jellemző magánmutatók a következők is:
1) a feldolgozás bonyolultságának csökkentése kezelési információk;
2) a vezetői létszám csökkentése;
3) a vezetői állomány munkaidejének csökkentése a munkaszervezés javításával, a gépesítéssel és a munkaigényes műveletek automatizálásával a menedzsment területén.
Az általánosító mutatók és a szűk értelemben vett társadalmi hatékonyság: a munkavállalók javaslatára hozott döntések aránya munkás kollektíva; a fejlesztésben részt vevő alkalmazottak száma vezetői döntés, satöbbi.
A társadalmi hatékonyság magánmutatói a következők: a vezetői munka technikai felszereltségének mértéke, a vezetői apparátus alkalmazottainak fluktuációja, képzettségi szint személyzet stb. Privát módszerek a menedzsment hatékonyságának meghatározására. A vezetői munka eredményességének értékelésének összetettsége miatt az egyes tevékenységek eredményességének értékelésére szolgáló módszerek nagyobb mértékben kidolgozottak, mint a vezetés egésze. Tehát a megvalósítás hatékonyságának értékelésére szolgáló módszerek ismertek. új technológia, automatizált rendszerek menedzsment stb.
A gazdálkodást javító intézkedések gazdasági hatékonyságának meghatározásának legjellemzőbb módja a végrehajtásukból származó éves gazdasági hatás kiszámítása és összehasonlítása ezen intézkedések költségeivel. A menedzsment fejlesztésének hatékonysági együtthatóját a képlet határozza meg
nak nek- _ Egod
°U
ahol Egod a tevékenységek eredményeként elért éves gazdasági hatás;
Zu - a menedzsment javítását célzó intézkedések költsége.
Évi gazdasági hatás képlettel lehet kiszámítani
Ego; , \u003d C - Z y xE ",
ahol C az irányítás javítására irányuló intézkedésekből származó éves megtakarítás;
En - ipari normatív hatékonysági együttható.
A folyamatban lévő gazdálkodást javító intézkedések hatékonyságának hozzávetőleges értékeléséhez a K E általános hatékonyságának a mutató együtthatóját is használják (jelentésében hasonló a Ke-hez - a gazdálkodásfejlesztés hatékonysági együtthatója):
ahol DE az irányítás javítására irányuló intézkedések végrehajtásából származó teljes megtakarítás, dörzsölje.
30 - az irányítás javításának teljes költsége.
A szervezet tevékenységeinek irányításának javítása gazdasági hatékonyságának alátámasztását ki kell egészíteni társadalmi eredményességének értékelésével. A társadalmi hatékonyságot a tükröző mutatók aránya határozza meg társadalmi eredmény, az eléréséhez szükséges költségekre. A társadalmi eredmények megnyilvánulnak a lakosság életkörülményeinek és életkörülményeinek javításában, az emberi egészség megőrzésében, erősítésében, munkájának elősegítésében, tartalmi növelésében. A fenti mutatók dinamikájának kiszámítása és elemzése nemcsak a szervezet eredményességének felmérését teszi lehetővé, hanem azon felek azonosítását is, amelyek a gyenge pontjai, és a kiemelt problémák megoldására irányulnak.
A szervezet tevékenységének teljesítménymutatóinak javítása a hatékonysági tényezőket átfogóan tükröző szervezeti és technikai intézkedések kidolgozása és végrehajtása eredményeként lehetséges. Ebben a tekintetben használhatja a hatékonysági tényezők szervezeti szintű osztályozását, amelyet az ábra mutat be. 15.1 (220. o.). A szervezeti tevékenységek hatékonyságának javítása szempontjából legfontosabb területek meghatározására irányuló megközelítések elemzése lehetővé teszi, hogy ezeket két csoportba vonjuk:
1) a szervezet tevékenységének eredményének növelésével kapcsolatos tevékenységek;
2) az erőforrásköltségek csökkentésével kapcsolatos intézkedések (erőforrás megtakarítás, a vállalat költségcsökkentése).
Tekintettel arra, hogy a szervezetirányítás fejlesztése, a számítógépes információs technológiák bevezetése bizonyos beruházásokat, befektetéseket igényel, a menedzsmentfejlesztési projektek gazdaságossági hatékonysága (hatékonyságértékelés) a 2009. évi CXVI. módszertani ajánlások a beruházási projektek értékeléséről és finanszírozásra történő kiválasztásáról, amelyet az Oroszországi Állami Építési Bizottság, az Orosz Föderáció Gazdasági Minisztériuma, az Orosz Föderáció Pénzügyminisztériuma, az Orosz Állami Ipari Bizottság március 31-én hagyott jóvá, 1994 7-12 / 47. sz.
Kereskedelmi (pénzügyi) hatékonyság mutatói, amelyek tükrözik a projekt megvalósításának a közvetlen résztvevőkre gyakorolt pénzügyi következményeit;
Költségvetési teljesítménymutatók, amelyek tükrözik a szövetségi, regionális és helyi költségvetés pénzügyi hatásait;
Gazdasági hatékonysági mutatók, amelyek figyelembe veszik a projekt megvalósításával járó költségeket és eredményeket, amelyek túlmutatnak a beruházási projektben résztvevők közvetlen pénzügyi érdekén, és lehetővé teszik a költségmérést.
A projektek eredményességének értékelésének alapja a költségek és a megvalósításuk eredményeinek meghatározása és összefüggése. A beruházási projektek eredményességének értékelésekor az összehasonlítás pillanatának költségére (leszámítolási) mutatókat kell hozni, mivel a pénzbevételek és a költségek különböző időszakokban nem egyenértékűek. Így a vezetés hatékonysága az emberek cselekvéseinek hatékonysága a szervezet céljainak elérése során.
tesztkérdések
1. Mi a menedzsment hatékonysága?
2. Mi a menedzsment hatékonysága?
3. Mi a kapcsolat a "menedzsment hatékonysága" és a "menedzsment hatékonysága" fogalma között? 4. Mi a kritériuma a vezetői munka eredményességének.
5. Mik a nehézségek számszerűsítése a vezetői munka eredménye van?
6. Mit foglal magában a tág értelemben vett menedzsment hatékonysága?
7. Milyen mutatók jellemzik a szűken vett menedzsment eredményességét?
8. Melyek a társadalmi hatékonyság mutatói.
9. Nevezze meg a gazdálkodás gazdasági hatékonyságának növelésének módjait!
SZÖVETSÉGI ÁLLAMI SZAKMAI FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNY
"ÉSZAK-KAUKÁZUSI KÖZSZOLGÁLATI AKADÉMIA"
Állami és Önkormányzati Közigazgatási Osztály
Tanfolyami munka
témában: "A menedzsment hatékonysága: indikátorok, kritériumok, tényezők".
Elkészítette: Állami Orvostudományi Egyetem 616. csoport levelező tagozatának 2. évfolyamos hallgatója
Tudományos tanácsadó:
Bevezetés.
1. Menedzsment hatékonyság: indikátorok és kritériumok
1.1 Áttekintés
2. A menedzsment hatékonyságának tényezői
3. A vezető hatékonyságának értékelése
3.1 A vezetői teljesítmény értékelésének formái
3.2 A vezető hozzájárulásának értékelése a vezetés hatékonyságához
3.3 A menedzsment hatékonyságának tervezési és értékelési rangsorolási módszere
4. Alapvető elméleti szempontok személyzetirányítási rendszerek
4.1 Személyzetirányítási rendszer
Következtetés.
Felhasznált források listája.
BEVEZETÉS
A menedzser tevékenysége az emberek irányítása (vagyis a vezetésben), a szervezet számára kitűzött célok elérése érdekében. Ha a vezetői tevékenység megoldja a kitűzött feladatokat, biztosítja a célok megvalósítását, és a rendelkezésre álló erőforrások optimális felhasználása alapján, akkor eredményesnek minősül. Vagyis a hatékonyság azt mutatja meg, hogy az irányító testület milyen mértékben valósítja meg a célokat, és ebben az értelemben a gazdálkodási hatékonyság problémája a vezetés-gazdaságtan szerves része, a termelési hatékonyság része. E tekintetben a menedzsment eredményességének értékelése alapvető fontosságú lesz a stratégiai és operatív tervezés szervezetek.
A menedzsment hatékonysága összetett, sokrétű kategória. A gazdasági, társadalmi és egyéb jelenségek jellemző vonásait tükrözi. A hatékonyság kategóriájának, az azt meghatározó tényezőknek az elemzése arra enged következtetni, hogy a hatékonyság megfelelő tartalma és megnyilvánulási formái a gazdasági hatékonyság mutatóinak csoportjai, amelyek a szervezet eredményességének mérőszámaként, kritériumaként szolgálhatnak. A hatékonyság kategóriájának, az azt meghatározó tényezőknek az elemzése arra enged következtetni, hogy a hatékonyság megfelelő tartalma és megnyilvánulási formái a gazdasági hatékonyság mutatóinak csoportjai, amelyek a szervezet eredményességének mérőszámaként, kritériumaként szolgálhatnak. A magánjellegű használati mutatókat a termelés és az irányítás hatékonyságának kritériumaként használják. bizonyos fajták erőforrások: anyagi erőforrások, befektetett termelőeszközök, tőkebefektetések, munkatermelékenység, amely a személyi állomány gazdasági tevékenységét jellemzi, valamint a végeredményt jellemző általánosító mutatók. A szervezet teljesítményének javítása a gazdálkodás gazdasági hatékonyságát növelő módok kidolgozásának és megvalósításának eredményeként lehetséges.
A vezetési tevékenység eredményességét a gazdálkodás tárgyához viszonyítva nemcsak mennyiségi mutatók (gazdasági hatás), hanem minőségi mutatók (társadalmi hatékonyság) is jellemzik, amelyeket csak a főbb mutatók eredő összetevői jellemeznek: a közbizalom megszerzése, rendszer kezelhetőség, mobilitás stb.
A személyzetirányítási rendszer kialakítása is összetett és időigényes folyamat, amelyhez a vezetőtől mélyreható ismeretekre van szükség a gazdasági szempontoktól az emberlélektaniig. a fő cél személyzetirányítási rendszerek - felsőbb szervek döntéseinek végrehajtásának biztosítása a közös célok megoldása érdekében.
A menedzsment eredményességét, amely valójában meghatározza a vállalat sikerességét, és a külső veszélyekhez, változásokhoz való alkalmazkodóképességét, fennmaradását fogom szem előtt tartani ebben a kurzusmunkában.
1. IRÁNYÍTÁSI HATÉKONYSÁG: MUTATÓK ÉS KRITÉRIUMOK
1.1 Áttekintés
A szervezet irányításának megvalósítása és fejlesztése szükségessé teszi e tevékenység hatékonyságának meghatározását. Ezzel kapcsolatban felmerül a kérdés: "Mi a menedzsment vagy menedzsment eredményessége, melyek a hatékonyság típusai és elvei?".
Bármilyen tevékenységet is végez az ember, mindig arra törekszik, hogy racionálisan és hatékonyan végezze munkáját. A racionalizmus magában foglalja a munkavégzés legkényelmesebb és legproduktívabb módszereinek keresését, a hatékonyság a legjobb eredmény, amely összevethető az eredmény eléréséhez fordított erőfeszítésekkel vagy erőforrásokkal.
Ebben az esetben természetes a kérdés, hogy mennyire gazdaságos a szervezeted (az az ár, amit az eredményért fizetni kellett) vagy jövedelmező, egyszóval hányszor több az eredmény, mint a költségek?
Sokszor azonban nem az a lényeg, hogy az eredmény hányszor több a költségeknél, hanem az, hogy értékesebb-e. Mivel ma a piacgazdaságban a versenyképesség kérdései állnak előtérben, a menedzsernek ügyelnie kell a termelékenységre, a menedzsment szerepének növelésére, tevékenységének társadalmi jelentőségére. Ebben a tekintetben meg kell tanulnunk felmérni a menedzsment szintjét, a szervezet adottságait, de mindig a legjövedelmezőbb irányítási lehetőség kiválasztásával fogunk szembenézni.
Az eredmény és a költségek aránya a hatékonyság, mint vezetői kategória tartalma.
Általában az irányítási tevékenység hatékonyságát (E) a következő képlet fejezi ki:
ahol R - a vezérlőrendszer működésének eredménye (az ebből eredő komponens);
3 - gazdálkodási tevékenységek költségei vagy a felhasznált erőforrások mennyisége (költségkomponens).
A vezetési hatékonyság alatt egy összetett, sokrétű kategória értendő, amely tükrözi a gazdasági, társadalmi, szervezeti és egyéb jelenségek jellemző vonásait.
A menedzsment hatékonysága, mint társadalmi-gazdasági kategória, ennek a tevékenységnek az eredményessége, mértéke racionális használat anyagi, pénzügyi és munkaerő-források. A menedzsment hatékonyságának funkcionális szerepe az, hogy tükrözze fejlődésének szintjét és dinamikáját, e folyamat minőségi és mennyiségi vonatkozásait.
A hatékonyságot potenciálisnak és valósnak lehet megkülönböztetni. A potenciális hatásfokot előzetesen becsülik meg, a valódit a gyakorlatban elért eredmények határozzák meg.
A menedzsment hatékonysága lehet taktikai és stratégiai. A taktikai hatékonyság a közeljövőben jelentkező hatást tükrözi, a stratégia a jövőben.
A magas irányítási hatékonyság elérésében nagy szerepet eljátssza a menedzsment rendszerének, mechanizmusának és folyamatának (technológiájának) jellemzőit. A gazdálkodás eredményessége azonban mindig változékony, és nem csak a belső tényezők, hanem a külső tényezők is meghatározzák – a gazdaság állapota, a verseny, a társadalmi-politikai helyzet stb. kiegyensúlyozott legyen.
modern tudomány három alapelvcsoportot határoz meg, amelyek meghatározzák a menedzsment hatékonyságát. Ezeket a menedzsment prioritási elveinek nevezik. A főbbek a következők:
prioritások emberi tényező– motivált tevékenység, szakmaiság;
· a kritikus tényezők alapelvei - az időfaktor figyelembevételével, az információs technológia fejlődése, a korporativitás, mint a hatékony együttműködés és partnerség formája;
Az orientáció - menedzsment tevékenység alapelvei közé tartozik a cél, a küldetés és a vezetési stratégia kialakítása, a minőségbiztosítás, a kreativitás feltételeinek megteremtése (a „gondolkozz magadban” rendszer) stb.
Mi a probléma a menedzsment hatékonyságának felmérésével?
Mindenekelőtt a menedzsment eredményességének értékelésével kapcsolatos problémák azzal kapcsolatosak, hogy az eredmény lehet közvetlen (azonnali) és közvetett (távoli) is, ami jelenleg nem teszi lehetővé a vállalat gazdálkodásának eredményességének megítélését (időtényező). ). De nincs idő a „csapat” tesztelésére, mert a piacgazdaságban azonnal, azonnal reagálni kell a piaci változásokra, miközben képzett, gyorsan átszervezni és a változó gazdasági feltételekhez alkalmazkodni képes munkaerőt kell toborozni. Mindez arra késztet, hogy egyre több új módszert találjunk az irányítási rendszer hatékonyságának értékelésére.
Másodszor, a tevékenység eredménye olyan társadalmi-gazdasági, szociálpszichológiai és társadalomszervezési hatást is kiválthat, amelyeket összességében nehéz felmérni. Minden eredmény pozitív a maga módján, de ki kell emelni a legfontosabbat és a legfontosabbat egy adott szervezet számára.
Harmadrészt kizárólag gazdasági, termelési hatást kaphatunk, ami persze jó, de ahhoz, hogy a szervezet gazdálkodásának eredményességéről beszéljünk, nem elég csak a gazdasági siker. Ezen túlmenően értékelni kell a gazdasági siker időszakát és időtartamát, mert a vállalat tevékenységének egy bizonyos szakaszában úgy tűnhet, hogy gazdaságilag jövedelmező, de ez a benyomás megtévesztő lehet.
A társadalmi és gazdasági hatások állandó konfliktusban vannak. A társadalmi hatás növekedése a gazdasági hatás csökkenését okozhatja, és fordítva.
1.2 A vezetői teljesítmény indikátorai és kritériumai
A menedzsment értékelése során a legnagyobb nehézséget az eredmény megértése jelenti. Értékelni lehet az erőforrásokat, könnyű mérni az időt, nehéz az eredményt.
Van olyan végeredmény, amelyben a menedzsment csak közvetetten nyilvánul meg, és meg lehet nevezni az azonnali eredményt, amely minden emberi tevékenység velejárója.
A menedzsment közvetlen eredménye kritériumok és teljesítménymutatók összességét jellemezheti.
Mi a menedzsment hatékonyságának kritériuma és mutatója?
Hatékonysági kritérium - olyan jel, amely alapján valamit értékelnek, meghatároznak vagy besorolnak; ítélet, értékelés mértéke.
A vezetési hatékonyság kritériumát nemcsak a vezetési objektum optimális működése határozza meg, hanem a személyi munka minősége, a társadalmi hatékonyság is.
Vegye figyelembe a vezérlőobjektumhoz kapcsolódó teljesítménykritériumokat. A modern tudomány meghatározza a menedzsment hatékonyságának általános, helyi és minőségi kritériumait.
Az általános kritérium a kezelt alrendszer egészének tevékenységének gazdasági eredményei, azaz. küldetésének a vállalkozás (vagy szervezet) általi megvalósítása a legalacsonyabb költséggel. Ez a kritérium szűk, bár meglehetősen pontos a szervezet tevékenységének egy bizonyos szakaszában.
Konkrétabb helyi kritériumok csoportja:
a megélhetési munkaerő költsége a termékek előállításához vagy a szolgáltatások nyújtásához;
anyagi erőforrások költségei;
· költségek pénzügyi források;
· A befektetett termelési eszközök felhasználásának mutatói;
A forgótőke forgalmának felgyorsítása;
· A beruházások megtérülési idejének csökkentése.
Minőségi kritériumok csoportja:
a legmagasabb minőségi kategóriába tartozó termékek arányának növekedése;
A környezet tisztaságának biztosítása;
a társadalom számára szükséges termékek felszabadítása;
A munkavállalók munka- és életkörülményeinek javítása;
Erőforrás- és energiatakarékosság stb.
A menedzsment hatékonyságának kritériuma emellett bizonyos feltételek mellett a termékek maximális kibocsátása vagy a szolgáltatások maximuma lehet.
Mindezeknek a kritériumoknak tükröződniük kell a gazdasági hatékonyság mutatóinak egy bizonyos rendszerében, amelyet az alábbiakban tárgyalunk.
Teljesítménymutató - a vállalkozás mennyiségi jellemzője, közvetetten jellemzi a menedzsment hatékonyságát.
Az olyan teljesítménymutatók, mint a munkatermelékenység, az anyagintenzitás, a befektetett termelési eszközök tőketermelékenysége, a forgóeszköz-forgalom, a beruházás megtérülése, feltételesen összevonhatók a magán- vagy helyi mutatók csoportjába.
Ezen kívül vannak általánosító mutatók: jövedelmezőség és likviditás. Az eredményt tükrözik. gazdasági aktivitásés a menedzsment egésze, de nem teljes mértékben jellemzik a munkafolyamatok, a termelési eszközök és az anyagi erőforrások kezelésének hatékonyságát és minőségét.
A vezetői apparátus munkáját jellemző mutatók a vezetés stratégiai eredményessége, valamint a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának időszerűsége.
Az irányítás eredményességének értékelése során az általánosító és az egyes mutatók teljes rendszerét integráltan kell alkalmazni. A cég gazdálkodásáról nem lehet nagy pontossággal megmondani, csak néhány teljesítménymutatót figyelembe véve. Hiszen a tevékenység heterogén - egyes mutatók szerint vezethet, mások szerint pedig folyamatosan lemaradhat.
2. A VEZETÉS HATÉKONYSÁGÁNAK TÉNYEZŐI
A menedzsment hatékonyságának biztosítása érdekében figyelembe kell venni a saját tényezőire gyakorolt összes hatást. De ez csak akkor tehető meg, ha ezeket a tényezőket rendszerezzük, és kiemeljük a főbb és meghatározó tényezőket.
Mi az a tényező, milyen szempontok alapján sorolhatók be?
Tényező - egy pillanat, egy lényeges körülmény valamilyen folyamatban, jelenségben. A menedzsment hatékonysága számos tényező hatására alakul ki, amelyek a következő kritériumok szerint osztályozhatók:
1) a befolyás időtartama szerint;
2) a befolyás természete szerint;
3) a formalizáltság mértéke szerint;
4) a befolyás mértékétől függően;
6) a befolyás formája szerint;
Tekintsük részletesebben a gazdálkodás hatékonyságát befolyásoló főbb tényezőket.
A hatás időtartama szerint megkülönböztetünk olyan tényezőket, amelyek hatása hosszú ideig hat (a termelés technikai szintje, vezetési stílusa stb.), és amelyek rövid ideig hatnak (hiányzás, állásidő, munkafegyelem megsértése stb.).
A hatás jellege szerint megkülönböztetünk intenzív és extenzív tényezőket. Előbbiek a belső erőforrások mozgósításával, a vezetői munkások munkaszervezésének és feltételeinek javításával, a vezetői állomány képzésével biztosítják a gazdálkodás hatékonyságának növelését. Ez utóbbiak további források vonzását biztosítják - a vezetői létszám növelését, bővítést technikai felszerelés a menedzserek munkája minőségileg változatlan alapon stb.
A formalizáltság mértéke szerint megkülönböztetünk mennyiségileg mérhető és mennyiségileg nem mérhető tényezőket. A mennyiségileg mérhető tényezők közé tartoznak a különböző ügyintézési dokumentumok (megbízások, megbízások), írásban adott utasítások. Ebben az esetben az értékelés mennyiségi, nem minőségi mutatón alapul. A mérhetetlenek a verbális, informális feladatok.
A hatás mértékétől függően a tényezők feloszthatók: gazdasági, ágazati (bizonyos iparágat érintenek), szervezetek szintjén (a szervezet belső struktúráját érintik), divíziók szintjén (csak egy bizonyos ágazatot érintenek). a szervezet, anélkül, hogy hatása az egész szervezetre kiterjedne).
tudományos és műszaki (a munka gépesítésének és automatizálásának szintje),
Szervezeti (a vezetői apparátus racionális felépítése, létszám, dokumentumáramlás, munkafegyelem),
gazdasági (anyagi ösztönzők és felelősségi rendszer),
szociálpszichológiai (munkamotiváció, interperszonális kapcsolatok),
műszaki,
Fiziológiai (egészségügyi és higiéniai munkakörülmények) stb.
A hatás formája szerint megkülönböztetünk közvetlen tényezőket (személyzet képzettsége, eszközök állapota) és közvetett tényezőket (pszichológiai klíma, csoportdinamika). Az előbbi közvetlenül, az utóbbi közvetetten befolyásolja a vezetői munka hatékonyságát.
Ezen tényezők mindegyike befolyásolhatja az irányítási rendszert önmagában, külön-külön és másokkal együtt. Közös pozitív hatással a gazdálkodás eredményességének jelentős növekedését biztosítják (a szinergikus hatás miatt), negatív hatással csökkentik azt. A menedzserek szerepe ezen tényezők szisztematikus befolyásolása. A hatékonyság növelése a folyamatos irányítási tevékenység tárgya kell, hogy legyen a szervezet minden szintjén.
3. A VEZETŐ TELJESÍTMÉNYÉNEK ÉRTÉKELÉSE
NÁL NÉL modern körülmények között Az orosz vállalkozások üzleti életében nem fordítanak kellő figyelmet a munkaerő problémáira és hatékonyságának értékelésére, különös tekintettel a vezetők hatékonyságára.
A vezetői munka eredményességének felméréséhez meg kell határozni, hogy milyen formák és milyen területeken értékelik a vezető tevékenységét.
3.1. Űrlapok a vezető teljesítményének értékeléséhez
A vezetői tevékenység eredményének meghatározásakor a cél kitűzésének függvényében kiválasztják annak megfelelő értékelési formáit. Jelenleg a vezetői tevékenység értékelésének következő formáit használják a legelterjedtebben: kérdőívek, pszichológiai auditok, interjúk, grafológiai elemzés, tanulmány személyi dokumentumok, értékelő tesztek.
A formák alapján a vezetői tevékenység értékelése két fő területre osztható. Ez a vezetői munka hatékonyságának és a vezető tulajdonságainak értékelése.
A vezetői munka eredményességének értékelése pedig összetett folyamat, amely a következő lépésekből áll:
A vezető személyes hozzájárulásának értékelése a szervezet tevékenységéhez;
A vezetői munkaidő-felhasználás hatékonyságának értékelése;
A vezetői munka eredményeinek értékelése;
Személyes és professzionális minőség A menedzser azok az eszközök, amelyeket nap mint nap használ a vezetői döntések elemzése és meghozatala, végrehajtásuk nyomon követése során. Az alkalmazottak tanúsítása során az értékelést általában három minőségi csoportban végzik:
szakmaiság és hozzáértés;
személyes jellemzők.
A menedzser tevékenységének értékelésében jelentős helyet foglal el a vezetőnek a vállalat tevékenységének eredményeihez való személyes hozzájárulásának meghatározása. Jelenleg többféle megközelítés létezik ennek a problémának a megoldására, nevezetesen: a személyes hozzájárulás meghatározása a részesedéssel bérek az adminisztratív apparátus alkalmazottai a késztermékek költségében, vagy személyes hozzájárulásukat az egy dolgozóra jutó kibocsátás mutatójával mérik, figyelembe véve a munkaerő összetettségét és a termékminőséget. De végül a javasolt lehetőségek elérik eredeti céljukat - a számítást vállalkozási költségek feladatnak nem megfelelő vezetői apparátus karbantartásáról - a vezető személyes közreműködésének megállapítására.
3.2. A menedzser hozzájárulásának értékelése a vezetés hatékonyságához
A japán Sony vállalatnál érdekes megközelítést találtak a személyes hozzájárulás értékelésére. Ez magában foglalja a vezető hozzájárulásának mérését a vezetői hozzáadott érték révén.
A vezetői hozzáadott érték a vezetők fenntartási költsége és az általuk létrehozott érték közötti különbség. A vezetői hozzáadott érték kiszámítása a vállalkozás által hozzáadott érték és a részvényesek által hozzáadott érték figyelembevételével történik:
UDS \u003d DBS - DAS - OI - UI
ahol: UDS - vezetői hozzáadott érték; DBS - üzleti hozzáadott érték; DAS – a részvényesek által hozzáadott érték; OI - működési költségek; UI - kezelési költségek.
A részvényesi hozzáadott érték az a hozam, amelyet a részvényesek egy alternatív tőkebefektetésből kaphatnak. A részvényesek által hozzáadott érték a banki kamatláb és a saját tőke összegének szorzataként fejezhető ki.
A működési költségek a bérszámfejtés, az amortizáció és a működési költségek.
Az irányítási költségek a vezetői személyzet fenntartásának költségei.
Az üzleti hozzáadott érték a vállalatnak az áruk és szolgáltatások értékesítéséből származó teljes bevétele, valamint a költségek és adók mennyisége közötti különbség. A költségek a következőket tartalmazzák: nyersanyagok és anyagok költsége, alkatrészek, villany, szolgáltatások, banki hitelek kifizetése.
DBS = OD - ZN
ahol: OD - a társaság teljes bevétele; ZN - költségek és adók.
A MAC negatív értéke a menedzser nem hatékony tevékenységét jelzi
A vezető tevékenységének részletesebb elemzéséhez a vezetői jövedelmezőség mutatóját vezetjük be.
A menedzsment jövedelmezősége a menedzsment hozzáadott értékének és az irányítási költségeknek az aránya, hasonlóan a befektetés megtérülésének fogalmához:
Ru=UDS/UZ
ahol: Ru - a menedzsment jövedelmezősége.
A menedzsment negatív jövedelmezősége megköveteli az irányítási struktúra optimalizálását.
A személyes hozzájárulás meghatározásának egységes módszertana hiányában ez a megközelítés akkor alkalmazható a leghatékonyabban, ha a vezetői alkalmazottak egy egész alosztályának, a vezetők egy csoportjának személyes közreműködését határozzuk meg.
A termelési és gazdálkodási tevékenységek jelenlegi szakaszában szellemi kiegészítés a gazdaság és modern szervezet különféle tevékenységek emberi tényezővé válik.
3.3 A menedzsment hatékonyságának tervezési és értékelési rangsorolási módszere
A modern körülmények között nagy érdeklődésre tart számot a vállalkozások eredményességének értékelési módszere, amely a teljesítményeredmények elemzésének szisztematikus megközelítésén alapul. Leggyakrabban ezt a problémát úgy oldják meg, hogy az összes elemzésbe bevonják több mutatók és kideríteni belőlük azokat, amelyek nagyobb mértékben tükrözik a vállalati csapat munkájának eredményességét. Az indikátorok számának növekedésével azonban óhatatlanul felmerül a jelentőségének és a hatékony teljesítmény elérésében betöltött szerepük meghatározása. A mutatók egyenlőségének figyelembe vétele érdekében azok rangsorolását alkalmazzák - fix pontszámot rendelve az indikátorokhoz, amely minél nagyobb, annál fontosabb a kérdéses mutató.
ŐKET. Syroezhin módszert javasolt a menedzsment hatékonyságának rangsorolására.
A módszertan alapja a normatív indikátorrendszer (NSP). Az NSP úgy rendezi a mutatókat, hogy az indikátorokhoz hozzárendeli a növekedési ütemük arányainak megfelelő törvényszerűségeit. Minél magasabb az egyik mutató növekedési üteme a többi mutató növekedési üteméhez képest, annál magasabb a rangja.
Az NSP készítésének szabályai:
A származtatott mutatókat nem tartalmazza, i.е. azokat a mutatókat, amelyek származékosként számítanak ki, vagy más mutatóktól függetlenek, például költség, munkatermelékenység.
· Egy mutatókészletet a szabályozott változó értékére gyakorolt hatásuk, annak gyorsulása alapján értékelünk.
· Azok a mutatók, amelyeknél az elszámolás gyakorisága nagyobb, mint a rezsim szabályozási intervalluma, ki vannak zárva a további elemzésből.
· sokféle mutatót tartalmazhat, mind természetben, mind értékben, mivel ezek relatív értéke rögzített – a növekedési ütem.
· Az NSP egy dinamikus rendszer: a változó prioritások követelményeit figyelembe véve lehetőség van az indikátorrendszer megváltoztatására.
Az NSP kialakításának következő szabálya az indikátorok prioritásainak meghatározása a növekedésük közötti kapcsolatok kialakításával. Ehhez a hatékonyságnövelés gazdasági mintáit alkalmazzák. A profitnövekedés mint termelési hatékonyságot biztosító feltétel mintázatából tehát az következik, hogy ennek a mutatónak a növekedése meg kell haladnia az összes többi mutató növekedését.
Továbbá a munkatermelékenység növekedési mintájából az következik, hogy az értékesítés növekedésének meg kell haladnia a foglalkoztatottak számának növekedését; a tőketermelékenység növekedési mintájából az következik, hogy az értékesítés növekedésének meg kell haladnia a tárgyi eszközök növekedését; a munkaerőalap növekedésének szabályszerűségétől - a tárgyi eszközök gyarapodása megelőzze a létszámnövekedést. Ebből a négy törvényszerűségből együttesen az következik, hogy a nyereség növekedésének meg kell haladnia az árbevétel növekedését, ami viszont meg kell haladja a tárgyi eszközök növekedését, a tárgyi eszközök növekedése pedig a foglalkoztatottak számának növekedését. Így a profit rangja magasabb lesz, mint az értékesítés értékét tükröző mutató rangja, viszont idősebb lesz, mint a termelési eszközök rangja, ami magasabb lesz, mint a mutató rangja. átlagos létszám dolgozó. A béralap növekedésének meg kell haladnia az ipari és termelői létszám növekedését, különben nem lesz biztosított az átlagbér növekedése.
Így az általunk vizsgált normatív mutatórendszer a következőképpen fog kinézni.
Az így felépített NSP-ben le van írva, hogy ha tényleges értékeket az indikátorok növekedését az NSP-ben fontosságuk sorrendjében korreláljuk, akkor ebben az esetben a hatékonysági feltételek teljesülnek. A hatékonyság numerikus értékelésének feladata ebben az esetben az NSP-ben szereplő mutatók optimális és tényleges növekedési üteme közötti arány becslésére korlátozódik.
Ennek az értékelésnek a következő előnyei vannak más hatékonyság-számítási módszerekkel szemben:
· szisztematikus megközelítést alkalmaznak a vállalkozások tevékenységének elemzésére, mivel az NSP olyan mutatókat tartalmaz, amelyek tükrözik a hatékonyság növekedésének fő tényezőit;
· a hatékonyságnövekedés ismert mintáit egyetlen hatékonyságnövekedési kritériummá általánosítják, melynek kifejezése az NSP;
Mivel az NSP olyan mutatókat tartalmaz, amelyek mind a vállalkozás eredményeit, mind a rendelkezésére álló erőforrásokat tükrözik, e technika alkalmazásakor figyelembe veszik azokat a termelési feltételeket, amelyek között a vállalkozás található;
Mivel ez a módszertan nem az elért szint elemzésén, hanem a főbb műszaki-gazdasági mutatók dinamikájának, változásának felmérésén alapul, egységes pozícióból közelíthető meg mind a hatékony, mind a veszteséges vállalkozások értékelése;
Mivel az NSP-ben csak egy relatív érték van rögzítve - a mutatók növekedési üteme, ezért sokféle mutatót tartalmazhat, mind természetben, mind értékben;
· Az NSP nagyon dinamikus, hiszen könnyedén változtathatjuk az NSP-ben szereplő indikátorok rangsorát, és így figyelembe vesszük az iparág legújabb követelményeit, például a termékek versenyképességének növelését, vagy a termékpiacok bővítésére és egyéb mutatókra összpontosítva. .
A módszer hatékonyságának elemzése a következő lépéseket tartalmazza:
· normatív mutatórendszer kialakítása folyamatban van;
· az NSP-ben szereplő mutatókra vonatkozó jelentési adatok elemzése;
Az analitikus számítások alapján meghatározzák a mutatók növekedését, és ennek alapján állítják fel a tényleges rangsorokat;
· Az optimális (az NSP-ben meghatározott) és a tényleges rangokat összehasonlítja.
4. A RENDSZER FŐ ELMÉLETI SZEMPONTJAI
HR MENEDZSMENT
4.1 A személyzet mint irányítási tárgy
Az emberi erőforrások minden szervezet gerincét képezik. Csak azért él és működik, mert olyan emberek vannak, akik megalkotják a termékét, alakítják a szervezet kultúráját, belső klímáját, ők határozzák meg, mi a szervezet.
A szervezetben dolgozó emberek sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, családi állapot stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes alkalmazottak teljesítményére és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ezért a menedzsment feladata, hogy elősegítse az egyes egyének tevékenységeinek pozitív eredményeinek kialakulását, és megpróbálja kiküszöbölni negatív következményei tetteit.
Személyzet - ezek az alkalmazottak, akik termelési vagy irányítási műveleteket végeznek, és munkaeszközöket használnak fel a munkatárgyak feldolgozásával. Személyzet - a szervezet alkalmazottai, akik béreltek és rendelkeznek bizonyos jellemzőkkel. A „személyzet” kifejezés egyesíti a vállalat munkaközösségének minden összetevőjét.
Tekintsük a példában a „személyzet” fogalmát kereskedelmi vállalkozás. Jellemzője a benne foglalkoztatottak száma és összetétele. A kereskedelmi vállalkozásban a személyzet képzési és felhasználási folyamatának hatékony kezelése érdekében az alkalmazottak osztályozását a következő főbb jellemzők szerint alkalmazzák:
· beosztások és szakmák szerint (vezetők, szakemberek, eladók, pénztárosok, rakodók stb.);
· szakterületenként (közgazdászok, pénzügyesek, könyvelők, élelmiszer-értékesítők, nem élelmiszer-értékesítők stb.);
· képzettségi szint szerint (eladó, második kategória eladó, első kategória eladója stb.);
nem és életkor szerint (férfiak: 30 éves korig, 30-60 évesek, 60 év felett; nők: 30 éves korig, 30-55 évesek, 55 év felett);
· a kereskedelemben eltöltött idő szerint (1 évig, 1-3 évig, 3-tól 10 évig, 10 év felett);
vagyonnal kapcsolatban (a vállalkozás tulajdonát birtokló alkalmazottak, munkavállalók);
· a természet munkaügyi kapcsolatok(állandó munkavállalók, ideiglenes munkavállalók).
A személyzeti menedzsment az alkalmazottak képességeinek a szervezet céljainak elérése érdekében történő felhasználásához kapcsolódik. A személyzet irányítása a személyzet kialakításának, elosztásának, újraelosztásának és felhasználásának tervezését, megszervezését, motiválását és ellenőrzését jelenti. Személyzeti munka a következő elemeket tartalmazza:
személyzet kiválasztása és elhelyezése;
· a személyzet képzése és fejlesztése;
Az elvégzett munka ellenértéke
Munkahelyi feltételek megteremtése;
munkaügyi viták megoldása;
A 80-as években. A Szovjetunió Állami Munkaügyi Bizottsága javasolta a munkások képesítését, amely ma is alapvető. Ez magában foglalja a személyzet két fő csoportjának felosztását a termelési folyamatban való részvételüktől függően: munkavállalók és alkalmazottak.
Munkavégzés ill termelő személyzet akik benne dolgoznak anyaggyártás túlnyomó részesedéssel fizikai munka. Fő (a vállalat számára kulcsfontosságú munkák gyártása) és segédmunkákra (kiegészítő, nem túl fontos munka) oszlik. Munkájuk eredménye anyagi formájú termékek.
Az alkalmazottak vagy a vezetők a termelésirányítás folyamatában munkaerő-tevékenységet végeznek, túlnyomórészt szellemi munkával. Az eredményük munkaügyi tevékenység a vezetési problémák tanulmányozása, a vezetői döntések előkészítése, és miután a vezető kiválasztja a legtöbbet hatékony lehetőség- végrehajtás és a végrehajtás ellenőrzése.
A vezetői személyzetet két fő csoportra osztják: vezetőkre és szakemberekre. Az alapvető különbség a vezető és a szakember között jogi törvény döntéshozatal és a többi alkalmazott jelenléte alárendeltségben.
A vezetés mértékétől függően vannak olyan közvetlen vezetők, akik felelősek az összes vezetési funkcióra vonatkozó döntések meghozataláért, és funkcionális vezetők, akik az egyes irányítási funkciókat hajtják végre. Ezen kívül vannak felsővezetők (igazgató és helyettesei), középső (műhely- és osztályvezetők) és alsóbb szintek (szakosztályvezetők, művezetők).
A személyzeti menedzsment hatékonysága nagymértékben függ a szervezet kiválasztott személyzeti irányítási rendszerétől. Így a személyzetirányítási rendszer egészét kell figyelembe venni.
4.2 Személyzetirányítási rendszer kialakítása
A megfogalmazott besorolási elvek figyelembevételével épül fel egy kereskedelmi vállalkozás személyi gazdálkodásának folyamata. A személyzeti menedzsment fő célja, hogy olyan létszámot és összetételt alakítson ki, amely megfelel az adott kereskedelmi vállalkozás sajátosságainak, és képes biztosítani fejlesztésének fő feladatait a következő időszakban.
Egy kereskedelmi vállalkozás személyzeti irányítási folyamata a következő elveken alapul:
A kereskedelmi vállalkozás fejlesztésének általános stratégiájának alárendeltsége;
Az alkalmazottak összetételének stabilizálásának biztosítása;
A művek merev minősítésének megtagadása;
Kulcsfontosságú alkalmazottak kiválasztása verseny alapja;
Kulcsfontosságú alkalmazottak munkamotivációjának elszámolása;
figyelembe véve a jogi normákat és állami szabályozás foglalkoztatás és bérek.
A vázolt alapelvek figyelembevételével egy-egy kereskedelmi vállalkozásnál személyügyi irányítási rendszert alakítanak ki, és ennek a vezetésnek a funkcióit differenciálják.
A személyzetirányítási rendszer magában foglalja a célok, funkciók, szervezeti struktúra személyzeti menedzsment, a vezetők és a szakemberek közötti kapcsolatok a vezetői döntések kidolgozásának, elfogadásának és végrehajtásának folyamatában. A személyzeti irányítási rendszer olyan elvek és módszerek összessége, amelyek a vállalat dolgozóinak és alkalmazottainak irányítását szolgálják. A személyzeti menedzsment magában foglalja a vezetés, az osztályok vezetőinek és szakembereinek céltudatos tevékenységét, beleértve a személyzeti menedzsment elveinek és módszereinek kidolgozását.
A létszám és összetétel irányításának fő célja a kereskedelmi vállalkozás tevékenységéhez kapcsolódó alapmunkák elvégzéséhez szükséges humán munkaerő költségének optimalizálása, valamint a szükséges munkakörök megfelelő szakmák alkalmazottaival történő betöltése, szakterületek és készségszintek. A személyzet létszámának és összetételének irányítása több egymást követő munkaszakaszra terjed ki:
tervezés munkafolyamatok a vállalkozásnál;
a munkaerőköltségek arányosítása bizonyos típusú munkák elvégzéséhez;
egyes munkakörök, szakmák és képzettségi szintek létszámának tervezése;
a vállalkozás személyi állományának kialakítása.
A kereskedelmi vállalkozásnál kialakult személyi állomány hatékony felhasználását nagymértékben a munkatermelékenység növelését célzó intézkedési rendszer kialakítása biztosítja.
A munkatermelékenység egy kereskedelmi vállalkozás és egyes alkalmazottai tevékenységének fő eredményeinek és a személyi munkaerőköltségeknek egy adott időszakban történő végrehajtásához viszonyított aránya. A munkatermelékenység-menedzsment fő célja egy kereskedelmi vállalkozásnál a növekedéshez szükséges tartalékok felkutatása és megvalósítása, miközben biztosítja magas szint vásárlási ügyfélszolgálat. Ez az irányítás a következő, egymást követő munkaszakaszokat fedi le:
a személyzet termelékenységét legjobban jellemző mutatórendszer kiépítése ezt a vállalkozást;
A munkatermelékenység növelésére szolgáló lehetséges tartalékok felkutatása és értékelése a vállalatnál;
· A növekedési tartalékok megvalósítását biztosító intézkedések kidolgozása.
A munkaerő-ösztönzési rendszer célja, hogy új motivációs mechanizmust hozzon létre a kereskedelmi vállalkozások személyzetének munkaerő-tevékenységéhez, bármilyen tulajdoni formával és szervezeti és jogi tevékenységi formával.
A munkaerő-ösztönző menedzsment fő célja, hogy biztosítsa a személyi állomány jövedelmének növekedését és a fizetésüknek a munkajáruléknak megfelelő differenciálását. egyéni dolgozók a kereskedelmi vállalkozás összesített eredményeiben. A munkaerő-ösztönzés kezelése több egymást követő munkaszakaszra terjed ki:
bérformák és -rendszerek megválasztása;
· a bérek tarifarendszerének kialakítása a vállalkozásnál;
· kiegészítő ösztönző rendszer kiépítése a munkavállalók munkatevékenységének bizonyos vonatkozásaira;
feltételek individualizálása pénzügyi ösztönzők a legképzettebb munkavállalók;
munkaerő-ösztönzési források tervezése.
A szervezetben a személyzeti menedzsment céljai a következők:
A szervezet személyi szükségleteinek kielégítése;
A személyi állomány racionális elhelyezésének biztosítása;
a legtöbb hatékony felhasználása keretek.
Következtetés
Személyzet - ez a szervezet személyzete, aki bérelt, termelési és irányítási műveleteket végez, és rendelkezik bizonyos jellemzőkkel.
A személyzetirányítás a vállalati személyzet képzésének, elosztásának, újraelosztásának és felhasználásának tervezését, megszervezését, motiválását és ellenőrzését jelenti.
A személyzet a fő láncszem az irányítási rendszerben. A személyzetet termelési és vezetői csoportokra osztják, amelyek mindegyikének megvan a maga funkciója.
A szervezet személyzeti menedzsmentjének fő funkciói: létszám-, termelékenység- és munkaerő-ösztönzés.
A személyzeti menedzsment a következő elveken alapul: az ember az alap vállalati kultúra, a menedzsment mindenkinek, a hatékonyság, a kapcsolatok és a minőség a szervezet sikerének ismérvei, a tanulás a fejlődés és a változás kulcsa.
A személyzeti irányítási rendszer olyan elvek és módszerek összessége, amelyek a vállalat dolgozóinak és alkalmazottainak (adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai) irányítását szolgálják.
A szervezet személyi szükségleteinek kielégítése, a személyzet racionális elhelyezése és hatékony felhasználása a vállalati személyzetirányítás fő célja.
A személyzeti menedzsment rendszer vizsgálatának célja a szervezet munkaerő-potenciáljára gyakorolt hatás pozitív és negatív aspektusainak azonosítása, valamint a jövőbeni hatékonyabb hatás meghatározása.
A vezetési hatékonyság a szervezet ellenőrizhetőségi fokának, a vezető által meghozott vezetési döntésekre való reagálásának sebességének és formájának jellemzője; hogy az irányító testület milyen mértékben érte el céljait és tervezett eredményeit.
A hatékonyságértékelés fontos eleme a tervezési és tervezési döntések kidolgozásának, amely lehetővé teszi a jelenlegi struktúra, a fejlesztés alatt álló projektek vagy a tervezett tevékenységek progresszívségi szintjének meghatározását, és a legracionálisabb változat kiválasztása érdekében történik. a szerkezet vagy annak javításának módja.
Következtetés
A vezetési hatékonyság, mint társadalmi-gazdasági kategória, ennek a tevékenységnek az eredményessége, az anyagi, pénzügyi és munkaerõforrások optimális felhasználásának mértéke. A menedzsment hatékonysága számos tényező hatására alakul ki, amelyek a következő kritériumok szerint osztályozhatók: a hatás időtartama; a befolyás természete; formalizáltság foka; függőség a befolyás mértékétől; tartalom; befolyás formája.
A gazdálkodás gazdasági hatékonysága a főbb mutatók segítségével határozható meg: az anyagi erőforrások, a termelőeszközök, a tőkebefektetések, a személyi tevékenység gazdasági hatékonysága, valamint általánosító és dinamikus teljesítményértékelési mutatók.
1) A gazdálkodás gazdasági hatékonyságát javító fő intézkedések a következők: műszaki, szervezeti és társadalmi-gazdasági.
A társadalmi hatékonyság értékelése tükrözi a vezetői tevékenység társadalmi eredményét, és jellemzi a csapat potenciális képességeinek kihasználtságát a szervezet küldetésének elérése érdekében.
A menedzser hozzájárulása a szervezet tevékenységéhez indikátorok segítségével mérhető: vezetői hozzáadott érték; üzleti hozzáadott érték és jövedelmezőség. A személyzetértékelési mutatók lehetővé teszik a vezetői alkalmazottak motivációs rendszerének kialakítását, javadalmazásuk bizonyos függővé tételét a vezetés hatékonyságától.
Az informatika bevezetése hozzájárul a szervezet gazdálkodásának javításához, és bizonyos tőkebefektetéseket, befektetéseket igényel.
Irodalom:
1. Korotkov E.M. Az orosz menedzsment koncepciója. - M .: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2004.
2. Rumyantseva Z.P. Általános menedzsment szervezet. Elmélet és gyakorlat: Tankönyv. -M.: INFRA-M, 2004.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. - M .: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 1995.
4. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Vezérlőrendszerek. Tankönyv.- M .: "Gazdaság és pénzügyek", 2002.
5. Vaskin A.A. Menedzser értékelése. Oktatási és gyakorlati útmutató - M .: Company Sputnik +, 2000.
6. Meskon M.Kh., Albert M, Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. angolból - M .: "Delo", 1992.
7. Gerald Greenberg, Robert Byron. Szervezeti magatartás: Az elmélettől a gyakorlatig.- M.: Vershina LLC, 2004.
8. Bovykin V.I. Új vezetőség. Tankönyv. - M .: "Közgazdaságtan", 2004.
9. Vesnin V.R. Menedzsment: Tankönyv M .: -TK Welby, Prospekt Kiadó, 2004.
10. Cserkasov Yu.M. Információs technológia menedzsment. Tankönyv.- M: "INFRA-M", 2001.
A gazdálkodás tágabb értelemben vett gazdasági hatékonyságának felmérésére általánosító mutatókat használnak. Egészen a közelmúltig az irányítási rendszer állami szintű gazdasági hatékonyságának jellemzésére többek között egy általánosító mutatót alkalmaztak - a nemzeti jövedelem (újonnan létrehozott érték) meghatározott ideig, iparági szinten - a munkatermelékenység mutatója. , vállalati szinten - profit.
A tág értelemben vett menedzsment (a szervezet egészének) gazdasági hatékonyságának számos magánmutatója létezik (több mint 60). Közülük: jövedelmezőség, forgalom, befektetés megtérülése, tőkeintenzitás, tőketermelékenység, munkatermelékenység, bérnövekedés és munkatermelékenység aránya stb.
A tág értelemben vett társadalmi hatékonyság általános mutatói a következők lehetnek:
A fogyasztói megrendelések teljesítésének mértéke;
A cég árbevételének piaci részesedése stb.
A társadalmi hatékonyság konkrét mutatói a következők:
A megrendelés teljesítésének időszerűsége;
A megrendelés teljesítésének teljessége;
Kiegészítő szolgáltatások nyújtása;
Értékesítés utáni szolgáltatás stb.
A szűk értelemben vett gazdálkodás (EU) gazdasági hatékonyságát a következő mutatók jellemzik. Általános indikátor:
Eu \u003d D / Z,
ahol D - vállalkozási bevétel; Z - az adminisztratív apparátus fenntartásának költségeit.
Privát mutatók:
Az adminisztratív és irányítási költségek aránya a vállalkozás összköltségében,
A vezetői alkalmazottak számának aránya a vállalkozás teljes alkalmazotti számában,
kezelhetőségi arány (az adminisztratív apparátus alkalmazottankénti tényleges létszáma) stb.
A szűk értelemben vett társadalmi hatékonyság általánosító mutatói: a kollektív kollektíva dolgozóinak javaslatára hozott döntések aránya; a vezetői döntések kialakításában részt vevő alkalmazottak száma stb.
A társadalmi hatékonyság konkrét mutatói a következők: a vezetői munka technikai felszereltségének mértéke, az alkalmazottak fluktuációja a vezetői apparátusban, a személyzet képzettségi szintje stb.
A munkaerő hatékonyságát a menedzsment területén jellemző magánmutatók a következők is:
1) a vezetői információk feldolgozásának összetettségének csökkentése;
2) a vezetői létszám csökkentése;
A vezetők munkaidő-veszteségének csökkentése a munkaszervezés, a gépesítés és az automatizálás javításával
3) munkaigényes műveletek a menedzsment területén.
Az irányítási rendszer változásainak hatékonyságának értékelésére közvetett módszerek is alkalmazhatók. Ezek közül az egyiket, a golyóstromlót a Felix-Riggs módszer elemzése alapján javasoltam.
A fejlődés irányának nyomon követéséhez a vállalkozásnak számos tényezőt ellenőrzése alatt kell tartania. Az egyes paramétereknél a tervezett állapot megközelítésének mértéke egy adott cél elérésének foka lesz. A vizsgált megközelítés lehetővé teszi a teljes végső index meghatározását az egyes mutatók szakértői értékelések segítségével történő mérlegelésével. Az ilyen mutatók összetételét szintén szakértők határozzák meg az adott vállalkozás körülményei alapján.
Ha a vezérlő objektumok állapotát a vállalatnál az "állapotmutatók" grafikonja adja meg, amely tükrözi az objektumok céljainak elérésének mértékét elemeik szerint: "erőforrások" - "termelési folyamat" - "termék". Ezután a gazdálkodás hatékonyságának értékelésére szolgáló módszertanban az ellenőrzött paraméterek részeként kiválasztott termelési kritériumok az "állapotmutatók" értékének változásának függvényében tekinthetők:
| Kj = f (D p i), i = 1, r; j = 1, n |
ahol K j - termelési kritérium;
Dp i - az "állapotjelzők" értékének változása;
i - az "állapotjelző" indexe;
r az elemzett „állapotjelzők” száma;
j - termelési kritérium index;
n az ellenőrzött termelési kritériumok száma.
Ha a Felix-Riggs módszer szerint a j-edik termelési kritérium aktuális értéke Q kj becslésével megjeleníthető, akkor a gazdálkodási hatékonyság értéke (a vezetési funkciók javításából származó hatékonyságnövekedés) a különbség az I t indexet (az irányítást javító intézkedések bevezetése utáni t időpontban) és az I 0 indexet (az elemzés kezdeti pillanatában) alkotó becslések összértékei:
| E \u003d I t - I 0 |
ahol E a menedzsment hatékonyságának értéke.
Így a vezető alkalmazottak teljesítményének közvetett, a termelési állapot paraméterein keresztül történő mérésének javasolt megközelítése magában foglalja egy mutatórendszer kialakítását a vállalkozás egyedi feltételeitől függően.
A vezetői munka eredményességének értékelésével kapcsolatos minden nehézség ellenére az egyes intézkedések hatékonyságának értékelésére szolgáló elméleti, módszertani és módszertani technikák nagyobb mértékben kidolgozottak, mint a vezetés egésze. Ismertek tehát módszerek az új technológia, automatizált vezérlőrendszerek stb. bevezetésének hatékonyságának felmérésére.
A gazdálkodást javító intézkedések gazdasági hatékonyságának meghatározásának legjellemzőbb módja a végrehajtásukból származó éves gazdasági hatás kiszámítása és összehasonlítása ezen intézkedések költségeivel.
A képlet határozza meg:
ahol K e- a menedzsment fejlesztésének hatékonysági együtthatója;
E év- a tevékenységek eredményeként elért éves gazdasági hatás;
W- az irányítás javítását célzó intézkedések költségei.
Így a gazdasági hatást úgy értjük abszolút érték eredmény gazdasági aktivitás vállalkozó ( vállalkozói struktúra). A legáltalánosabb formában a gazdaságossági mutató a következőképpen fejezhető ki:
Az erőforrás- és költségmegközelítés közötti különbség abban rejlik, hogy az erőforrás-megközelítésnél a gazdasági hatás a megszerzett erőforrások értékével, a költségmegközelítésnél pedig az erőforrásköltség azon részével korrelál költségek a vizsgált időszakban. Amint az már fentebb kiderült, nincs olyan univerzális mutató, amely a vállalkozás gazdasági hatékonyságát jellemezné. Értékeléséhez célszerű egy olyan mutatórendszert használni, amely magában foglalja a vállalkozói tevékenység különböző aspektusainak eredményességét jellemző általánosító és egyedi mutatókat, amelyeket a táblázatban szisztematikusan bemutatunk. egy.
1. táblázat - A vállalkozás gazdasági hatékonyságának mutatói
| Index | Tartalom | Számítási eljárás | Megjegyzés | ||||||||
| Gazdasági mutatók | |||||||||||
| Költségszint | Az alaptevékenységek költségei 1 rubelnek tulajdoníthatók. bevétel | Az eladott áruk (termékek, munkák) bekerülési értékének az értékesítésből származó bevételhez viszonyított aránya | Az üzleti struktúra hatékonyságát jellemzi | ||||||||
| Egy alkalmazottra jutó bevétel | Megmutatja, hogy hány rubel bevétel esik 1 alkalmazottra | Az árbevétel aránya az átlagos éves létszámhoz viszonyítva | Ez a munkatermelékenység mutatója, amely a munkaerő-erőforrások felhasználásának hatékonyságát jellemzi | ||||||||
| Az OPF aktív részének eszközeinek megtérülése | Megmutatja, hogy az OPF aktív részének költségegységének felhasználása hány rubel bevételt ad | Az árbevétel aránya a átlagos éves költség az OPF aktív része | A befektetett termelési eszközök aktív részének felhasználásának hatékonyságát jellemzi | ||||||||
| A pénzügyi stabilitás mutatói | |||||||||||
| Adósság/részvény arány | Megmutatja, hogy az eszközökbe fektetett szavatolótőke 1 rubelére mennyi kölcsönzött forrás vonzódik | Az üzleti struktúra összes kötelezettségének (hitelek, kölcsönök és kötelezettségek) a saját tőkéhez viszonyított aránya ( saját tőke) | Az arány értékének 0,7-nél kisebbnek kell lennie. Ennek a határnak a túllépése a külső forrásoktól való függést, a pénzügyi stabilitás elvesztését jelenti | ||||||||
| Saját tőke arány | A pénzügyi stabilitáshoz szükséges saját forgótőke rendelkezésre állása | A saját forgótőke aránya a forgótőke teljes összegéhez viszonyítva | Az alsó határ 0,1. Minél magasabb a pontszám (körülbelül 0,5), annál jobb pénzügyi helyzet vállalkozói struktúra | ||||||||
| Eladósodottság mértéke | Ez a mutató tükrözi az eszközök finanszírozásának szintjét a kölcsönzött források terhére | Az adósságfinanszírozás aránya a mérleg devizaneméhez viszonyítva | Minél magasabb a mutató értéke, annál magasabb az adósságfinanszírozás szintje, és ennek következtében a pénzügyi kockázat is. | ||||||||
| Likviditási mutatók | |||||||||||
| Teljes fizetőképességi mutató | Elegendő forgótőke, amellyel rövid távú kötelezettségeit ki lehet fizetni | A forgóeszközök (forgóeszközök) és a rövid lejáratú kötelezettségek aránya | 1-től 2-ig. Az alsó határ abból adódik, hogy a forgótőkének elegendőnek kell lennie a rövid távú kötelezettségeik fedezésére. | ||||||||
| Gyors likviditási mutató | A vállalkozási struktúra előre látható fizetési lehetőségei az adósokkal való időben történő elszámolás függvényében | A készpénz és a rövid lejárat aránya értékes papírokat plusz a rövid lejáratú kötelezettségekre adósokkal való elszámolások során felvett pénzeszközök összege | 1 és magasabb. Az alacsony értékek azt jelzik, hogy szükség van az adósokkal való együttműködésre annak érdekében, hogy biztosítsák a forgótőke leglikvidebb részének készpénzre váltását a szállítóikkal (vállalkozókkal, ügyfelekkel) való elszámoláshoz. | ||||||||
| Üzleti tevékenység mutatói | |||||||||||
| A vevőállomány forgalmi aránya | Azt méri, hogy a követelések hányszor válhatnak készpénzzé a vizsgált időszakban | Az értékesítésből származó bevétel és a követelések átlagos értékének aránya | Az arány növekedése a követelések minőségének és likviditásának növekedését jelenti. A forgalom alacsony értékét a fogyasztókkal való elszámolási időszak meghosszabbodása okozhatja. | ||||||||
| Követelések forgalmi időszaka | Az átlagos felhalmozási időszakot jellemzi (az adósságra vonatkozó pénzeszközök átlagos beérkezésének napjai) | A vizsgált időszak napjainak száma osztva a követelések forgási mutatójával | Ha az átlagos behajtási idő meghaladja az értékesítési feltételekben meghatározott időtartamot, ez azt jelenti, hogy a vásárlók nem fizetik időben a számláikat | ||||||||
| Forgalmi arány tartozás | Azt méri, hogy az elemzett időszakban hányszor került sor szállítói kötelezettségek lehívására | Az értékesítésből származó bevétel és a szállítói kötelezettségek átlagos költségének aránya | Az optimális arány közel van az egységhez. A kintlévőségek jelentős többlete a szállítóinál a pénzügyi stabilitást veszélyezteti | ||||||||
| Jövedelmezőségi mutatók | |||||||||||
| Bruttó üzemi eredmény mutatója | A főtevékenység termékeinek előállítási és értékesítési költségeinek hatékonysága | Az üzemi tevékenységből származó bruttó eredmény és az üzemi tevékenységből származó árbevétel aránya | Az együttható dinamikája jelezheti az árak felülvizsgálatának szükségességét vagy a fő termékek költsége feletti ellenőrzés megerősítését | ||||||||
| Az árbevétel megtérülése a nettó nyereség alapján | A maradék készpénz fajlagos értékét jellemzi a teljes bevételben | A nettó nyereség és az árbevétel aránya | Átlag - 3,2% | ||||||||
| Eszközarányos megtérülés (ROA) | Meghatározza az eszközhasználat hatékonyságát, megbecsüli a befektetés megtérülési rátáját | A nettó nyereség és az eszközök átlagos értékének aránya | A mutató növekedése az üzleti struktúra termelési hatékonyságának növekedését jelzi. | ||||||||
| Tőkearányos megtérülés (ROE) | Meghatározza a szavatolótőke felhasználásának hatékonyságát | A nettó nyereség és a saját tőke átlagos költségének aránya | Ennek a mutatónak a dinamikáját össze kell hasonlítani a ROA dinamikájával. Ha a ROE emelkedik és a ROA változatlan marad, akkor az növekedést jelent pénzügyi kockázat vállalkozói struktúra | ||||||||
| Piaci mutatók | |||||||||||
| Alap egy részvényre jutó eredmény | Megmutatja, mennyi egy részvényre jutó nyereség | Az alapjövedelem és a forgalomban lévő törzsrészvények számának súlyozott átlagának aránya | Ez a mutató befolyásolja a részvények piaci értékét. Általános esetben a mutató emelkedése a részvényárfolyam emelkedését idézheti elő. | ||||||||
| Hígított egy részvényre jutó eredmény | Ez a mutató az egy törzsrészvényhez köthető nyereségcsökkentés (veszteségnövekedés) maximális lehetséges mértékét mutatja | A hígított eredmény aránya a forgalomban lévő törzsrészvények számának súlyozott átlagához viszonyítva | |||||||||
| P/E arány | Azt az összeget mutatja, amelyet a befektetők hajlandók fizetni a nettó nyereség minden egyes rubeléért | 1 törzsrészvény (OA) piaci árának 1 OA-ra jutó nettó nyereségéhez viszonyított aránya | Általánosságban elmondható, hogy ennek a mutatónak a növekedése a piac pozitív hozzáállásaként értelmezhető a vállalat kilátásaihoz | ||||||||
12. téma. MENEDZSMENT HATÉKONYSÁG: NÖVELÉSI MÓDOK.
ELŐADÁS 6. MENEDZSMENT HATÉKONYSÁG
Előadásterv
A menedzsment hatékonyságának értékelésének kritériumai és indikátorai
A menedzsment hatékonyságának értékelésére és elemzésére szolgáló módszerek
Az irányítás hatékonyságát javító tényezők
Amennyire a menedzsment hatékony egy társadalomban, a társadalom olyan virágzó.
A modern viszonyok között a termelés és a gazdaság egészének komplexitása, a tudományos és technológiai haladás szerepének növekedése, a verseny fokozódása, a gazdálkodási folyamat során figyelembe kell venni a nyersanyag- és energiaforrás-felhasználással kapcsolatos tényezőket, valamint a hatása erre környezet, a cég tevékenységének végeredménye minden elemében és alrendszerében a menedzsment folyamatok szerkezetének ésszerűségétől és hatékonyságától függ.
A vezetés eredményességének értékelése a vezetés számos aspektusa szempontjából kiemelt jelentőségű, hiszen ez határozza meg a vezetői munka helyességét, érvényességét és eredményességét.
Meg lehet állapítani, hogy ez vagy az a vezető hatékony-e? És milyen paraméterek, mutatók vagy kritériumok alapján lehet ezt megítélni? Talán a fej által kiadott parancsok és utasítások száma szerint? Vagy az általa hozott döntések számával? Vagy esetleg milyen korán jön be és milyen későn távozik a munkából?
Az előadás célja a vezetési hatékonyság kritériumainak, indikátorainak, tényezőinek azonosítása.
1. kérdés. A menedzsment hatékonyságának értékelésének kritériumai és indikátorai
A menedzsment hatékonyságának meghatározásának fontossága felkelti a tudósok és gyakorlati szakemberek figyelmét, köztük Z.P. Rumjancev, R.A Fatkhutdinova, V.N. Parakhin és L.I. Uvitsky, akinek munkáit ez az előadás foglalja össze.
A menedzsmentelméletben a kapott eredmény minőségi oldalát a kifejezéssel jelöljük hatékonysági kritérium(megkülönböztető jellemző, mérték, amely alapján az egyes jelenségeket értékelik), a kapott eredmény mennyiségi oldala - teljesítménymutató.
A gazdálkodás eredményességének mérlegelését meg kell előznie a hatékonyság általános fogalmára való hivatkozásnak, amely az emberi tevékenység különböző területeire terjed ki. Ezt a megközelítést nemcsak módszertani megfontolások diktálják, hanem az is, hogy ez az általános fogalom még nem kapott egyértelmű értelmezést. Szó szerint „hatékony” (latinból "hatás") hatékonyságot, eredményességet, termelékenységet jelent. Általánosságban elmondható, hogy minden olyan interakciónak van hatása, amelynek valamilyen eredménye van, és ebben a tágabb értelemben a hatás bármely interakció vagy folyamat abszolút tulajdonságának tekinthető, amely az eredményt jellemzi. A „hatás” és „hatékonyság” kategóriák közelsége ellenére nem esnek egybe egymással. A hatékonyság nem minden interakció velejárója, hanem csakis tervszerű; ezért ez a kategória vezetői jellegű, és mindenekelőtt a kitűzött célok elérésének mértékét tükrözi. A hatásosság tehát a hatástól eltérően mindig egy bizonyos hányados (az eredménynek és a céloknak vagy az eredménynek és az elérési költségnek), azaz egy relatív érték. Ez a kiindulási helyzet meghatározza a menedzsment hatékonyságának megértését is.
Az irányítási rendszer hatékonyságának átfogó kritériumrendszerét alakítják ki, figyelembe véve a működésének értékeléséhez szükséges két területet:
Az elért eredményeknek a szervezet kitűzött céljainak való megfelelésének mértéke szerint;
A rendszer működési folyamatának a tartalmi, szervezeti és eredményeire vonatkozó objektív követelményeknek való megfelelésének mértéke szerint.
A menedzsment hatékonysága egy adott teljesítmény relatív jellemzője vezérlő rendszer, amely mind az irányítás tárgyának, mind a tényleges irányítási tevékenységnek (a gazdálkodás alanyának) különböző mutatóiban tükröződik. Ezen túlmenően ezek a mutatók mennyiségi és minőségi jellemzőkkel is rendelkeznek. Más szóval, az irányítási rendszer hatékonyságát végső soron az irányított rendszer teljesítménymutatóin keresztül kell kifejezni, bár ennek megvannak a maga sajátos jellemzői.
A menedzsment hatékonyságának kritériumai szorosan kapcsolódnak a cég céljaihoz. A menedzsment sajátossága, hogy a célok kialakítása magának a vezetésnek a függvénye, és megvalósításuk mind a vezetési alany működése, mind a kezelt objektum keretein belül történik. Ezért az irányítás hatékonyságának meghatározásához olyan kritériumokat kell alkalmazni, mint:
először is a tényleges vezetési hatékonyság;
másodszor a gazdasági hatékonyság;
harmadszor a társadalmi hatékonyság.
Tekintsük őket. Tehát a menedzsment hatékonyságának első kritériuma az menedzseri hatékonyság, vagyis a cél eléréseként értett eredményesség.
A menedzsment hatékonysága a vállalkozás társadalmi-gazdasági fejlődésének hatékonyságát tükrözi. Ebben a tekintetben a menedzsment hatékonysága a vállalkozás összes tevékenységének elért teljesítménymutatóiban nyilvánul meg.
Egy szervezet bizonyos célok elérése érdekében létezik, és ha ezek a célok megvalósulnak, akkor ez a szervezet sikeresnek tekinthető, vezetője pedig hatékony menedzser.
leggyakoribb index vezetői hatékonyság:
E pl. = eredmény 100%
A menedzsment eredményessége nemcsak az egész vállalat munkájának végeredményével fejezhető ki és értékelhető, hanem olyan paraméterekkel is, mint a döntéshozatal gyorsasága és a konkrét lépések végrehajtása, a végrehajtás megtérülése. költségben mérve. Egy adott megoldás hatékonyságának meghatározásához összehasonlíthatja a tervezett és tényleges "bemeneteket" és "kimeneteket", és mérheti a döntés megtérülését, vagyis az "output" és az "input" arányát. A vállalaton belüli menedzsment rendszerének eredményességét ebben az esetben a vezetői döntések meghozatalának gazdasági hatásaként határozzuk meg.
Mivel a vezérlés információs jellegű, az információ egyben a cselekvés eredményét is képviseli, ezért a vezérlőrendszer „kimenete”.
Emellett a menedzsment eredményességét meghatározza az irányítási rendszer egyes elemeinek működésének és használatának eredményessége - a struktúra racionalitása, a tudományos, fejlett irányítási módszerek alkalmazása, az információs szolgáltatások gyorsasága, teljessége, a képzettség. a vezetői személyzet azon képessége, hogy kreatívan közelítsenek meg konkrét vezetési problémák megoldásához.
A menedzsment hatékonyságának második kritériuma a gazdasági hatékonyság, amely az eredmények és az eléréséhez szükséges költségek arányát jellemzi.
Gazdasági hatékonysági mutatók:
E pl. = eredmény 100%
E pl. = tényleges költségek 100%
tervezett költségek
A gazdasági hatékonyság mint teljesítménymutató magában foglalja a költségek és az eredménnyel való összehasonlítását, és mindig relatív érték. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a gazdasági hatékonyságnak nincs és nem is lehet univerzális mutatója, mivel azt nagyon sok tényező határozza meg. Ennek eredményeként a nyereség a tevékenység végeredményének tekinthető, költségnek pedig a fő termelési eszközök ill működő tőke vagy termelési költségek.
Egy szervezet csak a hatékonyság és a költséghatékonyság révén maradhat fenn. Következésképpen a menedzsment hatékonyságának e két kritériuma szorosan összefügg egymással és kölcsönösen függenek egymástól.
A gazdasági hatékonyság fontos mennyiségi jellemzője a termelékenység.
A termelékenység a kimeneti egységek és a bemeneti egységek aránya.
A gazdasági hatékonyság e mutatója az összes erőforrás (munkaerő, tőke, technológia, információ) felhasználásának komplex hatékonyságát tükrözi.
A szervezet gazdasági teljesítménymutatói közül általában a következőket nevezik: stabilitás (termelés, szerkezet, piaci pozíció), növekedés (termelés növekedési üteme, alkalmazottak száma, innovációk száma), a szervezet alkalmazkodóképessége a külső változásokhoz. környezet (a külső környezet indikátorai és a szervezet tevékenységei közötti kapcsolat). Mindezeket a mutatókat nem abszolút értékben kell elemezni, hanem dinamikusan, vagyis a korábbi időszakokhoz viszonyítva.
Egy szervezet eredményessége nagymértékben függ attól, hogy képes-e tevékenységét hosszú távra tervezni, előre jelezni a jövőbeni változásokat. Ez bizonyos mértékig lehetővé teszi a kockázat minimalizálását egy instabil gazdaságban. Így az irányítás eredményessége közvetlenül függ a termelés, mint a rendszer elemének hatékonyságától. A szervezet tevékenységének minden egyéb aspektusa is hatékony irányítást igényel: ezek a marketing, a személyzeti menedzsment, az innovációs menedzsment, stratégiai vezetés. Ezenkívül az ellenőrzési alrendszernek biztosítania kell az összes funkcionális egység hatékony kezelését (1. táblázat). 1).
