9/35. oldal
A tervek típusai.
Most nézzük meg a jelenlegi tervezés értelmezését (1. táblázat), amely az alábbiakban található tanulási útmutató szerk. A. A. Radugina.
A legérdekesebbek azok a funkcionális tervek, amelyek leírják azokat a tevékenységeket, amelyeket a közeljövőben meg kell tenni egy adott termelési területen, és tartalmazzák az azonnali célok listáját és azok elérésének időkeretét. Fontolja meg funkcionális tervek készítését (2-4. táblázat) különböző területeken az A.A. szerint. Radugin*.
Ami a stabil terveket illeti, ezek az általános hatékonyság növelését célzó irányelvek a legegyszerűbb szervezési elvek betartása alapján. A stabil tervek gyakorlatilag nem kapcsolódnak a vállalat stratégiájához, és a szervezet napi folyamatainak irányítására szolgálnak. Az ilyen terveknek három típusa van: szabályzatok, eljárások (standard utasítások) és szabályok (ajánlások).
A politika olyan rendelkezés, amely szerint
Asztal 1
A jelenlegi tervek három típusa ismétlődő másodlagos döntések meghozatalára készült. A házirend általános irányelveket ad a tevékenységek végrehajtásához, de valójában a legjellemzőbb ill egyszerű nézet stabil tervek. Például bármely cégnek lehet olyan politikája, hogy csak bizonyos iskolai végzettségű embereket vesznek fel.
Az eljárások (a szabványos utasítások) egy cselekvési tervhez hasonlóak, amelyek bizonyos [ismétlődő] feladatok vagy bizonyos feladatok végrehajtása során követendő lépések sorozatából állnak. A szabványos utasítás egyértelmű példája a motel ügyintézőjének szóló utasítás az új ügyfelek regisztrációjáról, tételesen.
A szabályok (ajánlások) utasítások arra vonatkozóan, hogy milyen intézkedéseket kell (vagy nem szabad) tenni az egyes konkrét helyzetekben. Például egy moteltisztet arra utasítanak, hogy ne adjon szobát és kulcsokat a látogatóknak mindaddig, amíg nem fizettek előleget vagy nem mutattak hitelkártyát. Ha a jegyző figyelmen kívül hagyja ezt az ajánlást, személyesen felelős minden egyes ki nem fizetett szobáért.
Stratégiai tervezés– stratégiaalkotási folyamat
2. táblázat
A funkcionális marketingterv főbb fókuszai
3. táblázat
A pénzügyi terv főbb szempontjai
4. táblázat
A termelésirányítás funkcionális tervének főbb szempontjai
szakaszonként, a szervezet minden egyes tagjának (egyes részlegének) szerepének magyarázatával.
Egy szervezet stratégiájának kidolgozása nem öncél a stratégiai tervezésben. Ez az összetett és időigényes munka akkor válik értelmessé, ha a stratégiát a jövőben sikeresen végrehajtják. A stratégia megvalósításának folyamatának ellenőrzése és a kitűzött célok teljesülése érdekében a szervezet vezetői kénytelenek terveket, programokat, projekteket és költségvetéseket kidolgozni, motiválni a folyamatot, pl. kezeli.
A stratégiai tervezési rendszer működésének eredménye az egymással összefüggő tervezési dokumentumok összessége, amelyek tükrözik az elfogadott stratégiai döntéseket és az erőforrások elosztását. A tervrendszer a szervezet tervezett tevékenységeinek megvalósulásának egy formája, de nem annak fő eredménye. A legfontosabb a célok, stratégiák, programok meghatározása, az erőforrások elosztása, lehetővé téve a szervezet számára, hogy teljes mértékben megfeleljen a jövőbeni változásoknak. Ezek a változtatások pedig a stratégiai tervezés értelmes eredményeként szolgálnak, és magukban foglalhatják a kutatás-fejlesztési (K+F), a termékek diverzifikációjára és a piaci jóváhagyásra vonatkozó terveket. új termékek, veszteséges iparágak megszorítása és felszámolása stb. ábrán. Az 1. ábra annak a tervrendszernek a fogalmi diagramját mutatja be, amelyet egy szervezetnek piacgazdaságban ki kell dolgoznia.
A tervrendszer felépítésének alapfeltétele az irányításelmélet jól ismert konklúziója – a „szükséges diverzitás törvénye” – tükrözi, amely szerint egy komplex rendszerhez komplex szabályozási mechanizmusra van szükség. Vagyis a tervek rendszerének körülbelül olyan összetettnek kell lennie, mint maga a szervezet és a benne megnyilvánuló külső tényezők.
Rizs. 1. Szervezeti tervek rendszere
ábrán látható diagramból látható. 1, be modern szervezet négy egymással összefüggő tervcsoportot kell kidolgozni:
1. A fő tevékenységi területek, amelyek fő tartalma a belátható jövőre vonatkozó stratégia - 10-15 év, esetenként több.
2. Tervek a szervezet fejlesztésére 1-5 éves időtartamra. A stratégiai tervezés szempontjából ezek legfontosabb tartalma a termelés javításának kilátásai, az új generációs termékek előállítására való átállás, új technológia.
3. Taktikai * tervek, amelyek a szervezet aktuális tevékenységét szabályozzák.
4. Programok és tervek-projektek, amelyek célul tűzték ki: új termékek és technológiák fejlesztése, termelési költségek csökkentése, energiaforrás megtakarítás, új piacok bejutása stb.
A tervek első két csoportja a stratégiai tervezés fő terméke. Ezeket a terveket utólag taktikai és projekttervekké kell alakítani, mivel csak ezeken keresztül valósíthatók meg. Emellett a projektek indoklásul szolgálnak a szervezet korábbi szakaszaiban választott fejlesztési stratégiáihoz. Ebből következően a taktikai tervek és projektek is részben bekerülnek a stratégiai tervezési rendszerbe.
Fő tevékenységi irányok. Ezt a tervet stratégiainak is nevezik. A tervrendszer csúcsa, mert jellemzi a szervezet fő célját, céljait, stratégiáit. Ez a terv referenciapontként szolgál az összes többi tervhez. Ugyanakkor korlátként is szolgál a fő tevékenységekkel (termékekkel és szolgáltatásokkal) és piacokkal kapcsolatos döntések meghozatalában.
Szervezetfejlesztési terv. Meghatározza azokat a tevékenységeket, amelyek a termékek és szolgáltatások új generációinak létrehozásához szükségesek, pontosabban körvonalazza a „fő tevékenységi körökben” meghatározott új pozíciókhoz vezető utat. A fejlesztési terv a következő kérdésekre ad választ: Milyen feltételek várhatók a szervezet áruival, szolgáltatásaival szemben? Milyen feltételeket és klímát kell megteremteni a szervezeten belül ahhoz, hogy elősegítsük új termékek létrehozását és új piacok azonosítását? Milyen erőforrások állnak rendelkezésre új termékek és szolgáltatások létrehozásához?
A fejlesztési terv iránymutatásul szolgál az alábbiak kidolgozásához: a) diverzifikációs terv, amely a gyártott termékek kiegészítésére vagy helyettesítésére szolgáló új típusú termékek, szolgáltatások és piacok létrehozását jellemzi; b) felszámolási tervet, amely bemutatja, hogy a szervezetet milyen elemektől (termékek, szolgáltatások, vagyon vagy szerkezeti egységek) kell megszabadítani; c) K+F terv, amely tükrözi az új termékek fejlesztésére irányuló tevékenységeket és technológiai folyamatok figyelembe véve a már megtermelt áruk és szolgáltatások meglévő keresletét vagy új piacait. A K+F terv a szervezet minden elemére – termékekre, piacokra, pénzügyekre és menedzsmentre – hatással van.
taktikai terveket. Ezeket a terveket „operatív terveknek” vagy „profit terveknek” is nevezik. Azokra az intézkedésekre összpontosítanak, amelyek révén az előállított árukat és szolgáltatásokat előállítják és szállítják meglévő piacok. A jelenlegi tevékenységek terveit az egyes funkcionális területekre vonatkozó tervek támasztják alá: értékesítés, pénzügy, termelés, beszerzés stb. Ezek a tervek szorosan kapcsolódnak a stratégiai tervhez, bár nem részei annak.
A taktikai tervek a stratégiai tervek megvalósításának fő eszközeként szolgálnak, és ebből a szempontból van némi eltérésük az utóbbitól, amit figyelembe kell venni praktikus munka:
A taktikai terveket a stratégiai tervekkel teljes összhangban, azok kidolgozásában dolgozzák ki;
A taktikai tervek kidolgozásakor az elv érvényesül: "akinek kell végrehajtania a terveket, az kidolgozza." Más szóval, ha a stratégiai terveket és az azokra vonatkozó döntéseket a szervezet felső vezetése hozza meg, akkor a taktikai terveket a középvezetők szintjén dolgozzák ki;
A taktikai tervek általában rövidebb időre készülnek, mint a stratégiai tervek, így a megvalósításuk eredménye viszonylag gyorsan megjelenik, és gyorsan lehet intézkedni az azonosított eltérések esetén.
Itt fontos hangsúlyozni azt is, hogy a piacgazdaságra való átállás körülményei között a taktikai tervek szerkezete, kidolgozásának elvei, a főbb szakaszok prioritásai jelentősen megváltoznak. Tehát a szervezet éves terve általában négy fő részből áll: marketingterv, pénzügyi terv, gyártási terv, beszerzési terv. A marketingszemléleten keresztül kidolgozott termékmarketing-terv az összes következő szakasz „beállítása”. Fejlődési szakasztól függően piaci kapcsolatok valamint megváltoznak a társaság tevékenységének mindenkori külső feltételei, a terv szakaszainak prioritásai és azok jelentősége. Az értékesítési terv, vagy a pénzügyi terv, vagy a termelési terv lehet az első.
Minden stratégiai tervet szükségszerűen egy sor program és projektterv támaszt alá. Például egy szervezet fejlesztési tervét rövid-, közép- és hosszú távú programokkal támasztják alá, amelyek meghatározzák az abban foglalt tevékenységeket. Ezek lehetnek egy új típusú termék kifejlesztésére és bevezetésére szolgáló programok; új menedzsment kialakítása és bevezetése tájékoztatási rendszer, peresztrojka szervezeti struktúra cégek, stb. A programokat pedig konkrét projektek támogatják. Minden projekt egyedi abban az értelemben, hogy meghatározott költséggel, megvalósítási ütemtervvel és műszaki és gazdasági paraméterekkel rendelkezik.
Megjegyezzük a stratégiai tervezésben a tervezési dokumentumok rendszerének kialakításának egyik fontos módszertani jellemzőjét - a szervezeti terveknek a változó külső fejlesztési feltételekhez való adaptálására szolgáló mechanizmus szükségességét. A tervek adaptív jellege azt sugallja, hogy kellően rugalmasnak kell lenniük, könnyen alkalmazkodniuk kell a külső tényezők váratlan változásaihoz. Ezért a stratégiai tervezés adaptív jellegének biztosítása érdekében minden típusú tervnek, különösen a taktikainak, rendelkeznie kell előre nem látható körülmények esetén szükséges intézkedésekről. Ezeket az akciókat egy jól ismert módszertani technikával – helyzettervezéssel – kell végrehajtani.
A stratégiai terv mindig szubjektív jellegű, és feltételezéseken, véleményeken, előrejelzéseken és előrejelzéseken alapul, amelyek bizonyos fokú bizonytalansággal és kockázattal járnak. Ezért nagyon fontos, hogy a szervezet vezetése tudja, mi történik, ha a megfogalmazott feltételezések, előrejelzések nem válnak valóra. A szituációs tervek lehetővé teszik a kérdés megválaszolását és annak meghatározását, hogy a szervezetnek milyen mértékben kell változtatnia a jövőben a céljain és a viselkedési stratégiáján.
Olyan szervezetek, amelyekben a készenléti tervek mindennapos részévé váltak közös rendszer tervez, elsajátítja azt a képességet, hogy gyorsan és hatékonyan reagáljon a külső környezet változásaira; ez a reakció a teljes tervrendszerben és mindenekelőtt a jelenlegi tevékenységek terveiben tükröződik. Így az adaptív stratégiai tervnek szituációs tervek összessége kell, hogy legyen, amelyek mindegyike bizonyos, a szervezet külső környezetében kialakuló helyzetekben lép életbe.
A tervek, programok, projektek rendszere a fő irányítási funkció ellátása mellett az is nélkülözhetetlen eszköz stratégiai és taktikai erőforrások elosztása. Valójában egy terv vagy program minőségének előzetes mutatója az, hogy a menedzsment hajlandó-e erőforrásokat elkülöníteni a megvalósításhoz. A tervek segítenek az erőforrások olyan területeken történő elosztásában, amelyekről a vezetőség úgy gondolja, hogy a leghatékonyabb, és amelyek a kitűzött célok eléréséhez vezetnek. A tervek ugyanakkor nem adnak teljes választ arra a kérdésre: milyen konkrét források és milyen mennyiségben van szükség?
Számos módszer létezik a szervezet által választott stratégia megvalósításához és a nyomon követési intézkedések összehangolásához szükséges igények azonosítására és erőforrások elosztására. A tervezés első szakaszában szakértői értékeléseket, különböző szabványokon alapuló összesített módszereket, költségvetéseket alkalmaznak. De a legszélesebb körben használt formális tervezési módszer, amelyet az összhang biztosítására használnak különféle terveketés a források elosztása, a költségvetések kialakítása.
A hosszú távú tervezés hazai gyakorlatában, amikor az állami költségvetés volt a fejlesztési finanszírozás fő forrása, erre a célra költségbecsléseket készítettek. A költségvetések előnye, hogy nem csak arra a kérdésre adnak választ, hogy mekkora és milyen forrásigényre van szükség, hanem megmutatják pótlásuk forrásait is. A költségvetés lényeges jellemzője az számszerűsítése erőforrásokat és célokat. Leggyakrabban a költségvetéseket a költségek alapján dolgozzák ki és értékelik, de néha ideiglenes, munkaerőt és természetbeni eszközöket is felhasználnak. A kvantitatív költségvetési mutatók lehetővé teszik a vezető számára, hogy értékelje, összehasonlítsa és koordinálja a szervezet munkájának különböző aspektusait.
A költségvetés kialakítása meglehetősen összetett és felelősségteljes munka, amelyet a stratégiai tervezés részeként végeznek. A szervezet vezetőségének bejelentésével kezdődik közös küldetés határozott és stratégiai célok üzleti egységek(SHP) * és az egyes alegységek. Ezután az SHP és az alosztályok hozzálátnak az előzetes becslések vagy költségvetések kidolgozásához egy bizonyos tervezési időszakra. Ezeket a dokumentumokat a vezetőség elé terjesztik, amely gondosan megvizsgálja azokat, és elvégzik a szükséges kiigazításokat és iránymutatásokat az SHP-terveken a költségvetések finomítása érdekében. Valójában ebben a szakaszban megtörténik a rendelkezésre álló erőforrások elosztása az SHP-k között, és meghatározzák azokat az alapokat, amelyekből finanszírozzák vagy szállítják. A költségvetés kialakításának végső szakaszában a vezetői utasítások alapján a források és beérkezésük forrásainak részletes tételes elszámolása történik.
Az SHP-k, egységek, tervek és programok közötti erőforrás-elosztás folyamata általában nem ér véget a végleges költségvetés kidolgozásával. A stratégiai tervek adaptív jellege magában foglalja a költségvetések időszakos kiigazítását a szervezet vagy egységei céljaiban vagy stratégiáiban bekövetkezett változásoknak megfelelően. Ezért nagyon fontos egy állandó mechanizmus létrehozása az erőforrások újraelosztására. Ez a probléma a már említett módszerekkel megoldható. Ennek a munkának egy kényelmes eszköze az erőforrás-újraelosztás jól ismert módszere hálózati diagram segítségével. Az elvégzett munka komplexumának jó és vizuális strukturálása, ezek összekapcsolása és egymásrautaltsága lehetővé teszi a modern technológia felhasználását az erőforrások újraelosztására. Számítástechnika.
Stratégia tervezés - nézet menedzsment tevékenységek jelentős erőfeszítést és időt igényel. Mivel a stratégiai tervezés funkcióit emberek látják el, ezért ezt a folyamatot – ahogy fentebb is említettük – formalizálni és irányítani kell. A stratégia megvalósításának irányítását is úgy kell végrehajtani, hogy a vezetők és a munkavállalók megfelelő attitűdjét ösztönözzük minden szinten. Külön kiemelendő itt a jó szervezeti és pszichológiai légkör megteremtésének és folyamatos fenntartásának szükségessége, tanácsos a munkavállalókban elültetni azt a gondolatot, hogy a folyamatos változások a szervezet fejlődésének természetes állapotát jelentik, és ezekre folyamatosan készen kell állni. változtatások.
A stratégiai tervezési rendszer hatékony működésének fő feltétele a felsővezetők állandó odafigyelése, a tervezés szükségességének bizonyítása, a munkavállalók széles körének bevonása a stratégia kialakításába és megvalósításába. Ez a figyelem különösen fontos a tervezési rendszer bevezetésének első szakaszában a szervezetben. A stratégiai tervezés bevezetése és valamennyi részlegre történő terjesztése, eredményességének megerősítése és az igényt felismerő alkalmazottak számának növekedése után az irányítási folyamat nagymértékben strukturálható, és a munkatársak jutalmazása az értékes fejlesztési javaslatokért jelentős szerepet játszik majd. jelentős szerepe benne.termékek, új piacok fejlesztése, tervezési rendszerek, új stratégia kidolgozása.
Yu.V. Kuznyecov és V.I. Podlesnykh az alábbiak szerint írja le a tervezést a folyamat szervezése szempontjából.
A tervezés, mint az irányítási rendszer szerves része, sokféle szervezeti formában nyilvánul meg. A központosított szervezetekben általában a tervezés is centralizált. A felső vezetés alatt van egy központi szolgálat, amely közvetlenül az elnöknek vagy alelnöknek tartozik, és hosszú távú és aktuális terveket dolgoz ki a szervezetet alkotó vállalkozások és osztályok számára. Vállalkozások, részlegek nem rendelkeznek tervezett szolgáltatással. Ezt a sémát olyan szervezetekben alkalmazzák, amelyekben kevés azonos vagy hasonló profilú vállalkozás működik. A nagy decentralizált szervezetekben az előre tervezés munkája koncentrálódik termelési osztályok. felsővezetés csak a fejlődés általános irányát határozza meg: a tőkebefektetések elhelyezkedését és szerkezetét, a termelés és a nyereség összvolumenét. A központi tervezési szolgálat kidolgozza a tervek formáját, és azokat a korlátozásokat hozza az egységekhez, amelyeket a szervezet átfogó céljai szabnak. A tervezés súlypontjának áthelyezése a részegységekre az önállóságuk fejlődésének köszönhető. Az alosztályok tervezési szolgálatainak munkájának koordinálását és ellenőrzését a központi tervezési szolgálat látja el. Minden részleghez tartozik egy termeléstervező és ellenőrző iroda, amely a részletes működési tervek elkészítésével foglalkozik, és figyelemmel kíséri azok végrehajtását.
A vállalkozások vezetése rendszeresen készít különféle típusú terveket. A munka sikere és a magas eredmények elérése nagymértékben függ attól, hogy milyen egyértelműen, minőségileg és részletesen készültek. Ez egyfajta benchmark, amely a külső helyzetet és az erőforrások rendelkezésre állási fokát figyelembe véve segíti a vállalatot a megfelelő irányba haladni.
Tervek és tervezés
A tervezés a vállalat várható állapotának és működésének meghatározására irányuló tevékenység. Hatalmas szerepet játszik a szervezet tevékenységében, és számos fontos funkciója van:
- a vállalkozás fejlődési kilátásainak meghatározása;
- megtakarítás anyagi erőforrások;
- a gazdaság előre nem látható ingadozásai miatti tönkremenetel és csőd kockázatának csökkentése;
- időben történő reagálás a piaci feltételek változásaira;
- a munka hatékonyságának javítása.
A terv egy jóváhagyott dokumentum, amely meghatározott időszakra összeállított cselekvések, célok, módszerek és digitális indikátorok konkrét listáját tartalmazza. Ezenkívül információkat tartalmaz a rendelkezésre álló és hiányzó erőforrásokról, amelyek célja, hogy a kapott eredmények a lehető legközelebb álljanak a korábban bejelentettekhez.
Tervezési elvek
Minden típusú terv bizonyos elvek alapján készül:
- a modern gazdasági viszonyok által diktált objektív szükségszerűség;
- minden mutatónak specifikusnak és számszerű dimenzióval kell rendelkeznie;
- a tervnek világos időkorlátokat kell tartalmaznia;
- minden számnak reálisnak és indokoltnak kell lennie (a vállalkozásban rendelkezésre álló erőforrásokon kell alapulnia);
- a program formája legyen rugalmas, hogy alkalmazkodni lehessen a külső és belső környezet változásaihoz;
- a tervezést átfogóan és a vállalkozás minden területére kiterjedően kell végrehajtani;
- az összes strukturális részlegre vonatkozó programok nem lehetnek ellentmondóak egymásnak;
- minden elkészített és hitelesített terv kötelező érvényű;
- összpontosítani a maximális gazdasági eredmények elérésére;
- mindegyik szakaszban több alternatívát kell kidolgozni, amelyek közül utólag kiválasztják az optimálisat.
Ezen elvek betartása lehetővé teszi, hogy a terveket valós, részletes és ami a legfontosabb - hatékony legyen.
Mik a tervek
A különböző besorolási szempontoknak megfelelően a következő típusú terveket különböztetjük meg (a jobb áttekinthetőség érdekében az anyagot táblázat formájában mutattuk be).
| jel | Fajták |
| Idővel | Rövid időszak. Középtávú. Hosszútávú. |
| A gólok szerint | Taktikai. Működőképes. Stratégiai. |
| Pontosság szerint | Részletes. Nagyított. |
| Terjedelem szerint | Társasági. |
| Tartalom szerint | Termékek gyártása és értékesítése. Kellékek. Személyzet. Költségek. Pénzügyi befektetés. Társadalmi. |
| Mérföldkő szerint | Reaktív (bármilyen esemény miatt vagy korábbi tapasztalatok alapján). Interaktív (múlt, jövő és jelen mutatók interakcióját biztosítják). |
Az összes felsorolt minősítési tábla külön-külön is létezhet, és egy tervdokumentumban metszi egymást.
Üzleti terv
Befektetés vonzásához vagy saját vállalkozása fejlesztéséhez hitelhez kell jutnia, helyesen kell bemutatnia ötletét. Ehhez üzleti tervet kell készítenie, amely információkat tartalmaz a szervezetről és annak tartalmáról pénzügyi mutatók. A következő szakaszokból áll:
- először egy rövid összefoglaló készül, amely tükrözi a dokumentum általános tartalmát;
- részletesebben leírja a projekt céljait, valamint az ezek elérését biztosító feladatokat (a terv ezen komponensének nemcsak a szervezet filozófiáját kell tükröznie, hanem az anyagi eredményekre való összpontosítását is);
- információk a társaság tevékenységéről;
- az iparág helyzetének elemzése, valamint a versenykörnyezet leírása;
- célközönség és piacok;
- marketingstratégia és promóciós tevékenységek;
- gyártástechnológia;
- szervezeti felépítés és a tevékenységeket biztosító intézkedések;
- tájékoztatás a személyzet tervezett létszámáról és szerkezetéről;
- pénzügyi rész (a terv ezen összetevőjének tartalmaznia kell az összes gazdasági mutató számítását);
- vállalati felelősség;
- előre nem látható körülmények és a vállalkozás felszámolása.
Ellenőrzési terv
A vállalkozás munkája megköveteli a meghatározott mutatók betartásának folyamatos ellenőrzését. Ehhez ellenőrzési tervet készítenek a szervezet egészére, valamint minden egységre külön-külön. Hasonló dokumentumokat az adó- és egyéb szabályozó szolgálatok is készítenek. A vállalkozásnál az ellenőrzések önállóan és kívülállók, szervezetek bevonásával is elvégezhetők. Ezt is be kell írni a tervbe. 
Az előremutató stratégia meghatározása
A stratégiai tervezés az a folyamat, amelynek során elemzés, előrejelzés és célok kitűzése révén meghatározzák a vállalkozás kívánt jövőbeli állapotát. Azt mondhatjuk, hogy ez egy bizonyos intézkedéscsomag, amely hosszú távú kilátásokat teremt a szervezet számára.
A stratégiai tervezés a következő pontokat tartalmazhatja:
- az anyagi és technikai erőforrások elosztása a szervezet osztályai között;
- reagálni a külső környezet változásaira, valamint saját piaci rést hódítani;
- lehetséges jövőbeli változás szervezeti forma vállalkozások;
- a vezetői cselekvések összehangolása a belső környezetben;
- múltbeli tapasztalatok elemzése a jövőbeli tervekhez képest.
A vállalkozás stratégiáját a vállalat felső vezetői dolgozzák ki. Ezt szükségszerűen retrospektív elemzésen alapuló pénzügyi számításokkal kell alátámasztani. Az ilyen tervek egyik fő követelménye a rugalmasság, mivel a külső környezet meglehetősen instabil. A stratégia kidolgozásakor azt is figyelembe kell venni, hogy a megvalósítás költségeit teljes mértékben igazolni kell a várható eredményekkel.
Vállalkozásfejlesztés
A vállalkozásfejlesztési terv mind a gazdasági, mind a vállalati szervezeti rendszerben kardinális változásokat jelent. Ugyanakkor jelentős pénzügyi és technológiai növekedés figyelhető meg. A központi helyet a termelési volumen növekedése és ennek eredményeként a nettó profit emelkedése foglalja el.
Vállalkozásfejlesztési stratégiai tervet a következő főbb területeken lehet kidolgozni:
- a termelési program javítása;
- a tudományos és technológiai haladás vívmányainak bemutatása;
- a termelés hatékonyságának növelése a munkatermelékenység és az anyaghatékonyság mutatóinak növelésével;
- terv új létesítmények építésére, valamint új berendezések telepítésére;
- a személyzeti struktúra és összetétel javítása;
- a munkavállalók társadalmi helyzetének javítása;
- környezetbarát termelési rendszerek bevezetése.
Perspektivikus tervek
A hosszú távú tervek a vezetők tevékenységének legfontosabb összetevője, amely nagymértékben meghatározza a vállalat egészének eredményességét. Kidolgozásuk során nem csak a konkrét célokat kell meghatározni, hanem azt is, hogy milyen erőforrásokat használnak fel ezek megvalósítására. Ezenkívül meg kell határozni a tervezett tevékenységek végrehajtásának ütemezését. Elmondható, hogy nemcsak a tevékenységi irányok meghatározására van szükség, hanem a külső környezeti helyzet alakulásának lehetőségeit is előre kell látni.
A hosszú távú tervek a jövőbeni gazdasági helyzetre vonatkozó előrejelzéseken alapulnak mind a szervezeten belül, mind azon kívül. Egy ilyen program elkészítésének időtartama legfeljebb 15 évig terjedhet.
pénzügyi tervezés
A pénzügyi terv elválaszthatatlanul kapcsolódik a gazdasági és társadalmi kérdések fejlesztéséhez. Az anyagi erőforrások felhasználását, valamint a késztermékek tervezett költségét tükrözi. Összeállításkor is ez a dokumentum a rendelkezésre álló anyagi tartalékok és pénzügyi források felhasználásáról gondoskodni kell a termelési folyamat javítása érdekében.
A pénzügyi terv formailag hasonló a mérleghez. Világosan meg kell határoznia a bevételi és kiadási részhez kapcsolódó összes cikket. A jövedelem rész olyan tranzakciókat jelenít meg, mint a részvénybevételek, a betétszámlák kamatai stb. Ha már a költségekről beszélünk, megjegyzik az értékcsökkenést, az adósságok törlesztését stb.
Vállalati éves terv
Szinte minden termelő (és még nem termelő) vállalkozás is kötelezőnek tartja az évre vonatkozó munkaterv elkészítését. Olyan pontokat ír elő, mint az alkatrészek és alkatrészek előállítási költsége, valamint a késztermékek költsége, a várható bevétel, valamint a kötelező befizetések összege.
Az éves terv olyan, mint egy előrejelzés. Magának a vállalkozásnak, valamint az iparágnak és a piac egészének fejlődési trendjein alapul. Ezek az előrejelzések a korábbi időszakokra vonatkozó adatok alapján készülnek, figyelembe véve az esetleges eltéréseket és a gazdaság előre nem látható ingadozásait.
A nagyvállalatok nem elég csak a szervezet egészére vonatkozóan éves tervet készíteni. Pénzügyi számítások és a gazdasági mutatók részletezése minden részleghez szükséges. Ugyanakkor az ilyen terveknek kapcsolódniuk kell egymáshoz, és nem lehetnek ellentmondásosak.
Működési terv készítése
Az operatív munkaterv lehetővé teszi a vállalkozás stratégiai céljainak megvalósítását. A hosszú távú tervekkel ellentétben ez a típus szabályozza a társaság aktuális tevékenységét. Egy ilyen dokumentum legfeljebb három hónapos időszakra vonatkozhat.
- a vállalkozás szervezeti felépítése, amelynek változáson kell átesnie vagy változatlannak kell maradnia;
- manipulációk a meglévő technológiai bázissal vagy új berendezések beszerzése;
- hatékonyság javítása gazdasági hatékonyságáltalánosságban vagy annak egyes mutatóiban;
- magának a vállalkozásnak vagy fő partnereinek koordinátáinak jövedelmezőségének meghatározása;
- a készletkezelési eljárás javítása a megtakarítások biztosítása érdekében;
- a termékminőség-ellenőrzési folyamatok javítása a gyártás minden szakaszában;
- a cég hírnevének növelése a beszállítók és ügyfelek körében az imázs javításával.
Tervezési folyamat
A vállalkozások munkájára vonatkozó tervek elkészítése több egymást követő szakaszt foglal magában:
- meghatározás lehetséges problémákatés kockázatok, amelyekkel a vállalat szembesülhet a várható időszakban;
- a vállalkozás céljainak meghatározása, valamint azok egyértelmű meghatározása gazdasági indokoltságés végrehajtásuk valóságának értékelése;
- logisztikai és pénzügyi helyzet vállalkozások; a célok eléréséhez szükséges erőforrások költségének felmérése;
- a célok pontosítása külön konkrét feladatokra bontással;
- a tervek végrehajtását ellenőrző intézkedések kidolgozása, ütemezésének meghatározása.
Világos és részletes tervek készítése nélkül lehetetlen a vállalkozás zavartalan és hatékony működése biztosítani. A menedzsmentnek világos elképzeléssel kell rendelkeznie a tevékenység céljairól, valamint az ezek eléréséhez szükséges eszközökről. Ezen túlmenően minden típusú terv lehetőséget biztosít a vállalkozás számára a gazdasági ingadozások hatásának mérséklésére.
Mint minden tevékenységet, a tervezést is módszertan és szervezettség jellemzi.
A tervezési módszertan elvek, megközelítési módok, szervezési és tervezési módszerek összességének megválasztása a problémák hatékony megoldása és céljainak elérése érdekében.
A tervezési szervezés egy módja annak, hogy bizonyos tevékenységeket összetételüknek, szerkezetüknek és jellemzőiknek megfelelően rendeljünk el. A szervezés tárgya maga a tervezési folyamat. (a vezetők feladata a tervezési módszertan tudatos megválasztása és megtervezése).
Módszer a tervezésben - olyan módszerek, technikák, tervezési eljárások, amelyek elengedhetetlenek és lehetővé teszik egy adott probléma sikeres megoldását.
Tervezési módszertan - a megoldandó probléma általánosságával összefüggő módszerek összessége, amely módszertani utasítás funkcióját látja el.
A tervezés tárgya különféle társadalmi-gazdasági rendszerek (vállalkozások, kapcsolatai stb.)
A tervezés tárgya maga a tevékenység és a rendszer egyes elemeit lefedő kapcsolatok, valamint annak a külső környezettel való interakciója.
Tervezési elvek: (A. Fayol, R. Ackoff)
Az egység (holizmus) elve – a szervezetben a tervezésnek szisztematikusnak kell lennie;
A részvétel elve;
A folytonosság elve;
A rugalmasság elve;
A pontosság elve.
A tervezés típusainak osztályozása.
1. A tervezett célok teljesítésére vonatkozó kötelezettség mértéke szerint:
Irányelv tervezés - a tervezési objektumokkal kapcsolatban kötelező jelleggel bír;
2. A tervezési időhorizont szerint:
Hosszú távú tervezés (3 vagy több év);
középlejáratú;
Rövid távú (legfeljebb 1 év).
3. Tervezett döntések típusa szerint:
Stratégiai tervezés - nemcsak a vállalaton belüli alrendszerek kapcsolatára terjed ki, hanem a vállalat egésze és üzleti környezete közötti kapcsolatra is, amellyel a vállalat közvetlenül érintkezik, és amelyre közvetlen hatással van. A stratégiai tervezés olyan stratégiai döntéseken alapul, amelyek: 1) jövőorientáltak, és taktikai és operatív döntések alapjául szolgálnak; 2) jelentős bizonytalansággal járnak, mivel figyelembe veszik a vállalkozás külső környezetének ellenőrizhetetlen tényezőit; 3) jelentős befektetési források vonzásával járnak, és ezért jelentős hosszú távú következményekkel járhatnak a vállalat számára.
Taktikai tervezés - kiterjed a kapcsolatra a vállalat alrendszerei, valamint azok és a vállalat egésze között.
Operatív tervezés - a hagyományos, vagy a felsőbb vezetés által kialakított problémamegoldó eszközök közül való választás és a végrehajtásukra vonatkozó folyamat kidolgozása.
4. A tervezési objektum szerint:
Társasági;
Üzleti tervezés;
Funkcionális egységek tevékenységének tervezése;
Strukturális egységek tevékenységének tervezése;
Az egyes dolgozók tevékenységének tervezése.
A jelzett tervezési típusoknak megfelelően a következő típusú terveket különböztetjük meg: vállalati terv; üzleti terv; működési terveket szerkezeti egységek tevékenysége.
5. A tervezési objektum lefedettségi foka szerint:
Részleges.
6. A tervezés tárgykörében:
Termelés tervezés;
Ellátás, marketing, értékesítés, pénzügy, személyzet, K+F.
7. Az ismételhetőség mértéke szerint:
szisztematikus;
Egyszer.
8. Az alkalmazkodás mértéke szerint:
Merev;
9. A részleteket illetően:
Összesített;
Részletes.
10. A koordináció formája szerint:
Szekvenciális tervezés - a terveket meghatározott gyakorisággal dolgozzák ki, és az egyik terv elkészülte után egy másikat dolgoznak ki annak alapján;
Szinkron tervezés, amikor a tervek tartalmát minden évre egyidejűleg határozzák meg, figyelembe véve azok időbeli kölcsönös függését;
gördülő tervezés;
Extra tervezés.
11. A tervezési ötletek orientációja szerint:
Reaktív - orientáció a vállalat múltbeli fejlődésére;
inaktív;
proaktív;
Korobova E.V. Előadások tudományág "Menedzsment" 4. szakasz. Stratégiai menedzsment
4. szakasz Stratégiai menedzsment
4.1. Tervezési formák. A tervek típusai
A tervezés fő szakaszai
A tervezés típusai
A menedzsmentben a következő tervezési típusokat különböztetjük meg (a megvalósítás időtartamától függően):
stratégiai (hosszú távú);
taktikai (középtávú);
működő (rövid távú).
Stratégiai tervezés hosszú ideig (leggyakrabban 3-5 évig) terjed ki. A "stratégia" fogalmát (a görög szóból strategos - a tábornok művészete) eredetileg a katonai szférában használták a győzelmek elérésének módjainak meghatározásakor.
A modern szervezet stratégiája a fő fejlesztési irányok meghatározása, tevékenységének külső és belső körülményei alapján.
A stratégiai tervek elkészítésének első lépése a környezet és a szervezet belső potenciáljának elemzése.
A második szakasz a szervezet küldetésének és kulcsfontosságú céljainak meghatározását foglalja magában.
A harmadik szakasz a szervezetfejlesztési stratégia kidolgozása.
Első csoport- növekedési stratégiák (marketingstratégiák), amelyek a szervezet tevékenységének javítását jelentik a megvalósítandó területeken, anélkül, hogy a tevékenységi kört megváltoztatnák. Ebben a csoportban referencia stratégiák azonosítsa a következő konkrét stratégiákat:
stratégia a piaci pozíciók erősítésére. Például egy óvodai nevelési-oktatási intézmény az árak csökkentésével, a szolgáltatások minőségének javításával, a potenciális ügyfelek (szülők) aktív felajánlásával (reklámozásával) piaci pozíciójának javítására összpontosítja erőfeszítéseit;
a piacfejlesztési stratégia új piacok kialakítását és a szervezet által nyújtott szolgáltatások kínálatát foglalja magában. Például egy szervezet oktatási szolgáltatások rendszeresen nem óvodába járó gyermekek (rövid idejű csoportok kialakítása);
szolgáltatásfejlesztési stratégia, amely a szervezet által már elsajátított piacon új szolgáltatások nyújtásából áll. Például az óvodai szolgáltatások körének kiegészítése egy új szolgáltatással - a nyújtással (rugalmasságot fejlesztő gyakorlatok rendszere).
Második csoport- diverzifikált növekedési stratégiák, amelyek magukban foglalják a szervezet tevékenységének, hatókörének megváltoztatását és a nyújtott szolgáltatások jelentős átalakítását.
Diverzifikáció(lat. diversificato szóból: diversus - változatos, cato - csinálom, építek) - sokszínűség építése, vezetésben - a szervezet reakciója a környezet változásaira saját tevékenységének átalakításával.
E stratégia megvalósításának példája lesz az óvodai nevelési intézmény bázisán a gyermekek egészségházának létrehozása, amely az óvoda tevékenységének jelentős átalakítását, új munkatechnológiák alkalmazását, a lefedettséget igényli. új piacokról. A leggyakoribb lehetőség a diverzifikációs stratégia megvalósítására a rendszerben óvodai nevelés az átalakulás iskola előttióvodai iskolába. Ez egyrészt nehezíti az intézmény irányítását, munkaszervezését, másrészt hozzájárul a szolgáltatási piac bővüléséhez, több ügyfelet vonzva az óvodai nevelési intézménybe.
Ennek a csoportnak a stratégiái a legnehezebbek gyakorlati megvalósításukban, mivel magas erőforrás-támogatást igényelnek, a személyzet készségét egy új stratégia megvalósítására, a vezető képességét arra, hogy elemezze és előre jelezze azon piacok állapotát és fejlődését, amelyeket a szervezet belép. azonban helyes meghatározás Ezek a stratégiák lehetővé teszik a szervezet számára, hogy túlélje, és jobb pozíciót foglaljon el a piacon.
Harmadik csoport- csökkentési stratégiák. Ezek a stratégiák akkor valósulnak meg, ha szükséges a szervezeten belüli erők újraelosztása annak érdekében, hogy sikeresen alkalmazkodjon a külső környezet feltételeihez. Ezeknek a stratégiáknak a megvalósítása meglehetősen fájdalmas a szervezet számára. De nem szabad elfelejteni, hogy a szervezet fejlődése, növekedése gyakran lehetetlen a szervezet tevékenységének egyes területeinek csökkentése, felhagyása nélkül.
Például a gyerekek számának csökkenése óvodás korúóvodalátogatás vezetett az óvodai csoportok számának csökkentésére irányuló stratégia megválasztásához. A menedzserek közül azonban sokan megtalálták a túlélés módját oktatási intézmény, a belső erőforrások újraelosztásával (tanárok átképzése, a kertben lévő üres helyiségek speciális felszereléssel történő felszerelése stb.) megkezdték a szolgáltatások fejlesztési stratégiájának megvalósítását művészeti stúdió, koreográfiai terem, gyógytornaterem stb. .
Így a stratégiai tervezés eredményeként létrejön egy szervezetfejlesztési program, amely meghatározza annak kezdeti állapotát és a környezet potenciálját, küldetését, ill. stratégiai célokés stratégiát dolgozzon ki további átalakítására.
Az elkészített stratégiai terv vezérfonal a későbbi taktikai tervezéshez.
taktikai tervezés középtávra (1-3 év) végezzük. A "taktika" kifejezés (a görögből. taktikd - a csapatépítés művészete) eredetileg a katonai szférában alkalmazták, és a kidolgozott stratégia megvalósítását biztosító manőverező erőket jelentett. Ezért a taktikai tervezés lényege a szervezet erőforrásainak stratégiai célok elérése érdekében történő elosztásának taktikájának meghatározása.
A fő különbség a stratégiai és a taktikai tervezés között az, hogy az előbbi választ ad arra a kérdésre, mit a céljaink (prioritásaink) a tevékenységekben, és a második - hogyan elérjük őket?
A taktikai tervezés a szervezetekben a főbb osztályok éves munkatervének és terveinek elkészítése részeként valósul meg. Vegye figyelembe az oktatási szervezet munkájának éves tervezésének szakaszait.
Első fázis- a szervezet előző szakaszban végzett munkájának eredményeinek elemzése.
problémamegoldás elért szintje, annak mennyiségi ill
minőségi jellemzők;
a csapat tevékenységének eredményeinek elemzése annak érdekében, hogy
dachák, tevékenységének pozitív és negatív aspektusai;
váratlan fogadását elősegítő feltételek meghatározása
minősített eredmények;
a munka hiányosságait, kudarcait okozó okok feltárása
tervek végrehajtása;
a felmerülő problémák megoldásának módjainak kijelölése
feleség egy új tervezési ciklus középpontjában.
Meghatározásuk után fel kell építeni a „célok fáját”, amely magában foglalja a fő cél felosztását annak alkotórészeire. Ezt a folyamatot "célfa" tervezésnek nevezik. M. M. Potashnik szerint a "célok fája" kialakítása úgy történik, hogy a fő célt részcélokra bontják a következő szabályok szerint:
a célkifejezésnek le kell írnia a kívánt eredményeket;
a fő cél megfogalmazása írja le a konkrét eredményt;
minden szinten a részcéloknak függetlennek és egymástól nem levezethetőnek kell lenniük;
A dekompozíció egy bizonyos elemi szint elérésekor ér véget, amikor a részcél megfogalmazása lehetővé teszi, hogy további magyarázat nélkül továbblépjünk a megvalósításához.
A dekompozíció grafikusan ábrázolható elágazó gráfként, ahol az alap van a fő cél, az elágazó struktúra csomópontjai pedig részcélok.
Harmadik szakasz - a kitűzött célok elérését szolgáló intézkedések meghatározása. A célok elérését szolgáló intézkedéseket az oktatási intézmény tevékenységeinek megvalósítására szolgáló eszközök, módszerek, cselekvések összességének nevezzük.
Ebben a szakaszban kerül meghatározásra a tervezett időszakra vonatkozó tevékenységek tartalma; az előadóművészek és a végrehajtásért felelős személyek, cselekvéseik összehangolásának mechanizmusa; a terv végrehajtásához szükséges erőforrásokat.
Negyedik szakasz - a terv megvitatása és elfogadása a szervezet tanácsának (az óvodai nevelési intézmény pedagógiai tanácsának) ülésén. A terv testületi munkája keretében történő mérlegelése és elfogadása előtt a szervezet tagjait felkérik, hogy ismerkedjenek meg a terv tervezetével, fejtsék ki véleményüket, tegyenek javaslatot kiegészítésekre, javításokra.
Ily módon taktikai (középtávú) terv lehetővé teszi a szervezet konkrét céljainak és az ezek eléréséhez szükséges eszközök meghatározását. Nemcsak azt mutatja meg, hogy mit kell elérni, hanem azt is, hogyan lehet azt megvalósítani.
A taktikai terv alapján operatív tervet dolgoznak ki a szervezet dolgozóinak munkájára.
operatív tervezés rövid ideig (általában több hónapig terjedő időszakot) végeznek.
A hadműveleti tervek taktikai tervek alapján készülnek, és tartalmazzák a napi munka konkrét tartalmát. Ez a típus a tervezést gyakorlatilag a szervezet minden szakképzett munkatársa végzi. Így például egy óvodában egy vezető tanár egy hónapra elkészíti a módszertani munka tervet; a nővér 30 napos szabadidős tevékenységi tervet készít; pedagógus fejlődik naptári terv az oktatási folyamat a csoportban stb. Az operatív tervezéshez a dolgozók leggyakrabban naplót használnak, amelyben feltüntetik egy esemény dátumát, időpontját, tartalmát. A napi tervek meghatározása és megvalósítása a szervezet minden dolgozója által lépésről lépésre közelebb viszi őket a kidolgozott fejlesztési stratégia megvalósításához.
3. Tervezési formák
A tervek elkészítésekor a következő tervezési formák használhatók: szöveg, hálózat és grafika.
Szöveges tervezési űrlap magában foglalja a terv megírását szöveg formájában. Ezt az űrlapot széles körben használják egy évre vagy hosszabb időre történő munka tervezése során.
Leggyakrabban akkor folyamodnak hozzá, ha:
a szervezet előző időszaki munkájának elemzése eredményeinek leírása;
olyan ok-okozati összefüggések kialakítása, amelyek a szervezet eredményeihez és a felmerülő problémákhoz vezettek;
a tervezés időpontjában a szervezet aktuális helyzetének jellemzése.
Megengedi:
világosan jelenítse meg a megoldandó probléma terjedelmét és szerkezetét;
azonosítani és elemezni a különböző tevékenységek közötti kapcsolatot;
hatékonyan határozza meg az erőforrások felhasználásának mechanizmusát;
kerülje a tervek túlterhelését, azok túltelítettségét.
A cikogram a hálózattervezési forma alapja. Ciklogram- egy olyan tervforma, amely tükrözi a rendszeresen ismétlődő eseményeket, különösen a következő tanévre vonatkozóan.
|
Események |
Hónapok |
|||||||||||
|
IX |
x |
XI |
XII |
én |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
VIII |
|
Grafikus tervezési forma tükrözi a tartalmat kétkoordinátás grafikonok, diagramok, hisztogramok formájában. Leggyakrabban ezt a tervezési formát a mennyiségi mutatók bemutatására használják. Alkalmazása lehetővé teszi egy év, hónap, nap teljes munkamennyiségének megjelenítését.
A tervezés egy szervezet működését és fejlődését szolgáló célrendszer, valamint ezek elérésének módjai és eszközei meghatározása. Egyetlen szervezet sem nélkülözheti a tervezést, hiszen ezt meg kell tenni vezetői döntések viszonylag:
Forráselosztás;
Tevékenységek koordinálása az egyes osztályok között;
Koordináció a külső környezettel (piaccal);
Hatékony belső struktúra kialakítása;
A tevékenységek ellenőrzése;
Szervezetfejlesztés a jövőben. A tervezés biztosítja a döntések időszerűségét, elkerüli az elhamarkodott döntéseket, világos célt és annak elérésének egyértelmű útját tűzi ki, és lehetőséget ad a helyzet kontrollálására is.
Általában a tervezési folyamat megkülönböztethető:
A célmeghatározás folyamata (célrendszer meghatározása);
A célok és az azok elérését szolgáló eszközök kombinálásának (koordinációjának) folyamata;
A fejlődés folyamata vagy a szervezet meglévő munkarendszerének egysége a jövőbeni fejlődésével.
A célmeghatározás egy olyan célrendszer kialakításának folyamata, amely a szervezet átfogó céljaitól kezdve az egyes részlegek céljaiig tart. Az eredmény egy célfa, amely az egész tervezési folyamatot alátámasztja.
Önmagában egy cél jelenléte nem jelenti annak megvalósulását, ehhez megfelelő anyagi, anyagi és humán erőforrás szükséges. Ugyanakkor a cél elérésének szintje gyakran függ ezen erőforrások mennyiségétől. Tehát például egy vállalkozás létrehozásához egy bizonyos iparágban szüksége van kezdeti beruházás. Ez pénzügyi forrás rendelkezésre kell állnia, és akkor a cél és az eléréséhez szükséges eszközök kombinációja biztosított. A koordináció eredményeként olyan tervek jelennek meg, amelyek a tevékenységeket kombinálják a célok, határidők, eszközök és teljesítők elérése érdekében.
A tervezési folyamat megvalósításához kiépített szervezeti rendszerre is szükség van. A szervezet munkája az elérésére irányul célmutató, és az eredmény attól függ, hogyan épül fel és hogyan hangolják össze ezt a munkát. Megfelelő szervezés nélkül még a legideálisabb tervek sem valósulnak meg. Végrehajtó struktúrának kell lennie. Emellett a szervezetnek rendelkeznie kell a jövőbeni fejlődés lehetőségével, hiszen e nélkül a szervezet összeomlik (ha nem fejlődünk, akkor meghalunk). A szervezet jövője a működési környezet körülményeitől, a személyzet készségeitől és tudásától, a szervezet iparágban elfoglalt helyétől (régió, ország) függ.
A teljes tervezési folyamat egy szervezetben két szintre oszlik: stratégiai és operatív szintre. A stratégiai tervezés a szervezet hosszú távú céljainak és eljárásainak meghatározása, operatív tervezés- a szervezet irányítási rendszere az aktuális időszakra. Ez a két tervezési típus a szervezet egészét köti össze az egyes egységekkel, és a cselekvések sikeres koordinációjának kulcsa. Ha a szervezet egészét vesszük, akkor a tervezés a következő sorrendben történik:
A szervezet küldetésének kialakítása folyamatban van.
A küldetés alapján stratégiai irányelveket vagy tevékenységi irányokat dolgoznak ki (ezeket az irányelveket gyakran minőségi céloknak is nevezik). Elvégzik a szervezet külső és belső környezetének felmérését és elemzését.
Meghatározzák a stratégiai alternatívákat.
Konkrét stratégia vagy mód kiválasztása a cél eléréséhez. A válasz a "mit tegyünk?" kérdésre.
A cél kitűzése és az eléréséhez szükséges alternatív módok (stratégia) kiválasztása után a formális tervezés fő összetevői a következők:
Taktika, vagy hogyan lehet elérni ezt vagy azt az eredményt (a válasz a "hogyan kell csinálni?") kérdésre. A taktikai terveket a választott stratégia alapján dolgozzák ki, rövidebb időre (aktuális pillanatra) készítik, középvezetők dolgozzák ki, az ilyen tervezés eredménye gyorsan megjelenik, és könnyen korrelálható a munkavállalók konkrét cselekedeteivel;
Politikák vagy általános iránymutatások a cselekvéshez és a döntéshozatalhoz, amelyek elősegítik a célok elérését;
Eljárások vagy egy adott helyzetben végrehajtandó intézkedések leírása;
Szabályok, vagy mit kell tenni az egyes helyzetekben.
Tervezés és tervek
Tegyen különbséget a tervezés és a tervek között. A terv a végrehajtandó döntések részletes összessége, a konkrét tevékenységek és azok végrehajtóinak listája. A terv a tervezési folyamat eredménye. A terveknek és a tervezésnek számos változata van, és különböző nézőpontokból nézhetők meg.
A lefedettség szélessége szerint:
Vállalati tervezés (a vállalat egészére vonatkozóan);
Tervezés tevékenység típusa szerint (szőnyeggyártás tervezése);
Tervezés meghatározott egység szintjén (a bolt munkájának tervezése).
Funkció szerint:
Termelés;
Pénzügyi;
személyzet;
marketing.
Alfunkciónként (például marketinghez):
Szortiment tervezés;
Értékesítés tervezése.
Időszak szerint:
Hosszú távú tervezés - 5 év vagy több;
Középtávú tervezés - 2-5 év;
Rövid távú tervezés - akár egy év.
A tervek részletessége szerint:
Stratégiai tervezés;
Operatív vagy taktikai tervezés.
Szükség szerint:
Irányelv tervek a közvetlen kötelező végrehajtásra;
Tájékoztató jellegű tervek, amelyek a gazdasági, politikai stb. tevékenység mutatóitól függenek.
Az előadók tervezésének eredményeként létrejött terv szakpolitikai dokumentum, és kötelező és ajánló indikátorokat is tartalmaznia kell, a tervezési idő növekedésével pedig az indikatív (ajánló) indikátorok száma nő. Ennek az az oka, hogy hosszú távú tervezéssel az eredmény nem határozható meg teljesen pontosan, mivel az üzleti feltételek változásától függ, és valószínűségi jellegű. Konkrét tevékenységek, áruk, szolgáltatások és munkák, valamint struktúrák, technológiák és eljárások tervezhetők. Például egy szervezet bővítésének tervezése, jobb folyamat tervezése vagy termékbevezetés tervezése.
A tervezés megszervezésének három fő formája van:
- "felülről lefelé";
- "felfelé";
- "a célok lefelé - a tervek felfelé."
A felülről lefelé irányuló tervezés azon alapul, hogy a vezetés terveket készít, amelyeket a beosztottak hajtanak végre. Ez a tervezési forma csak akkor hozhat pozitív eredményeket, ha egy merev, tekintélyelvű kényszerrendszer működik.
Az alulról felfelé irányuló tervezés azon alapul, hogy a terveket a beosztottak készítik, és a vezetés hagyja jóvá. Ez egy progresszívebb tervezési forma, de az elmélyülő specializáció és munkamegosztás körülményei között nehéz egységes, egymással összefüggő célrendszert kialakítani.
A „célok lefelé – felfelé tervez” tervezés egyesíti az előző két lehetőség előnyeit és kiküszöböli a hátrányait. Az irányító testületek célokat dolgoznak ki és fogalmaznak meg beosztottjaik számára, és ösztönzik a tervek kidolgozását az osztályokon. Ez az űrlap lehetővé teszi az egymással összefüggő tervek egységes rendszerének létrehozását, mivel a közös célok az egész szervezet számára kötelezőek.
A tervezés a múltbeli tevékenységi időszakok adatain alapul, de a tervezés célja a vállalkozás jövőbeni tevékenysége és ennek a folyamatnak az ellenőrzése. Ezért a tervezés megbízhatósága a vezetők által kapott információk pontosságától és helyességétől függ.
