სპეციალიზებული ცოდნის გაზიარების სერვისები. ცოდნის გაზიარება კომპანიის შიგნით

რატომ უნდა ასწავლონ თანამშრომლებმა ერთმანეთი? რატომ არის ის მომგებიანი როგორც კომპანიისთვის, ასევე თანამშრომლებისთვის? რა არის ტრენინგის ორგანიზების საუკეთესო გზა? რა შედეგებს უნდა ველოდოთ? სიუჟეტი პროგრამა "შიდა მასწავლებელი", რომელიც მუშაობს კომპანია "Hlebprom"-ში.

ავტორის შესახებ

ეკატერინა კოზლოვა, სს ხლებპრომის პერსონალის შეფასებისა და შერჩევის მენეჯერი. დაამთავრა ჩელიაბინსკი Სახელმწიფო უნივერსიტეტი(სპეციალობა - „ორგანიზაციის მენეჯმენტი“). პერსონალის მართვის სფეროში 2010 წლიდან. ხლებპრომ OJSC-ში ის ეწევა რეკრუტირებას, შიდა კორპორატიული პოლიტიკის მხარდაჭერას, თანამშრომლების ადაპტაციას, მოტივაციისა და შეფასების პროგრამებს, ასევე HR ბრენდის პოპულარიზაციას სოციალურ ქსელებში.

თუ თქვენ გაქვთ ცოდნა, მიეცით სხვებს
აანთეთ თქვენი ნათურები მისგან.

თომას ფულერი

უკვე ოცი წელია, კომპანიები აქტიურად ხელს უწყობენ თანამშრომლებს შორის ცოდნის გაცვლას (ცოდნის გაზიარებას), მაგრამ მაინც რთულია ამ პროცესის ეფექტურად ჩათვლა.

რატომ იზიარებენ ცოდნას

ზოგიერთი თანამშრომელი არ იზიარებს საკუთარ გამოცდილებას: არ არის არც დრო და არც სურვილი. ადამიანს ეშინია სტატუსის დაკარგვის წრიული დავალებების მქონე ბიჭი გახდომის. მეორე აწუხებს თანამდებობიდან გათავისუფლებას: „თუ მე გავზიარებ ჩემს ცოდნას, რატომ მჭირდება ის?

რას მოაქვს კომპანიას ცალკეული თანამშრომლების ცოდნა? ძალიან რეალური წარმატებები: ახალი მომხმარებლების მოზიდვა, გაუმჯობესება წარმოების მაჩვენებლები, ახალი ტიპის პროდუქცია და მომსახურება. ამის გაცნობიერებით, სს ხლებპრომში შევქმენით სპეციალური პროგრამა – „შინაგანი მასწავლებელი“. მიზანია დაეხმაროს თანამშრომლებს ცოდნის ერთმანეთთან გაზიარებაში, რაც ამ პროცესს მოსახერხებელი გახდის.

ასე რომ, კომპანიის ამოცანაა წაახალისოს თანამშრომლები, რომ აქტიურად და სიამოვნებით გაუზიარონ ცოდნა თავიანთი კარიერის და მთლიანად ორგანიზაციის სასარგებლოდ. მაშინ კომპანია მაშინაც კი, თუ ზოგიერთი თანამშრომელი გადაწყვეტს წასვლას.

როგორ არის ორგანიზებული

Inner Teacher პროგრამაში მონაწილეობა მარტივია - მხოლოდ ოთხი ნაბიჯი. თითოეულზე მოგიყვებით ტრენინგის "პერსონალის ეფექტური შერჩევა და შეფასება" მაგალითზე. მაგრამ პირველ რიგში, რამდენიმე სიტყვა თავად ტრენინგის შესახებ.

კარგა ხანია გვინდოდა თანამშრომლების გადამზადება. ეს განპირობებულია OAO Khlebprom-ის სტრუქტურის თავისებურებებით. მიუხედავად იმისა, რომ ეს არის დიდი კომპანია ოთხი საწარმოო ადგილით და 16 გაყიდვების განყოფილებით, მაგრამ პერსონალის მართვის სამსახურის (HMS) პერსონალი ყველგან არ არის. ამიტომ მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან პერსონალის დაქირავებასა და შეფასებაზე. ბოლო დრომდე ეს საქმიანობა არ იყო განზოგადებული: მხოლოდ CMS-ის თანამშრომლები აფასებდნენ კანდიდატებს კომპანიაში მიღებული კომპეტენციის მოდელის მიხედვით, ხოლო ადგილობრივი მენეჯერები მოქმედებდნენ ინტუიციურად, საკუთარი გამოცდილებით ხელმძღვანელობდნენ. სწორედ ამიტომ, EMS-ის ხელმძღვანელმა და რეკრუტირების, ადაპტაციისა და შეფასების დეპარტამენტის ხელმძღვანელმა გადაწყვიტეს სპეციალური ტრენინგის შემუშავება (ისე რომ პერსონალი შეფასდეს შესაბამისად საერთო სტანდარტებიყველა დონეზე).

ასე რომ, ოთხი ნაბიჯი.

მოთხოვნა.ჩვენ ველოდებით წინადადებებს ჩვენი თანამშრომლებისგან სასწავლო თემებით. როგორ იცით, არის თუ არა თემა აქტუალური? უპირველეს ყოვლისა, ეს ეხება მათ, რომლებთანაც სხვა თანამშრომლებს აქვთ სირთულეები (მაგალითად, დაბალი სიჩქარე Excel-ში და ა.შ.). ამის თვალყურის დევნება მარტივია მხოლოდ ნამუშევრის ყურებით.

პროგრამის შექმნა.თანამშრომლები სასწავლო საქმიანობის დაწყებამდე გადიან შესავალ კურსს - ისინი სწავლობენ, თუ როგორ ასწავლონ მოზარდებს საუკეთესოდ. ამის შემდეგ ისინი მონაწილეობენ სპეციალურ ტრენინგში „შიდა მასწავლებელი“. აქ მათ ასწავლიან ვორქშოფებისა და ინტერაქტიული სასწავლო პროგრამების ჩატარებას.

შემდგომ, პროექტის „შინაგანი მასწავლებელი“ ლიდერთან ერთად, მონაწილე ადგენს სასწავლო პროგრამას (განსაზღვრავს სამიზნე აუდიტორია, შინაარსი, პოტენციური სტუდენტების რაოდენობა და სხვ.), რის შემდეგაც იქმნება საპილოტე სასწავლო ჯგუფი.

ტრენინგის „პერსონალის ეფექტური დაკომპლექტება და შეფასება“ სამიზნე აუდიტორიას წარმოადგენდნენ უფროსი და საშუალო მენეჯერები, ასევე ხელმძღვანელ თანამდებობებზე მსურველები. პროგრამის მონაწილეებს უნდა დაეუფლონ ისეთ ინსტრუმენტებს, როგორიცაა კომპეტენციის შეფასების ინტერვიუები, შემთხვევის ინტერვიუები და პროექციული მეთოდები.

სატესტო გაშვება.პროექტის მენეჯერის მეთვალყურეობის ქვეშ ახალმოსული ატარებს პირველ სემინარს. ამ გაკვეთილის ბოლოს ხდება მისი გაანალიზება, მოსწავლეები იზიარებენ თავიანთ მოსაზრებებს და ხდება კორექტირება. თუ ტრენინგი წარმატებული იყო, მაშინ ის გადადის ნაკადში.

განხორციელება.ამ ეტაპზე თანამშრომელი დამოუკიდებლად ატარებს ტრენინგს და აფასებს მის შედეგებს, საჭიროების შემთხვევაში კონსულტაციას უწევს პროფესიონალ ტრენერებს.

დღეისათვის 40-ზე მეტმა ადამიანმა გაიარა რეკრუტირების ტრენინგი.

შიდა მასწავლებლის პროგრამის უპირატესობები

დავიწყოთ კომპანიის უპირატესობებით:

კომპანია გარე მწვრთნელებზე ფულს არ ხარჯავს.

სრულ განაკვეთზე ტრენერების დრო თავისუფლდება სხვა პროექტებისთვის.

კომპანია იღებს მაღალკვალიფიციურ და მრავალმხრივ სპეციალისტებს.

სარგებელი თანამშრომლებისთვის:

პროფესიული დონე იზრდება.

თანამშრომლები სწავლობენ საჯაროდ ლაპარაკს, რაც მოთხოვნადია არა მხოლოდ სამსახურში.

ბევრი ადამიანი უბრალოდ დაინტერესებულია ახალი სპეციალობის სწავლით - მასწავლებელი, მწვრთნელი.

კორპორატიული საჩუქრები ხარისხის ტრენინგის მადლიერების ნიშნად. უფრო მეტიც, თანამშრომელი თავად ირჩევს საჩუქარს: ეს შეიძლება იყოს iPad, ან საინტერესო ტრენინგიკომპანიის ხარჯზე.

პროგრამა კომპანიაში ორი წელია ფუნქციონირებს. ამ ხნის განმავლობაში ჩვენ გვაქვს რვაზე მეტი კურსი. მათ შორის: „პროექტის მენეჯმენტის საფუძვლები“, „Excel-ში მუშაობა და ბუღალტრული აღრიცხვის მონაცემთა ბაზა“, „პერსონალის ეფექტური დაკომპლექტება და შეფასება“, „საფუძვლები. ფინანსური ცოდნა", "მარკეტინგი არამარკეტინგის მონაწილეებისთვის" და სხვა). მთლიანობაში, პერსონალის რვა შიდა ტრენერმა მოახერხა 330-ზე მეტი კოლეგის მომზადება.

გარდა შიდა მიღწევებისა, პროექტს აქვს გარე აღიარებაც. სულ ცოტა ხნის წინ, "შინაგანმა მასწავლებელმა" მესამე ადგილი დაიკავა ნომინაციაში "ეფექტური". სრულიად რუსული კონკურენცია საუკეთესო პროექტებინომინაცია ჯილდოები 2014 პერსონალის არამატერიალური მოტივაციისთვის, ეს საპატიო ადგილი დაიკავა თითოეულმა მათგანმა, ვინც ენერგია და ძალისხმევა დახარჯა კოლეგების მომზადებაში. ჩვენ გულწრფელად მადლობელი ვართ ყველა ჩვენი შინაგანი მასწავლებლის ამ მნიშვნელოვანი საქმისთვის!

ITeam ექსპერტის კომენტარი:რუსული ბიზნესის პირობებში არც თუ ისე ბევრი კომპანიაა მზად ცოდნის მართვის სპეციალისტის დაქირავებისთვის და ახალი ადამიანის დაქირავებისთვის. უმეტეს შემთხვევაში, კომპანიის ერთ-ერთი თანამშრომელი გახდება ცვლილების ძრავა. ვეთანხმები, რომ ცოდნის მენეჯმენტის ამოცანები ახლოსაა პერსონალის მენეჯმენტის სფეროსთან, თუმცა, ჩემი აზრით, ცოდნის მენეჯმენტის პროექტის ლიდერის არჩევის მთავარი კრიტერიუმი უნდა იყოს ადამიანის სურვილი, გააკეთოს ეს პროექტი, მისი გატაცება იდეით. CM-ის. სპეციალიზაცია ამ შემთხვევაში მეორეხარისხოვან როლს ასრულებს, რადგან, სავარაუდოდ, ინოვაციების შექმნა მოუწევს.

კონსულტანტი საკონსულტაციო კომპანია ITeam
ალენა სიმონოვა

ახლა ძნელი დასაჯერებელია, რომ ცოტა ხნის წინ, Big Four-ის საკონსულტაციო კომპანიაში მუშაობისას, მომიწია კამათი HR დირექტორთან, რომელიც იმ დროს დარწმუნებული იყო, რომ HR ვერ ჩაერთვებოდა ცოდნის მართვის (KM) პროცესში.

ბოლო 1,5 წლის განმავლობაში, ჩვენს ქვეყანაში კმ-ისადმი დამოკიდებულება შეიცვალა. ბევრმა იცის, რომ დასავლეთში 35 წელზე მეტი ხნის განმავლობაში ვითარდება კმ-ის თეორია და პრაქტიკა. ჩვენ ასევე ვიცით, რომ CM-ის აღქმა შეიცვალა გზაზე (ენთუზიაზმით ოპტიმისტურიდან პირქუშ და პესიმისტურად). ასევე შეიცვალა CM-ის არსის გაგება და მისი განხორციელების მიდგომები.

Იმიტომ რომ დიდი ხანის განმვლობაშიკმ განიხილებოდა ექსკლუზიურად ტექნოლოგიური პროცესი, IT გადაწყვეტილებების ნაკრები, მაშინ მხოლოდ IT დირექტორი ან CIO (Chief Information Officer) შეიძლება გახდეს KM ლიდერი, ინიციატორი და შემსრულებელი. როდესაც აშკარა გახდა, რომ CM-ის წარმატებისთვის აკლდა კიდევ ერთი კომპონენტი, ორგანიზაციული, შესაბამისად შეიცვალა მოთხოვნები CM ლიდერის პროფესიულ და პიროვნულ თვისებებზე. ერთ-ერთ CKO-ს (Chief Knowledge Officer) სამუშაოს აღწერილობაში შევხვდი შემდეგ მახასიათებლებს: „CKO... უნდა იყოს შესანიშნავი ორგანიზატორი, ჰქონდეს გამოხატული ლიდერობის თვისებები, უნარები ფსიქოლოგიაში და ინტერპერსონალურ ურთიერთობებში, პრეზენტაციის გამოცდილება და კომუნიკაციის უნარი და ასევე ჰქონდეს გარკვეული ცოდნა სფეროში საინფორმაციო ტექნოლოგიები". ცნობილი პოზიციებიდან რომელი ერგება ამ აღწერას? მახსოვს HR დირექტორი. კომუნიკაციის უნარები, პრაქტიკული ფსიქოლოგიის უნარები და ამ ცოდნის გამოყენების უნარი კონფლიქტურ სიტუაციებში და პროფესიონალიზმთან ერთად მათი ცოდნის სფეროში - ეს არ არის ის თვისებები, რასაც ჩვენ ვხედავთ ჩვენს HR დირექტორში (ან გვინდა ვიხილოთ)? და მაინც, დასავლეთში HR დირექტორები იშვიათად ხდებიან CM ლიდერები და CM პროგრამების ინიციატორები. როგორც წესი, CKO არის სრულიად ცალკე თანამდებობა, თუმცა მისი პოზიცია მაღალია და, როგორც წესი, CKO არის მე-2 ან მე-3 ადამიანი კომპანიაში.

ჩვენს ქვეყანაში ყველაფერი სხვაგვარადაა. CM გადაწყვეტილებების პრაქტიკაში გამოყენება მხოლოდ რამდენიმე წლის წინ დაიწყო, ასე რომ, ჩვენ სწრაფად გავიარეთ (უფრო ზუსტად, ჩვენ გავდივართ) CM-ის ტექნოლოგიური მიდგომის ეტაპი. ალბათ, ამ მიზეზით, HR დირექტორები ხშირად ხდებიან ჩვენს ქვეყანაში KM პროგრამების ინიციატორები და ლიდერები. 15-ზე მეტ საჯარო და კლიენტთა CM ღონისძიებაზე, რომელსაც მე ვუმასპინძლე გასული წლის განმავლობაში, დამსწრეთა დაახლოებით 60% იყო HR დირექტორები და მენეჯერები.

მართლაც, HR დირექტორის როლი CM პროგრამის წარმატებით განხორციელებაში შეიძლება და უნდა იყოს მნიშვნელოვანი.

ცოდნის გაზიარება CM-ის სავალდებულო ელემენტია, რადგან თუ ცოდნა დარჩება მის მფლობელებთან (თანამშრომლებთან), მაშინ ჩვენ ვერ შევძლებთ მის მართვას (შენახვა, სტრუქტურა, მორგება და სხვა ოპერაციების განხორციელება, რაც საშუალებას მოგვცემს ეფექტურად გამოვიყენოთ იგი კომპანიის სარგებელი). საზოგადოების წევრებს (კომპანიის თანამშრომლებს) შეუძლიათ თავიანთი ცოდნის გაზიარება მრავალი გზით: ტრადიციულად (ელ. ფოსტის, დირექტორიების, მონაცემთა ბაზების ან დეპარტამენტის ფაილების კაბინეტების გამოყენებით), ზეპირად (შეხვედრებზე, სასწავლო პროგრამების დროს, სპეციალურად შექმნილ თემებში, ლანჩზე და "მოწევაზე". ოთახი“, მენტორთან კომუნიკაციისას, კორპორატიული ღონისძიებების დროს და ა.შ.), ასევე კორპორატიული აქტივობების აქტიური გამოყენებისას. ტექნოლოგიური გადაწყვეტილებები(მონაცემთა ბაზები, დირექტორიები, პორტალები, კომპანიის ინტრანეტი და ა.შ.).

მიზნებიდან გამომდინარე, კომპანიები ურჩევნიათ ცოდნის გაზიარების ამა თუ იმ ხერხს, თუმცა თითოეულ მათგანს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები (ამიტომაც ყოველთვის გონივრულ კომბინაციას გირჩევთ სხვადასხვა გზებიცოდნის გაზიარება). ამავდროულად, ტექნოლოგიური გადაწყვეტილებების (მონაცემთა ბაზების და ა.შ.) გამოყენებით ცოდნის გაცვლა და შენახვა შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ცოდნა ფორმალიზებულია: აისახება წერილებში, ანგარიშებსა და სხვა დოკუმენტებში. კომუნიკაცია შეხვედრებზე, თემებში, შეხვედრებზე, სადილზე და ა.შ. ცოდნის არაფორმალურად გაცვლის საშუალებას იძლევა.

გამონაკლისი არის კომუნიკაცია ფორუმებსა და დისკუსიებში, სადაც თანამშრომლები ცვლიან არაფორმალურ ცოდნას, მაგრამ ამავე დროს ეს ცოდნა რჩება ფიქსირებული (შენახული).

თუ კომპანიას სჭირდება ცოდნის შენახვა დოკუმენტების სახით ტექნოლოგიური გადაწყვეტილებების გამოყენებით, მაშინ ამ მიდგომას ეწოდება "კოდიფიკაცია" (კოდიფიკაცია ან ხალხი-შინაარსი-ხალხი). როდესაც მნიშვნელოვანია არაფორმალური ცოდნის გაზიარება, ამ მიდგომას ეწოდება „პერსონიფიკაცია“ (პერსონიფიკაცია ან ხალხი-ადამიანებში).

ასე რომ, KM პროგრამის განხორციელებაში HR დირექტორის მხარდაჭერისა და მონაწილეობის გარეშე, მისი ბევრი სავალდებულო ელემენტი შეიძლება „გადაფარდეს“, და თუ დეტალები გამოირიცხება, მთელი მექანიზმის ფუნქციონირება არასწორი იქნება.

კორპორატიული კულტურის ფორმირება, რომელიც ითვალისწინებს CM-ს.ამბობენ, რომ უმძიმესი ცვლილებები კულტურული ცვლილებებია. ლეო ტოლსტოიც კი წერდა, რომ „ყველა ოცნებობს სამყაროს შეცვლაზე, მაგრამ არავინ ცდილობს საკუთარი თავის შეცვლას“. მე ასევე წავიკითხე ზოგიერთი ავტორისგან ჩვენი "ქცევის კულტურის ნაკლებობაზე", ისინი ამბობენ, რომ სწორედ ამისთვისაა, რომ უცხო მოქალაქეებს ყოველთვის არ მოგვწონს. მართლაც, რუსული კომპანიების დიდ უმრავლესობაში ჩემს ძალიან ვწუხვარ, ამ მხრივ ჯერ კიდევ არის გასაკეთებელი!

შესაძლებელია, რომ ნდობის კლიმატი მალე ყველგან არ იყოს რუსული კომპანიები. ეს ასევე განპირობებულია ჩვენი ქვეყნის ეკონომიკის გარკვეული მახასიათებლებით. მაგრამ კომპანიის კორპორატიული კულტურის შექმნა, რომელიც ითვალისწინებს CM-ს, „ქცევითი კულტურის ნაკლებობის“ დაძლევას, HR დირექტორების უფლებამოსილებაშია! მე შევნიშნე ასეთი თვისება: იმ რუსულ კომპანიებში, სადაც სპეციალური კორპორატიული კულტურა(„რუიანი“ ან მენეჯერთა სკოლა „არსენალი“), ცოდნა ნამდვილად მუშაობს კომპანიისთვის!

ექსპერტების იდენტიფიცირება.ჩვენ ვიცით, რომ ყველა რუსულ კომპანიაში არ არის ფორმალური და აღწერილი თანამშრომლების სამუშაო პასუხისმგებლობა. განვითარებული სამუშაოს აღწერათუ არა, თეორიულად, HR დირექტორმა და HR სამსახურის მენეჯერებმა უკეთ იციან, თუ რომელი თანამშრომელი და ცოდნის რომელ სფეროებში უდიდესი გამოცდილება. CM გულისხმობს ექსპერტების იდენტიფიცირებას და მათთვის „ყველაზე ხელსაყრელი პირობების“ შექმნას გამოცდილების გასაზიარებლად, განსაკუთრებით იმ შემთხვევაში, თუ კომპანია იყენებს „პერსონალიზაციის“ მიდგომას. ცოდნის გაზიარების ცნობილი და დიდი ხნის განმავლობაში გამოყენებული გზა არის მენტორობა. მენტორი (ქოუჩი) - იგივე ექსპერტი, რომლის გარშემოც იქმნება ნაკლებად გამოცდილი თანამშრომლების ჯგუფი.

აქედან გამომდინარე, სწორედ HR სერვისი დაეხმარება იმ ექსპერტების იდენტიფიცირებას, რომელთა ცოდნა და გამოცდილება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია კომპანიისთვის სხვადასხვა ეტაპზე და სხვადასხვა პრობლემის გადასაჭრელად.

სამუშაო აღწერილობები კომპანიის თანამშრომლებისთვის, რომელთა მოვალეობები ასევე მოიცავს გარკვეულ KM ფუნქციას.როდესაც ვსაუბრობთ CM იდეების წარმატებულ გამოყენებაზე, ჩვენ ვივარაუდებთ ყველა თანამშრომლის მონაწილეობას. თუმცა, როგორც დავწერე, რუსული პრაქტიკასაერთოდ არ არის საჭირო. მიუხედავად ამისა, როგორც წესი, კომპანიის თანამშრომლების უმეტესობა მონაწილეობს KM პროცესებში. და ბ-ნი ჰანტერი (გარტნერ ჯგუფის ვიცე-პრეზიდენტი) თვლის, რომ „უმეტეს შემთხვევაში, როდესაც შესაძლებელი იყო CM-ის წარმატებით განხორციელება, პროექტის განვითარების რეალური სტიმული მისცეს თავად თანამშრომლებმა, რომლებმაც განაცხადეს, რომ მზად იყვნენ. მხარი დაუჭირეთ ამ პროექტს, რადგან მაშინ კომპანია უკეთ იმუშავებს“. და Gartner Group-ის ვიცე-პრეზიდენტის აზრს შეიძლება ენდო! ამიტომ, თანამშრომლების უმეტესობას აქვს სრულიად ახალი სამუშაო პასუხისმგებლობები, რომლებიც დაკავშირებულია მათ CM საქმიანობასთან. მათი სამუშაო დროის ნაწილი დაიხარჯება CM-ზე. ახალი პასუხისმგებლობების აღწერა და არსებულის დამატება, ანუ მათი „ლეგიტიმაცია“ HR სამსახურის ამოცანაა.

KM-პროფესიონალების ფსიქოლოგიური მხარდაჭერა.როგორც ამბობენ, ცოდნის მენეჯმენტი დელიკატური საქმეა და KM პროფესიონალის სამსახური საშიშიც არის და რთულიც. ასევე არ მოგეწონებათ, თუ მოულოდნელად გექნებათ ახალი პასუხისმგებლობები და თქვენს თანამშრომლებს მოუწევთ დროის ნაწილი დაეთმოთ პროცესს, რომლის საჭიროება ჯერ კიდევ არ არის თქვენთვის აშკარა. პრაქტიკაში ზუსტად ასეა: მე არ შემხვედრია კომპანიის ან განყოფილების არც ერთი ხელმძღვანელი, რომელიც უარყოფს CM-ის მნიშვნელობას, მაგრამ ამავე დროს დათანხმდება მყისიერ ცვლილებებზე. თითქმის ყოველთვის, დეპარტამენტის ხელმძღვანელები და საშუალო მენეჯერები ეწინააღმდეგებიან და საბოტაჟებენ შემოთავაზებულ გადაწყვეტილებებს გარკვეული ხნით. ამავე დროს, რთული კონფლიქტური სიტუაციებირომლებთან გამკლავება ზოგჯერ რთულია. სწორედ ასეთ სიტუაციებშია საჭირო „მესამე მხარის“ დახმარება, რომელსაც აქვს საკმარისად ფართო უფლებამოსილება და უფლებამოსილება, აქვს ფსიქოლოგიური მხარდაჭერის ცოდნა და გამოცდილება და კარგად იცნობს. სამსახურებრივი მოვალეობები"კონფლიქტური მხარეები". იდეალურ შემთხვევაში, ეს დახმარება უნდა იქნას მიღებული HR დირექტორისგან. მართალია, ჩემს პრაქტიკაში ასეთი დახმარება რეალურად მხოლოდ ერთ კომპანიაში იყო.

ტრენინგი დამწყებთათვის.თუ კომპანიას უკვე აქვს KM გამოცდილება, მაშინ კომპანიაში შემოსული „ახალბედები“ აღიქვამენ ამ გამოცდილებას „რკინის წესად“, თუ მათ ამის შესახებ სპეციალურ პრეზენტაციაზე მოუყვებით. ბოლოს და ბოლოს, როცა კომპანიაში გაწევრიანდებით და გვეუბნებიან, ვთქვათ, რომ არ არის ჩვეულებრივი ჩაის დალევა სამუშაო ადგილზე, მაშინ ჩვენ ჩაის ვსვამთ სპეციალურად გამოყოფილ ადგილებში (თუ ჩვენი შემდგომი გამოცდილება სხვაგვარად არ დაგვარწმუნებს). ამიტომ, HR სამსახურის ამოცანა ამ შემთხვევაში არის KM ორიენტაციის კურსის „ახალი თანამშრომლების ორიენტაციის“ პროგრამაში ჩართვა და ახალწვეულთა ჯგუფების ჩამოყალიბება.

როდესაც 2000 წელს იმავე Big Four-ის საკონსულტაციო ფირმას შეუერთდა ახალი იურიდიული დეპარტამენტი, შემდეგ მათთვის სპეციალური KM საგანმანათლებლო პროგრამა გაიმართა. შედეგად, სამომავლოდ, იურიდიული პერსონალი თავის უფროსთან ერთად დიდ ინტერესს იჩენდა CM-ის ყველა ღონისძიებით და ყოველთვის მხარს უჭერდა CM-ის შემოთავაზებულ ინიციატივებს.

ცოდნის ზეპირი „სპონტანური“ გაცვლის პირობების შექმნა.ზოგჯერ ჩვენ ვიზიარებთ ცოდნას შემთხვევით ან განზრახ შეხვედრით კოლეგებთან ან პარტნიორებთან მოსაწევ ოთახში, დერეფანში ან კორპორატიულ ღონისძიებებზე. ჩვენ ამას გავაკეთებთ ბევრად უფრო ხალისით, თუ გარემო კომფორტული იქნება. ჩვენ ასევე ვიცით, რომ კარგად ორგანიზებული კორპორატიული არდადეგები და სხვა ღონისძიებები ხშირად უფრო ეფექტურია კომპანიაში ურთიერთობების განვითარებასა და განმტკიცებაში, ვიდრე წერილობითი წესები და პროცედურები.

მოძებნეთ KM-პროფესიონალები.ჩვენ უკვე ვიცით, რომ CKO - CM პროგრამის ლიდერი უნდა იყოს ნათელი პიროვნება და, გარდა იმისა, რომ ჰქონდეს ძალიან სპეციფიკური პროფესიული თვისებებიდა უნარებს, ასევე ფლობენ განსაკუთრებულ ქარიზმას. ასეთი პროფესიონალის პოვნა ადვილი არ არის და ამ ამოცანის შესასრულებლად HR დირექტორს კარგად უნდა ესმოდეს, თუ რა ამოცანებს შეასრულებს CKO.

რა თქმა უნდა, ჩვენ არ უნდა გადავიტანოთ და ვერ შევძლებთ CM პროფესიონალების პასუხისმგებლობას HR დეპარტამენტებზე. მე მხოლოდ თანამშრომლობაზე და მხარდაჭერაზე ვსაუბრობ. ვერავინ, გარდა CM პროფესიონალებისა, ვერ შეძლებს თავისი საქმის კეთებას, ვერავინ შეიმუშავებს და განახორციელებს CM-ის სტრატეგიას და ტაქტიკას და არ უზრუნველყოფს ბიზნესის პროფესიონალურ საინფორმაციო მხარდაჭერას. მაგრამ HR დირექტორის როლი იმდენად მნიშვნელოვანია CM პროცესის წარმატებისთვის, რომ მე დავამატებ ამ ფაქტორს CM-ის წარმატების ფაქტორებს, რომელთა შესახებაც ვრცლად დავწერე. ამიტომ, თუ გვინდა, რომ ჩვენი კომპანიის ცოდნამ ნამდვილად იმუშაოს, უნდა მიიღეთ კომპანიის მენეჯმენტის მხარდაჭერა, CM-ის მიზნების დადგენა, CM-ის პროფესიონალის, ლიდერის პოვნა, იმის გაგება, თუ რა ცოდნაა მნიშვნელოვანი ჩვენი კომპანიის ბიზნესისთვის და აირჩიეთ CM სცენარი, ჩაერთეთ CM პროცესებში და მოახდინეთ თანამშრომლების მოტივაცია და აუცილებლად ჩაერთეთ ჩვენი კომპანიის HR დირექტორის მხარდაჭერა.

მარია მარინიჩევა

მესინჯერებში იდენტიფიკაციის შესახებ კანონის ტექნიკური დანერგვაზე ოპერატორები და დეპარტამენტები მუშაობენ

იანვარში როსკომნადზორმა, FSUE TsNIIS-ის საფუძველზე, შექმნა სამუშაო ჯგუფი, რომელიც ემზადება კანონის მოთხოვნების შესასრულებლად მყისიერი მესინჯერების მომხმარებელთა იდენტიფიკაციის შესახებ ( ფედერალური კანონი 2017 წლის 29 ივლისის No241-FZ). RKN-ისა და კომუნიკაციების ინსტიტუტის თანამშრომლების გარდა, მასში ასევე შედიოდნენ ფიჭური კომპანიებისა და მყისიერი მესინჯერების წარმომადგენლები. ექსპერტების წინაშე დგას ოპერატორებსა და მყისიერი შეტყობინების სერვისებს შორის ინფორმაციის გაცვლის ცენტრის შექმნა, ასევე მომხმარებლის იდენტიფიკაციის შესაძლო ალტერნატიული მეთოდების განხილვა.

ურთიერთქმედების ცენტრი

როგორც RSpectr-ისთვის გახდა ცნობილი, შეხვედრაზე სამუშაო ჯგუფიბიზნეს საზოგადოების წარმომადგენლები გვთავაზობენ შექმნან ერთიანი ოპერატიული ცენტრი მომხმარებლის იდენტიფიკაციისთვის FSUE TsNIIS-ის საფუძველზე. როგორც Roskomnadzor-ის კომუნიკაციების სფეროში კონტროლისა და ზედამხედველობის დეპარტამენტის ხელმძღვანელმა დენის პალცინმა განმარტა, ვარაუდობენ, რომ ინსტიტუტი ოპერატორების სახელით სააგენტოს სქემით დადებს შეთანხმებებს მესინჯერებთან. ფიჭური კომუნიკაციადა იყოს ინფორმაციის გაცვლის ერთი წერტილი ოპერატორებსა და მყისიერ მესინჯერებს შორის. ეს მიდგომა შემოთავაზებული იყო დიდი რაოდენობით მესინჯერების (წინასწარი შეფასებით, 100-ზე მეტი სერვისის) და მობილური ოპერატორების (60-ზე მეტი მოქმედი ოპერატორი, მათ შორის ვირტუალური) ურთიერთქმედების მოხერხებულობისთვის.
შეგახსენებთ, რომ 2013 წლიდან ZNIIS აწარმოებს გადაცემული აბონენტთა ნომრების მონაცემთა ბაზას (MNP სერვისი). წინადადება სამუშაო ჯგუფმა მოიწონა. ახლა ოპერატორები მუშაობენ ასეთი ცენტრის შექმნის დაფინანსების საკითხზე. დაგეგმილი ხარჯები იქნება 30 მილიონი რუბლი. მომავალში ეს თანხა შეიძლება დარეგულირდეს. ოპერატორები ასევე ამზადებენ ერთიანი საჯარო შეთავაზების ხელშეკრულებას მყისიერი შეტყობინების სერვისის ორგანიზატორებთან.
Roskomnadzor-მა და Rossvyaz-მა დაიწყეს წინადადებების მომზადება მთავრობის 2013 წლის 11 ოქტომბრის №904 დადგენილებაში შესწორების შესახებ. ცვლილებები ეხება FSUE TsNIIS-ის დაფინანსების საკითხს ინფორმაციის გაცვლის სისტემის საოპერაციო ხარჯების დაფარვის თვალსაზრისით და უნდა გაეგზავნოს ტელეკომის სამინისტროს. და მასობრივი კომუნიკაციები თებერვალში.

ZNIIS იქნება ინფორმაციის გაცვლის ერთი წერტილი ოპერატორებსა და მესინჯერებს შორის

სამუშაო ჯგუფის მომდევნო შეხვედრაზე (23 იანვარი) მონაწილეებმა განიხილეს ერთიანი ოპერაციული ცენტრის შექმნის ტექნიკური ასპექტები. მიღებულ იქნა გადაწყვეტილება ინფორმაციის გაცვლის სერვისის შესაქმნელად ტექნიკური სამუშაოების პროექტის შემუშავების შესახებ, ასევე ორი ინტერფეისის სპეციფიკაციების პროექტი ამ სისტემასთან ურთიერთქმედებისთვის: ოპერატორებისთვის და მესინჯერებისთვის.

ალტერნატიული მეთოდები

მეორე ამოცანა, რომლის წინაშეც ექსპერტები დგანან, არის მომხმარებლის იდენტიფიკაციის ალტერნატიული მეთოდის შემუშავება. ფაქტია, რომ ყველა მესინჯერი არ აკავშირებს ანგარიშებს ტელეფონის ნომერზე. რუსეთში პოპულარულ სერვისებს შორის, რომლებიც ახორციელებენ იდენტიფიკაციას შესვლის / პაროლის გამოყენებით, არის Facebook Messenger და Skype. კანონი კი ყველა მესინჯერს ავალდებულებს იდენტიფიკაციას აბონენტის ნომრით.

ამ პრობლემის გადასაჭრელად ოპერატორებმა შესთავაზეს GSMA-ს მიერ შემუშავებული Mobile Connect პლატფორმის ტესტირება. სერვისი ფიჭურ აბონენტს საშუალებას აძლევს არ შეიყვანოს შესვლა და პაროლი საიტებზე, არამედ საკუთარი თავის იდენტიფიცირება ტელეფონის ნომრით. მოქმედების პრინციპი ასეთია: საიტის მომხმარებელი რეგისტრირდება Mobile Connect-ის საშუალებით, იღებს შეტყობინებას ავტორიზაციის მოთხოვნის შესახებ მის მობილურ გაჯეტზე, ადასტურებს ან უარყოფს მას. აბონენტს არ სჭირდება ლოგინი და პაროლები და არ აგზავნის თავის პერსონალურ მონაცემებს საიტზე. GSMA-ს ვებგვერდზე ნათქვამია, რომ სერვისი განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს უსაფრთხოებას.

რუსეთში პოპულარულ სერვისებს შორის, რომლებიც ახორციელებენ იდენტიფიკაციას შესვლის / პაროლის გამოყენებით, არის Facebook Messenger და Skype.

Mobile Connect უკვე გამოიყენება ინდოეთში, ჩინეთში, ფინეთში, საფრანგეთში, ესპანეთში, ავსტრალიაში და უმეტეს ქვეყნებში ლათინო ამერიკა. ფიჭური ოპერატორები, რომლებიც მხარს უჭერენ ამ ტექნოლოგიას, მოიცავს Telefonica, Orange და Vodafone.
ცნობები, რომ რუსი ოპერატორები ამოწმებენ Mobile Connect-ს, გაჩნდა იანვრის ბოლოს. თუმცა, აღმოჩნდა, რომ კომპანიები ამ სერვისს სავარაუდოდ გამოიყენებენ არა მხოლოდ აბონენტების გამარტივებული ავტორიზაციისთვის, არამედ მესინჯერების მომხმარებლების იდენტიფიკაციის შესახებ კანონის მოთხოვნების შესასრულებლად. როგორც RKN-მა განუმარტა RSpectr-ს, ახლა ეს სერვისი ტესტირების ეტაპზეა და მის გამოყენებაზე საუბარი ნაადრევია.

აღსრულების შეფერხება

მესინჯერის მომხმარებლის იდენტიფიკაციის კანონი ძალაში 2018 წლის 1 იანვრიდან შევიდა. დეკემბრის ბოლოს Rspectr სერვისების მუშაობის ახალი წესების შესახებ. თუმცა ფედერალური კანონის No241 მოთხოვნების განსახორციელებლად დამატებით სამართლებრივი ჩარჩო. ტელეკომის და მასობრივი კომუნიკაციების სამინისტროს მიერ 2017 წლის ოქტომბერში შემუშავებული შინაგანაწესი (მომხმარებლების იდენტიფიკაციის და სერვისებზე წვდომის დაბლოკვის პროცედურა) უწყებათაშორისი კოორდინაციის აქტიურ ფაზაშია.
აღსანიშნავია ისიც, რომ კანონი ვრცელდება მხოლოდ იმ მყისიერ მესინჯერებზე, რომლებიც არიან ინფორმაციის გავრცელების ორგანიზატორების რეესტრში. ეს სია მოიცავს, მაგალითად, Mail.ru Group-ისა და Yandex-ის, Telegram-ისა და WeChat-ის სერვისებს. მაგრამ სხვა პოპულარული შეტყობინებების სერვისები ჯერ არ არის რეგისტრირებული რეესტრში.

მსოფლიო კონტროლის გამოცდილება

მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანაში მესინჯერების რეგულირების გამოცდილება არსებობს. ჩინეთში სოციალური ქსელებისა და მიკრობლოგის მომხმარებლებს მოეთხოვებათ საიდენტიფიკაციო ნომრების მიწოდება. ამ მიზეზით, მრავალი დასავლური სერვისი (WhatsApp, Facebook) დაბლოკილია ქვეყანაში. ჩინეთის კანონმდებლობა ამბობს, რომ „ინტერნეტზე დარეგისტრირებისას, სოციალურ ქსელში რეგისტრაციისას, სტაციონარული ტელეფონის დაკავშირებისას ან მობილური კომუნიკაციებიკლიენტისთვის ინფორმაციის გამოქვეყნების ან გადაცემის სერვისების მიწოდება, ხელშეკრულების გაფორმებისას (მომსახურების მიწოდების შესახებ) კლიენტმა უნდა წარმოადგინოს ნამდვილი პირადობის დამადასტურებელი საბუთი. თუ ეს არ არის გათვალისწინებული, მაშინ მომსახურების ოპერატორს არ აქვს უფლება მოემსახუროს კლიენტს.“.

ჩინეთში სოციალური ქსელებისა და მიკრობლოგის მომხმარებლებს მოეთხოვებათ მიუთითონ საიდენტიფიკაციო ნომრები

შვედეთი ასევე ებრძვის ანონიმურობას ინტერნეტში. ნორმები, რომლებიც ავალდებულებს ინტერნეტში დარეგისტრირებას, მიღებულ იქნა ჯერ კიდევ 2011 წელს A.B. Breivik-ის ტერაქტის შემდეგ. მართალია, ისინი უფრო მეტად მიმართავენ ინტერნეტის კომენტარებს.
2017 წლის ივნისში საფრანგეთის მუნიციპალურმა დეპუტატმა, დამოუკიდებელთა და გლეხთა ეროვნული ცენტრის ფილიალის პრეზიდენტმა, ჰუბერტ ფეილარმა მხარი დაუჭირა ანონიმურობის შეზღუდვას ინტერნეტ მესინჯერებში: ”ჩვენი ქვეყანა სერიოზულად დაზარალდა ტერორიზმისგან ბოლო წლებში და ჩვენ კარგად ესმით რუსეთის ხელისუფლების ნაბიჯები, რომლებიც მიმართულია მესინჯერებში ანონიმურობის შეზღუდვისკენ. ამ კუთხით ჩვენს სახელმწიფოში უკვე დაწესებულია სერიოზული შეზღუდვები და მოძრაობა ამ მიმართულებით გაგრძელდება“.
დაშიფვრა მყისიერ მესინჯერებში ასევე აჩენს კითხვებს ხელისუფლების მხრიდან. მაგალითად, WhatsApp-მა, რომელიც იყენებს ბოლოდან ბოლომდე დაშიფვრას, ეს პრობლემა დიდ ბრიტანეთში განიცადა. 2016 წლის საგამოძიებო უფლებამოსილების აქტი 2016 მოითხოვს ტექნოლოგიური კომპანიების უზრუნველყოფას საჯარო სერვისებიმყისიერი მესინჯერების მომხმარებელთა კორესპონდენციის შინაარსზე წვდომის შესაძლებლობა. კანონი ასევე ითვალისწინებს დეველოპერებს მყისიერი მესინჯერების უსაფრთხოების სისტემაში უკანა კარების დანერგვის მოთხოვნის შესაძლებლობას.
სადაზვერვო სამსახურების უუნარობა წაიკითხონ კორესპონდენცია, აღშფოთებულია საფრანგეთის პრეზიდენტის ემანუელ მაკრონის მიერ: „მსხვილმა ინტერნეტ კომპანიებმა უარი განაცხადეს მონაცემების ხელმისაწვდომობაზე... ეს სიტუაცია მიუღებელია“. მსგავსი განცხადება გააკეთა ავსტრალიის პრემიერ-მინისტრმა მალკოლმ ტერნბულმაც: „ტერორისტის კონფიდენციალურობა არ არის უფრო მნიშვნელოვანი, ვიდრე საზოგადოებრივი უსაფრთხოება“.
ირანში პოლიტიკური არეულობის ორგანიზებასთან დაკავშირებით სოციალური ქსელებიდა მყისიერი მესინჯერები, სახელმწიფო ცდილობს მიმოწერაზე წვდომას და მთლიანად დაბლოკოს კიდეც ეს სერვისები. ირანის ხელისუფლებას ყველაზე დიდი სირთულე ჰქონდა Telegram მესენჯერთან, რომელიც ცნობილია თავისი ძლიერი დაშიფვრის ტექნოლოგიით.

სურათი: lori.ru

თუ თქვენ ცდილობთ შეადგინოთ იმ სფეროების ჩამონათვალი, რომლებშიც ცოდნის მენეჯმენტი ეფექტური აღმოჩნდა, მაშინ ასეთი სია არ დასრულდება. ცოდნის გაზიარების, თანამშრომლების წახალისების, კოლექტიური ცოდნის დაგროვებისა და გამოყენების პროცესში მონაწილეობისა და ცოდნის მართვის სისტემების დანერგვის პრობლემა აქტუალურია ეკონომიკის ყველა სექტორში. მაშინაც კი, თუ კომპანია მუშაობს ისეთ სფეროში, სადაც კონკურენტული უპირატესობები არ თამაშობს გადამწყვეტ როლს ბიზნესის განვითარებაში და ინოვაცია არ არის წარმატების მთავარი კრიტერიუმი, ცოდნის მართვა მაინც აუცილებელია. ყოველივე ამის შემდეგ, ჩვენ ვცხოვრობთ მუდმივად მზარდი გლობალიზაციის, დრამატული ცვლილებებისა და ურთიერთქმედების ეპოქაში. დღეს ცოდნის მენეჯმენტი არ არის მხოლოდ სიმდიდრის დაგროვების საშუალება. ეს არის გადარჩენის საშუალება.

ცოდნის მენეჯმენტი არის ინფორმაციისა და ცოდნის ძიების, გამოყენებისა და გადაცემის სისტემატური პროცესი. ეს არის პროცესი, რომლითაც ორგანიზაცია ახდენს ცოდნის რეპროდუცირებას, აგროვებს და იყენებს კონკურენტული უპირატესობების მოპოვების ინტერესებში.

ცოდნის მართვის მიზანია ინტელექტუალური კაპიტალის დაგროვება, ინფორმაციის და გამოცდილების იდენტიფიცირება და გავრცელება, ცოდნის გავრცელებისა და გადაცემის პირობების შექმნა. პრაქტიკაში ეს არის ცოდნის სისტემატური და მიზანმიმართული ფორმირება, განახლება და გამოყენება კომპანიის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით.

ცოდნის მენეჯმენტი, როგორც მენეჯმენტის ფუნქცია, წყვეტს ისეთ პრობლემებს, როგორიცაა:

ცოდნის ღირებულების მინიჭებამ შეიძლება უზრუნველყოს კომპანიის უფრო ეფექტური არსებობა;

იმ ცოდნის დიაგნოსტიკა და ანალიზი, რომელიც კომპანიას გააჩნია (რა ცოდნა არის ხელმისაწვდომი - როგორ გადავიდეს იმპლიციტური ცოდნიდან ექსპლიციტურზე, რა ცოდნაა საჭირო);

ცოდნის შეძენა (მაგალითად, შეძენა ან შიდა რეზერვები);

ცოდნის განსახიერება პროდუქტებში, სერვისებში, დოკუმენტებში, მონაცემთა ბაზებში, პროგრამული უზრუნველყოფა(ეფექტურობის გაუმჯობესება, პროდუქტიულობის გაზრდა ხარჯების შემცირებით);

ცოდნის მართვის სისტემის შექმნა (ცოდნისა და გამოცდილების გაცვლის მოტივაცია, ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა, რომელიც ხელს უწყობს ცოდნის გაცვლას);

ცოდნის მართვის ფუნქციები

ანალიტიკური - ამ ეტაპზე ხდება ინფორმაციის გადასვლა ცოდნაზე (მეთოდები: შედარება, შედეგები, კავშირები);

დისტრიბუციული - ცოდნის შეკვეთა, მისი სარგებლიანობის შეფასება, ცოდნის, გამოცდილების კლასიფიკაცია კრიტერიუმების მიხედვით, ცოდნის შეტანა კორპორატიულ მეხსიერებაში. კორპორატიული მეხსიერების შექმნა საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ ღირებული ცოდნა ორგანიზაციისთვის და ააწყოთ იგი ღირებულების, საკითხისა და მოცულობის კრიტერიუმების მიხედვით. კორპორატიულ მეხსიერებაში ასახული კორპორატიული ცოდნა შეიძლება მოიცავდეს შემდეგ სეგმენტებს:

მომხმარებლის ცოდნა;

ცოდნა კონკურენტების შესახებ - წარმატების მექანიზმი, სტრატეგიები;

ცოდნა პროდუქტის შესახებ - მისი ადგილი ბაზარზე, რა ღირებულებას უქმნის ეს პროდუქტი მომხმარებელს, ვინ ყიდულობს მას და რატომ;

ცოდნა პროცესების შესახებ მართვის მეთოდები, ტექნოლოგია, ინოვაცია;

ცოდნა ფინანსების შესახებ;

ცოდნა ადამიანებზე - მოტივი, რა ცოდნა აქვთ, კვალიფიკაციის ამაღლება.

ღირებულებისა და მოცულობის კრიტერიუმების მიხედვით სტრუქტურირება ხელს უწყობს საჭირო ცოდნის სწრაფ გავრცელებას. ყველა თანამშრომლისთვის ცოდნის ბაზის ხელმისაწვდომობის წყალობით ირკვევა, რა საკითხებთან აქვს საქმე და რა ცოდნა აქვს ამა თუ იმ თანამშრომელს, ასევე აჩქარებს ცოდნის გადაცემას ერთი თანამშრომლიდან მეორეზე.

უსაფრთხოება - ქმნის ბარიერებს ცოდნისა და ინფორმაციის გაჟონვისთვის. ავრცელებს წარმოების პროცესები, მომხმარებლის ცოდნა, ფინანსური დოკუმენტები, გამოცდილება, სტრატეგიული გეგმები;

ინტეგრაცია - კორპორატიული მეხსიერებიდან ცოდნის მოპოვება (განყოფილებებს შორის ცოდნის გაცვლით, მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეებით, თანამშრომლებს შორის გამოცდილების გაზიარებით). ინტეგრაციის ერთ-ერთი სახეა ცოდნის გაყიდვა;

ახალი ცოდნის შექმნა - მაგალითად, ყიდვა და გაქირავება.

ცოდნის მართვით ორგანიზაცია ცდილობს შექმნას და გააძლიეროს თავისი კონკურენტული უპირატესობები, მაქსიმალურად გაზარდოს თანამშრომლების პროფესიული და პიროვნული თვისებები. ცოდნის მენეჯმენტი მოიცავს პერსონალისთვის საჭირო ცოდნის მიწოდების ფუნქციებს, მათ პრაქტიკაში გამოყენებას, მათ გამოყენებაზე კონტროლს, შენახვისა და გავრცელების ორგანიზებას. ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა დამოკიდებულია ცოდნის მართვის თითოეული ფუნქციის განხორციელების ეფექტურობაზე.

ორგანიზაციები ეჯიბრებიან სხვადასხვა სტრატეგიის გამოყენებით. საუკეთესო შედეგი მიიღწევა მაშინ, როდესაც კომპანია ცოდნის მართვის სტრატეგიის შემუშავებისა და დანერგვისას კორელაციას უკავშირებს მის სტრატეგიულ მიზნებს და საერთო კორპორატიული სტრატეგიის ძირითად ასპექტებს, ასევე მარკეტინგის, ინოვაციების, ფინანსური, პერსონალის მენეჯმენტის და სხვა სტრატეგიებს, რომლებიც განხორციელებულია. კომპანია. ეს ნიშნავს, რომ ცოდნის მართვის ძალისხმევა უნდა იყოს კონცენტრირებული იმ სფეროებზე, რომლებიც ხელს უწყობენ სტრატეგიული მიზნების მიღწევას.

განვიხილოთ ცოდნის მართვის რამდენიმე სტრატეგია, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ჩამოაყალიბოთ ინტელექტუალური კაპიტალი და გამოიყენოთ იგი ორგანიზაციის ეფექტურობისა და კონკურენტუნარიანობის გასაუმჯობესებლად.

არსებობს შვიდი ძირითადი სტრატეგია ორგანიზაციაში ცოდნის ჩამოყალიბებისა და გამოყენებისთვის. მათგან სამი არის ინტელექტუალური კაპიტალის ერთ-ერთი ტიპის ფარგლებში ცოდნის ეფექტურად ჩამოყალიბება და გამოყენება. კიდევ სამი სტრატეგია გულისხმობს დადებითი ეფექტის მიღწევას ორი განსხვავებული ტიპის ინტელექტუალური კაპიტალის (ადამიანური და ორგანიზაციული, ადამიანური და ურთიერთობის კაპიტალი, ორგანიზაციული და ურთიერთობის კაპიტალი) ურთიერთქმედებიდან. მეშვიდე სტრატეგია ეფუძნება ინტელექტუალური კაპიტალის სამივე ელემენტის ერთდროულ ურთიერთქმედებას. ამრიგად, ცოდნის მართვის ძირითადი სტრატეგიები მიზნად ისახავს ან ცოდნის გაცვლას ერთი ტიპის ინტელექტუალური კაპიტალის ფარგლებში მისი გაზრდის მიზნით, ან ცოდნის ეფექტური გადაცემას ერთი ტიპის ინტელექტუალური კაპიტალიდან მეორეზე.

პირველი სტრატეგია, რომელიც დაფუძნებულია ადამიანური კაპიტალის ფარგლებში ცოდნის ფორმირებასა და გამოყენებაზე, პასუხობს კითხვებს: „როგორ ხდება ცოდნის გაცვლა ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის?“, „როგორ იზრდება მათი კომპეტენცია და როგორ გამოიყენება მისი გაზრდის მიზნით. ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა?” ეს სტრატეგია მიზნად ისახავს თანამშრომლების ინდივიდუალური კომპეტენციის განვითარებას ტრენინგის გზით.

მეორე სტრატეგია მიმართულია ორგანიზაციული კაპიტალის ფარგლებში ცოდნის ფორმირებასა და გამოყენებაზე (საინფორმაციო სისტემა, მონაცემთა ბაზები, ორგანიზაციული სტრუქტურები, საავტორო უფლებები, პატენტები, ლიცენზიები).

მესამე სტრატეგია არის ცოდნის ფორმირება და გამოყენება ორგანიზაციის გარე ურთიერთობებში. სტრატეგია ეფუძნება მარკეტინგულ ტექნოლოგიებს.

მეოთხე სტრატეგია მიზნად ისახავს ადამიანური კაპიტალისა და ურთიერთობის კაპიტალის ურთიერთქმედებას. სტრატეგია მოიცავს მომხმარებლებთან ურთიერთობის ტექნიკას და მეთოდებს, რომლებიც ზრდის ორგანიზაციის თანამშრომლების ინდივიდუალურ კომპეტენციას. მაგალითად, სოციოლოგიური კვლევის შედეგად მიღებული უკუკავშირის ნებისმიერი ფორმა შეიძლება გამოყენებულ იქნას თანამშრომლების უნარების გასაუმჯობესებლად. ზოგჯერ, მეოთხე სტრატეგიის ფარგლებში, შეიძლება გამოვყოთ ქმედებები, რომლებიც მიმართულია ორგანიზაციის თანამშრომლებიდან ინდივიდუალური კომპეტენციის გარე სტრუქტურებზე გადატანაზე (კომპანიის წარმატების ისტორიების წიგნები).

მეხუთე სტრატეგია მიზნად ისახავს ადამიანური და ორგანიზაციული კაპიტალის ურთიერთქმედებას. ის პასუხობს კითხვას: „როგორ უწყობს ხელს თანამშრომლების ინდივიდუალური კომპეტენცია ორგანიზაციის შიდა სტრუქტურის ელემენტების აგებას და როგორ შეიძლება ინდივიდუალური კომპეტენციის გაზრდა შიდა სტრუქტურის ელემენტების დახმარებით? სტრატეგია ეხება ინდივიდუალური ცოდნის გადატანას შიდა კორპორატიულ სისტემებში, სადაც ის ფიქსირდება და ხელმისაწვდომი ხდება ყველა თანამშრომლისთვის (საუკეთესო მენეჯმენტის გადაწყვეტილება, საინფორმაციო რესურსები).

მეექვსე სტრატეგია მიმართულია ურთიერთობის კაპიტალისა და ორგანიზაციული კაპიტალის პროდუქტიული ურთიერთქმედებისკენ. მაგალითად, მომხმარებელთა სისტემატური გამოკითხვები, სატელეფონო ცხელი ხაზები, მათ საფუძველზე ხდება, მაგალითად, საქონლის გაუმჯობესება. ან გროვდება მომხმარებელთა პრეტენზიები აღჭურვილობის დეფექტების შესახებ, იქმნება მონაცემთა ბაზა, რომელიც ემსახურება კლიენტებს სწრაფი დახმარების საფუძველს, რომლებსაც შეუძლიათ გამოიყენონ „ცხელი ხაზი“ და მიიღონ კვალიფიციური პასუხი.

კონკურენტუნარიანობის უზრუნველსაყოფად, ზოგიერთი ორგანიზაცია მომხმარებელთა მომსახურების პროცესში აწვდის მათ დამატებით ინფორმაციას, რომელიც ემსახურება გაყიდული საქონლის ეფექტური გამოყენების ფაქტორს. მაგალითად, ფირმა ფერმერებს ყიდის სასუქებსა და თესლს. გაყიდვების წარმომადგენლების მეშვეობით აწვდის მათ არა მხოლოდ საქონელს, არამედ ამინდის ანგარიშებს, მოსავლის პროგნოზს და ეხმარება აირჩიონ საჭირო აგროტექნიკური გადაწყვეტილებები თითოეული მეურნეობის სპეციფიკური ნიადაგის პირობების გათვალისწინებით.

მეექვსე სტრატეგია აგროვებს გაყიდვების მონაცემებს წარმოების პროცესის გასამარტივებლად.

მეშვიდე სტრატეგია მიზნად ისახავს ცოდნის მოძრაობას ერთდროულად ყველა სახის ინტელექტუალურ კაპიტალს შორის.

ყველა სტრატეგიის მთავარი მიზანია ორგანიზაციის ყველა არსებული რესურსის გამოყენების ეფექტურობის გაზრდა.

ცოდნის მენეჯმენტი შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც პროცესი, რომლითაც ორგანიზაცია ახერხებს სარგებლის მიღებას მის ხელთ არსებული ცოდნის რაოდენობით. ცოდნის მართვის საქმიანობაში გამოიყოფა შემდეგი პროცესები: 1) ფორმირება; 2) განაწილება და ფარგლები; 3) ცოდნის გამოყენება.

პირველი ეტაპის მიზანია დადგინდეს, რა ცოდნა სჭირდება ორგანიზაციას, რა წყაროებიდან და რა გზებით იქნება იგი შეძენილი, რა დაჯდება, ვინ და როდის გააკეთებს. ეს პროცესი იყოფა შემდეგებად:

1.1. ცოდნის განმარტება;

1.2. ცოდნის შეძენა;

1.3. ცოდნის დაგროვება;

1.4. ცოდნის განვითარება.

1.1. განსაზღვრის ფაზაში აუცილებელია იმის დადგენა, თუ რა ძირითადი ცოდნაა გადამწყვეტი სტრატეგიის განხორციელებისთვის და კომპანიის წარმატებისთვის. საბაზისო საბაზისო ცოდნა არის საექსპერტო ცოდნის, ინსტრუმენტების, მეთოდების ერთობლიობა, რომელიც აუცილებელია შესაბამისი სტრატეგიული შესაძლებლობების განსახორციელებლად. ეს ძირითადი ცოდნა დაუყოვნებლივ იყოფა საგნობრივ სფეროებად:

ბაზარი - წარმოება, კონკურენცია, ფასები, მომწოდებლები, პარტნიორები;

მომხმარებელი - მოთხოვნები, ფასები, მოლოდინები, მოთხოვნები, უკუკავშირი;

პროდუქტი - თვისებები, ფუნქციონირება, ღირებულება, ხარისხი;

მომსახურება - შეძენა, მოვლა, შეკეთება;

მენეჯმენტი - ბიზნეს სტრატეგია, სტრუქტურები, სამუშაო ძალა, მოდერნიზაცია;

თანამშრომლები – უნარები, ცოდნა, კარიერული მიზნები, ინტერესები, შეღავათები, ხელფასი.

ცოდნის საგნობრივი სფეროების მიხედვით განაწილების შემდეგ აუცილებელია ცოდნის თითოეულ სფეროში თანამშრომელთა კომპეტენციის არსებული დონის შეფასება. აუცილებელია დადგინდეს, აქვთ თუ არა თანამშრომლებს საკმარისი ცოდნა და გამოცდილება მაღალი შედეგის მისაღწევად. უნდა მოხდეს პროფესიული უნარების (ცოდნის, გამოცდილების) ექსპერტიზის შეფასება. არსებობს ორი სახის შეფასება: ოპერატიული - რომელიც ითვალისწინებს მიმდინარე უნარებს და შესრულებას, რომელიც საჭიროა არსებული ძირითადი ცოდნის შესანარჩუნებლად, სტრატეგიული - რომელიც განსაზღვრავს, თუ რა ცოდნის გადაცემა შეიძლება მოხდეს მომავალი ძირითადი ცოდნის მიწოდებისთვის.

როდესაც დადგინდება განსხვავება არსებულ და საჭირო კომპეტენციის დონეებს შორის, ცოდნის შესაბამისი დარგის სპეციალისტები ქმნიან სასწავლო პროგრამებს.

1.2. მენეჯმენტის ამოცანები ცოდნის მიღების ეტაპზე:

ცოდნის წყაროების არჩევანი;

მნიშვნელოვანი ინფორმაციის შერჩევა და კონცენტრაცია;

ახალი ცოდნის მიღება.

იმისათვის, რომ გახდეს გამოსაყენებელი, ცოდნა, გამოცდილება, კომპეტენციები უნდა იყოს გამარტივებული და დახვეწილი. გარდა ამისა, თქვენ უნდა იცოდეთ სად და როგორ მიიღოთ საჭირო ცოდნა და გამოცდილება. ცოდნის მიღება შესაძლებელია გარე და შიდა წყაროებიდან. გარე: საჯარო რეიტინგის სისტემები (მედია, ფართო საზოგადოება, პუბლიკაციები); პოლიტიკური ძალები (ხელისუფლება); შეფასების ცოდნა და ტექნოლოგია (კურსები, სემინარები, კვლევები, საუკეთესო პრაქტიკა, გარემოს მონიტორინგი), ეკონომიკური სტრუქტურები და ტენდენციები (მომხმარებლები, მომწოდებლები, კონკურენტები). რაც უფრო ეფექტურად მოაგროვებს ორგანიზაცია, ამუშავებს და აერთიანებს შესაბამის გარე ინფორმაციას შიდა გადაწყვეტილების მიღების პროცესებში, მით უფრო მაღალი იქნება მისი კონკურენტუნარიანობის დონე. გარე წყაროების გარდა, კომპანიას შეუძლია მიიღოს ცოდნა შიდა წყაროებიდან: შიდა ტრენინგი და განათლება, ბიზნეს სტრატეგია, კომპანიის წამყვანი სპეციალისტები, ორგანიზაციული დაგეგმვა, ორგანიზაციული სტრუქტურა, თანამშრომლების წინადადებები, კორპორატიული ინფორმაციის პუბლიკაციები.

1.3. დაგროვების პროცესი.

ცოდნის მენეჯმენტის მთავარი მიზანია კორპორატიული მეხსიერების შექმნა. ცოდნის დაგროვების პროცესის მართვის ამოცანებია:

ცოდნის კლასიფიკაცია;

ცოდნის კოდიფიკაცია;

ცოდნის ხელმისაწვდომობის უზრუნველყოფა.

კორპორატიული მეხსიერება არსებობს სამი განსხვავებული ფორმით: ადამიანის მეხსიერებაში, ქაღალდზე და შიგნით ელექტრონულ ფორმატში. ცოდნის კორპორატიულ მეხსიერებაში შესანახად შეკვეთის რამდენიმე მიდგომა არსებობს. დაგროვილი გამოცდილება შეიძლება განზოგადდეს და წარმოდგენილი იყოს გარკვეული კლასიფიკაციით: გარე და შიდა, პროფესიის, თეორიული და პრაქტიკული ცოდნა. კორპორატიული მეხსიერების შექმნა მოითხოვს იმ საკითხის გადაწყვეტას, თუ რა სახის ცოდნა, ე.ი. რა ტიპის ინტელექტუალური რესურსები უნდა იყოს წარმოდგენილი აშკარა სისტემატიზებული ფორმით, როგორ გამოვიღოთ ცოდნა, რომელსაც ფლობენ კომპანიის გარკვეული თანამშრომლები და როგორ გავხადოთ ის გასაგები და ხელმისაწვდომი სხვებისთვის. ამრიგად, ნებისმიერი ცოდნა ან ინფორმაცია, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის წარმატებას, უნდა იყოს შენახული ამ მეხსიერებაში. ეს მოიცავს ცოდნას პროდუქტების, წარმოების პროცესების, მომხმარებლების, მარკეტინგის ბაზრის საჭიროებების, ფინანსური შედეგების, მიღებული გამოცდილების, სტრატეგიული გეგმებისა და მიზნების შესახებ და ა.შ. ორგანიზაციის პროფესიული ცოდნა ასევე უნდა იყოს კორპორატიული მეხსიერების ნაწილი. პროფესიული ცოდნა მოიცავს:

შემეცნებითი ცოდნა („იცოდე, რომ“): საბაზისო დისციპლინის ძალიან კარგი ცოდნა, რასაც პროფესიონალები მიაღწიეს ინტენსიური ტრენინგისა და სერტიფიცირების გზით;

ოსტატობა ("იცოდე"): თარგმნის "წიგნის სწავლას" ეფექტურ შესრულებად; დისციპლინის სპეციფიკური წესების გამოყენების უნარი რეალურ სამყაროში არსებული რთული პრობლემების გადასაჭრელად;

სისტემური გაგება („ვიცი რატომ“): ღრმა ცოდნა ურთიერთობათა მთელი სისტემის, მიზეზებისა და შედეგების შესახებ, რომლებიც საფუძვლად უდევს კონკრეტულ დისციპლინას;

შემოქმედებითობის პირადი მოტივაცია („მინდა ვიცოდე რატომ“): მოიცავს ნებას, მოტივაციას და წარმატებისადმი დამოკიდებულებას.

ორგანიზაციას, რომელიც ავითარებს თავის თანამშრომლებს ცოდნის („მინდა ვიცოდე რატომ“) სურვილს, შეიძლება განვითარდეს სწრაფი ცვლილებების პირობებში და განაახლოს თავისი შემეცნებითი შესაძლებლობები, გამოყენების უნარები და სისტემების გაგება, რათა კონკურენცია გაუწიოს პროდუქტებისა და სერვისების ბაზრებს. ორგანიზაციის შიგნით კორპორატიული მეხსიერების განვითარებით, ცოდნის გაზიარება შეიძლება გაადვილდეს, რადგან ორგანიზაციის ერთ განყოფილებაში განხორციელებული ინოვაციები ხელმისაწვდომი გახდება სხვა განყოფილებებისთვის, თუ ისინი ინახება ორგანიზაციის მეხსიერებაში.

კორპორატიული მეხსიერება იყოფა 4 ძირითად ტიპად: ა) „ტოპ“; ბ) „სპონგი“; გ) „გამომცემელი“; დ) ტუმბო.

"ტოპ" - კორპორატიული მეხსიერების ორგანიზების უმარტივესი ფორმა - გამოიყენება როგორც არქივი, რომლის წვდომა შესაძლებელია საჭიროებისამებრ.

„სპონგი“ - უზრუნველყოფს ინფორმაციის უფრო აქტიურ შეგროვებას „ზემოსთან“ შედარებით. იქმნება საკმაოდ სრული კორპორატიული მეხსიერება, რომლის გამოყენება ორგანიზაციული პროცესების ხარისხის გასაუმჯობესებლად დამოკიდებულია თითოეულ თანამშრომელზე ინდივიდუალურად.

"გამომცემელი" - კორპორატიული მეხსიერების კოორდინატორების ფუნქციაა მიღებული გამოცდილების ანალიზი, კორპორატიული მეხსიერების ცოდნასთან გაერთიანება და კომბინირებული ცოდნის გაგზავნა თანამშრომლებისთვის, ვისთვისაც მიღებული გამოცდილება შეიძლება იყოს შესაბამისი.

„ტუმბო“ - მოიცავს როგორც აქტიური შეგროვების, ასევე ცოდნის აქტიური გავრცელების ელემენტებს.

კომპანიას ასევე შეუძლია გამოიყენოს საკმაოდ ახალი მიდგომა შიდა ინფორმაციის შეგროვებისა და გავრცელების მიმართ, რომელსაც ეწოდება „ღია მენეჯმენტის წიგნი“. ამ სისტემის დანერგვა მოითხოვს სამი ძირითადი მოქმედების განხორციელებას. პირველ რიგში, კომპანიის თითოეული თანამშრომლისთვის ყოველდღიურად გროვდება მონაცემები, რომლებიც ასახავს შესრულებული სამუშაოს შედეგებს. მეორეც, კვირაში ერთხელ შეგროვებული ინფორმაცია გადაეცემა კომპანიის ყველა თანამშრომელს, მდივნიდან დირექტორამდე. მესამე, თანამშრომლები გადიან ტრენინგს, რაც საშუალებას აძლევს მათ სწორად გაიგონ კომპანიაში მიმდინარე პროცესები. რაც უფრო მეტ თანამშრომლებს ესმით კომპანიაში რეალურად მიმდინარე პროცესები, მით უფრო მაღალია მათი დახმარება არსებული პრობლემების გადაჭრაში.

1.4. ცოდნის განვითარების პროცესი გულისხმობს ახალი ცოდნის იდენტიფიცირებას და კორპორატიული მეხსიერების შევსებას. ერთ-ერთი ამოცანაა ექსპერტებისგან არავერბალური, იმპლიციტურად გამოხატული ცოდნის მიღება და მისი გადაქცევა ექსპლიციტურ, დოკუმენტურად. ცოდნის განვითარების გზები: ორგანიზაციის გარეთ თანამშრომლების მომზადება; ტრენინგების ჩატარება; ტრენინგზე გარედან ინსტრუქტორების მოწვევა; უკვე არსებული ცოდნის განაწილება ორგანიზაციაში. ცოდნის განვითარება მიმზიდველია, როდესაც ის შეესაბამება კომპანიის ამჟამინდელ თუ მომავალ შესაძლებლობებს.

საკმარისი დრო მოითხოვს არა მხოლოდ ცოდნის შექმნას, არამედ გავრცელებას. ზოგიერთი ფირმა ქმნის ცოდნის შემქმნელებს - R&D ერთეულებს. ცოდნის მნიშვნელობის შესახებ ცნობიერების ზრდასთან ერთად, ბევრი ორგანიზაცია აცნობიერებს, რომ ცოდნის შექმნა არ უნდა იყოს იზოლირებული საქმიანობა. მათ მიაჩნიათ, რომ ცოდნის შემქმნელად ყოფნა ფირმის ყველა თანამშრომლის პასუხისმგებლობაა.

ცოდნის გავრცელება და გაცვლა მიზნად ისახავს ისეთი პრობლემების გადაჭრას, როგორიცაა:

საჭირო ცოდნის ძიება, თანამშრომლების ცოდნაზე სწრაფი წვდომის უზრუნველყოფა, ცოდნის სწრაფი მოპოვება კორპორატიული მეხსიერებიდან;

ცოდნის გადაცემა ახალი საინფორმაციო ტექნოლოგიების გამოყენებით;

ჯგუფური ურთიერთობის, კომპანიის თანამშრომლების არაფორმალური კომუნიკაციის შედეგად გამოცდილების გაცვლის პირობების შექმნა;

ცოდნის ათვისება, მომზადების შესაძლებლობების შექმნა და კომპანიის თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლება.

ინფორმაციის შიდა გაზიარება მნიშვნელოვანია, მაგრამ თუ ორგანიზაცია მიუწვდომელია მისი გარე გარემოსთვის, მისი სტრატეგია წარუმატებელი იქნება. ამიტომ ცოდნის მენეჯმენტში ცოდნის გაზიარებას დიდი მნიშვნელობა აქვს არა მხოლოდ კომპანიის შიგნით, არამედ გარე გარემოსთან: მომხმარებლები, მომხმარებლები, მომწოდებლები, პარტნიორები.

ცოდნის გამოყენება - აქტიური გამოყენება ამოცანების განხორციელებაში, პრობლემების გადაჭრაში, გადაწყვეტილების მიღებაში, იდეების ძიებაში, სწავლაში. ცოდნის მართვის ამოცანები ცოდნის გამოყენების პროცესში:

ბიზნეს პროცესებში ცოდნის გამოყენების, გადაწყვეტილების მიღების პირობების შექმნა (ცოდნის ხელმისაწვდომობა);

თანამშრომელთა ტრენინგი;

ცოდნის გაყიდვა.

ინტელექტუალურ კაპიტალზე დაყრდნობით იქმნება ახალი პროდუქტები, რომელთა გაყიდვაც შესაძლებელია კომპანიის გარეთ. ეს პირველ რიგში ეხება ორგანიზაციულ კაპიტალს: გამოგონებებს, ტექნოლოგიებს, კომპიუტერულ პროგრამებს, მონაცემთა ბაზებს. ინტელექტუალური კაპიტალის სხვა ტიპებთან შედარებით, ის არის კომპანიის საკუთრება და შეიძლება იყოს რეალიზაციისა და შესყიდვის დამოუკიდებელი ობიექტი.

ცოდნის მართვა, როგორც პროცესი მოიცავს ეტაპებს; ფორმირება - გავრცელება - ცოდნის გამოყენება. მენეჯმენტის პროცესში გამოიყენება ცოდნის მოპოვების სხვადასხვა მეთოდი: კომუნიკაციური და ტექსტოლოგიური.

კომუნიკაციური მეთოდები - ანალიტიკოსის კონტაქტი ცოდნის წყაროებთან: თანამშრომლებთან ან ექსპერტებთან. კომუნიკაციის მეთოდებია: პასიური და აქტიური. პასიური - წამყვანი როლი ცოდნის მოპოვების პროცედურაში ექსპერტს გადაეცემა და ანალიტიკოსი მხოლოდ ექსპერტის მსჯელობას აფიქსირებს გადაწყვეტილების მიღების ან პოზიციის წარმოდგენისას. პასიური მეთოდები: დაკვირვება, „ხმამაღლა ფიქრი“, ლექციები. აქტიურ მეთოდებში ინიციატივა გადადის ანალიტიკოსზე, რომელიც აქტიურად არის კონტაქტში ექსპერტთან - თამაშებში, დიალოგებში, მრგვალ მაგიდასთან. აქტიური მეთოდები შეიძლება იყოს ინდივიდუალური და ჯგუფური. ჯგუფი - ექსპერტთა ან თანამშრომელთა ჯგუფი. ტექსტური მეთოდები - დოკუმენტებიდან ცოდნის ამოღების მეთოდები (მომსახურების სახელმძღვანელო, დებულებები, სტატიები, მონოგრაფიები, სახელმძღვანელოები).

იმიტაცია – მცდელობა ისწავლოს სხვა ფირმების სტრატეგია, ტექნოლოგია და ფუნქციონალური საქმიანობა და გამოიყენოს სხვისი გამოცდილება. ბენჩმარკეტინგი არის სხვისი გამოცდილების შესწავლისა და გამოყენების მეთოდი. ბენჩმარკეტინგი ხელს უწყობს ხარჯების მნიშვნელოვნად შემცირებას და შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას. ბენჩმარკეტინგი დაიწყო ახალი ცოდნის მოპოვების შედარებით იაფ და ხელმისაწვდომ მეთოდად. ბენჩმარკეტინგი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც საუკეთესო ორგანიზაციების გამოვლენის, მათი პროდუქტების, ტექნოლოგიების, მეთოდების შეფასების სისტემატური პროცესი ამ კომპანიების საუკეთესო პრაქტიკის გამოყენების მიზნით. ბენჩმარკინგის ძირითადი ეტაპები:

1. პროდუქტების, სერვისების, ტექნოლოგიების, შედარების მეთოდების შერჩევა;

2. კომპანიის შერჩევა შედარებისთვის;

3. დაგროვილი გამოცდილების შესახებ საჭირო ინფორმაციის შეგროვება;

4. ინფორმაციის ანალიზი;

5. საუკეთესო გამოცდილების ადაპტაცია და გამოყენება.

შეძენა – ფირმები ყიდულობენ სხვა ფირმებს არა მხოლოდ მათი წარმოების შესაძლებლობების ან მომხმარებელთა ბაზის გამო, არამედ მათი ცოდნის მისაღებად. გარკვეული ცოდნა შეიცავს პროცესებსა და ჩვეულებრივ მუშაობას, მაგრამ ცოდნის უმეტესი ნაწილი შეიცავს ადამიანებს. თუ კომპეტენტური თანამშრომლები ტოვებენ ორგანიზაციას, მათი გამოცდილება მათთან ერთად წავა. ცოდნის შესანარჩუნებლად, შემძენი ფირმამ უნდა გამოავლინოს თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ ყველაზე მნიშვნელოვანი ცოდნის ბაზა და უზრუნველყონ, რომ ისინი დარჩნენ კომპანიაში მოტივაციის ყველა შესაძლო მეთოდის გამოყენებით.

ცოდნის შეძენა - ყიდვის მეთოდები: ახალი თანამშრომლების დაქირავება.

ცოდნის დაქირავება - კონსულტანტების დაქირავება, სამეცნიერო და სხვა ორგანიზაციების მოზიდვა ახალი პროდუქტის შესაქმნელად.

ყველა შემთხვევაში, ორგანიზაციული ცოდნის შეძენის მთავარი ამოცანაა ძირითადი კომპეტენციების განვითარება, რომლებიც წარმოქმნიან ახალი პროდუქტი. ახალი ცოდნა ამდიდრებს კონკურენტულ უპირატესობას.

ცოდნის ეფექტური გაზიარების პირობები

ცოდნის მართვის სისტემის დანერგვისას ყველაზე რთული ამოცანაა შესაბამისი ორგანიზაციული კულტურის შექმნა. იდეალურ ბიზნეს სამყაროში, ორგანიზაციის ყველა წევრს აქვს მარტივი წვდომა კოლეგების ცოდნაზე. თანამშრომლები მზად არიან გაუზიარონ თავიანთი ცოდნა და ორგანიზაცია სწრაფად იზრდება ახალი ცოდნის უწყვეტი ნაკადის წყალობით.

სამწუხაროდ, ბიზნესის თანამედროვე სამყარო შორს არის იდეალურისგან. ეს არის სამყარო, სადაც ცოდნა არ არის გაზიარებული, მაგრამ უსაფრთხოდ ინახება და დაცულია. თანამშრომლების ახალი კატეგორია „პორტფელის კარიერისტები“ გამოჩნდა. ხშირად ცვლის სამუშაოს, ადამიანები თან იღებენ არა მხოლოდ გამოცდილებას და ცოდნას, არამედ შიდა და გარე კავშირებს.

ახლა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ახალი ცოდნის გავრცელებისა და გამოყენების სიჩქარე - ეს ზრდის კომპანიის მობილურობას, შეცვლის უნარს: სწრაფად გადაცემას, რათა სწრაფად გამოიყენოს. კომპანია, რომლის თანამშრომლებს აქვთ თავისუფალი წვდომა კოლექტიურ ცოდნაზე, იღებენ თანაბრად მაღალი ხარისხის გადაწყვეტილებებს და თანაბრად სწრაფად და ეფექტურად რეაგირებენ გარემოს ყველა ცვლილებაზე, იღებს ზრდისა და განვითარების შეუზღუდავ შესაძლებლობებს. თუ არ არის ჩამოყალიბებული ცოდნასთან და ინფორმაციასთან ეფექტური მუშაობა, მაშინ ორგანიზაციაში შეიძლება წარმოიშვას პრობლემები:

ინფორმაციის გადატვირთვა - რესურსები შეუსაბამო, უცნობია თანამშრომლებისთვის, ერთი და იგივე ინფორმაცია არაერთხელ იძებნება;

გამოცდილების ფლანგვა - როგორც ინდივიდუალური, ასევე კოლექტიური (არაპროფესიული ქმედებები, ბორბალი ხელახლა იგონებს);

განყოფილებებს შორის კომუნიკაცია ირღვევა - არასწორი გადაწყვეტილებები მიიღება, ქმედებები დუბლირებულია.

ძნელია თანამშრომლებში ჩაუნერგო ცოდნის გაზიარების აუცილებლობა. ადამიანების უმეტესობისთვის ეს საჭიროება ეწინააღმდეგება ყველაფერს, რაც მათ ასწავლეს სკოლის პირველი დღიდან. სკოლაში და ინსტიტუტში ასწავლიან, რომ ადამიანი გარშემომყოფებისგან განსხვავდება იმით, რაც იცის. ჯეფრი პფეფერი თვლის, რომ ცოდნის წარმატებულ გაცვლას ხელს უშლის კომპანიაში არსებული შიდა კონკურენცია. ის ყურადღებას ამახვილებს იმ ფაქტზე, რომ შიდა კონკურენცია თანამშრომლებს შეიძლება სამართლიანად მოეჩვენოს, მაგრამ ეს ორგანიზაციებისთვის ფასიანია. როგორც წესი, ადამიანების, დეპარტამენტებისა და სამმართველოების რეიტინგი, ისევე როგორც შიდა კონკურენცია, რომელსაც ეს იწვევს, გამართლებულია იმით, რომ ის არის სამართლიანი და წახალისებულია სასურველი ქცევები. ბევრი ორგანიზაცია იყენებს ბენჩმარკინგის და შესრულების გარკვეულ ფორმას, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც საქმე ეხება მენეჯმენტის და/ან ანაზღაურების სისტემების ეფექტურობის შეფასებას. ერთი შეხედვით, აღნიშნავს დ.პფეფერი, შედარებითი შეფასების სამართლიანობა ეჭვს არ იწვევს, თუ წარმოვიდგენთ, რომ გამყიდველის საქმიანობა ფასდება მის მიერ განხორციელებული გაყიდვების მთლიანი მოცულობით. მაგრამ, დამოკიდებულია თუ არა გაყიდვების მოცულობა მხოლოდ მის კეთილ ნებაზე და სურვილზე, რომ კარგად შეასრულოს სამუშაო, თუ შეიძლება გავლენა იქონიოს მასზე მის კონტროლს მიღმა ფაქტორებმა, როგორიცაა ცუდი ხარისხი ან თქვენ მიერ გაყიდული პროდუქტების მწირი ასორტიმენტი? პასუხი აშკარაა. ამრიგად, იმ შემთხვევაშიც კი, თუ ის არ არის ჩართული თავის კომპანიაში ამ და სხვა პრობლემების წარმოქმნაში, მათ შეუძლიათ უარყოფითი გავლენა იქონიონ მისი საქმიანობის შეფასებაზე.

მეორეს მხრივ, ყველა გამყიდველზე თანაბრად მოქმედებს ფაქტორები მათი გავლენის სფეროს მიღმა და, შესაბამისად, მიზანშეწონილია მათი მუშაობის შეფასება ერთმანეთის მიმართ. თუ ყველა ტოპ 10 გამყიდველი მიიღებს ერთსა და იმავე ბონუსს გაყიდული აღჭურვილობის რაოდენობის მიუხედავად, არცერთი მათგანი არ დაზარალდება მათზე კონტროლის მიღმა ფაქტორებით. სანამ ცალკეული თანამშრომლის საქმიანობა უფრო მაღალია, ვიდრე მისი კოლეგების, ის მიიღებს ქულებს და მიიღებს შესაბამის ჯილდოს. ამრიგად, ეფექტურობის შედარებითი შეფასება ლოგიკური ჩანს.

თუმცა, მუშაობის შედარებითი შეფასების უპირატესობა - მისი აშკარა სამართლიანობა თანამშრომლების გავლენის სფეროს მიღმა გარე ფაქტორების წინაშე - ასევე მისი მინუსია. ყველა ადამიანი პირველ რიგში ზრუნავს თავის სტატუსზე, ამიტომ, საუკეთესო შემთხვევაში, ისინი უბრალოდ უარს ამბობენ კოლეგების დახმარებაზე, რამაც შეიძლება გაზარდოს მათი ეფექტურობა და უარეს შემთხვევაში, ისინი მიზანმიმართულად ერევიან მათ მუშაობაში. .

დ.პფეფერის აზრით, კომპანიაში შიდა კონკურენციაა, თუ:

ადამიანებს აქვთ სტიმული, უარი თქვან კოლეგების დახმარებაზე ან თუნდაც მიზანმიმართულად ჩაერიონ მათ მუშაობაში;

ლიდერები იქცევიან ისე, თითქოს შესრულება არის ცალკეული თანამშრომლების ქმედებების ჯამი და არა ურთიერთდამოკიდებული ქცევის შედეგი, როგორიცაა თანამშრომლობა, ცოდნის გაზიარება და ურთიერთდახმარება;

მენეჯმენტი თანამშრომლებს განიხილავს, როგორც მონაწილეებს კონკურსში ან თამაშში, რომელშიც არის შეზღუდული რაოდენობის გამარჯვებული და ბევრი დამარცხებული;

თანამშრომლები გრძნობენ, რომ ვიღაც მათ ყურადღებით აკვირდება და მუდმივად ადარებს მათ კოლეგებთან; შედეგად, ისინი იწყებენ დაკვირვებას, თუ რას აკეთებენ მათი შიდა კონკურენტები;

გამოიყენება ეფექტურობის შედარებითი და არა აბსოლუტური შეფასება;

ლიდერები აფასებენ კონკურენციას და აქვთ ნულოვანი ჯამის თამაშების თამაშის (და მოგების) დიდი გამოცდილება;

დესტრუქციული შიდა კონკურენციის დაძლევის გზები:

დაქირავება, დააჯილდოვა (ნაწილობრივ მაინც) და შეინარჩუნოს თანამშრომლები მათი შესაძლებლობებისა და სურვილის მიხედვით, იმუშაონ თავიანთ კოლეგებთან კომპანიის სასიკეთოდ;

გაათავისუფლეს, დაქვეითება და დაჯარიმება თანამშრომლები, რომლებიც პირველ რიგში ცდილობენ მიაღწიონ თავიანთ პერსონალურ მიზნებს;

თანამშრომლების ყურადღება და ენერგია გაამახვილეთ გარე კონკურენტებთან ბრძოლაზე. ამავდროულად, შეწყვიტოს შიდა კონკურენციის ყველა გამოვლინება;

უარი თქვას შესრულების კრიტერიუმებზე და ანაზღაურების სისტემებზე, რომლებიც ხელს უწყობს შიდა კონკურენციას;

გამოიყენეთ კრიტერიუმები, რომლებიც აფასებენ თანამშრომლებს შორის თანამშრომლობას;

შექმენით ორგანიზაციული კულტურა, რომელშიც თანამშრომლების პირადი წარმატება განუყოფელია მათი კოლეგების წარმატებასგან;

დარწმუნდით, რომ კომპანიის ლიდერები აძლევენ სწორ მაგალითს - ითანამშრომლებენ კოლეგებთან, ეხმარებიან მათ და გაცვლიან ინფორმაციას;

დანიშნოს ხელმძღვანელ პოზიციებზეიმ თანამშრომლებს, რომლებსაც აქვთ წარმატებული გუნდური მუშაობის გამოცდილება;

ყოველმხრივ წაახალისოს თანამშრომლებს შორის თანამშრომლობა, ურთიერთდახმარება, ინფორმაციისა და გამოცდილების გაცვლა.

თანამშრომლების უარი ცოდნის გაზიარებაზე მდგომარეობს არა მხოლოდ კომპანიაში არსებულ შიდა კონკურენციაში, მ.მარინიჩევა გვთავაზობს შემდეგ მიზეზებს: „მორცხვი მიმოზას სინდრომი“, ვარსკვლავური დაავადების სინდრომი, „ჩვენს მიერ გამოგონილი“ სინდრომი, ჭეშმარიტის სინდრომი. პროფესიონალები.

"სამარცხვინო მიმოზის" სინდრომი

მგონი არაფერი განსაკუთრებული არ ვიცი;

არავინ დაინტერესდება იმით, რაც მე ვიცი და ვაკეთებ;

მსოფლიოში ბევრი ნამდვილი პროფესიონალია.

2. ვარსკვლავური ავადმყოფობის სინდრომი

ძლივს ვინმეს ესმის რას ვაკეთებ;

არ შევეგუები გამოცდას;

ვერ დავკარგავ დროს თქვენს კითხვებზე.

3. სინდრომი „ჩვენი გამოგონილი არ არის“

ჩვენთან აქ ყველაფერი სხვაგვარადაა;

საკუთარი თავის გარდა არავის ესმის ჩვენი;

ჩვენი პრობლემები უნიკალურია.

4. ნამდვილი პროფესიონალების სინდრომი

წარმატება მთლიანად დამოკიდებულია პროფესიულ დამოუკიდებლობაზე

ნამდვილ პროფესიონალებს რჩევა არ სჭირდებათ

სხვებთან კონსულტაციები რომ გამეკეთებინა, ვერ მივაღწევდი იმას, რაც ახლა მაქვს

იმისათვის, რომ ორგანიზაციის თანამშრომლებმა გაიზიარონ ცოდნა, უნდა აკმაყოფილებდეს სამი პირობა:

1. თანამშრომლებმა უნდა ენდონ ერთმანეთს და დამსაქმებელს (ნდობის ატმოსფერო);

2. თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ მოტივირებული გამოცდილების და ცოდნის გაზიარება

3. ორგანიზაციაში აუცილებელია შეიქმნას პირობები ფორმალიზებული ცოდნის შესანარჩუნებლად, ასევე გამოცდილების გაცვლისთვის.

განიხილეთ ნდობის ატმოსფერო. მაგალითად, შიში ხელს უშლის ცოდნის გაცვლას. თანამშრომლებს ეშინიათ უფროსს ცუდი ამბების თქმა, თუნდაც ეს მათი ბრალი არ იყოს. ეს არის ნეგატიური ინფორმაციისგან მაქსიმალურად დისტანცირების სურვილი, ადამიანებს ეშინიათ, რომ თუ ვინმეს ცუდ ამბავს ეტყვიან, ჩართულობაში დაადანაშაულებენ. შემდეგ თანამშრომლები წყვეტენ ახალი წინადადებების გაკეთებას სამუშაო ნაკადების გასაუმჯობესებლად, რათა არ თქვან შეცდომის შესახებ.

როგორ მოვიშოროთ შიში და უმოქმედობა:

1. შეაქეთ თანამშრომლები, რომლებსაც აქვთ გამბედაობა, არ დაუმალონ ცუდი ამბავი მენეჯმენტს;

3. წაახალისეთ თანამშრომლები, ისაუბრონ თავიანთ წარუმატებლობებზე და მიღებულ გაკვეთილებზე;

4. წაახალისოს ღია კომუნიკაცია;

5. მიეცით ადამიანებს მეორე შანსი;

6. არ დასაჯოთ ადამიანები, რომლებსაც სურთ ორგანიზაციაში რაიმე ახლის შემოტანა.

ცოდნის მართვის პროგრამის დანერგვა არის მთავარი ორგანიზაციული ცვლილება. ახალ პროცესებში თანამშრომლების არააქტიური მონაწილეობის ან ნეგატიური დამოკიდებულების მთავარი მიზეზი არის ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობა და იმის გაგება, თუ რა ხელსაყრელი შესაძლებლობები მოაქვს ამ ცვლილებებს. კიდევ ერთხელ გავიმეორო, ძნელია იმის მოლოდინი, რომ ადამიანები ნებაყოფლობით გაიზიარებენ იმას, რაც განსაზღვრავს მათ პროფესიულ ღირებულებას. ამიტომ აუცილებელია ისეთი პირობების შექმნა, როცა ის მომგებიანი გახდება. ან პირიქით, ისეთი პირობების შექმნა, როცა ადამიანებისთვის ცოდნის არგაზიარება წამგებიანი იქნება.

უპირველეს ყოვლისა, ადამიანებმა უნდა იცოდნენ, თუ რა იქნება წვლილის შეტანა კოლექტიური ცოდნის სისტემაში. ამ პრობლემის გადასაჭრელად სამი ძირითადი (ყველაზე პოპულარული) მიდგომა არსებობს.

შეყვანის ინფორმაცია - თუ კომპანიას უკვე აქვს კოლექტიური ცოდნის ოფიციალური საცავი, მეტრიკა შეიძლება იყოს იმის დათვლა, თუ რამდენად ხშირად მონაწილეობს თითოეული თანამშრომელი ცოდნის ბაზაში. თუმცა, კარგი მენეჯერი დამეთანხმება, რომ ასეთი გაზომვის სისტემა შორს არის სრულყოფილი, რადგან ის არ ითვალისწინებს სრული ციკლიცოდნის გაზიარება. ასეთი საზომი სისტემით ცოდნის მომხმარებელი რჩება მეტრიკის ხედვის ველის მიღმა. ასეთი მეტრიკის დანერგვით, კომპანიის მენეჯმენტი რისკავს, რომ თანამშრომლებს სტიმული მისცეს მონაცემთა ბაზაში უსარგებლო ცოდნის ინვესტირების მიზნით. ყოველივე ამის შემდეგ, ცოდნის მიმწოდებელს, ჯილდოს მოსაპოვებლად, შეუძლია შეიტანოს აბსოლუტურად არასაჭირო ინფორმაცია კოლექტიური ცოდნის ბაზაში. ცნობილია შემთხვევა, როდესაც კომპანიის თანამშრომელი IBM კომპიუტერის მეხსიერებიდან მოიპოვა კოლეგის დოკუმენტი და გადასცა როგორც საკუთარს, ცდილობდა ჯილდო მოეპოვებინა კოლექტიური ცოდნის ბაზაში შეტანილი წვლილისთვის. მენეჯერი მეტ ყურადღებას მიაქცევს არა რაოდენობას, არამედ ცოდნის ხარისხს.

ანაბეჭდი - ორგანიზაციას შეუძლია ფოკუსირება მოახდინოს არა მხოლოდ ცოდნის ბაზის შევსებაზე, არამედ თანამშრომლების აქტიურ მონაწილეობაზე გაცვლის პროცესში, როგორც ცოდნის მომხმარებლები. ეს მიდგომა გულისხმობს იმ თანამშრომლების დაჯილდოებას, რომლებიც იყენებენ კოლექტიურ ბაზაში არსებულ ცოდნას წინსვლისთვის ახალი იდეები, პროცესები და (ან) პროდუქტები. მიუხედავად იმისა, რომ ამ მიდგომას აქვს თავისი უპირატესობები წინასთან შედარებით, მას არ შეუძლია ეფექტურად მოტივაცია გაუწიოს თანამშრომლებს თავიანთი ცოდნის გაზიარებაში, არამედ წაახალისებს მათ გამოიყენონ სხვისი.

შეყვანის/გამოსვლის ინფორმაცია - ყველაზე ეფექტური მეთოდიინფორმაციის გაცვლის შეფასება და თანამშრომლობისა და ურთიერთქმედების ატმოსფეროს შექმნა არის ცოდნის გაცვლის მთელი ციკლის შეფასება. კომპანია აჯილდოვებს თანამშრომლებს არა მხოლოდ ცოდნის ბაზაში შეტანილი წვლილისთვის, არამედ მათ მიერ შეტანილი ცოდნის ღირებულებისთვის, რის წყალობითაც კოლეგები შეძლებენ გააუმჯობესონ თავიანთი სამუშაო. მეტრიკის ასეთი სისტემის დანერგვით, მენეჯმენტი თანამშრომლებს უგზავნის მკაფიო გზავნილს: კომპანია აფასებს არა მხოლოდ მათ, ვინც იზიარებს მათ ცოდნას, არამედ მათაც, ვინც მას ეფექტურად იყენებს. კარგი გზაასეთი სისტემის ვიზუალიზაცია არის წრის გამოსახვა, რომლის პერიმეტრის წერტილები იქნება ყველა მომხმარებელი და ცოდნის მიმწოდებელი. ეს წერტილები დაკავშირებულია ხაზებით, რომელთა რაოდენობა შეესაბამება ურთიერთქმედების სიხშირეს (შეგიძლიათ გააანალიზოთ ინტრანეტის ინფორმაციის ნაკადები ან ელექტრონული ფოსტის მოცულობა). ამ ვიზუალიზაციის შედეგი იქნება კომპანიის თანამშრომლების ურთიერთქმედების დიაგრამა, რომელიც გამოხატავს საზოგადოების სურვილს თანამშრომლობისა და ცოდნის გაზიარების პროცესზე. თქვენ შეგიძლიათ კიდევ უფრო შორს წახვიდეთ და დაადგინოთ ორგანიზაციის შიგნით არსებული თემები, რომლებიც გარკვეულ დროს იყვნენ ყველაზე ინოვაციური და წარმატებული ცოდნის გაზიარების თვალსაზრისით.

განიხილეთ კარგი იდეები თანამშრომლების წარმატებული მონაწილეობისთვის ახალ პროცესებში, მათ შორის ცოდნის მართვის პროცესებში:

თამაშის ელემენტების არსებობა. მაგალითად, ერთ-ერთ ადგილობრივ კომპანიაში გარკვეული ძალისხმევის შედეგად შეიქმნა კორპორატიული პორტალი, სადაც განთავსებული იყო სამუშაოსთვის საჭირო ინფორმაცია. როგორ მოვიზიდოთ თანამშრომლების ყურადღება? 1 სექტემბერი კომპანიაში ცოდნის დღედ გამოცხადდა. კორპორატიული პორტალის დეველოპერებმა მოაწყვეს ვიქტორინა თანამშრომლებისთვის, პასუხები შეგიძლიათ იხილოთ პორტალზე. გამარჯვებულმა მიიღო ახალი კომპიუტერი, დანარჩენებმა კი თასები წარწერით „ახალი ცოდნა - ახალი შესაძლებლობები“. ფოტო საუკეთესო მონაწილეებიგამოქვეყნდა კორპორატიულ გაზეთში.

შექმენით მექანიზმი თითოეული კოლეგის დამსახურების შესაფასებლად. მაგალითი. ერთ-ერთ კომპანიაში, ინტრანეტში საკითხების განხილვისას, მისმა მონაწილეებმა მადლობა გადაუხადეს ერთმანეთს დახმარებისთვის, ექსპერტის დასკვნისთვის, რჩევებისთვის. თვის ბოლოს ყველა, ვინც კოლეგებისგან ჯილდო მიიღო, მცირე ჯილდო მიიღო.

ჩვენ ვამხნევებთ ავტორობას საუკეთესო იდეებიჩვენ ვზეიმობთ წარმატებულ ისტორიებს, არა მხოლოდ ფინანსურად, არამედ საჯაროდ, ან შეგიძლიათ მიანიჭოთ საპატიო ტიტულები, მაგალითად, "სწრაფი გონება", ჩვენ ვაგროვებთ ქულებს შიდა გარემოში გამოქვეყნებული და წაკითხული დოკუმენტებისთვის, შემდეგ გადავიტანთ ქულებს ჯილდოებად (t- მაისურები ერთად კომპანიის ლოგოებიკლავიატურა, ტექნიკა). მაგალითად, შეიძლება არსებობდეს ქულების განსხვავებული გრადაცია: ჩვენ ვწერთ იდეას იდეების ბანკში, თუ ის განხორციელდება, მაშინ ქულების დიდი რაოდენობა, ან მონაწილეობა სემინარებში დამწყებთათვის, სადაც ხდება გამოცდილების გაცვლა, ან კოლეგებს, რომლებსაც გამოცდილება გაუზიარეს.