იმ პერიოდის ხანგრძლივობის თვალსაზრისით, რომელსაც განეკუთვნება შემუშავებული გეგმა, შეიძლება გამოიყოს დაგეგმვის სამი განსხვავებული დონე: სტრატეგიული, ტაქტიკური, ოპერატიული (მიმდინარე). მათ შორის განსხვავებები განისაზღვრება სხვადასხვა რესურსების ცვალებადობის შესაძლებლობით, შედეგების პროგნოზირების დროით და მახასიათებლებით. ეკონომიკური აქტივობასაწარმოები.
ჩვენ ვსაუბრობთ სტრატეგიული პერსპექტივაროდესაც გარკვეული ინტერვალებით შესაძლებელია წარმოების ყველა (ან თითქმის ყველა) რესურსისა და ფაქტორის შეცვლა შესრულების დაკარგვის გარეშე. ტაქტიკური პერსპექტივამოიცავს პერიოდებს, რომლებშიც ზოგიერთი რესურსი შეიძლება ფართოდ იყოს ცვალებადი, ზოგი კი მხოლოდ შეზღუდული ზომით. ოპერატიული დონედაგეგმვა შეესაბამება მოკლევადიან პერსპექტივას, როდესაც რეგულირების შესაძლებლობები არსებობს მხოლოდ წარმოების ფაქტორების შეზღუდული რაოდენობით და მხოლოდ გარკვეულ გადანაწილებაში.
საქმიანობის მახასიათებლებისა და ორგანიზაციის ზომის მიხედვით, კონკრეტული პერიოდები, რომლებიც განიხილება სტრატეგიულ, ტაქტიკურ ან ოპერატიულ პერსპექტივად, შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. მაგალითად, პატარასთვის სავაჭრო ორგანიზაცია, რომელიც ფლობს ერთ მაღაზიას, ერთი ან ორი წლის პერსპექტივა იქნება სტრატეგიული, რადგან ამ დროის შემდეგ მას შეუძლია რადიკალურად შეცვალოს საქმიანობის პროფილი, მასშტაბი (გაიზარდოს მთლიანობაში. სავაჭრო ქსელი) ან მთლიანად დატოვონ ბაზარი, ინვესტირებას ახდენენ ხელმისაწვდომი რესურსებით სხვა ინდუსტრიაში. ამავე დროს, დიდი გემთმშენებლობის კონცერნისთვის, რომელსაც აქვს წარმოების ციკლიშეიძლება გაგრძელდეს რამდენიმე წელი და რაც მოითხოვს მაღალკვალიფიციურ (და მაღალ სპეციალიზებულ!) კადრებს, ერთი ან ორი წელი იქნება მხოლოდ მიმდინარე პერიოდი, ხოლო სტრატეგიული გეგმები ეხება 5-დან ათ წლამდე პერსპექტივას.
კომპანიის საქმიანობაში ჩართული რესურსების დაგეგმვის დროის თვალსაზრისით, პროცესში სტრატეგიული დაგეგმვამეტი ყურადღება ექცევა ფინანსური რესურსები, ხოლო ოპერატიული პერსპექტივაში ძირითადად დაგეგმილია მატერიალური და შრომითი რესურსები.
სხვადასხვა დროის ჰორიზონტზე დაგეგმვის ორგანიზების ფორმები და დაგეგმვის დოკუმენტების ფორმატები მნიშვნელოვნად განსხვავდება.
სტრატეგიული დაგეგმვახორციელდება გრძელვადიან პერსპექტივაში და გულისხმობს კომპანიის მიზნების, ამოცანების, მოცულობისა და ფარგლების ფორმულირებას ხარისხობრივ დონეზე ან ძალიან ზოგადი რაოდენობრივი მითითებების სახით; განხორციელებული სტრატეგიული გეგმების სახით.
ტაქტიკური დაგეგმვახორციელდება საშუალო ვადით (ერთიდან ხუთ წლამდე) და განსაზღვრავს საწარმოს არჩეულ სტრატეგიულ გზაზე გასასვლელად აუცილებელ რესურსებს; ჩვეულებრივ ბიზნეს გეგმების ან საინვესტიციო პროექტების სახით.
ოპერატიულიდაგეგმვა მოიცავს საწარმოს მიმდინარე საქმიანობას და აქვს არაუმეტეს ერთი წლის ჰორიზონტი. იგი ხორციელდება ბიუჯეტების სახით – შეიცავს დოკუმენტებს დაგეგმილი ინდიკატორებიორგანიზაციის საქმიანობა უახლოეს (ოპერატიულ) პერსპექტივაში.
მთლიანობაში კომპანიის მიმდინარე, ყოველდღიური საქმიანობა საკმაოდ პროგნოზირებადია. გრძელვადიანი დაგეგმვა ხორციელდება მნიშვნელოვანი გაურკვევლობის პირობებში მომავალი საქმიანობის ფაქტობრივი მახასიათებლების შესახებ და, შესაბამისად, შეუძლებელია საწარმოს დიდი რაოდენობის რისკების გათვალისწინების გარეშე. ასეთ პირობებში შესაძლო სტრატეგიების ანალიზი საკმაოდ რთულია, მოითხოვს სტატისტიკური მეთოდების გამოყენებას და არ არის ისეთი დეტალური, როგორც ოპერატიული ან ტაქტიკური ანალიზი.
დაგეგმვის სხვადასხვა დონის ადგილი საწარმოში გადაწყვეტილების მიღების სისტემაში ილუსტრირებულია ნახ. 10.1. ჩანს, რომ სქემის ყველა ძირითადი ელემენტი (გარდა მიზნების დასახვის მოდულისა და მათი გადამოწმების პროცესისა) შეესაბამება ფუნქციებს, რომლებიც ქმნიან დახურულ საკონტროლო მარყუჟს, რომლის კომპონენტები მოცემულია ცხრილში. 2.4 პუნქტში 2.1.3.
მიზნების დასახვის პროცესი არის ყველა დაგეგმვის პროცედურის გასაღები. სწორედ მასთან იწყება ნებისმიერი დაგეგმვის ციკლი და სწორედ მიზნებთან არის შედარებული რეალურად მიღწეული შედეგები.
ბრინჯი. 10.1.
მიზნები, რომლებსაც ორგანიზაცია ადგენს თავისთვის, განსხვავებულია სხვადასხვა დროის ჰორიზონტზე, მაგრამ უნდა გვახსოვდეს, რომ დაგეგმვის შეცდომები ნებისმიერ ჰორიზონტზე იწვევს წარუმატებლობას დანარჩენი ორის განხორციელებაში. ამრიგად, მიმდინარე საქმიანობის პრობლემებმა შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს კომპანიის სტრატეგიულ პერსპექტივაზე, თუ მიმდინარე გადახდებთან და სახელშეკრულებო ვალდებულებების შესრულებასთან დაკავშირებული სირთულეები მას ხანგრძლივ სასამართლოში გადაიყვანს და გადარჩენის ზღვარზე დააყენებს. არასწორად შერჩეულმა სტრატეგიამ შეიძლება გამოიწვიოს ტაქტიკური და საოპერაციო გეგმებირაც არ უნდა ოსტატურად იყვნენ განვითარებულნი.
სხვადასხვა დონეზე გეგმების შემუშავებისას დაშვებული შეცდომების ფასი საკმაოდ მაღალია, ამიტომ ძალიან მნიშვნელოვანია კომპანიის მიზნებისა და მათი მიღწევის გზების წინასწარ ღრმა და ყოვლისმომცველი ანალიზი, აგრეთვე მათი დროული გადახედვა. ცვალებადი ბიზნეს გარემო პირობების ფონზე.
შეცდომები მიმდინარე დაგეგმვაში შეიძლება გამოსწორდეს და საკმაოდ სწრაფად დაძლიოს. თუ მოქნილი ბიუჯეტის მონიტორინგისა და კორექტირების პროცედურები (გადახრების ანალიზი) მკაფიოდ არის გამართული და რეგულარულად ხორციელდება, მაშინ სიტუაცია შეიძლება გამოსწორდეს ერთიდან ორ თვეში, ზოგჯერ კი უფრო სწრაფად.
ასეთი სირთულეები დროებითია და შეიძლება მხოლოდ სერიოზულად იმოქმედოს დონეზე ხელფასებიდა თანამშრომლების პრემიები. თავად ორგანიზაციისთვის, ბიუჯეტის შემუშავებისას დაშვებული შეცდომები სავსეა იმით, რომ მათ შეიძლება გამოიწვიოს არასაკმარისი სახსრები კრედიტორების გადასახდელად. თუ ეს გაჭირვება არ არის გაჭიანურებული, სერიოზული უარყოფითი შედეგები (კრედიტორების საჩივრის, თანამშრომლების გაფიცვის ან მთავრობის ჯარიმების სახით) ძალიან იშვიათია.
შეცდომები საშუალოვადიან პერსპექტივაში და მით უმეტეს, სტრატეგიული დაგეგმვა შეიძლება საბედისწერო აღმოჩნდეს საწარმოსთვის. თუ სტრატეგიული გეგმის მიმართულებები არასწორად იქნა არჩეული, კომპანია აღმოჩნდება ბაზრის ჩიხში, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ ამ არასწორად არჩეული მიზნების მისაღწევად უკვე განხორციელდა მნიშვნელოვანი კაპიტალის ინვესტიციები. ასე, მაგალითად, ავტომწარმოებლები ევროპასა და ამერიკაში 1960-იან წლებში. მთელი ძალისხმევა და რესურსი მიმართული იყო უფრო და უფრო მძლავრი და მაღალსიჩქარიანი მანქანების შესაქმნელად, თუმცა ნავთობის ფასების მკვეთრმა ზრდამ, რაც მალე მოხდა, ასეთი მანქანები მყიდველებისთვის მიმზიდველი გახადა. დიდი ხარჯებიბენზინისთვის. შემდეგ კი იაპონური ავტომწარმოებლები შეიჭრნენ ბაზარზე თავიანთი მცირე ეკონომიური მანქანებით და მსოფლიოს უდიდეს კონცერნებს, რომლებმაც ამ ათწლეულის განმავლობაში არასწორი სტრატეგია აირჩიეს მათი განვითარებისთვის, ძალიან სერიოზული ფინანსური სირთულეების წინაშე აღმოჩნდნენ. შესაძლოა, ბაზრის მდგომარეობის უფრო ფრთხილად ანალიზი, მათ შორის დაკავშირებულ ინდუსტრიებში, საშუალებას მისცემს მათ დაადგინონ თავიანთი სტრატეგიული მიზნებიდა საშუალოვადიანი კაპიტალის საინვესტიციო პროგრამები უფრო წარმატებით.
სტრატეგიული და ტაქტიკური დაგეგმვის პროცედურების გათვალისწინება ახლა არ შედის ჩვენს ამოცანებში და მივმართავთ მოკლევადიანი დაგეგმვის სისტემის (ბიუჯეტის) დეტალურ განხილვას.
- რეალურად მიღწეული ინდიკატორების შედარების პროცესს ორგანიზაციის მიზნებთან შესაბამისი პერიოდისთვის ეწოდება პირდაპირი კავშირის კონტროლი (კონტროლის პროცედურებზე პირდაპირი და უკუკავშირიიხილეთ პუნქტი 12.1.1).
იმის მიხედვით, თუ რა ჰორიზონტს (პერიოდს) მოიცავს ორგანიზაციის მიერ შედგენილი გეგმები, დაგეგმვა იყოფა სამ ტიპად:
გრძელვადიანი დაგეგმვა;
საშუალოვადიანი დაგეგმვა;
მოკლევადიანი დაგეგმვა.
დაგეგმვის ჰორიზონტის ხანგრძლივობის მიხედვით დაგეგმვის კლასიფიკაცია არ უნდა აგვერიოს წინა კლასიფიკაციასთან - იდეების დროებითი ორიენტაციის მიხედვით. იდეების დროითი ორიენტაციის მიხედვით ტიპების დაყოფა გულისხმობს ფუნდამენტურად განსხვავებული დაგეგმვის ფილოსოფიების არსებობას წარსულის, აწმყოსა და მომავლისადმი დამოკიდებულებიდან გამომდინარე. დაგეგმვის დაყოფა გრძელვადიან, საშუალოვადიან და მოკლევადიანად ნიშნავს დაგეგმილი ინდიკატორების შესასრულებლად საჭირო დროის სხვაობას და ტექნიკური ხასიათისაა.
გრძელვადიანი დაგეგმვაჩვეულებრივ მოიცავს ხანგრძლივ პერიოდს - 10-დან 25 წლამდე. ერთ დროს გრძელვადიანი დაგეგმვა გაიგივებული იყო სტრატეგიასთან, მაგრამ ახლა ეს ორი კონცეფცია ცალ-ცალკე არსებობს. სტრატეგიული დაგეგმვა თავისი შინაარსით ბევრად უფრო რთულია, ვიდრე გრძელვადიანი დაგეგმვა. ეს არ არის უბრალოდ დაგეგმვის პერიოდის გახანგრძლივების საშუალება, ანუ სტრატეგიული დაგეგმვა არ არის მხოლოდ დროის ფუნქცია. სტრატეგიული დაგეგმვა უფრო დეტალურად იქნება განხილული შემდეგ თავებში.
საშუალოვადიანი დაგეგმვააკონკრეტებს გრძელვადიანი გეგმით განსაზღვრულ ეტაპებს. ეს შეიძლება იყოს უფრო მოკლე პერიოდისთვის. ბოლო დრომდე, საშუალოვადიანი დაგეგმვის ჰორიზონტი ხუთწლიანი იყო. თუმცა, გარე გარემოში ცვლილებების გაუთვალისწინებელმა ბუნებამ და ტემპმა აიძულა ბევრი ფირმა შეემცირებინა გეგმების ხანგრძლივობა ხუთიდან სამ წლამდე; შესაბამისად, ხუთწლიანი გეგმები გადავიდა გრძელვადიანთა კატეგორიაში.
მოკლევადიანი დაგეგმვა- ეს არის ერთი ან ორი წლის გეგმების შემუშავება (ჩვეულებრივ, მოკლევადიანი გეგმები წლიური გეგმებია). მოკლევადიანი გეგმები მოიცავს კონკრეტულ გზებს, რომლითაც ორგანიზაციის რესურსები გამოყენებული იქნება გრძელვადიან გეგმებში განსაზღვრული მიზნების მისაღწევად. მოკლევადიანი გეგმების შინაარსი დეტალურად არის აღწერილი კვარტლებისა და თვეების მიხედვით.
დაგეგმვის სამივე ტიპი ერთმანეთთან უნდა იყოს დაკავშირებული და არ ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს.
მითითებული კლასიფიკაციის სამი მეთოდის გარდა, არსებობს დაგეგმვის ტიპების დაყოფა იმის მიხედვით, თუ რა მნიშვნელობა აქვს ამა თუ იმ ტიპის აქტივობებს დაგეგმვის პროცესში. ამრიგად, დაგეგმვა იყოფა ორ ძირითად ტიპად: სტრატეგიული და ოპერატიული.
სტრატეგიული და ოპერატიული დაგეგმვა. დაგეგმვის პროცესი ეკონომიკურ ორგანიზაციაში
ეკონომიკურ ორგანიზაციაში დაგეგმვის მთელი პროცესი შეიძლება დაიყოს ორ ძირითად ეტაპად: კომპანიის სტრატეგიის შემუშავება (სტრატეგიული დაგეგმვა) და შემუშავებული სტრატეგიის განხორციელების ტაქტიკის განსაზღვრა (ოპერაციული, ან, იგივე, ტაქტიკური დაგეგმვა).
სტრატეგიული დაგეგმვა
„სტრატეგიის“ ცნება ბერძნული წარმოშობისაა. თავდაპირველად მას სამხედრო მნიშვნელობა ჰქონდა და ნიშნავდა „გენერალის ხელოვნებას“ გამარჯვების მიღწევის სწორი გზის პოვნას.
ეკონომიკური ორგანიზაციის სტრატეგია არის მისი ძირითადი მიზნების ერთობლიობა და ამ მიზნების მიღწევის ძირითადი გზები. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ფირმისთვის სტრატეგიის შემუშავება ნიშნავს მისი საქმიანობის ზოგადი მიმართულებების განსაზღვრას.
სტრატეგია არ შეიძლება იყოს უბრალოდ სასურველი მიზნების განსაზღვრა და მათი განხორციელების მოსახერხებელი გზები. სურვილი აზროვნება არ არის იგივე, რაც სტრატეგიის შემუშავება. სტრატეგია არ უნდა მოდიოდეს სასიამოვნო ოცნებებიდან, არამედ კომპანიის განვითარების რეალური შესაძლებლობებიდან. აქედან გამომდინარე, სტრატეგია, უპირველეს ყოვლისა, არის ორგანიზაციის პასუხი მისი საქმიანობის ობიექტურ გარე და შიდა გარემოებებზე.
როგორც წესი, სტრატეგიული დაგეგმვა განკუთვნილია ხანგრძლივი პერიოდისთვის, თუმცა ბევრ ორგანიზაციაში სტრატეგია ეფუძნება საშუალოვადიან დაგეგმვას (მეორე მეთოდი უფრო მისაღებია რუსული ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც მუშაობენ უკიდურესად მაღალი გაურკვევლობის პირობებში). ამავდროულად, სტრატეგიული და გრძელვადიანი დაგეგმვა, როგორც უკვე აღინიშნა, ორაზროვანი პროცესებია. სტრატეგია არ არის დროის ფუნქცია, არამედ, პირველ რიგში, მიმართულების ფუნქცია. ის არ არის მხოლოდ ორიენტირებული დროის მოცემულ მონაკვეთზე, არამედ მოიცავს კომპანიის განვითარების გლობალურ იდეებს.
სტრატეგიის შემუშავებაზე პასუხისმგებლობა უპირველეს ყოვლისა ეკისრება ეკონომიკური ორგანიზაციის მენეჯმენტს, ვინაიდან სტრატეგიული დაგეგმვა მოითხოვს მენეჯერის მხრიდან მაღალ პასუხისმგებლობას, ქმედებების ფართომასშტაბიან გაშუქებას. დაგეგმვის გუნდი უზრუნველყოფს სტრატეგიულ დაგეგმვას ანალიტიკური მიდგომით ფირმის მომავლის შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას.
იმ პერიოდის ხანგრძლივობის თვალსაზრისით, რომელსაც განეკუთვნება შემუშავებული გეგმა, შეიძლება გამოიყოს დაგეგმვის სამი განსხვავებული დონე: სტრატეგიული, ტაქტიკური, ოპერატიული (მიმდინარე). მათ შორის განსხვავებები განისაზღვრება სხვადასხვა რესურსების ცვალებადობის შესაძლებლობებით, შედეგების პროგნოზირების დროით და საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის მახასიათებლებით. ჩვენ ვსაუბრობთ სტრატეგიულ პერსპექტივაზე, როდესაც გარკვეული ინტერვალებით შესაძლებელია წარმოების ყველა (ან თითქმის ყველა) რესურსისა და ფაქტორის შეცვლა შესრულების დაკარგვის გარეშე. ტაქტიკური პერსპექტივა მოიცავს პერიოდებს, რომლებშიც ზოგიერთი რესურსი შეიძლება ფართოდ შეიცვალოს, ხოლო სხვები შეიძლება შეიცვალოს მხოლოდ შეზღუდული ზომით. დაგეგმვის ოპერაციული დონე შეესაბამება მოკლევადიან პერსპექტივას, როდესაც რეგულირების შესაძლებლობები არსებობს მხოლოდ წარმოების ფაქტორების შეზღუდული რაოდენობით და მაშინაც კი, მხოლოდ გარკვეულ გადანაწილებაში. რა თქმა უნდა, საქმიანობის მახასიათებლებისა და კომპანიის ზომის მიხედვით, კონკრეტული პერიოდები, რომლებიც განიხილება სტრატეგიულ, ტაქტიკურ ან ოპერაციულ პერსპექტივად, შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. მაგალითად, მცირე სავაჭრო ორგანიზაციისთვის, რომელიც ფლობს, ვთქვათ, ერთ მაღაზიას, 1-2 წლის სტრატეგიული პერსპექტივა იქნება სტრატეგიული, რადგან ამ დროის შემდეგ კომპანიას შეუძლია რადიკალურად შეცვალოს საქმიანობის პროფილი, მასშტაბი (გაიზარდოს მთლიან ვაჭრობაში. ქსელი) ან მთლიანად დატოვოს ბაზარი არსებული რესურსების სხვა ინდუსტრიაში ინვესტიციით.
ამავდროულად, დიდი გემთმშენებელი საწარმოსთვის, რომლის წარმოების ციკლი შეიძლება გაგრძელდეს რამდენიმე წელი და რომელიც მოითხოვს მაღალკვალიფიციურ (და მაღალ სპეციალიზებულ!) პერსონალს, 1-2 წელი იქნება მხოლოდ მიმდინარე პერიოდი, ხოლო სტრატეგიული გეგმები მოიცავს 5 პერიოდს. -10 წელი. ფირმის საქმიანობაში ჩართული რესურსების დაგეგმვის დროის თვალსაზრისით, დინამიკა მართვის პროცესიშეიძლება წარმოვიდგინოთ შემდეგ დიაგრამაზე (ნახ. 9.1). თუ სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში მეტი ყურადღება ეთმობა ფინანსურ რესურსებს, რადგან ისინი განსაზღვრავენ სხვა რესურსების უმეტესობის მოპოვების შესაძლებლობას, მაშინ ოპერატიული პერსპექტივაში ძირითადად დაგეგმილია მატერიალური და შრომითი რესურსები.
სხვადასხვა დროის ჰორიზონტზე დაგეგმვის ორგანიზების ფორმები და დაგეგმვის დოკუმენტების ფორმატები მნიშვნელოვნად განსხვავდება.
სტრატეგიული დაგეგმვა ხორციელდება გრძელვადიან პერსპექტივაში და გულისხმობს საწარმოს მიზნების, ამოცანების, მოცულობისა და ფარგლების ფორმულირებას ხარისხობრივ დონეზე ან ძალიან ზოგადი რაოდენობრივი მითითებების სახით.
ტაქტიკური დაგეგმვა ხორციელდება საშუალოვადიან პერიოდში (1-5 წელი) და განსაზღვრავს საწარმოს მიერ არჩეულ სტრატეგიულ გზაზე გასასვლელად აუცილებელ რესურსებს. ჩვეულებრივ ხორციელდება ბიზნესის დაგეგმვის სახით.
ოპერატიული დაგეგმვა მოიცავს საწარმოს მიმდინარე საქმიანობას და აქვს არაუმეტეს ერთი წლის ჰორიზონტი. იგი ხორციელდება ბიუჯეტის სახით. ამრიგად, ბიუჯეტი არის დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს ორგანიზაციის საქმიანობის დაგეგმილ ინდიკატორებს ახლო (საოპერაციო) პერსპექტივისთვის.
დაგეგმვის სხვადასხვა დონის ადგილი საწარმოში გადაწყვეტილების მიღების სისტემაში ილუსტრირებულია ნახ. 9.2. ჩანს, რომ სქემის ყველა ძირითადი ელემენტი (გარდა მიზნის დასახვის მოდულისა და მათი გადამოწმების პროცესისა) შეესაბამება ფუნქციებს, რომლებიც ქმნიან დახურულ საკონტროლო ციკლს, რომელიც ნაჩვენებია ნახ. 2.3. მიზნების დასახვის პროცესი არის დაგეგმვის ყველა პროცედურის გასაღები. სწორედ მასთან იწყება ნებისმიერი დაგეგმვის ციკლი და სწორედ მიზნებთან არის შედარებული რეალურად მიღწეული შედეგები.
საწარმოს მიმდინარე, ყოველდღიური საქმიანობა არ საჭიროებს რთული ფინანსური სქემების განხორციელებას, ძირითადი ინვესტიციებიდა ზოგადად საკმაოდ პროგნოზირებადი. გრძელვადიანი დაგეგმვა ხორციელდება მნიშვნელოვანი გაურკვევლობის პირობებში სამომავლო საქმიანობის ფაქტობრივი მახასიათებლების შესახებ და, შესაბამისად, შეუძლებელია იმ დიდი რაოდენობის რისკების გათვალისწინების გარეშე, რაც შეიძლება შეექმნას საწარმოს მის განვითარებაში. ასეთ პირობებში შესაძლო სტრატეგიების ანალიზი საკმაოდ რთულია, მოითხოვს სტატისტიკური მეთოდების გამოყენებას და არ არის ისეთი დეტალური, როგორც ოპერატიული ან ტაქტიკური ანალიზი.
მიზნები, რომლებსაც ორგანიზაცია აყენებს თავის თავს სხვადასხვა დროის ჰორიზონტზე, შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს, მაგრამ უნდა გვახსოვდეს, რომ დაგეგმვის შეცდომები ერთ ჰორიზონტზე იწვევს წარუმატებლობას დანარჩენი ორის განხორციელებაში. ამრიგად, მიმდინარე საქმიანობის პრობლემებმა ასევე შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს საწარმოს სტრატეგიულ პერსპექტივაზე, როდესაც მიმდინარე გადახდებთან და სახელშეკრულებო ვალდებულებების შესრულებასთან დაკავშირებული სირთულეებმა შეიძლება საწარმო ხანგრძლივ სამართალწარმოებაში ჩაიყვანოს და გადარჩენის ზღვარზე დააყენოს. და არასწორად შერჩეული სტრატეგია გამოიწვევს ტაქტიკური და ოპერატიული გეგმების შესრულების შეუძლებლობას, რაც არ უნდა ოსტატურად იყოს ისინი შემუშავებული.
სხვადასხვა დონეზე გეგმების შემუშავებისას დაშვებული შეცდომების ფასი საკმაოდ მაღალია, ამიტომ ძალიან მნიშვნელოვანია კომპანიის მიზნებისა და მათი მიღწევის გზების წინასწარ ღრმა და ყოვლისმომცველი ანალიზი, აგრეთვე მათი დროული გადახედვა. ცვალებადი ბიზნეს გარემო პირობების ფონზე (საუბარია მიზნებისა და პროგნოზების გადამოწმების პროცესებზე).
შეცდომები მიმდინარე დაგეგმვაში შეიძლება გამოსწორდეს და საკმაოდ სწრაფად დაძლიოს. თუ მოქნილი ბიუჯეტის მონიტორინგისა და კორექტირების პროცედურები (გადახრების ანალიზი) მკაფიოდ არის გამართული და რეგულარულად ხორციელდება, მაშინ სიტუაცია შეიძლება გამოსწორდეს ერთიდან ორ თვეში, ზოგჯერ კი უფრო სწრაფად. ასეთი სირთულეები დროებითია და შეიძლება მხოლოდ სერიოზულად იმოქმედოს თანამშრომლებისთვის ხელფასებისა და ბონუსების გადახდის დონეზე. თავად საწარმოსთვის, ბიუჯეტის შემუშავებისას დაშვებულმა შეცდომებმა შეიძლება გამოიწვიოს არასაკმარისი სახსრები კრედიტორების გადასახდელად. თუ ეს გაჭირვება არ გაჭიანურდება, სერიოზული არასასურველი შედეგები (კრედიტორების საჩივრის, თანამშრომლების გაფიცვის ან მთავრობის ჯარიმების სახით) იშვიათია.
შეცდომები საშუალოვადიან პერსპექტივაში და მით უმეტეს, სტრატეგიული დაგეგმვა შეიძლება საბედისწერო აღმოჩნდეს საწარმოსთვის. თუ სტრატეგიული გეგმით გათვალისწინებული საქმიანობის მიმართულებები არასწორად იქნა არჩეული, კომპანია საბაზრო ჩიხში აღმოჩნდება. თუ ამ არასწორად არჩეული მიზნების მისაღწევად მნიშვნელოვანი კაპიტალის ინვესტიციები უკვე განხორციელდა, საწარმო შეიძლება გაკოტრების საფრთხის წინაშე აღმოჩნდეს. ასე, მაგალითად, მე-20 საუკუნის 60-იან წლებში ევროპასა და ამერიკაში ავტომწარმოებლებმა მთელი ძალისხმევა და რესურსი მიმართეს უფრო მძლავრი და სწრაფი მანქანების შექმნას, მაგრამ ნავთობის ფასების მკვეთრმა ზრდამ, რომელიც მოხდა 70-იანი წლების პირველ ნახევარში, ასეთი მანქანები შექმნა. არ არის მიმზიდველი მყიდველებისთვის ბენზინის მაღალი ღირებულების გამო. იაპონიის ავტომწარმოებლები შევიდნენ ბაზარზე თავიანთი მცირე ეკონომიური მანქანებით და მსოფლიოს უდიდეს კონცერნებს, რომლებმაც არასწორად შეაფასეს მათი განვითარების სტრატეგია ამ ათწლეულის განმავლობაში, ძალიან სერიოზული ფინანსური სირთულეების წინაშე აღმოჩნდნენ. შესაძლოა, ბაზრის სიტუაციის უფრო ფრთხილად ანალიზი, მათ შორის დაკავშირებულ ინდუსტრიებში, საშუალებას მისცემს მათ უფრო წარმატებულად განსაზღვრონ თავიანთი სტრატეგიული მიზნები და საშუალოვადიანი კაპიტალის საინვესტიციო პროგრამები.
სტრატეგიული და ტაქტიკური დაგეგმვის პროცედურების გათვალისწინება ახლა არ შედის ჩვენს ამოცანებში და მივმართავთ მოკლევადიანი დაგეგმვის სისტემის (ბიუჯეტის) დეტალურ განხილვას.
დაგეგმვის ჰორიზონტი
ხშირად ვაკეთებთ პროექტებს რამდენიმე თვის განმავლობაში. ამავდროულად, სიბირიკში გუნდების დაგეგმვის ჰორიზონტი დაახლოებით ხუთი კვირაა. სპრინტების მოწყობაში - 3-5 სპრინტი (დამოკიდებულია კონკრეტული გუნდის გამოცდილებაზე).
ვლადიმერ ზავერტაილოვი
SPIK | Agile მარკეტინგის სააგენტო, კოორდინატორი,
Sibiriks, scrum სტუდია, აღმასრულებელი დირექტორი
ვიყენებ ორ მონიტორს, Google Calendar-ს, Scrumban-ს, საერთო ნოუთბუქს
და ქვიშის საათი. თავად მეთოდი მუდმივად იხვეწება, მაგრამ ზოგადი პრინციპები უცვლელი რჩება: შეინახეთ ყველა პროექტი ხელნაწერი სახით + მართეთ პროექტების მოძრაობა ვირტუალურ კანბანის დაფაზე.
თავად პროცედურა კვირაში 2 საათს იღებს. ეს დრო საკმარისია დაახლოებით 35-50 ადამიანის დატვირთვის დასაგეგმად. მოსახერხებელია ამის გაკეთება ორშაბათს დილით, ან პარასკევს შუადღისას, ან
კვირა საღამოს.
ნაბიჯი 1. კონცენტრაცია დაგეგმვაზე. გაფორმებულია
დაგეგმვა ერთ-ერთი ყველაზე დამღლელი ამოცანაა, რომლის დელეგირებაც არ შემიძლია. Მე ის მეზიზღება. გარდა ამისა, საკმაოდ ზარმაცი ვარ და ყოველთვის ვცდილობ დაგეგმვა ბოლო მომენტამდე გადავდო. თუმცა ვიცი
რომ სანაცვლოდ მე მივიღებ სიცხადეს და სიტუაციის კონტროლს. ეს გიბიძგებთ დაწყებაში. დაახლოებით კვირას, საღამოს 6 საათზე.
მიუხედავად იმისა, რომ ყველა ინფორმაცია პროექტების შესახებ არის ელექტრონულ ფორმატში- შეგნებულად ვაკოპირებ ქაღალდზე. ეს იძლევა ბრძანებების ჩატვირთვის სრულ სურათს.
და საშუალებას გაძლევთ აღადგინოთ კონტროლის გრძნობა - ჩვეულებრივ, ის მთლიანად მტოვებს ორ კვირაში (თუ გამოვტოვე დაგეგმვის შეხვედრა)
ან ერთი მოგზაურობა.
ასე რომ, ზოგად რვეულში, უპირველეს ყოვლისა, სვეტში ვწერ იმ თანამშრომლებს, რომლებიც წარმოებით არიან დაკავებულნი. თუ განყოფილებაში არის გუნდები (განვითარება გვაქვს), მაშინ ვაჯგუფებ გუნდების მიხედვით. თუ განყოფილებაში არ არის გუნდები, მე მათ ვაჯგუფებ მთლიანად დეპარტამენტების მიხედვით, მაგალითად, დიზაინი ან საავტორო გადაწერა.
ფურცლის თავზე ვწერ თარიღებს და ვკვეთავ ყოველ ხუთ სამუშაო დღეში
(რვეულში არის საკმარისი უჯრედები ზუსტად 5 კვირის განმავლობაში - ეს ემთხვევა ჩვენი დაგეგმვის ჰორიზონტის სიგრძეს). გამოდის ასე:
დროდადრო ჩნდებიან ბიჭები, რომლებიც პროექტს მარტო აკეთებენ ან ტრიალებენ გუნდებს შორის. ცუდია და ვიცი ამის შესახებ.
თუ შეგხვდებათ არდადეგები- ჩავიკარი.
წარმოების გარდა, არსებობს მომხმარებელთა მომსახურებისა და გაყიდვების განყოფილება. მათ რვეულის გაშლილის მეორე მხარეს ვწერ. მაშ რა იქნება იქ:
- პროექტის მენეჯერების სახელები, ყოველი ორი სვეტის ქვეშ - ერთში, მიმდინარე პროექტები, მეორეში, სამომავლო პროექტები, მაგრამ რისთვისაც უკვე გჭირდებათ რესურსების დაგეგმვა.
- სიის ქვემოთ პროექტის მენეჯერებიჩემი ანგარიშის მენეჯერები(ისინი პასუხისმგებელნი არიან კლიენტთან თავდაპირველ მუშაობაზე, პროექტისთვის ნებისმიერი მოთხოვნის გარკვევაზე და სხვა „შეყვანის მონაცემების“ შეგროვებაზე). მათ გვერდით მე ვინახავ გარიგებების ჩამონათვალს, რომლებსაც ისინი ამ კვირაში აკონტროლებენ.
გადაწყვეტილებას დაახლოებით 20 წუთი სჭირდება და საშუალებას მაძლევს კონცენტრირება მოვახდინო დასახულ დავალებაზე.
ნაბიჯი 2. დაგეგმვა იმისა, რაც გარანტირებული იქნება
შემდეგი რასაც ვაკეთებ არის Google Calendar-ის გააქტიურება და გუნდების სამუშაო კალენდრების თანმიმდევრობით გახსნა. კალენდარი შეიცავს დაგეგმილ სპრინტებს და პროექტებს, რომლებისთვისაც ხალხი უკვე დაჯავშნილია (ეს არის მიმდინარე პროექტები, რომლებზეც უკვე მიმდინარეობს მუშაობა).
ეს ინფორმაცია ჩემს ელცხრილში შევიტანე. ამრიგად, მე ვხედავ გარანტირებულ ჩამოტვირთვას. დაუყოვნებლივ შეღებეთ თანამშრომლების არდადეგების დროს,
რათა შემთხვევით არ დაინიშნოს ეს დრო პროექტებისთვის.
ნაბიჯი 3. პროექტების სიის შედგენა
ამისთვის ვხსნი სკრამბანს მეორე მონიტორზე, რომელშიც მაქვს ყველა ფაზის საპროექტო ბარათები. ბარათი არის პროექტის პასპორტი.
ვაახლებ მათ კვირაში ერთხელ, ორშაბათობით, მენეჯერთა შეხვედრებზე (დაწვრილებით შემდეგ ჯერზე).
წავიკითხავ ბარათს, პროექტის სახელს გადავცემ მაგიდაზე პროექტის მენეჯერთან ერთად (ქაღალდზე), ვსწავლობ პროექტის საკონტროლო სიებს (ეს არის ტიპიური ქმედებების ჩამონათვალი, რომლებიც უნდა განხორციელდეს თითოეულ ფაზაში - როგორიცაა "გაცემა ინვოისი" , „მიიღეთ უკუკავშირი“ და ა.შ.), მახსოვს, განხორციელდა თუ არა ეს ქმედებები, თუ არა, პროექტის მენეჯერებს გეგმაში ვდებ შესაბამის დავალებებს. თუ ზოგიერთი პროექტისთვის ვიცი, რომ რესურსები იქნება საჭირო, მათ ვჯავშნი Google Calendar-ში შესაბამისი გუნდისთვის. თითოეული პროექტისთვის ან სპრინტისთვის მითითებულია შრომის სავარაუდო ინტენსივობა.
თუ ახლა ვერ დავგეგმავ რესურსებს, მაგალითად, არ ვიცი
პროექტის 100% სტატუსი ან არ ვარ დარწმუნებული, რომელი გუნდი მოერგება უკეთესად -
მე გადავიტან ახალ პროექტების სპეციალურ კალენდარში.
შედეგად, მე ვაყალიბებ მიმდინარე პროექტების ჩამონათვალს პროექტის მენეჯერები, ვქმნი ზოგიერთ დავალებას, რომელიც საჭირო იქნება პროექტის შენარჩუნებისას, უფრო მჭიდროდ ვავსებ დაგეგმვის ჰორიზონტს და გუგლის კალენდარს კონკრეტული გუნდებისთვის.
ეს ოპერაცია დაახლოებით 40 წუთია.
ნაბიჯი 4. გარიგებების დამუშავება CRM-დან
შემდეგი, მე ვხსნი გარიგებებს CRM-დან და თანმიმდევრულად გავდივარ. ზოგიერთი მათგანი გადაყვანილია პროექტის მენეჯერები(ასეთ გარიგებებს ვწერ პირველ სვეტში, გვარის გვერდით პროექტის მენეჯერი). მაგრამ მათი უმეტესობა ენიჭება ანგარიშებს. ეს პოტენციური გარიგებები მე მომაქვს
ანგარიშის სახელის გვერდით შესაბამის სიაში.
CRM აპლიკაციების ანალიზს დაახლოებით 10 წუთი სჭირდება.
ის პროექტები, რომლებიც სავარაუდოდ სამუშაოდ წავა და განსაკუთრებულ ყურადღებას საჭიროებს - ვნიშნავ ბლოკნოტში.
იმ პერიოდის ხანგრძლივობიდან გამომდინარე, რომლისთვისაც იგი ვითარდება, შეიძლება გამოიყოს სამი დაგეგმვის ჰორიზონტი: სტრატეგიული, ტაქტიკურიდა ოპერატიული (მიმდინარე). ამ დონეებს შორის მთავარი განსხვავებაა სხვადასხვა რესურსების მართვის შესაძლებლობა. ოპერატიული დაგეგმვის დონე შექმნილია მოკლევადიან პერსპექტივაზე, როდესაც რესურსების მართვის მხოლოდ შეზღუდული შესაძლებლობებია. AT ტაქტიკური პერსპექტივა შესაძლებელია საწარმოს ზოგიერთი რესურსის ცვალებადობა ფართო საზღვრებში, სხვები შეზღუდული ლიმიტების ფარგლებში. გრძელვადიან პერიოდში ან სტრატეგიული პერსპექტივა შესაძლებელია საწარმოს ყველა და რესურსის ცვლილება.
ორგანიზაციის მასშტაბიდან და საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური საქმიანობის მახასიათებლებიდან გამომდინარე, ზოგიერთი საწარმოსთვის იგივე კალენდარული პერიოდები იქნება. მოკლე ვადა, Სხვებისთვის - გრძელვადიანი. მაგალითად, დან , 1 წლის დაგეგმვა იქნება სტრატეგიულივინაიდან ამ პერიოდში შესაძლებელია რადიკალურად შეიცვალოს ორგანიზაციის პროფილი, გაყიდვების ბაზარი, ტექნოლოგია და ა. წლების წინ.
დაგეგმვის ჰორიზონტიდან გამომდინარე, დაგეგმვის ორგანიზაციის ფორმები და მნიშვნელოვნად განსხვავდება. იმიტომ რომ სტრატეგიული დაგეგმვახორციელდება გრძელვადიან პერსპექტივაში, გულისხმობს ზოგადი რაოდენობრივი მითითებების განსაზღვრას და საერთო მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბებას. დოკუმენტი სტრატეგიული დაგეგმვაარის სამოქმედო პროგრამა, სამოქმედო გეგმა, სტრატეგიული გეგმა. გრძელვადიანი დაგეგმვა ხორციელდება მნიშვნელოვანი გაურკვევლობის პირობებში. ასეთ პირობებში განვითარების ალტერნატიული ვარიანტების ანალიზი საკმაოდ რთულია და მოითხოვს სტატისტიკური მეთოდების გამოყენებას.
იმ რესურსების დასადგენად, რაც საწარმოს სჭირდება სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად, გამოიყენეთ ტაქტიკური დაგეგმვადა მოამზადოს საინვესტიციო პროექტები, ბიზნეს გეგმები და მსგავსი დოკუმენტები. ეს დოკუმენტები საკმაოდ დეტალურია. ყველაზე დეტალური დოკუმენტი არის მთავარი დოკუმენტი ოპერატიული დაგეგმვა - რადგან მიმდინარე, ყოველდღიურ საქმიანობაში მოქმედებები საკმაოდ პროგნოზირებადია.
ყველა დონეზე დაგეგმვისას დაშვებული შეცდომების ღირებულება შეიძლება იყოს საკმარისად მაღალი. მიუხედავად შეცდომებისა მიმდინარე დაგეგმვაროგორც წესი, შეიძლება საკმაოდ სწრაფად გამოსწორდეს, ამან შეიძლება დიდად იმოქმედოს ტაქტიკური და თუნდაც სტრატეგიული მიზნების მიღწევაზე. მაგალითად, სახელშეკრულებო ვალდებულებების შესრულებასთან დაკავშირებული მოკლევადიანმა პრობლემებმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს საქმიანი რეპუტაცია, რაც თავის მხრივ გავლენას მოახდენს სტრატეგიული გეგმების განსახორციელებლად ნასესხები თანხების მიღებაზე. ასეთი სიტუაციები საკმაოდ იშვიათია, უფრო ხშირად არის სიტუაციები, როდესაც შეცდომა ხდება სტრატეგიული გეგმებიიწვევს დიდ ზარალს და საწარმოების გაკოტრებასაც კი. მაგალითად, პროგნოზმა, რომ უძრავი ქონების ფასი მხოლოდ გაიზრდება, განაპირობა ის, რომ სამშენებლო კომპანიებიმიიღეს დიდი რაოდენობით ნასესხები თანხები და 2008 წლის კრიზისის დროს, როდესაც უძრავი ქონების ფასი დაეცა, კრედიტორებს ვერ გადაუხადეს და გაკოტრების პირას აღმოჩნდნენ.
