통합 물류. 조달 물류의 통합 접근 방식 개발 분석 통합 물류 란?

물류는 개별 작업에서 시작하여 상호 연결 및 상호 의존성에서 편리한 생산 유형 및 경제 활동 세트의 교차 기능 통합 및 최적화 방향으로 물류 방법론 도구의 범위를 확장하는 흐름 프로세스 관리 시스템입니다. 흐름 프로세스의 종단 간 관리.

통합 물류는 이러한 end-to-end 프로세스에 참여하는 각 조직이 가치를 높이기 위해 조치를 취한다면 적절한 수량과 형태로 특정 장소에서 적시에 제품의 확실한 모습을 제공합니다. 소비자를 위한 제품의

통합물류의 본질은 다음과 같이 정의된다.

1. 기업의 통합 물류 개념 적용의 주요 역할은 장기적으로 경쟁 우위의 달성 및 유지에 할당됩니다.

2. 기업은 활동을 증가시키기 위해 지시합니다. 고객 가치이러한 목적을 위해 통합 물류를 사용하여 비용을 정당화하는 제품 또는 서비스.

3. 기업은 새롭고 더 높은 조직 및 관리 수준을 획득하여 경쟁 우위를 달성하기 위해 파트너와 전략적 통합 구조를 만듭니다.

통합 물류의 주요 업무는 다음과 같습니다.

■ 물류의 목표와 목표를 정의하고 그에 따라 기업의 형성과 발전에 있어 물류의 중요성을 정의합니다.

■ 현대 일반 이론, 기술 및 관련 분야의 성과 통합 경제 과학물류의 과학적 기반을 형성 및 개발하는 과정에서 응용할 목적으로 새로운 시스템 지식으로 변환하여 응용 사용에 대한 중요성을 높입니다.

■ 물류 관리의 시스템 객체로서 환경의 시간적 및 공간적 매개변수가 올바르게 정의된 산업 및 상업 활동의 통합 유형 형성;

■ 시장 경제에 초점을 맞춘 물류 시스템 설계를 위한 시나리오 개발 및 "관리 구조"의 변형;

■ 물류 시스템의 생성 및 점진적 발전 패턴 연구 및 모델링, 특성 및 실제 상황생산 및 경제 관계 형성;

■ 물류에 맞춰진 조직 및 관리 통합자와 함께 통합된 유형의 생산 프로세스를 계획하고 관리하기 위한 방법론적 접근 방식 및 알고리즘 개발.

물류의 통합 미션은 물류와 생산, 물류와 마케팅, 물류와 관리 등의 인과관계가 발현되기 때문이다. 기업은 의식적으로 개발 및 설계, 제조, 유통 등 다양한 기능을 다른 조직에 아웃소싱합니다. 이것은 그들에게 더 필요한 기능의 효과적인 수행에 집중할 수 있는 기회를 제공합니다(즉, 핵심 역량을 효과적으로 구현하기 위해).

"물류 통합" 단계에서는 최종 사용자부터 시작하여 소비자에게 가치를 제공하는 상품, 서비스 및 정보의 모든 공급자를 포괄하는 주요 비즈니스 프로세스의 계획, 관리 관리 문제가 해결됩니다.

물류 관리의 통합 효과(각 개별 프로세스 링크에서 최소한의 비용을 제공해야 하는 전통적인 관리와 반대)는 기업이 생산의 전체 프로세스 세트에 대한 최대 비용 절감을 보장하려는 시도로 볼 수 있습니다. 순환. 이는 다음과 같이 나타낼 수 있습니다.

여기서 - 각각 프로세스의 각 링크 비용.

기업 관리를 위한 현대적 도구로서의 물류의 형성 및 개발의 주요 단계는 다양한 생산 영역에서 흐름 프로세스를 관리하기 위한 유연한 모델 개발의 초기 기반인 관련 물류 개념의 형성 및 구현에 의해 결정됩니다. 그리고 기업의 경제 활동.

관리 프로세스에서 물류의 통합 기능은 다음을 포함하는 경제 활동의 형식 및 방법 시스템을 통해 구현됩니다.

■ 제품에 대한 요구를 결정하고 소비자에게 전달하는 기능과 경제적 관계 형성을 위한 기능 통합;

■ 운송 과정에서 공급업체의 물류 관리 조정;

■ 다양한 사업체가 소유한 창고 및 터미널의 통합 사용에 대한 협력;

■ 통합 체인에 포함된 기업의 경제적 타협을 기반으로 제품 이동 시 총 비용 최적화.

• 통합(lat. 완성- 회복; 정수- 전체) - 시스템 전체의 개별 차별화 부분 및 기능의 상호 연결 상태 및 이러한 상태로 이어지는 프로세스를 의미하는 개념 과학의 분화 옆에서 발생하는 과학의 융합과 연결 과정.
• 방법(그리스어에서. 테토도스- 연구, 이론, 교육의 경로) - 목표를 달성하고 특정 문제를 해결하는 방법 현실에 대한 실제적 또는 이론적 지식(마스터링)의 일련의 기술 또는 작업.

통합물류에 적용되는 개념 TQM, JIT, 칸반, LP, SCM등

TQM (종합품질관리)- 총체적 품질 관리 - 개선에 한계가 없는 경쟁력 있는 품질을 정의하는 시간이 지남에 따라 지속적으로 진화하는 개념. TQM ISO-9000 표준이 제공하는 품질의 기술적 측면과 모든 물류 파트너 및 무엇보다도 소비자와의 통합을 통합합니다.

JIT(저스트 인 타임)- 배송을 보장하는 별도의 기능 영역에서 물류 시스템을 구축하거나 물류 프로세스를 구성하는 개념(기술) 물질적 자원, 진행 중인 작업, 정확한 수량의 완제품이 정확한 시간에 정확한 장소에 도착합니다. "적시"라는 개념을 사용하면 재고를 줄이고, 생산 및 보관 공간을 줄이고, 제품 품질을 개선하고, 생산 시간을 단축하고, 장비를 효율적으로 사용하고, 비생산 작업 수를 줄일 수 있습니다.

체계 지트 1970년대 중반 일본에서 시작되었습니다. Toyota에서 현재 많은 경제적으로 선진국에서 큰 성공을 거두고 있습니다.

시스템의 본질 지트대량 생산 제품의 거부로 축소되었습니다. 대신 연속 흐름 개체 생산이 생성되고 있습니다. 동시에 생산 공장과 현장의 공급은 작은 배치로 수행되어 본질적으로 하나의 조각으로 변합니다. 이 시스템인벤토리의 존재를 많은 문제를 해결하기 어렵게 만드는 사실로 간주합니다. 상당한 유지 관리 비용이 필요한 대규모 재고는 기업의 재정 자원, 유연성 및 경쟁력 부족에 악영향을 미칩니다. 실용적인 관점에서 시스템의 주요 목표 지트불필요한 비용을 없애고 기업의 생산 잠재력을 효과적으로 사용하는 것입니다.

"적시" 기술 철학의 주요 조항:

• 1) 재고의 나머지는 사악합니다. 재고가 고갈되어(실질적으로 쓸모가 없음) 창고 및 보관에 추가 비용이 필요하기 때문입니다.
• 2) 생산 장비의 고장 및 다운타임을 최소화해야 합니다.
• 3) 부품의 불량이나 부족이 감지되면 생산을 중단해야 합니다.

체계 지트기존의 시장 출시 방법보다 더 많은 수요 중심. 이 시스템에서는 제품이 필요할 때만, 구매자가 요구하는 수량만큼만 생산하는 것이 원칙입니다. 수요는 전체 생산 프로세스를 통해 제품을 수반합니다. 각 작업은 다음 작업에 필요한 것만 생성합니다. 후속 작업 현장에서 생산을 시작하라는 신호가 수신될 때까지 생산 프로세스가 시작되지 않습니다. 부품, 조립품 및 재료는 생산 공정에서 사용되는 시점에만 배송됩니다.

체계 지트처리된 배치의 크기 감소, 진행 중인 작업의 실질적인 제거, 재고량 최소화 및 생산 주문 이행을 몇 달 및 몇 주가 아니라 며칠 및 몇 시간 단위로 수행하는 것이 포함됩니다. 또한 시스템을 단순화합니다. 생산 회계, 하나의 통합 계정에서 재료 및 생산 비용을 설명하는 것이 가능해지기 때문입니다. 동시에 자재 재고를 관리하기 위해 별도의 계정을 사용하는 것은 관련성을 잃습니다.

원칙의 적용 지트더 나은 제조 품질, 더 나은 서비스 및 더 나은 비용 추정이 가능합니다.

따라서 system//D의 잠재적 이점이 많다는 결론을 내릴 수 있습니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.

첫째, 그 적용은 주식 수준의 감소로 이어지며 이는 적은 투자자본을 재고로. 이 시스템은 즉시 사용할 수 있는 최소한의 재료가 필요하기 때문에 전체 재고 수준이 크게 줄어듭니다.

둘째, 시스템 적용 조건에서 지트주문 이행 주기가 단축되고 실행의 신뢰성이 증가합니다. 이것은 결과적으로 부족 가능성을 피하기 위해 보관되는 재고의 추가 상품 항목인 예비 재고의 필요성을 크게 줄이는 데 기여합니다. 기획 생산 관점 내에서 생산 일정도 단축됩니다. 이를 통해 변화하는 시장 상황에 대응하는 데 필요한 시간을 살 수 있습니다. 작은 배치로 제품을 생산하는 것도 유연성 향상에 기여합니다.

셋째, 이 시스템을 적용하면 생산 품질이 향상됩니다. 주문량이 적은 경우 품질 문제의 원인을 쉽게 파악하고 즉시 시정 조치를 취합니다. 이러한 상황에서 많은 회사의 근로자는 품질의 중요성을 더 잘 이해하고 있으며 이는 작업장의 생산 품질 향상으로 이어집니다.

시스템의 다른 장점 지트다음을 포함합니다: 재료 및 완제품 재고를 위한 저장 시설 유지를 위한 자본 비용 절감; 재고 진부화 위험 감소 결혼으로 인한 손실 감소 및 변경 비용 감소; 문서의 양 감소.

효과적인 채택에서 관리자의 요구를 충족시키기 위해 국내 조직에서 고려 된 모델 사용 관리 결정제품의 유형, 가격, 비용, 구성 및 마케팅 방법에 대한 정보는 조직의 생산 및 상업 활동의 추가 개선에 기여합니다.

많은 연구자들은 그 개념이 지트가격의 모든 요소 작업을 동기화하고 주문에 따른 상품 선적 요구 사항을 조기에 식별하여 계약 관계의 가장 엄격한 규율을 보장하는 것을 목표로 합니다. 한편으로는 과도한 재고 축적을 방지하고 다른 한편으로는 전체 물류 비용을 최적화하기 위해 화물 통합을 찾는 작업이 우선적으로 주어집니다. 정확한 시간에 여러 공급업체의 소량을 배송하는 대신 여러 공급업체의 주문을 하나의 배송으로 묶어야 합니다. 기술을 적용하려면 지트정보 교환 및 계획 조정 측면에서 구매자와 공급자 사이에 가장 가까운 관계를 형성하는 것이 필요합니다. 공급 재료 및 부품의 품질에 대한 요구 사항도 증가하고 있습니다.

쌀. 4.3.

현대 경영 관행은 개별 물류 기능 또는 운영 관리에서 통합 물류 개념의 보다 적절한 대상인 비즈니스 프로세스 관리로의 집중적 전환이 특징입니다. 물류 비즈니스 프로세스는 회사의 자원을 수반되는 흐름에 의해 결정된 결과로 변환하는 상호 연결된 일련의 작업 및 기능으로 이해됩니다. 이 결과는 일반적으로 총 비용, 리드 타임, 고객 서비스 품질 등과 같은 주요 물류 요소에 의해 결정됩니다.

기능의 효율성을 향상시키기 위해 회사는 기존 구조로 간주될 뿐만 아니라 전략적, 전술적 또는 운영상의 비즈니스 목표를 달성하기 위한 상호 연관된 비즈니스 프로세스 시스템으로 간주되어야 합니다.

고려중인 개념의 주요 문제는 물류 서비스에 대한 고객의 요구 사항을 정의하고 최소한의 자원으로 이러한 요구 사항을 충족시키는 운영 / 기능만을 물류 프로세스에 포함시키는 것입니다. 이것은 고객 서비스의 기본 수준을 결정하는 문제를 제기합니다. 주요 소비자에게는 기본 수준보다 약간 높은 수준의 서비스가 제공될 수 있습니다. 동시에 기본 수준 이상의 물류 서비스를 "부가가치 물류"라고 합니다. 이 서비스는 회사의 기본 서비스 프로그램 외에 VIP 고객에게 제공되는 독특한 서비스입니다.

물류의 통합 접근 방식은 이를 최적화하기 위해 단일 LAN 내에서 다양한 기능 영역과 참여자를 통합해야 합니다. 이 접근 방식은 회사 자체의 미시 경제 수준과 비즈니스 플랫폼(B2B 또는 B2C) 모두로 확장됩니다. 물류 프로세스의 "소유자"인 기업 내에서 미시적 수준에서 관리 최적화 문제를 해결할 때 관리자는 약물 최적화 작업을 전체적으로 진행하는 것이 중요합니다. 공급, 생산 및 유통을 결합하려는 욕구는 LS의 틀 내에서 목표 달성 문제를 해결할 수 있는 유일한 전망입니다. 이 접근 방식을 사용하면 원자재 출처의 "입력"에서 "출력"에 이르기까지 언제든지 제품 / 서비스의 상태 및 위치에 대한 정확한 정보를 얻을 수 있습니다. 최종 사용자의 상품 수령, 생산 단지와 전체 유통망. 다음 주장은 통합 접근 방식의 이점을 지적합니다.

¦ 유통, 생산 관리 및 공급 문제의 분리는 기능 영역과 관련 부서 간의 불일치로 이어질 수 있으며, 이는 시스템 전체의 최적화를 방해합니다.

생산과 마케팅 사이에는 수많은 모순이 있습니다. 시스템으로 결합하는 것이 이를 해결하는 가장 적절한 방법입니다.

¦ 정보 시스템 및 관리 조직에 대한 요구 사항은 동일한 성격을 가지며 모든 유형의 물류 작업에 적용됩니다. 조정 작업은 LAN에서 발생하는 다양한 요구 사항을 운영 수준에서 최적으로 연결하는 것입니다.

통합된 접근 방식은 대상 기능 내에서 공통 책임을 공유하는 독립적인 LS 단위가 수행하는 작업을 조정하여 물류의 기능 영역을 결합할 수 있는 실제 기회를 만듭니다.

위에서 언급했듯이 현재 서구 비즈니스의 통합 물류 개념은 공급망 관리 - SCM - "공급망 관리"의 비즈니스 개념으로 변환되었습니다.

물류시스템 거래상대방의 조직정보 통합

통합 물류에 대한 아이디어는 공급망의 일부인 기업이 동일한 목표를 따라야 할 필요성을 점점 더 이해하고 있다는 사실에 기반합니다. 이를 위해 그들은 노력을 동원하고 행동 조정을 위해 지시해야 합니다.

통합 물류 이론에는 통합에 대한 두 가지 수준 또는 두 가지 접근 방식이 있습니다. 첫 번째는 기업 차원의 물류 기능 통합 또는 사내 통합 물류입니다. 두 번째는 전체 공급망 또는 회사 간 통합 물류에 걸친 통합입니다. 이들의 공통성은 교차 기능 통합에 의해 결정됩니다.

특정 기업 수준의 통합 물류 개념에서 벗어나면 다음과 같은 부정적인 결과가 초래됩니다.

* 기업은 다르고 종종 상충되는 목표를 가지고 있습니다.

* 노력이 중복되고 생산성이 감소합니다.

* 의사소통이 악화되고 기업의 개별 구조 부서 간의 정보 흐름이 더 어려워지고, 이는 차례로 그들 간의 조정을 방해하고 낮은

효율성, 더 높은 비용 및 궁극적으로 더 나쁜 고객 서비스;

* 공급망 기능의 불확실성 정도가 증가하고 지연 기간이 증가합니다.

* 버퍼의 불필요한 재고, 예를 들어 진행 중인 작업 재고와 같은 개별 요소 사이에 보험 목적이 나타납니다.

* 총 물류 비용과 같은 중요한 정보를 사용할 수 없게 됩니다.

* 전체적으로 물류는 기업에서 낮은 지위를 받습니다.

분명히 이러한 결과를 피하는 주된 방법은 물류를 일련의 기능적 활동이 아니라 단일 통합 기능으로 간주하는 것입니다. 기업 내 통합 물류는 물류 기능 주기를 구현하는 단일 엔드-투-엔드 기능의 형태로 수행되는 공급 물류, 내부 생산 및 유통 물류의 상호 연결을 기업 수준에서 제공하는 것입니다.

실제로 기업 내에서 모든 물류를 통합하는 것은 매우 어렵습니다. 다양한 시스템을 사용하고 회사 내 공급망에 지리적으로 널리 분산된 다양한 유형의 활동, 모든 유형의 작업이 있습니다. 솔루션은 시간이 지남에 따라 구축되는 점진적인 통합일 수 있습니다. 예를 들어, 하나의 부서가 주문을 하고 원자재 및 제품을 받는 모든 측면을 점진적으로 인수할 수 있습니다. 또 다른 부서는 완제품을 고객에게 전달하는 것과 관련된 모든 문제를 처리하는 것입니다. 일부 기업은 이 수준에 도달하면 통합 프로세스를 중지하기로 선택하므로 두 가지 기능을 수행하여 작업합니다.

* 자재 관리(자재 관리) - 생산과 연결되어 입고되는 원자재의 흐름과 한 작업에서 다른 작업으로의 자재 이동을 담당하는 사이트. 통합 시스템 "공급-생산"에서 자재 흐름의 제어된 이동은 "생산의 자재 및 기술 지원"이라는 개념에 의해 결정됩니다.

* 물리적 유통(physical distribution) - 마케팅과 연결되고 완제품의 출고 흐름을 담당하는 사이트.

기존의 생산 통합 징후에도 불구하고 물리적 유통뿐만 아니라 자재 관리에도 일반적으로 이러한 접근 방식은 한 가지 방법으로 만 극복할 수 있는 공급 및 마케팅 기능의 분리를 유지합니다. 두 기능을 기업 수준에서 모든 이동 재료를 담당하는 하나로 결합합니다.

기업 내 통합 물류의 명백한 이점에도 불구하고 이 접근 방식을 구현하려고 할 때 일반적으로 몇 가지 어려움이 있습니다. 이는 물류 및 기타 관련 영역(예: 마케팅)의 관리자가 상대적으로 고립된 기업 기능 부서의 특징인 "편협한" 사고를 극복하기 위해 다소 어려운 작업을 해결해야 한다는 사실에서 비롯됩니다. 각자의 목표를 달성하고 서로 갈등하기보다는 일하는 방식을 새롭게 익히고 서로 새로운 관계를 맺어 팀 접근과 협동의 문화를 만들어가야 한다. 이 상황에서 최고 관리자는 교차 기능 조정자 역할을 해야 합니다.

내부 통합은 일반 물류 비용의 회계 및 분석 관행 개발을 통해 촉진되어야 합니다. 전통적인 접근 방식에서는 각 비용 요소가 다른 요소와 별도로 고려되었으므로 회계 항목 중 하나에 대한 비용 감소는 자동으로 총 비용 감소로 이어져야 한다고 믿었습니다. 하지만 60년대. 지난 세기의 기업은 물류에 체계적으로 접근하고 상호 의존성을 분석하기 시작했습니다. 특정 유형활동. 물류 프로세스 중 하나에서 비용을 줄이면 때때로 다른 프로세스에서 비용이 증가한다는 것이 분명해졌습니다. 같은 방식으로 전체 물류 비용이 절감되는 반면 개별 프로세스에서 비용이 증가할 수 있습니다. 예를 들어, 항공 운송은 철도 운송보다 훨씬 더 비싸지만 더 빠른 배송은 재고 및 창고 유지 관리의 필요성을 제거하여 더 큰 비용 절감 효과를 가져옵니다.

통합의 중요한 이점은 정보 및 공통 관리 시스템에 대한 액세스입니다. 이를 위해 관리자는 운영에서 전략에 이르기까지 다양한 목적을 위해 정보를 수집, 저장, 분석, 배포 및 제공하기 위한 잘 작동하는 기술을 보유해야 합니다. 많은 대기업은 인트라넷과 같은 기업 네트워크 생성에서 이 문제에 대한 해결책을 찾았지만 최근에는 물류 정보의 효과적인 전송을 위해 인터넷이 점점 더 많이 사용되고 있습니다. 정보는 현재 상황을 평가하고 필요한 결정을 내리고 적절한 결과를 받는 제어 시스템에 입력되어야 합니다. 따라서 예를 들어 정보 시스템은 재고가 천천히 소진되고 있음을 보여줄 수 있고 제어 시스템은 이 정보를 사용하여 적시에 공급자에게 주문을 할 수 있습니다.

실습에 따르면 각 기업이 자체 운영 성과에만 의존하면 물류 능력의 불일치 형태를 포함하여 외부 상호 작용에서 불일치가 발생하여 자재 흐름의 진행을 방해하고 비용을 증가시키는 것으로 확인되었습니다. 회사 간 통합 물류는 병목 현상을 제거하고 전체 공급망을 개선하는 데 도움이 됩니다.

회사 간 통합 물류는 최종 요구가 충족될 때까지 단일 종단 간 기능의 형태로 조정된 방식으로 수행되는 참여자 간의 모든 유형의 물류 활동을 공급망 전반에 걸쳐 상호 연결하는 것으로 이해됩니다.

회사 간 통합 물류에는 두 가지 필수 규칙이 포함됩니다.

* 최종 소비자의 최대 만족을 위해 동일한 공급망 내에서 운영되는 기업은 협력해야 합니다.

* 같은 공급망에 속한 기업끼리는 경쟁하지 말고 다른 공급망에 속한 기업과 경쟁해야 한다.

회사 간 통합 물류의 주요 이점은 다음과 같습니다.

* 기업 간에 정보와 자원을 교환하는 능력

* 운영 균형, 재고 감소, 전달 감소, 규모의 경제, 시간을 낭비하거나 가치를 추가하지 않는 활동 제거로 인한 비용 절감

* 더 정확한 예측, 더 나은 계획, 더 생산적인 리소스 사용, 더 나은 우선 순위 지정을 통해 성능이 향상됩니다.

* 통합을 통해 더 빠르고 안정적으로 이동할 수 있으므로 자재 흐름이 개선됩니다.

* 리드 타임 감소, 빠른 배송 및 개별 고객 요구에 더 잘 맞는 것과 관련된 더 나은 고객 서비스;

* 더 높은 유연성으로 기업이 변화하는 조건에 더 빠르게 대응할 수 있습니다.

* 표준화된 절차를 사용하여 호환성을 달성할 가능성이 있어 계획 중에 수행된 작업, 전송된 정보 및 작업의 중복을 제거합니다.

* 통합 품질 관리 프로그램의 구현으로 인한 제품 품질 지표의 안정성 및 검사 횟수 감소.

기업 간 통합 물류의 이점은 명백해 보이지만 기업 내 통합 물류 개발의 경우와 같이 기업은 많은 어려움과 상대적으로 큰 어려움에 직면합니다. 따라서 그들 중 많은 사람들이 공급망에 있는 다른 사람들을 불신하므로 신중하게 정보를 공유합니다. 그러나 충분한 수준의 신뢰가 있더라도 개발 우선 순위의 차이, 호환되지 않는 정보 시스템의 사용, 직원 교육 수준의 차이, 보안 문제에 대한 특별한 접근 방식 등으로 인해 문제가 발생할 수 있습니다.

회사 간 통합 물류 조직에서 발생하는 가장 어려운 문제는 다른 기업을 경쟁자로 보는 전통적인 관점을 극복하는 것입니다. 기업이 공급업체에 돈을 지불할 때 관리자는 상대방을 희생해서만 성공할 수 있다고 가정합니다. 즉, 회사에서 수행하는 경우 좋은 거래, 그들의 의견으로는 이것은 공급 업체가 무언가를 잃는다는 것을 자동으로 의미합니다. 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 공급자가 좋은 이익을 얻는다면 이는 기업이 너무 많은 비용을 지불하고 있다는 분명한 신호입니다. 단호한 "둘 중 하나"의 원칙에 따라 관계를 구축하는 것은 비즈니스 개발에 대한 장기적인 전망이 없습니다. 예를 들어 판매자가 엄격한 조건을 설정하고 재계약 보장을받지 못하면 협력의 필요성을 보지 않고 일회성 판매를하는 과정에서 최대한 많은 이익을 얻으려고합니다. 차례로 고객은 그러한 공급자에 대한 충성심을 느끼지 않고 찾으려고 노력합니다. 최선의 선택공급업체에게 경쟁업체를 지속적으로 상기시켜 거래를 이런 상황에서 쌍방은 자신의 자율적인 행동 노선을 추구하고 자신의 이익만을 추구하며 자신의 임무만을 해결합니다. 이로 인해 거래 조건의 변경이 신속하고 일방적으로 발생하는 경우가 있지만 상대방은 마지막 순간에 해당 알림을 받습니다. 주문 수와 수량에 대한 불확실성이 있으며, 공급자와 고객은 지속적으로 변화하고, 제품 유형 및 작업 조건이 변경되고, 주문 사이의 시간이 불안정해지고, 반복 주문에 대한 보장이 없으며, 비용이 동일한 주문이 크게 다를 수 있습니다.

기업의 경영진이 갈등 관계를 계약으로 대체하는 것이 장기적으로 자신의 이익에 합당하다는 것을 인식하면 이러한 문제를 피할 수 있습니다. 이를 위해서는 회사 간 통합 물류가 공급망의 모든 참여자에게 이익을 가져다준다는 이해를 바탕으로 비즈니스 문화의 대대적인 변화가 필요합니다.

회사 간 통합 물류 조직을 위해 기업 간 협력에는 몇 가지 주요 방법이 있습니다. 그 중 가장 단순한 것은 관리이다. 공동 사업. 이와 관련하여 소위 "keiretsu"(keiretsu) - 협력하지만 공식적인 파트너십 없이 함께 일하는 기업 그룹을 만드는 일본 기업의 경험이 중요합니다.

오늘날 "keiretsu"는 일본 경제에 결정적으로 중요한 가장 큰 금융, 산업 및 상업 대기업입니다. 그들의 형성은 그룹 내 통합 전략을 구현하고 자본에 대한 상호 참여를 확대함으로써 Fue, Daiichi, Sanwa 및 Tokyo 은행 주변의 상업 및 산업 그룹 ( "sogo shisha") 집중 라인을 따라 진행되었습니다. 그룹 회사 간의 거래량 증가. 분석가들은 “기능적으로 통합된 keiretsu 대기업의 생산, 자본 및 현대 기술의 집중은 노동 생산성을 높이고 규모의 경제를 추출하여 비용을 낮추는 데 기여합니다. 모든 분야에서 집단 간 치열한 경쟁(과도한 경쟁)이 벌어지고 있어 새로운 시장 진출 욕구를 자극한다.”

비공식 계약은 유연성과 조치를 취할 의무가 없기 때문에 당사자들에게 특정한 이점을 제공합니다. 그러나 이것은 또한 각 당사자가 상대방에게 경고하지 않고 자신에게 가장 적합한 시간에 협력을 종료할 수 있다는 단점으로 이어집니다. 그렇기 때문에 많은 기업이 각 당사자의 의무 범위를 설정하는 서면 계약으로 보다 공식적인 계약을 체결하는 것을 선호합니다. 이러한 공식 협정은 협력의 기본 매개변수를 고정한다는 이점이 있으므로 각 당사자는 자신이 해야 할 일을 확실하게 알고 있습니다. 동시에 유연성 상실과 더 엄격한 조건에서 행동해야 하는 단점도 있습니다. 공식 계약의 가장 일반적인 유형은 다음과 같습니다. 합작 투자등 주식의 상호소유 약정에서 회사간 통합물류는 금융통합에 의해 제공되며, 이는 회사내 통합물류와의 융합을 위한 전제조건을 만든다. 합병 및 인수의 경우 완전한 변형이 발생합니다.

이행 협력의 기반 관리 기능일반 정보의 존재를 결정합니다. 정보 교환에 적극적으로 참여하지 않고 기업에 국한되지 않고 공급망의 모든 링크를 포괄하면 이러한 체인의 협력이 불완전하거나 중단됩니다. 정보 교환은 공급망에서 강력한 관계를 특징짓는 기본 구성 요소입니다.

정보 교환과 함께 협력의 효과적인 요소는 공통 지식을 동원하여 신뢰의 분위기에서 함께 일해야 하는 관리 직원입니다. 당사자 간의 적극적인 상호 작용의 예는 공급업체 직원을 고객 사무실에 배치하는 JIT-P 개념을 사용하는 것입니다. 이 기술은 일상적인 개인 접촉이 숨겨진 불일치를 제거하고 인위적인 개인 정보 보호 장벽을 제거하는 데 도움이 되므로 당사자 간에 더 높은 수준의 신뢰를 생성합니다. 또한 공급업체와 고객이 문제와 기회에 보다 신속하게 대응할 수 있도록 도와줍니다.

기업이 현대 기술의 사용을 위해 직접 협력하여 혁신적인 기반에서 통합 물류 개발에 기여할 때 최고의 공급망 성능을 달성할 수 있습니다.

통합 물류 개념의 주요 목적은 통합 비즈니스 구조에서 "설계 - 구매 - 생산 - 유통 - 판매 - 서비스"라는 주요 흐름과 그에 수반되는 흐름의 엔드 투 엔드 관리입니다. 통합 물류의 개념은 최적화를 위해 단일 물류 시스템 내에서 기능 영역과 참여자를 통합하는 것을 포함합니다. 통합물류에서는 TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD 등의 개념과 기술, ERP, CSRP 시스템이 사용된다.

TQM(종합품질관리) - 총체적 품질 관리는 개선에 한계가 없는 경쟁력 있는 품질을 창출하는 것을 목표로 시간이 지남에 따라 지속적으로 발전하는 개념입니다. TQM은 품질 표준이 제공하는 품질의 기술적 측면과 이 프로세스의 모든 측면에서 모든 회사 직원의 광범위한 참여를 기반으로 하는 품질 관리 철학과 모든 물류 파트너 및 무엇보다도 소비자와의 통합을 결합합니다.

JIT(적시) 별도의 기능 영역에서 물류 시스템을 구축하거나 물류 프로세스를 구성하는 개념(기술)으로, 자재 자원, 진행 중인 작업, 완제품을 적량, 적소, 적소에 정확하게 공급할 수 있습니다. 정시에.

JIT 개념은 이미 1920년대에 사용되었습니다. 그러나 1960년대와 1970년대에 여러 일본 기업에서 성공적으로 구현되기 전까지는 널리 퍼지지 않았습니다.

Just-In-Time 기술을 통해 생산 시간 단축, 소비자 재고 감소, 그에 따른 생산 및 보관 영역 축소, 제품 품질 향상, 장비 효율적 사용, 동시에 비생산 작업 수 감소가 가능합니다.

"적시"라는 개념과 전통적인 물류 프로세스 조직 형태의 비교는 다른 기준에 따라 수행됩니다. 테이블에서. 4.3은 가장 중요한 매개변수 측면에서 전통적인 관리 접근 방식과 JIT 개념의 비교를 요약합니다.

표 4.3. 전통적인 관리 접근 방식과 JIT(Just-In-Time) 개념의 비교

매개변수 비교	전통적인 접근 방식	JIT 개념
품질 및 비용	최저 비용으로 "허용되는 품질"	결함이 전혀 없음을 의미하는 최고 품질
	대량 할인, 규모의 경제, 안전 재고로 인한 대량 재고	신뢰할 수 있는 지속적인 공급 흐름과 함께 낮은 재고 수준; 재고는 현재 수요만을 커버합니다. 안전 재고는 거의 존재하지 않습니다
물류 주기 기간	긴 주기, 주기를 단축할 필요 없음	짧은 주기 시간, 불확실성 감소, 물류 의사 결정의 높은 응답성
유연성	긴 리드 타임, 최소한의 유연성	짧은 리드 타임, 높은 고객 서비스 지향 유연성
운송	수용 가능한 수준의 서비스를 유지하면서 최저 비용	모든 수준의 서비스에 대한 절대적인 신뢰성; 모든 범위의 서비스를 제공하기 위해 노력
공급업체/운송업체와의 관계	상당수의 공급자; 하나의 출처에 대한 의존을 피하려는 욕구; 협상은 "적대적" 형태로 수행됩니다. 공급업체 간의 경쟁 지원 숨겨진 정보의 존재	파트너십, 장기적이고 개방적인 관계 공급업체의 수가 적습니다. 자유로운 정보 교환, 공동 문제 해결
일반적인 접근	원가 절감에 주력	고객 서비스 오리엔테이션

JIT 개념을 사용하면 공급망의 모든 참가자의 작업을 동기화할 수 있으며 가장 엄격한 계약 관계 규율에 따라 주문 상품 배송 요구 사항을 조기에 식별하는 것을 목표로 합니다. 한편으로는 과도한 재고 축적을 방지하고 전체 물류 비용을 최적화하기 위해 다른 한편으로는 화물을 통합할 장소와 이 작업을 수행할 공급망 참여자를 찾는 작업이 우선적으로 주어집니다. 서로 다른 공급업체로부터 소량의 배치를 정확하게 정의된 시간에 배송하는 대신 서로 다른 공급업체의 주문을 하나의 배송으로 결합해야 합니다. JIT 기술을 구현하기 위해서는 소비자와 공급자 간의 긴밀한 관계 형성, 정보 교환 및 계획 조정이 필요합니다. 이 기술은 또한 공급되는 재료 및 구성 요소의 품질에 대한 요구 사항을 증가시킵니다.

JIT 개념은 다음과 같은 물류 개념(기술)의 개발 및 구현을 위한 원동력이 되었습니다. LP와 VMI.

LP(린 생산) "린/플랫/린 제조". 이 개념의 핵심은 고품질, 작은 생산 배치 크기, 낮은 재고 수준, 우수한 인력 및 유연한 장비와 같은 구성 요소를 결합하는 것입니다. 대량 생산과 달리 "날씬한" 생산에는 더 적은 재고와 시간이 필요합니다. 린 접근 방식을 사용하면 스크랩으로 인한 폐기물이 적고 대량 생산의 이점인 "대량 - 저비용"이 유지됩니다.

주요 아이디어 LP- 그것은 다양한 유형의 손실과 무엇보다도 과잉 재고로 인한 "투쟁"입니다. 운송, 포장, 공간 및 장비, 시간, 관리도 사용이 고객에게 가능한 최고의 가치 창출과 기업 이익의 합리적인 증가로 이어지지 않는 경우 손실로 간주됩니다. 따라서 과잉 생산, 대기열 대기, 운송, 부가가치를 창출하지 않는 생산 프로세스, 초과 재고, 초과 이동, 품질 관련 비용은 손실로 인한 것일 수 있습니다.

린 제조의 원칙은 다음과 같습니다.

• 소비자가 진정으로 원하는 가치를 제공합니다.
• 각 제품 유형에 대한 가치 흐름을 결정합니다.
• 단계와 재고 사이의 대기 시간을 없앱니다.
• 가치 흐름을 제공하는 것은 탁월함을 향한 끝없는 탐구입니다.

VMI(공급업체 관리 재고) - 새로운 정보 기술을 기반으로 하는 공급업체 재고 관리 시스템의 고급 버전입니다. 공급업체 재고 관리는 다음과 같은 방법으로 구현할 수 있습니다.

• 공급자는 정기 배송을 수행하고 소비자의 재고를 보충하고 소비자가 지정한 필수 수준으로 유지합니다. 본질적으로 이 옵션은 재고의 지속적인 보충 개념과 일치합니다.
• 소비자가 창고 공간에 공급자에게 속한 재고를 저장하고 예를 들어 낮 동안 컨베이어 작동을 위해 필요한만큼 공급자로부터 구매하는 위탁품의 사용;
• 공급자는 고객의 창고 데이터베이스에 액세스할 수 있으며 주문 로트의 범위와 크기를 독립적으로 분석하고 결정합니다. 이 방법은 주문을 하는 대신 소비자(무역뿐만 아니라 제조 기업일 수도 있음)가 공급자와 수요, 판매, 제품 판촉에 대한 정보를 교환한다고 가정합니다.
• 공급 업체 대표는 고객 영역에 지속적으로 존재하며 적시에이 대표는 소비자의 주문을 기업에 배치합니다. 이 공급업체 재고 관리 방법을 JIT II라고도 합니다.

공급자 재고 관리에는 장점과 단점이 있습니다. 이 개념(기술)의 긍정적인 측면은 서비스 수준의 향상, 수요의 불확실성 감소, 배송 시간 단축, 재고 유지 및 보충 비용, 재고 회전율 증가 및 장기적인 파트너십. 이러한 개념의 이점을 통해 공급업체 재고 관리가 양 당사자 모두에게 유익한 것으로 간주할 수 있습니다. 그러나 이 개념에는 여러 가지 약점이 있습니다.

따라서 공급자에 대한 이 개념(기술)의 단점으로 비용 증가와 자본 회전율 감소를 들 수 있습니다. 소비자는 비용을 절감할 수 있는 기회를 얻지만 동시에 공급자가 수행하는 프로세스의 품질에 대한 공급자에 대한 강한 의존성을 느낍니다. 또한 소비자는 재입고 계획을 세우는 데 필요한 기밀 정보를 전송함으로써 상당한 위험을 감수합니다.

SCM(공급망 관리) - 공급사슬관리는 1980년대 후반에 등장한 용어로 아직까지 그 의미에 대한 논의가 있지만 SCM은 종종 물류의 개념과 동일시된다. 따라서 M. Christopher는 공급망 관리가 공급자, 고객 및 조직 자체 간의 연결 및 조정을 설정하는 역할을 한다고 믿습니다. SCM은 "전체 공급망에서 더 낮은 비용으로 더 높은 고객 가치를 달성하는 것을 목표로 하는 업스트림 및 다운스트림 공급자 및 고객 관계 관리"를 의미합니다.

D. Stock 및 D. Lambert는 공급망 관리가 "최종 사용자에서 시작하여 소비자 및 기타 이해 관계자에게 가치를 추가하는 상품, 서비스 및 정보의 모든 공급자를 포괄하는 주요 비즈니스 프로세스의 통합"이라고 말합니다.

TBL(시간 기반 물류) - 연구 개발부터 애프터 서비스까지 제품 수명 주기의 모든 단계를 적시에 최적화하는 물류 기술입니다.

VAD(부가가치 물류) - 각 물류 운영이 제품이나 서비스에 가치를 더한다는 이해를 바탕으로 한 개념입니다. 이 개념에 따라 물류 프로세스는 특정 소비자의 관점에서 가장 효율적인 방법으로 부가가치 혜택을 창출하기 위한 일련의 행동으로 제시됩니다.

ERP(전사적 자원 계획) - 기업의 모든 활동을 결합하고 수요 예측, 프로젝트 관리, 비용, 인력, 재무 활동, 투자 등을 위한 모듈을 포함하는 통합 자원 계획 시스템입니다.

회사에서 제안하는 ERP 개념 가트너 그룹. ERP 시스템의 주요 작업은 공급망 관리(SCM)와 같은 비즈니스 프로세스와 같은 시간과 리소스 측면에서 최적화하는 것입니다. 계획 및 스케줄링(APS) 판매 자동화(SFA); 최종 자원 계획(FRP); 전자상거래(EU) 등

CSRP(고객 동기화 자원 계획) - 소비자와 동기화된 자원 계획 시스템. 이 시스템은 기능을 기반으로 합니다. CSRP -시스템을 사용하면 생산에서 최종 소비자로 계획 방향을 바꿀 수 있으며 기업의 생산 및 재료 자원뿐만 아니라 소비자와의 마케팅, 상업, 판매 후 작업에 소비되는 자원도 고려합니다.

무화과에. 4.1은 기업 물류의 다양한 영역과 기업과 공급업체 및 소비자의 관계를 다루는 주요 물류 개념(기술)을 제시합니다. 화살표는 물류 시스템에서 특정 개념을 적용할 수 있는 위치를 나타냅니다.

쌀. 4.1.

S M 공급망 관리-; TOM 종합 품질 관리; MRP I 자재 소요량 계획 시스템; MRP II - 생산 자원 계획 시스템; DRP - 유통 채널에서 완제품의 선적 및 재고를 계획하는 시스템입니다. ERP - 통합 자원 계획 시스템; CSRP 자원 계획 시스템은 소비자와 동기화됩니다. VM1 공급자 재고 관리; CR - 재고의 지속적인 보충; QR - 빠른 응답; LP - 린 제조; JIT - 적시에

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물류 통합

물류는 사용 가치를 창출하는 보편적인 프로세스에 기여하는 기업의 역량 중 하나로 정의됩니다. 물류 운영이 고도로 통합되고 핵심 전문 분야를 형성할 때 전략적 이점의 원천이 됩니다. 개별 기능을 개별적으로 관리하는 것보다 전체 시스템을 통합하는 것이 훨씬 더 뛰어난 결과를 가져온다는 믿음은 물류의 기본 패러다임이며,

다음에서는 이 프로세스의 계획을 포함하여 물류 통합의 핵심 개념에 대해 알아봅니다. 첫째, 물류 요구를 충족시키는 데 필요한 기본 작업에 대한 개요가 제공됩니다. 물류 임무의 타당성은 물리적 유통, 생산 지원 및 공급과 관련된 특정 기능의 성공적인 구현 및 조정에 달려 있습니다. 그런 다음 물류 운영 통합 체계와 재고 및 정보 흐름 관리에 속하는 역할을 분석합니다. 그런 다음 기업이 물류 통합을 통해 달성하는 운영 목표에 대한 개요를 제공합니다. 다음으로 성공적인 통합을 위한 주요 요소로 기능 주기(주문 실행 주기)의 구조 정의를 소개합니다. 기업의 물류 시스템을 소비자 및 공급자와 단일 공급망으로 연결하는 일련의 기능 주기입니다. 아무리 많은 노력이 필요하더라도 기능 주기의 구조와 역학을 고려하여 물류 시스템의 조직을 구축해야 한다는 점을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 이 장의 마지막 주제는 현재 활동에서 발생하는 기능 주기의 매일매일의 변동입니다. 이러한 변동(변동성)은 불확실성의 주요 원인이 되며, 그 결과 물류 및 관리의 적절한 조직을 제거하도록 설계되었습니다.

여기에서 물류와 관련된 인적 자원 조직을 위한 공식적인 계획에 대해 몇 가지 언급할 가치가 있습니다. 관리자는 조직 구조에 깊은 관심을 가지고 있습니다. 조직 구조는 직원의 책임 분배, 직위, 보수 수준 및 권한 범위를 직접적으로 반영하기 때문입니다. 많은 관리자는 물류를 하나의 단위로 구성하는 모든 운영 및 기능에 대한 책임이 집중되면 자동으로 효과적인 통합이 이루어진다고 믿습니다. 이 견해는 공식적인 구조가 관리보다 더 중요하다는 것을 암시하기 때문에 잘못된 것입니다. 조직 구조만으로는 물류 통합을 보장할 수 없습니다. 가장 고도로 통합된 활동 중 일부는 단일 리더에 대한 공식적인 책임이 부족합니다. 동시에 물류에서 고도로 공식화된 종속 및 책임 시스템을 갖춘 일부 회사도 우수한 결과를 달성했습니다. 연구의 이 단계에서 이상적인 물류 조직이 어떠해야 하는지에 대한 일반화는 분명히 시기상조입니다. 물류의 조직 구조는 특정 목적, 사업 유형 및 사용 가능한 인력에 따라 크게 다릅니다. 회사의 모든 관리자가 통합된 노력과 경제 측면에서 추론하고 행동하는 법을 배울 수 있도록 "물류 사고 방식"을 형성하는 것이 주요 과제입니다. 물류 시스템의 구성에 대한 보다 일반적인 결론은 통합의 기본을 이미 확고하게 마스터한 20장까지 연기할 것입니다.

물류 작동 방식

물류 역량은 다음과 같은 활동의 조정을 통해 달성됩니다. (1) 물류 기반 시설의 형성; (2) 정보 교환; (3) 운송; (4) 재고 관리; (5) 보관, 취급 및 포장. 단일 시스템으로 통합된 이러한 기능 영역은 물류 요구를 충족할 수 있습니다. 아래에서는 물류의 각 요소에 대한 예비 설명을 제공하고 일반적인 비즈니스 기업에서 이들 간의 관계가 어떻게 발전하는지 논의합니다.

우리는 개별 기업의 관점에서 물류의 기능을 고려하고 있기 때문에 두 가지 언급을 하는 것이 이치에 맞습니다. 첫째, 전체적으로 물류 프로세스를 완료하기 위해 대부분의 기업은 다른 많은 기업의 도움이 필요합니다. 이러한 상호 작용은 공통 목표, 정책 및 프로그램을 중심으로 회사를 통합합니다. 전체 공급망에서 이는 운영 중복과 시간 및 자원 낭비를 제거하여 효율성을 높인다는 것을 의미합니다. 그러나 조직 간의 상호 작용에는 비즈니스 관계의 공동 계획 및 관리가 필요합니다. 공급망 관계를 설정하고 관리하는 이 프로세스는 4장과 20장에서 자세히 설명합니다.

둘째, 서비스 부문에는 고객을 대신하여 고객의 이익을 위해 물류 작업을 수행하는 회사가 있습니다. 이들은 특히 운송 회사 및 창고 기업입니다. 이러한 전문 회사는 관련 기능에 직접 관여하는 고객 회사의 직원을 보완하고 때로는 교체하기도 합니다. 동시에 "외부" 전문가가 고객의 물류 시스템에 사용되는 경우 고객은 적절한 관리 및 관리를 수행해야 합니다. 따라서 전문 기능의 수행은 아웃소싱할 수 있지만 필요한 작업의 성공적인 구현에 대한 책임은 여전히 ​​회사의 경영진에게 있습니다.

물류인프라 조성

고전 경제학은 전통적으로 인프라 단위의 배치와 인프라 네트워크 전체의 설계에 적절한 중요성을 부여하지 않았습니다. 수요와 공급에 대한 초기 경제 연구에서 인프라 위치 비용과 운송 비용의 차이는 0으로 간주되거나 모든 경쟁업체에 대해 동일한 것으로 간주되었습니다. 한편, 물류에 사용되는 시설의 수, 규모, 지리적 위치는 소비자에게 서비스를 제공하는 수준과 비용에 직접적인 영향을 미치며, 인프라 네트워크를 설계하는 것은 제품과 자재를 소비자에게 전달하기 때문에 물류 관리자의 일차적인 책임입니다. 일반적인 물류 인프라 시설은 다음과 같습니다. 제조 기업, 창고, 적재 및 하역 터미널 및 소매점. 각 유형의 필요한 개체 수, 지리적 위치 및 경제적 기능을 결정하는 것은 물류 인프라의 형성(설계)을 위한 모든 활동의 필수 요소입니다. 특수한 경우 해당 기업의 운영 수행은 관련 서비스를 제공하는 제3자 전문가에게 아웃소싱될 수 있습니다. 실제로 누가 일을 하든 모든 인프라는 구조 단위관리 프로세스에서 회사 물류 시스템의 통합 요소로 간주되어야 합니다.

물류 인프라의 형성을 시작으로 물류 기능을 수행하는 데 필요한 단위(객체) 유형별 수와 위치를 결정해야 합니다. 또한 각 사이트에서 보유할 재고의 양과 종류 및 고객 구매 주문을 배치할 위치를 설정해야 합니다. 인프라는 물류 시스템과 그 운영이 구축되는 프레임워크를 형성합니다. 이 때문에 인프라 네트워크에는 정보와 전송 개체가 포함됩니다. 고객 주문 처리, 재고 관리 또는 화물 처리와 같은 개별 기능은 물류 인프라 내에서 수행됩니다.

물류 인프라 네트워크를 형성할 때 객체의 지리적 위치를 선택하기 위한 다양한 옵션을 고려해야 합니다. 지리적 시장이 여러 면에서 다르다는 사실은 쉽게 설명할 수 있습니다. 미국 "메트로폴리스"에서 인구 기준으로 가장 큰 50개 시장은 모든 제품 판매의 55% 이상을 차지합니다. 따라서 국가적 규모로 운영되는 기업은 이러한 중요한 시장에 서비스를 제공할 수 있는 적절한 물류 능력을 갖추어야 합니다. 기본 재료 및 생산 구성 요소의 지리적 분포도 매우 고르지 않습니다. 그리고 회사가 국제 물류 운영에 관여하는 경우 인프라를 구성하고 찾는 작업이 더욱 어려워집니다. Laura Ashley에서 물류 인프라를 구축하는 방법에 대한 하위 섹션에서 이러한 복잡성을 보여줍니다.

수요와 공급의 변화를 수용하기 위해 물류 인프라를 지속적으로 수정하는 것의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 역동적인 경쟁 환경에서 제품 범위, 배송 조건 및 생산 요구 사항은 끊임없이 변화합니다. 물론 모든 물류 인프라 단위의 위치를 ​​동시에 변경하는 것은 생각할 수 없지만 개별 개체를 이동하고 재구성할 수 있는 기회가 많습니다. 모든 물체는 때때로 잘 배치되었는지 확인하기 위해 평가해야 합니다. 회사에 가장 적합한 인프라 네트워크 위치를 선택하는 것이 경쟁 우위를 확보하기 위한 첫 번째 단계가 될 수 있습니다. 물류의 효율성은 인프라에 직접적으로 의존합니다. 또한 인프라 유닛의 배치 문제를 두 번 이상 다루고 다른 문제와 관련하여 다른 각도에서 분석합니다.

인프라 개편

영국에 기반을 둔 회사인 Laura Ashley는 단일 브랜드로 여성복 및 아동복, 장식 및 실내 장식품 직물, 벽지, 침구 및 인테리어 액세서리를 생산합니다. Laura Ashley는 지속적으로 높은 수준의 제품 디자인과 품질을 유지하면서도 지나치게 복잡하고 비용이 많이 들고 비효율적인 물류 시스템으로 인해 수익이 감소하는 어려움을 겪었습니다. 회사는 운송 및 생산 시설의 과도한 수로 인해 전반적인 손실이 발생한다는 사실을 발견했습니다. 경영 통제오버 오퍼레이션. 이러한 통제력을 회복하기 위해 회사는 물류 시스템의 개편이 필요했습니다. 새로운 시스템의 구현은 이전에 회사 자체에서 수행했던 모든 물류 기능을 Federal Express의 사업부인 Business Logistics라는 전문 회사로 이전하면서 시작되었습니다. Business Logistics의 임무는 Laura Ashley 공급망에서 상품 및 정보 흐름의 모든 부분에 대한 운영 및 관리를 재구성하고 개선하는 것이었습니다.

조직 개편 전에 Laura Ashley는 5개의 주요 창고 시설, 8개의 주요 운송 시설 및 10개의 관련 없는 관리 시스템을 보유하고 있었습니다. 그 결과 소비자에게 상품을 전달하는 데 시간이 너무 오래 걸리고 회사는 막대한 재고를 축적했지만 동시에 예상치 못한 공급 중단이 너무 자주 발생했습니다.예를 들어 긴급한 상품 배송을 기다리는 고객 독일의 창고에서 다음 배치가 빠르면 몇 달 안에 도착할 것입니다. 동시에 이 제품의 잉여분은 웨일즈의 한 창고에 보관되었습니다. 평균적으로 회사에서 생산하는 전체 제품 범위의 16%는 소매점 진열대에서 구할 수 없었습니다.

Laura Ashley는 시설의 기존 레이아웃을 수정해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 회사는 영국에 위치한 창고를 제외하고 모든 창고를 폐쇄하라는 조언을 받았습니다. 영국에 위치한 창고는 독점적으로 현지 시장에 서비스를 제공하던 것에서 국제 시장에 서비스를 제공하는 것으로 초점을 다시 맞춰야 했습니다. Newton의 한 위치에만 보관 시설을 두어 영국에 있는 제조 시설과의 근접성을 보장했습니다. Newton의 창고는 Laura Ashley 제품에 대한 일종의 물류 "교환소" 역할을 하는 세계 "가공 센터"가 되었습니다. 단일 유통 센터의 개념에는 분명히 더 높은 운송 비용이 수반되지만 Laura Ashley의 경영진은 증가된 효율성이 증가된 비용을 상쇄할 것이라고 믿었습니다.

과거에는 예측할 수 없는 수요로 인해 기업이 이러한 불확실성에 대처하고 일관된 수준의 고객 서비스를 유지하기 위해 대량의 재고를 보유해야 했습니다. Laura Ashley는 창고 시설이 한 곳에 위치하면 많은 소기업이 분산되어 있을 때보다 재고 흐름을 더 예측할 수 있을 것이라고 믿었습니다. 이제 각각 고유한 수준과 수요 특성을 가진 개별 시장을 단일 시장 영역으로 병합할 수 있으므로 수요가 많은 시장과 낮은 시장 간에 자원을 보다 고르게 분배할 수 있습니다. 이 경우 운송 비용은 재고 회전율의 가속화로 보상됩니다. 실제로 Laura Ashley의 경험에 따르면 단일 유통 센터를 사용하면 카운터 배송이 부분적으로 제거되어 운송 비용이 절감됩니다. 영국 창고에서 소매점으로 직접 배송하는 것은 이전과 거의 같은 시간이 걸리지만 상품은 한 번만 운송되고 한 기업에서 다른 기업으로 여러 번 이동하지 않으므로 재취급이 필요하지 않습니다.

그러나 Laura Ashley의 조직 개편은 비용 절감에만 국한되지 않았습니다. 이 회사는 이제 더 나은 서비스 수준과 운영 유연성을 위한 기회를 발견했으며 기업은 이제 24-4-8시간 내에 매장이 어디에 있든 재고를 보충할 수 있습니다. Laura Ashley는 고급 관리 및 정보 시스템을 사용하여 전 세계 시설의 재고 수준 변화를 모니터링하고 제어할 계획입니다. Federal Express의 글로벌 운송 네트워크는 거리에 관계없이 상품을 적시에 배송합니다. 또한 Laura Ashley는 48시간 이내에 전 세계 어디에서나 최종 소비자에게 배송을 보장하는 통신 판매 사업에 진출할 계획입니다. 현재 1,000만 달러 규모의 우편 주문 사업은 빠르고 꾸준한 성장을 경험하고 있지만, 지금까지 회사는 메일링 목록을 확장할 수 없어 이를 저지했습니다. 이제 현대화된 물류 인프라 시설 네트워크는 수익성 있는 성장을 위한 길을 열어줍니다.

출처: 래리 스티븐스. 위기에서 돌아오다 // 인바운드 물류.1992. 9월, P, 20-23; Federal Express Business Logistics Europe에서 게시한 회사 정보.

정보

최근까지 물류에서 정보의 역할은 따로 분류되지 않고 별도로 고려되지 않았다. 이러한 관심 부족은 주로 정보를 수집하고 축적하는 사용자 친화적인 기술이 부족했기 때문입니다. 또한 관리자들은 물류 효율성을 향상시키는 도구가 고속 및 고정밀 정보 교환 도구가 될 수 있다는 사실을 충분히 깨닫지 못했습니다. 그러나 이것들은 모두 과거의 일입니다. 현대 기술은 대부분의 정보 요구를 충족시킬 수 있습니다. 필요한 경우 실시간으로 데이터를 받을 수 있는 기회가 있습니다. 그리고 관리자는 그러한 정보 기술을 사용하는 방법을 배웠고 이를 사용하여 새롭고 비전통적인 것을 수용했습니다. 물류 솔루션. 그러나 기술에서 얻을 수 있는 이점은 전적으로 정보의 품질에 달려 있습니다. 품질이 좋지 않은 정보는 업무에 예측할 수 없는 많은 어려움을 야기할 수 있습니다. 일반적으로 정보 제공 "결혼"에는 두 가지 유형이 있습니다. 첫째, 보고된 데이터는 때때로 실제 추세와 발전을 잘못 나타냅니다. 물류는 미래의 수요에 관한 것이기 때문에 부정확한 견적과 예측은 부족 또는 반대로 과잉 재고로 이어질 수 있습니다. 특히 지나치게 낙관적 인 예측의 결과로 회사에 준비금이있는 정당하지 않은 입장이 될 수 있습니다. 둘째, 주문 처리 중에 얻은 데이터는 때때로 고객의 실제 요구를 왜곡합니다. 신뢰할 수없는 주문의 이행에는 물류 고유의 모든 비용이 수반되지만 원칙적으로 상품 판매로 끝나지 않습니다. 사실, 비용은 종종 상품을 반품하는 데 필요한 금액만큼 증가하기도 하며, 상품을 판매할 기회가 여전히 있는 경우 고객에게 다시 서비스를 제공하려는 두 번째 시도는 비용을 증가시킵니다. 즉, 어레이의 모든 오류 필요한 정보전체 공급망의 정상적인 운영에 차질을 빚을 가능성이 있습니다.

빠른 정보 흐름의 직접적인 이점은 원활한 작업 흐름을 허용한다는 것입니다. 현지 영업소에서 일주일 동안 입고된 주문을 지역 영업소로 전달하여 순차적으로 처리한 후 출하 주문을 물류창고로 보내고 적시에 상품을 발송하는 것은 어느 회사나 이해하기 어렵습니다. 공기로 운송되는 배달. EDI를 통해 고객으로부터 직접 주문을 받으면 훨씬 더 빠른 배송이 가능하고 더 느린 지상 운송을 사용하며 전체 비용은 더 저렴합니다. 가장 중요한 것은 물류 시스템 요소 간의 균형을 유지하는 것입니다.

정보에 가장 많이 의존하는 두 가지 물류 영역은 예측과 주문 관리입니다. 물류 예측은 미래의 요구 사항을 결정하는 역할을 합니다. 예측은 소비자의 예상 수요를 충족하는 데 필요한 재고량을 추정하는 도구로 사용됩니다. 그러나 물류 관리자는 예측의 모든 "문자"를 맹목적으로 따르지 않습니다. 물류 운영을 효과적으로 관리하기 위해 정보가 필요한 주요 이유 중 하나는 변화하는 요구 사항에 신속하게 대응할 수 있도록 하여 부정확한 예측을 보완하는 것입니다. "적시", "신속한 대응", "지속적인 보충"과 같은 관리 시스템은 현대 정보 기술 덕분에 출현이 가능한 물류 관리 모델의 예입니다. 물류 관리자의 가장 중요한 임무는 원하는 예측 조합과 운영 제어. 주문 관리는 단순히 특정 고객 요구를 충족시키는 것을 의미합니다. 소비자 주문의 실행은 물류의 주요 작업입니다. 물류는 외부 및 내부 소비자 모두에게 서비스를 제공합니다. 외부 고객에는 재판매를 위해 제품이나 서비스를 구매하는 회사의 모든 거래 파트너뿐만 아니라 제품이나 서비스의 모든 최종 사용자(구매자)가 포함됩니다. 내부 소비자는 구조적 구분입니다. 기능을 수행하기 위해 물류 지원이 필요한 회사. 주문 관리는 실제로 주문을 받는 것부터 상품 배송, 송장 발행 및 대금 수령에 이르기까지 고객 만족과 관련된 모든 활동을 포함합니다. 기업은 주문 관리만큼 물류에도 능숙합니다.

기업의 물류 시스템이 효율적일수록 정보의 정확성에 더 민감합니다. 잘 구축되고 운영되는 물류 시스템을 갖춘 회사는 현재 활동의 중단에 대한 보호 수단으로 과잉 재고를 보유하지 않으며, 소위 버퍼(보험) 재고의 양은 여기에서 최소화됩니다. 잘못된 정보와 주문 처리 지연은 물류의 정상적인 운영을 완전히 저해할 수 있습니다. 정보 흐름은 물류 시스템에 역동성을 부여합니다. 따라서 정보의 품질과 적시성은 물류 효율성의 핵심 요소입니다. 6장에서는 정보 기술과 물류의 정보 요구 사항에 대해 자세히 살펴보겠습니다. 특히 예측 및 재고 관리에서 정보의 특별한 역할을 고려하십시오.

운송

인프라 네트워크와 물류 시스템의 정보 용량을 감안할 때 회사 재고의 지리적 분포는 운송 능력에 따라 결정됩니다. 운송의 근본적인 중요성과 이와 관련된 명백한 비용으로 인해 이 활동 영역은 항상 관리자의 세심한 관심을 끌었습니다. 크고 작은 거의 모든 회사에는 반드시 운송을 담당하는 관리자가 있습니다.

교통수단은 크게 3가지로 정리할 수 있습니다. 첫째, 개인 운송 함대를 사용할 수 있습니다. 둘째, 계약에 따라 전문 운송 회사(및 둘 이상)와 계약할 수 있습니다. 셋째, 고객의 개별 요구를 충족할 수 있는 다양한 운송 서비스를 제공하는 다양한 유형의 차량을 결합할 수 있습니다. 이 세 가지 모드는 일반적으로 "개인, 계약 및 일반 운송이라고합니다. 물류에서 운송 효율성은 비용, 속도 및 연속성이라는 세 가지 요소에 의해 결정됩니다.

운송비(운송비)는 지리적으로 분산된 물체 사이의 상품 이동 비용과 운송 중 재고 관리 및 유지 비용의 합계입니다. 물류 시스템은 운송 기능 수행의 총 비용이 최소 수준으로 유지되도록 구성되어야 합니다. 동시에 가장 저렴한 운송 수단을 사용하는 것이 항상 의미하는 것은 아니라는 점을 고려해야 합니다. 최저 비용화물 운송용. 운송 속도는 특정화물 운송을 완전히 구현하는 데 필요한 시간입니다. 운송 속도와 비용은 두 가지로 좌우됩니다. 첫째, 다른 회사보다 더 빨리 상품을 운송할 수 있는 운송 회사는 일반적으로 서비스에 대해 더 높은 요금을 부과합니다. 둘째, 운송이 빠를수록 재고가 운송 중이거나 사용할 수 없는 시간이 줄어듭니다. 따라서 가장 적합하고 바람직한 운송 수단을 선택할 때 속도와 비용 사이의 균형을 맞추는 것이 가장 중요합니다.

운송의 연속성은 특정 화물 운송이 때때로 소요되는 시간의 불일치를 특징으로 합니다. 연속성 지표는 여러 요인에 대한 운송 기능의 의존성을 반영합니다. 수년 동안 운송 운영을 담당하는 관리자는 연속성을 운송 품질의 가장 중요한 기준으로 간주했습니다. 특정 선적에 하루 이틀이 걸리고 다음 날에는 6일이 걸리는 경우 이러한 바람직하지 않은 변동성은 전체 물류 시스템에 매우 심각한 운영 문제를 일으킬 수 있습니다. 불충분한 운송 연속성으로 인해 예측할 수 없는 서비스 중단을 방지하기 위해 안전 재고를 생성해야 합니다. 운송의 연속성은 구매자와 판매자 모두 보유해야 하는 재고의 총량과 이와 관련된 위험에 상당한 영향을 미칩니다. 신제품 등장으로 정보 기술, 화물 운송의 전체 프로세스를 제어하고 각 단계를 추적할 수 있게 되면서 물류 관리자는 연속성을 유지하면서 운송 서비스의 속도에 더 많은 관심을 갖게 되었습니다. 시간은 매우 귀중한 자원이며 이 문제에 대한 논의는 한 번 이상 다시 할 것입니다. 또한 시간에 민감한 활동에서 교통의 질이 결정적인 역할을 한다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 그리고 이 품질은 속도와 중단 없는 운송의 조합에 의해 결정됩니다.

물류 시스템을 설계할 때 운송 비용과 운송 서비스 품질 간의 섬세한 균형을 유지하는 것이 필요합니다. 경우에 따라 저렴하고 느린 운송으로도 충분합니다. 다른 상황에서는 경제적 목표를 달성하기 위해 고속 운송 서비스가 필요합니다. 운송 수단의 적절한 조합을 선택하고 관리하는 것은 물류의 첫 번째 책임입니다.

관리자가 물류 인프라를 구축할 때 고려해야 하는 운송과 관련된 세 가지 고려 사항이 있습니다. 첫째, 인프라 시설 위치의 특정 선택은 일련의 운송 요구 사항을 지시하고 동시에 대체 운송 수단을 사용할 가능성을 제한합니다. 둘째, 운송 비용은 운임 가격에 국한되지 않습니다. 셋째, 운송 능력을 물류 시스템에 통합하려는 모든 노력은 상품 배송이 고르지 않고 간헐적으로 수행되는 경우 완전히 결실을 맺을 수 있습니다. 10-12장은 물류 가치 사슬에서 운송의 역할을 탐구합니다.

재고 관리

회사의 재고 요구 사항은 물류 인프라와 원하는 서비스 수준에 따라 결정됩니다. 이론적으로 회사는 각 고객 서비스 전용 창고에 제조된 상품의 재고를 저장할 수 있습니다. 그러나 높은 위험과 높은 전체 비용이 이를 방지하기 때문에 그러한 사치를 감당할 수 있는 기업은 거의 없습니다. 일반적으로 목표는 가장 낮은 전체 비용과 관련된 최소 재고량으로 원하는 수준의 서비스를 제공하는 것입니다. 초과 재고는 때때로 물류 인프라 형성에 대한 면밀한 계획의 부족과 관리 결함을 어느 정도 보상합니다. 그러나 "목발"로 사용되는 이러한 초과 재고는 결국 전체 물류 비용에서 요구되는 것보다 더 높은 것으로 판명됩니다.

모든 물류 전략은 재고에 "묶여 있는" 금융 자산의 양을 가능한 가장 낮은 수준으로 유지하도록 설계되었습니다. 재고 관리의 주요 목표는 고객 요청을 충족시키는 과정에서 가장 빠른 재고 회전율을 달성하는 것입니다. 지능형 재고 관리 정책은 소비자 시장의 세분화(소비자 구성), 필요한 제품 범위, 화물 운송의 통합, 임시 요구 및 경쟁 요구 사항을 포함하는 다섯 가지 기준에 따라 리소스를 선택적으로 할당하는 것을 기반으로 합니다. . 아래에서 이 선택성의 기본이 되는 각 기능을 간략하게 검토합니다.

광범위한 소비자에게 제품을 판매하는 모든 비즈니스 기업은 서로 다른 거래가 서로 다른 수익성을 갖는다는 사실에 직면합니다. 일부 소비자 그룹은 회사에 더 많은 이익을 가져오고 성장 잠재력도 있는 반면 다른 그룹은 그렇지 않습니다. 소비자의 수익성은 그가 구매하는 제품의 유형에 달려 있습니다. 판매량; 엔; 가치를 더하는 필수 서비스; 지속 가능한 비즈니스 관계를 유지하는 데 필요한 추가 조치. 수익성이 높은 소비자 그룹이 회사의 주요 시장을 형성합니다. 재고 관리 전략은 이러한 주요 고객 그룹 각각의 요구 사항을 충족하는 것을 목표로 해야 합니다. 효과적인 물류 세분화의 비결은 재고 관리의 올바른 우선 순위에 있으며, 그 의미는 핵심 소비자의 완전한 공급을 의미합니다.

대부분의 회사의 경험에 따르면 그들이 생산하는 제품 유형도 판매 및 수익성 측면에서 다양합니다. 기여 요인이 없는 경우 회사는 판매하는 모든 제품의 20% 미만이 총 수익의 80% 이상을 차지한다는 것을 알 수 있습니다. 이 "80/20 규칙" 또는 파레토 규칙은 보편적이기 때문에 관리자는 제품 분류 및 우선 순위 지정을 기반으로 재고 관리 전략을 추구함으로써 불필요한 비용을 피하려고 노력할 수 있습니다. 따라서 불필요한 비용을 제거하는 핵심은 어떤 저마진 또는 소량 제품을 시장에 출시해야 하는지에 대한 현실적인 평가가 될 수 있습니다. 물론 모든 회사는 가장 수익성이 높은 제품의 가용성과 중단 없는 공급을 보장하기를 원합니다. 그러나 완전한 만족주요 고객의 니즈를 충족하기 위해 공급업체는 때때로 저수익 제품을 대량으로 공급해야 합니다. 이 경우 주의해야 할 함정은 변덕스럽거나 핵심 고객이 아닌 고객이 구매할 경우 이러한 저마진 제품을 판매할 때 높은 수준의 서비스를 제공한다는 것입니다. 따라서 선택적 재고 관리 정책을 개발할 때 특정 제품 범주의 수익성을 고려해야 합니다. 많은 회사는 마진이 낮거나 잘 팔리지 않는 제품을 중앙 유통 창고에 보관하는 것을 선호합니다. 그러한 상품에 대한 주문을 받을 때 회사는 배송 시 제공하려는 실제 서비스 수준과 특정 고객의 상대적 중요성을 연관시킬 수 있습니다. 주요 고객은 빠르고 믿을 수 있는 항공 운송으로 서비스를 받을 수 있으며 덜 중요한 다른 고객은 더 저렴한 지상 운송으로 서비스를 받을 수 있습니다.

특정 창고에 보관해야 하는 제품 범위의 선택은 운송 조건에 직접적인 영향을 미칩니다. 대부분의 운송 관세는 운송을 목적으로 하는 특정 화물의 부피와 크기를 기준으로 설정됩니다. 따라서 특정 고객 또는 지리적 영역을 대상으로 하는 대규모 화물을 픽업할 수 있도록 충분한 상품 재고를 유지하는 것이 아마도 현명한 전략일 것입니다. 이러한 전략과 관련된 운송 비용 절감은 재고 비용 증가를 크게 상쇄할 수 있습니다.

소비자의 요구를 완전히 충족시키기 위한 빠른 상품 배송의 필요성은 물류에서 중요한 원동력입니다. 이러한 요구에 의해 생성된 실시간 소싱 모델은 새로운 생산 또는 소매 요구에 적시에 정확하게 대응할 수 있는 조건을 생성하여 전체 재고를 줄이도록 설계되었습니다. 제품과 자재가 신속하게 배송되면 제조 공장에 재고를 보관할 필요가 없습니다. 마찬가지로 소매점에서 빠른 재입고는 공급망의 끝에서 더 적은 보험이나 완충재고를 필요로 합니다. (예기치 못한 공급 장애가 발생할 경우를 대비하여) 이러한 보험 재고를 축적하고 보관하는 관행은 적시에 정확하게 정의된 양의 상품을 배송하는 것으로 대체되고 있습니다. 이러한 시간 모델은 소비자 재고를 절대 최소로 줄이기 때문에 결과적인 절감액은 시간 요인에 대한 물류 프로세스의 민감도와 관련된 비용을 상쇄해야 합니다. 예를 들어, 임시 모델을 사용하면 일반적으로 일회성 화물 운송량이 감소하여 필요한 운송 횟수와 빈도는 물론 운송 비용이 증가합니다. 이것은 차례로 운송 비용의 증가로 이어질 수 있습니다. 물류 모델이 효과적이고 효율적으로 작동하려면 원하는 수준의 고객 서비스와 최소 전체 비용 간에 절충안이 있어야 합니다.

마지막으로 재고 관리 전략은 진공 상태에서 개발되는 것이 아니라 경쟁 환경에서 개발된다는 사실을 기억해야 합니다. 일반적으로 파트너는 시기적절하고 중단 없는 배송을 약속할 수 있고 약속을 이행할 수 있는 회사와 거래하는 것을 선호합니다. 이를 위해서는 때때로 이 조건을 준수하면 전체 비용이 증가하는 경우에도 주어진 수준의 서비스를 제공할 재고량을 특정 창고에 배치하고 보관해야 합니다. 건전한 재고 관리 정책은 고객 서비스에서 경쟁 우위를 확보하거나 해당 영역에서 적어도 부분적으로 경쟁업체를 약화시키는 데 중요합니다. 완제품 재고가 아닌 다른 이유로 물류의 자재 및 구성 요소 재고가 생성됩니다. 각 유형의 재고량과 그 필요성은 총 비용에 대해 평가되어야 합니다. 통합 물류 시스템에서는 인프라 네트워크 배치, 운송 및 재고 관리에 관한 모든 결정이 밀접하게 연결되어 있으며 이러한 관계가 통합의 기반을 형성한다는 점을 잘 이해해야 합니다. 강력하고 건전한 재고 관리 전략의 특징은 8장과 9장에서 자세히 설명합니다.

창고업, 화물 취급 및 포장

물류의 네 가지 기능 영역인 인프라 구성, 정보 교환, 운송 및 재고 관리는 많은 사람들이 단일 운영 체제로 결합할 수 있습니다. 다른 방법들. 그들 각각은 상응하는 총 비용으로 일정 수준의 고객 서비스를 달성할 수 있는 잠재력을 가지고 있습니다. 기본적으로 이 네 가지 기능이 결합되어 통합 물류 솔루션 시스템을 형성합니다. 다른 기능 영역(창고, 화물 처리 및 포장)도 시스템의 통합 부분이지만 처음 4개와 같은 독립적인 위치를 차지하지는 않습니다. 창고업, 화물 취급 및 포장은 다른 물류 영역의 구성 요소입니다. 의 말을하자 목록, 판매 예정인 경우 물류 프로세스 중에 수시로 창고에 들어가 보관해야 합니다. 운송 작업은 효율적인 적재 및 하역을 위해 반드시 화물 처리가 필요합니다. 마지막으로, 개별 제품은 선적 컨테이너 또는 기타 컨테이너에 함께 포장될 때 훨씬 더 관리하기 쉽습니다.

물류에 창고가 필요한 경우 회사는 전문 회사의 서비스를 사용하거나 자체 역량에 의존할 수 있습니다. 이러한 결정은 재고를 보관할 장소를 찾는 단순한 절차에 국한되지 않습니다. 일반적으로 물류에 중요한 많은 조치는 상품이 입고되었을 때 수행되기 때문입니다. 이러한 활동의 ​​예로는 화물 분류, 서류 작업, 주문 처리, 한 목적지로 선적하기 위한 위탁품의 피킹(집합), 경우에 따라 제품 수정 및 조립 등이 있습니다.

창고에 제품을 보관하는 동안 화물 취급은 중요한 역할을 합니다. 상품은 소비자의 주문에 따라 수령, 적절한 장소에 배치, 분류 및 조립되어야 합니다. 핵심 근로자의 임금과 자재 취급 장비에 대한 자본 투자는 총 물류 비용의 큰 부분을 차지합니다. 잘못된 취급은 상품에 심각한 손상을 초래할 수 있습니다. 화물이 처리되는 빈도가 적을수록 화물에 손상을 줄 가능성이 적고 창고 경제 전체의 효율성이 높아진다는 것은 분명합니다. 화물 취급을 용이하게 하는 다양한 메커니즘과 자동 장치가 있습니다. 본질적으로 화물 처리 능력을 갖춘 모든 창고는 소형 물류 시스템입니다.

화물 취급을 용이하게 하고 생산성을 높이기 위해 원래 캔, 병 및 상자에 포장된 제품은 더 큰 화물 단위로 조립됩니다. 이러한 기본 단위는 표준 패키징 모듈이며 두 가지 중요한 속성이 있습니다. 첫째, 적재, 운송, 보관 및 기타 물류 작업 중에 발생할 수 있는 손상으로부터 제품을 보호합니다. 두 번째로, 표준 모듈은 화물 처리를 용이하게 합니다. 물론 여러 개의 작은 개별 항목보다 하나의 큰 패키지를 처리하는 것이 더 쉽기 때문입니다. 화물 취급 및 운송의 생산성을 높이기 위해 표준 모듈은 일반적으로 표준 팔레트(팔레트) 및 다양한 유형의 컨테이너에 형성된 패키지를 포함하는 훨씬 더 큰 화물 단위로 결합됩니다. 창고, 화물 처리 및 포장이 회사의 물류 시스템에 효과적으로 통합되면 재고 흐름의 이동 속도가 크게 빨라지고 용이해집니다. 사실, 몇몇 회사는 심지어 미국의 제조 공장에서 광범위한 제품을 직접 공급하는 데 성공했습니다. 소매 상점중간 처리 없이. 13-15장은 창고 보관, 취급 및 포장에 대해 보다 자세히 설명합니다.

결론

비즈니스 전체의 관점에서 물류는 재고가 적시에 올바른 장소에 도착하고 최저 총 비용으로 올바른 이점을 얻을 수 있도록 하기 위해 존재합니다. 주식은 소유권을 변경하거나 가치를 추가하는 데 필요한 장소와 시간에 배치될 때까지 그 자체로는 거의 가치가 없습니다. 회사가 이러한 장소와 시간의 조건을 지속적으로 충족하지 못하면 판매할 것이 없습니다. 물류가 최대의 전략적 이점을 가져오려면 모든 기능적 연결이 통합을 기반으로 작동해야 합니다. 이러한 각 링크의 성공은 통합 물류 시스템 전체의 효율성 증가에 기여하는 경우에만 의미가 있습니다. 사실 기업의 전략적 목표 달성은 물류 기능의 통합에 달려 있습니다.

통합물류

물류 통합을 위한 개념적 프레임워크는 그림 2.1에 나와 있습니다. 물류는 기업과 고객 및 공급업체를 연결하는 전문 분야로 간주됩니다. 정보는 판매 데이터, 예측 및 주문의 형태로 고객에 대한(및 고객으로부터) 회사로 유입됩니다. 이 정보는 특정 생산 및 구매 계획으로 변환됩니다. 들어오는 재료 자원은 재고 흐름을 시작하여 점진적으로 부가가치를 얻습니다. 이 이동은 최종 제품의 소유권을 소비자에게 이전하는 것으로 끝납니다. 따라서 이 단일 프로세스에서 주식의 흐름과 정보의 흐름이라는 두 가지 구성 요소가 구별됩니다. 각 흐름에 대한 자세한 연구는 두 가지 언급이 선행되어야 합니다.

첫째, 물류의 모든 기능과 운영을 통합할 필요성을 보기 위해서는 "내부" 활동(그림 2.1의 음영 영역에 표시됨)을 별도로 고려하는 것이 유용합니다. 그러나 이러한 통합은 성공적인 운영을 위한 필수 전제 조건이지만 그 자체로는 기업의 목표를 달성하기에 충분하지 않습니다. 오늘날의 경쟁 환경에서 회사는 고객과 공급업체를 통합에 참여시키는 데 성공하는 경우에만 진정으로 효과적일 수 있습니다. 공급망 관리라고 하는 이 외부 통합은 4장의 주제입니다.

둘째, 그림 2.1에 표시된 기본 프로세스는 기업에 국한되지 않으며 제조 회사에만 국한되지 않습니다. 통합의 필요성은 공공 부문 조직뿐만 아니라 모든 유형의 기업(모든 산업 분야)에 내재되어 있습니다. 예를 들어, 소매상과 도매상은 일반적으로 전통적인 제조업을 넘어 물리적인 유통과 구매 단계를 연결하는 역할을 합니다. 그리고 어떠한 경우에도 소매업체와 도매업체는 부가가치를 창출하는 물류 프로세스를 완료해야 합니다. 에 대해서도 마찬가지입니다 정부 기관서비스의 생산 또는 제공에 종사.

쌀. 2.1. 물류 통합

재고 흐름

운영 물류 관리는 자재 및 완제품 재고의 이동 및 보관을 규제합니다. 물류 작업은 공급업체로부터 재료 자원 또는 생산 부품을 수령하는 것으로 시작하여 제조된 제품을 소비자에게 배송하는 것으로 끝납니다.

재료와 구성 요소를 구매하면 재고가 적시와 장소로 이동하므로 물류 프로세스에 가치가 추가됩니다. 재료를 올바르게 사용하면 완제품으로 변환되는 각 단계에서 추가 가치를 얻습니다. 즉, 개별 부품이 기계의 일부가 될 때 개별 부품의 가치가 증가합니다. 그리고 같은 방식으로 기계는 다음을 얻습니다. 큰 비용구매자에게 배송시.

생산 물류의 임무는 반제품(진행 중인 작업)의 재고를 최종 조립 및 가공에 필요한 곳으로 옮기는 것입니다. 각 구성 요소의 가격과 움직임은 부가가치 프로세스의 기초를 형성합니다. 그러나 이 과정은 완결된 제품이 특정 시간, 특정 장소에서 소비자의 소유가 되어야 최종적으로 가치가 형성된다.

대규모 제조업체의 경우 물류 작업은 때때로 수천 개의 이동으로 구성되며 결국 단일 결과로 귀결됩니다. 즉, 한 사용자, 소매업체, 도매업체, 딜러 또는 기타 소비자에게 제품을 배송하는 것입니다. 대형 소매업체에서 물류는 재판매를 위한 상품 구매부터 신규 고객 발굴 및 유치, 고객에게 구매품 배송까지 광범위한 활동을 포괄합니다. 일반적인 병원에서 물류는 공급에서 시작됩니다. 필요한 자원, 수술 절차 및 수술 후 환자 치료의 완전한 제공으로 끝납니다. 가장 중요한 것은 규모와 유형에 관계없이 모든 비즈니스에서 물류가 중요한 역할을 하며 관리자의 끊임없는 관심이 필요하다는 것입니다. 이 단순한 아이디어는 물류 운영을 물리적 유통, 생산 물류 및 공급의 세 가지 구성 요소로 나누면 더욱 명확해집니다. 이는 그림 2.1에서 회사 물류 시스템의 운영 단위로 표시됩니다.

물적 유통. 물리적 유통은 완제품을 소비자에게 판촉하는 일을 다룹니다. 물리적 유통 측면에서 소비자는 마케팅 채널의 종점입니다. 이러한 채널에서 각 참가자의 가장 중요한 작업은 제품의 가용성을 보장하는 것입니다. 일반적으로 자체 매장량을 만들지 않는 제조업체의 판매 대리점도 기능을 수행하기 위해 재고 가용성에 의존합니다. 올바른 범위의 제품이 적시에 올바른 장소로 배송되지 않으면 모든 마케팅 노력이 낭비됩니다. 고객 서비스의 시간과 장소를 마케팅의 필수 요소로 바꾸는 것은 물리적 유통입니다.

따라서 물리적 유통은 마케팅 채널을 소비자에게 연결합니다. 선진 시장에서 운영되는 무수한 마케팅 시스템을 지원하기 위해 다양한 물리적 유통 시스템이 사용됩니다. 그러나 그들은 모두 하나를 가지고 공동재산: 제조업자, 도매업자, 소매업자를 하나로 통합 마케팅 채널제품 가용성 보장. 그것은 모든 마케팅 활동의 필수적인 부분입니다.

생산 물류 지원. 생산 물류 지원은 생산 공정의 단계별 이동에 따라 진행 중인 재공품(반제품)의 재고를 관리하는 것입니다. 생산 물류의 주요 임무는 생산 스케줄링 (스케줄링)에 참여하고 재료, 부품 및 반제품의 적시 수령을 구성하는 것입니다. 따라서 생산 보증은 생산 프로세스가 수행되는 방식이 아니라 무엇을, 언제, 어디서 생산하는지에 관심이 있습니다. 물류 기능으로 생산을 제공하는 것은 물리적 유통과 한 가지 중요한 차이점이 있습니다. 물리적 유통은 소비자의 필요와 수요를 충족시키는 역할을 하므로 (최종 소비자와 산업 모두에서) 시장 수요의 불확실성에 적응해야 합니다. 생산의 재료 및 기술 지원은 제조 기업의 자체 "관리" 요구 사항을 충족합니다. 소비자의 무작위 주문과 수요 변동으로 인해 발생하는 불확실성은 대부분의 제조 작업의 특징이 아닙니다. 일반적인 사업 계획에서는 생산의 물류와 "산출"(물리적 유통) 및 "투입"(공급)의 물류 사이에 분할이 이루어집니다. 이것은 전문화 및 효율성 향상을 위한 기회를 열어줍니다.

공급. 조달에는 공급업체로부터 제조 또는 조립 공장, 창고 또는 소매점으로 자재, 제조 구성 요소 및/또는 완제품의 외부 배송을 구매하고 준비하는 것이 포함됩니다. 상황에 따라 자원 획득은 다른 이름으로 표시됩니다. 에 생산 활동이 획득 프로세스를 일반적으로 조달이라고 하며, 공공 부문에서는 전통적으로 조달이라는 용어를 사용합니다. 에 소매창고는 가장 널리 사용되는 구매 기간입니다. 종종 동일한 프로세스가 "인바운드" 또는 "내부" 물류로 정의됩니다. 실제로 자원 획득 조건에는 약간의 차이가 있지만 여기서는 모든 유형의 구매와 관련하여 공급 개념을 사용합니다. 여기서 "어머니"라는 용어는 재판매 준비 정도에 관계없이 외부에서 기업으로 들어오는 주식을 의미합니다. 제품이라는 용어는 소비자가 구매할 준비가 되어 있고 사용할 수 있는 재고에 적용됩니다. 즉, 재료는 생산 과정에서 부가가치 창출에 기여하는 반면 제품은 소비를 위해 의도되고 적합합니다. 근본적인 차이점은 제품은 생산, 분류 또는 조립 과정에서 재료에 가치를 더한 결과라는 것입니다.

조달은 적시 적소에 재료를 적절하게 혼합할 책임이 있습니다. 물리적 유통이 제품을 외부 세계로 공급하는 역할을 한다면 구매는 자재를 외부에서 가져와 분류하고 조립하는 것입니다. 대부분의 소비재 상황에서 - 예를 들어 배송 중 식료품소매 네트워크 - 제조업체의 물리적 유통과 소매업체의 공급은 하나의 동일한 프로세스입니다. 그러나 운송 수요의 유사성 또는 완전한 동일성에도 불구하고 물리적 분배와 공급은 관리 통제의 정도와 실패 가능성의 위험 측면에서 크게 다릅니다.

일반적인 회사에서는 이 세 가지 물류 영역이 중첩됩니다. 단일 부가가치 프로세스의 통합된 구성 요소로 관리하면 각각의 고유한 속성으로 생성되는 이점을 배가할 수 있으며 동시에 물류 활동을 전체적으로 용이하게 할 수 있습니다. 통합 물류의 주요 임무는 재고의 모든 이동을 조정하여 추가 가치를 부여하는 것입니다. 이 세 가지 영역의 조합은 기업, 공급원 및 소비자 사이를 이동하는 재료, 반제품의 흐름을 통합 관리할 수 있는 기회를 회사에 제공합니다. 이러한 의미에서 물류는 전체 재고 흐름의 전략적 관리를 위한 도구 역할을 합니다. 표 2.1은 물류의 구성 요소를 구성하는 일상적인 활동을 보다 구체적으로 정의합니다.

표 2.1. 물류의 구성요소로서의 물리적 유통, 생산, 공급의 내용

물적 유통

소비자 봉사 활동. 주문 접수 및 처리가 필요합니다. 재고 배치, 보관 및 처리; 유통 채널을 통해 외부 소비자에게 운송. 가격 책정, 판촉, 서비스 수준, 배송 조건, 반품 절차, 수명 주기 지원에 관한 마케팅 계획과의 조정이 포함됩니다. 주요 목표는 전체 비용을 최소화하면서 전략에서 예상하는 수준의 고객 서비스를 제공하여 판매 수익을 창출하는 것입니다.

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생산 물류 지원

생산 공정의 계획 및 지원과 관련된 활동. 제품 출시를 위한 일정 계획(일정) 준비가 필요합니다. 진행중인 작업 저장; 재료 및 부품 재고의 처리, 운송 및 적시 보충. 여기에는 생산 현장의 재고 보관은 물론 지리적 및 시간적 측면에서 생산과 물리적 유통 사이의 가장 유연한 조정이 포함됩니다.

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공급

외부 공급업체로부터 제품 및 자재를 취득하는 것과 관련된 활동. 리소스 계획이 필요합니다. 공급원 선택; 공급 조건에 대한 협상; 주문하기; 자원의 운송, 수령, 규정 준수 확인, 보관, 처리 및 품질 관리. 일정, 기한 및 공급 연속성에 대한 공급자와의 조정을 포함합니다. 위험 회피; 새로운 공급원을 찾거나 새로운 공급망을 개발합니다. 주요 목표는 가장 낮은 총 비용으로 적시 구매를 통해 생산 또는 거래를 지원하는 것입니다.

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정보 흐름

정보는 물류 시스템의 특정 개체에 대한 특정 요구 사항을 나타냅니다. 또한 정보는 물류의 세 가지 영역을 하나로 묶습니다. 실제로 물류 운영을 계획하고 통합하기 위해서는 먼저 요구 사항 파악이 필요합니다. 물류의 각 영역에는 주문 규모, 재고 가용성 및 이동 속도에 대한 자체 요구 사항이 있습니다. 정보 교환의 주요 임무는 이러한 차이점을 조정하는 것입니다. 정보의 흐름은 물리적 유통, 생산 지원 및 공급 분야의 실질적인 활동과 병행하여 움직인다는 점을 강조해야 합니다. 이러한 영역에서 실제 물류 작업이 수행되는 동안 정보는 일상적인 작업의 조정, 계획 및 제어를 용이하게 합니다. 정확한 정보가 없으면 대부분의 노력과 물류가 결실을 맺지 못할 것입니다.

물류 정보의 전체 배열은 조정 및 운영이라는 두 가지 주요 흐름으로 구성됩니다. 그들 사이의 관계는 그림 2.2에 나와 있습니다. 정보 흐름에 대한 철저한 연구는 물류 정보의 구조에 대해 자세히 살펴볼 6장으로 미루겠습니다. 이제 우리의 임무는 물류 시스템의 효과적인 통합에 필요한 정보에 대한 일반적인 예비 아이디어를 제공하는 것입니다.

쌀. 2.2. 물류의 정보수요

정보 흐름 계획 및 조정. 조정은 가치 사슬 참여자 간의 전체 정보 교환 시스템의 핵심입니다. 조정은 다음을 정의하는 계획에 구현됩니다. (1) 전략적 목표 (2) 사용 가능한 용량으로 인한 제한; (3) 물류 수요; (4) 주식의 배치; (5) 생산 수요; (6) 공급 수요; (7) 미래에 대한 예측.

회사 가치의 핵심 동인은 마케팅 및 재무 목표에 기반한 전략적 목표입니다. 전략적 목표는 생산된 상품과 서비스가 일치해야 하는 소비자(시장)의 특성과 위치를 설명합니다. 재정적으로 전략 계획은 재고, 미수금, 시설, 장비 및 시설을 구축하는 데 필요한 자원을 자세히 설명합니다.

용량 제약은 내부 및 외부 생산 요구를 조정합니다. 가치 사슬의 비제조업 참여자는 이러한 형태의 용량 계획이 필요하지 않습니다. 이러한 전략적 목표를 통해 용량 제약은 생산 가능성의 한계와 병목 현상은 물론 외부 소스에 대한 해당 요구 사항을 정의합니다. Kellogg를 예로 들어 보겠습니다. 자체 브랜드를 소유하고 제품(Crackling Oat Bran)을 판매하지만 모든 생산은 계약에 따라 제3자가 수행합니다. 식별된 용량 제한을 기반으로 전략적 목표에 시간 매개변수를 제공하고 용량 활용도, 필요한 재정 자원의 양 및 노동력의 필요성을 자세히 정의하는 계획이 작성됩니다.

물류 요구 사항은 용량 활용 계획을 충족하기 위해 유통 회사, 장비 및 인력에서 요구되는 작업입니다. 예측, 판매 일정, 고객 주문, 재고 상태에 대한 보고서에서 수집한 들어오는 자원에 대한 데이터를 기반으로 물류 요구 사항이 설정되어 가치 사슬의 매개변수를 결정합니다.

재고 배치는 계획/조정과 운영 활동 간의 관계를 반영하고 재고가 언제, 어떤 구성으로, 어디로 가야 하는지 알려줍니다. 배치의 주요 임무는 타이밍과 주식 선택 사이의 균형을 유지하여 가치 사슬을 따라 이동하는 효율성을 보장하는 것입니다. 재고의 고유한 속성은 물류의 정보 배열을 구성하는 조정 및 운영 흐름 모두에서 필수 요소라는 사실에 있습니다. 정보 측면에서 재고 배치는 단일 물류 프로세스 내에서 무엇을, 어디서, 언제 수행해야 하는지 구체적으로 결정합니다. 운영 요소로서의 재고 관리는 지속적인 일상 업무입니다. 이러한 이유로 그림 2.2의 재고 배치 및 관리는 조정 및 운영 정보 흐름 사이의 중간 위치에 있습니다.

생산 계획은 물류의 필요를 기반으로 하며 일반적으로 재고 배치에 반영됩니다. 을 위한 스케줄링생산 요구 사항의 생산 및 계획, 우선 필요한 재고 갱신시기에 대한 정보가 필요합니다. 생산 요구 사항은 재료 및 구성 요소에 대한 특정 요구 사항을 기반으로 일일 생산 일정을 미리 결정합니다.

공급 요구 사항은 생산을 보장하는 데 필요한 자재 및 구성 요소의 외부 공급 일정에 포함됩니다. 도매 및 소매 거래에서 소싱은 판매용 제품의 지속적인 공급을 유지합니다. 생산 분야에서 구매는 공급자로부터 자재 및 구성 요소의 흐름을 보장하도록 설계되었습니다. 그러나 어쨌든 조달 (구매) 활동은 공급 조건, 원하는 교환 거래량, 제 3 자와의 계약, 장기 계약 가능성과 관련된 결정을 조정합니다.

예측은 과거 및 현재 성과와 계획된 표준을 기반으로 미래 활동의 매개변수를 설명합니다. 물류에서의 예측은 상대적으로 단기적인 경향이 있으며(90일 이상 연장되지 않음) 각 제품에 대한 주기적(보통 월별 또는 주별) 판매 예측을 제공하며, 이를 통해 물류 수요 및 운영 계획이 수립됩니다.

계획/조정 정보 흐름의 일반적인 목적은 회사 내의 개별 작업을 통합하고 통합된 활동을 전체적으로 촉진하는 것입니다. 높은 수준의 통합이 이루어지지 않으면 자원의 비생산적인 사용과 잉여 재고의 형성에 대한 조건이 유지됩니다. 핵심 건강 관리 활동을 계획하고 조정하는 예는 병원이 효율성과 고객 서비스를 개선하기 위해 정보를 사용하는 방법에 대한 지원 섹션에서 제공됩니다.

병원이 비효율성을 치료하는 방법

James J. Cimino 박사가 곤경에 처했습니다. 환자의 심장 이상이 신경계 질환의 증상이라는 가설을 확인하기 위해 Cimino는 뇌척수액에 대한 연구가 필요했습니다. 그러나 이러한 연구를 수행하는 컬럼비아장로병원 신경과의 서비스를 이용하는 것은 매우 바쁜 일정 때문에 매우 어려웠습니다. 그래서 Cimino 박사는 다음 번에 만성 심장 환자가 뉴욕 병원 응급실에 입원할 때 척수 샘플을 채취하라는 미리 알림을 컴퓨터에 입력했습니다. 2주 후에 일어난 일입니다. 그런 다음 병원의 컴퓨터 시스템에 입력 된 환자의 병력에 입력 한 Cimino 박사의 처방전을 읽은 후 현지 의사는 척수 천자를 시행했습니다.

이 사례는 리엔지니어링이 어떻게 의료기관, 컴퓨터 네트워크의 도입을 기반으로 공중 보건의 가장 심각한 질병 중 하나 인 비효율성을 치료하는 데 도움이됩니다. 인디애나폴리스의 Wihard Memorial Hospital의 William M. Tierney 박사에 따르면 "병원 총지출의 최대 40%가 정보 수집 및 저장에 사용되므로 정보 기술이 효율성 향상에 도움이 될 것입니다." 위샤드 병원은 이제 의사가 알레르기 반응이나 이미 수행된 검사 일정 변경과 같은 가능한 문제를 자동으로 경고하는 컴퓨터 시스템을 통해 환자에게 모든 약을 주문하고 절차를 처방하는 의무 규칙을 가지고 있습니다. 결과적으로 의사들은 평균적으로 실수를 줄이고 검사를 덜 처방하기 시작했습니다. 그 결과 환자당 비용이 $900 감소했습니다. "경쟁력을 위해-Tierni는 결론을 내립니다.-의사는 단순히 전자 제품을 마스터해야합니다."

출처: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 6월 14일. P. 60. McGraw-Hill, Inc.의 허가를 받아 재인쇄됨.

운영 정보 흐름. 두 번째 유형의 정보 요구 사항은 고객 주문 이행 및 구매에 필요한 방식으로 재고 수령, 처리 및 배송을 구성해야 할 필요성에 의해 결정됩니다. 운영 정보 요구 사항은 다음과 관련됩니다. (1) 주문 관리; (2) 주문 처리; (3) 유통; (4) 재고 관리; (5) 운송; (6) 공급.

주문 관리는 완제품의 물리적 유통이 이루어지는 링크를 포함하여 가치 사슬 참여자 간의 요구 사항에 대한 정보 교환과 관련이 있습니다. 주문 관리의 주요 기능은 고객 주문을 정확하게 구성하고 배치하는 것입니다. 가치 사슬의 참여자 간의 정보 교환은 일반적으로 전화, 우편, 팩스 또는 컴퓨터 시스템과 같은 통신 수단을 사용합니다. 정보 기술이 주문 관리에 미치는 영향은 매우 크고 다양합니다. 널리 사용 가능하고 저렴한 통신 수단의 출현은 실제로 주문 관리 프로세스에 혁명을 일으켰습니다.

주문 처리란 고객의 요구를 충족시키는 방식으로 재고 및 업무를 할당하는 것을 의미합니다. 기존의 접근 방식은 사전 결정된 우선 순위에 따라 각 고객에게 일정량의 사용 가능한 재고 또는 계획된 생산을 할당하는 것입니다. 고도로 발달된 기술을 기반으로 하는 최신 주문 처리 시스템을 통해 소비자와의 양방향 커뮤니케이션을 유지하고 사전에 주문 조건을 협상하여 계획된 물류 활동 매개변수에 의해 설정된 프레임워크에 맞도록 할 수 있습니다.

유통 분야에서 정보 흐름은 물류의 개별 역량(부서) 작업을 촉진하고 조정하는 역할을 합니다. 물류 시스템의 모든 부서의 주요 임무는 주문 실행에 필요한 재료 또는 제품의 양적 및 질적 구성을 제공하는 것입니다. 여기서 가장 중요한 것은 활동의 중복을 최소화하고 오버헤드를 최소화하면서 원하는 범위의 제품을 적시에 제공하는 것입니다. 유통의 전체적인 초점은 소비자의 요구를 충족시키면서 재고를 가능한 한 낮게 유지하는 것입니다.

재고 관리는 물류 계획의 엄격한 구현을 위해 들어오는 정보를 사용하는 것으로 축소됩니다. 기존의 도움으로 노동 자원정보 기술 주식은 계획된 요구 사항을 충족하는 방식으로 배치 및 관리됩니다. 재고 관리의 임무는 전체 물류 시스템이 계획대로 작동하는 데 필요한 자원이 부족하지 않도록 하는 것입니다.

운송 및 화물 취급 분야에서 정보는 목적지까지의 재고 배송을 관리하는 도구 역할을 합니다. 운송의 효율성은 운송 능력의 완전한 적재를 보장하는 주문 조정에 달려 있습니다. 또한 올바른 차량이 적시 적소에 있어야 합니다. 마지막으로, 소유권 이전은 종종 최종 단계운송, 운송 상품은 적절한 동반 문서와 함께 제공되어야 합니다.

조달에는 공급업체와 완전히 합의하여 구매 주문을 준비, 수정 또는 취소하는 데 적합한 정보가 필요합니다. 조달 관련 정보는 주문 처리에 사용되는 정보와 매우 유사합니다. 두 경우 모두 정보 교환은 소비자와 공급자를 연결하는 작업을 촉진하는 보조 수단의 역할을 합니다. 소싱과 주문 처리의 주요 차이점은 주문 이전에 따르는 활동에 있습니다.

정보의 운영 흐름의 주요 목적은 물리적 유통, 생산 및 공급의 물류 영역에서 활동의 통합을 지원하는 것입니다. 계획/조정 흐름은 활동의 계획된 매개변수에 대한 정보를 제공하지만 운영 흐름은 일상적인 작업을 관리하는 데 필요합니다. 물류에서 회사의 역량을 완전히 실현하려면 관리자가 정보 흐름 및 재고 흐름과 관련된 특정 목표 표준을 달성해야 합니다. 아래에서는 통합 물류의 운영 목표를 고려합니다.

운영 목표

물류 시스템의 조직 및 관리와 관련하여 각 회사는 최소 6개의 운영 목표에 의해 동시에 안내되며, 그 달성은 우선 물류의 효율성을 미리 결정합니다. 여기에는 빠른 응답, 최소 불확실성, 최소 재고, 화물 운송의 통합(통합), 품질, 수명 주기 지원이 포함됩니다. 이러한 각 목표를 간단히 살펴보겠습니다.

빠른 반응

응답 성은 적시에 소비자의 요구를 충족시키는 회사의 능력을 특징으로합니다. 정보 기술은 물류 운영의 즉각적인 실행을 가능한 한 연기하고 필요한 재고를 신속하게 배송할 수 있게 합니다. 이는 이전에 기업이 주문을 예상하여 보유해야 했던 초과 재고를 제거합니다. 고객의 요구에 신속하게 대응할 수 있는 능력은 기업의 강조점을 예측 및 비축에 기반한 주문 대기에서 배송별로 즉각적인 고객 만족으로 전환하고 있습니다. 그러나 이러한 실시간 물류 시스템에서는 일반적으로 채워야 하는 고객 주문이 있을 때까지 재고가 이동하지 않기 때문에 사소한 중단도 점점 더 참을 ​​수 없게 됩니다.

최소 불확실성

불확실성은 시스템의 정상 작동을 방해하는 다양한 종류의 예상치 못한 이벤트에 대한 일반적인 용어입니다. 불확실성은 물류 자체의 모든 영역에서 발생할 수 있습니다. 고객의 주문 접수 지연, 예상치 못한 생산 실패, 소비자에게 배송되는 제품 손상 또는 다른 목적지로의 배송은 모두 수정해야 하는 단일 운영상의 불규칙성을 나타냅니다. 모든 기능 영역이 잠재적으로 불확실성에 노출되기 때문에 불확실성을 줄일 수 있는 기회는 내부 및 외부 물류 운영 모두에 있습니다. 전통적으로 불확실성을 평활화하는 수단은 보험(완충) 주식의 축적과 비싼 운송 수단의 사용이었습니다. 내재된 비용과 위험이 있는 이러한 방법은 정보 기술을 사용하여 물류 운영을 엄격하게 통제하는 데 자리를 내주고 있습니다. 불확실성이 제거(최소화)됨에 따라 절감액으로 인해 물류 생산성이 향상됩니다. 따라서 불확실성 최소화는 핵심 목표모든 물류 활동.

최소 재고

재고 최소화 문제는 두 가지 모두에 관한 것입니다. 절대값관련 자산 및 회전율의 상대적 속도. 자산의 가치는 물류 시스템에 배치된 모든 재고의 금전적 가치입니다. 회전율은 주어진 기간 동안 재고가 사용된 횟수를 나타냅니다. 재고 가용성과 결합된 높은 회전율은 재고 자산이 잘 활용되고 있음을 의미합니다. 목표는 고객 서비스의 목표 수준과 일치하는 최소 수량으로 보유 재고를 줄여 전체 물류 비용을 가장 낮추는 것입니다. 관리자들은 점점 더 이 목표를 추진하고 있으며 동시에 예를 들어 제로 주식 개념과 같은 개념의 인기가 높아지고 있습니다. 그러나 물류 시스템의 리엔지니어링은 한 가지 중요한 사실을 밝혔습니다. 현재 활동의 많은 단점은 재고가 가능한 최저 수준에 도달할 때까지 나타나지 않는다는 것입니다. 또한 재고의 완전한 제거가 상당히 달성 가능하지만 재고가 물류에 실질적인 이점을 가져올 수 있음을 잊지 말아야 합니다. 재고는 생산 또는 공급에서 규모의 경제를 제공하는 경우 투자 수익이 될 수 있습니다. 따라서 재고를 가능한 최저 수준으로 줄이면서 동시에 다른 운영 목표를 달성할 수 있도록 노력해야 합니다. 재고량을 최소화하기 위해서는 개별 기업뿐만 아니라 전사적으로 관련 자산의 가치와 회전율을 통제할 수 있는 방식으로 물류 시스템을 구성해야 합니다.

운송 통합

물류비의 가장 큰 요소 중 하나는 운송비입니다. 그 가치는 화물의 종류, 화물의 크기, 화물 운송 거리와 직접적인 관련이 있습니다. 제공하는 다양한 물류 시스템 추가적인 서비스가격 프리미엄과 함께 소형 화물을 고속으로 운송하는 방법에 의존합니다. 그러나 이것은 일반적으로 비용이 많이 듭니다. 운송 비용을 줄이기 위해서는 개별 상품을 결합하여 운송의 통합을 달성하는 것이 바람직합니다. 원칙적으로 운송되는 화물의 크기가 크고 운송거리(거리)가 길수록 화물 단위당 운송비용은 낮아집니다. 이를 위해서는 화물 운송의 통합을 위해 소형 화물을 배치로 획득하기 위한 특별 프로그램의 개발이 필요합니다. 이러한 프로그램의 구현은 공급망의 서로 다른 참가자 간의 임시 계약을 통해 촉진됩니다. 화물 운송량을 효과적으로 늘리는 다른 방법은 12장에서 자세히 설명합니다.

품질

물류의 다섯 번째 목표는 지속적인 품질 향상입니다. 종합적인 품질 관리는 모든 산업 분야에 널리 보급되었으며, 1장에서 논의한 바와 같이 물류 르네상스의 강력한 원동력이 되었습니다. 손상되거나 결함이 있는 제품이 소비자에게 배송되거나 약속된 서비스 조건이 충족되지 않는 경우 이러한 상황에서 물류는 의미 있는 부가가치를 거의 창출하지 못합니다. 동시에 일단 발생한 물류 비용은 환불되지 않습니다. 물류 시스템 자체의 운영도 요구되는 품질 기준을 충족해야 합니다. 관리자가 물류에서 제로 수준의 "결혼"을 유지해야 할 필요성으로 인해 제기되는 문제는 이 활동이 거대한 지리적 규모에서 수행되고 밤낮으로 멈추지 않는다는 사실로 인해 상당히 복잡합니다. 또한 물류 분야의 특정 노동 작업의 대부분은 고위 관리자가 직접 통제하지 않습니다. 상품을 잘못된 목적지로 배송했든 운송 중 손상을 입었든 상관없이 고객의 주문을 실행하는 과정에서 발생한 실수를 수정하는 것은 정확하고 시기 적절한 작업보다 훨씬 더 많은 비용이 듭니다. 실제로 물류는 원칙 개발에 중요한 역할을 합니다. 일반 관리품질.

라이프사이클 지원

마지막으로 물류의 또 다른 목표는 제품의 수명 주기를 지원하는 것입니다. 시간이 지남에 따라 광고된 대로 작동할 것이라는 보장 없이 판매될 수 있는 제품은 거의 없습니다. 때때로 부가가치가 창출되는 재고의 정상적인 움직임이 역전될 수 있습니다. 반품 관행에는 특별한 기술이 필요하지만 새롭고 엄격한 품질 기준이 도입되거나 제품이 유효 기간에 도달했거나 사용자에게 안전이 의심되는 경우 매우 중요합니다. 이러한 "역방향" 물류의 필요성은 가정 쓰레기의 축적을 방지하고 포장재의 재활용을 촉진하는 법률의 영향으로 인해 발생합니다. 물류에서 후진 이동의 가장 중요한 이유는 소비자의 건강과 안전에 대한 위협이 조금이라도 있는 상황(즉, 잠재적으로 위험한 제품의 경우)에서 최대한의 통제를 보장해야 할 필요성입니다. 이런 의미에서 반품 정책은 비용에 관계없이 최고 수준의 고객 서비스를 제공하는 전략과 유사합니다. 역경을 활용하는 방법의 전형적인 예는 Johnson & Johnson의 타이레놀 위기 처리입니다(지원 칼럼 "타이레놀이 먼저인 이유" 참조). 물류의 역류는 전체 비용을 증가시키지 않는 재사용을 위해 병을 반환하는 것부터 문제 사례의 최대 작업에 이르기까지 다양한 형태를 취합니다. 이와 관련하여 이러한 역류를 고려하지 않고는 신뢰할 수 있는 물류 전략을 개발할 수 없다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.

예를 들어 복사기와 같은 일부 제품은 판매 결과뿐만 아니라 애프터 서비스 과정에서도 주요 이익을 가져옵니다. 그러나 물류 서비스 지원의 가치는 제품 유형과 고객마다 동일하지 않습니다. 소비자 내구재나 산업용 장비를 판매하는 회사에서는 전체 물류 비용의 가장 큰 요소인 포괄적인 라이프 사이클 지원이 필요합니다.

제품의 수명 주기를 지원하도록 설계된 물류 서비스 인프라는 신중한 설계와 구성이 필요합니다. 우리가 이미 말했듯이, 보호에 대한 광범위한 우려로 인해 필요한 역류를 보장하기 위해 환경, 물류 시스템에는 포장재 및 부품 처리를 위한 시설이 포함되어야 합니다. 현대적 의미에서 제품 수명 주기 지원은 처음부터 마지막 ​​단계까지의 물류 지원입니다.

타이레놀이 1위인 이유

1982년 9월 Johnson & Johnson(J&J)의 소비재 부문 중 하나인 McNeil은 심각한 위기에 처해 있었습니다. 모든 McNeil 제품 중 가장 많이 팔린 약물인 Tylenol은 시카고에서 7명의 사망에 "암시"되었습니다. 이 모든 일이 벌어졌을 때 10억 달러 규모의 진통제 시장에서 타이레놀의 점유율은 35%였는데 9월 말에는 80%까지 떨어졌다. 오늘날 타이레놀은 진통제 시장의 약 30%를 차지하며 현재 가치가 27억 달러에 달하는 모든 브랜드보다 앞서 있습니다. J&J는 어떻게 시장점유율을 되찾고 엄청난 참사를 겪은 후 뛰어난 명성을 유지할 수 있었습니까? 회사는 역물류 흐름을 확립하는 능력과 덕분에 위기에서 성공적으로 벗어났습니다. 마케팅 전략소비자 보호를 목표로 하며 신뢰 회복을 위해 가장 필요한 조치에 국한되지 않습니다. 제이앤제이의 '리바이벌' 프로그램은 다른 기업들이 자사 제품을 자발적으로 회수하도록 교훈을 줄 수 있는 좋은 롤모델이다.

Tylenol 캡슐의 시안화물 불순물에 대한 최초의 놀라운 보고가 들어왔을 때 J&J는 위조 약물이 제조 또는 소매 시장에 진입했음을 재빨리 확인했습니다. 먼저 회사는 문제의 원인을 찾기 위한 노력을 기울였습니다. J&J는 1차 사고와 관련된 포장의 일련번호가 밝혀지자마자 이 로트의 의약품을 제조하던 공장에서 생산을 중단했다. 동시에 회사는 국내에서 타이레놀 판매를 중단하겠다고 발표하고 약의 반환을 요구했습니다. 전체적으로 그녀는 1억 달러 상당의 약병 3,100만 개를 회수했습니다.

J&J가 선택한 전략의 또 다른 특징은 미디어와의 개방적이고 긴밀한 상호 작용이었습니다. 전통적으로 회사는 언론을 막았지만 이번 경우에는 개방성과 진정성이 소비자의 패닉을 완화하고 회사에 대한 비판의 흐름을 줄이는 데 도움이 될 것이라고 느꼈습니다. J&J 본사와 McNeil 사업부의 선임 리더와 관리자를 포함하는 특별 위기 팀이 구성되었습니다. 팀은 위조 약물이 실제로 소매 체인에 들어갔고 사고가 시카고의 동쪽을 넘어 가지 않았으며 동일한 배치의 다른 샘플이 정상적인 구성을 가지고 있다고 확실히 결정했습니다. 그러나 그럼에도 불구하고 93,000 바이알에 해당하는 전체 배치는 유통에서 제외되었습니다. 상품 반품의이 단계에서 회사는 백만 달러를 썼습니다. 의사, 병원 및 유통업체에 대한 전화 및 전보 비용만 지불합니다.

여섯 번째 중독에 대한 조사는 약물의 대체가 정확히 소매 네트워크, 바이알의 일련 번호가 완전히 다른 회사 회사에서 생산하는 제품 배치를 나타내기 때문입니다. 이제 문제의 원인이 파악되고 "중화"되었으므로 J&J는 문제 자체를 극복하는 데 집중할 수 있었습니다. 첫 번째 단계는 유통에서 제품의 완전한 철수를 설명하고 정당화하는 것이 었습니다. 이 조치가 절대적으로 필요한 것은 아니지만 회사는 이것이 소비자 신뢰를 회복하는 데 중요하다고 믿었습니다. 처음에 이러한 사건을 조사하는 데 관여한 FBI 및 기타 연방 기관의 전문가들은 회사가 제품을 완전히 철회하지 못하도록 만류하기도 했습니다. 이는 위조품을 생산한 사람들과 소비자들의 반응이 좋지 않을 수 있다는 설명이다. 그러나 캘리포니아에서 유사한 스트리키닌 중독 사례가 발생한 후 모든 당사자는 상황에서 완전한 철수가 최선의 해결책이라는 데 동의했습니다.

이 결정은 다음과 같은 조치로 이어졌습니다. (2) 수천 통의 이메일 발송 무역 조직사고 원인 및 제품 회수 절차 설명 (3) 언론의 진술; (4) 2,000명 이상의 근로자를 보내 의사 및 약사에게 직접 연락하여 신뢰를 회복하고 환자에게 타이레놀을 계속 처방하도록 설득했습니다. (5) 소매업체 및 소비자로부터 의약품 구매 및 회사 유통 센터로의 배송 조직을 포함하여 역류를 제공하는 대량 물류 운영; (6) 위조 또는 대체로부터 약물을 보호하는 포장의 생성. 이 반품의 총 비용은 최소 1억 달러로 추정되며 비용의 대부분은 반품 흐름의 물류에서 발생합니다.

1983년 1월, 타이레놀의 새로운 병이 소매업에 진입하여 위조 및 대체 제품에 대한 보증을 제공했습니다. 대규모 자발적 제품 리콜 프로그램, 효과적인 홍보 전략, 판매 정책 및 새로운 포장 도입을 통해 소비자 신뢰가 완전히 회복되었습니다. "타이레놀"은 점차 이전 시장 점유율을 차지했습니다. 위기 이전 수준에서 증가하지는 않았지만 약 30%에서 멈췄지만 1980년대 초 이후 업계 전체 매출이 10억 달러에서 70억 달러로 증가함에 따라 금전적 기준으로 절대 매출은 두 배가 되었습니다.

출처: 토마스 무어. 타이레놀을 구하기 위한 싸움 // Fortune 106:11. 1982년 11월 29일, 44-49쪽; Johnson & Johnson은 야간 타이레놀을 설정합니다 // 광고 연령. 1992년 2월 18일 P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, 부정적인 Proc.c의 영향: 뉴스 // 비즈니스 지평. 32:1. 1989. 1-2월 P. 44-50.

내부 통합의 장벽

물류의 내부 통합은 조직의 다른 프로세스 및 현상과 분리될 수 없습니다. 따라서 통합을 어렵게 만들 수 있는 장애물이나 장벽을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 전통적인 관행에서 그러한 장애물은 종종 조직 구조, 성과 평가 시스템, 보유 자산의 소유권, 정보 기술 및 조직 내 확립된 지식 교환 시스템과 관련하여 발생합니다.

조직 구조

비즈니스의 전통적인 조직 구조는 교차 기능 프로세스를 어렵게 만듭니다. 대부분의 조직 구조에서 권한과 책임은 기능 라인에 따라 분배됩니다. 실제로 조직 구조와 예산(예산)은 수행되는 작업 유형에 해당합니다. 전통적인 관행에서 근로자는 전문화에 따라 기능 단위로 결합됩니다. 이 원칙에 따라 재고 관리 부서, 창고, 운송 부서 등이 구축됩니다. 그러한 단위는 주로 그 기능의 개선과 관련이 있습니다. 그리고 통합의 목적이 기능 영역의 상호 작용이기 때문에 공식적인 조직 구조는 억지력의 역할을 합니다. 전통을 특징짓기 위해 기능적 구조종종 지역적 사고라는 표현을 사용합니다. 반면에 관리자의 이러한 고도로 전문화된 접근 방식은 대부분의 보수가 기능 단위의 성과를 기반으로 하기 때문에 상당히 이해할 수 있습니다. 개별 기능의 뛰어난 성능이 전반적으로 뛰어난 결과로 이어진다는 믿음이 널리 퍼져 있습니다. 그러나 물류와 같은 활동을 통합하려면 관리자가 조직 구조의 공식적인 경계를 넘어 더 넓은 시야를 확보하고 교차 기능 조정을 용이하게 할 수 있어야 합니다. 새로운 조직 형태의 출현은 아직 이를 보장하지 않습니다. 어떤 경우든 구조 유형에 관계없이 성공적인 통합을 위해서는 조직의 기존 교차 기능 관계에 상당한 변화가 필요합니다.

결과 평가 시스템

전통적인 성과 평가 시스템은 또한 기능 간 조정을 어렵게 만듭니다. 대부분은 조직 구조를 직접적으로 반영합니다. 성공적인 통합을 위해서는 관리자가 자신이 담당하는 개별 기능을 자급자족 활동이 아닌 단일 프로세스의 구성 요소로 인식하도록 장려하는 새로운 평가 체계를 개발하고 구현해야 합니다. 관리자는 전체 비용을 줄이기 위해 자신의 기능 영역에서 비용을 늘리는 것이 때때로 필요하다는 것을 이해해야 합니다. 그러한 행동 라인에 대해 관리자를 "처벌"하지 않는 결과 평가 시스템이 만들어 질 때까지 물류 통합은 실제보다 이론 분야에 더 많이 남을 것입니다.

인벤토리 소유권

특정 기능 영역에서 주식이 의도한 목표를 달성하는 데 도움이 된다는 것은 비밀이 아닙니다. 재고에 대한 전통적인 접근 방식은 재고를 일정한 수준으로 유지하고 시장 수요 또는 경제 활동의 변동에 직면하여 안전하고 안전하다고 느끼는 것입니다. 예를 들어 재고의 가용성(또는 접근성)은 대량 생산이 유지되도록 하여 규모의 경제를 제공합니다. 그리고 현지 시장에 재고를 미리 배송하면 영업 분야에서의 작업이 용이해집니다. 그러나 의심의 여지가 없는 모든 이점과 함께 그러한 관행은 비용과 관련이 있습니다. 여기에서 이러한 비용과 이익 사이의 관계뿐만 아니라 재고의 잘못된 할당 또는 노후화와 관련된 위험을 간과하지 않는 것이 중요합니다.

정보 기술

정보 기술은 모든 통합을 위한 핵심 리소스입니다. 그러나 평가 체계와 같은 정보 시스템의 구성은 원칙적으로 조직 구조를 재생산합니다. 대부분의 데이터베이스는 기능 기반으로 구성되며 교차 기능 기반으로 사용하기에는 그다지 적합하지 않습니다. 정보 교환의 필요성으로 인해 이미 다양한 경제 및 관리 시스템의 상호 정보 지원이라는 단일 목적을 수행하는 데이터 뱅크가 만들어졌습니다. 그러나 이러한 형태의 정보 교환이 없는 경우 정보 기술의 사용은 통합에 장애가 될 수 있습니다. 이 경우 가장 중요한 데이터가 공개되지 않습니다.

지식 교환

축적된 지식은 거의 모든 비즈니스에서 강력한 원동력입니다. 그러나 조직의 현재 환경이 자유로운 지식 교환을 제한한다면 통합에 대한 추가 장벽이 생깁니다. 정보와 지식의 방해받지 않는 이전을 확립할 수 없는 조직의 무능력은 직원의 좁은 전문화를 통합하는 데 도움이 되기 때문에 기능적 특성을 향상시킵니다. 이러한 상황에서 통합에 대한 또 다른 장벽이 발생할 수 있습니다. 경험이 풍부한 직원이 이런저런 이유로 조직을 떠나는 경우입니다. 이 경우 교체하러 오는 사람들은 축적 된 지식과 경험을 채택 할 기회가 없다는 것입니다. 훨씬 더 심각한 문제는 많은 회사가 기능 단위 간에 지식을 공유하기 위한 실용적인 절차를 개발할 수 없기 때문에 발생합니다. 통합 프로세스에는 일반적으로 많은 사람들의 참여가 필요하며 하나 또는 다른 기능 영역에 국한되지 않습니다. 이러한 유형의 지식 전달 메커니즘은 표준화하기가 매우 어렵습니다.

물류의 기능주기

통합 물류 분석의 주요 대상은 기능 주기 또는 주문 실행 주기입니다. 기능 주기에 기반한 통합 매개변수 연구를 통해 물류 운영 체제를 함께 형성하는 역학, 관계 및 결정을 결정할 수 있습니다. 처음에 회사는 정보 및 운송 네트워크를 통해 공급자 및 소비자와 연결됩니다. 기능 주기로 상호 연결된 물류 인프라의 개체를 일반적으로 노드라고 합니다.

노드와 통신 채널 외에도 물류의 기능 주기를 완성하려면 재고가 필요합니다. 재고는 물류 운영을 지원하기 위한 자산의 가치로 평가됩니다. 물류 시스템에 배치된 재고의 총량은 불확실성으로부터 보호하기 위해 생성된 현재(기본) 재고와 보험(완충) 재고로 구성됩니다. 재고는 노드 내에 축적되고 사이트 간에 이동하므로 일부 유형의 화물 취급 및 보관이 필요합니다. 운송 과정에서도 운송 중인 재고의 취급 및 보관이 포함되지만, 창고와 같은 물류 시설에 비해 그 규모는 미미합니다.

기능 주기의 역학은 리소스 "입력" 및 "출력"에 대한 요구 사항을 조정해야 할 필요성에 의해 제공됩니다. "입력 시" 기능 주기의 요구 사항은 특정 제품 및 재료의 특정 수량에 대한 주문에 의해 결정됩니다. 일반적으로 모든 볼륨의 주문을 완벽하게 이행할 수 있는 본격적인 물류 시스템은 "결합된" 기능 주기에서 이를 수행해야 하며, 여기에는 다양한 단계의 다양한 트랜잭션 및 작업이 포함됩니다. 그러나 수요가 쉽게 예측 가능하거나 상대적으로 작다면 물류 활동을 제공하는 기능 주기의 구성을 단순화할 수 있습니다. 예를 들어 대형 소매업체(예: Target 또는 Wal-Mart)는 주문을 처리하기 위해 훨씬 더 정교한 시스템이 필요합니다. 일반 구조다이렉트 메일 회사의 요구 사항을 충족하는 것보다 기능 주기.

"출구에서"필요는 물류 시스템에서 예상되는 작업 결과입니다. 이러한 요구가 충족되는 정도까지 목적을 달성한다는 의미에서 기능 주기의 효율성에 대해 이야기할 수 있습니다. 기능 주기의 생산성은 생산적이고 고품질의 물류에 필요한 자원 비용과 직접적인 관련이 있습니다. 기능 주기(주문 실행 주기)의 효율성 및 생산성 - 주요 지표물류관리에서.

특정 기능 주기의 목적에 따라 이를 완료하는 데 필요한 조치 및 운영은 한 회사에서 완전히 관리할 수도 있고 여러 회사의 참여가 필요할 수도 있습니다. 예를 들어 생산 물류 분야에서 사이클은 일반적으로 한 기업에서 완전히 제어합니다. 반대로, 물리적 유통 또는 공급과 관련된 기능 주기에서는 회사 자체 외에도 일반적으로 고객 또는 공급업체가 관련됩니다. 실제로 기능 주기는 단일 공급 및 마케팅(물류) 체인을 형성하고 참여자를 함께 연결합니다.

서로 다른 기능 주기는 작업 및 트랜잭션의 빈도(강도)가 서로 다르다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 일부 주기는 일회성 구매 또는 판매를 제공하도록 설계되었습니다. 이러한 경우 주기가 계획되고 수행되며 거래가 완료되면 더 이상 존재하지 않습니다. 다른 기능 주기에는 장기 계약의 실행이 포함됩니다. 특정 물류 계약의 틀 내에서 모든 작업이나 개체가 다른 많은 기능 주기에 동시에 포함될 수 있다는 사실로 인해 상황은 더욱 복잡해집니다. 예를 들어 창고 회사나 컴퓨터 장비 딜러는 한 번에 여러 제조업체의 상품을 정기적으로 구매할 수 있습니다. 같은 방식으로 고용을 위해 운송 서비스를 제공하는 트럭 소유자는 일반적으로 여러 기능주기를 수행하여 많은 산업을 자신의 운송 수단과 "연결"합니다.

국내 또는 국제 규모의 비즈니스 기업을 분석하고 많은 소비자에게 다양한 제품을 판매하고 세계 시장에서 생산을 위한 재료 및 부품을 구매할 때 모든 작업을 연결하는 별도의 기능 주기를 분리하는 것은 매우 어렵습니다. 그리고 General Motors 및 IBM과 같은 거대 기업의 물류 시스템을 구성하는 많은 기능 주기를 모두 상상하는 것은 거의 불가능한 작업입니다.

회사의 물류 요구를 제공하는 기능 주기의 수와 다양성에 관계없이 구조 계획 및 운영 관리는 개별적으로 수행되어야 합니다. 주문 이행 주기의 구조를 신중하게 설계하고 진행 상황을 모니터링하는 것의 가치는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 기능주기는 계획의 주요 목표이며 운영 관리물류에서. 이는 물류 요구를 충족하는 데 중요한 역할을 합니다. 실제로 기능 주기는 통합 물류의 구조적 기반을 제공합니다. 그림 2.3은 물류의 세 가지 주요 기능 영역에서 주문 이행 주기의 구조를 보여줍니다. 그림 2.4는 다단계 물류 시스템에서 이러한 주기의 복잡한 조합을 보여줍니다.

물류 시스템을 이해하기 위해서는 세 가지 상황을 고려하는 것이 중요합니다. 첫째, 주문이행주기(기능주기)는 물류기능 통합을 위한 분석의 주요 대상이 된다. 둘째, 링크 및 노드 측면에서 기능 주기의 기본 구조는 물리적 유통, 생산 물류 및 공급에 대해 동일합니다. 그러나 본질적인 차이점은 기업이 통제할 수 있는 정도입니다. 다른 유형기능주기. 셋째, 물류시스템 전체가 아무리 복잡하더라도 가장 중요한 관계와 통제선을 파악하기 위해서는 별도의 기능주기의 구성을 검토할 필요가 있다. 이것은 간단하지 않지만 통합을 위한 전제 조건입니다.

이 중요한 아이디어를 이해하는 데 도움이 될 것입니다. 상세한 분석 일반적인 특징물리적 유통, 생산 및 공급의 물류에서 기능 주기의 차이.

쌀. 2.3. 물류의 기능주기

물리적 유통의 기능 주기

물리적 유통은 상품의 직접 배송에 이르기까지 소비자 주문의 처리 및 실행으로 축소됩니다. 물리적 유통은 적시에 비용 효율적인 방식으로 상품의 가용성을 보장하는 마케팅 및 판매의 필수 요소입니다. 고객 유치 및 유지와 관련된 모든 활동은 크게 거래의 결론과 실제 실행의 두 가지 구성 요소로 나눌 수 있습니다. 거래 체결은 광고 및 판매의 기능입니다. 물리적 유통은 실제 거래 실행을 담당하며 이동, 처리, 오더 피킹, 주문 상품의 운송, 소비자에게 배송 등의 활동으로 구성됩니다. 기본적인 물리적 분배 주기는 그림 2.5에 나와 있습니다.

물류 시스템의 한 요소인 물리적 유통은 회사와 고객을 연결합니다. 또한 물리적 유통은 생산 및 마케팅 활동을 조정합니다. 사실 생산과 마케팅 간의 상호 작용은 다소 모순적입니다. 한편으로 마케팅은 소비자를 기쁘게 하기 위해 고안되었습니다. 대부분의 회사에서 마케팅 및 영업 사원은 고객의 요구를 충족시키기 위해 노력을 아끼지 않습니다. 이로 인해 각 제품의 잠재적인 수익성을 고려하지 않고 다양한 제품을 생산하고 대량의 재고를 유지해야 한다고 고집하는 경우가 많습니다. 이 접근 방식은 크기에 관계없이 모든 소비자 주문이 실행되어야 함을 의미합니다. 동시에 서비스 내 '결혼' 제로 수준을 달성하고, 소비자 중심의 마케팅에 전폭적인 지원을 받을 것으로 기대된다. 반면 제조 분야에서는 전통적으로 비용 관리에 중점을 두었으며 이는 일반적으로 장기적이고 안정적인 대량 생산을 통해 달성됩니다. 연속 제조 공정은 규모의 경제와 최소 단위 비용을 제공합니다. 이 접근 방식은 다소 좁은 범위의 제품을 대량 생산할 때 가장 완벽하게 구현됩니다.

쌀. 2.4. 다단계 유연한 물류 시스템의 구조

주식은 전통적으로 두 가지 "이데올로기"에 내재된 이러한 모순을 해결하는 수단으로 사용되었습니다. 노력을 조정하기 위해 준비금 사용 다른 지역활동은 일반적으로 판매를 예상하여 물류 시스템의 모든 영역에서 고급 배치로 귀결됩니다. 제품은 수요 예측에 따라 창고로 보내지며, 이는 잘못된 시장 또는 잘못된 시간에 배송되는 유통 오류로 가득 차 있습니다. 이러한 위험한 결정의 결과로 효과적인 고객 서비스를 제공하려는 시도는 중요한 재고가 잘못 배치된 것으로 밝혀지면 실패로 끝날 수 있습니다. 여기에서 한 가지 중요한 상황을 강조할 가치가 있습니다. 물리적 유통의 기능적 주기는 생산자에서 소비자에 이르는 공급망의 링크를 포함합니다. 이 때문에 물적 유통 체계에 진입한 재고는 제대로 자리잡기만 하면 물류에서 창출할 수 있는 최고의 가치를 얻게 된다.

물리적 유통이 소비자의 요구를 충족시키는 일을 담당한다는 사실만으로도 생산 및 공급의 물류에 비해 상대적으로 위험도가 더 높다는 것을 미리 알 수 있습니다. 물리적 유통에 내재된 불확실성을 줄이고 이 영역에서 운영 및 거래를 용이하게 하려면 소비자가 주문하는 방식을 모니터링하는 것이 매우 중요합니다. 첫째, 예측의 정확도를 높이기 위해 가능한 모든 노력을 기울여야 합니다. 둘째, 주문 관리 구축을 기반으로 소비자와의 조정 프로그램을 개발하는 것이 좋을 것입니다. 이것은 또한 불확실성 감소에 기여합니다. 마지막으로 세 번째로 물리적 유통의 기능 주기는 시장 요구 사항에 대한 최대의 유연성과 적응성을 제공하는 방식으로 계획되어야 합니다.

물리적 유통의 기능 주기 역학을 이해하는 열쇠는 전체 프로세스의 시작이 고객 주문에 의해 이루어진다는 사실입니다. 이러한 주문에 신속하게 대응하는 판매자의 물류 시스템 능력은 전반적인 마케팅 전략에서 가장 중요한 역량 중 하나입니다.

쌀. 2.5. 기본물류주기

생산 물류의 기능 주기

생산 물류의 기능 주기는 생산 프로세스에 대한 물류 지원을 제공하도록 설계되었습니다. 회사의 경제 활동을 전체적으로 고려하면 조건부로 물리적 유통과 공급 사이에 생산을 배치할 수 있습니다. 생산을 위한 물류 지원의 주요 임무는 최소한의 비용으로 재료 및 반제품의 규칙적인 흐름을 형성하여 생산 일정을 준수하는 것입니다. 물리적 유통 및 공급에 필요한 특수 기술은 제조 시설에서 재고를 만들고, 찾고, 적시에 보충할 때 유용할 수 있습니다. 그러나 생산 시설 간 제품, 재료, 반제품, 구성 요소의 이동 및 중간 단계에서의 보관은 생산을 위한 물류 지원의 일상적인 책임입니다. 가치 사슬의 다음 링크로 이전하기 위해 특정 재고 구성을 완료해야 할 때 소매 및 창고 기업에서 동일한 작업이 수행됩니다. 생산의 물류는 내부 물류의 가장 복잡한 요소이기 때문에 좀 더 자세히 살펴보도록 하겠습니다.

독립적인 활동 분야로서 생산의 재료 및 기술 지원 할당은 비교적 새로운 개념의 물류 관리입니다. 생산 지원 기능 주기에 대한 별도의 분석 필요성은 생산 전략에 내재된 고유한 요구 사항과 제한 사항으로 설명됩니다. 규모의 경제를 중시하는 전통적인 생산조직 패러다임을 수정해야 한다. 현재 상황에서는 제조 제품 및 생산 기술의 범위를 신속하게 업데이트하는 유연성 및 기능과 같은 기준이 우선적으로 제시됩니다. 물류 지원은 이러한 전략의 구현을 용이하게 하도록 정확하게 설계되었습니다. 생산 물류 분야에서 물류의 목적은 그것이 어떻게 발생하는지가 아니라 무엇을, 어디서, 언제 생산되는지로 확장된다는 점을 다시 한 번 상기할 가치가 있습니다. 따라서 물류 지원의 임무는 가장 효율적이고 비용 효율적인 방식으로 생산 요구를 충족시키는 것입니다.

자체 생산 물류 지원 물류 특성물리적 유통 및 공급과 크게 다릅니다. 원칙적으로 생산 제공과 관련된 활동은 단일 기업의 전적인 책임과 통제 하에 있으며, 물류의 다른 두 영역은 외부 공급업체 및 소비자 행동의 불확실성에 따라 달라질 수 있습니다. 계약에 따른 내부 역량 외에 외부 계약자가 생산 프로세스에 관여하는 경우에도 전반적인 통제 수준은 다른 물류 영역보다 훨씬 높습니다. 물류 운영의 일반적인 복합물에서 별도의 제어 대상으로 생산의 재료 및 기술 지원을 격리하는 것은 그러한 제어의 이점을 최대한 활용할 수 있다는 사실에 의해 정확하게 정당화됩니다.

일반적인 제조 공장에서 소싱은 외부에서 적시에 적절한 장소로 재료와 구성 요소를 가져오는 일을 담당합니다. 그러나 생산 프로세스가 실행되는 즉시 기업 내에서 재료 및 반제품의 이동에서 발생하는 모든 요구 사항에 대한 서비스는 생산 물류로 분류됩니다. 이 경우 물류 작업은 회사 내 생산 현장 간 재고의 적재 및 하역 및 운송으로 제한되며, 필요한 경우 중간 단계에서 재고를 보관합니다. 생산이 완료된 후 완제품의 재고는 소비자에게 직접 배송되거나 소비자에게 계속 운송될 수 있도록 유통 창고로 배송됩니다. 이러한 모든 흐름은 이미 물리적 분배에 의해 제어됩니다.

개별 생산 작업을 전문으로 하는 복합 기업을 소유한 회사의 경우 생산을 위한 물류 시스템은 기능 주기의 복잡한 조합으로 구성될 수 있습니다. 이러한 전문 기업이 생산 공정의 여러 단계(제로 단계에서 완제품의 최종 조립까지)를 담당하는 경우 이를 완료하기 위해 다양한 상호 작용 및 트랜잭션이 필요할 수 있습니다. 그들의 서비스는 생산의 물류 지원입니다. 경우에 따라 생산 물류의 기능 주기는 물리적 유통이나 공급보다 훨씬 더 복잡한 구조를 형성합니다.

이미 언급했듯이 유통 및 공급과 달리 생산을 보장하는 작업은 회사 관리자의 내부 통제 영역을 벗어나지 않습니다. 이로 인해 생산지원과 관련된 물류에서 임의의 주문을 받거나 공급자의 활동 실패로 인해 발생하는 불확실성을 통제하고 관리할 수 있어 보다 원활하고 적시에 작업을 수행할 수 있으며, 안전 재고의 전반적인 감소에.

공급의 기능 주기

제조 공장 및 유통 시설로의 재료, 구성 요소 또는 완제품의 정기적인 흐름에는 다음과 같은 특정 보조 활동이 필요합니다. (1) 자원 소스 선택; (2) 주문 및 발송; (3) 운송; (4) 배송 수령. 이러한 모든 작업은 그림 2.6과 같이 조달 프로세스를 완료하는 데 필요합니다. 재판매용 자재 또는 제품을 수령하는 즉시 다른 기능 주기에 속하는 생산 또는 유통 프로세스를 보장하기 위해 즉시 저장, 처리 및 운송해야 합니다. 공급 작업의 범위가 제한되어 있기 때문에 최근에는 "투입" 물류라고도 합니다. Lands' End의 경험에 대한 지원 칼럼은 인바운드 물류가 전반적인 비즈니스 성공에 어떻게 기여하는지 보여줍니다.

쌀. 2.6. 기능 공급 주기

기능 조달 주기는 세 가지 중요한 차이점을 제외하고 여러 면에서 주문 처리 주기와 유사합니다. 우선, 공급은 배송, 화물 운송의 크기, 운송 방법 및 관련 제품 비용 측면에서 다릅니다. 조달 프로세스에는 종종 다음과 같은 매우 큰 배송이 필요합니다. 차량바지선, 심해 선박, 화물 열차 및 호송선과 같은 것. 드문 예외를 제외하고 일반적인 공급 작업은 최소한의 비용으로 물류 작업을 수행하는 것입니다. 완제품에 비해 상대적으로 저렴한 재료 및 구성 요소 비용은 운송 중 재고 보유 비용과 저렴한 운송 방법을 사용하는 운송 시간 사이의 균형을 선택할 때 많은 기동의 여지를 열어줍니다. 대부분의 유형의 재료 및 구성 요소를 여행 일당 유지 관리하는 비용은 완제품 유지 비용보다 낮기 때문에 일반적으로 조달에서 첫 번째 재고의 빠른 운송에 대해 프리미엄 요금을 지불하는 것은 의미가 없습니다. 유형. 이와 관련하여 조달 프로세스의 기능주기는 일반적으로 고객 주문 처리주기보다 깁니다.

물론 예외가 없는 규칙은 없습니다. 고가의 구성 요소가 생산에 사용되는 경우 접근 방식이 변경됩니다. 필요에 따라 적시에 엄격한 물류 관리하에 더 작은 배치로 구매가 이루어집니다. 이러한 경우 재료 및 구성 요소의 높은 비용은 종종 더 비싼 고속 및 안정적인 전달 방법의 사용을 정당화합니다.

예를 들어, 베이킹 케이크를 위한 레디 믹스 생산에 종사하는 기업은 상당한 양의 밀가루를 원료로 사용합니다. 밀가루는 상대적으로 저렴한 제품이기 때문에 그런 회사는 대량으로 사서 철도로 배달해야 한다. 반대로 그녀가 소량 구매를 하고 대량 주문에 대해 제공되는 가격 할인을 놓치고 소량 화물 운송에 대해 초과 지불하는 것은 거의 이치에 맞지 않습니다. 반면에 자동차 제조업체는 필요에 따라 자동으로 열리는 창이 있는 지붕과 같은 복잡한 개별 부품을 구입할 수 있습니다. 이러한 지붕을 구성하는 키트는 자동차마다 개별적이며 각 키트의 비용이 상대적으로 높습니다. 이 때문에 제조업체는 비축을 피하기 위해 한 번에 한 세트씩 소량 주문하는 것을 선호할 것이며 신속한 배송을 위해 추가 비용을 지불하는 것을 거부하지 않을 것입니다.

조달의 두 번째 특징(주문 처리와 비교)은 일반적으로 회사의 공급업체 수가 고객 수보다 적다는 것입니다. 이 차이는 보조 섹션에 설명된 Lands "End의 예에서 완벽하게 설명됩니다. 이 회사는 600만 명이 넘는 고객 기반을 보유하고 있으며 공급업체는 약 250개에 불과합니다. 물리적 유통에서 각 회사는 전체 복잡한 공급망의 많은 참여자 그러나 조달에서 기능 주기는 일반적으로 훨씬 더 간단한 구성을 갖습니다.자재 및 구성 요소는 종종 제조업체 또는 전문 도매업체에서 직접 구매합니다.물류 시스템을 설계할 때 이러한 직접적인 공급 채널을 사용할 필요성과 가능성을 고려하는 것이 중요합니다.

마지막으로, 정의에 따라 주문 처리 기능 주기는 들어오는 고객 요청에 대한 응답으로 시작됩니다. 결과적으로 물리적 유통 시스템은 간헐적이거나 불규칙한 고객 요구를 수용해야 합니다. 반면에 공급망은 자체적으로 주문을 생성합니다. 구매 시간과 장소를 "지정"하는 기능은 경제 활동의 불확실성(변동성)을 크게 줄입니다.

기능적 공급 주기와 물리적 유통의 주문 이행 주기 간의 이러한 세 가지 주요 차이점을 이해하면 물류 작업을 보다 명확하게 계획하고 구성하는 데 도움이 됩니다. 공급 불확실성의 주요 원인은 가능한 가격 변동 또는 공급 차질입니다. 모든 차이점에도 불구하고 불확실성은 물류의 모든 링크에서 기능 주기의 필수적인 특징입니다.

Lands "End"의 "입구" 물류

Lands "End는 잘 알려진 통신 판매 회사 중 하나입니다. 그 인기는 고품질신뢰할 수 있는 보증과 빠른 주문 실행을 제공하는 상품. 위스콘신 주 닷지빌에 있는 500,000평방피트 규모의 대규모 유통 센터에서 600만 명의 고객 기반에 서비스를 제공하는 것은 쉬운 일이 아닙니다. Lands "End에는 엄청난 수의 주문을 받고 처리하는 900명의 운영자가 있는 두 개의 콜 센터가 있습니다. 회사의 성공은 입구에 있는 물류 시스템 덕분입니다."

Lands" End는 고품질 제품에 대한 특정 요구 사항을 충족하는 약 250개 공급업체(제조업체 및 무역업체)와 거래합니다. 또한 Lands" End는 "입구에서" 물류 작업을 제공하는 운송 회사와 파트너십을 유지합니다. Lands "End는 매년 13개의 카탈로그를 발행합니다. 한 달에 한 번, 특별한 크리스마스 문제를 추가합니다. 각 카탈로그는 신제품, 계절 상품 및 일반적으로 옷, 가방 및 여행 가방, 침구 및 화장품과 같은 다양한 상품을 제공합니다.

소비자에게 그러한 선택, 즉 상품의 실제 가용성에 대한 실제 기회를 제공하기 위해 회사는 기능적 공급 주기에 대해 엄격한 목표를 설정했습니다. 주요 목표는 최종적으로 고객에게 발송되기 전에 Dodgeville 물류 센터의 향후 카탈로그에 모든 제품 범위를 포함시키는 것입니다. 이를 통해 회사는 주문한 제품이 고객이 처음 보낸 카탈로그를 받은 당일에 주문이 도착하더라도 24시간 이내에 배송을 보장할 수 있습니다.

이 목표를 달성하기 위해 Lands "End는 공급업체와 운송 회사의 서비스 품질에 세심한 주의를 기울였습니다. 공급업체의 경우 Lands" End는 수령하는 자재의 대량 품질 검사와 검사 출장을 실행했습니다. 전문가를 공급업체 기업에 보내 그들의 성과를 평가하고 필요한 경우 개선을 위한 제안을 합니다. 또한 모든 공급업체는 Lands "End의 요청과 상품 품질에 대한 요구 사항을 자세히 설명하는 특별 설명서를 받았습니다.

운송 회사와의 관계에서 Lands "End는 물류와 관련된 모든화물 운송에 대한 엄격한 통제를 도입했습니다" 입구 ". 이로 인해 그녀는 공급에서 운송 서비스를 제공하는 주요 회사와 파트너십 계약을 체결 할 수있었습니다. ,화물 운송 및 그 범위의 통합으로 운송 비용을 절감 할 수있게되었습니다. 또한 Lands는 "특정 운송 수행자와 Dodgeville의 유통 센터간에 전자 연결을 설정하여 파트너와의 기존 정보 교환을 종료합니다.

Lands' End는 우수한 물리적 유통 시스템을 통해 달성한 "아웃바운드" 성공이 성공적인 "인바운드" 물류와 직결된다고 생각합니다. 이 경우 공급망의 높은 생산성과 효율성은 엄격한 품질 관리와 파트너십을 기반으로 합니다. 가치 사슬의 이전 링크와 함께.